2

1.0 UVOD

U savremenom, globalnom poslovnom okruženju, u kojem su tehnologije iinformacije svima dostupne, organizacije svoju konkurentsku prednost mogugraditi samo na jednom resursu - svojim zaposlenima, njihovim talentima,znanjima i motivaciji. Zaposleni su ne samo najvredniji, nego često i najskuplji organizacijski resurs, pa upravljanje njime mora biti dugoročno i strateški promišljeno.

Strateško planiranje ljudskih resursa predstavlja nastojanje organizacije da,predviđajući buduće zahteve u području znanja, veština, stavova i ponašanja zaposlenih, a koji proizlaze iz poslovne strategije i promena u okruženju, planiranačine, vreme i sredstva za zadovoljenje budućih potreba. Svrha plana je osiguranje uslova za ostvarenje ciljeva organizacije, a uključuje predviđanje mogućih manjkova (ili viškova) radne snage, planiranje aktivnosti zapošljavanja, planiranjeobrazovnih aktivnosti, planiranje sukcesije.

Strateško planiranje ljudskih resursa objedinjuje strateški plan poslovanja istrateški plan kadrovske funkcije i zajednička je aktivnost manadžementa i stručnjaka u području upravljanja ljudskim resursima.

U skladu s tim:

1. ova disciplina se danas proučava na svim visokoškolskimustanovama na kojima se proučava poslovanje, organizacija imenadžment,

2. svake godine se pojavljuje velik broj knjiga iz ove oblasti,

3. u organizacijama se stalno povećava broj stručnjaka koji obavljajuposlove iz ove oblasti, i

4. odbrani se značajan broj diplomskih radova, magistarskih idoktorskih teza iz ove oblasti i dr.

Zahvaljujući dinamičnom razvoju teorije i prakse iz ove oblasti stečena znanja brzo zastarevaju. Zbog toga je sticanje novih znanja, do kojih se dolazipraćenjem svih novina u zemljama koje se smatraju liderima u oblasti menadžmenta ljudskih resursa, imperativ za sve koji se bave teorijom i praksom izove oblasti.

Proces tranzicije u kome se nalazimo, transformacija društvene svojine udrugačije svojinske oblike, uključivanje u svetske trgovinske tokove, strana ulaganja u domaća preduzeća i dr. zahtevaju korenitu promenu u odnosu prema ljudskim resursima, kao i u načinu njihovog korišćenja. Za takvu promenu, pored pozitivnog stava prema promenama, potrebna su i odgovarajuća znanja bez kojih nema

3

napredovanja. Iskustva uspešnih organizacija iz razvijenih zemalja ne mogu sekopirati. Ona treba da posluže kao inspiracija za nalaženje sopstvenih modela, aliistovremeno i kao osnova za brzo i efikasno projektovanje i primenjivanjekonkretnih rešenja.

Studenti osnovnih, specijalističkih i magistarskih studija na kojima se proučava menadžment ljudskih resursa, specijalisti koji obavljaju poslove iz ove oblasti u organizacijama i menadžeri svih nivoa spadaju u najuži krug korisnika oveknjige.

Menadžment ljudskih resursa (MLJR) je oblast nauke o organizaciji koja sebavi proučavanjem svih aspekata zaposlenosti u preduzeću. S obzirom na predmet izučavanja, ova naučna oblast se nije razvijala u izolaciji, već pre u širem kontekstu industrijskih promena i ekonomskog razvoja i predstavlja odgovor na dramatične i kontinuirane promene koje stvaraju civilizaciju novog svetskog poretka.

Užice, 2014.godine Аutori

4

2.0 DEFINISANJE MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

Menadžment ljudskih resursa (MLJR) može se definisati kao strategijskipristup upravljanju najvrednijim resursima jedne organizacuje, a to su zaposlenikoji rade u njemu i pojedinačno ili kolektivno doprinose ostvarenju njegovih ciljeva. Funkciju upravljanja ljudskim resursima opredeljuje niz međusobno povezanih aktivnosti od kojih su najznačajnije: planiranje ponude i tražnje za ljudskim resursima, analiza posla, regrutovanje potencijalnih kandidata, selekcijaprijavljenih kandidata, socijalizacija novozaposlenih, obuka i razvoj zaposlenih,motivacija, zdravstvena zaštita, poštovanje zakonskih propisa, ocenjivanjeperformansi, nagrađivanje. Ove aktivnosti menadžment organizacije sprovodi u cilju obezbeđivanja zaposlenih vrhunskih sposobnosti, kvaliteta i potencijala radi njihove potpunije spoznaje i njihovog unapređenja i prilagođavanja savremenim uslovima poslovanja, a u cilju ostvarivanja projektovanih zadataka i planova iinteresa organizacije.

Osnovni princip menadžmenta ljudskih resursa treba da bude: pravi čovek, u pravo vreme, na pravom mestu. Savremeni menadžment ljudskih resursadefinitivno tome teži. Naime, savremene tendencije u menadžmentu ljudskihresursa idu u pravcu odnosa saradnje i kreativnog rešavanja postavljenih ciljeva upreduzeću. Povratno, takav odnos unapređuje i podiže nivo ličnosti, integritet i inicijativu svakog zaposlenog.

Uloga koju imaju organizacione celine za ljudske resurse najbolje se možeobjasniti postavljanjem glavnih njihovih ciljeva koje treba izvršiti na nivouorganizacije kao jedinke ili uz pomoć drugih organizacionih delova.

Temelj celokupne aktivnosti u oblasti ljudskih resursa predstavljaju četiri cilja.

2.1. Ciljevi koji se odnose na zaposlene

Prvi zadatak menadžera ljudskih resursa jeste da obezbede, koliko god jemoguće, da organizacija bude sačinjena od odgovarajućih ljudi, kako bi mogla da iskoristi ljudski resurs koji joj je potreban. To podrazumeva utvrđivanje organizacionih struktura, utvrđivanje tipova ugovora pod kojima će raditi različite grupe zaposlenih (ili spoljnih saradnika), izbor i razvoj lica koja treba da ispunesvoju ulogu: pravih ljudi sa odgovarajućim sposobnostima koji će pružiti svoje usluge onda kada te usluge budu potrebne organizaciji. Postoji i potreba zaefektivnom konkurencijom na tržištu rada putem zapošljavanja i zadržavanjanajbolje radne snage koja je dostupna i koja se može naći na tržištu. To podrazumeva razvijanje radnih paketa, koji su dovoljno primamljivi da zadrže nivosposobnosti zaposlenog koji se traži i moguće otpuštanje onih za koje se u datom trenutku oceni da više nemaju ulogu u organizaciji.

Ovaj cilj se u literaturi pojavljuje i kao lični cilj koji je izuzetno važancilj, kako za zaposlene tako i za organizaciju. On pomaže da zaposlenirealizuju sopstvene ciljeve ostvarivanjem poslovne efikasnosti i ciljeva

5

organizacije. Stav i očekivanja zaposlenih prema radnom mestu i prema poslu, bitno su se izmenili, pa je pored ispunjenja materijalnih potreba nastupila iželja za većom odgovornošću i samoaktuelizacijom. Zaposleni očekuju složenije zadatke i napredovanje u karijeri. Menadžment ljudskih resursamora da odredi svoj strateški pravac koji bi ga učinio proaktivnom snagom menadžerskog tima. Da bi ostvario tu novu ulogu, menažment ljudskih resursatreba da prepozna lične ciljeve zaposlenih i ispuni ih, kako bi zaposleni bilimotivisani da ostanu u preduzeću i time doprineli ostvarivanju ciljevaorganizacije.

2.2. Ciljevi koji se odnose na rad

Na radnom mestu ciljevi se najčešće vezuju za individualne performanse ilirezultate zaposlenih, poželjan nivo produktivnosti ikvaliteta, zadovoljstvo zaposlenih, podsticanje dugoročne lojalnostiorganizaciji. Na organizacionom nivou ciljevi menadžmenta ljudskihresursa se najčešće vezuju za povećanje prosečne produktivnosti,unapređenje kvaliteta radnih uslova u organizaciji, opstanak na tržištu kroz stvaranje konkurentske prdnosti i fleksibilnosti, rast i razvoj organizacije iprofitabilnost poslovanja1.

Kada se dođe do željene radne snage, menadžeri ljudskih resursa moraju voditi računa o tome da pojedinci budu što više motivisani i posvećeni poslu, kako bi se maksimizirao njihov rad i njihova uloga. Zbog toga su bitni obučavanje i razvoj, kao i sistemi nagrađivanja, koji podstiču zalaganje zaposlenih i usmeravaju ih na radne ciljeve. U mnogim organizacijama, pogotovo tamo gde sindikati igrajuznačajnu ulogu, menadžeri ljudskih resursa pregovaraju o poboljšanju rezultata rada sa zaposlenima. Da bi se postigli ciljevi u vezi sa radom, specijalisti za ljudskeresurse treba da doprinesu disciplinovanju zaposlenih na efektivan i adekvatannačin, i to onda kada se individualno ponašanje ili standardi rada ocene kao nezadovoljavajući. Socijalni radnik takođe može doprineti postizanju i zadržavanju visokih radnih standarda tako što će obezbediti konstruktivnu pomoć ljudima čija je produktivnost, usled bolesti ili teških okolnosti lične prirode, opala u odnosu na potencijal koji poseduju.

Postoji čitav niz inicijativa samih zaposlenih koje organizacione celine za ljudske resurse podstiču kao sredstvo za podizanje nivoa posvećenosti i uključivanja zaposlenih u razvoj novih ideja.

2.3 Ciljevi koji se odnose na menadžment promena

Novi vek koji karakteriše upotreba satelita, kompjutera, interneta, mobilnihtelefona, telefaksa i drugih tehničkih pomagala povećala je do neverovatnih granica procesa pribavljanja korišćenja i transfera znanja i informacija. Posebno je u ovom domenu delotvoran Internet koji je zahvaljujući informatičkoj umreženosti,od planete Zemlje napravio digitalno planetarno selo.

1 Bogićević B. (2004), Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd

6

Imajući u vidu strateške performanse organizacija novog doba i stalne promene u razvoju organizacija gde se menjaju poslovni ambijent i način poslovanja savremenih preduzetničkih organizacija koje se primarno ispoljavaju kao:

tehnološke promene,posebno informatika,

sadržinske promene,

organizacione promene,

tržišne promene,

kulturološke promene,

socijalne promene i dr,

deluju jedna na drugu i u svom interakcijskom dejstvu stvaraju novu civilizaciju,gde se umesto tradicionalnih ekonomija fokusiranih na materijalnuproizvodnju,afirmišu se nove ekonomije zasnovane na kreativnosti i sofisticiranomznanju. Materijalna proizvodnja i fizički rad kao sporedni nus produkt nove ekonomije dislociraju se u manje razvijene regione sveta.

Za većinu organizacija promena više ne nastaje kao posledica nekog spoljašnjeg faktora. Naprotiv, ona je endemska, gotovo neprestana i pokreće je stalna potreba za inovacijom isto koliko i pritisci okuženja. Promena se javlja urazličitim oblicima. Nekad je ona mahom strukturalna i zahteva reorganizaciju aktivnosti, uvođenje novih ljudi u određene uloge ili je pak potrebna kulturološka promena: opšti cilj, tj. potreba da se promene stavovi, filozofija ili ustaljeneorganizacione norme. U bilo kojoj od ovih mogućnosti organizaciona celina za ljudske resurse može imati centralnu ulogu. Ključne aktivnosti odnose se na angažovanje i razvoj ljudi sa neophodnom sposobnošću da budu vođe i pokreću proces promena, zapošljavanje agenata za promene koji utiču na prihvatanje promena i uspostavljanje sistema nagrađivanja, ističući pri tom proces promena. Promene u organizacijama nastaju zbog toga što zaposleni u organizaciji nisuzadovoljni trenutnim stanjem (status quo). Odluku o prihvatanju promena možedoneti pojedinac, menadžer ili tima menadžera. Pravovremeno i efektivnouključivanje zaposlenih takođe je od izuzetne važnosti u ovom slučaju jer "ljudi podržavaju ono u čijem su kreiranju učestvovali".

2.4 Administrativni ciljevi

Četvrti tip ciljeva, u savremenom poslovnom okruženju jednako važan kao i ostali, ne odnosi se prvenstveno na postizanje konkurentne prednosti. Po prirodi jeadministrativan i usredsređen na postizanje ostalih tipova ciljeva. Delimično se izvodi da bi se pomoglo dobro vođenje organizacije. Zbog toga je neophodno beležiti precizne i jasne podatke o svim zaposlenima pojedinačno: lične podatke, uspešnost na radnom mestu,uslove zaposlenja,obučavanje i rezultate obučavanja, prisustvo, pohađanje raznih kurseva, seminara i sajamskih manifestacija, korišćenje interneta i sl.

Društveni sistem vrednosti neformalno, a dr žava formalno, zakonimai propisima, definiše norme ponašanja u oblasti radnih odnosa. Zakonski

7

propisi i društvene norme mogu da se odnose na polnu diskriminaciju,bezbednost i zaštitu na radu, ekološke standarde, radno pravo, politikuoporezivanja zarada i druge oblasti od opšteg društvenog interesa. ZadatakMLJR-a u ovom smislu je, da obezbedi poštovanje etičkih, zakonskih i drugih normi, a istovremeno minimizira negativne uticaje istih na poslovanjeorganizacije.

Razvojem preduzetništva i ostvarivanjem ciljeva koji sa sobom nosipreduzetništvo istovremeno se ostvaruju viši poslovni i društveni ciljevi.

Svaki od navedena četiri tipa ciljeva na različite načine je važan i neophodan za samu organizaciju. Ponekad se ipak dešava da je jedan važniji oddrugih.

