MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1

Managementul Proiectelor Note de curs – Partea I Managementul proiectelor consta in aplicarea cunostintelor, capabilitatilor, instrumentelor si tehnicilor specifice pentru activitatile unui proiect, care au obiective, scopuri si cerinte definite, referitoare la timp, costuri, calitate si parametri de performanta, activitati considerate ca importante si adecvate pentru finantare. Timpul, costul, calitatea si performantele sunt constrangeri pentru proiect.

2011

Mihai HULEA UTCN

2/11/2011

Managementul Proiectelor

Page 2

Managementul Proiectelor

Page 3

CUPRINS

1. Introducere ................................................................................. 5

Noţiuni fundamentale...................................................................................................... 5 Ce este un proiect ? ..................................................................................................... 5 Ce înseamnă managementul de proiect? ..................................................................... 6 Ce este managerul de proiect? .................................................................................... 6

Factorii de succes în managementul de proiect .......................................................... 8 Fazele managementului proiectelor .......................................................................... 10 Ciclul de viață al unui proiect ................................................................................... 11 Obiectivele proiectului .............................................................................................. 11 Rezultatele (scopurile) proiectului ............................................................................ 13

Entităţile implicate în proiect .................................................................................... 14

Structura organizaţiei ................................................................................................ 15

2. Inițalizarea proiectului ............................................................ 20

Referatul de necesitate .................................................................................................. 20 Propunerea de proiect ................................................................................................... 21 Matricea de alocare a responsabilităţilor ...................................................................... 24

3. Planificarea proiectului ........................................................... 26

Introducere .................................................................................................................... 26

Gestionarea riscurilor .................................................................................................... 28 Noțiuni generale ........................................................................................................ 28 Procesul de management al riscului .......................................................................... 29

Identificarea riscurilor ............................................................................................... 30 Analiza riscurilor ...................................................................................................... 32

Reacția la risc ............................................................................................................ 35 Structura de descompunere a activităţilor ..................................................................... 37

Introducere ................................................................................................................ 37 Organizarea nivelelor WBS ...................................................................................... 38

Reguli pentru realizarea unui WBS .......................................................................... 39 Unelte pentru realizarea WBS .................................................................................. 41

Exemple de realizare WBS ....................................................................................... 41 Planificarea activităţilor ................................................................................................ 43

Introducere ................................................................................................................ 43 Diagramele PERT/CPM............................................................................................ 44 Diagrama Gantt ......................................................................................................... 60

Evaluarea şi optimizarea planificării iniţiale ............................................................ 66 Tehnici de estimare ....................................................................................................... 67

4. Controlul proiectului ............................................................... 68

Gestionarea echipei de proiect ...................................................................................... 68 Gestionarea comunicării ............................................................................................... 70 Măsurarea progresului .................................................................................................. 72

5. Execuţia proiectului ................................................................. 73

Mobilizarea resurselor pentru activităţi .................................................................... 75

6. Închiderea proiectului ............................................................. 79

Managementul Proiectelor

Page 4

Stabilirea dreptruilor de proprietate intelectuală ........................................................... 80

7. Intrebări şi sfaturi pentru un mai bun management al

proiectelor ..................................................................................... 84

Întrebări pentru faza de planificare ............................................................................... 84 Coordonarea şi controlul oamenilor .............................................................................. 87 Cum aducem proiectul pe drumul bun .......................................................................... 89

Cum să devenim un manager de proiect mai bun ......................................................... 91

Managementul Proiectelor

Page 5

1. Introducere

Noţiuni fundamentale

Ce este un proiect ?

Un proiect este definit ca fiind un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse

limitate, un produs unic sau un serviciu unic. Un proiect este compus dintr-un ansamblu

de activităţi, care se derulează potrivit unui plan pentru a atinge un anumit set de

obiective într-o perioadă de timp definită. Imediat ce proiectul s-a realizat, acesta îşi

încheie existenţa.

Proiectele au două caracteristici esenţiale:

1. Orice proiect are o dată de început şi o dată de sfârşit. Data de început a

proiectului poate fi de multe ori mai putin clară, pe măsură ce o idee evoluează

într-un proiect. Data de sfârşit este bine definită.

2. Orice proiect are ca rezultat un produs unic. Rezultatul poate fi tangibil ca de

exemplu un produs software, un echipament hardware, sau poate fi intangibil ca

de exemplu crearea unui nou departament în cadrul unei organizaţii.

Proiecte există în toate domeniile de activitate. Orice artist, inginer, analist de

sistem, cofetar, om de ştiinţă care creează un produs unic coordonează de fapt la un

proiect, şi întâmpină problemele specifice cu care se confruntă orice manager de proiect.

Disciplina managementul proiectelor nu este nouă, realizarea piramidelor,

apeductelor, catedralelor ridicând probleme specifice oricărui proiect din zilele noastre

(specificaţii incomplete, fonduri insuficiente sau nesigure, clienţi autoritari), pe care,

oamenii au trebuit să le rezolve prin aplicarea unor proceduri şi tehnici de comunicare,

coordonare şi control similare într-o măsură mai mare sau mai mică cu cele aplicate de

managerii de proiect din zilele noastre. Cu toate acestea, disciplina managementului

proiectelor a apărut şi s-a dezvoltat ca disciplină de sine stătătoare abia în anii 1950 o

Managementul Proiectelor

Page 6

dată cu începutul războiului rece, când, guvernul american a început realizarea unor

proiecte în industria militară de mare anvergură. Datorită complexităţii extraordinar de

mari a acestor proiecte a fost necesară conceperea unor metodologii care să asigure

urmărirea acestor proiecte. Metodologiile concepute în acea perioadă (Program

Evaluation and Review technique - PERT şi Critical Path Method - CPM) sunt folosite şi

în prezent.

Ce înseamnă managementul de proiect?

Managementul proiectelor reprezintă un mod de a acţiona pe baza unui plan

riguros, pentru a atinge unele obiective formulate cât mai limpede posibil, într-o

perioadă limitată de timp şi cu resurse limitate.

Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, îndeplinirea

obiectivelor înseamnă atingerea standardelor de calitate propuse, în limitele de timp şi de

buget stabilite.

Disciplina managementul proiectelor este foarte populară în zilele noastre,

tehnicile acesteia putând fi aplicate în orice disciplină. Putem spune astfel că disciplina

managementul proiectelor este independentă de industrie / domeniu de aplicare. Nu

acelaşi lucru îl putem spune însă despre managerii de proiect, cei care aplică tehnicile şi

metodologiile disciplinei.

Ce este managerul de proiect?

Managerul de proiect este persoana însărcinată cu coordonarea proiectului.

În primul rând, un manager de proiect trebuie să aibă în permanenţă o vedere de

ansamblu asupra proiectului. Managerul are îndatorirea de a corela toate cerinţele

proiectului cu timpul avut la dispoziţie, cu bugetul şi nivelul de calitate acceptat de

sponsorii şi acţionarii proiectului respectiv. El trebuie să păstreze atenţia echipei pe care o

coordonează. Planificarea este punctul forte. Aceasta trebuie să fie bine făcută, să fie

detaliată şi sistematică.

Managementul Proiectelor

Page 7

Deşi disciplina managementul proiectelor este independentă de domeniu, nu

acelaşi lucru îl putem spune despre managerul de proiect. Pentru a fi un manager de

proiect de succes acesta trebuie să deţină competenţe în domeniul disciplinei prezentate

în această carte cât şi în domeniul tehnic corespunzător proiectului. În special în cadrul

proiectelor mici managerul de proiect poate fi pus în faţa unor situaţii în care acesta

trebuie să ia decizii tehnice, dar, chiar si în cadrul proiectelor de mari dimensiuni acesta

trebuie să cunoască şi să înţeleagă tehnologiile utilizate în proiect.

Managerul de proiect are următoarele responsabilităţi:

Coordonează membrii echipei;

Motivează membrii echipei;

Utilizează resursele disponibile în mod eficient şi efectiv pentru realizarea

obiectivelor proiectului;

Monitorizează evoluţia proiectului;

Gestionează riscurile;

Gestionează conflictele;

Comunică cu entităţile implicate în proiect (membrii echipei, conducerea,

sponsorul);

Calităţile pe care un manager de proiect trebuie să le aibă sunt:

Are solide cunoştinţe de specialitate şi experienţă în domeniu;

Are entuziasm pentru proiect;

Este un om de acţiune;

Este un bun constructor şi conducător de echipă;

Este competent în planificare şi organizarea bugetului;

Rezolva problemele dificile cu care se confruntă;

Are capacitatea de a-şi asuma riscuri calculate;

Are capacitatea de a conduce o echipă de oameni;

Comunica cu uşurinţă cu oamenii, atât în scris cât şi oral;

Este capabil să înveţe de la alţii;

Este un bun negociator;

Managementul Proiectelor

Page 8

Este orientat către beneficiar;

Factorii de succes în managementul de proiect

Succesul unui proiect depinde de mulţi factori. Plecând de la definiţia noţiunii de

management de proiect putem identifica trei constrângeri care influenţează succesul unui

proiect: scop, cost şi timp. Constrângerea de timp se referă la timpul disponibil pentru

realizarea proiectului. Costul se referă la bugetul disponibil. Scopul reprezintă ceea ce

trebuie să se realizeze în cadrul proiectului pentru ca acesta sa poată fi considerat realizat

(obiectivele).

Figura 1. Variabilele ce influenteaza succesul unui proiect.

Aceste trei constrângeri sunt interdependente. De exemplu dacă scopul proiectului

este extins (sunt definite noi obiective) aceasta va implica costuri mai mari şi o durată

mai mare de execuţie. Dacă se doreşte reducerea timpului de realizare a unui proiect

atunci fie costurile trebuiesc crescute, fie obiectivele trebuiesc reduse.

Obţinerea unui echilibru între cei trei factori reprezintă cheia pentru realizarea

unui proiect de succes. Disciplina managementului de proiect oferă instrumentele şi

tehnicile prin care echipa de proiect îşi poate organiza activitatea în aşa fel încât cele trei

constrângeri să fie îndeplinite.

Managementul Proiectelor

Page 9

Folosirea corectă a tehnicilor de management a proiectelor va asigura atingerea

criteriilor esenţiale de succes ale proiectului pentruca ca acesta să fie relevant, fezabil şi

sustenabil.

Relevanţa: Un proiect trebuie să fie orientat către satisfacerea unor nevoi reale ale

beneficiarilor. Cu alte cuvinte, rezultatul final al unui proiect trebuie să fie neapărat

reprezentat de o schimbare pozitivă. Pentru atingerea acestui obiectiv, este necesar ca

beneficiarii să fie implicaţi în procesul de planificare încă din fazele iniţiale ale

programării. Planificarea este efectuată printr-un proces de analiză a problemei şi definire

clară a obiectivelor în termenii beneficiilor aduse grupurilor ţintă.

Fezabilitatea: Obiectivele trebuie să fie realiste. Pentru a se asigura acest lucru,

contextul proiectului trebuie analizat îndeaproape, fiind luaţi în considerare factorii de

natură economică, financiară şi culturală. Presupunerile şi riscurile relevante pentru

implementarea proiectului trebuie definite. Un proiect poate fi derulat doar dacă mediul

este considerat a fi adecvat. Presupunerile şi riscurile trebuie supuse unei permanente

monitorizări pe întreaga durată a ciclului proiectului. Dacă mediul în care este derulat

proiectul se shimbă, acţiunile sale trebuie replanificate, reorientate şi - în cel mai rău caz -

proiectul trebuie oprit.

Sustenabilitatea: Proiectele trebuie să poată fi sustenabile. Cu alte cuvinte,

impactul nu trebuie să se limiteze la momentul terminării proiectului. De exemplu,

trebuie garantat faptul că persoanele instruite în cadrul unui proiect de training pot folosi

abilităţile dobândite în practică, atingând astfel rezultate mai bune în muncă, sau că un

manual de proceduri terminat în timpul proiectului poate fi folosit activ şi după

încheierea acestuia.

Managementul Proiectelor

Page 10

Fazele managementului proiectelor

Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, îndeplinirea

obiectivelor acestuia înseamnă atingerea standardelor de calitate propuse, în limitele de

timp şi de buget stabilite.

În cadrul activităţii de management de proiect putem distinge 5 faze ilustrate în

figura 1.

Figura 2. Principale în cadrul managementului de proiect.

În continuare vor fi descrise pe scurt fazele corespunzătoare managementului

proiectelor, urmând ca în capitolele următoare aceste faze să fie detaliate.

Faza de iniţializare: se iniţiază o propunere de proiect ca rezultat a unor nevoi. Pe

baza unei analize iniţiale se decide acceptarea sau nu a proiectului.

Faza de planificare: obiectivele sunt definite şi rafinate. Se decide planul de

acţiune necesar pentru a realiza obiectivele propuse.

Faza de execuţie: oamenii şi resursele sunt coordonate în conformitate cu planul

proiectului.

Faza de control: se monitorizează evoluţia proiectului, sunt identificate

eventualele deviaţii de la planul iniţial, se decid acţiunile necesare pentru a menţine

proiectul în parametrii definiţi iniţial.

Managementul Proiectelor

Page 11

Faza de închidere: proiectul este finalizat şi predat beneficiarului.

Ciclul de viață al unui proiect

Ciclul de viaţă al unui proiect (eng. Project Life Cycle - PLC) reprezintă o

colecţie de faze ce se desfăşoară în mod secvenţial. Fiecare fază este definită printr-o listă

de activităţi ce trebuiesc realizate şi o listă de entităţi care trebuie să le realizeze. PLC

oferă organizaţiei şi managerului de proiect un mai bun control asupra proiectului. PLC

sunt specifice unei industrii. De exemplu în domeniul IT, PLC este cunoscut şi sub

denumirea de cilulu de dezvoltarea al sistemelor (System Development Life Sycle sau

Software Development Life Cycle - SDLC). SDLC defineşte următoarele faze:

iniţializare, analiză cerinţe, elaborare specifcaţii, realizare arhitectură generala, realizare

arhitectură detaliată, implementare, testare, instalare şi mentenanţă.

Obiectivele proiectului

În mod simplist, obiectivele reprezintă specificarea rezultatelor aşteptate ale

proiectului. Însă experienţa a demonstrat că există câteva concepte importante pentru

stabilirea unor obiective potrivite pentru proiecte:

Oamenii trebuie să aibă un beneficiu de pe urma obiectivelor proiectului;

Obiectivele proiectului trebuie să furnizeze criterii necesare pentru evaluarea

succesului în realizarea proiectului. Aceste criterii includ măsuri ale timpului,

costului şi resurselor.

Obiectivele reprezintă misiunea şi scopul iniţierii proiectului. Ele sunt de obicei

stabilite de către o echipă iniţială. Există câteva criterii generale pe care obiectivele

adecvate trebuie să le respecte:

Să fie clare, astfel încât dacă un alt PM trece la conducerea proiectului, acesta să

poată prelua responsabilităţile şi să ducă proiectul la bun sfârşit;

Să fie realiste (mai ales din punct de vedere financiar);

Să aibă o componentă legată de timp, adică să aibă data de început şi data de

sfârşit bine definite;

Managementul Proiectelor

Page 12

Să fie măsurabile. La sfârşitul proiectului succesul trebuie să poată fi măsurat prin

atingerea obiectivelor fie cu ajutorul computerului, fie printr-o diagramă. Aceste

rezultate ale proiectului se numesc furnituri, care nu întotdeauna reprezintă numai

lucruri/bunuri/servicii produse, ci uneori au legătură şi cu calitatea acestora;

Asupra obiectivelor trebuie să existe acord din partea tuturor factorilor iniţiali de

decizie (beneficiarul, sponsorul/investitorul, executantul, proiectantul şi

reprezentanţii tuturor deţinătorilor de interese);

Trebuie specificată responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor. De cele mai

multe ori, pentru a fi atinse obiectivele finale ale proiectului (care sunt

responsabilitatea PM), pe parcursul desfăşurării proiectului trebuie atinse şi alte

obiective parţiale (care reprezintă responsabilitatea altor persoane) şi de care

depinde terminarea cu succes a acestuia. În acest sens trebuie identificate toate

părţile cu rol de decizie în derularea proiectului şi obţinerea acordului lor

preliminar.

Obiectivele proiectului nu trebuie să fie prea multe. Trebuie eliminate cele care nu

au o legătură cu rezultatul final al proiectului.

Exemplu: Planul obiectivelor pentru o aplicație software

Obiective principale:

aplicaţie testată implementată pilot şi utilizată conform specificaţiilor (asigurarea

proceselor de utilizare, administrare şi întreţinere);

organizare adecvată, administratori instruiţi pentru aplicaţie ;

marketing implementat (prezentări în evenimente, detalii în broşuri);

finanţare asigurată pentru utilizarea aplicaţiei;

creşterea loialităţii clienţilor.

Obiective secundare:

câtigarea de experiență pentru proiectele viitoare;

dezvoltarea în viitor a relației de colaborare cu furnizorul.

Managementul Proiectelor

Page 13

Rezultatele (scopurile) proiectului

La baza planificării proiectului în procesul de demarare se află definiţia

rezultatelor şi a obiectivelor proiectului. Numai cunoaşterea acestora face posibilă

planificarea proiectului (planificarea calendaristică, planificarea costurilor, etc.).

În cadrul unui proiect sunt vizate a se obţine diferite rezultate. Rezultatele unui

proiect de dezvoltare a unei aplicaţii software sunt, de exemplu, software-ul şi hardware-

ul instalate, dar şi personalul instruit şi modificările organizatorice.

Rezultatele vizate şi relaţiile dintre acestea pot fi descrise grafic, sub forma unui

arbore sau sub forma unei liste. Pentru garantarea unei priviri de ansamblu

corespunzătoare rezultatele vizate trebuie să fie structurate ierarhic şi să fie codificate.

