of 33 /33
MANAGEMENT Bazat e menaxhmentit 5 M’s of Management 1. Money 2. Manpower 3. Materials 4. Machinery 5. Methods Autor I librit: Prof. Berim Ramosaj Autor : Besart Krasniqi

Management- Berim Ramosaj

  • Upload
    dadia10

  • View
    447

  • Download
    8

Embed Size (px)

DESCRIPTION

libri

Citation preview

Page 1: Management- Berim Ramosaj

MANAGEMENT

Bazat e menaxhmentit

5 M’s of Management

1. Money

2. Manpower

3. Materials

4. Machinery

5. Methods

Autor I librit:

Prof. Berim Ramosaj

Autor : Besart Krasniqi

Page 2: Management- Berim Ramosaj

1

Kapitulli

Kuptimi dhe definimi i menaxhmentit

• Kuptimi I menaxhmentit

• Definimi I Menaxhmentit

• Menaxhmenti si aktivitet universal

• Menaxhmenti dhe menaxheret

• Puna e menaxherit

• Menaxhmenti si profesion

• Menaxhmenti si proces

• Qasja praktike e procesit te menaxhmentit

• Nivelet hierarkike te veprimeve menaxheriale

• Aftesite e nevojshme per menaxher te niveleve te ndryshme

• Menaxhmenti si shkence ose ART

Page 3: Management- Berim Ramosaj

Kuptimi I Menaxhmentit

Anglisht – “to manage”

Shqip – “qeverisje”,”udheheqje”,”drejtim”,…

Spanjollisht – “manejer” ( te shkon perdore, te drejton, qeveris, etj)

Sinonimet:

Vendosje, rregullim, planifikim, kontrollim, organizim, drejtim apo realizim, si dhe dominim, manipulim, pësim, mashtrim, etj.

Pra menaxheri cakton detyrat dhe cka te punohet, ndersa ata nen te “inferioret” jane mjete per realizimin e detyrave dhe qellimeve.

Menaxheret mund te quhen “shef”, “supervizor” apo “mbikqyres”

Superveizor quhen per arsyen se shpesh kane pikpamje superiore ne situata te caktuara.

Page 4: Management- Berim Ramosaj

Mardheniet e punes

Vlersimi

Vendosja

Pagesa

Qellimet

Strategjia

Parashikimi

Politika

Buxheti

Planet

Ndarja e punes

Autoriteti

Delegimi

Departamentalizimi

Vellimi I menaxhmentitSjelljet e punetoreve

Komunikimi

Motivimi

Drejtimi

Standardet

Masat

Krahasimi

Korrigjimi

Menaxhmenti:

Aktiviteti me te cilin kryhen funksionet e caktuara me qellim qe ne menyre efikase te sigurohen, renditen dhe shfrytezohen perpjekjet njerzore dhe resurset fizike ashtu qe te arrihet ndonje qellim.

PlanifikimiKontrolli

OrganizimiUdheheqja

Personeli

Definimi I Menaxhmentit

Page 5: Management- Berim Ramosaj

Drejtori I pergjithshem

Drejtori I njesise

Mbikqyresi1

Mbikqyresi2

Punetoret

Rektori

Prorektoret

Dekanet

Shefat e katedrave

Mesimdhenesit

Guvernatori

Ministrat

Drejtuesit

Shefat e njesive

Administratoret

Biznes Universitet Qeveri

Menaxhmenti si aktivitet universal

Page 6: Management- Berim Ramosaj

Drejtori I pergjithshem

Drejtori I njesise

Mbikqyresi1

Mbikqyresi2

Punetoret

Rektori

Prorektoret

Dekanet

Shefat e katedrave

Mesimdhenesit

Guvernatori

Ministrat

Drejtuesit

Shefat e njesive

Administratoret

Biznes Universitet Qeveri

Menaxhementi

Jo-Menaxheret

Menaxhmenti dhe Menaxheret

Menaxheri

Page 7: Management- Berim Ramosaj

Puna e Menaxherit

Rolet: Funksionet:

I. Ndernjerzor

II. Informativ

III. Vendoses

I. Planifikimi

II. Organizimi

III. Personeli

IV. Udheheqja (drejtimi)

V. Kontrolli

Menaxheret ne

shkallen e larte

Menaxheret ne shkallen e mesme

Menaxheret ne shkallen e ulet(Mbikqyresit)

Pla

nifik

imi

Org

aniz

imi

Udh

eheq

ja

Kon

trol

li

Funksionet Menaxherike

Rolet dhe funksionet e menaxherit

Page 8: Management- Berim Ramosaj

Menaxhmenti si Profesion??