Ciljevi menadžmenta ljudskih resursa predstavljaju planirane iočekivane rezultate koje organizacija želi da ostvari u kontekstu svojih snaga i slabosti i šansi i opasnosti okruženja. Ciljevi proizilaze iz samogstrateškog pristupa, odnosno iz misije i ciljeva organizacije kao poslovnogsistema. U tom smislu, ciljevi mogu biti različiti u zavisnosti od prirode delatnosti organizacije. Da bi ostvarila konkurentsku prednost i lidersku pozicijuna tržištu, organizacije formiraju čitav kompleks ciljeva menadžmenta ljudskih resursa koji su pre svega povezani sa ulaganjem u ljudske resurse.Savremeni MLJR nastoji da stvori dobru klimu u organizaciji, koja će omogućiti zaposlenima da se osećaju njegovim važnim delom. U tom cilju stimuliše setimski rad i posvećenost poslu i zajedničkim ciljevima.

Menadžeri prve linije određuju obuku , kakvu zaposleni i oni žele, a stručnjaci MLJR imaju uloge u regrutovanju i selekciji,bezbednosti i zdravlju na radu,nagrađivanju i beneficijama,kao i u planiranju ljudskih resursa (Slika 2.1)

Slika 2.1 Uloga i ciljevi menadžmenta ljudskih resursa

Izvor. Torrington. D., Hall, L., Taylor, S. “Menadžment ljudskih resursa“prevod petog izdanja Human resource management-Novi Sad, str.8, Data status,Beograd.

8

2.5 Uloga menadžera ljudskih resursa u procesu promena

Uloga menadžera ljudskih resursa u procesu promena organizacije možebiti od velikog značaja.

U najširem smislu, ona se može ogledati u procesu transformacijetradicionalne organizacije u tzv. „organizaciju koja uči”. Ovo podrazumeva da se razvije kultura u kojoj je cilj svakog zaposlenog da se kroz stalno učenje i razmenjivanje znanja razvija, a samim tim i organizacija napreduje. Sa drugestrane, organizacija mora da obezbedi zaposlenima mogućnost edukacije i treninge, kroz koje bi se neophodno znanje sticalo. Razvijanje i negovanje kulture znanja,otvaranje kanala komunikacije,decentralizacija, obuka i trening su aspekti u kojimamenadžer ljudskih resursa može svojim znanjima i iskustvom da doprinese.

Ovakvim aktivnostima on pomaže organizaciji da pripremi „pogodanteren” za prihvatanje predstojećih promena. Ukoliko napravimo takvu kulturu i klimu u kojoj je promena poželjna, organizacija postaje fleksibilna i kreativna,otpor zaposlenih se smanjuje, a organizacija uspeva da drži korak sa promenljivomrealnošću.

U ovom smislu, važno je jasno definisanje vizije,koja će promovisati prethodno pomenute ciljeve.

Sektor ljudskih resursa treba aktivno da učestvuje u definisanju vizije, koja će voditi zaposlene ka ostvarenju ličnih ciljeva, a koji su u skladu sa ciljevima organizacije. Vizija bi trebalo jasno da promoviše vrednosti koje su u skladu sakonceptom „organizacije koja uči”. Menadžment kreira viziju, razmenjuje je sa zaposlenima i objašnjava na koji način vizija treba da vodi zaposlene u procesu ostvarivanja njihovih i organizacijskih ciljeva.

Proces sprovođenja promena u organizaciji možemo podeliti u nekoliko faza:

2.5.1.Priprema za promenu, sprovođenje promene i rezultat evaluacija promene

Aktivnosti menadžera ljudskih resursa u prvoj fazi je dijagnoza, odnosno„snimanje” situacije u organizaciji kojoj sledi proces promene.

Dijagnoza podrazumeva sistematsko prikupljanje podataka i analizu tihpodataka. To se, pre svega, odnosi na otkrivanje snaga i slabosti unutarorganizacije, ali i prilika i pretnji u spoljašnjem okruženju (SWOT analiza).Ovakva analiza nam omogućava da definišemo trenutno stanje, ali i da odredimo stanje ka kome težimo.

Snage su one karakteristike organizacije i zaposlenih koje će olakšati proces promene, dok su slabosti osnovni izvor prepreka za sprovođenje promena. Snage bi se ogledale u kreativnom potencijalu zaposlenih, fleksibilnostiorganizacije, slobodnoj komunikaciji, decentralizaciji itd, dok bi slabosti bile njimasuprotne karakteristike.

Mogućnosti i pretnje predstavljaju karakteristike spoljašnje sredine, koje mogu da utiču povoljno, odnosno nepovoljno na sam proces promene unutar organizacije.

9

Spoljašnje okruženje se, pre svega, odnosi na stanje na tržištu,konkurenciju, razvoj novih tehnologija, globalizaciju. Kada prikupi osnovneinformacije putem SWOT analize, menadžer (LJR) odlučuje koju strategiju da primeni, kako bi olakšao proces promene (TOWS analiza). Lako je primetiti da seradi o obrnutom redu slova. Ono što se može dati kao objašnjenje je da je zaorganizaciju logično da prvo obrati pažnju na spoljašnje prilike i pretnje ukoliko želi osvojiti određeno tržište (ili deo njega), a tek nakon toga bi trebalo gledati na svoje unutrašnje snage i slabosti. Moderno poslovanje mora se orijentisati napotrošača jer je on taj koji vodi glavnu reč. Nažalost, još je puno organizacija koje prvo gledaju što mogu proizvesti i ponuditi, a zapravo bi trebali uočiti što i kako mogu prodati na tržištu, pa tek nakon toga analizirati da li su sposobni to izraditi. Uzavisnosti od dobijenih podataka, strategije mogu biti: maksimiziranje snaga imogućnosti, minimiziranje slabosti i pretnji.

Kada govorimo o opravdanosti promene, važno je da zaposleni uoče neku korist, odnosno benefit od promene. Kada je u pitanju strah da zaposleni neće imati potrebna znanja i kompetencije, psiholog treba da ih uveri da će organizacija omogućiti adekvatne obuke i treninge, koji će im pomoći da prevaziđu ovaj problem. Obećanje mora kasnije biti i ispunjeno. Omogućavanje participacije zaposlenih u donošenju odluka o promeni može imati velikog udela u smanjivanjuotpora, pa menadžer ljudskih resursa mora svoje aktivnosti usmeriti i nauključivanju zaposlenih.

Sledeća faza u procesu promene je sprovođenje iste. Uloga menadžera(LJR) se ogleda u tome da što više olakša prilagođavanje zaposlenih na novonastalu situaciju. Potrebno je da se prati proces adaptacije na nove zahteve , dase uoče prepreke i da se adekvatno radi na njihovom prevazilaženju.

Poslednja faza u procesu promena je, pregled rezultata promene, odnosnostanje kada promena postaje deo rutine. U ovoj fazi, menadžer (LJR) vršievaluaciju promene,odnosno istražuje da li se promenom postiglo ono što se želelo,tj. da li je postignut cilj (povećanje produktivnosti, odnosno profita). Ovde se koriste iste tehnike koje su korišćene i prilikom dijagnoze situacije, odnosno u prvoj fazi.

Menadžer (LJR) ispituje da li su zaposleni prihvatili promenu tj. da li jeona postala deo svakodnevne prakse. Ukoliko postoji neki vid otpora ilinezadovoljstva, potrebno je raditi na njihovom prevazilaženju.

Menadžer (LJR) treba da bude model za ostale zaposlene u prihvatanjupromena. To podrazumeva ponašanje i iskazivanje stavova i mišljenja, koji idu uprilog lakšem prihvatanju promene i prevazilaženju otpora.

Oni koji su prepoznali ljudske resurse kao jedne od osnovnih faktorauspeha poslovanja, daleko su uspešnija od organizacija u kojima postojimenadžment koji još uvek nije shvatio značaj ljudskih resursa i motivacijskih tehnika koje su po tom pitanju neizostavne. Ljudski resursi su oni koji stvarajuvrednost i uspeh poslovanja organizacijei od takvih ne treba bežati. Treba ih znatipronaći i zadržati. Sva radna mesta treba popuniti stručnim, kompetentnim, darovitim i vrednim ljudima, kako bi organizacija bila u znatnoj prednosti u odnosuna konkurente, jer, vrlo malo ih zaista uspeva postići taj cilj.

10

Uspešno zapošljavanje pravih, kvalifikovanih ljudi, dovesti će do novog izazova, kako zadržati te ljude, odnosno konkurentsku snagu organizacije.

Kada je ljudski resurs - zaposleni izvanrednih kvaliteta, druge organizacijeće ih pokušati vrbovati upravo onim potsticajima kojima je privučen u sadašnju, na osnovu većih primanja (plate), većim ovlašćenjima,privlačnijim radnim okruženjem, motivacijskim tehnikama za rad itd.

Kada zaposleni napuštaju organizaciju, organizacija gubi njihovo teškostečeno u masi skupo znanje i veštine koje on jednostavno prenosi konkurenciji (znači konkurencija ih je dobila bez ulaganja vremena, novca u obučavanja).

2.6 Strateški menadžment ljudskih resursa i strategija ljudskih resursa

Cilj strateškog menadžmenta u nekoj organizaciji je razmeštanje iraspoređivanje potencijala na način koji će osigurati konkurentsku prednost.

Strateški menadžment je proces koji služi za analiziranje konkurentskesituacije organizacija, razvoj strateških ciljeva organizacija i definisanje planadelovanja i alokacije resursa (ljudskih, organizacijskih fizičkih), koji će povećati verovatnoću ostvarivanja tih ciljeva. Ovoj vrsti strateškog pristupa bi trebalo dati važnost u upravljanju ljudskim resursima. Tako bi se menadžeri ljudskih resursaobučavali tako što će dobro snimiti konkurenciju, pitanja sa kojima se oni susreću s obzirom na ljudske resurse i da strateški razmišljaju o tome kako treba odgovoriti.

Strateško upravljanje ljudskim resursima može se definisati kao obrazacplaniranog raspoređivanja ljudskih resursa i aktivnosti koje bi osposobile preduzeće da ostvari svoje ciljeve.

Od kada je strategija postala predmet širokog interesovanja, značenje strategije ljudskih resursa umnogome se promenilo. Sa strategije kao fizičkog dokumenta prešlo se na strategije kao velikog procesa na koji politika ima uticajkao i na proces koji zahteva učenje.

Strategija ljudskih resursa podrazumeva: "namere korporacije, i očigledne i skrivene, u odnosu na upravljanje zaposlenima, izražene kroz filozofiju, politiku ipraksu"(Tyson,1995).

Istraživanje u oblasti strategije ljudskih resursa ranih osamdesetih godinafokusiralo se prvenstveno na traženje strateškog dokumenta o ljudskim resursima,i to da bi se utvrdilo da li je uopšte postojao strateški pristup tim resursima i kakvaje bila njegova priroda. To je traženje nečeg "nemogućeg". Ponuđeno je nekoliko kompletnih strategija o ljudskim resursima, a stručnjaci za ljudske resurse optuživali su sebe zbog neuspeha u ovoj oblasti. Mišljenje se postepeno menja, pase smatra da strategija ljudskih resursa ne mora biti napisana na papiru, nitieksplicitna. Strategije nisu ni konačne ni kompletne kategorije, već pre kategorije koje se razvijaju deo po deo i strateško razmišljanje, donošenje odluka i strateškaorijentacija postaju realnost.

Slika 2.2 daje jednostavan model koristan kao vizuelizacija ovog odnosa irelevantan kada su u pitanju novi koncepti strategije koji obuhvataju shvatanjeorganizacije koje se zasniva na resursima.

11

U modelu odvajanja (A) ne postoji nikakva povezanost, ukolikoorganizaciona i strategija ljudskih resursa uopšte i postoje kao eksplicitne forme uorganizaciji. Ovo je tipičan slučaj za period od poslednjih dvadeset godina u manjim organizacijama.

Model uklapanja (B) predstavlja značajan uticaj važnosti samih ljudi u postizanju organizacione strategije. Zaposleni se vide kao ključ u implementaciji ustanovljene organizacione strategije, a strategija ljudskih resursa osmišljena jetako da se uklapa u organizacionu strategiju. Neki od ranijih formalnih metodastrategije ljudskih resursa koncentrisu se na to kako osmisliti strategiju ljudskihresursa da bi se omogućilo gotovo potpuno uklapanje.

Shvatanju strategije kao logičnog i racionalnog procesa je osnova ovog pristupa. Model uklapanja predstavljaju organizacije koje svoje poslovne ciljeveusmeravaju naniže sa višeg nivoa menadžmenta, kroz organizacione jedinice,sektore,odeljenja, timove i slično. Organizacione jedinice, predlažu funkcionalnu strategiju koja će omogućiti ostvarenje organizacione strategije, odeljenja moraju da predlože strategiju koja će omogućiti ostvarenje funkcionalne strategije i tako dalje. Od organizacione celine za ljudske resurse zahteva da odgovori naorganizacionu strategiju definisanjem strategije koja ispunjava organizacionezahteve.

Model dijaloga (C) razvija ovaj odnos značajnije, pošto uvažava potrebu za uzajamnom komunikacijom. Ono što se zahteva u organizacionoj strategiji ne morase smatrati izvodljivim, pa treba razmotriti i druge mogućnosti.

Holistički model i model zasnovan na ljudskim resursima (D i H) pokazuju mnogo veću povezanost između organizacione i strategije ljudskih resursa.

Holistički model (D) zaposlene jedne organizacije vidi pre kao ključne konkurentske prednosti nego kao način za implementaciju organizacione strategije. Strategija ljudskih resursa nije samo sredstvo za postizanje poslovne strategije kaokrajnjeg cilja. Zbog svega ovoga strategija ljudskih resursa postaje značajna i nema strategije bez strategije razvoja ljudskih resursa.

Model zasnovan na ljudskim resursima (E) je ekstreman i strategijuljudskih resursa posmatra kao primarnu. Ako su konkurentske prednosti samizaposleni, neophodno je osloniti se na njihovu snagu. Pošto će potencijal zaposlenih nesumnjivo uticati na postizanje bilo koje planirane strategije, treba ganeizostavno imati u vidu prilikom razvoja strateških pravaca. Dati model zapravoje odraz strateške MLJR perspektive koja se zasniva na resursima.