Întrucât rezultatele vizate sunt obiecte şi nu activităţi, ele trebuie desemnate prin

substantive.

Obiectivul planificării rezultatelor vizate este ajungerea la un punct de vedere

comun al membrilor organizaţiei proiectului şi entităților implicate în proiect: clienţii,

furnizorii, partenerii, etc. Se dezvoltă un limbaj comun pentru desemnarea rezultatelor

vizate, iar caracteristicile cantitative şi calitative ale acestora trebuie descrise în

specificaţiile obiectelor.

Exemplu: Planul rezultatelor pentru aplicație software:

hardware

o server;

o stații de lucru;

o rețea de calculatoare.

software

o baza de date;

o aplicație client;

o aplicație server.

Managementul Proiectelor

Page 14

Entităţile implicate în proiect

Entităţile implicate în proiect (eng. stakeholders) sunt toate acele persoane sau

organizaţii care au un interes în realizare proiectului.

Una dintre primele activităţi pe care trebuie să le realizeze managerul de proiect

este aceea de a identifica persoanele implicate în proiect. Este important acest pas

deoarece aceştia au un rol esenţial în fazele de definire şi planificare a proiectului. Sub

îndrumarea managerului de proiect aceştia vor lua o serie de decizii critice cu privire la

proiect cum ar fi: vor cădea de acord asupra obiectivelor şi constrângerilor, vor stabili

bugetul. Managerul de proiect trebuie să identifice rolul fiecărei entităţi implicate şi să le

clasifice în funcţie de importanţă.

În funcţie denatura proiectului, identificarea entităţilor poate fi o activitate simplă

sau complicată. Managerul de proiect va trebui să răspundă la întrebarea „Cine ar putea

contribui la proiect?” pentru a identifica entităţile implicate.

Managerul de proiect este persoana însărcinată cu coordonarea proiectului

Echipa de proiect este o grupare temporară de specialişti ce deţin cunoştinţele şi

aptitudinile necesare pentru realiza proiectului. Echipa se subordonează managerului de

proiect.

Managementul se referă în acest caz la managementul funcţional din cadrul unei

firme responsabil cu gestionarea resurselor umane, departamentelor, resurselor şi

organizaţiei în ansamblu. Pentru ca un proiect să aibă succes este necesară obţinerea

suportului deplin din partea managementului funcţional.

Sponsorul este persoane care furnizează resursele proiectului, similar cu

preşedintele comitetului director sau ordonatorul de credite.

Managementul Proiectelor

Page 15

Promotorul este persoana care susţine proiectul, îl promovează, este ascultat de

factorii de decizie. Sponsorul şi promotorul pot fi aceeaşi persoană

Clientul este persoana sau organizaţia beneficiară a proiectului.

Pentru ca un proiect să aibă succes, managerul de proiect trebuie să urmărească

satisfacerea aşteptărilor entităţilor implicate în proiect. Un prim pas în această direcţie

este obţinerea acordului acestora cu privire la obiectivele generale ale proiectului. În

continuare în cadrul ciclului de viaţă al proiectului, managerul va trebui nu doar să

coordoneze echipa de proiect dar să comunice şi cu celelalte entităţi implicate pentru a-i

ţine la curent cu privire la situaţia curenta a proiectului şi pentru a-i implica în activităţile

decizionale ce pot surveni pe parcursul desfăşurării proiectului.

Părţile interesate trebuie implicate în analiza problemei şi în etapa de planificare a

proiectului, acest lucru ajutând la orientarea proiectului către satisfacerea nevoilor

acestora, evitarea rezisţentei şi creşterea sentimentului de apartenenţă, îmbogatind

susţinerea proiectului. Identificarea părtilor interesate trebuie să înceapă prin crearea unei

liste a tuturor grupurilor de interese, organizaţiilor şi părţilor ce au legatură cu problema

existentă. Trebuie găsite apoi răspunsuri la următoarele întrebări:

Care este interesul părţilor interesate în proiectul respectiv?

În ce masură pot influenţa proiectul?

Este relevantă implicarea părtilor interesate în planificarea procesului?

În ce etapă ar trebui să înceapă implicarea părţilor interesate?

În ce fel trebuie implicate părţile interesate?

Cine îi poate reprezenta pe deţinătorii de interese?

Structura organizaţiei

Structura sau forma unei organizaţii depind de funcţia sa. Organizaţiile evoluează

de la unităţi funcţionale singulare la unităţi complexe implicate într-un mare număr de

Managementul Proiectelor

Page 16

activităţi, motiv pentru care devine esenţială împărţirea sarcinilor între membrii

organizaţiei. Apar totodată noi funcţii al căror loc şi rol trebuie să fie stabilite. Nevoia de

a coordona diferitele activităţi dau naştere unei ierarhii care este proiectată în aşa fel încât

să le permită managerilor să deţină controlul asupra organizaţiilor, să asigure îndeplinirea

nevoilor angajaţilor şi să ia decizii mai bune.

Pentru împărţirea unei organizaţii în grupuri sau unităţi de muncă, trebuie să se

ţină cont de faptul că este importantă gruparea oamenilor în aşa fel încât să fie asigurate

comunicarea, coordonarea şi cooperarea dintre oameni şi împărtăşirea unor obiective şi

resurse comune.

Literatura de specialitate indică următoarele moduri de formare a grupurilor (H.

Mintzberg):

1. Gruparea după cunoştinţe sau abilităţi. Majoritatea universităţilor sunt

organizate după arii disciplinare. Funcţiile universitare sunt diferenţiate după

nivelul de cunoştinţe (de la preparatori până la profesori universitari). Un alt gen

de organizaţii astfel grupate sunt spitalele.

2. Gruparea după procese de muncă şi funcţii (Organizarea funcţională).

Majoritatea organizaţiilor care realizează producţie sunt organizate în acest mod.

Un număr de oameni sunt implicaţi în producţie, alţii în cercetare şi dezvoltare,

alţii în vânzări sau marketing, alţii în finanţe şi contabilitate, şi alţii în funcţiile

legate de personal.

3. Gruparea în funcţie de timp. Uneori oamenii sunt grupaţi după perioada în

care lucrează (schimburi). Acest mod de grupare poate fi folosit în corelare cu

procesele de muncă şi funcţiile.

4. Gruparea după produs sau rezultat. Astfel sunt formate unităţi pe baza

produsului sau serviciului rezultat.

5. Gruparea în funcţie de client. Unele organizaţii formează grupuri care se

orientează către diferite categorii de clienţi.

6. Gruparea în funcţie de loc. Acest lucru înseamnă de obicei că sunt formate

unităţi în acord cu aria geografică pe care o deservesc sau în care sunt localizate.

Managementul Proiectelor

Page 17

Indiferent de tipul grupărilor din cadrul organizaţiei, este importantă stabilirea

viabilităţii fiecărui post individual prin descrierea postului. Descrierea postului trebuie să

indice sarcinile, obiectivele şi responsabilităţile postului, competenţele necesare pentru

ocuparea postului şi relaţiile postului cu celelalte posturi din grupul de muncă.

Firmele cu o organizare orientată pe funcții au o organizare concepută în aşa fel

încât activitatea lor este controlată pe componente, în fiecare departament în parte.

Managerii se ocupă numai de subordonaţii direcţi fără preocupări în afara

departamentelor proprii. Între manageri există o oarecare cooperare şi interacţiune însă

acestea sunt considerate secundare faţă de structura principală. Disfuncţionalităţile sunt

vătămătoare şi devin foarte serioase când firma începe să se ocupe de proiecte

multidisciplinare. Există puţine şanse de reuşită dacă managerii generali s-ar implica în

coordonarea tuturor funcţiunilor proiectului – funcţia conducerii generale trebuie să fie

limitată la luarea deciziilor de nivel superior cu privire la derularea afacerilor.

Figura 3. Organizatii orientate pe functii.

O modalitate de reorganizare a afacerii în jurul noilor produse este combinarea

acestora cu funcţiunile principale deja stabilite. Problema pe care o ridică acest tip de

organizare constă în faptul că fiecare angajat ar avea doi şefi (un şef de producţie şi un

şef funcţional). Această dublă subordonare prezintă un dezavantaj, pentru că indivizii pot

Managementul Proiectelor

Page 18

fi derutaţi, neînţelegând căruia dintre şefi trebuie să îi fie loial în cazul neînţelegerii dintre

cei doi. Pentru ca acest tip de organizare să funcţioneze, cei doi şefi trebuie să fie priviţi

ca egali, să adopte politici şi priorităţi manageriale similare şi să acorde recompense şi

sancţiuni corecte angajaţilor.

Figura 4. Organizaii de tip matricial.

Figura 5. Organizaii orientate pe proiect.

Managementul Proiectelor

Page 19

Uneori modul în care o organizaţie a fost proiectată nu mai este adecvat, adică nu

permite rezolvarea unor probleme neprevăzute, motiv pentru care sunt create unităţi sau

mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des sunt utilizate echipele dedicate unei sarcini

(task force) şi comitetul, termeni confundaţi adesea. Echipele dedicate unei sarcini se

referă la un număr de oameni cărora li se atribuie îndeplinirea unei sarcini pe o anumită

perioadă de timp. Un comitet poate fi creat pe o perioadă mai lungă de timp pentru a se

ocupa de probleme recurente. Unele organizaţii au comitete permanente a căror

responsabilitate este rezolvarea unor probleme care apar în mod obişnuit.

Există organizaţii în care structurile cu caracter temporar pot deveni chiar o regulă

în structurarea afacerii. Este cazul organizațiilor orientate pe proiect. Echipele de proiect

sunt constituite şi funcţionează doar pe durata realizării proiectului. Totuşi, în multe

cazuri, experienţa astfel dobândită conduce la utilizarea echipei şi în cadrul altor proiecte

similare următoare. Este cazul activităţii de construcţii, proiectare şi cercetare,

consultanţă etc. în care lucrul pe proiecte constituie regula.

Managementul Proiectelor

Page 20

2. Inițalizarea proiectului

În faza de iniţializare (numită uneori şi faza de definire) se desfăşoară activităţile

necesare pentru obţinerea autorizaţia de începerea a proiectului din partea factorilor de

decizie. Se elaborează referatul de necesitatea şi propunerea de proiect. Managerul de

proiect este selectat.

Referatul de necesitate

Referatul de necesitate este întocmit de către viitorul utilizator al rezultatelor

proiectului (iniţiatorul proiectului). Prin acest document, iniţiatorul prezintă problema

apărută şi fundamentează necesitatea şi oportunitatea lansării proiectului.

Exită şase tipuri necesităţi care pot duce la iniţializarea un proiect:

Necesităţi de afacere

Necesităţi de piaţă

Cerinţe ale clientului

Necesităţi legale

Necesităţi tehnologice

Necesităţi sociale

Înţelegerea acestor nevoie este importantă şi ajută la identificarea exactă a

scoupului proiectului. Pentru a obţine interesul organizaţiei în dezvoltarea proiectului,

iniţiatorul trebuie să demonstreze sponsorilor şi altor entităţi interesate faptul că proiectul

este necesar. Se răspunde la intrebarea „De ce este nevoie de acest proiect?”

Pe lângă definirea necesităţilor, iniţiatorul trebuie să demonstreze organizaţiei ca

aceasta este capabilă să realizeze proiectul. Se răspunde la întrebarea „De ce putem

realiza proiectul?”. În acest scop se realizează un studiu de fezabilitate. Proiectul este

analizat din diferite perspective pentru a determina probabilitatea de succes a acestuia.

Managementul Proiectelor

Page 21

Câteva dintre criteriile care pot fi luate în considerare în cadrul studiului de

fezabilitate sunt:

Raportul costuri / beneficii;

Costurile proiectului în termeni de resurse necesare (umane, tehnologii, etc)

Modul în care proiectul este recepţionat de către publicul ţintă;

Costurile de întreţinere, suport, personal;

Istoricul altor proiecte din acelaşi domeniu;

Riscuri existente;

După realizare, documentul este trimis spre aprobare sponsorului proiectului.

Propunerea de proiect

După primirea referatului de necesitate, persoana care trebuie să ia decizia

demarării sau nu a proiectului (sponsorul proiectului) va numi un manager de proiect şi o

echipă de proiect. De asemenea, se va constitui un comitet de conducere al proiectului

care va evalua propunerea de proiect şi va decide demararea sau nu a proiectului.

Comitetul de conducere al proiectului va putea aloca resurse suplimentare echipei de

proiect în vederea finalizării propunerii de proiect.

Sub conducerea managerului de proiect, echipa de proiect va analiza toate

aspectele proiectului propus şi va elabora propunerea de proiect, pe care o va înainta spre

aprobare comitetului de conducere. Aceasta trebuie să înceapă cu un scurt rezumat ce va

reflecta şi prezenta nevoile pe care trebuie să le rezolve proiectul, modalitatea în care se

vor satisface aceste nevoi şi rezultatele aşteptate în urma implementării proiectului.

Propunerea de proiect trebuie să atingă următoarele aspecte:

Natura problemei, din punct de vedere funcţional şi soluţia tehnică pentru

rezolvarea ei;

Planul de implementare al proiectului - cuprinde estimarea timpului de

desfăşurare a proiectului, a bugetului şi a resurselor (inclusiv umane, cu pregătire

corespunzătoare) care vor fi utilizate.;

Managementul Proiectelor

Page 22

Entităţile implicate în proiect;

Referate de specialitate – în funcţie de aria de cuprindere şi de valoarea

proiectului, se vor realiza referate privind posibilităţile de finanţare, implicaţiile

juridice, dependenţele de alte soluţii existente, resursele disponibile, constrângeri

tehnologice. Din aceste referate trebuie să rezulte clar aria de cuprindere a

proiectului, dependenţele, resursele umane, logistice şi tehnice implicate.

În momentul în care propunerea de proiect este aprobată proiectul a început în

mod oficial. Un posibil şablon de realizare a propunerii de proiect este prezentat în

tabelul 1.

Tabelul 1. Şablon propunere de proiect.

1. TITLUL COMPLET AL PROPUNERII

2. SITUAŢIA PE PLAN NATIONAL ŞI INTERNAŢIONAL LA NIVELUL

DOMENIULUI ŞI A TEMATICII PROPUSE:

Se vor prezenta :

orientări, direcţii, obiective cunoscute, stadiul existent;

rezultate semnificative obţinute şi modalităţi de aplicare;

unitaţi cercetare-dezvoltare cu preocupări în domeniu;

potenţiali utilizatori.

3. OBIECTIVE (pe fiecare an/ perioadă a proiectului, în conexiune cu situaţia

actuală pe plan naţional şi internaţional în cadrul domeniului şi tematicii abordate)

Se vor prezenta :

probleme propuse spre rezolvare legate de situaţia actuală a domeniului şi a

tematicii proiectului;

obiective măsurabile;

explicarea conformităţii obiectivelor propuse cu obiectivele programului şi

priorităţile programului.

4. PREZENTAREA ŞTIINŢIFICĂ ŞI TEHNICĂ A PROIECTULUI:

gradul de noutate şi de complexitate;

metodologia şi tehnicile care vor fi utilizate, instrumente, echipamente, software,

contribuţia fiecarui partener.

5. JUSTIFICAREA PROIECTULUI:

Managementul Proiectelor

Page 23

relevanţa proiectului pentru sectorul/domeniul respectiv şi modul în care se

încadrează în politica naţională în domeniu;

viabilitatea şi şansele de succes ale proiectului (constrângerile şi riscurile).

6. SCHEMA DE REALIZARE A PROIECTULUI:

schema de realizare a obiectivelor proiectului, prin etapele/fazele propuse;

rolul şi responsabilităţile fiecărui partener pentru realizarea proiectului (obiective,

rezultate, termene, elemente de monitorizare);

calendarul de timp (se va prezenta o diagrama/ matrice cu activităţi, participanţi,

rezultate pe perioade de timp); activităţile se vor defalca pentru a permite

identificarea categoriilor de cheltuieli necesare pentru realizarea lor (cheltuielile

necesare nu se exprima valoric, ci numai în unităţi fizice).

7. REZULTATE / BENEFICII ŞI SCHEMA/ PLANUL DE VALORIFICARE/

DISEMINARE

rezultatele, beneficiile preconizate, profit estimat, rentabilitate;

modul de valorificare în cadrul activităţilor proiectului, a rezultatelor

intermediare, pe etape;

modalitatile prin care rezultatele vor fi diseminate şi potenţialii beneficiari (în

cazul proiectelor cu agenţii economici, se prezintă planurile lor de exploatare a

rezultatelor şi se fac referiri la repartizarea drepturilor de proprietate intelectuală,

industrială şi comercială între partenerii la proiect, în conformitate cu legislaţia.

8. IMPACTUL ECONOMIC ŞI SOCIAL

se identifica şi se cuantifică (dacă este posibil) impactul economic, social şi

asupra mediului a rezultatelor proiectului (impactul se poate defini prin condiţii

mai bune de muncă şi viaţa, inclusiv sănătate, oportunităţi pentru învăţământ şi

perfectionare, creare de noi locuri de muncă, conservarea mediului şi a resurselor

naturale pe cale de dispariţie oportunităţi de transfer tehnologic, în special în

regiuni mai puţin dezvoltate şi/sau pentru dezvoltare regională şi rurală etc.)

9. MANAGEMENTUL PROIECTULUI

metodele/ modalitatile de conducere, coordonare si comunicare pentru realizarea

proiectului (se stabilesc cerintele de planificare, monitorizarie si evaluare a

activitatilor proiectelor, a rezultatelor obtinute, de corelare a acestora cu alocarile

bugetare si cu platile efectuate;

actiunile-suport care vor fi iniţiate pentru conducerea proiectului şi categoriile de

cheltuieli necesare pentru derularea lor.