Kushtet qe duhet plotesohen per tu quajtur PROFESION:

Kushtet qe ploteson Menaxhmenti:

1. Teresine e njohurive te sistematizuara me permbajtje intelektuale.

Po

2. Te kete kodeksin ETIK.Jo

3. Te jete I organizuar ne bashkime-asociacione profesionale dhe ne kete menyre te qasjes te organizuar e te standardizuar, ne baze te disa normave qofte edhe minimale te aftesive.

Jo

Marre ne pergjithesi keto kushte realisht I plotesojne vetem profesioni I Mjekesise dhe ai I teologjise, ndoshta edhe gjygjesori.

Por qe nje menaxher te jete profesionist ne detyren e tije, ai duhet te kete ndjenjen e pergjegjesise si dhe duhet te marr persiper misionin e PERMIRSIMIT te vetvetes dhe te tjerve duke pervetesuar njohuri te reja ne kontinuitet.

Kriteret per sukses si Menaxher:

1. Qendrim ndaj autoriteti

2. Deshira per gare

3. Deshira per t’u treguar

4. Deshira per zotesi

5. Deshira per te qene para te tjereve

6. Pergjegjesia perkatesisht gatishmeria per te marr obligime,etj.

Page 9: Management- Berim Ramosaj

Mardheniet e punes

Vlersimi

Vendosja

Pagesa

Qellimet

Strategjia

Parashikimi

Politika

Buxheti

Planet

Ndarja e punes

Autoriteti

Delegimi

Departamentalizimi

Vellimi I menaxhmentitSjelljet e punetoreve

Komunikimi

Motivimi

Drejtimi

Standardet

Masat

Krahasimi

Korrigjimi

QELLIMET

PlanifikimiKontrolli

OrganizimiUdheheqja

Personeli

Menaxhmenti si Proces

Ku jemi tani?

Ku duam te arrijme?

Si mund te arrijm atje?

Distribuim I pergjegjesive dhe autoritetit ne nivele me te ulta, si dhe krijimi I lidhjeve ne mes niveleve ne menyre qe te dihet kush kujt ti pergjigjet.Si dhe harmonizim I aktiviteteve kah arritja e qellimeve te organizates.

Zgjedhje, rekrutim dhe ushtrim I personelit.

Ndikimi, Motivimi dhe Drejtimi I personelit te punetoreve me ane te ART-it te Komunikimit.

Krahasimi, korrigjimi I rezultateve te arrituara me ato te planifikuara.

Page 10: Management- Berim Ramosaj

Qasja praktike e procesit te menaxhmentit

P.Driker: “veprimet e menaxhmentit perbehen nga organizimi sistematik I resurseve ekonomike”

•Planifikimi

•Organizimi

•Motivimi

•Kontrolli

Efikasiteti paraqet raportin e rezultateve (output) ndaj resurseve hyrese (input).

Efektiviteti paraqet arritjen e rezultateve te pritura nga pozitat e menaxherit.

EFIKASE

EFEKTIVE

Page 11: Management- Berim Ramosaj

Nivelet hierarkike te veprimeve menaxheriale

Ekzekutivi

Drejtoret

Mbikqyresit

Punetoret

Nivelet:

I larte

I mesem

I ulet

Urdheron

Jep

Llog

ari

Page 12: Management- Berim Ramosaj

Aftesite e nevojshme per menaxhere te niveleve te ndryshme

Aftesi konceptuale

Aftesi menaxherike

Aftesi teknike

Niveli I Larte (Ekzekutivi)

Niveli I Mesem (Drejtoret)

Niveli I Ulet (Mbikqyresit)

1. A.K. paraqesin aftesite qe ne situata te ndryshme te japin pergjigjie perkatese (aftesi kreative).

2. A.M. mbeshtetet ne 5 funksionet e menaxhmentit: planifikimi, organizimi, stafi, udheheqja, kontrolli.

3. A.T. jane te gjitha ato komponente te diturise dhe pervojes qe kane njohuri se cka punohet ne organizate.

Aftesite per Modelim: menaxheret duhet te jene te afte te ndermarrin hapa e jo vetem ta verejn problemin.