12

Slika 2.2. Mogući odnosi između organizacione i strategije ljudskih resursa

2.7. Teoretske perspektive strateškog menadžmenta ljudskih resursa

Postoje tri teoretska pristupa strateškom MLJR-a. Prvi pristup se zasnivana konceptu po kom postoji „jedan najbolji način“ upravljanja ljudskim resursima u cilju poboljšanja rada. Drugi pristup se bazira na usklađivanju politike zapošljavanja i rada sa zahtevima poslovne strategije radi uspešnijeg poslovanja izasnovan je na pretpostavci da ce različiti tipovi strategija ljudskih resursa odgovarati različitim tipovima poslovnih strategija. Treći, pristup strateškom

13

MLJR-a, izveden je iz pravca koji organizaciju posmatra kao nešto što se zasnivana resursima i koncentriše se na kvalitet ljudskih resursa dostupnih organizaciji injihovu sposobnost da uče i prilagode se brže od konkurenata.

2.7.1 Univerzalni pristup

Univerzalni pristup počiva na koncepciji menadžmenta ljudskih resursa kao "najbolje prakse" i bazira se na pretpostavci da je jedan od modela upravljanjazaposlenima, model visokog nivoa posvećenosti, u vezi sa visokim nivoom organizacionog delovanja u svim kontekstima bez obzira na konkurentskustrategiju organizacije. U Guestovoj teoriji (MLJR), koja predstavlja modelzasnovan na četiri cilja strategije i razvoja ljudskih resursa: strateskoj integraciji, svesti zaposlenih, fleksibilnosti i kvalitetu i ovi ciljevi treba da dovedu do željenihorganizacionih rezultata.

Guest opisuje četiri cilja na sledeći način:

1.Strateška integracija - sigurnost u to da je Menadžment ljudskih resursa upotpunosti integrisan u strateško planiranje , politika koherentna i da su prakse deosvakodnevnog posla menadžera prve linije,

2.Svest zaposlenih – sigurnost i odanost , zaposleni se osećaju kao deo organizacije i da su veoma odlučni kada je u pitanju visok učinak,

3.Fleksibilnost-sigurnost u to da postoji prilagodljiva struktura organizacijei funkcionalna fleksibilnost koja se zasniva na višestrukim sposobnostima, i

4.Kvalitet - sigurnost u to da će visokokvalitetni i fleksibilni radnici obezbediti visok kvalitet robe i usluga.

Guest ove ciljeve posmatra zajedno, i svi moraju biti postignuti da bi sedošlo do željenih organizacionih rezultata.

2.7.2. Pristup uklapanja

Pristup uklapanja podrazumeva spolja šnje uklapanje (strategija MLJR-ase uklapa u zahteve poslovne strategije) i unutra šnje uklapanje (sve aktivnostiljudskih resursa međusobno se uklapaju). Slika 2.3, prikazuje MLJR u odnosu na organizacionu strategiju.

Ovaj pristup se zasniva na dve osnovne forme uklapanja:

1. Spoljašnje uklapanje - kada se strategija ljudskih resursa uklapa uzahtev poslovne strategije i

2. Unutrašnje uklapanje - kada se sve politike i aktivnosti ljudskihresursa međusobno uklapaju čineći koherentnu celinu, međusobno se podržavaju i stalno se primenjuju.

Na Slici 2.3 vidi se mesto menadžmenta ljudskih resursa u odnosu naorganizacionu strategiju, a na Slici 2.4 se vidi kako aktivmosti u okvirumenadžmenta ljudskih resursa mogu biti ujedinjene i osmišljene na način koji pomaže strategiji organizacije.

Kada organizacija zahteva kooperativno ponašanje tima uz razmeniinformacija, implikacije bi bile sledeće:

14

1. selekcija, uspešno iskustvo u timskog radu i sastav članova tima koji rade samostalno i nezavisno,

2. evaulacija, se odnosi na doprinos rada tima i pružanju podrškečlanovima tima, makar on bio i vrhunski, i

3. nagrađivanje, se zasniva više na radu i doprinosu u timu nego na individualnom radu i individualnom zalaganju.

Slika 2.3

Na Slici 2.4, prikazan je model kao okvir u kome se selekcija,evaluacija, razvoj i nagrađivanje uzajamno podstiču u cilju produktivnosti zaposlenih.

Snaga ovog modela počiva tako što prikazuje jednostavan okvir u kome selekcija, evaulacija, razvoj i nagrađivanje mogu biti uzajamno podsticani u cilju određene vrste produktivnosti zaposlenih.

15

Slika 2.4

Teorijski pristup uklapanju ili mogućnosti mnogo je analiziran, istraživan, potvrđivan ili osporavan, ali bez obzira na kritike koje su iznošene ovaj model još uvek postoji.

16

3.0. AKTIVNOSTI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

Menadžment ljudskih resursa (MLJR), kao jedna od najznačajnijih poslovnih funkcija u organizaciji, objedinjuje brojne aktivnosti: planiranje ponude itražnje za ljudskim resursima, regrutovanje potencijalnih kandidata za popunuslobodnih radnih mesta, zasnivanje radnog odnosa sa izabranimkandidatima, razvojljudskih resursa, nagrađivanje zaposlenih i slično.

Navedene aktivnosti, posebno razvoj ljudskih resursa i sistemnagrađivanja,trebalo bi da obezbeđuju zadovoljavajući nivo motivisanosti zaposleni jer je to jedan od ključnih preduslova za ostvarivanje organizacionih ciljeva. Način njihovog ostvarivanja sve više zavisi od strategije i ciljeva preduzeća.

Menadžment ljudskih resursa je ne samo važna poslovna funkcija uorganizaciji, već, s obzirom na njene nosioce, i jedna od osnovnih upravljačkih funkcija u organizaciji. Nosioci funkcije MLJR-a u organizaciji su svi nivoimenadžmenta – vrhunski (Top), srednji i operativni (menadžeri prve linije). Akopođemo od definicije da je menadžment planiranje, organizovanje, i kontrola uz subjektivnu podršku funkcija komuniciranja, motivacije, vođenja i odlučivanja i da je za ostvarivanje zadataka na svim nivoima menadžmenta potrebno, stručno znanje sposobnost i veština u domenu međuljudskih odnosa "briga o zaposlenima"- onda funkcija Menadžment ljudskih resursa dobija na značaju. MLJR kao što sam naziv govori, predstavlja i deo sistema upravljanja u organizaciji, pa se možedefinisati kao sistem koji obuhvata sve menadžment odluke, strategije, politike iaktivnosti koje direktno utiču na zaposlene u organizaciji, njihovo ponašanje, rezultate, stavove, vrednosti i motivaciju.

Osnovne aktivnosti MLJR-a su:

1. Analiza radnog mesta- treba da sadrži :položaj u organizacionojšemi uz naznaku neposrednog menadžera,aktivnosti naposlu,okruženje radnog mesta,materijali i rezultati rada,radneperformanse,kontekst radnog mesta,znanje i lični zahtevi za radno mesto i veze između zadataka pojedinih radnih mesta.Ona daje podlogu za niz strateških odluka u vezi sa ljudskimresursima,naročito u oblasti planiranja i organizacije unutar i među sektorima, službama i odelenjima unutar svake organizacije.Ukoliko je svako radno mesto dobro analizirano i formirano uskladu sa zahtevima radnog mesta i njegovom radnomsadržaju,veće su šanse da će se zaposliti kandidat koji će postići dobre radne rezultate.

2. Planiranje ponude i tražnje ljudskih resursa- proces u kojem sena osnovu anticipiranih promena u intemom i eksternom okruženjupredvidaju potrebe za ljudskim resursima;

3. Regrutovanje ljudskih resursa- proces privlačenja kvalifikovanih kandidata u takvom broju koji će organizaciji omogućiti da izabere najbolje za popunjavanje upražnjenih radnih mesta;

17

4. Selekcija ljudskih resursa- proces u kojem se vrši izbor između prijavljenih kandidata za određen posao i donosi odluka o zapošljavanju, odnosno odbijanju kandidata;

5. Socijalizacija zaposlenih - proces u kojem se novozaposleniuvodi u posao i upoznaje sa organizacijom, radnim uslovima,pravilima ponašanja, ljudima sa kojima će raditi, organizacionom kulturom i klimom, pravima, obavezama i odgovornostima.

6. Obuka ili trening zaposlenih - proces sticanja znanja i veština sapotrebnim uvežbavanjem, radi ispunjenja zahteva na radnommestu koje zaposleni treba da poseduje.

7. Ocenjivanje performansi zaposlenih - proces u kojem seocenjuje individualni doprinos zaposlenih ostvarenjuorganizacionih ciljeva u definisanom vremenskom periodu;

8. Nagrađivanje i motivisanje zaposlenih - kreiranje iadministriranje sistema direktnih (osnovne plate i zarade baziranena performansama) i indirektnih zarada zaposlenih (programizaštite, plaćena odsustva i pogodnosti);

9. Stres na radnom mestu- oblast gde se zaposleni bori sa zadacima,odgovornostima ili drugim vidovima pritisaka koji su vezi sanjegovim poslom, ali i težina borbe, naprezanja, briga i bojazani uishod preduzete borbe.

10. Sistem bezbednosti i zdravlja na radu - proces interakciju višerazličitih činilaca kao što su zakonodavstvo, inspekcija, osiguranje, tehnička znanja i rešenja, službe medicine rada i zaštite zdravlja, informisanje, obrazovanje, istraživački rad i dr.

11. Upravljanje procesom napuštanja organizacije - planiranje irealizacija različitih programa napuštanja organizacije od strane zaposlenih kao što su: davanje otkaza zaposlenima, dobrovoljnonapuštanje organizacije od strane zaposlenih, penzionisanje i sl.

Važne aktivnosti unutar funkcije menadžmenta ljudskih resursa odnose se ina različite programe prilagođavanja, kao što su programi upravljanja kvalitetom, programi formiranja timova i sl.

Karakteristike modela MLJR-a u konkretnoj organizaciji prvenstveno će zavisiti od strategije organizacije i odluke vrhunskog menandžmenta kako daizmeđu različitih strateških opcija u upravljanju ljudskih resursa izabere one koje omogućavaju ostvarivanje definisane poslovne strategije. .

3.1 Sektor ljudskih resursa

Sektor ljudskih resursa je po svojoj prirodi neprofitan i predstavlja centartroškova slično nekim drugim sektorima u organizaciji kao što su: sektor finansija i računovodstva, sektor pravnih i opštih poslova itd. To znači da se na kraju svake poslovne godine za narednu poslovnu godinu planira odgovarajući budžet (troškova) za ovaj sektor.

18

Iskustva svetskih organizacija,gde se budžet za razvoj ljudskih resursastalno povećava iz godine u godinu, pokazuju da izdvajanja za sektor ljudskih resursa zavise od:

a. delatnosti organizacija (više izdvajaju neproizvodne odproizvodnih organizacija),

b. veličine organizacije (mereno ukupnim troškovima oni rastu sa povećanjem veličine organizacije, a mereno troškovima po zaposlenom koji opadaju sa povećanjem broja zaposlenih u konkretnoj organizaciji).

3.2 Organizaciono strukturiranje sektora ljudskih resursa

Poslovna funkcija Menadžmenta ljudskih resursa u organizaciji može bitidizajnirana na različite načine, ili kao sektor za ljudske resurse ili kao sektor za kadrove. Konkretno organizaciono rešenje ce zavisiti od veličine organizacije, ali i stepena razvijenosti poslova Menadžmenta ljudskih resursa.

Ukoliko je reč o izrazito malim organizacijama, nema potrebe da se poslovi iz ove oblasti izdvajaju kao posebna organizaciona jedinica, jer manji brojzaposlenih automatski znači i manji obim poslova iz domena Menadžmenta ljudskih resursa. Dovoljno je da se ovi poslovi grupišu na jednom radnom mestukoje je pod direktnim linijskim autoritetom vrhunskog menadžera. Stepen podelarada između menadžera i specijalista koji se bavi poslovima Menadžmenta ljudskih resursa uslovljen je zahtevima efikasnosti. U nadležnosti menadžera su aktivnostikoje se odnose na: postavljanje pravih ljudi na prave poslove, pomoć u orijentaciji novozaposlenih, obuka zaposlenih za poslove koje ranije nisu obavljali, poboljšanjeperformansi svakog zaposlenog, razvoj kreativne saradnje i dobrih međuljudskih odnosa sa zaposlenima, kreiranje sistema nagrađivanja uz kontrolu troškova rada, razvoj sposobnosti svakog zaposlenog, razvoj i očuvanje morala u svojoj organizacionoj jedinici, zaštita zdravlja zaposlenih i obezbeđenje potrebnih fizičkih uslova rada. U ovoj fazi zadatak specijalista za ljudske resurse svodi se napredlaganje politike MLJR-a i operativno sprovođenje donetih odluka.

Sa povećanjem broja zaposlenih, povećava se i obim poslova, ali i zahtevi prema funkciji Menadžmenta ljudskih resursa u pogledu specijalizovanih znanja,pa je ove poslove potrebno i drugačije organizovati. Oni se izdvajaju u okviru posebne organizacione jedinice - sektora, službe ili odeljenja. Uobičajena je praksa da organizacije koja imaju više od 150 zaposlenih formiraju posebnuorganizacionu jedinicu u kojoj ce se obavljati ovi poslovi. Stepen podele rada i brojradnih mesta zavisiće od obima i stepena razvijenosti poslova u sektoru MLJR-a. Poslove iz ove oblasti obavljaju menadžeri za ljudske resurse i stručnjaci raznih profila: psiholozi, sociolozi, antropolozi, socijalni radnici, pravnici i ekonomisti.Svi oni moraju raspolagati miksom različitih sposobnosti, kako iz oblasti finansija, marketinga, prodaje, informacione tehnologije tako i iz oblasti MLJR-a,psihologije, socijalne psihologije i upravljanja procesom promena u organizaciji.Oni obavljaju tri osnovna tipa posla u sektoru Menadžmenta ljudskih resursa:

19

1. Saradnik za sektor ljudskih resursa. Ovaj tip posla zahtevaspecijalizovana znanja iz pojedinih oblasti i obično je prvi ili «ulazni» posao u karijeri. Ovaj tip posla obavlja se na sledećim radnim mestima: saradnik za intervjuisanje kandidata, analitičar zarada, analitičar poslova, saradnik za obuku. Specijalizacija unutar sektora obično se vrši prema osnovnim funkcionalnim oblastima

2. Menadžer za sektor ljudskih resursa.. Ovaj tip posla zahtevaopšta znanja i višegodišnje iskustvo na poslovima upravljanjaljudskim resursima i ima tri važne uloge u organizaciji: (1) linijskufunkciju - u vođenju zaposlenih u odeljenju, (2) koordinativnu funkciju - koordinacija u obavljanju aktivnosti u na nivou celeorganizaciji (3) savetodavnu funkciju - savetovanje linijskihmenadžera u organizaciji kako da obavljaju aktivnosti iz njihovenadležnosti.