Managementul Proiectelor

Page 24

Matricea de alocare a responsabilităţilor

Matricea de alocare a responsabilităţilor (eng. Responsibility Assignment Matrix -

RAM) arată cine participă şi în ce măsură la realizarea unei activităţi sau la luarea

deciziilor în legătură cu aceasta. Pentru proiectele complexe poate fi necesară realizarea

unei serii de matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului până la niveluri

inferioare de detaliu necesare.

Elaborarea matricei responsabilităţilor trebuie să fie o activitate de grup la care să

participe persoanele cheie implicate la diferite nivele ierarhice în proiect. Comunicarea

deschisă, rezolvarea şi prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul

fiecăruia în cadrul proiectului constituie doar câteva dintre efectele realizării într-o

manieră participativă a matricei responsabilităţilor.

Diferitele persoane (sau roluri) apar in matrice sub forma de titluri de coloane iar

livrabilele specifice situaţiei descrise mai sus sunt listate pe rânduri. Foloseşte căsuţele de

intersecţie pentru a descrie responsabilitatea fiecărei persoane pentru fiecare livrabil in

parte. Iată un exemplu simplu de matrice, urmat de categoriile de responsabilităţi

sugerate.

Sponsorul

Proiectului

Directorul

de Proiect

Managerul

de Proiect

Echipa de

Proiect

Steering

Committee

Documentul de Definire

a Proiectului A A C R A

Planul de Comunicare A R C R A

Cerintele de Business A R R C A

Evaluarile stadiului

proiectului R R C R R

Unde:

"A" înseamnă ca persoana (sau rolul) aproba livrabilul.

"R" înseamnă ca persoana (sau rolul) revizuieşte livrabilul.

Managementul Proiectelor

Page 25

"C" înseamnă ca persoana (sau rolul) creează livrabilul. De obicei, o singura

persoana este responsabila de crearea livrabilului, deşi opinii pot fi furnizate de

către mai multe persoane.

In tabelul de mai sus, Documentul de Definire a Proiectului este creat de

managerul de proiect, aprobat de către Sponsorul proiectului, directorul de proiect si

comitetul de conducere si revizuit de către echipa de proiect.

Cerintele de Business sunt create de către echipa de proiect, revizuite de către

managerul si directorul de proiect si aprobate de către Sponsorul proiectului si comitetul

de conducere.

Managementul Proiectelor

Page 26

3. Planificarea proiectului

Introducere

Una dintre cele mai importante activităţi în cadrul oricărui proiect este

planificarea. Realizarea unui proiect presupune existenţa unor riscuri date de caracterul

unic al acestuia. Prin planificare se urmăreşte gestionarea şi minimizarea riscurilor.

Această etapă contribuie în mod decisiv la succesul sau eşecul proiectului.

Scopul acestei etape este sa clarifice diferite aspecte ale proiectului, astfel incat sa

se poata realiza niste estimari pertinente, asumate prin intermediul Propunerea de Proiect.

Rolul etapei de planificare este tocmai acela de a defini in detaliu modalitatile concrete

prin care echipa de proiect va putea finaliza cu succes proiectul.

Cu alte cuvinte, daca Propunerea de Proiect exprima CE va realiza proiectul,

Planul de Proiect ne arata CUM se vor indeplini obiectivele.

Nu putem demara planificarea unui proiect fara a avea elementele principale ale

definitiei sale; chiar daca o parte din acestea vor suferi modificari in urma planificarii,

trebuie sa putem intelege obiectivele proiectului si contextul general in care se va

desfasura acesta, precum si sfera sa de cuprindere (continutul proiectului).

Planul de Proiect este documentul principal care va fi elaborat in cursul acestei

etape si care va servi drept nivel de referinta pentru executia proiectului.

Planificarea cuprinde toate aspectele legate de proiect, in pofida unei perceptii

eronate potrivit careia planul de proiect este echivalent cu programul de activitati. Prin

natura sa, un proiect este un sistem complex, in abordarea caruia ne intereseaza

urmatoarele aspecte:

Modul de alocare al activităţilor

Costurile;

Managementul Proiectelor

Page 27

Calitatea;

Timpul

Resursele umane;

Bugetul;

Riscurile;

Mecanismele de comunicare.

Fiecare dintre acestea constituie un domeniu specific de cunostinte, sau chiar in

discipline de studiu de sine statatoare. Aceasta abordare este sustinuta si de gruparea

cunostintelor in cadrul standardului international de management de proiect, PMBOK

Guide, elaborat de catre Project Management Institute.

Planificarea este prima etapa in care integrarea diferitelor componente si aspecte

ale proiectului constituie principala sarcina a managerului de proiect. Totodata, este un

bun prilej pentru a constata si complexitatea acestei profesii, prin multitudinea de

cunostinte la care face apel si care sunt necesare pentru a putea asigura un management

eficace al proiectului.

Privita in acest fel, planificarea devine o etapa extrem de complexa si care-i poate

speria pe multi. Vestea buna este ca abordarea flexibila ne permite sa ajustam

complexitatea si anvergura activitatilor de planificare in functie de complexitatea si

anvergura proiectului. Cu alte cuvinte, in proiectele de amploare redusa nu va trebui sa

recurgem la metode foarte sofisticate de planificare; in acelasi timp, proiectele de mare

anvergura necesita o abordare mult mai sistematizata, pentru care in mod cert vom avea

nevoie de tehnici si instrumente evoluate.Pe masura ce vom parcurge procesul de

planificare vom putea face ajustarile necesare in functie de conditiile specifice ale

fiecarui proiect si ne vom putea alege instrumentele adecvate.

Managementul Proiectelor

Page 28

Gestionarea riscurilor

Noțiuni generale

Riscul poate interveni, fie ca urmare a faptului că intervine un lucru neplanificat

sau că un lucru planificat nu se desfăşoară potrivit planificării. Din moment ce este

imposibil să anticipăm cu toată certitudinea viitorul, toate proiectele includ o notă de risc.

Cu toate acestea, se apreciază că riscul este cu atât mai mare cu cât:

proiectul durează mai mult;

intervalul de timp dintre faza de planificare şi faza de execuţie este mai extins;

experienţa managerului de proiect, a echipei de proiect şi a organizaţiei este mai

restrânsă;

metodologia şi tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este

mai

nouă şi mai puţin cunoscută.

Realizarea obiectivelor proiectului presupune cunoaşterea şi asumarea unor riscuri

multiple. Procesul de management al riscului cuprinde trei faze: identificarea riscului,

analiza riscului şi reacţia la risc. Identificarea riscului se realizează prin întocmirea unor

liste de control, organizarea unor şedinţe de identificare a riscurilor şi analiza

documentelor arhivate. Analiza riscului utilizează metode cum sunt: determinarea valorii

aşteptate, simularea Monte Carlo şi arborii decizionali. Reacţia la risc cuprinde măsuri şi

acţiuni pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscului.

Realizarea obiectivelor şi proiectelor unei organizaţii presupune identificarea şi

asumarea unor riscuri multiple, cum ar fi: schimbările de mediu sau interne, conceperea

unor strategii nerealiste, erori şi omisiuni în proiectare şi execuţie, etc.

Numim risc nesiguranţa asociată oricărui rezultat. Nesiguranţa se poate referi la

probabilitatea de apariţie a unui eveniment sau la influenţa, la efectul unui eveniment în

cazul în care acesta se produce. Riscul apare atunci când:

ˇ un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;

Managementul Proiectelor

Page 29

ˇ efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariţia evenimentului este nesigură;

ˇ atât evenimentul cât şi efectul acestuia sunt incerte.

Procesul de management al riscului

Riscul într-un proiect se referă la probabilitatea de a nu se respecta obiectivele

stabilite în termeni de performanta (nerealizarea standardelor de calitate), program

(nerespectarea termenului de execuţie) si cost (depăşirea bugetului).

Managementul riscului nu elimină în totalitate riscul, dar aceasta nu echivalează cu a

spune că este un proces de care ne putem dispensa. În plus, analiza riscului trebuie să

preceadă declanşarea proiectului şi, în cazul în care verdictul acestei analize este că riscul

este inacceptabil, proiectul poate fi abandonat în întregime.

Element de risc este orice element care are o probabilitate măsurabilă de a devia

de la plan. Aceasta presupune desigur existenţa unui plan. Strategiile, planurile şi

programele firmei constituie elemente care permit prefigurarea realităţii şi apoi

confruntarea realizărilor efective cu rezultatele aşteptate. Pentru realizarea obiectivelor

firmei este necesară derularea unor seturi de activităţi. O activitate, notată (a), poate fi

considerată element de risc dacă sunt îndeplinite simultan următoarele două condiţii:

0 < P(a) < 1 (1)

L(a) = 0 (2)

unde: P(a) = probabilitatea ca un eveniment (a) să se producă

E(a) = efectul evenimentului (a) asupra obiectivelor

L(a) = evaluarea monetară a lui E(a)

Managementul riscului este un proces compus din trei faze distincte:

identificarea riscului;

analiza riscului;

Managementul Proiectelor

Page 30

reacţia la risc.

Identificarea riscurilor

În faza de identificare a riscului se evaluează pericolele potenţiale, efectele şi

probabilităţile de apariţie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite.

Practic, în această fază se identifică toate elementele care satisfac condiţiile (1) şi (2).

Totodată, se elimină riscurile neconcordante, adică acele elemente de risc cu

probabilităţi reduse de apariţie sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta înseamnă că pot fi

neglijate acele elemente pentru care P(a) sau L(a) tind către zero.

Identificarea riscurilor trebuie realizată în mod regulat. Aceasta trebuie să ia în

considerare atât riscurile interne cât şi pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe

care echipa managerială le poate controla sau influenţa, în timp ce riscurile externe nu se

află sub controlul acesteia.

Brainstorming – în cadrul unei sesiuni de brainstorming participă cât mai multe

persoane care au legătură cu proiectul, acestora fiindu-le solicitat să numească riscurile la

care se gândesc în legătură cu proiectul în care sunt implicaţi. Este etapa în care nu se fac

niciun felde evaluări ale elementelor enumerate, în care nu se discută nimic, ci doar se

listează de către moderator pe o cola de flipchart. Pe măsură ce participanţii văd ideile

listate se vor gândi la alte idei; fiecare idee nouă va stimula alta din partea altcuiva, fiind,

în final înşirate multe idei legate de riscurile posibile.

Tehnica Delphi – este asemănătoare cu brainstorming-ul diferenţa fiind că

participanţii nu se cunosc, participanţii la exerciţiu fiind anonimi, ceea ce stimulează

fluxul de idei. Procesul începe cu un chestionar prezentat de către moderator, chestionar

care solicită ideile participanţilor cu privire la riscurile legate de proiect. Răspunsurile

participanţilor sunt clasificate şi lămurite de către mediator. Lista clasificată şi clarificată

va circula printre participanţi pentru comentarii sau adăugiri. Participanţii îşi pot schimba

părerea, dar trebuie să motiveze acest lucru. După câteva cicluri se obţine consensul şi se

ajunge la o lista detaliata a posibilelor riscuri.

Managementul Proiectelor

Page 31

Metoda bileţelelor Crawford – nu presupune un mediator la fel de puternic ca

tehnicile prezentate anterior, avantajul major fiind acela că poate duce la un număr mare

de idei într-un timp foarte scurt. Mediatorul va repeta aceeaşi întrebare de zece ori,

fiecare participant trebuind să treacă pe bileţele diferite răspunsuri diferite de fiecare dată.

De exemplu se repetă de zece ori întrebarea: „Care credeţi că este cel mai mare risc

pentru proiect?”, fiecare participant va avea la final zece răspunsuri diferite.

Analogii – metoda este foarte simplă, putându-se forma o analogie din lecţiile

învăţate şi din planul de management al riscurilor din cadrul altor proiecte asemănătoare.

Prin compararea a două sau mai multe proiecte, se pot observa caracteristici

asemănătoare care vor face mai uşoară identificarea riscurilor în cadrul noului proiect.

Revizuirea documentaţiei – acesta cuprinde revizuirea tuturor materialelor

proiectului care au fost generate până în momentul analizei riscurilor. Include, de

asemenea, revizuirea lecţiilor învăţate şi a planurilor de management al riscurilor din

proiecte anterioare, obligaţiilor contractuale, elementelor de referinţă pentru domeniul de

acţiune, program şi buget, disponibilităţii resurselor, planurilor pentru personal, furnizori,

precum şi a listelor de presupuneri.

Discuţii cu experţi – sunt solicitaţi experţi sau persoane cu experienţă în tipul de

proiecte vizat sau în probleme deja întâlnite şi rezolvate, discuţiile cu aceştia putând fi de

mare ajutor pentru a evita rezolvarea aceloraşi probleme încă o dată.

Odată identificate riscurile, acestea trebuie documentate. Având în vedere faptul

că managementul riscurilor se desfăşoară pe toată perioada de viaţă a unui proiect, trebuie

să existe o modalitate de organizare şi documentare a riscurilor, pe parcursul înaintării

proiectului putând fi adăugate informaţii suplimentare cu privire la evenimentele riscante

identificate. În cadrul echipei de proiect poate exista chiar o persoană a cărei sarcină este

exclusiv legată de managementul riscurilor sau această sarcină poate fi îndeplinită de un

alt membru al echipei (de cele mai multe ori chiar managerul de proiect).

Managementul Proiectelor

Page 32

Având în vedere că este vorba despre evenimente neprevăzute acestea vor

consuma resurse (timp, bani, etc.). Tocmai de aceea în momentul în care este conceput

bugetul trebuie să se aloce sume de bani care să acopere asemenea situaţii. În majoritatea

bugetelor, finanţatorii au alocat un punct special cheltuielilor neprevăzute, care includ

tocmai asemenea evenimente.

Analiza riscurilor

Faza de analiză a riscului ia în considerare riscurile identificate în prima fază şi

realizează o cuantificare aprofundată a acestora. Pentru analiza riscului se foloseşte un

instrumentar matematic divers, mergând de la analiza probabilistică la analiza Monte

Carlo. Alegerea instrumentarului matematic trebuie să fie adaptată necesităţilor analizei

şi să ţină seama de acurateţea datelor disponibile.

Cea mai simplă metodă de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii aşteptate

(VA), care se calculează ca produs între probabilităţile de apariţie ale anumitor

evenimente şi efectele acestora:

VA(a) = P(a) x E(a) (3)

unde: VA(a) = valoarea aşteptată a evenimentului (a)

P(a) = probabilitatea de apariţie a evenimentului (a)

E(a) = efectul apariţiei fenomenului (a)

De exemplu, în cazul unei firme de construcţii, determinarea riscului are un

impact major în calculaţia costurilor şi implicit în activitatea de ofertare - licitare. Astfel,

dacă în timpul pregătirii documentaţiei pentru participarea la o licitaţie pentru

adjudecarea unei lucrări s-a identificat riscul de a se întâlni un strat de rocă dură în timpul

săpării fundaţiei, antreprenorul se poate asigura împotriva acestui risc calculând valoarea

aşteptată a producerii acestui fenomen şi o poate include în calculele pentru elaborarea

Managementul Proiectelor

Page 33

devizului ofertă. Concret, dacă costul suplimentar antrenat de efectuarea de săpături în

rocă dură pentru o anumită lucrare este de 100.000 milioane lei, iar probabilitatea ca să se

întâlnească rocă dură a fost estimată la 30%, valoarea aşteptată a acestui risc va fi:

VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 milioane lei

Antreprenorul poate să includă în valoarea ofertei suma de 30.000 milioane lei

pentru prevenirea acestui risc, ştiind că după un număr suficient de mare de licitaţii,

indiferent de rezultatul acestora, se vor acoperi costurile riscului.

Având în vedere faptul că estimarea probabilităţilor este un proces cu un grad

mare de subiectivitate, rezultatele obţinute prin metoda valorii aşteptate sunt de obicei

utilizate ca date de intrare pentru analize ulterioare.

Simulările constituie o metodă avansată de cuantificare a riscurilor. Simularea

utilizează un model al unui sistem pentru a analiza performanţele sau comportamentul

sistemului. Pentru proiectele de construcţii cel mai frecvent se foloseşte simularea Monte

Carlo a programului de execuţie şi a costurilor asociate activităţilor. Această tehnică

simulează realizarea obiectivelor de un număr mare de ori furnizând o distribuţie

statistică a rezultatelor.

Managementul Proiectelor

Page 34

Această curbă S arată probabilităţile cumulate ale realizării obiectivului până la o

anumită dată. De exemplu, există o probabilitate de 50% ca obiectivul să fie atins în 145

zile. Datele de realizare a obiectivului din partea stângă prezintă riscuri mai mari decât

cele din partea dreaptă a graficului.

Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interacţiunile cheie dintre

decizii şi evenimentele aleatoare, aşa cum sunt percepute de către decidenţi. Ramurile

arborelui reprezintă fie decizii (reprezentate ca pătrate), fie rezultate aleatoare sau incerte

(reprezentate sub forma unor cercuri). Figura următoare prezintă un exemplu de arbore

decizional.

Managementul Proiectelor

Page 35

Valoarea aşteptată (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de apariţie a

efectului

Valoarea aşteptată a unei decizii = suma valorilor aşteptate ale tuturor efectelor

rezultând din acea decizie

Programul agresiv are valoarea aşteptată de 36 milioane lei şi va fi preferat

programului conservator care are o valoare aşteptată de 9 milioane lei.

Reacția la risc

Reacţia la risc este faza de acţiune din cadrul ciclului managementului riscului, în

care se încearcă: să se elimine riscurile; să se reducă riscurile şi / sau să se repartizeze

riscurile.