Page 13: Management- Berim Ramosaj

Menaxhmenti shkence ose art

Menaxhmenti eshte ART-i i perfundimit te punes permes te

tjereve.

ART: Shkence:

Njohuri praktike

Aftesi teknike

Rezultate konkrete

Kreativitet

Natyre personale (individuale)

Qasje Empirike

Testim Kritik

Principe gjenerale

Shkakton dhe afekton mardheniet

Aplikueshmeri universale

Menaxhmenti si shkence te pajis me principe, ndersa si ART ai te ndihmon ne kapje te situates.

Page 14: Management- Berim Ramosaj

2

Kapitulli

Planifikimi

• Planifikimi si funksion I menaxhmentit

• Parashikimi

• Qellimi

• Procesi I vendosjes

• Planifikimi strategjik

• Planifikimi operativ

• Planet e qendrueshme

• Planet e vecanta

• Buxhetet

• Planifikimi afatgjate dhe buxheti

• Buxheti si baze per ndarje ne nivele te pergjegjesise

• Planifikimi I afarizmit te teresishem

• Planifikimi financiar

• Modelet bashkekohore te menaxhmentit te sistemeve afariste

Page 15: Management- Berim Ramosaj

Planifikimi si funksion I menaxhmentit

Definimi I qellimeve

Definimi I qellimeve

Percaktimi I te gjitha mundesive

Percaktimi I te gjitha mundesive

Zgjedhja ealternativesme te mire

Zgjedhja ealternativesme te mire

Zhvillimi I alternativesse zgjedhur

Zhvillimi I alternativesse zgjedhur

Aktivizimi I planeve

Aktivizimi I planeve

Fazat themelore te procesit te planifikimit

Ku jemi tani?

Ku duam te arrijme?

Si mund te arrijm atje?

Page 16: Management- Berim Ramosaj

Parashikimi (kuptimi dhe natyra e parashikimit, premisat)

PARASHIKIMI

SOT

NESER

Parashikimet

Page 17: Management- Berim Ramosaj

Metodat e parashikimit

1. Ekstrapolacioni I Trendit

2. Analiza Ekonomike

3. Hulumtimi I Tregut

4. Mendimet e Eksperteve

Page 18: Management- Berim Ramosaj

Qellimet (percaktimi i qellimeve)

1. 2. 3.

Page 19: Management- Berim Ramosaj

Llojet e qellimeve dhe hierarkia e tyre

Socio-ekonomik

Misioni

Q. Organizates

Q. e pergjithshme

Q. e pjeseve te ndermarrjes

Q. e njesive

Q. e individit

Q

Q

P.Drucker:

1. Pozita ne treg 2. Inovacionet3. Organizimi 4. Resurset fizike5. Resurset financiare 6. Pergjegjesia shoqerore7. Produktiviteti 8. Pergjegjesia per fitim

Qellimet e bartesit:

-aksionaret----------fitimi dhe devidenda-konsumatoret-----cmimi dhe cilesia-te punsuarit--------paga dhe puna-furnitoret------------pagesa me kohe-shoqeria-------------kujdesi per bashkesine

Q

Q

Q

Q

Q

Q

Q

Q

Niveli I ulet

Niveli I mesem

N. i larte

Page 20: Management- Berim Ramosaj

Procesi i vendosjes

Definimi I problemit

Mbledhja e te dhenave

Zhvillimi I solucioneve alternative

Parashikimi I pasojave

Zgjedhja e solucionit optimal

Zhvillimi I solucionit

Matja e rezultateve

Matja e rezultateve behet per ta konfirmuar nese eshte

vendosur mire apo duhet te rizhvilohet I tere procesi.