3. Direktor. Ovo je obično mesto potpredsednika u organizaciji. Njegov zadatak je da uspostavi vezu izmedu korporativne strategijei strategije MLJR-a u organizaciji. Od njega se očekuje da učestvuje u definisanju strategije organizacije.

Poslovi Menadžmenta ljudskih resursa grupišu se najčešće u okviru četiri funkcionalne oblasti:

1. Zapošljavanje,

2. Obuka i razvoj zaposlenih,

3. Nagrađivanje zaposlenih i

4. Odnosi sa zaposlenima

20

SEKTOR ZA LJUDSKE RESURSEIzvršni direktor

Odeljenje Odeljenje Odeljenje Odeljenje OBUKA I NAGRAĐlVANJE ZAPOŠLJAVANJA ODNOSI

ZAPOSLENIH ZAPOSLENIMARAZVOJ

ZAPOSLENIHMenadžer Menadžer Menadžer Menadžer

Zamenik

Sradnik zarazvoj

Saradnik zaobuku

Saradnik zaocenu

performansi

Saradnik zanagrađivanje

Saradnik zabeneficije

Administrator

Saradnik zaregrutovanje

selekcijuAnalitičar

Saradnik zaradne odnose

Saradnika zazaštitu na radu

Slika 3.1. Organizacija sektora ljudskih resursa u velikim organizacijama

Tabela 3.1. daje primer adekvatne podele rada između menadžera prve linije i zaposlenih u sektoru Ijudskih resursa - ko šta treba da radi.

Tabela 3.1. Podela rada između menadžera i sektora ljudskih resursa

Aktivnosti ULJR Menadžeri Sektor ljudskih resursa

Regrutovanje iselekcija

Pomaže sektoru ULJR upravljenju opisa poslova u svojojorganizacionoj jedinici.

Ukazuje na tip ljudi potreban ubudućnosti.

Definise karakteristike koje supotrebne za određeni posao da bi se izabrali adekvatni testovi selekcije.

Intervjuiše kandidate kojeizabere sektor ULJR i vrši izborkandidata.

U pisanoj formi sačinjava opis i specifikaciju posla za svako radno mestona osnovu predloga nadležnogmenadžera.

Pravi listu zaposlenih koje trebaunaprediti.

Aktivna uloga u procesu regrutovanjakandidata za slobodna radna mesta.

Obavlja inicijalne intervjue sakandidatima i dobre kandidate

Upućuje nadležnom rukovodiocu.

Obuka i

razvoj

zaposlenih

Vrši orijentaciju zaposlenih,instruira i obučava nove zaposlene.

Procenjuje potrebe i preporučuje sektoru ULJR programe razvoja.

Vodi računa da bude lider u obavljanju aktivnosti i razvojutimskog rada. Ocenjuje performansepodređenih. Ocenjuje progres u karijeri podređenih i

ukazuje im na alternative.

Priprema materijale za obuku iorijentaciju. Savetuje generalnogdirektora u pogledu programa razvojamenadzera i pravi plan na osnovunjegove vizije o budućim potrebama za menadžerima. Služi kao izvorinformacija u pripremi programaunapredenja kvaliteta i timskog rada.

Kreira instrumente za ocenuperformansi zaposlenih i čuva njihove dosijee.

21

Nagrađivanje

Pomaže sektoru ULJR dajući im informacije o složenosti poslova.

Donosi odluku o veličini stimulacije za sve podređene.

Odlučuje o beneficijama.

Organizuje analitičku ocenu poslova radiutvrdivanja relativne složenostisvih poslova.

Prikuplja podatke od konkurenata ovisini zarada na tipičnim (repernim) radnim mestima.

Savetuje linijske menadžere u pogleduvrste stimulacija.

Zajedno sa linijskim menadžerimakreira ukupan sistem nagrađivanja.

Radni odnosi

Uspostavlja povoljnuorganizacionu klimu međusobnog uvazavanja i poverenja.

Dosledno primenjuje zakonskepropise.

Kontrolise zakonitost procesaotpuštanja i donosi odluke ootpuštanju.

Zajedno sa sektorom ULJRučestvuje u kolektivnom pregovaranju.

Identifikuje uzroke nezadovoljstvazaposlenih vodeći računa o svim razlozima koji bi mogli dovesti dosindikalnog nezadovoljstva.

Tumači i interpretira menadžerima sadržaj ugovora i ukazuje na važnezakone.

Savetuje menadžere kako da daju otkazea da ne izazovu gnev zaposlenih.

Bezbednost i

Zdravlje na radu

zaposlenih

Održava otvorenu komunikacijusa zaposlenima.

Obezbeđuje da se zaposlenima

garantuje pravedan tretman upogledu sigurnosti zaposlenja,

discipline i otkaza.

Kontinuirano usmerava zaposleneu doslednoj primeni pravila zaštitena radu.

Priprema izveštaje o nesrećama promptno i objektivno.

Preporučuje linijskim menadžerima metode za podsticanje dvosmernekomunikacije.

Razvija procedure jednakog tretmanazaposlenih i instruira menadžere kako daih sprovode.

Analizuje poslove kako bi se definisalapravila zaštite na radu i ima savetodavnuulogu u pravljenju uputstava za sigurnorukovanje opremom.

Promptno obavlja istragu u slučaju nesreća na radu, ispituje uzroke i daje preporuke kako sanirati posledice iizveštava nadležne organe.

(Adaptirano prema Dessler, G., 2000, Human Resource Management, 8th edition,Prentice Hall, str. 7.)

U novije vreme, sa većim uključivanjem i samih zaposlenih u ove poslove (ocena performansi od strane zaposlenih, planiranje karijere itd.), važnu ulogu učitavom procesu dobijaju i zaposleni. U tom smislu, važna uloga sektora ljudskih resursa jeste da koordinira aktivnosti između svih učesnika u ovom procesu na nivou organizacije kao celine.

Među trendovima koji imaju veliki uticaj na MLJR su:

1. Privredni rast koji po obimu,sadržaju i intenzitetu ispoljavanezabeležen do sada u poznatoj istoriji ljudskog društva.

22

2. Globalizacija-stvaranje internacionalnih kompanija kojeobezbeđuju prisutnost biznisa na tržištima drugih zemalja gde razvijene zemlje inovativno i kapitalno moćne organizacije u njima monopolizuju tzv. prosperitetne grane stvaralaštva.

3. Informatička revolucija i pojava kompjutera i robota označila su novu eru razvoja biznisa gde se uz dodatak Interneta razvila novakomunikaciona sposobnost i razvoj zaposlenih koji eleminišu svebarijere koje postoje na tržištu.

4. Promena zakonodavstva nameće obaveze kompanijama da poštuju zakonske propise u oblasti rada i radnih odnosa.

Savremeni MLJR je apsolutno upoznat sa činjenicom da uspeh jedne organizacije u velikoj meri zavisi od sposobnosti i motivisanosti njegovihzaposlenih.

U osnovi motivacije nalaze ljudske potrebe, vrednosti i interesi kojisu različiti za različite ljude, različite situacije i različita razdoblja života i razvoja zaposlenih.

U današnje vreme-vreme globalizacije, sa većim uključivanjem i samih zaposlenih u ove poslove (ocena performansi od strane zaposlenih, planiranjekarijere itd), važnu ulogu u čitavom procesu dobijaju i zaposleni. U torn smislu, važna uloga sektora ljudskih resursa jeste da koordinira aktivnosti između svih učesnika u ovom procesu na nivou organizacije kao celine.

Važno pitanje prilikom organizacionog formiranja funkcije MLJR svakakojeste pitanje centralizacije, odnosno stepena decentralizacije. Centralizovanafunkcija MLJR podrazumeva da sektor ljudskih resursa detaljno definiše sve MLJRpolitike i aktivnosti koje onda dislocirana odeljenja ljudskih resursa samoimplementiraju. Moguće je funkciju MLJR i decentralizovati, pa sve više organizacija se rukovodi principom da sektor ljudskih resursa široko definišemisiju i viziju, dok dislocirana odeljenja ljudskih resursa razvijaju sopstvene prakseMLJR koje odgovaraju lokalnim sprecifičnostima. Time se postiže i veća fleksibilnost.

23

4.0 PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Planiranje ljudskih resursa je stalni proces razvoja strategija koje će omogućiti usklađivanje broja zaposlenih sa potrebama organizacije.Taj proces pomaže organizaciji da angažuje resurse koji će dostići ciljeve organizacije putem izvršenja njihovih precizno definisanih zadataka,koristeći potrebna znanja i veštine.Istovremeno organizacija mora biti svesna kretanja u okruženju na čije promene treba odgovoriti brzo i efikasno.

Planiranje ljudskih resursa podrazumeva skup aktivnosti kojima je cilj dase stvore mogućnosti da zaposleni realiziraju vlastite potencijale. Proces planiranja ljudskih resursa moguće je sagledati kroz nekoliko segmenata:

a. definisanje misije, vizije, strategije, politike i ciljeva organizacije,

b. povezivanje aktivnosti ljudskih resursa s vizijom, misijom,strategijom, politikom i ciljevima organizacije,

c. plan regrutovanja, selekcije i razvoja ljudskih resursa, i

d. stalno praćenje učinka i usmeravanja prema razvoju

Planiranje ljudskih resursa je proces u kojem se na osnovu anticipiranihpromena u intenom i ekstemom okruženju predviđaju potrebe za ljudskim resursima. To je proces u kojem se organizacioni ciljevi, sadržani u misiji, viziji istrategiji.

Misija je glavna svrha funkcije postojanja organizacije ili sektora.Ona sene menja,osim kada se menja svrha postajanja organizacije a blago se koriguje uodređenom periodu.

Vizija je željena idealna budućnost organizacije,dinamičan organizacijski poduhvat,koji obavezuje i podstiče nove mogućnosti.

Strategija je način dolaženja do vizije i misije.odnosno ciljeva,a u skladu sa sposobnostima i okolnostima organizacije.

Značaj planiranja ljudskih resursa u organizaciji je višestruk.

Planiranje ljudskih resursa omogućava organizaciji da:

1. smanji troškove kroz predviđanje i usklađivanje ponude i tražnje za ljudskim resursima, pre nego što višak ili manjak zaposlenihpreraste u ozbiljan problem za organizaciju,

2. optimizira upotrebu raspoloživih veština i znanja,

3. unapredi celokupan proces biznis planiranja,

4. prepozna raspoloživa specifična znanja i veštine, kao i tražnju za njima,i

5. predvidi i analizira efekte altemativnih politika menadžmentaljudskih resursa.

Od 1981. godine sistematsko planiranje ljudskih resursa postaje sve važnijei neophodnije za većinu organizacija zbog dinamičnih promena u okruženju, kao što su: smanjenje ponude stručnjaka određenih profila na tržištu rada, pojava

24

viškova srednjeg i linijskog nivoa menadžmenta usled trenda smanjenje brojazaposlenih u organizacijama i zastarevanje znanja menadžera i stručnjaka tehničkih i ekonomskih profila, rastući otpor zaposlenih prema premeštajima itd.

Mnoge organizacije, posebno manje, uop šte ne prave plan ljudskihresursa. U uslovima poslovanja koje diktira globalizacija , usled dinamičnih promena u okruženju i smanjenja ponude stručnjaka određenih profila na tržištu rada, povećava se broj organizacija koja sprovode plan bar jednom godišnje.

Organizacije koje imaju više iskustva u planiranju i imajukompleksnije potrebe planiranja, unapred planiraju za dve do tri naredne godine.Ova aktivnost je u velikom meri povezana ne samo sa zapošljavanjem ljudi, već i njihovim daljim razvojem, tako da u tom smislu ova funkcija MLJR imaveliku ulogu u strateškom upravljanju ljudskim resursima i predstavlja proceskojim se identifikuju ljudski resursi koji su potrebni organizaciji, a sadr ži višekomplementarnih planova u cilju zadovoljavanja potreba organizacije.

4.1 Ciljevi planiranja ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa je stalni proces razvoja strategija koje će omogučiti usklađivanje broja zaposlenih i profila zaposlenih sa potrebama organizacije.Taj proces pomaže organizaciji da angažuje resurse koji će dostići ciljeve organizacije putem izvršenja njihovih precizno definisanihzadataka,koristeći potrebno znanje i veštine.

Ciljevi planiranja ljudskih resursa mogu se definisati kao:

1. Privlačenje i zadržavanje ljudi sa odgovarajućim veštinama i sposobnostima koje su neophodne konkretnoj organizacijiposla.

2. Predviđanje problema u vezi sa viškom ili manjkom zaposlenih.

3. Razvoj dobro obučene i fleksibilne radne snage, što povećava sposobnost organizacije da se prilagodi promenama u okruženju.

4. Smanjenje zavisnosti organizacije od eksternog okruženjarazvojem i zadržavanjem zaposlenih.

5. Uvođenjem fleksibilnih sistema rada maksimalo iskoristiti ljudske resurse.

Ciljevi moraju biti u skladu sa politikom organizacije,voditi računa o stepenu o stepenu zadovoljenja korisnika i organizacije i biti konkretni i merljivi.

S obzirom na to da je planiranje ljudskih resursa deo ukupnogstrateškog planiranja razvoja organizacije, u proces planiranja uključen je vrhunski menadžment.Ostvarenje strateških ciljeva organizacije pretpostavljaposedovanje optimalnog broja zaposlenih sa odgovarajućim veštinama i sposobnostima. Na taj način organizacija ostvaruje konkurentsku prednost. Utom smislu organizacije imaju mogućnost da razvijaju sopstvene zaposlene ili da angažuju zaposlene iz eksternih izvora.