Eliminarea riscurilor are scopul de a îndepărta riscurile. Echipa managerială sau

întreprinzătorul poate: să nu iniţieze o anumită tranzacţie sau afacere; să stabilească un

preţ foarte mare, care să acopere riscurile; să condiţioneze oferta, etc.

Cele mai multe dintre opţiunile care elimină riscul tind să scoată organizaţia din

afaceri. O organizaţie cu aversiune prea mare faţă de risc nu va supravieţui mult timp şi

ar trebui să-şi investească capitalul în altă parte.

Managementul Proiectelor

Page 36

Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:

ˇ programarea. Dacă riscurile sunt legate de termenul de execuţie programarea

ştiinţifică a activităţilor cu ajutorul graficelor reţea poate diminua riscurile în limite

rezonabile.

ˇ instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta influenţează

productivitatea şi calitatea lucrărilor. Prin programe de instruire şi conştientizare în

domeniul securităţii muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor şi

efectul acestora.

ˇ reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare

judicioasă a echipelor de muncă, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor şi a

forţei de muncă.

Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de

management al riscului. Aceasta se referă la părţile care vor accepta o parte sau întreaga

responsabilitate pentru consecinţele riscului. Repartizarea riscului trebuie să se facă

ţinându-se seama de comportamentul faţă de risc al diferitelor organizaţii implicate. În

acest sens regula generală de alocare a riscului este să se aloce riscul părţii care poate să

îl suporte şi să îl controleze cel mai bine.

Strategia de contractare constituie un mecanism esenţial în repartizarea riscului.

Riscurile pe care şi le asumă firma sunt în mod obişnuit formalizate prin contracte cu

beneficiarii. Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel puţin parţial, prin

încheierea contractelor colective şi individuale de muncă. În majoritatea cazurilor,

riscurile legate de materiale şi echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora, prin

garanţiile pe care aceştia le oferă. Unele riscuri pot fi îndepărtate prin încheierea unor

contracte de asigurare. Compania de asigurări îşi asumă o parte din riscuri în schimbul

unui preţ (prima de asigurare). Dacă riscul se produce în condiţiile specificate prin

contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurată sau toate pierderile

suferite datorită riscului. Dacă riscul nu apare, asiguratorul păstrează prima de asigurare.

Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive numai

dacă ia în considerare toate aspectele acestuia. Performanţa în procesul de management al

Managementul Proiectelor

Page 37

riscului este dată de calitatea managerilor şi a personalului implicat, şi anume de cea mai

slabă verigă din cadrul său. Managerii firmei trebuie să se asigure că echipa care

realizează managementul riscului este competentă şi a găsit o cale de mijloc între

tehnicizarea excesivă a procesului şi acţiunea pe bază de intuiţie.

Structura de descompunere a activităţilor

Introducere

Cel mai important instrument de lucru în faza de planificare se numeşte Work

Brakedown Structure (WBS), şi poate fi tradus în română prin: structura de

descompunere a activităţilor sau structura de alocare a activităților. WBS este utilizat ca

dată de intrare pentru toate celelalte procese din cadrul fazei de planificare a proiectului –

planificarea activităţilor, estimarea bugetului, identificarea riscurilor, gestionarea

resurselor umane.

Conceptul WBS a fost dezvoltat în cadrul metodologiei de managementul a

proiectelor Program Evaluation and Review Tecnique (PERT) elaborată în cadrul United

States Department of Defense (DoD). PERT a fost introdusă de U.S. Navy în 1957 pentru

a fi folosită în cadrul procesului de dezvoltare a programului Polaris.

Dintre toate tehnicile de management de proiect, este poate cea mai clară si auto-

explicativa: denumirea sa ne spune că trebuie sa realizam o descompunere (a întregii

munci din cadrul proiectului), iar rezultatul obţinut este o structura ordonata.

WBS oferă o metodă de descriere în mod vizual a activităţilor şi proceselor

proiectului. Se prezintă în mod uzual sub forma unei structuri arborescente pe mai multe

nivele, fiecare nivel reprezentând un grad de detaliere a proiectului.

Toata munca proiectului este inclusa in WBS; activitățile care nu se afla in WBS

nu există, si in consecință, nu li se pot aloca resurse, nu pot fi bugetate si programate spre

Managementul Proiectelor

Page 38

execuţie. Din acest motiv, trebuie sa fim foarte atenţi atunci când alcătuim WBS, astfel

încât sa includem toate activităţile.

Exista foarte multe tehnici si recomandări pentru realizarea WBS, dar esenţial este

sa pornim de la nivelul general (de exemplu livrabilele majore ale proiectului) si sa

detaliem pas cu pas, ajungand la nivelul cel mai detaliat, activitățile din cadrul fiecărei

faze, sub-faze etc.

Numărul de nivele este determinat de dimensiunea proiectului. într-un proiect

comlex, cum ar fi construirea unui aeroport, primul nivel în WBS ar putea fi o listă de

sub-proiecte. Într-un proiect simplu, cum ar fi implementarea unui soft pentru citirea

emailurilor, numărul total de nivele s-ar putea reduce la trei.

Organizarea nivelelor WBS

Daca organizaţia decide să adopte un PLC pentru dezvoltarea proiectului atunci

primul nivel este reprezentat de fazele definite în PLC. Livrabile proiectului sunt apoi

organizate pe faza şi formează nivel doi.

Nivelele următoare nu sunt altceva decât detalieri ale acestora, fiecare nivel

reprezentând o descompunere a nivelului superior in componente mai mici, pana când

ajungem la activitățile concrete care trebuie executate. Nivelul cel mai de jos - frunzele

arborelui - este cel al activităților individuale (sau pachete de activități), care pot fi

estimate din punctul de vedere al costurilor si al duratei si care pot fi atribuite unor

persoane si programate pentru execuţie.

Comparaţia cea mai sugestiva poate fi făcută cu organigrama unei firme, in care

pornind de la nivelul cel mai de sus, descompunem organizația in divizii, departamente,

servicii etc., până la nivel de poziţie individuala. Exact aşa stau lucrurile si cu WBS,

numai ca in loc de structuri organizaționale avem de-a face cu etape, faze si activități,

deci părți componente ale muncii care trebuie realizata in proiect.

Managementul Proiectelor

Page 39

Reguli pentru realizarea unui WBS

Regula 100%: Una dintre cele mai importante reguli în cadrul WBS este Regula

100% care spune faptul că în cadrul WBS trebuie capturate toate activitățile proiectului

(activitățile ce nu există în WBS nu pot fi planificate şi nu există în proiect). Regula

100% se aplică şi pe nivele – astfel, activitățile de pe un nivel, reprezentând

descompunerea unei activități de la nivelul imediat superior (activitatea părinte) trebuie

să reprezinte 100% din aceasta.

Descompunerea pe nivele: Dacă proiectul va fi dezvoltat în conformitatea cu un

PLC, fazele vor fi pe primul nivel WBS. În următorul nivel WBS sunt identificate

livrabilele majore ale proiectului. Aceste livrabile ar trebui sa fie deja definite şi

documentate. Daca există deja un nivel al fazelor, atunci trebuie să grupăm livrabilele şi

să le asociem fazelor corespunzătoare.

O prima versiunea a WBS fiind realizată trebuie să decidem dacă am surprins

toate detaliile care să permită controlul facil al proiectului. Dacă nu, atunci livrabilele pot

fi descompuse mai departe. De exemplu realizarea documentului de cerinţe poate fi

descompus în următoarele: realizare interviu cu utilizatorii, realizare document cerinţe

preliminar, revizuire document în colaborare cu utilizatorii, realizarea document final.

Nivelul de detaliu: Una dintre problemele cu care se confruntă managerul de

proiect în procesul de construire a WBS este când să se oprească în procesul de detaliere

a activităților (descompunere a activităților):

Regula celor 80 de ore – spune că nici o activitate nu trebuie să depăşească efortul

total de 80 de ore pentru realizarea acesteia;

Nici o activitate nu trebuie să aibă o durată mai mare decât o perioadă de

raportare în cadrul proiectului.

Mărimea unei structuri WBS n-ar trebui sa depăşească 100-200 elemente

terminale(un element terminal este cel mai jos element –activitate- care nu poate fi

Managementul Proiectelor

Page 40

divizată). In cazul ȋn care sunt necesare mai multe elemente terminale se folosesc

subproiecte. WBS ar trebui de asemenea sa aibă 3-4 nivele în adâncime, fiecare nivel

având 5-9 elemente. Aceste sugestii deriva din faptul că:

Capacitatea memoriei umane pe termen scurt este limitata la 5-9 elemente;

Daca exista un timp fix pentru planificarea unui proiect, cu cat sunt mai multe

terminale cu atât mai puţin timp se acorda fiecăruia in parte;

Cu cat sunt mai multe elemente terminale cu atat mai multe vor fi dependintele

dintre ele.

Intr-o structura WBS nu se reprezintă interdependentele dintre activități; cu alte

cuvinte, nu ne interesează in acest moment daca activitatea A trebuie sa fie finalizata

înainte de ȋnceperea activității B. Mai târziu vom vedea ca pentru reprezentarea

interdependentelor avem la dispoziţie o tehnica speciala.

WBS nu trebuie confundat cu programul de activități; structura de descompunere

pe activități nu cuprinde informatii privind datele de ȋncepere şi de finalizare a

activităților. Aceste informaţii urmează a fi adăugate intr-unul din paşii următori ai

procesului de planificare, atunci când vom elabora programul de activități. WBS ne ajuta

doar sa descompunem un ansamblu in părțile sale componente, pentru a-l putea ȋnțelege

şi administra mai uşor.

Structura WBS nu cuprinde informaţii despre persoanele responsabile cu execuţia

activităților. Atribuirea activităților către membrii echipei se va face ulterior.

Activitățile pentru managementul proiectului trebuie incluse in WBS. Chiar daca

nu sunt activități de execuţie, acestea consuma timp si resurse şi in consecinţă, fac parte

din proiect.

In alcătuirea WBS, focalizarea trebuie sa fie orientata spre elementele livrabile ale

proiectului; cu alte cuvinte, trebuie sa ne punem întrebări de genul "Ce activități sunt

necesare pentru a realiza acest element livrabil?". Nu trebuie sa uitam nici un moment ca

Managementul Proiectelor

Page 41

proiectul nostru este definit ȋn primul rând prin elementele livrabile pe care le produce,

traduse apoi in activități.

Unelte pentru realizarea WBS

Exista mai multe unelte si tehnici care ne pot ajuta in acest sens. In funcţie de

complexitatea proiectului, dar si de preferinţele celor care realizează structura WBS, se

poate alege metoda potrivita. Nu trebuie sa uitam ca scopul folosirii acestora este acela de

a uşura crearea structurii WBS.

Uneltele software specializate. Fireşte, este varianta cea mai buna, datorita

avantajelor pe care le oferă aceste aplicaţii: interfaţa grafica intuitiva, vizualizarea

WBS sub forma de arbore, posibilitatea exportării in diferite formate tabelare,

posibilitatea reutilizării unor structuri WBS realizate anterior, etc.

Aplicatii software de uz general, de tipul MS Excel. Deşi facem precizarea ca

WBS nu este o lista identată, ci un arbore, uneori putem reprezenta structura

arborescenta si cu ajutorul programelor de calcul tabelar. Exista de asemenea si

numeroase programe de tip plug-in care adăugate in Excel, simulează destul de

bine reprezentarea grafica de tip arbore.

Metoda etichetelor auto-adezive: aceasta este de departe cea mai simpla si mai

intuitiva metoda de a organiza WBS. Iată ce trebuie făcut: persoanele din grupul care

participa la elaborarea WBS scriu pe etichete auto-adezive denumirile activităților din

proiect, fără a ȋncerca sa le găsească o relaţie de ordonare. Pur si simplu, scriem pe

etichete activitățile care credem ca sunt necesare in proiect, aşa cum ne vin in minte.

Acestea sunt lipite apoi pe o tabla sau pe un perete si echipa începe sa le

organizeze in mod logic, respectând regulile enunţate in articolul anterior. Practic, aceasta

metoda este utila mai ales atunci când ne este dificil sa realizam de la început o structura

ordonata ierarhic.

Exemple de realizare WBS

Managementul Proiectelor

Page 42

Figura 6. Exemplu WBS pentru un proiect WEB.

Managementul Proiectelor

Page 43

Figura 7. Exemplu WBS proiect multimedia.

Planificarea activităţilor

Introducere

Pana acum ne-a interesat ce activităţi trebuie sa facem, fără a ne preocupa ordinea

lor in timp si dependentele dintre activităţile individuale. Cu toate acestea, nu putem

programa execuţia acestor activităţi fără sa precizam ce relaţii de interdependenta exista

intre ele, cu alte cuvinte care sunt condiţiile impuse datelor de începere si de finalizare

pentru fiecare activitate din cadrul proiectului. Deoarece numărul activităţilor este in

general destul de mare, ar fi dificil sa avem o vedere de ansamblu a dependentelor daca

le-am lista pur si simplu. Pentru a ne simplifica efortul vom recurge la instrumente

specifice grafice cu ajutorul cărora vom reprezenta vizual secvenţialitatea lucrărilor din

proiect.

O reţea de activităţi este o reprezentare schematică a activităţilor proiectului şi a

legăturilor logice (dependenţelor) dintre acestea.

În cadrul procesului de management al proiectului, realizarea diagramei reţelei de

activităţi este procesul de organizare şi secvenţializare a activităţilor proiectului.

Managementul Proiectelor

Page 44

Diagrama reţelei de activităţi nu trebuie să lipsească din orice proiect, indiferent de

complexitatea acestuia. Diagramele pot fi desenate de mână, sau pot fi utilizate unelte

software.

Vom vedea pe parcursul acestui capitol ce tehnici putem folosi pentru crearea

diagramei reţelei de activităţi, precum si tipurile de dependente care pot exista între

activităţile din proiect.

Cele mai cunoscute tipuri de reţele de activităţi sunt:

PERT, prescurtarea de la Program Evaluation and Review Technique;

CPM, prescurtarea de la Critical Evaluation Plan;

GERT, prescurtarea de la Graphical Evaluation and Review Technique;

O alta unealtă utilizată în cadrul procesului de planificare şi urmărire a execuţiei

proiectului, pe care o vom prezenta în cadrul acestui capitol, este diagrama Gantt.

Diagramele PERT/CPM

Diagrama PERT(eng- Program Evaluation Review Technique) este un instrument

de management al proiectului, care a fost elaborat si folosit pentru prima oara de U.S.

Navy in anii ’50, pentru a coordona programul submarinului atomic Polaris.O

metodologie de management a proiectului similara, respectiv Metoda Drumului Critic

(CPM-eng-« Critical Path Method), care a fost elaborata cam in aceeasi perioada, pentru

sectorul privat, a devenit sinonima cu PERT. Aceasta este cauza pentru care sunt intalnite

variatii de denumiri pentru acelasi instrument: PERT, CPM sau PERT\CPM.

Trebuie precizat ca drumul critic reprezinta insiruirea activitatilor succesive, care

insumeaza timpul total cel mai lung. Orice decalare de termen pe drumul critic atrage

decalarea termenului final si implicit majorarea costurilor proiectului.

Managementul Proiectelor

Page 45

Dasemenea Diagrama PERT este utilizata si pentru palnificarea unor activitati de

mare complexitate, ce utilizeaza retele grafice cu o desfasurare logica si corecta cum ar

fi :

- programe de marketing

- pregatirea unor campanii publicitare

- pregatirea unei actiuni de prospectare a pietei

- organizarea unei retele de distributie

- organizarea unei retele de service, etc.

Aceste activitati trebuie planificate intr-o succesiune logica deasemenea trebuie sa

se incadreze intr-un sistem de termene partiale si este necesar ca intregul program sa fie

conceput incat realizarea lui sa coste cat mai putin si sa se termine cat mai repede.

Aceasta metoda are posibilitatea de a detecta operativ orice abatere de la program

si poate evalua imediat care pot fi consecintele acestei abateri, astfel ca responsabilii

programului pot stabili locurile critice, periculoase si pot lua la timp masurile necesare

asigurarii termenelor si costurilor pentru un anumit obiectiv.

Diagrama PERT contine informatii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de

timp pe care se intind si dependentele dintre ele. Forma grafica este o retea de noduri

conectate de linii directionale(numita si « reteaua activitatilor « ). Nodurile sunt cercuri

sau patrulatere si reprezinta evenimente sau borne (milestones) din proiect si defineste o

sarcina partiala bine conturata in cadrul sistemului, ce a fost indeplinita. Fiecare nod este

identificat de o litera. Liniile directionale sau vectorii care leaga nodurile reprezinta

sarcinile proiectului, numite si activitati, iar directia vectorului arata ordinea de

desfasurare a sarcinilor.

Din diagrama nu trebuie omise evenimente ca : evaluarile intermediare, diversele

aprobari, testarea de catre utilizatori, etc.Timpul necesar pentru a finaliza astfel de

activitati nu trebuie subestimat atunci cand se planifica un proiect. O evaluare poate dura

uneori 1-2 saptamani. Pentru a obtine aprobari din partea managementului sau a

utilizatorilor poate dura chiar mai mult.

Managementul Proiectelor

Page 46

Multe diagrame PERT se termina la evenimente majore legate de evaluare. Sunt

organizatii care includ in ciclul de viata al unui proiect si evaluari ale finantarii.

Evaluarile finantarii pot afecta un proiect prin aceea ca pot duce la o crestere a finantarii,

caz in care trebuie sa fie implicati mai multi oameni in proiect, sau la o scadere a

finantarii, caz in care vor fi disponibili mai putini oameni. In mod logic un numar mai

mare sau mai mic de oameni va afecta timpul necesar pentru inalizarea proiectului.