1

pasoj

pasoj

pasoj

Page 21: Management- Berim Ramosaj

Vendosja menaxherike

Definimi I problemit

Definimi I problemit

Zhvillimidhe analiza

Zhvillimidhe analiza

Zgjedhja dhe implementimi I

variantes me t’mire

Zgjedhja dhe implementimi I

variantes me t’mire

Faza 1.

Faza 2.

Faza 3.

Zgjedhja shkencore

e problemeve :

Metoda shkencore

hulumtuese :

1. Definimi I problemit

2. Analiza e problemit

3. Zhvillimi I varianteve te mundeshme

4. Vlersimi I shpenzimeve dhe dobesive nga cdo variante

5. Zgjedhja apo vendosja mbi varianten me te mire

6. Pjesa perfundimtare (realizimi)

1. Percaktimi I qellimeve

2. Definimi I problemit

3. Percaktimi I hipotezave

4. Mbledhja e te dhenave

5. Prova e hipotezave

6. Interpretimi I rezultateve

Page 22: Management- Berim Ramosaj
Page 23: Management- Berim Ramosaj

Modelet e vendosjes

1. Modeli Fizik:

Paraqesin versione te perpjesshme te realitetit.

3. Modelet matematikore:

Paraqet model te lart abstrakt qe shfrytzon shenjat dhe simbolet per te paraqitur mardhenie te caktuara te realitetit.

2. Modelet skematike:

Jane me abstrakte dhe shfrytzojne skema e diagrame per te pershkruar ndonje mardhenie nga realiteti.

4. Modelet probabilistike:

Sjellin paqartesi dhe pasiguri pasi qe jo vetem qe kan shkalle te lart te abstrakimit, por edhe mundesi probabile per realitetin.

Page 24: Management- Berim Ramosaj

Teknikat e vendosjes

1. Kerkimet Operacionale

2. Teknika “Druri”

3. Teknika “brainstorming”

4. Teknika “Delphi”

Kerkimet Operacionale (KO):

Esenca e KO qendron ne shfrytzimin e modeleve shkencore ne paraqitjen e situatave reale. Me kete teknike nuk vendoset , por u nmundesohet menaxhereve te zgjedhin variantin me te mire.

Hapat:

a) Formulimi I problemit I lidhur per sistemin afarist

b) Konstruktimi I modelit matematikor te sistemit

c) Zhvillimi I varianteve nga modeli

d) Testimi I modelit

e) Percaktimi I mekanizimit (feed-back)

f) Zbatimi I variantit

Teknika “Druri”:

Harte e cila perdoret per vendime ne vijim, pra te njepasnjeshme teproblemit te vendosjes.

Perparsit e saj jane se kalimi prej nje vendimi ne tjetrin ende pa arritur te faza e implementimit.

Teknika “Brainstorming”:

Respekton kreativitetin e te gjitheve duke marr idet e gjith stafit te organizates, shqyrton ato per te arritur te nje vendim racional. Karakteristik e saj eshte takimi ball per ball me menaxherin per shqyrtim te ideve.

Teknika “Delphi”:

Paraqet procesin e harmonizimit te ideve te ndryshme te propozuara nga ekspert te fushave te caktuara. Harmonizimin e ideve e ben kshilli drejtues I organizates ose ndonje ekip tjeter koordinues. Hamronizimi fillon pas dorzimit me shkrim te ideve. Pra kjo paraqet nje mundsi komunikimi te menaxhereve edhe nga largesia me ane te teknikave bashkohore elektronike.(teknika “delphi” elektronike.

Vlerat personale dhe perparsite:

Vlerat personale ndikojne ne planifikimin strategjik, por mund te shendrrohen ne avantazhe edhe mund te pengojne zhvillimin e saj.

Vlerat jan te ndryshme si: shija e konsumatoreve, zgjedhja midis cmimit dhe cilesise, cmimit dhe shebimeve si dhe cmimit ndaj mbrojtjes se mjedisit.