25

4.2 Struktura preduzeća

Ljudske resurse preduzeća čine dve osnovne kategorije:

1. menadžeri i

2. izvršioci.

Menadžerska struktura obuhvata:

1. vrhunski menadžerski kadar,

2. srednji menadžerski kadar i

3. menadžere prve linije.

Izvršioci su svi ostali, koji se u preduzeću razvrstavaju na:

1. proizvodne radnike (po normi i ostale),

2. radnike u pomoćnim službama (održavanje, alatnica, unutrašnji transport i drugo),

3. stručno osoblje - različitih stručnih profila i stepena stručnosti,

4. administrativno osoblje (sekretarice, evidentičari, skladištari i drugo),

5. pomoćno osoblje (održavanje čistoće, obezbeđenje i drugo).

Prikazana klasifikacija omogućava uočavanje kategorija kadrova čije je obezbeđenje kompleksno zbog:

1. značaja uloge u poslovno proizvodnom procesu,

2. sofisticiranosti definisanih zahteva za odgovarajuća radna mesta,

3. složenosti metoda i tehnika proveravanja relevantnih svojstavakandidata.

Ovo se odnosi prevashodno na:

1. menadžere i

2. stručnjake različitog profila i stepena stručnosti.

Strukturu organizacije čine svi zaposleni u kvantitativnom i kvalitativnom smislu. Znači, struktura zavisi od broja izvršilaca i njihovog kvalifikacionog profila. Ranije se za izražavanje kvalifikacione strukture koristila poznata podelaorganizacije na četiri osnovne kategorije izvršilaca, na nekvalifikovane, polukvalifikovane, kvalifikovane i visokokvalifikovane radnike. Sada je utvrđeno u okviru reforme školstva i obrazovanja, a prema jedinstvenoj klasifikaciji - osamstepena stručnosti koji se ispoljavaju kroz ESPB bodove.. Osposobljavanje za obavljanje odgovarajućih stručnih poslova, prema složenosti potrebnih znanja, postiže se počev od osnovne škole, preko srednje, više i visoke škole i doktorata nauka. Na osnovu tehničke podele poslova, svaki izvršilac ima svoj radni zadatak. U cilju izvršenja zadatka potrebno je da izvršilac raspolaže odgovarajućim znanjem i sposobnostima. To znači da njihova kvalifikacija mora odgovarati potrebama, odnosno zahtevima poslova.

Zadatak je organizacije, prema tome, da primenom adekvatnih meraobezbedi, najpovoljniju strukturu preduzeća, kako u pogledu broja, tako i u pogledu kvalifikovanosti zaposlenih.

26

Optimalna struktura predstavlja takvu brojčanu i kvalifikacionu strukturu zaposlenih, koja najviše odgovara potrebama konkretnog preduzeća.

Struktura organizacije uslovljena je delovanjem raznih faktora od kojih sunajvažniji: delatnost i obim poslovanja, zatim organizacioni faktori u pogleduobezbeđenja potrebne radne snage, podele rada i raspored izvršilaca po poslovima i radnim zadacima.

4.3 Nosioci procesa planiranja

Poslovi planiranja ljudskih resursa tradicionalno spadaju u oblast poslovaSektora ljudskih resursa. Međutim, pošto su za planiranje potrebne informacije iz svih delova organizacije menadžeri prve linije su nužno uključeni u ceo proces. Ako je reč o strateškom planiranju ljudskih resursa, koje treba da se osloni na strategijski plan organizacije, onda je potrebno da se i top menadžment uključi u proces planiranja. Sadržaj i nosioci procesa planiranja predstavljeni su na Slici 4.1

VRHUNSKI MENADŽMENT

Definisanje organizacionih ciljeva

Odobravanje plana ljudskih resursa

Korigovanje plana Ijudskih resursa

Sektor za ijudske resurse

Pravi plan ljudskih resursa. Osnovni zahtevi:

Definisanje vremenskog perioda

Obuhvat i detalji plana

Jasne i azurne informacije

Predviđanje tražnje Predviđanje ponude

Bazira na: Procena postojećih internih i

Procenama menadžmenta eksternih resursa i verovatnoće

Statistici eksternih resursa

Analizama rada i eksteme faktore

Plan ljudskih resursa

Usklađivanje predviđene ponude i tražnje

Identifikovanje ključnih oblasti

Kreiranje kontingentnih planova (ako-onda)

Ocena stepena iskorišćenosti zaposlenih

Slika 4.1.. Planiranje ljudskih resursa u organizaciji

(Izvor: Adaptirano prema Tyson, S., York, A., 1996, Human ResourceManagement, 3rd edition, Made Simple Books, str. 71.)

27

Planiranje može biti agregatno,gde je akcenat stavljen na broj izvršilacakoji će biti potrebni za određeno radno mesto i individualno planiranje,gde je potrebno identifikovati pojedince za potencijalne važne pozicije u organizaciji kaošto su radna mesta menadžera srednjeg nivoa i vrhunskih menadžera.

Organizaciji su na raspolaganju ljudski resursi iz internih i eksternihizvora. Internu ponudu čine svi zaposleni u organizaciji, pri čemu treba voditi računa o tome da je veoma promenljiva u skladu sa zapošljavanjem novih ljudi,penzionisanjem zaposlenih, otkazima itd, a treba imati u vidu da zaposleni utoku svog zaposlenja usavršavaju svoja znanja i veštine.2

Da bi organizacija uopšte moglo da predvidi internu ponuduzaposlenih, mora da poseduje odgovarajuću bazu podataka o broju zaposlenih po radnim mestima, kao i kompleksnije baze podataka kao što su:inventar veština i informacioni sistem kao osnova rada MLJR u organizaciji.

Informacioni sistem za potrebe MLJR predstavlja savremenukompleksnu bazu podataka o zaposlenima. Inventar veština je baza podataka ozaposlenima po radnim mestima i veštinama koje poseduju kao što su: radnoiskustvo, obrazovanje, posebne veštine i sl. Iz ove baze podataka se mogudobiti podaci o zaposlenima koji su potencijalni kandidati za unapređenje i premeštaj. Da bi bila svrsishodna, ova baza podataka mora kontinuirano da seažurira. Iz tog razloga, savremene organizacije uvode informacione sisteme zaljudske resurse.

4.4 Menadžment talentima

Menadžment talentima definiše se kao proces kojim poslodavcipredviđaju i ispunjavaju svoje potrebe za ljudskim resursima. Kako smo već napomenuli, osnovna težnja i izazov svake savremene organizacije je da praveljude sa pravim veštinama postavi na pravo mesto, što ujedno predstavlja iopštu definiciju menadžmenta talentima. Tokom poslednjih godinastručnjaci iz raznih oblasti uvideli su da je kvalitetno upravljanje talentima izuzetno važno za produktivnost i motivaciju zaposlenih. Posebno je velikavažnost učinak koji upravljanje talentima ima na percepciju menadžmenta od strane zaposlenih, visinu zadovoljstva poslom i fluktuaciju zaposlenih.

Istraživanje koje je među zaposlenima u Evropi i SAD-u sproveo institut Kenexa 3, pokazuje da način upravljanja talentima ima uticaja na mnogo više elemenata nego što se to obično misli. Iako znatan broj organizacija ima razvijen sistem upravljanja talentima, samo četvrtina zaposlenih smatra da njihove organizacije uspešno definišu ciljeve,komuniciraju sa zaposlenima i pružaju dovoljno mogućnosti za razvoj karijere.

Istraživanje je pokazalo da su zaposleni angažovaniji, a samim

2Bogićević B. (2004), Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, Str. 98

3 Preuzeto sa www.moj-posao.net, mart 2009.

28

tim i zadovoljniji poslom i organizacijom ukoliko ona na ispravan način upravlja talentima. Osim toga, briga o talentima, kao sastavni deo poslovnestrategije, pozitivno utiče i na preporuke među zaposlenima i zadovoljstvo radom u toj organizaciji, a zaposleni veruju u stabilnost zaposlenja iprema poslovanju u budućnosti. Zaposleni imaju više poverenja umenadžment, jer smatraju da on bolje upravlja poslovnim procesima i jasnijepokazuje koliko su ljudi važni za uspeh organizacije.

Stručnjaci ističu da ljudi po prirodi žele da dobiju povratnu informaciju o svom radu i žele da znaju šta ih očekuje u budućnosti, a organizacija koja su toga svesna i vode brigu o tome, nalaze se u prednosti pred svojimkonkurentima. Takva organizacija će bolje poslovati, zaposleni će im biti više lojalni, a troškovi zapošljavanja i obučavanja niži.

4.5 Modeli planiranja ljudskih resursa

Pravilnim planiranjem, definisanjem i analizom radnog mesta organizacijaizbegava nedoumice u pogledu odgovornosti pojedinaca za zadovoljavajuće ili nezadovoljavajuće ostvarivanje zacrtanih ciljeva. Ocena uspešnosti pojedinca ne odnosi samo na njegovu poziciju,nego i na kvalitet rada njegovih podređenih ili nadređenih ,s obzirom da su sve aktivnosti i zadaci povezani putem položaja u organizacionoj strukturi. Model planiranja ljudskih resursa prikazan je na Slici 4.2.gde je ispunjen osnovni tradicionalni cilj svake organizacije je da se angažuje pravaosoba na pravo radno mesto. Predviđena ponuda i potražnja zatim se usklađuju razmatranjem niza opcija i osmišljavaju se planovi za postizanje mogućeg balansa.

Slika 4.2. Model tradicionalnog planiranja ljudskih resursa

29

Postoje značajne razlike u pogledu procesa i svrsishodnosti. U planiranju ljudskih resursa, menadžer je zadužen za motivisanje zaposlenih U planiranjuzaposlenih , menadžera zanimaju elementi predviđanja razvoja organizacije, usklađivanja ponude i potražnje kandidata , kompetentnost ,kvalitet i sl.

Model na Slici 4.3 nastoji da objedini sve aspekte planiranja, uključujući tradicionalni model "planiranja ljudskih resursa“. Model prikazuje "gde želimo dabudemo", što je proističe iz odgovora na stratešku viziju, "gde smo sada" i "šta treba da učinimo da bismo ostvarili tranziciju" - delujući u okviru organizacionog okruženja.

Slika 4.3. Integrisani model planiranja ljudskih resursa

Koraci mogu slediti logičnim redom kojim su prikazani, u stvarnosti mogu izvoditi paralelno na neformalan način, pa se svaka od četiri oblasti može više puta ponoviti.

4.6 AnalizA okruženja

Okruženje,kao kontekst organizacije,je bitno s obzirom na uticaj koji imana organizacionu strategiju i strategiju ljudskih resursa.

Faktori internog okruženja su:

a) strateški i biznis planovi,

b) raspoloživa zaposlenost,

c) stopa fluktuacije zaposlenih, i

30

d) stopa napuštanja organizacije

Faktori eksternog okruženja o kojima treba prikupiti informacijesu:

a) postojeći uslovi i očekivanja u pogledu uslova poslovanja,

b) relevantne tehnologije,

c) karakteristike konkurencije (direktna konkurentnost, uticajglobalne konkurencije),

d) stanje na tržištu rada (stopa nezaposlenosti, raspoloživostspecifičnih zanimanja, starosna i polna struktura),

e) uticaj vlade (zakonska regulativa u oblasti rada i radnihodnosa),

f) ekonomski uticaji (ekonomski rast, inflacija), i

g) geografski uticaji (otpor prema geografskom premeštanju,nivo migracija iz određenih oblast i regiona).

Kada se usvoje i analiziraju podaci o okruženju, jedan od najčešćih načina analiziranja tog okruženja jeste stvaranje mape okruženja, prikazane u vidu kruga.Mapa predstavlja vreme u budućnosti. U sredini kruga ,napisan je glavni cilj organizacije kada su u pitanju zaposleni ili potencijalne buduće strategije, odnosno ciljevi. Svaki od delova kruga može predstavljati faktor spoljašnjegokruženja..Zahtevi potencijalnih zaposlenih mogu da budu: potreba za karijerom,ane za poslom,želja da se prema njima odnose kao prema ljudima a ne kao premasredstvima rada,želja za boljom i kvalitetnijom obukom i sl.Menadžeri moraju darazmotre šta bi organizacija trebala da ponudi da bi zadovoljila zahteve zaposlenihi postigla organizacioni cilj.

Slika 4.4 Mapa okruženja

31

4.6. Usklađivanje ponude i tražnje ljudskih resursa

Nakon planiranja ponude i tražnje, treba sagledati da li između njih postoji neravnoteža. Neravnoteža ponude i tražnje može imati dvarezultata: višak - kada je ponuda veća od predviđene tražnje i manjak - kada jepredviđena tražnja veća od predviđene ponude. U tom cilju koriste se dve vrsteprograma aktivnosti:

a) programi za rešavanje viška ljudskih resursa,i

b) programi za rešavanje manjka ljudskih resursa

Programi za rešavanje viška obuhvataju sledeće aktivnosti:

obezbeđivanje stimulacija za raniji odlazak u penziju,

nepopunjavanje radnih mesta onih koji odlaze izorganizacije,

transfer ili redizajniranje radnih mesta sa viškovimazaposlenih,

korišćenje viška vremena za obuku i održavanje opreme,

smanjenje zarada i drugih primanja,

smanjenje broja radnih sati, i

davanje otkaza.

Nasuprot tome, programi za rešavanje manjka obuhvataju sledeće aktivnosti:

obezbeđenje novih ljudi za rad sa punim radnim vremenom i na neodređeno vreme,

davanje stimulacija i drugih pogodnosti za neodlazak upenziju,

zapošljavanje penzionera sa polovinom radnog vremena,

smanjivanje stope napuštanja preduzeća,

prekovremeni rad,

prekvalifikacija zaposlenih, i

unapređenje zaposlenih na deficitarne pozicije

Za koje mere će se organizacija opredeliti zavisi od stvarnih prilika i procene menadžmenta, a sve u skladu sa predviđenom strategijom organizacije.