Reprezentarea grafică

În cadrul metodei PERT activităţile se desfăşoară într-un singur sens de la un

eveniment iniţial cu care începe proiectul (procesul tehnologic) spre un eveniment final

cu care se încheie proiectul, stabilându-se astfel un grup – reţea, denumit

graful (reţeaua) PERT.

Graful trebuie să prezinte două elemente: activităţile şi restricţiile

(condiţionările). Astfel, se pot utiliza două metode de reprezentare:

a) Graful arc–activitate – care se caracterizează prin faptul că arcele (săgeţile)

reprezintă activităţile, iar nodurile redau evenimentele (situaţiile). Activitatea este

reprezentată printr-o săgeată orientată, care arată că prin realizarea activităţii respective

se trece de la un eveniment iniţial la altul final (figura 5.10).

Fig. 5.10. Graful arc-activitate:

A, B, C, D – activităţi; dA, dB, dC, dD – durata activităţilor

1

4

2

3

A

B C

D

dA

dB

dD

dC

Managementul Proiectelor

Page 47

b) Graful potenţial-activitate se caracterizează prin reprezentarea activităţilor prin

dreptunghiuri în interiorul cărora se notează codul activităţii, restricţiile fiind redate prin

arce care leagă activităţile între ele (figura 5.11).

Fig. 5.11. Graful potenţial-activitate:

A, B – activităţi

Cele două moduri de reprezentare sunt echivalente, fără a exista o

anumită orientare pentru alegerea unui anumit mod de lucru.

Totuşi, reprezentarea potenţial-activitate este modul adoptat pentru

programarea automată a activităţilor unui proiect cu programul Microsoft

Project 2000.

Duratele activităţilor metodei PERT neavând posibilitatea de a fi

determinate exact se fac estimări. Există trei categorii de stabilire a duratei

activităţilor:

a) Durata optimistă – reprezintă durata minimă cea mai scurtă, a cărei

probabilitate de realizare este de 1%; această durată se notează cu do;

b) Durata cea mai probabilă (durata normală) – reprezintă durata cu cea

mai mare probabilitate de a se realiza în condiţii normale; această se

notează cu dpr;

c) Durata pesimistă – reprezintă durata maximă de realizare a activităţii,

a cărei probabilitate de realizare este de 1%; această durată se notează

cu dp.

A B

Managementul Proiectelor

Page 48

Cu ajutorul celor trei forme ale duratei se determină durata medie

(aşteptată) a activităţii A, cu relaţia:

6

40 pprA

dddd

(5.2)

Concluzii

Metoda PERT poate fi considerata pe langa un instrument de planificare si ca un

instrument de control ce se efectueaza prin stabilirea abaterilor si prin analiza cauzelor

lor.

Aceasta inseamna ca se vor obtine informatii care vor inlesni managerilor luarea

de decizii. Exista mai multe sisteme de raportare PERT dintre care amintim :

1) Raport asupra situatiei generale a respectarii termenelor si a devizului,

locurile de strangulare si alte probleme care necesita eventuale corectii

2) Raport asupra necesarului de personal

3) Rapoarte detaliate privind realizarea termenelor si costurilor pe activitati

4) Rapoarte care contin aprecieri asupra evolutiei in continuare a personalului,

aprecieri pe baza carora urmeaza sa se ia masuri menite sa asigure

respectarea mai buna a termenelor si costurilor planificate etc.

Toate aceste rapoarte, au ca scop furnizarea informatiilor necesare managerilor

pentru masuri corective sau preventive in scopul evitarii depasirilor de termen si de

costuri stabilite prin contract.

Studiu de caz 1

PROGRAM DE INFORMARE PRIN BROSURI

Managementul Proiectelor

Page 49

Cele mai importante momente pentru campanie de informare prin brosuri sunt :

planificarea continutului brosurilor, redactarea continutului, designul brosurii, tiparirea

brosurilor, stocarea brosurilor, selectarea voluntarilor pentru distribuirea brosurilor,

instruirea echipelor de distributie, difuzara brosurilor, evaluarea rezultatelor activitatii de

informare.

In figura urmatoare se prezinta diagrama PERT a acestei campanii de informare

prin brosuri in faza primara. Activitatea fictiva este (D-E). Activitatea de « difuzare a

brosurilor » (G-H) nu poate sa inceapa inainte de terminarea activitatilor de « tiparire a

brosurilor »(D-F), stocare a brosurilor (F-G) si de « instruire a echipelor de voluntari »

(C-G).

Diagrama PERT a unei campanii de informare prin brosuri

(faza primara)

Tipatire brosuri

Redactare continut

3

Planificare continut 4

0 Evaluare fictiva 1

2 3 Stocare brosuri

Design brosura

2

2 2 1

Selectare voluntari

Instuctie echipe Difuzare brosuri Evaluare

Activitatile acestei campanii de informare sunt prezentate in urmatorul tabel :

Activitatea Denumirea Durata activitatii(zile)

A-B Planificarea continutului 2

B-D Redactarea continutului 4

B-E Design brosuri 3

D F

E A

B

C G H I

Managementul Proiectelor

Page 50

Diagrama PERT a unei campanii de informare prin brosuri (faza finala)

Daca notam in cadrul nodurilor diagramei pe langa litera respectiva inca trei cifre

(reprezentand numarul de zile de la inceputul proiectului cand evenimentul survine cel

mai devreme, marja de timp acceptabila pentru intarzieri si data limita la care poate

surveni evenimentul)atunci diagrama se va prezenta astfel :

3

4

0 1

2

2

2 2 1

Dupa cum se observa, drumul critic este A-B-D-F-G-H-I, deoarece timpul

cumulat al acestui drum este cel mai mare, respectiv 13 zile..Cele doua evenimente care

nu se afla pe drumul critic sunt C si E. In cazul evenimentului C, exista o marja mare de

timp intre data minima posibila si data maxima permisa(8-2=6). Asta inseamna ca pentru

activitatea A-C, in functie de planificarea ei in timp este acceptabila o intarziere de pana

la 6 zile, insa nefinalizarea ei mai devreme de ziua a 8-a a proiectului ar pune serios in

pericol desfasurarea activitatilor ulterioare.

D-F Tiparirea brosurilor 3

F-G Stocare brosuri 1

A-C Selectare voluntari 2

C-G Instruire echipe 2

G-H Difuzare brosuri 2

H-I Evaluare 1

B

2/0/2

F

9/0/9

H

12/0/12

G

10/9/10

A

0/0/0

D

6/0/6

C

2/6/8

E

5/1/6

I

13/0/13

Managementul Proiectelor

Page 51

Durata totala a acestei campanii de informare prin brosuri este de 13 zile . Deci

aceasta activitate trebuie sa inceapa pe la jumatatea lunii noiembrie daca expozitia se va

deschide pe data de 1 decembrie. Trebuie urmarit ca toate aceste activitati sa se

desfasoare in limitele de timp stabilite pentru a nu intarzia momentul planificat

deschiderii expozitiei.

Analiza retelei activitatilor permite clcularea spatiului in care pot « pluti »

activitatile, respectiv marja de timp cu care poate fi intarziata o activitate fara ca acest

lucru sa duca la intarzieri ale proiectului in ansamblu.

Studiu de caz 2

PROGRAM DE MARKETING AFERENT INTRODUCERII PE PIATA A UNUI

« PRODUS NOU »

a) Stabilirea evenimentelor :

A. Decizia de stabilire a oportunitatii produsului

B. Decizia de fabricare a produsului

C. Decizia de vanzare a produsului

D. Aprobarea documentatiei de executie finala

E. Omologarea spatiului suplimentar

F. Decizia de incheiere a contractelor

G. Decizia de declansare a campaniei publicitare

H. Lansarea in fabricatie a « lotului optim »

I. Stabilirea beneficiarilor

J. Semnarea contractului final

K. Aprobarea caietului de sarcini

L. Inceperea vanzarii produsului.

b) Lista activitatilor :

(A -B) - Cercetarea pietei

(A -X) - Studiu de fezabilitate

(A -Y) - Studiu de eficienta

Managementul Proiectelor

Page 52

(B -C) - Executie si omologare prototip

(B -Z)- Elaborarea documentatiei de executie a prototipului

(C -D) - Planificarea productiei, documentatie tehnologica si S.D.V

(C -E)- Extinderea spatiilor de productie

(C -K)-Elaborarea instructiunilor de functionare, vanzare, servicii si garantie

(C -G)-Elaborarea planului de publicitate

(C – F)- Obtinerea avizelor legale si a licentelor de vanzare

(D – I)-Planificarea vanzarilor

(D - H)-Organizarea fabricatiei

(E -H)-Executarea instalatiilor suplimentare de productie si a S.D.V

urilor specifice

(I - L)-Asigurarea retelei de desfacere

(H - J)-Fabricatia produsului

(J - L)-Organizarea livrarilor la beneficiar

(G - L)-Campania publicitara

(F - L)-Incheierea contractelor de reprezentare si intermedieri

(K - L)-Scolarizarea personalului de service

(K - W)-Organizarea retelei de service

Activitati fictive : (cu aceleasi noduri der cu durata « 0 »)

(X - B)-

(Y - B)- Se vor reprezenta in grafic cu o linie intrerupta

(Z - C)-

(W- L)-

c) Diagrama PERT –faza primara

Se vor nota in grafic duratele medii (ti)ale activitatilor (zile)

17 12

X Z

F

G

Managementul Proiectelor

Page 53

18 46 21 22

0 0

30 60 35 28 14

11 0 40 25 15

30 70

21 0

13 28

Se constata ca drumul critic este :

A – B – C – E – H – J - L

si cumuleaza duratele activitatilor succesive cele mai lungi, durata totala fiind de 245

zile.

d)Tabel centralizator :

Pentru evidentierea duratelor, a momentelor de inceput si terminare a activitatilor,

precum si in mod special a rezervelorde timp ale unor activitati, se va intocmi un tabel

centralizator:

Nr

crt

Simbolul

activitatii

Durata

activitatii

(zile)

Incepere

cel mai

repede

Incepere

cel mai

tarziu

Terminare

cel mai

repede

Terminare

cel mai

tarziu

Timp

rezerva

penru

activitati sau

grupe de

activitati

1 A-B 30 0 0 30 30 0

2 A-X 18 0 12 18 30 12

3 A-Y 11 0 19 11 30 19

4 B-C 60 30 30 90 90 0

5 B-Z 46 30 44 76 90 14

6 C-E 40 90 90 130 130 0

A B

Y

C D

E H

K

J

I

W

L

Managementul Proiectelor

Page 54

7 E-H 30 130 130 160 160 0

8 H-J 70 160 160 230 230 0

9 J-L 15 230 230 245 245 0

10 C-E-H-J-L 155 90 90 245 245 0

11 C-F-L 17+12=29 90 216 119 245 126

12 C-G-L 21+22=43 90 202 133 245 112

13 C-D-I-L 35+28+14=77 90 168 167 245 78

14 C-D-H-J-L 35+25+70+15

=145

90 100 235 245 10

15 C-K-L 13+21=34 90 211 124 245 121

16 C-K-W-L 13+28+O=41 90 204 131 245 114

Observatie:Pentru grupele de activitati paralele cu drumul critic, numerotate de la

nr crt.11 pana la 16, este mentionat timpul de rezerva total pe acea ramura, care va fi

defalcat la randul sau pe activitati elementare utilizand fie principiul proportionaitatii cu

duratele acestora, (vezi tabelul nr. 2), fie principiul repartizarii pe criterii tehnologice,

economice, sau de personal.

Nr

crt

Simbolul

activitatii

Durata

activitatii

Incepere

cel mai

repede

Incepere

cel mai

tarziu

Terminare

cel mai

repede

Terminare

cel mai

tarziu

Timp ezerva

pentru

activitati sau

grupuri de

activitati

1 C-F-L 17+12=29 90 216 119 245 126

2 C-F 17 90 164 107 181 74

3 F-L 12 181 239 193 245 52

4 C-G-L 21+22=43 90 202 133 245 112

5 C-G 21 90 145 111 166 55

6 G-L 22 166 223 188 245 57

7 C-D-I-L 35+28+14

=77

90 168 167 245 78

8 C-D 35 90 126 125 161 36

9 D-I 28 161 189 189 217 28

10 F-L 14 217 231 231 245 14

11 C-D-H-J-L 35+25+70+15

=145

90 100 235 245 10

Managementul Proiectelor

Page 55

12 C-D 35 90 92 125 127 2

13 D-H 25 127 129 152 154 2

14 H-J 70 154 159 224 229 5

15 J-L 15 229 230 244 245 1

16 C-K-L 13+21=34 90 211 124 245 121

17 C-K 13 90 136 103 149 46

18 K-L 21 149 224 170 245 75

19 C-K-W-L 13+28+0=41 90 204 131 245 114

20 C-K 13 90 103 126 139 36

21 K-W 28 139 217 167 245 78

Reprezentarea grafica a rezultatelor din tabelele nr. 1 si nr. 2, se poate face sub

forma unei diagrame PERT faza finala:

17 12

21 22

18 0 46 0

X

18/12/30

G

111/55/166

1

F

107/74/181

Z

76/14/90

Managementul Proiectelor

Page 56

30 60 35 28 14

11 0 40 25 15

21

13 28

Studiu de caz 3

PROGRAM DE LIVRARE SI PUNERE IN FUNCTIUNE A UNEI

INSTALATII

Din contractul semnat in urma castigarii unei licitatii se impun :

- termen limita : 35 unitati de timp

- costul maxim : 1800 unitati de cost

a) Stabilirea evenimentelor :

A – Decizia de contractare

B – Aprobarea contractului de engineering

C – Decizia de livrare a utilajului

D – Semnarea contractului cu subfurnizirii

E – Terminarea livrarii utilajelor

F – Terminarea montajelor si reglarilor

G – Terminarea probelor comune

H – Finalizarea amenajarii depozitului

I – Finalizarea contractului de engineering

b) Lista activitatilor :

A

0/0/0

B

30/0/30

H

160/0/160

I

189/28/217

J

230/0/230 Y

11/19/30

D

125/36/161

L

245/0/245

K

103/46/149

W

167/78/245

C

90/0/90

E

130/0/130

Managementul Proiectelor

Page 57

( A – B ) – Contractare

( B – C ) – Studii tehnologice

( B – D ) – Contract cu subfurnizorii

( B – E ) – Experimentare in statii pilot

( C – E ) – Livrarea utilajelor

( D – F ) – Livrarea si montajul aparaturii de la subfurnizor

( E – F ) - Montaj si reglare instalatie

( E – G ) – Instruirea personalului beneficiarului

( F – G ) – Probe tehnologice

( F – H ) – Amenajarea spatiilor de depozitare

( G – I ) – Verificarea finala a instalatiilor

( H – I ) – Alimentarea cu materii prime si semifabricate

c) Diagrama PERT faza primara

d) Diagrama PERT faza finala :

Se vor stabili vraiante de evaluari de timp – cost, pentru fiecare

activitate, in unitati de timp si respectiv in unitati de cost.

F D

C

I G E B A

H

Managementul Proiectelor

Page 58

Se noteaza cu « t » unitatea de timp si cu « a » unitatea de timp cea mai

scurta(conform formulei prezentate anterior )precum si cu « Ct »unitatea de cost pentru

timpul normal si cu « Ca » unitatea de cost corespunzatoare timpului cel mai scurt incat

diagrama se va prezenta astvel :

t=11 ;ct=250 t=4 ;ct=50

a=8 ;ca=400 a=2 ; ca=100

t=3 ;ct=20 t=16 ;ct=400 t=8 ;ct=100 t=8 ;ct=40

a=12 ; ca=600 a=4 ; ca=180 a=7 ; ca=50

t=8; ct=40 t=8 ; ct=150 t=7 ;ct=90 t=4 ;ct=30

a=6 ; ca=60 a=6 ; ca=200 a=6 ;ca=160 a=2;ca=40

t=8 ; ct=100 t=5 ;ct=30

a=4 ;ca=150 a=4 ;ca=50

Considerand timpurile normale, drumul critic este:

A – B – E – F – G – I

si necesita 42 de unitati de timp si 1300 unitati de cost, ceea ce satisface din punct de

vedere al costului, dar nu respecta termenul limita din contract.

Daca s-a merge pe varianta scurta in activitatile F – G si G – I cu o marire a

costurilor in aceste faze de 80 unitati de cost, se poate realiza o scadere a duratei acestor

activitati de la 15 la 13 unitati de timp, deci o diferenta de 2 unitati de timp pe drumul

critic insuficienta pentru respectarea termenului limita din contract.

In realitate nu se poate merge pe variantele extreme, nefiind considerate ca ar fi

obligatoriu convenabile, ci trebuie sa fie aleasa dintre variantele intermediare, o solutie de

echilibru, considerata optima.

H F D

C

A B E G I

Managementul Proiectelor

Page 59

Pentru a face compatibile variantele posibile se vor intocmi tabele de desfasurare

« timp/cost » ca cel prezentat in continuare :

Varianta

Timp

necesar in

« unitati de

timp”

Costurile “in

unitati de

cost”pe

drumul critic

Costurile

“in unitati

de cost”

total

Program

rapid

pentru

activitatea:

Drumul critic

1

42

700

1300

--

A-B-E-F-G-I

2

41

710

1310

G – I

A-B-E-F-G-I

3

40

780

1380

G – I

F – G

A-B-E-F-G-I

4

38

830

1430

G – I

F – G

E – F

A-B-E-F-G-I

5

(34)

37

(1030)

730

1630

G – I

F – G

E – F

B – E

(A-B-E-F-G-I)

devine

A-B-C-E-F-G-I

6

34

880

1780

G – I

F – G

E – F

B – E

B - C

Revine

A-B-E-F-G-I

Observatie: Nu mai este necesara micsorarea activitatii C – E deoarece ramane ca

drum critic tot A –B –E –F –G – I . Rezulta ca varianta optima este 6 deoarece conduce la

costuri sub limita maxima si la un timp total minim ce se incadreaza in conditiile impuse

prin contract.