Page 25: Management- Berim Ramosaj

Planifikimi strategjik

Planifikimi strategjik eshte nje shteg I plote dhe nje PLAN. Pra plani strategjik eshte nje plan I pl;ote qe e ndihmon nje menaxher te mire ne Proces.Plani Strategjik t’qet jasht dite-mas-dite t’aktivitetit rreth organizimit apo projektit, ai tpercjell cdo hap me nje fotografi perpara: cka je tu ba edhe ku je tu shku?. Plani strategjik gradualisht ta kjartson ket fotografi gjat operacioneve te perditshme ne lidhje me perpilimin e tij.

Plani strategjik t’ben te aft te pergjigjesh ne keto pyetje:

1. Kush jemi NE?

2. Cfar kapacitetesh posedojme dhe cfar mund te bejme?

3. Cfar Probleme kemi?

4. Cfar na ben te ndryshem nga te tjeret? (Perparsite diferenciale1)

5. Cilav kshilla kritike duhet tu pergjigjemi?

6. Ku duhet mi shfrytzu resurset tona? Cilat jane prioritetet tona?

1 Pika ku ne mund te marrim fryme (te egzistojme).

Besart Krasniqi
Zgjedhja e hapsires tone, ku ne mund te marrim kapacitetet e nevojshme te "oksigjenit"(GOODWILL)
Page 26: Management- Berim Ramosaj

Planifikimi Operativ

Plani Operativ ka per qellim krijimin e planeve specifike (afatshkurera) dhe buxhetit qe na ndihmojnete pergaditemi per ngjarjet e ardhshme te mundshme te njohura nga parshikimet.

Shembull: Nese plani strategjik ka per qellim ta bej MAT, Planet Operative bejne levizjet drejt e nje pas njeshme te figurave drejt realizimit te atij qellimi si dhe jane te gatshme ne ndryshim veprimi ne rast se kundershtari permes levizjeve tona veren strategjine.

Planifikimi Operativ perfshine:

1. Mbledhjen e informatave

2. Vlersimin e varianteve te mundshme

3. Zgjedhjen e varianteve me te sukseshme per veprim

Drejtimet e percaktuara per veprim jane te precizuara ne menyre detale ne teresine e planeve te buxheteve per periudhat e caktuara operative(muaji, tremujori, gjashtemujori, viti)

Page 27: Management- Berim Ramosaj

Planet e qendrueshme

1. Politikat

2. Procedurat

3. Rregullat

Mendime menaxherike qe shendrrohen ne detyra rutinore.

Politikat:

Kufijt qe menaxheri duhet ti respektoj gjat punes se tij.

LLojet e politikave:

-Politika e marketingut

-Politika financiare

-Politika e kuadrove

-Politika prodhuese

-etj

Procedurat:

Paraqesin drejtimini per veprim si dhe jane me specifike se politikat.

Jepin pergjigjie ne pyetjet:

CKA?

SI?

C’MENYRE duhet te punoher?

Rregullat:

Zakonisht jane shume konkrete.

Psh: “ndalohet pirja e duhanit”

Rregullat thjeshtsojne punen e menaxhereve.

Planet e qendrueshme faktikisht paraqesin PRINCIPET e nje organizate dhe si te tilla tregojne fortesin e “karakterit” te saj. Besart Krasniqi

Page 28: Management- Berim Ramosaj

Planet e vecanta

Per dallim nga planet e qendrueshme, planet e vecanta jane te kufizuara nga aspekti I afateve kohore.

Fushat te cilat perfshihen ne planet e vecanta zakonisht jane:

a) Shitja

b) Prodhimtaria

c) Resurset

d) financat

Page 29: Management- Berim Ramosaj

Buxhetet

BUXHETET – mjete te formulimit sasior te planeve ne fushat e caktuara, si dhe parasupozimese mundet te prodhoj dhe shes sasi te caktuara.

- Buxheti me bazen fillestare zero – ne vend qe te merr te dhena nga buxheti paraprak, buxheti me bazen fillestare zero e shtun menaxherin per te beser revidim.

PLANIFIKIMI AFATGJAT DHE BUXHETI – periudha mesatare e planifikimit afatgjate eshte 5 vjet, ndersa planifikimi afatgjat ka sasi renese te parashikimit.