32

5.0 REGRUTOVANJE KANDIDATA

Regrutovanje je je oblast koja ima društveni i pravni značaj i koji se prirodno nastavlja na proces planiranja kadrova.

Regrutovanje je proces privlačenja kvalikovanih kandidata u takvom broju koji će organizaciji omogućiti da izabere ono najbolje za popunjavanje upražnjenih radnih mesta. Regrutovanje je dvosmeran proces, partneri su organizacija ikandidat i obe strane imaju pravo izbora. Prilkom regrutovanja mora voditi računa i o potreba potencijalnog kandidata kako se proces ne bi završio samo naprivlačenju, već i dugoročnom zadržavanju kvalitetnih kandidata u organizaciji. Potencijalna slobodna radna mesta ukazuju se kada neki od zaposlenih ode, ili kadadođe do proširenja poslova usled investicionih ulaganja.Odlaskom nekih od zaposlenih iz organizacije, postoji dovoljno razloga za popunjavanje slobodnogradnog mesta oslobođenog njegovim odlaskom. Ima, naravno, i drugih načina za popunjavanje upražnjenog radnog mesta. Slobodna radna mesta nastalaproširenjem poslova mogu biti stvarna ili apstraktna.

Kada se ukaže slobodno radno mesto, najčešća taktika je regrutovanje novog radnika.

Organizacija ima više mogućnosti da popuni upražnjeno radno mesto:

1. Organizacija poslova -jedan od razloga zbog kojih se ovo radileži u razlozima napuštanja posla. Ukoliko je osoba napustila posao jer posla nijebilo dovoljno, ili zbog toga sto su ostali zaposleni formirali zatvorenu grupu u kojuje bilo teško ući – organizacija posla može biti osnovana. Ona takođe može funkcionisati između odeljenja, pri čemu se višak ljudi na jednom mestu prebacuje na drugo mesto.

2. Korišćenjem prekovremenog rada- ekstra proizvodnja može seostvariti putem prekovremenog rada. Malo je menadžera koji pribegavajukorišćenju prekovremenog rada, što je nelogično ukoliko postoji visoka stopa nezaposlenosti, ali to može biti najbolji način za rešavanje kratkoročnog problema kada, recimo, jedan zaposleni napušta posao mesec dana pre nego što ce se drugivrati npr. sa porodiljskog odsustva.

3. Mehanizacija posla- organizacija ima mogućnost da popuni upražnjeno radno mesto povećanjem stepena mehanizacije,automatizacije ili robotizacije.Posebno u ovom slučaju treba istaći informatičke tehnologije.

4. Uvođenje fleksibilnog radnog vremena-uvođenjem smena mogu se podesiti radni sati ili pak fleksibilni radni sati. Takvi koraci često nisu praktični kada je slobodno samo jedno radno mesto, ali podešeni radni sati ponekad mogupomoći i u takvoj situaciji.

5. Uvođenjem poslova sa nepunim radnim vremenom - zamenaposlova sa punim radnim vremenom poslovima sa nepunim radnim vremenomširoko je rasprostranjena, a ima i prednost, izvodljivije su značajna smanjenja, a istovremeno i značajno povećavanje broja osoblja u budućnosti redefinisanjem takvog posla kao posla sa punim radnim vremenom. To takođe omogućava potencijalnu fleksibilnost, budući da se jedan posao sa punim radnim vremenom

33

može podeliti na dva posla sa nepunim radnim vremenom locirana na dva različita mesta.

6. Prebacivanje dela poslova-u ovom slučaju poslodavac izbegava troškove i obaveze zapošljavanja ljudi prebacujući ih drugom poslodavcu. To je jednostavnije uraditi kada se posao može lako pomeriti na neko drugo mesto, kaokompjutersko programiranje, a teže kada se posao mora uraditi na jednom mestu,pri čemu je poređenje uslova neizbežno.

7. Kooperacija - korišćenje agencije kako bi se obezbedio privremeni personal, koji neće biti na platnom spisku organizacije.

5.1 Metode regrutovanja

Uspešno regrutovanje predpostavlja vrlo pažljivo planiranje i koordinacijuaktivnosti.Postoji veliki broj različitih pristupa a svaki je manje ili više adekvatan za različite uslove.Zbog toga poslodavci često koriste različite metode regrutovanja u zavisnosti od potreba.

Tradicionalni pristup regrutovanju ima za cilj da se što je moguće veći broj ljudi prijavi naupražnjeno radno mesto kako bi se ostvario što je manji mogući ratio slectia za fiksne troškove regrutovanja (RS).

Na primer ako je RS=0,10 to znači da se za svako upražnjeno radno mesto prijavi deset kandidata.Manji RS je poželjniji jer omogućava izbor odgovarajućeg kandidata iz eće grupe prijavljenih kandidata. Posebno treba istaći da se u obzir uzimaju samo kandidati kvalifikovani za posao koji se nudi.

Moguće su dve opcije:

1. Interno regrutovanje, kada se potencijalni kandidati regrutuju izsame organizacije sa drugih radnih mesta, i odnosi se na:

unapređenje zaposlenih na više hijerarhijski više pozicije,organizaciji su često potrebni kandidati koji su već upoznati sa normama ponašanja, procedurama, kulturama,strategijom i misijom organizacije. Mogućnost unapređenja može kod zaposlenih povećati motivaciju da ostvaruju bolje rezultate, ali i ojačati osećaj sigurnosti da će u svojoj organizaciji moći da ostvare svoje dugoročne interese, aspiracije i karijeru.

premeštaje zaposlenih na druga radna mesta,Premeštajizaposlenih su stalnog karaktera i koriste se u svrhu razvojazaposlenih,budući da oni na taj način stvaraju perspektivu organizacije u kojoj rade, i

rotiranje poslova između zaposlenih koji imaju privremeni karakter.Rotiranjem poslova zaposleni upoznaju različite delove radnog procesa u kome učestvuju koji zaposlenima koriste kao metode obuke za posao ali i kao način da se eleminišu negativni aspekti visoke specijalizacije.

34

2. Eksterno regrutovanje, kada se potencijalni kandidati tražeizvan organizacije , odnosno regrutuju sa eksternog tržištarada. Tradicinalno formalne metode regrutovanja uključuju:

oglašavanje,

saradnju sa agencijama za zapošljavanje, čiji je primarni cilj da licima koji traže zaposlenje nađu odgovarajući posao, i

regrutovanje preko škola i fakulteta , koriste ga velikeorganizacije kojima su potrebni visokoobrazovanipripravnici.

Koji od ova dva načina će u procesu regrutovanja biti primenjen, zavisi pre svega od potencijala kojim preduzeće raspolaže, a i od prirode posla. Najčešće se ova dva načina kombinuju. U tom smislu, treba reći da oba imaju i prednosti i mane.

Interni način regrutovanja, predstavlja unapređenje zaposlenih, i uglavnom se posmatra pozitivno u organizaciji, jer se smatra da se timpostupkom nagrađuje dotadašnji dobar rad zaposlenih. Obično su već poznate radne sposobnosti kandidata, pa je manja verovatnoća greške u proceni nečije kompetentnosti za odgovarajuće radno mesto.

Prednost internog regrutovanja kandidata je sadržana u motivacionompotencijalu za postojeće zaposlene pa je manja verovatnoća da će kvalitetni ljudi napustiti organizaciju a i troškovi su manji, jer nije potrebno javnooglašavanje u medijima.

Ovaj način regrutovanja se smatra kao zastareli i koji nije praktičan za primenu u savremenim organizacijama koja posluju u konkurentnom iturbulentnom okruženju. U takvim organizacijama se vrši ubrzani razvojinternih izvora i teži se tome da u skladu sa politikom jednakih mogućnosti, svi interni kandidati budu prijavljeni za slobodna radna mesta na isti način kao i eksterni kandidati.

Eksterni izvori potencijalnih kandidata mogu obuhvatiti:

1. Celokupno tržište rada, odnosno kandidata koji nikada nisu bilipovezani sa organizacijom, kada se za njihovo regrutovanje koriste formalnimetodi regrutovanja (oglašavanja, agencije za zapošljavanje, agencija zaregrutovanje menadžera, regrutovanje preko škola i fakulteta i afirmativnoregrutovanje);

2. Deo tržišta rada, odnosno kandidate koji su na neki način već bili povezani sa organizacijom, kada se za njihovo regrutovanje koriste neformalnimetodi regrutovanja (preporuke postojećih zaposlenih, zapošljavanje bivših zaposlenih i samoincijativno prijavljivanje kandidata.

U praksi se najčešće koriste sledeće alternativne metode regrutovanja:

privremeno zapošljavanje,

"pozajmljivanje " zaposlenih od drugih organizacija,

35

ugovorno projektno angažovanje konsultanata, i

dislociranje određenih poslova koji nisu ključni za biznih organizacijie drugima kojima je to ključni biznis koji to rade kvalitetnije uz niže troškove (podugovaranje).

Kada poslodavac uvidi da je spoljašnje regrutovanje neophodno, mora seodabrati odgovarajuća i ekonomična metoda regrutovanja.

U Tabeli 5.1 prikazano je, na osnovu IRS istraživanja, korišćenje različitih metoda 280 većih organizacija u Velikoj Britaniji.

Tabela 5.1. Korišćenje raznih metoda regrutovanja u 280 organizacija u 1999. godini

Oglasi u lokalnoj štampi 93%

Oglasi u stručnoj štampi 92%

Oglasi u nacionalnoj štampi 81%

Agencije za zapošljavanje 8%

Obaveštenja u okviru firme 78%

Poslovni centri 77%

Obrazovne asocijacije 62%

Prijave bez prethodnog konkursa/oglasa 62%

Poslovna savetovališta 49%

Poslovni skauti (menadžmen za ljudske resurse) 50%

Poslovni sajmovi i otvoreni dani 46%

Internet 44%

Poslovni kontakti i komunikacije 43%

Obaveštenja van organizacije 20%

Oglasi za slobodna radna mesta 19%

Lokalni radio 12%

Distribucija pamfleta 5%

(Izvor: IRS (1999)).

5.2 Oglašavanje regrutovanja

Prilikom oglašavanja regrutovanja MLJR raspisuje oglas premasistematizaciji radnih poslova i zadataka u organizaciji.

Da bi napravili pravi oglas poslodavci često sarađuju sa agencijama za oglašavanje regrutovanja i usluge takvih agencija vrlo su značajne .

Prilikom odlučivanja o tome gde dati oglas za regrutovanje, poslodavac ima cilj: kako privući što veći broj ljudi s odgovarajućim znanjima (sposobnostima) i kvalifikacijama posebno one koji ili aktivno traže novi posao ili razmišljaju otome.

36

Prilikom odlučivanja o tome gde dati oglas za regrutovanje , na umu treba imati cilj: privući što veći broj ljudi s odgovarajućim znanjima ,sposobnostima i kvalifikacijama.Značajno je privući ljude koji ili aktivno traže novi posao ili razmišljaju o tome. Prilikom odlučivanja o tome gde će dati oglas od pomoći je i broj čitalaca određenih novina.

Interno oglašavanje ima sledeće prednosti: maksimalan broj informacija za sve zaposlene koji se mogu prijaviti za regrutovanje,mogućnost prijavljivanja već zaposlenih,interni kandidat ima kraći period privikavanja,brzina oglašavanja i manji troškovi.Nedostaci obuhvataju : ograničen broj onih koji se prijavljuju , interni kandidati se ne porede sa eksternim i može izazvati sumnju u poštovanjezakona ili diskriminacije.

Eksterno oglašavanje: Objavljivanje oglasa preko Nacionalne službezapošljavanja ,štampe( lokalne,nacionalne) i interneta.

Danas Nacionalne službe prave liste kandidata za zapošljavanje i najčešće zahteve organizacija postavljaju na oglasnim tablama. Prati ih veliki broj kandidatauz nedostatke, kako dobiti adekvatne kandidate.

Štampa bilo lokalna (ljudi traže posao u lokalu) ili nacionalna gde oglasmože videti veliki broj ljudi imaju prednosti kod prvih poslove traže na lokalu a udrugom slučaju oglas može videti veliki broj ljudi a neke nacionalne novine su vrlo prihvaćen medij za one koji traže posao.Nedostaci kod lokalne štampe je taj što takve novine čitaju ljudi sa značajnim kompetencijama i profesionalci u svojim poslovima, a kod nacionalne štampe su visoki troškovi i mogućnost značajnih investicija „potrošenih“ na neadekvatne ljude.

Upotreba Interneta u svrhe zapošljavanja je najznačajnije savremeno dostignuće u oblasti regrutovanja uopšte. Tokom 2005. godine, oko 50% poslodavaca nudilo je posao preko Interneta, i to prevashodno radna mesta zamenadžere, profesionalna radna mesta i radna mesta za svršene studente.Regrutovanje putem Interneta danas postaje sve češće, jer sve više ljudi ima pristup Internetu i smatra se da će ovaj trend uskoro postati norma i zameniti sve ustaljene metode.

Za poslodavce Internet je primamljiv jer pruža mogućnost oglašavanja potencijalnom milionskom auditorijumu i najeftiniji je.

Ušteda se ostvaruje eliminisanjem potrebe za štampanjem brošura zaregrutovanje i drugih dokumenata koje treba slati potencijalnim kandidatima.Brzina je velika prednost Interneta: pročitavši oglas, kandidati mogu odgovoriti u roku od svega nekoliko sekundi i poslati svoju biografiju poslodavcu putemelektronske pošte. Uži izbor kandidata takode se može obaviti posredstvom CV -online formulara za prijavu.

Nedostatak ovakvog načina oglašavanja jeste to što se dešava da poslodavci koji nude posao preko Interneta budu izloženi dejstvu velikog brojaprijava imajući u vidu veliki broj ljudi koji oglas pročitaju i zbog toga što je potrebno vrlo malo truda da bi se putem elektronske pošte poslodavcu poslalaunapred pripremljena biografija. Da bi se sprečio nedostatke ove vrste, neophodna

37

je upotreba online softvera za pravljenje užeg izbora, tj. softvera koji može daizdvoji neodgovarajuće prijave.