Managementul Proiectelor

Page 60

Diagrama Gantt

Prezentarea caracterisitcilor metodei

Metoda Gantt este utilizată pentru programarea şi urmărirea atât în ansamblu cât

şi pe etape a modului de derulare a unui proiect.

Metoda permite ordonarea diferitelor activităţi ale unui proiect în funcţie de o

serie de factori cum ar fi:

- durata activităţilor;

- relaţiile de precedenţă care există între diferitele activităţi;

- termenele ce trebuie respectate;

- capacităţile de producţie.

Metoda Gantt poate să fie reprezentată grafic în două moduri:

- graficul Gantt, care prezintă în abscisă timpul, iar în ordonată sunt precizate

activităţile prin trasarea unor bare orizontale cu lungimea proporţională cu durata (fig.

5.8);

- diagrama Gantt, care se prezintă sub forma unui tabel în care sunt prezentate

activităţile pe coloane, iar duratele acestora pe linii (tabelul 5.2).

Metoda Gantt prezintă avantajul unei construcţii simple, eficace din punct de

vedere al modului de interpretare, uşor adaptabilă la o serie de planuri şi de proiecte,

aplicându-se cu succes şi în cazul proiectelor mai puţin complexe. De aici, derivă şi

limitele metodei şi anume, în cazul proiectelor complexe (cu un număr de activităţi mai

mare) urmărirea grafului Gantt este dificilă, ceea ce conduce la înlocuirea acestuia şi

utilizarea unor tehnici de calcul şi metode specifice.

Activitatea

A1

A2

A3

A4

Managementul Proiectelor

Page 61

Fig. 5.9. Graficul Gantt.

Tabelul 5.2. Diagrama Gantt

Timpul

Activitatea

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

A

B

C

D

E

F

Programarea activităţilor

Graful Gantt permite, printr-o construcţie uşor de realizat, analiza activităţilor

critice (activităţi care trebuie să se finalizeze cât mai repede posibil, deoarece orice

întârziere va modifica durata finală a proiectului) oferind posibilitatea realizării cu

uşurinţă a nivelării resurselor (utilizarea prin repartizarea raţională între activităţi a

resurselor: materiale, umane, financiare).

Pentru utilizarea metodei se parcurg următoarele etape de lucru:

- definirea proiectului;

- definirea activităţilor de executat;

- determinarea duratei fiecărei activităţi;

Managementul Proiectelor

Page 62

- definirea legăturilor dintre activităţi.

Se consideră ordonanţarea a şapte activităţi ale unui proiect privind întocmirea

unui studiu de fezabilitate. Informaţiile iniţiale sunt prezentate în tabelul 5.3.

Tabelul 5.3. Caracteristicile activităţilor

Nr.

crt.

Cod activitate

Denumire activitate

Activitatea

anterioară

Durata activităţii

(zile)

1. A. Analiza situaţiei existente în domeniu - 7

2. B. Identificarea grupurilor ţintă A 3

3. C. Identificarea şi ierarhizarea concurenţei A 15

4. D. Caracterizarea produselor existente C 5

5. E. Caracterizarea noului produs C 3

6. F. Indicatori tehnico – economici E 3

7. G. Definitivarea documentaţiei E 5

Diagrama Gantt permite programarea activităţilor şi determinarea duratei globale

de realizare a proiectului (tabelul 5.4).

Diagrama Gantt prezentată în tabelul 5.4 permite identificarea următoarelor

aspecte:

- identificarea drumului critic de execuţie a proiectului A, C, E, G;

- stabilirea rezervei totale de timp care corespunde timpului de întârziere cu care poate

începe realizarea unei activităţi fără ca prin aceasta să se prelungească durata totală a

proiecului;

- legăturile dintre activităţi.

Toate acestea sunt elemente de flexibilitate care permit rearanjarea într-un mod

optim din punct de vedere al derulării proiectului şi al alocării resurselor necesare.

Tabelul 5.4. Diagrama Gantt

Timp (zile)

Activitatea

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30

A

B

C

Managementul Proiectelor

Page 63

D

E

F

G

Reprezentarea activităţilor

Rezerva de timp

Diagrama Gantt clasică permite reprezentarea activităţilor programându-le să

înceapă cât mai devreme posibil, ceea ce poartă denumirea de „programare cât mai

devreme”.

În condiţiile de fabricaţie actuale, preocupările pentru producţie „Just In Time”

(J.I.T.), conduce la lansarea activităţilor cel mai târziu posibil, ceea ce va permite

programări privind execuţia în paralel a activităţilor, ceea ce conduce la reducerea

timpului global de derulare a proiectului.

Totuşi, suprapunerea unor activităţi presupune alocarea resurselor necesare,

evitându-se conflictele de utilizare a resurselor.

Studii de caz

A. Programarea activităţilor „cât mai devreme”

Aplicaţia care se propune este de a stabili diagrama Gantt pentru cazul execuţiei,

controlului şi livrării ansamblului tobă de manevră – arbore – tobă de manevră, din cadrul

instalaţiilor de foraj.

Denumirea activităţilor derulate în cadrul proiectului şi duratele acestora sunt

prezentate în tabelul 5.5.

Tabelul 5.5. Caracteristicile activităţilor – studiu A

Nr.

crt.

Cod activitate

Denumire activitate

Activitatea

anterioară

Durata

(zile)

1. A. Aprovizionarea cu materiale - 20

2. B. Execuţie tambur 1 A 2

Managementul Proiectelor

Page 64

3. C. Execuţie tambur 2 A 2

4. D. Execuţie tobă propriu – zisă A 4

5. E. Execuţie arbore tobă A 6

6. F. Asamblare tobă de manevră B, C, D 2

7. G. Asamblare tobă – arbore E, F 2

8. H. Control – probe – încercări G 3

9. I. Livrare H 2

Diagrama Gantt corespunzătoare începutului „cât mai devreme” a activităţilor

proiectului este redată în tabelul 5.6.

Tabelul 5.6. Diagrama Gantt – Studiu A

Timp (zile)

Activitatea

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34

A

B

C

D

E

F

G

H

I

Drumul critic este reprezentat de activităţile AEGHI.

B. Programarea activităţilor „cât mai târziu”

Pentru aplicaţia prezentată în paragraful A, se cere să se stabilească ordonanţarea

activităţilor proiectului pentru cazul derulării activităţilor „cât mai târziu” (tabelul 5.7).

Tabelul 5.7. Diagrama Gantt – Studiu B

Timp (zile)

Activitatea

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34

A

B

C

D

E

Managementul Proiectelor

Page 65

F

G

H

I

În această situaţie se trasează activităţile corespunzătoare drumului critic, iar apoi

se programează activităţile cu rezerva de timp având limita „cât mai târziu”.

O astfel de eşalonare, trebuie să nu provoace conflict de resurse în cazul

programării activităţilor.

C. Programarea activităţilor suprapuse

Pentru un lot de 200 de piese se execută patru tipuri de operaţii de prelucrare

mecanică pe patru posturi de lucru (P1, P2, P3, P4) fiecare dintre acestea având

următoarele capacităţi de producţie:

- postul 1 are capacitatea de producţie de 200 piese/ oră;

- postul 2 are capacitatea de producţie de 100 piese/ oră;

- postul 3 are capacitatea de producţie de 50 piese/ oră;

- postul 4 are capacitatea de producţie de 100 piese/ oră.

Se cere să se programeze producţia şi să se determine timpul necesar pentru

prelucrarea completă a lotului de 200 de piese.

Pentru programarea producţiei se utilizează diagrama Grantt (tabelul 5.8).

Conform programării efectuate (tabelul 5.8) prelucrarea lotului de piese se

realizează într-un interval de 9 ore. Deoarece se consideră că durata de lucru este mare, se

cere să se reprezinte producţia în scopul micşorării duratei totale de lucru de prelucrare a

lotului de 4 piese. În acest scop, lotul de 200 de piese se divide în 4 grupe de câte 50 de

piese care se prelucrează astfel pe grupe. Diagrama Gantt este redată în tabelul 5.9.

Tabelul 5.8. Diagrama Gantt – Studiu C1

Timpul

1

2

3

4

5

6

7

8

9 Posturi

de lucru

Managementul Proiectelor

Page 66

P1

P2

P3

P4

Tabelul 5.9. Diagrama Grantt – Studiu C2

Timpul

(ore)

1

2

3

4

5

Posturi

de lucru

P1

P2

P3

P4

Se obţine astfel o reducere a duratei totale de execuţie a lotului de piese cu 3 ore

şi 30 de minute (durata totală este de 5 ½ ore). Se constată că la postul P4 apar zone de

discontinuitate în procesul de prelucrare, dar acestea nu influenţează durata totală a

prelucrării.

Evaluarea şi optimizarea planificării iniţiale

Demersul parcurs pâna la aceasta etapa permit o prima caracterizare a desfasurarii

în timp a proiectului, caracterizare constând în:

Durata totală de realizare a proiectului;

Lista activităţilor critice şî a termenlor obligatorii de respectat;

Parametrii activităţilor;

Gradul de utilizare al resurselor;

Optimizarea proiectului în sensul reducerii duratei de realizare a lui, atunci cand

aceasta se cere prin existenta unei cereri ferme de asigurare a unui termen final planificat

mai mic, se orienteaza dupa valorile marjelor evenimentelor, în ordine descrescatoare si

cele ale rezervelor activitatilor, în ordine crescatoare.

În acest scop, se recomanda parcurgerea urmatorilor pasi:

Managementul Proiectelor

Page 67

Se analizeaza structura graficului retea în sensul oportunitatii tuturor

activitatilor si în cel al conditiilor de obligativitate a succesiunii acestora. Este

posibil a gasi o varianta a modelului cu mai multe activitati desfasurate în

paralel.

Se stabilesc cele mai rationale masuri de scurtare a duratelor activitatilor

critice si obtinerea unei durate totale de executie egala cu cea planificata.

Se cauta în primul rând o mai buna utilizare a resurselor interne si a celor de

natura intensiva.

alta cale a reducerii duratei activitatilor, o constituie modificarea proiectului

prin apelarea la schimbarea solutiilor constructive si/sau tehnologice ale

componentelor sale.

Daca masurile anterioare se dovedesc a fi insuficiente, se poate apela la

alocari de resurse suplimentare, externe si de natura extensiva sau modificarea

termenului final planificat.

Dacă se modifică duratele activităţilor critice s-ar putea să nu mai avem acelaşi

drum critic => se face o recalculare.

Tehnici de estimare

Managementul Proiectelor

Page 68

4. Controlul proiectului În această etapă, sunt urmărite variaţiile faţă de planul iniţial în ceea ce priveşte

cele patru dimensiuni ale oricărui proiect:

costurile/resursele;

termenele de îndeplinire a sarcinilor şi de finalizare a activităţilor;

aria de cuprindere a proiectului;

calitatea produselor.

Unii autori consideră, în bună parte îndreptăţit, că derularea şi monitorizarea/

controlul reprezintă o singură fază; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre

subactivităţile derulării, ea însoţind în permanenţă derularea.

Obiectivele monitorizării sunt:

de a compara planul iniţial cu modul în care proiectul evoluează în mod real;

de a actualiza şi revizui planul iniţial, astfel încât eventualele schimbări să fie

încorporate;

de a oferi informaţiile pe baza cărora sunt iniţiate acţiuni de corectare, în cazul în

care variaţiile faţă de planul iniţial sunt atât de mari încât pun în pericol reuşita

proiectului.

Monitorizarea cheltuielilor şi a respectării termenelor limită

Pentru monitorizarea cheltuielilor şi a respectării termenelor, pot fi întocmite

tabele care să reflecte diferenţele între ceea ce a fost planificat şi ceea ce s-a realizat.

Datele incluse în aceste tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, cum ar fi

Primavera Project Planner sau Microsoft Project Manager. Astfel de programe oferă

avantajul că pot înmagazina şi prelucra cantităţi impresionante de informaţii, pot reda

informaţiile înmagazinate sub formă de grafice sugestive, care uşurează înţelegerea

fenomenelor şi pot oferi soluţii de optimizare a planificării şi a alocării resurselor.

Managementul Proiectelor

Page 69

Utilizarea programelor specializate de prelucrare a informaţiilor nu garantează

însă în mod automat succesul planificării sau al monitorizării. Programele trebuie privite

drept instrumente, esenţiale fiind informaţiile pe care le introduceţi spre prelucrare,

abilitatea de a lucra cu respectivele programe, de a interpreta rezultatele prelucrării de

date şi de a lua decizii corecte pe baza respectivelor date.

Respectarea domeniului de activitate al proiectului

Modificarea domeniului de activitate al proiectului se poate manifesta astfel:

domeniul se restrânge (în propunerea iniţială, erau prevăzute, de exemplu, acţiuni de

consultanţă, instruire şi plasare profesională, iar în urma monitorizării se constată că au

fost acoperite doar consultanţa şi instruirea);

domeniul se extinde (propunerea iniţială viza învăţământul rural, iar în urma

monitorizării se constată că o parte dintre eforturile de până acum au fost dedicate

investigării situaţiei din învăţământul urban);

domeniul este schimbat în totalitate (proiectul nu se mai axează pe acţiuni de consultanţă,

aşa cum fusese prevăzut iniţial, ci pe acţiuni de instruire).

Modificarea domeniului de activitate al proiectului influenţează rezultatul final.

Orice modificare în acest sens antrenează costuri noi, neprevăzute. În această situaţie, fie

sunt solicitate fonduri suplimentare (opţiune care nu este agreată de finanţator), fie sunt

consumate fondurile alocate pentru acoperirea domeniului iniţial (nici această opţiune nu

este agreată de finanţator, deoarece acesta a acordat finanţarea pentru un domeniu precis).

Gestionarea echipei de proiect

Succesul proiectului se bazează pe abilitatea de a atrage persoanele potrivite

pentru realizarea activităţilor necesare. Succesul planificării personalului depinde de

următoarele elemente:

- identificarea deprinderilor şi cunoştinţelor necesare pentru a îndeplini

activităţile proiectului;

- specificarea persoanelor care vor lucra la fiecare activitate;

Managementul Proiectelor

Page 70

- determinarea cantităţii de efort pe care trebuie să-l depună fiecare persoană

implicată în proiect pentru a-şi îndeplini sarcinile;

- determinarea duratei de intervenţie din durata întregii activităţi atunci când

respectivele persoane sunt angajate cu normă parţială.

Planificarea nevoilor de personal începe cu identificarea persoanelor de care aveţi

nevoie şi estimarea efortului pe care aceste persoane trebuie să-l depună.

La începutul planificării, specificaţi nevoile de cunoştinţe şi deprinderi, dacă este

posibil, de maniera: “o persoană care poate desena grafice” sau “o persoană care poate

folosi Microsoft Excel”. Dacă identificaţi în mod exact deprinderile şi cunoştinţele pe

care trebuie să le posede o persoană care îndeplineşte o sarcină anume, vor creşte şansele

ca să desemnaţi persoana potrivită. În mod ocazional se foloseşte descrierea poziţiei sau a

titlului de maniera “specialist informatician” pentru a identifica nevoile de resurse.

Procedând astfel presupuneţi că descrierea poziţiei sau a titlului arată cu acurateţe

deprinderile şi cunoştinţele pe care fiecare persoană ce corespunde descrierii poziţiei sau

a titlului trebuie să le posede. Din păcate titlurile sunt adesea vagi iar descrierea poziţiei

este eronată. Din acest motiv, aceasta este o cale riscantă pentru a încerca să puneţi

persoana potrivită la locul potrivit.

Gestionarea comunicării

Managementul comunicării cuprinde 4 direcţii: planificarea comunicării,

distribuirea informaţiei, rapoarte de performanţă şi gestionarea realaţiei cu entităţile

proiectului. In cadrul acestui capitol ne v-om ocupa de aspecte ce ţin de planficarea

comunicării.

Planificarea comunicării vizează procesele de asigurare a generării, colectării,

stocării şi transmiterii la timp a informaţiilor în cadrul proiectului (planificarea

comunicării, distribuirea informaţiilor, raportarea performanţelor, aspecte administrative).

Sunt identificare informaţiile ce trebuiesc transmise către participanţii la proiect şi

frecvenţa cu care aceste informaţii sunt diseminate.

Managementul Proiectelor

Page 71

Un plan bun de comunicare este o parte esenţială a oricărui proiect. Este esenţial

ca toţi participanţii la proiect să fie informaţi cu privire la aspectele de interes ale

proiectului.

Pentru a realiza o comunicare de succes trebuie să înţelegem modelul

transmiţător-receptor. Modul în care comunicăm un mesaj este la fel de important ca şi

mesajul însuşi. Un manager de proiect trebuie să planifice modul în care diversele entităţi

implicate în proiect (membrii echipei de implementare, sponsorul, managerul de proiect,

etc.) vor comunica între ele.

Figura 1. Modelul comunicării.

Procesul de comunicare este definit de următoarele atribute:

Emiţător – sursa informaţiei, sau cel care diseminează informaţia;

Receptor – destinaţia informaţiei;

Canalul de comunicaţie – reprezintă mediul prin care se transmite informaţia

(suportul pentru transmiterea mesajului;

Conţinutul – ce informaţie se transmite;

Rezultate aşteptate – în ce scop se transmite informaţia.