- Formalizimi I problemit I planifikimit – puna eshte me e sukseshme ne qofte sepraktikohet qasje formale organizative e planifikimit afatgjat.

- Zona kohore e planifikimit – duhet perfshire afatin e pranueshem te qendrimit te resursev.

- Integrimi I planeve – planet operative dhe buxhetet duhet te integrohen ne tersine e planeve te cilat ndihmojne per qellime afatgjate dhe plane strategjike.

BAZAT PER BUXHET TE SUKSESSHEM – si koncept e ka kuptimin e procesit te teresishem te krijimit te buxhetit si plan, zbatimin e tij, si dhe masat e krahasimit dhe kontrollit.

BUXHETI SI BAZE PER NDARJEN NE NIVEL TE PERGJEGJESISE – buxheti percakton pergjegjesinee menaxherit, menaxherit te fushave – niveleve te ndryshme mund te ndahen varesisht nga niveli I pergjegjesise.

- Participimi ne bugjet – ne qofte se ne krijimin e tij marrin pjese te gjith ata nga te cilet varet ai.

- Buxheti I arritshem – percakton qellime ashtu qe mundeson perparim dhe zhvilim.

- Buxheti I ndryshueshem – aftesia per pershtatje te ndryshimeve shtohet me krijimin e buxheteve te ndryshme per situata te ndryshme.

Page 30: Management- Berim Ramosaj

Planifikimi I afarizmit te teresishem

Parashikimi

Planifikimi I

teresishem

Planifikimi operativ

Planifikimi strategjik

PLANIFIKIMI

Planet

Buxhetet

QELLIMET

Integrimi ne qellime permes Planifikimit te teresishem

Page 31: Management- Berim Ramosaj

Planifikimi finansiar

a) Rentabiliteti

b) likuiditeti

a) qarkullimi I kapitalit X marzha e fitmit = kthimi ne investime > investimet ne fillim

Rentabiliteti

Aktiva Pasiva=

Likuiditetib)

Page 32: Management- Berim Ramosaj

Modelet bashkekohore te menaxhmentit te sistemeve afariste

Plani strategjikPlani strategjik

Plani operativPlani operativ

Qellimi njesive afaristeQellimi njesive afariste

Qellimet individuale menaxherike

Qellimet individuale menaxherike

Rezultatet Rezultatet

Qellimet afatshkurteraQellimet afatshkurtera

Qellimet

(MBO)

…….5+1 vit

……….1 vit

……….1 vit

……….1 vit

… 3-6 muaj

Teknika PERT

Rruga optimiste: ( AE )

Rruga e mundshme: ( BC )

Rruga pesimiste: ( ADF )

Pikat kritike: ( DF )

Modeli PIMS

Mbeshtete ne perpunimin elektronik te shenimeve te marr nga burime te ndryshme, si dhe analizen e aktiviteteve te ndryshme afariste ashtu qe te arrihet gjer te pergjigjia me e plote rreth efikasitetit potencial teketyre aktiviteteve.

Page 33: Management- Berim Ramosaj

SWOT Analiza - TOWS Matrica

1) Forcat (strengths)

2) Dobesite (weaknesses)

3) Mundesite (oportunities)

4) Rreziqet (threats)

Analiza e ketyre faktoreve na ndihmon ne lidhje me planifikimin strategjik.

Faktoret e brendshem

Faktoret e jashtem

Forcat e brendshme

(S)

Dobesite e brendshme

(W)

Shanset e jashtme (O)

Rreziqet e jashtme (T)

(SO) Strategjia maxi-maxi

(WO) Strategjia mini-maxi

(ST) Strategjia max-mini

(WT) Strategjia mini-mini

BCG matrica

1. Pak pervoje – pak kerkese = falimentim

2. Pak pervoje – shume kerkese = situata jo shume dramatike

3. Shume pervoje – pak kerkese = duhet ndermarre politike afariste (zhvillim I produkteve te reja per plotsimin e kerkeses)

4. Shume pervoje – shume kerkese = kompania PRIN ne treg.