Internet ima i nedostataka . Mnogi poslodavci taj medij koriste zaregrutovanje, ali ga istovremeno relativno slabo vrednuju. Prilikom rangiranjametoda regrutovanja po efektivnosti, veoma je mali broj poslodavaca Internetstavio na prvo mesto (IRS, 1998. i 1999). Danas je to sasvim drugačije imajući razvoj kompjuterskih tehnologija u sadašnjem trenutku.

Troškovi regrutovanja obično uključuju troškove oglašavanja, a ako se organizacija odluči i na regrutovanje preko škola i fakulteta, onda i troškove angažovanja specijalista za regrutovanje koji će obilaziti različite lokacije. Kada radno mesto koje treba popuniti zahteva posedovanje stručnih znanja, ili kada je reč o pozicijama top menadžera, onda je potrebno angažovati i agenciju koja ce najprenaći kvalifikovane kandidate za određeni posao, a koji su već angažovani u nekoj drugoj organizaciji.

Savremeni pristup menadžmentu ljudskih resursa stavlja u drugi planaktuelna znanja i sposobnosti kandidata. To znači da je poslodavcu važnije šta neko može postati od onoga šta je u datom trenutku. Savremeni menadžeriljudskih resursa razmišljaju o „potencijalu zaposlenih“, odnosno tražetalentovane, ambiciozne, poletne i kreativne zaposlene bez obzira koliko se unarednom periodu mora ulagati u takve kadrove.

38

6.0 SELEKCIJA KANDIDATA

Selekcija je skup postupaka koji podrazumeva unapred predviđene metode i tehnike u pravcu stvaranja mogućnosti za izbor kandidata koji bi najbolje odgovarali zahtevima posla. Metode selekcije su najčešće konvencionalne (prijava na konkurs, biografija, diplome o završenom obrazovanju, certifikati itd.) inekonvencionalne (otestovi, poligrafska ispitivanja

Osnovni principi na kojima se bazira selekcija su:

1. ljudi se medjusobno razlikuju po svojim osobinama,

2. različiti poslovi zahtevaju posebne osobine ili kombinacije različitih osobina,

3. razlika između ljudi se uočava kao što se uočavaju zahtevi različitih radnih mesta, i

4. postoji i zavisnost između ljudi i kriterijuma u obavljnju posla.

Selekcija je proces u kojem se vrši izbor između raspoloživih kandidata za određen posao i donosi odluka o njegovom zapošljavanju odnosno odbijanju.Usavremenim uslovima kvalifikacije, veštine i sposobnosti su od presudnogznačaja za obavljanje određenih poslova, tako da postoje standardi za ceo proces selektovanja, a to su: kriterijumi za selekciju i reference kandidata.

Kriterijumi za selekciju su oni standardi koji su toliko značajni da pojedinac, ukoliko želi da se zaposli, jednostavno mora da ih poseduje.Kriterijumi se mogu identifikovati kroz pa žljivu analizu posla, opis posla itreba da predvide verovatnoću uspešnog ponašanja na poslu za svakog kandidata.

Reference kandidata pružaju informacije o verovatnoći da će kandidat biti u stanju da obavlja konkretan posao. Prethodno iskustvo, akoga kandidat poseduje, veoma je bitno jer mo že predskazati uspešnost ako jepovezano sa neophodnim performansama trenutnog posla. Reference se mogudobiti iz nekoliko izvora, a najvažnije su:

obrazovne reference,

prethodne radne reference,

finansijske reference,

moralne reference - potvrda da kandidat nije osuđivan, i

lične reference i preporuke

Neke od ovih referenci mogu biti va žnije od drugih, što zavisi od vrsteposla za koji se kandidat prijavljuje. Posebnu pa žnju treba posvetiti referencamavezanim za posao, odnosno, podacima koji su dobijeni od prethodnogposlodavca. Od izuzetne važnosti je obavezna provera ključnih referenci. Proces selekcije obuhvata, pre svega, analizu prispelih prijava sa pratećom dokumentacijom i odvija u četiri osnovne faze:

1. procena tražnje za kandidatima radi definisanja kriterijumaselekcije,

2. definisanje profila ličnosti,

39

3. izbor metoda selekcije, i

4. sinteza prikupljenih informacija i donošenje odluka o izborukandidata.

6.1 Instrumenti za prikupljanje biografskih podataka o kandidatima

U procesu selekcije prijavljenih kandidata organizacijama na raspolaganjustoji niz različitih instrumenata za prikupljanje informacija o prijavljenim kandidatima. Instrumenti se međusobno razlikuju već prema tome šta mere, koliko koštaju, koliko se često koriste u organizacijama i njihove korisnosti (uspešnosti) u predviđanju ponašanja.

Najznačajniji instrumenti za prikupljanje biografskih podataka o kandidatima su:

1. formular za prijavljivanje i CV,

2. formulari za prikupljanje biografskih podataka, i

3. testovi biografskih podataka.

Prvi instrument koji se koristi u procesu selekcije najčešće predstavljaju prijava na konkurs i/ili kratka biografija. Njihova upotreba u procesu selekcijebazira na pretpostavci da je ranije ponašanje dobar preduslov budućeg ponašanja. Zato se prijave za konkurs i CV - iji uglavnom koriste za prikupljanje podataka oprethodnom iskustvu kandidata.

U obrascu za prijavu na konkurs se od kandidata traže informacije onjegovom poreklu, obrazovanju (smatra se da je stepen zahtevanog obrazovanja udirektnoj korelaciji sa dužinom rada u konkretnoj organizaciji) i sadašnjem statusu:ime i prezime, datum i mesto rođenja, bračni status i podaci o članovima porodice, nacionalnost, adresa i broj telefona, podaci o obrazovanju, podaci o prethodnimzaposlenjima, ako ih je bilo, sa punom adresom organizacije, posebniminteresovanjima kandidata, imenima ljudi koji bi mogli da daju preporuke za posaoi sl.i obično su to i lako proverljivi podaci.

Pored prijavnog obrasca ili umesto njega obično se od kandidata koji se prijavljuju traži i da dostave svoj CV, koji sadrzži biografske podatke o njima, ali isve one podatke koji se traže u prijavnom obrascu.

Slika 6.2 pokazuje uobičajenu formu CV-ija. Naravno forme CV-ija se razlikuju prema profesijama, tipu organizacije i posla. Preko CV-ija se prikupljajupodaci o obrazovanju, porodici i obavezama kandidata prema članovima porodice, proveravaju preporuke, dobijaju informacije o radnom iskustvu i veštinamakandidata.

Prijave na konkurs i CV organizacije najčešće koriste za prvi snimak i ocenu prijavljenih kandidata i na osnovu njih se vidi ko od prijavljenih kandidatazadovoljava minimum traženog obrazovanja i/ili iskustva. Nekada se na osnovuprijava specijalisti u sektoru Menadžmenta ljudskih resursa opredeljuju zanajboljeg među prijavljenim kandidatima.

Nedostatak selekcije na osnovu prijave ili CV - ija je što kriterijumi naosnovu kojih se vrši izbor nisu direktno vezani za posao za koji se kandidat prima i

40

podležu subjektivnom sudu specijaliste koji vrše selekciju, pa se postavlja pitanjakakva je pouzdanost, odnosno slaganje različitih specijalista u ovakvoj selekciji.

Slika 6.2. CV uobičajena forma

LIČNI PODACI

Ime i prezime: Branka Martinović

Starost: 27 godine

Datum rođenja: 10.01.1979.

Adresa: Srpskih udarnih brigada 17 Beograd

Bračno stanje: neudata

Državljanstvo: Srbija

OBRAZOVANJE: Doktor medicine

2005.Diplomirala na Medicinskom fakultetuu Beogradu

2014Završila specijalizaciju iz radiologije

na Medicinskom fakultetu u Beogradu

1993-1997 Gimnazija, prirodno-matematički smer

RADNO ISKUSTVO:

2005 ZC Užice, opšta bolnica Prijepolje,

JEZICI Govor Čitanje Pisanje

Engleski Odlican Odlican Odlican

Nemački Dobar Dobar Dobar

VEŠTINE

Vozačka dozvola B kategorije.

Poznavanje WINDOWS operativnog sistema

Proces selekcije obuhvata, analizu prispelih prijava koje se odnosena posao za koji se selektira kandidat , njegov odnos prema radu bez smenaili u smenama, premeštajima na druga radna mesta, radu vikendom,prekovremenom radu, ili samostalnom radu. Kandidati koji zadovoljavajuminimum traženih uslova pozivaju se na testiranje ili intervju. Ukoliko posletestiranja budu pozitivno ocenjeni, sa kandidatom se obavlja dodatni,intervju kojiobavljaju eksperti, linijski menadžeri i članovi tima, u cilju utvrđivanja mogućnosti prilagođavanja načinu rada u organizaciji.

41

Radni odnos se zasniva sa kandidatima koji zadovolje sve traženeuslove, uključujući i fizičke i zdravstvene zahteve, pod uslovom da kandidat prihvati ponuđeni posao.

Postoji i grupna selekcija. Cilj metode grupne selekcije ,koja se neretkoprimenjuje, je pružanje dokaza o sposobnosti kandidata:

1. da se uklopi sa drugima,

2. da utiče na druge i način na koji to radi,

3. da se verbalno izrazi,

4. da razmišlja jasno i logično,

5. da koristi prethodna iskustva i posveti se novom problemu, i

6. da ustanovi tip svoje uloge u grupi.

6.2 Intervjuisanje kandidata

Intervju je instrument koji se najčešće koristi u selekciji prijavljenih kandidata i obično je najvažniji deo tog procesa. Savremene organizacije su utoj meri prihvatile intervju, da verovatno, nijedan poslodavac neće zaposliti kandidata, a da ga prethodno nije intervjuisao.

Intervju predstavlja osmišljen razgovor dveju ili više osoba,organizovan radi boljeg upoznavanja kandidata i njegovih ve ština, sposobnosti idrugih karakteristika, kako bi se utvrdilo da li odgovara zahtevima posla za kojije zainteresovan.

Intervju se prilikom selekcije koristi kako bi se ocenilo znanje, ve štine isposobnosti koje su bitne za posao, ali i potvrdile informacije o kandidatu kojesu dobijene iz drugih izvora.

Intervjui se smatraju najboljim testom za uočavanje socijalnih veština, koje je teško uočiti drugim testovima, kao što su: komunikativnost, prijatnost,ubedljivost, opšte držanje i izgled, a nisu dobro sredstvo za merenjekongitivnih sposobnosti ili osobina koje se mogu ispoljiti u dužemvremenskom periodu, kao što su strpljenje, istrajnost, upornost, poštenje,samostalnost i sl.

Intervju budućih zaposlenih, posebno menadžera i izvršilaca - specijalista, lični kontakt - razgovor sa kandidatima, je važan postupak u nastojanjima da se stvori zaokružena slika.

Ovo je najčešće upotrebljavani i najpopularniji metod selekcije kandidata, a organizacije obično primenjuju jedan ili više intervjua , madapostoje rezerve na upotrebljivost intervjua, s obzirom na prisutnu subjektivnost uintervjuisanju.

Intervju može biti:

1. programiran, karakteriše pripremljen skup pitanja u kontekstu cilja. Zarealizaciju programiranog intervjua potrebna je priprema osobe koja će voditi razgovor. Srž pripreme je u definisanju pitanja koja treba da budu postavljena kao injihov redosled.

42

2. improvizovan, ne uključuje visok stepen prethodne pripremljenosti. Prilično je fleksibilan što rezultira prikupljanjem nekonzistentnih podataka o kandidatima.

3. kombinovan, pored unapred pripremljenih pitanja, dozvoljavapostavljanje dodatnih pitanja, što omogućava prikupljanje kako istih informacija o svim kandidatima, tako i tačno određenih informacija o pojedinim oblastima značajnim za ocenu određenih kandidata.

Individualni, panel i timski intervju postoje u zavisnosti od broja osobakoji u njima učestvuju.

Individualni intervju, podrazumeva da kandidata intervjuiše samojedna osoba u određenom trenutku. To znači da istog kandidata može da intervjuiše i više osoba iz organizacije, ali pojedinačno.

Panel intervju, podrazumeva da kandidata istovremeno intervuiše veći broj ocenjivača koji slušaju iste odgovore, pa se na ovaj način obezbeđuje veća konzistentnost u procenama ocenjivača. Na taj način je i daleko pouzdaniji o efikasniji od individualnog intervjua.

Kod timskog intervjua pored stručnjaka za intervuisanje, učestvuju i potencijalne buduće kolege. Na taj način se povećava verovatnoća da će primljeni kandidat u većoj meri biti prihvaćen od strane budućih kolega.

Ocena se donosi na osnovu opšteg utiska koji ostavlja kandidat - premaodgovorima, načinu izražavanja, opštem izgledu i držanju, načinu ophođenja, načinu odevanja i sl.

Da bi način ocenjivanja bio efikasan, saradnik koji vrši ocenjivanje treba da ispunjava sledeće uslove:

1. da poznaje poslove na radnim mestima za koje se traže izvršioci,

2. da shodno cilju ocenjivanja postavi plan i utvrdi postupak zarazgovor sa kandidatom,

3. da donosi objektivne ocene, bez uticaja lićnih predubeđenja,

4. da raspolaže izvesnim podacima o kandidatu, radi njihovogkorišćenja pri postavljanju pitanja,

5. da raspolaže potrebnim ličnim osobinama za ocenjivanje, kao što je odgovarajući stepen inteligencije, brzina reagovanja, moć brzog zapažanja, da je dobar psiholog, da ima korektan stav u ophođenju itd.

Indirektno lično ocenjivanje zasniva se na prethodnoj oceni koja je utvrđena u vidu:

1. radnih karakteristika, i

2. diploma i školskih svedočanstava.

Intervju je značajan u procesu selekcija ali nije sve rešavajući. Zbog toga, intervju treba ukomponovati u svekolike aktivnosti oko izbora novih zaposlenih.

43

6.3 Testiranje kandidata

Testiranje kao metod ocenjivanja ima za cilj da na objektivniji preciznoutvrdi sposobnost kandidata prema zahtevima određenih radnih mesta i time obezbedi pravilnu profesionalnu selekciju zaposlenih..