Canalele posibile de comunicare ce pot fi folosite pentru realizarea comunicării

sunt:

Managementul Proiectelor

Page 72

Comunicare verbală, faţă în faţă;

Videoconferinţă;

Email;

Prin telefon;

Materiale scrise;

Mesagerie instant;

Crearea planului de comunicare presupune:

Identificarea persoanelor implicate şi nevoile acestora legate de proiect;

Identificarea informaţiilor necesare;

Definirea responsabilităţilor de comunicare;

Definirea metodelor de comunicare;

Stabilirea frecvenţelor de comunicare;

Măsurarea progresului

Managementul Proiectelor

Page 73

5. Execuţia proiectului Finalizarea planului de proiect marcheaza practic trecerea in faza de executie a

proiectului, in care dorim sa obtinem abateri cat mai mici fata de plan. Cu toate acestea,

sunt rare situatiile in care executia decurge exact cum a fost planificat; de cele mai multe

ori apar diferente care necesita atentia managerului de proiect.

Faptul că nici un proiect nu se derulează în totalitate potrivit planului reprezintă,

între anumite limite, un aspect pozitiv. Planificarea prea detaliată constituie una dintre

extremele întâlnire în managementul proiectelor. Orice plan, în momentul în care este pus

în aplicare, necesită corecţii, îmbunătăţiri, actualizări, pentru a ţine, astfel, pasul cu

schimbările care intervin în mediul real de existenţă al proiectului. Planul reprezintă, în

esenţă, o predicţie vizavi de paşii care trebuie parcurşi, o predicţie care este doar parţial

exactă. Planificarea riguroasă nu exclude flexibilitatea, dinamismul, atitudinea favorabilă

faţă de schimbare.

O parte din diferentele aparute constituie efectul factorilor perturbatori din mediul

proiectului si bineinteles, managerul de proiect trebuie sa-si foloseasca abilitatile pentru a

le micsora. In alte cazuri insa, diferentele aparute sunt determinate de cauze obiective,

necunoscute la momentul realizarii planului de proiect. Indiferent de situatie, baza de

comparatie este furnizata de planul de proiect aprobat, acesta fiind folosit ca termen de

referinta in masurarea progresului efectuat.

Daca ne imaginam ca planul de proiect reprezinta harta drumului pe care-l avem

de parcurs, trebuie sa ne asiguram ca pe intreg parcursul calatoriei vom indeplini simultan

doua conditii:

Ne vom concentra eforturile pentru a ne mentine pe drumul ales si figurat pe

harta;

Harta reprezinta in mod corect si obiectiv realitatea din teren, cu alte cuvinte harta

este relevanta in raport cu situatia drumului pe care-l avem de parcurs.

Managementul Proiectelor

Page 74

Analizand in detaliu cele doua conditii putem identifica si preocuparile majore ale

managerului de proiect in faza de executie:

Coordonarea activitatilor prevazute in planul proiectului;

Monitorizarea si evaluarea continua a performantelor realizate efectiv, in raport

cu referinta constituita de planul aprobat;

Constatarea si inregistrarea abaterilor intampinate;

Analiza cauzelor care produc abaterile si rezolvarea problemelor;

Asigurarea fluxurilor de comunicare necesare pentru a integra ansamblul de

resurse, activitati si rezultate ale proiectului;

Raportarea evolutiei catre participantii la proiect;

Actualizarea planului de proiect atunci cand este necesara modificarea referintei

la care raportam performanta realizata;

Comunicarea modificarilor si initierea actiunilor care decurg din acestea.

Toate aceste activitati trebuie realizate in mod continuu pe parcursul executiei

proiectului, pentru a putea asigura o derulare fara sincope a intregului proces. In realitate,

avem de-a face cu un proces sistematic pe care-l putem denumi generic managementul

executiei proiectului si ai carui pasi principali sunt descrisi in cele ce urmeaza:

Revizuirea periodica a planului de proiect;

Colectarea si intregistrarea informatiilor despre progresul efectiv realizat si despre

eventualele abateri (activitati, termene, bugete);

Initierea actiunilor corective, cand este cazul;

Controlul schimbarilor;

Atunci cand este necesar, ajustarea planului de proiect astfel incat acesta sa

reflecte in mod obiectiv conditiile reale ale proiectului si sa indice calea de

finalizare;

Identificarea continua a semnalelor despre aparitia potentialelor probleme;

Comunicarea informatiilor despre situatia proiectului catre toti participantii

relevanti.

Managementul Proiectelor

Page 75

Managementul executiei proiectului si actualizarea planului sunt activitati care

necesita preocupare pentru detalii si constiinciozitate. Una dintre cele mai frecvente

greseli este tratarea cu superficialitate a acestei faze. Foarte multe proiecte beneficiaza de

planuri detaliate, perfect concepute, dar a caror punere in aplicare este deficitara. De cele

mai multe ori, rezultatul in astfel de situatii se situeaza sub asteptarile initiale si nu

produce satisfactii.

Mobilizarea resurselor pentru activităţi

Prin resursă se înţelege o cantitate de mijloace care concură la realizarea unei

activităţi. Clasificarea resurselor după natura acestora este prezentată în figura 2.10.

Resurse

Umane

Financiare

Materiale

Utilaje

Alte resurse

Resursă umană globală – categorie în care

este inclus atât personalul calificat, cât şi cel

necalificat.

Resursă umană specializată – categorie în

care fiecare profesiune poate constitui o

resursă; este cazul lucrărilor cu un grad

ridicat de tehnicitate.

Sunt cuprinse fondurile băneşti cu care se

poate realiza proiectul. Resursele financiare

sunt eşalonate în timp şi trebuie să acopere

cheltuielile repartizete pe activităţi.

În această categorie sunt cuprinse materii

prime, semifabricate, prefabricate.

În această categorie sunt cuprinse aparate,

dizpozitive, utilaje, maşini, instalaţii

necesare desfăşurării normale a procesului.

tehnologic.

În această categorie sunt cuprinse:

Spaţiile de producţie;

Combustibil.

Managementul Proiectelor

Page 76

În literatura de specialitate, pentru utilizarea eficientă a resurselor se utilizează trei

direcţii prioritare:

1) Un procedeu de nivelare a resurselor – prin care se poate obţine un program care

comportă o utlizare cât mai raţională, mai uniformă a resurselor. Procedeul are ca

premise:

durata totală a proiectului este constantă;

activităţile componente ale proiectului au durate constante.

Prin procedee de nivelare a resurselor se caută să se găsească un program, care să

păstreze o durată minimă (care este cunoscută) şi să încerce pe cât posibil să

uniformizeze profilul resurselor proiectului. Prin fiecare resursă se prezintă durata şi

intensitatea resursei (fig. 2.11).

2) Un procedeu de programare a resurselor – care constă în a determina un program

cu durata minimă care să fie cât mai apropiat de resursele disponibile.

În figura 2.12 se prezintă un procedeu tehnologic simplu alcătuit din patru

activităţi reale şi două activităţi fictive tratate prin metoda drumului critic. Din calculul de

termene a rezultat un domeniu critic care uneşte activităţile 1, 2, 5 şi 6 (fig. 2.12).

1 2 A

Durata; resursa

Fig. 2.11. Activitate cu resurse:

A – denumirea activităţii;

1 – momentul de începere a activităţii;

2 – momentul de sfârşit al activităţii.

Managementul Proiectelor

Page 77

Fig. 2.12. Analiza procedeului tehnologic prin metoda drumului critic.

Pentru acest proiect în figura 2.13, se prezintă profilul resurselor.

Se pune problema programării resurselor, adică se încearcă să se deplaseze

activităţile acritice spre dreapta, evident în limita rezervelor totale. Din profilul nou

obţinut (fig 2.14) s-au deplasat activităţile 2-3, 2-4 şi 5-6, dar s-a depăşit termenul iniţial

(12 zile) ajungându-se la o durată totală a proiectului de 16 zile.

Fig. 2.13. Profilul resurselor disponibile

2; 2

1 2 5 6

4

3

4; 3

4/ 4

2; 1

2; 2

0/ 0

6/ 10

10/ 10

6/ 10

12/ 12

6; 6

1

0

2

3

4

5

6

7

8

9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2 - 3

2 - 4

2 - 5 1 - 2 5 - 6 Durata

(zile)

Resurs

e

Managementul Proiectelor

Page 78

Fig. 2.14. Programarea resurselor

3) Alocarea resurselor - prin care se urmăreşte determinarea unui program cu durată

minimă, care să corespundă profilului de resurse disponibile, în ipoteza că se utilizează

intensităţi de muncă diferenţiate.

Ca operaţii care se pot aplica ar fi deplasarea spre dreapta a activităţilor şi

modificarea duratei acestora. Specificul acestui procedeu îl reprezintă faptul că durata

activităţilor este variabilă.

Prin procedeul prezentat se urmăreşte să se obţină o programare optimă a

resurselor disponibile.

13

1

0

2

3

4

5

6

7

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 15 16

Durata

(zile) 2 - 3

2 - 4

2 - 5

1 - 2

5 - 6

Resurse

Managementul Proiectelor

Page 79

6. Închiderea proiectului

În această etapă, managerul de proiect derulează următoarele activităţi:

obţine aprobările pentru acceptarea rezultatelor finale;

întocmeşte şi înaintează rapoartele finale;

informează partenerii în legătură cu închiderea proiectului şi cu rezultatele

obţinute;

se asigură că se închid conturile proiectului (în cazul în care au fost deschise

conturi speciale pentru proiect);

ajută echipa de proiect să se dizolve, ajută fiecare membru în parte să îşi

asume noi responsabilităţi în organizaţia respectivă;

realizează o evaluare a proiectului pentru uz intern;

evidenţiază performanţele;

anunţă public închiderea proiectului şi rezultatele care au fost obţinute;

subliniază eventualele ţinte care nu au fost atinse.

Înainte de a aproba închiderea proiectului, Comitetul de Conducere al Proiectului

trebuie să se asigure că:

Toate livrabilele agreate au fost furnizate şi acceptate;

Acolo unde este cazul, au fost realizate aranjamentele necesare pentru suportul şi

întreţinerea livrabilelor pe durata lor de viaţă.

Înainte de închiderea proiectului, Comitetul de Conducere al Proiectului trebuie să

confirme în scris acceptanţa sa referitor la încheierea proiectului. Această acceptanţă

poate fi acordată chiar dacă există deficienţe minore în livrabilele furnizate, cu condiţia

ca să existe un plan de rectificare a acestor deficienţe ulterior.

La finalul proiectului mai pot exista un număr de activităţi nefinalizate. De

exemplu, pot exista Cereri de Schimbare care nu au fost respinse de către Comitetul de

Conducere al Proiectului, dar a căror implementare a fost amânată până după încheierea

Managementul Proiectelor

Page 80

proiectului; poate nu s-a finalizat transferul tuturor livrabilelor, sau poate există probleme

încă nerezolvate la unele livrabile.

Documentul privind Recomandările cu privire la activităţile nefinalizate identifică

toate activităţile nefinalizate, permiţând Comitetului de Conducere al Proiectului să

atribuie aceste activităţi persoanelor a căror sarcină va fi să revadă aceste recomandări şi

să decidă cursul acţiunii după încheierea proiectului.

Raportul de Sfârşit al Proiectului este similar celui de Sfârşit de Etapă, dar

acoperă întregul proiect. Acest Raport trece în vedere modul în care proiectul a fost

condus, inclusiv performanţa faţă de Documentele de Iniţializare ale Proiectului.

Managerul de proiect poate extrage cât mai multe din experienţa proiectului care

se încheie. Evaluarea, evidenţierea performanţelor şi a punctelor slabe trebuie să aibă un

aer cât mai formal: organizarea de întâlniri, seminarii, ateliere, elaborarea de documente

în acest sens.

Stabilirea dreptruilor de proprietate intelectuală

Conceptul de proprietate intelectuală cuprinde două mari domenii de activitate şi

anume:

proprietatea literară, artistică şi ştiinţifică;

proprietatea industrială.

Noţiunea de proprietate intelectuală indică proprietatea asupra operei, indiferent de

caracterul acesteia: opere tehnice (invenţii ele.), opere ştiinţifice (descoperiri ştiinţifice

etc.), ori opere literare şi artistice, de către cel care a creat-o efectiv, de autorul (autorii)

ei, indiferent cui i-a fost transmis, pe o cale sau alta, dreptul de exploatare sau de

valorificare a acestei opere.

Prin proprietate intelectuală se înţeleg dreptunile referitoare la:

Managementul Proiectelor

Page 81

opere literare, artistice şi ştiinţifice;

interpretările artiştllor interpreţi, execuţiile artiştilor executanţi, fonograme şi

emisiuni de radiodiftiziune şi televiziune, invenţiile din toate domeniile activităţii

umane;

deseoperiri ştiinţifice;

desene şi modele industriale;

mărci de fabrică, de comerţ şi de serviciu, precum şi numele comerciale şi

denumirile comerciale;

protecţia contra concurenţei neloiale.

Esenţa dreptului de proprietate intelectuală constă în prerogativele titularului acordate

pe un teritoriu şi un timp limitat, de a realiza, produce şi valorifica obiectul de proprietate

intelectuală, precum şi de a interzice terţilor reproducerea, fabricarea şi valorificarea

neautorizată a obiectului respectiv. Cu alte cuvinte, este vorba de confenirea prin lege a

unui drept de monopol de exploatare a obiectului de proprietate intelectuală în favoarea

titularului (persoană fizică sau juridică), drept limitat în timp şi spatiu.

Singura posibilitate de a transforma produsele şi tehnologiile elaborate în mărfuri,

înca din faza de documentării tehnice, o constituie protejarea acestora prin brevete în ţară

şi în alte state, în funcţie de interesele economice.

Brevetul de invenţie generează efecte:

juridice:

o drept de monopol de exploatare

tehnice

o suportul transferului de tehnică şi tehnologii

economice

o transformă obiectul brevetului (produs sau tehnologie) în marfă

încă din faza de documentaţie tehnică

informaţionale

o cea mai proaspătă, mai urgentă şi mai conlpletă informaţie

tehnică cu referire la un nou produs sau tehnologie.

Managementul Proiectelor

Page 82

Brevetul instituie un monopol de exploatare şi constituie o protecţie dinamică şi

de lungă durată. Dacă se vinde un brevet, odată cu el se vând şi toate drepturile ce decurg

din el. Dc accea, asemenea vânzăni apar destul de rar între companii. Mult mai curent se

practieă dreptul de a exploata o tehnologie, ,,acordul de licentă”. O licenţă vizează

aspectele brevetabile şi nebrevetabile, uneori dreptul de a uza de o marcă de firma ele. Un

accord de licentă poate fi profitabil pentru toate părţile dacă ele este bine facut de la

început. Fluxurile de bani care revin fiecărei parţi sunt importante şi se întind pe o

perioada lungă de timp. Cel ce primeşte licenţa plăteşte initial o sumă fixă de bani (lump

sum) care va acoperi cheltuielile de transfer, formarea personalului şi o cotă-parte din

cheltuielile de elaborare a tehnologiei sau produsului realizat prin proiect, iar apoi o

,,redevenţă” care reprezintă o cotă-parte din beneficiiie obţinute pe seama exploatării

produsului sau tehnoiogiei preluate. Cel ce oferă licenţa îşi păstrează de regulă dreptul de

a o vinde şi altcuiva, dar şi obligaţia de a o proteja (prin menţinerea validităţii brevetelor,

prin acţionare contra celor ce incearcă să ,,fure” etc.). Din contră, cel ce primeşte licenţa

nu are voie să o vândă unui tert.

O problemă delicată apare atunci când licenţa se acordă asupra unui domeniu

tehnologic sau asupra unui brevet. Diferenţa constă în accea că, dacă licenţa se atribuie

asupra domeniului, utilizatorului nu îi este permis să aducă imbunătăţiri sau modificări

tehnologiei iniţiale fară acordul furnizorului şi cu atât mai puţin să iasă de sub licentă”

prin intermediul acestor modificări. În general, cel ce primeşte licenţa ar dori să poată

beneficia ,,de drept” de perfecţionările pe care autorul iniţial le aduce brevetului, dar, pe

de altă parte, ca propriile sale imbunătăţiri să îi aparţină, ba mai mult, să le şi poată vinde

la rândul său sub formă de licenţe.

De asemenea, în contractul de atribuire a licenţei trebuie bine precizat care este

durata de timp pe care se acordă licenţa şi eventualele motive care ar putea duce la

rezilierea contractului.

Drepturile de proprietate intelectuală:

Managementul Proiectelor

Page 83

sunt proprietatea contractorilor care le-au obţinut şi le-au coordonat;

atunci când unii contractori au realizat brevete, vor decide ei înşîşi asupra

parteneriatului din cadrul contractului a acestora ;

dacă un subcontractor reclamă drepturi de proprietate, partenerii vor încheia

contracte de stabilire şi utilizare a acestor drepturi;

atunci când un contractor transferă dreptul de proprietate, va încheia un

contract prin care obligaţiile rezultate sunt în concordanţă cu interesele şi

obiigaţiiie din contractul principal. Contractorul are obligaţia să informeze

ceilalţi parteneri asupra deciziei sale înainte de transferarea dreptului de

proprietate;

atunci când un contractor nu menţionează să-şi protejeze brevetul în ţara

specificată de finanţator sau renuntă la protecţie, finanţatorul poate introduce

în contractul principal măsuri de protecţie pe care contractorul nu le poate

refuza, dintr-un motiv întemeiat. În acest caz, finanţatorul îşi asumă obligaţia

de protecţie în locul contractorului. Contractorul, numai la cerere, poate

beneficia de drepturile de proprietate.

Managementul Proiectelor

Page 84

7. Intrebări şi sfaturi pentru un mai bun management al proiectelor

Întrebări pentru faza de planificare

De ce se face proiectul?

Imediat după ce aţi preluat proiectul faceţi-vă o imagine clară şi completă a

motivelor pentru care se face proiectul. Determinaţi următoarele:

- ce situaţii au condus la proiect?

- cine a avut ideea originală?

- cine altcineva aşteaptă avantaje din realizarea proiectului?

- ce se poate întâmpla dacă proiectul nu se face?

Aprecierea corectă a ţintelor proiectului ajută la o mai bună planificare, un

angajament mai bun din partea membrilor echipei, îmbunătăţirea realizării proiectului

(vezi capitolul 2 pentru justificarea obiectivelor în planul de realizare).

Pe cine trebuie să implicaţi?

Determinaţi persoanele care pot juca un rol în succesul proiectului respectiv:

- ordonatorii – persoane care aşteaptă rezultate de la proiect;

- suporterii – persoane care pun umerii la succesul proiectului;

- observatorii – persoane interesate de proiect.

După ce aveţi o listă completă, decideţi pe cine implicaţi, când şi cum doriţi să-i

implicaţi, bazându-vă pe timpul şi resursele pe care le aveţi disponibile (vezi capitolul 7

pentru mai multe informaţii despre identificarea audienţei proiectului).

Ce rezultate veţi obţine?

Specificaţi toate rezultatele planificate a fi produse şi asiguraţi-vă că:

- aţi descris clar fiecare produs, serviciu sau impact;

- rezultatele sunt măsurabile;

- aţi inclus ţinte de îndeplinit.

Managementul Proiectelor

Page 85

Ordonatorii proiectului trebuie să confirme faptul că aceste rezultate corespund cu

nevoile şi aşteptările lor (vezi capitolul 2 pentru mai multe detalii despre cum să încadraţi

obiectivele proiectului).

La ce restricţii trebuie să faceţi faţă?

Identificaţi toate informaţiile, procesele şi liniile directoare care vor condiţiona ce şi

cum puteţi face în proiect. Faceţi distincţie între:

- limitări – restricţii ce vin de la oameni din afara echipei proiectului;

- nevoi – restricţii stabilite de voi şi echipa proiectului.

Vezi capitolul 2 pentru mai multe informaţii despre restricţiile proiectului.

Ce ipoteze aţi făcut?

Identificaţi toate informaţiile pe care le folosiţi pentru planificarea proiectului şi

care pot fi inexacte. Documentaţi şi adăugaţi la aceste ipoteze diferite părţi ale planului

proiectului pe măsură ce sunt dezvoltate (vezi capitolul 2 pentru detalii suplimentare

despre ipotezele proiectului).

Ce activităţi trebuie făcute?

Identificaţi toate activităţile ce se cer pentru a realiza proiectul. Pentru fiecare

activitate specificaţi:

- lucrările ce trebuie făcute: procesele şi paşii de realizat;

- inputuri: toate persoanele, facilităţile, echipamentele, materialele, fondurile şi

informaţiile necesare pentru a îndeplini activităţile;

- rezultatele la care veţi ajunge: produse, servicii, situaţii ce se vor realiza pe

durata îndeplinirii activităţii;

- durata: timpul calendaristic necesar pentru îndeplinirea activităţii.

Vezi capitolul 3 pentru detalii cum să descrieţi activităţile proiectului.

Când începeţi şi finalizaţi fiecare activitate?

Dezvoltaţi o schemă detaliată cu definirea clară a activităţilor şi a reperelor

intermediare. Luaţi în calcul următoarele:

Managementul Proiectelor

Page 86

- interdependenţele: ce trebuie finalizat înainte de a începe o activitate;

- resurse disponibile: când aveţi nevoie de o resursă anume şi când va fi

disponibilă.

Vezi capitolul 4 pentru informaţii privind desfăşurarea proiectului.

Cine va realiza lucrările proiectului?

Specificaţi următoarele informaţii pentru persoanele de care aveţi nevoie să lucreze

în proiect:

- identificaţi fiecare persoană după nume, descrierea poziţiei sau a titlului sau

aptitudinile şi cunoştinţele cerute pentru a duce la bun sfârşit sarcinile;

- când pentru aceeaşi lucrare vor lucra mai multe persoane, descrieţi rolul fiecărei

persoane şi cum îşi vor coordona oamenii eforturile;

- specificaţi nivelul eforturilor fiecărei persoane ce va fi implicată;

- dacă o persoană va lucra cu fracţiune de normă la o activitate, specificaţi cu

exactitate timpul de lucru pe durata activităţii.

Consultaţi-vă cu oamenii ce vor realiza sarcinile pentru a avea mai multe informaţii

(vezi capitolul 5 pentru a vă ajuta în estimarea necesarului de personal).

De ce alte resurse aveţi nevoie?

Identificaţi toate echipamentele, utilităţile, serviciile, cererile şi fondurile de care

aveţi nevoie pentru a realiza lucrările proiectului. Specificaţi cantitatea din fiecare resursă

şi momentul când este nevoie de aceasta (vezi capitolul 5 pentru discuţiile despre cum să

identificaţi alte resurse decât cele de personal).

Ce poate merge mai prost?

Identificaţi acele părţi din proiect despre care gândiţi că nu sunt în concordanţă cu

planul. Alegeţi acele riscuri care credeţi că reprezintă cel mai mare potenţial de pericol

pentru succesul proiectului şi dezvoltaţi planuri care să minimizeze impactul lor negativ

(vezi în capitolul 10 detalii despre controlul riscurilor proiectului).

Managementul Proiectelor

Page 87

Coordonarea şi controlul oamenilor

Implicaţi oamenii care au cu adevărat autoritate.

Confirmaţi cu supervizorii persoanelor că acestea pot afecta atât timp cât este

necesar pentru a vă ajuta. Faceţi următoarele acorduri la plecare:

- reduceţi şansele ca şeful lor să le atribuie din neglijenţă lucrări împiedicându-i

să realizeze lucrarea în termen;

- stabiliţi o relaţie strânsă cu şeful lor pentru a-i putea cere să vă ajute când

lucrarea nu este făcută la timp şi apreciaţi persoana când este cazul;

- obţineţi un angajament de realizare de la cineva care are autoritatea asupra

resurselor necesare pentru a face lucrarea. Asiguraţi-vă că persoana în cauză

ştie că vreţi să discutaţi cu şeful său şi când anume, altfel va crede că nu aveţi

încredere în ea.

Specificaţi rezultatele finale, termenele propuse şi nivelul eforturilor.

Uneori, persoanele nu îndeplinesc sarcinile la nivelul aşteptărilor pentru că:

- au înţeles greşit rezultatele pe care le aşteptaţi;

- au înţeles greşit planificarea;

- au subestimat eforturile necesare pentru a ajunge la aceste rezultate.

Fiţi specifici cu privire la ce şi când doriţi şi cât efort estimaţi a fi necesar.

Obţineţi un angajament!

Obţineţi un angajament specific pentru a realiza activităţile promise. Evitaţi

platitudinile şi generalităţile cum ar fi:

- voi încerca;

- voi da ce-i mai bun (voi face tot posibilul);

- ştiţi că lucrez din greu;

- cred că proiectul este extraordinar.

Înregistraţi angajamentul în scris.

Confirmarea tuturor acordurilor verbale în scris înseamnă următoarele:

- clarificarea acordurilor la care ajungeţi;

Managementul Proiectelor

Page 88

- serveşte la amintirea promisiunii făcute.

O confirmare scrisă accentuează seriozitatea angajamentului. Pentru anumite

motive, uneori oamenii cred că pot promite lucruri verbal şi nu trebuie să onoreze aceste

promisiuni. Dar dacă se face în scris, are un aer oficial.

Accentuaţi urgenţa şi importanţa sarcinilor.

Spuneţi-le oamenilor că activitatea lor este importantă în planul general al

proiectului. Oamenii vor depune cele mai mari eforturi dacă ştiu că activitatea lor este

importantă (dacă fac diferenţa între cu şi fără ei implicaţi în proiect).

Vorbiţi şi altor persoane de angajamentul oamenilor.

Nu vă testaţi puterea pe care o aveaţi asupra persoanelor; mai bine vorbiţi şi altor

persoane despre activitatea pe care oamenii s-au angajat să o îndeplinească. Cel mai

preţios bun profesional este reputaţia voastră. Cu cât ştiu mai mulţi oameni despre

activitatea pe care oamenii au promis să o facă, cu atât mai mare va fi recunoaşterea când

activitatea este făcută (sau nu este făcută).

Stabiliţi de comun acord un plan de monitorizare a activităţii persoanelor.

Discutaţi când şi cum îi veţi urmări:

- accentuaţi că sarcina este importantă şi că nu concepeţi ca persoana să nu o

îndeplinească în termenul promis;

- ajutaţi la identificarea cât mai rapidă a oricăror probleme care se pot ivi;

- acordaţi-vă girul că această activitate se desfăşoară corect.

Când dezvoltaţi programul de monitorizare:

- verificaţi persoana când a planificat să înceapă să facă părţi din sarcină;

- planificaţi urmărirea termenelor şi a reperelor intermediare necesar a fi atinse.

Monitorizaţi activitatea persoanelor.

Verificaţi mersul lucrărilor când aţi spus că doriţi să o faceţi. Urmărirea prin

intermediul angajamentelor trimite un mesaj că aşteptaţi ca ceilalţi să şi le îndeplinească

pe ale lor. Puteţi conchide că apelurile telefonice, vizitele fulger sau alte metode de

Managementul Proiectelor

Page 89

urmărire sunt suficiente. Când faceţi verificarea persoanelor, accentuaţi că aţi sunat-o

pentru a o întreba dacă are vreo problemă sau dacă o puteţi ajuta cu ceva în legătură cu

sarcina repartizată.

Recunoaşteţi întotdeauna bunele performanţe.

Când oamenii îşi realizează activitatea aşa cum au promis:

- spuneţi-le cât de mult apreciaţi eforturile lor;

- spuneţi-le şi altora, inclusiv echipei, şefilor persoanelor şi ordonatorilor cheie ai

proiectului.

Acţionaţi dacă aveţi autoritatea.

Nu uitaţi: dacă o persoană se angajează să facă o activitate pentru voi, acea

persoană vă dă dreptul să acţionaţi asupra ei ca şi cum aveţi autoritate asupra ei.

Cum aducem proiectul pe drumul bun

Determinaţi de ce a derapat proiectul

Primul pas pentru rezolvarea unei probleme este să o înţelegem. Descrieţi exact

cum a derapat proiectul. Sunt posibile inclusiv următoarele situaţii:

- întârzierea termenelor;

- s-au cheltuit mai multe resurse bugetare;

- nu se realizează rezultatele dorite.

Identificaţi motivele pentru care proiectul a derapat. Acestea pot fi:

- oamenii cheie părăsesc echipa sau vin oameni noi în echipă;

- ordonatorii cheie îşi pierd interesul sau alte proiecte devin mai interesante;

- se schimbă mediul de afaceri;

- apar noi tehnologii;

- se schimbă priorităţile organizaţiei.

Reconfirmaţi-vă ordonatorii cheie

Identificaţi persoanele care aşteaptă beneficii de la proiect. Luaţi în considerare

persoanele care au cerut iniţial realizarea proiectului ca şi pe altele care poate au devenit

Managementul Proiectelor

Page 90

interesate între timp, după începerea proiectului. Reamintindu-le beneficiile proiectului,

vo fi încurajaţi să sprijine proiectul.

Reconfirmaţi obiectivele proiectului

Reconfirmaţi obiectivele proiectului cu ordonatorii proiectului. Modificaţi sau

adăugaţi altele obiective celor iniţiale dacă oamenii au nevoie să le schimbe. Asiguraţi-vă

că obiectivele sunt specifice şi măsurabile şi că oamenii cred că sunt realizabile.

Reconfirmaţi activităţile care au mai rămas de făcut

Lucraţi cu membrii echipei pentru a reconfirma, modifica sau elimina activităţile

identificate iniţial sau adăugaţi unele noi, în funcţie de necesităţi. Pentru toate activităţile,

clarificaţi resursele necesare, durata estimată şi stabiliţi interdependenţele.

Reconfirmaţi rolurile şi responsabilităţile

Lucraţi cu membrii echipei pentru a clarifica rolurile şi responsabilităţile oamenilor

pentru activităţile încă neîndeplinite ale proiectului. Identificaţi şi rezolvaţi conflictele

care s-au ivit pe durata îndeplinirii activităţilor. Eliminaţi orice ambiguitate care există în

planul original. Încurajaţi membrii echipei să-şi reafirme angajamentele pentru succesul

proiectului.

Dezvoltaţi un program de desfăşurare viabil

Dacă este nevoie, revizuiţi-vă programul de desfăşurare iniţial pentru a permite ca

activităţile rămase să fie îndeplinite la termenele prevăzute. Definiţi semnificaţia

reperelor intermediare pe care le veţi folosi în realizarea proiectului.

Reconfirmaţi sarcinile personale

Clarificaţi de cine aveţi nevoie pentru realizarea activităţilor rămase, cât efort

trebuie să depună şi când. Aduceţi oameni în plus echipei dacă este nevoie. Confirmaţi că

toţi membrii echipei înţeleg eforturile ce le vor face şi le acceptă.

Dezvoltaţi un plan de management al riscurilor

Managementul Proiectelor

Page 91

Sunt şanse ca să aveţi activităţi adiţionale de îndeplinit la proiect, să adăugaţi noi

membrii echipei sau să faceţi faţă unor termene scurte. Dacă sunteţi capabil să dezvoltaţi

un plan care să aibă o şansă să atingeţi ţintele, cel mai probabil că planul va prezenta

unele riscuri. Identificaţi, analizaţi şi planificaţi astfel încât să minimizaţi impactul

negativ al acestor riscuri. Pentru aceste riscuri decideţi să acţionaţi în mod activ luând în

considerare următoarele:

- încercaţi să minimizaţi şansele lor de apariţie;

- dezvoltaţi planuri alternative, atunci când se manifestă riscul.

Amelioraţi continuu planul de management al riscurilor aşa cum procedaţi cu

activităţile neîndeplinite din proiect.

Ţineţi o şedinţă la jumătatea traseului parcurs

Motivaţi echipa şi retreziţi interesul organizaţiei faţă de planul recent al proiectului

printr-o sesiune de relansare a proiectului. Alături de anunţarea rezultatelor anticipate şi a

termenelor, scopul vostru este să convingeţi oamenii că aveţi un plan viabil, un

angajament unitar şi o probabilitate mare de succes.

Monitorizaţi îndeaproape şi controlaţi îndeplinirea restului proiectului

Asiguraţi-vă că proiectul nu derapează încă o dată:

- urmăriţi permanent îndeplinirea şi comparaţi realizările actuale cu ce s-a

planificat;

- raportaţi persoanelor cheie din audienţă progresele realizate;

- rezolvaţi-vă în mod prompt orice problemă care se iveşte.

Cum să devenim un manager de proiect mai bun

Puneţi-vă întotdeauna întrebarea „de ce”?

Căutaţi motivele din spatele cererilor şi acţiunilor. A înţelege de ce, ajută să

asiguraţi un răspuns potrivit şi creşte motivaţia şi implicarea. Găsiţi răspunsul pentru sine

şi împărtăşiţi informaţia cu ceilalţi.

Fiţi o persoană pozitivă („putem face”)

Managementul Proiectelor

Page 92

Priviţi problemele ca o provocare şi găsiţi căi să le rezolvaţi. Fiţi creativ, flexibil şi

tenace. Lucraţi la o problemă până când o rezolvaţi.

Nu faceţi presupuneri

Faceţi-vă timp să constataţi faptele; folosiţi presupunerile numai ca ultimă resursă.

Cu fiecare presupunere pe care o faceţi, vă asumaţi un risc de a greşi. Cu cât sunt mai

puţine presupuneri cu atâta aveţi mai multă încredere în plan.

Spuneţi ce doriţi să se înţeleagă; înţelegeţi ce se spune

Comunicaţi clar, specific, menţionaţi ce înţelegeţi exact prin ceea ce spuneţi.

Spuneţi-le ce doriţi ca ei să ştie, ce doriţi ca ei să facă, ce veţi face pentru ei. Puteţi gândi

că fiind vag în exprimare vă dă mai multă libertate de mişcare. În realitate, aceasta nu

face decât să crească şansele pentru apariţia neînţelegerilor.

Vedeţi în oameni aliaţi şi nu adversari

Concentraţi-vă pe obiectivele comune, mai puţin pe agenda individuală. Faceţi ca

oamenii să se simtă confortabil înconjurând brainstorming-ul, gândirea creativă şi

bunăvoinţa de a încerca ceva nou. A vedea şi a trata oamenii ca adversari îi poate pune în

defensivă şi-i încurajează să vă devină inamici.

Respectaţi-i pe ceilalţi

Concentraţi-vă pe punctele forte ale oamenilor şi mai puţin pe slăbiciunile lor.

Găsiţi câte ceva să respectaţi la fiecare persoană. Oamenii muncesc din greu şi se bucură

mai mult când sunt înconjuraţi de alţii care îi apreciază.

Gândiţi-vă la marele „tablou final”

Gândiţi în perspectivă. A înţelege unde doriţi să ajungeţi şi ce veţi face vă ajută să

ajungeţi acolo. Împărtăşiţi viziunea voastră cu ceilalţi.

Gândiţi-vă la detalii

Fiţi minuţios. Dacă nu vă gândiţi voi la detalii, cine o va face?

Managementul Proiectelor

Page 93

Recunoaşte-ţi lucrul bine făcut

Faceţi-vă timp pentru a recunoaşte lucrul bine făcut. Spuneţi persoanei, spuneţi

şefului acesteia, membrilor echipei, egalilor acesteia.

Fiţi atât manager cât şi lider

Ocupaţi-vă de oameni ca şi de informaţii, procese sau sisteme. Creaţi şi împărtăşiţi

viziunea şi preocuparea în spiritul ordinii şi al eficienţei.