Test je, pripremljeni zadatak koji kandidat treba da izvrši, za određeno vreme i pod tačno određenim uslovima. Na osnovu broja grešaka i brzine donosi se zaključak o aktiviranju sposobnosti i predispozicije za izvesne poslove.

Da bi test odgovorio svojoj nameni, mora ispunjavati izvesne uslove:

Test mora biti realno utvrđen. To se postiže prethodnom proverom uodnosu na veći broj lica, tako da se na osnovu velikog broja pojedinačnih rezultata, putem srednjih vrednosti, precizira zadatak u okviru jedne vrste testa.

Test mora biti objektivan i obezbeđuje se tako što se rezultati svode automatski, prema unapred utvrđenim merilima. Svaki ocenjivač mora dobiti istu vrednost za jednake rezultate, bez obzira na lica koja su predmet testiranja.

Test mora biti postojan, tako da pri više sukcesivnih testiranja daje isterezultate, ukoliko subjekti nisu promenjeni. U tom smislu, treba da postojimogućnost provere testa, odgovarajućim sredstvima merenja, ili životnom praksom.

Test mora biti ekonomičan, što se ceni prema odnosu troškova testiranja iefekta koji se testiranjem ostvaruje.

Problemi koji se javljaju prilikom testiranja odnose se na odvajanje testovaznanja od testova sposobnosti. Testove znanja treba primeniti na starije i iskusnijekandidate, da bi se ustanovilo sa kakvim znanjem izvršilac raspolaže na određenom radnom mestu. Testove sposobnosti treba koristiti kada je u pitanju mlađi izvršilac, koji tek počinje sa praktičnim radom, ili ako se radi o specijalizovanim poslovima koji zahtevaju i posebne sposobnosti.

Kada su u pitanju psihološki testovi, postoje različiti tipovi validnosti Menadžere uglavnom zanima prognostička validnost tj. mera do koje test može predvideti učinak na odgovarajućem poslu.

Pouzdanost testa je stepen do kojeg test konzistentno meri šta god da meri.Ukoliko je test visoko pouzdan, onda se može staviti jači akcenat na rezultate koje pojedinac na testu ostvari. Ipak, veoma pouzdan test nema nikakvu vrednost prizapošljavanju ukoliko nije i validan.

Zahtevi na radnim mestima obuhvataju veoma širok spektar svojstavazaposlenog od mentalnih i psihomotornih sposobnosti, čulne osetljivosti, znanja i veština s jedne strane a sa druge strane, čovek kao ličnost može i ne mora biti sklon, zainteresovan, motivisan, da aktivira svoje potencijale znanja i sposobnosti.

Testovi se razvrstavaju na:

a.opšte testove sposobnosti, koji se dele na dve kategorije: testovekoji mere opšte mentalne sposobnosti ili opštu inteligenciju i one koji mereposebne sposobnosti i potencija

b. opšti testovi inteligencije, testovi inteligencije, koji se ponekadnazivaju i testovima mentalnih sposobnosti, prave se da bi se stekao utisak o

44

kompletnom mentalnom kapacitetu kandidata. U takvim testovima nalazi semnoštvo pitanja, uključujući opštu kulturu,način komuniciranja, analogije, sličnosti, razlike, matematiku i sl.

c. testovi posebnih sposobnosti, mere posebne sposobnosti ilipotencijale, kao što su prostorne sposobnosti, sposobnosti komunikacije,percepcije, verbalne, numeričke, motoričke sposobnosti itd.

d. testovi sposobnosti za obuku, se koriste da bi se izmerilapotencijalna sposobnost zaposlenog za obuku, uglavnom za zanatske poslove.

e. testovi dostignuća , mere sposobnosti, veštine koje je pojedinac već usvojio .Testove dostignuća često smišljaju poslodavci.i

f. testovi ličnosti, uglavnom se koriste za menadžerske, profesionalneposlove i poslove za koje je neophodna univerzitetska diploma, mada je dokazanoda se koriste i prilikom razvoja timova za postizanje visokih rezultata.

45

7.0 SOCIJALIZACIJA NOVOZAPOSLENIH

Nakon izvršene selekcije i raspoređivanja novih radnika na radna mesta sledi uvođenje radnika u posao. Prva iskustva novog radnika (pogotovo početnika) u susretu sa organizacionom i radnom sredinom bitno određuju njegov kasniji odnos prema preduzeću, radu i kvalitetu, kao i uspeh u radu.

Organizovanim uvođenjem u posao smanjuju se negativniefekti drastične promene sredine, načina života i rada i ubrzava se adaptacija na nove uslove. Zbog toga, cilj uvođenja u posao jeste brža i lakša socijalna, radna i psihološka adaptacija novoprimljenih radnika u organizacionu sredinu. To znači, da treba stvoriti uslove da novi radnici na početku steknu dobar utisak o organizaciji i radnoj sredini, da se osete poželjnim i važnim, da započnu sa formiranjem dobrih radnih navika i osposobe se za rad na poslovima na koje su primljeni.

Učenje o ponašanjuu organizaciji u periodu od prve dve godine je presudno za dalji uspeh zaposlenog. Ono što se u tom periodu nauči ostavlja trajni pečat na ponašanje zaposlenih, na njihove stavove, vrednosti vezane za rad, odnos premaradu i njihovo napredovanje u kompaniji.

Mnoge organizacije u svetu primenjuju organizovano uvođenje u posao, a u primeni ove metode upravljanja ljudskim resursima, prednjači Japan.

Socijalizacija je proces u kojem se novozaposleni uvodi u posao iupoznaje sa organizacijom, radnim uslovima, pravilima ponašanja, ljudima sakojima će raditi, organizacionom kulturom i klimom, pravima, obavezama i odgovornostima.

Ako organizaciona stvarnost nije onakva kakvom su je zamišljali idoživljavali novozaposleni, mogu nastati ozbiljni problemi. Zaposleni koji se napočetku karijere razočara u posao koji obavlja i organizaciju u koju je zaposlen, teško će prihvatiti principe sredine u koju je došao.

Zaposleni se već tada odlučuju za raskid radnog odnosa. Problemi kod zaposlenog nastaju zbog nezadovoljstva uslovima rada, nepovoljne klime za rad,nemogućnosti ispunjenja određenih očekivanja... Da bi se takvi slučajevi sveli na minimum, veoma je važno da se tokom selekcije kandidatima omogući da se dobro upoznaju sa organizacijom i uslovima rada u njoj.

Opšti cilj socijalizacije i orijentacije jeste da pomognu novim radnicima dase upoznaju sa svojim radnim okruženjem i da dovedu svoje ponašanje naprihvatljiv nivo što je pre moguće. Proces socijalizacije i orijentacije ima nekoliko specifičnih ciljeva:

• da kreira prvobitni povoljan utisak,

• da poveća prihvatanje organizacije od strane novozaposlenog i

• da smanji fluktuaciju novozaposlenih.

Organizacija uvodi u posao novoprimljene radnike na organizovan način, realizacijom odgovarajućeg programskog sadržaja koji se sastoji od dve grupe aktivnosti:

• orijentacija i

• obučavanje novih radnika za rad na predviđenim poslovima.

46

Orijentacija sadrži aktivnosti koje upoznaju zaposlenog sa organizacijomi njenom poslovnom politikom (misija, vizija, strategija, planovi), zahtevima kojeorganizacija očekuje od ljudskih resursa, pravilima ponašanja, upoznavanje radnog okruženja za uvođenje u posao.

Ciljevi orijentacije koje sektor za ljudske resurse u organizaciji treba darealizuje su sledeći:

• stvaranje osećaja kod novozaposlenih da su deo organizacije,

• informisanje o organizaciji i njenoj poslovnoj politici,

• organizovanje razgovora za novozaposlene na kojima onipostavljaju pitanja i dobijaju odgovore od menadžmenta,

• organizovanje susreta sa zaposlenima,

• objašnjavanje beneficija koje postoje u kompaniji i

• vođenje brige o svim rutinskim poslovima vezanim za prijem.

Program obučavanja novoprimljenih radnika definiše neposredni rukovodilac i mentor koga on odredi.

7.1 Upoznavanje i konsultacije

Kvalitetna priprema za izbor kandidata podrazumeva upoznavanjepotencijalnog člana radne grupe sa ostalim članovima i posebno sa nadležnim pretpostavljenim.

Uz saradnju sektora ljudskih resursa organizuje se najpre sastanakkandidata sa pretpostavljenim menadžerom radi upoznavanja i prelimi-narnogsocijalnog kontakta. Značajan deo ovog razgovora treba da obuhvati upoznavanje kandidata sa radnim angažmanom, uslovima rada, kao i sa platom iostalim primanjima, te pravima i obavezama, kao i odgovornostima na radnommestu. Sastanak ima karakter neformalnog intervjua. Menadžer je dužan da sačini belešku sa tog sastanka sa sopstvenom procenom kandidata, njegove podobnosti zaradno mesto. Snimanje razgovora je poželjno radi kompletiranja dokumentacije.

Dodatna mera se odnosi na upoznavanje i neformalni razgovor sačlanovima radne grupe, čiji član kandidat treba da postane. O utiscima sa tog sastanka psiholog će obaviti razgovor sa učesnicima u prisustvu menadžera, te sačiniti belešku sa čijom sadržinom treba da upozna učesnike.

Mada ova mera posložava postupak izbora, procena je da značajno doprinosi uspešnom uklapanju potencijalno novog člana radne grupe. To se posebno ističe kao potreba u slučajevima naglašene interakcije sa članovima radne grupe zbog karaktera radnog angažmana.

7.1.1 Odluka o izboru

Prihvatanje novog člana organizacije je jedna od delikatnih odluka menadžera sa dugoročnim posledicama. Složenost odluke raste sa hijerarhijskom pozicijom radnog mesta.

Kao i kod svake druge odluke prisutna su ograničenja. Opisani postupci pripreme za sprovođenje izbora su izraz nastojanja da se u što je mogućce većoj

47

meri odstrane brojna ograničenja, posebno onih subjektivne prirode. Međutim, vreme i načini akvizicije određuju skup mogućih kandidata, koji može biti slučajno optimalan sa stanovišta potreba preduzeća.

Sektor ljudskih resursa u saradnji sa neposrednim menadžerom treba dasistematizuje i prouči sve raspoložive informacije i oceni stepen dovoljnosti. U slučaju potrebe sprovodi i dopunu.

Na osnovu konačno oformljenog skupa informacija, neposredno pretpostavljeni menadžer se opredeljuje za najboljeg kandidata rukovodeći se unapred postavljenim kriterijumima.

Odluku o prijemu u radni odnos donosi lice koje je Zakonom o radnimodnosima ovlašteno da donese takve odluke. Konkretno prema važećem Zakonu o radnim odnosima to je Direktor organizacije.

U slučaju da nijedan kandidat ne bude izabran, ceo postupak se obnavlja.

Procedura izbora, od momenta raspisivanja slobodnog radnog mesta,odnosno zaključivanja prijema prijava, pa do odluke, mora se okončati u Zakonom propisanom roku i pismeno obavestiti sve prijavljene kandidate, što je obavezasektora menadžmenta ljudskih resursa.

7.1.2 Zasnivanje radnog odnosa

Na osnovu izvršenog ocenjivanja, potrebno je sprovesti i formalnipostupak radi prijema kandidata i obezbediti njihovo efikasno uključivanje u preduzeće.

Izabrani kandidat stupa u kontakt sa kadrovskom službom radi zasnivanjaradnog odnosa, odnosno sklapanja Ugovora o radu prema važećem Zakonu o radnim odnosima. Ugovor o radu definiše sva prava, dužnosti i odgovornostizaposlenih kao i preduzeća.

Adekvatno informisanje i upućivanje u sve detalje predstojećeg radnog angažmana novozaposlenog, bitan je preduslov njegovog kvalitetnog uključivanja u tekuće poslovanje i posebno doprinosi sprečavanju frustracije i razočarenja.

Postupak uvođenja u posao obuhvata:

1. opšte informacije o organizaciji, i

2. specifične informacije i uputstva u vezi konkretnog radnog mesta, odnosno poslova, kao i relevantnog okruženja na čiju saradnju je upućen zaposleni.

Opšte informacije o organizaciji treba da sadrže:

1. istorijat,

2. sadašnje stanje, i

3. perspektive razvoja.

Upoznavanje sa budućim radom i uslovima pod kojima treba da se ostvaruje, je posebno značajan aspekt informisanja novozaposlenog, koji omogućuje brže i kvalitetnije uključivanje u rad.

48

Postupak pokriva:

Informisanje o poslovima koje treba obavljati, kao i pravima iodgovornostima koji pripadaju izvršiocu.

Informisanje o ciljevima organizacione jedinice čiji je član, i njegovo mesto i ulogu u ostvarivanju tih ciljeva (za menadžere tose odnosi na ciljeve organizacione celine čiji je sastavni deo organizaciona jedinica, na čijem je čelu novopostavljeni menadžer), kao i informacije o ciljevima njegove organizacionejedinice, te mesta i uloge u ostvarivanju ciljeva organizacioneceline i šire preduzeća.

Upoznavanje sa svim članovima radne grupe, kao i svim drugim ličnostima sa kojima će imati redovne neposredne poslovne kontakte (poželjno je uključiti i Direktora organizacije, što može biti prilikom potpisivanja Ugovora o radu).

Predočavanje svih pisanih uputstava za rad (procedura, postupaka, pravilnika, poslovnika i sl.).

Predočavanje svih nosilaca informacije sa kojima će imati posla, kao i način njihovog korišćenja, odnosno obrade.

Predočavanje koje sve informacije i u kojim vremenskim rokovima treba da prima.

Predočavanje najfrekventnijih i najznačajnijih poslovnih relacija u okviru i van preduzeća.

Upoznavanje sa uslovima rada (lokacija, oprema radnog mesta,mikroklimatski uslovi radne sredine, zaštitne mere i moguće opasnosti i drugo).

Upoznavanje sa mogućnostima i uslovima korišćenja restorana, kluba, rekreacionih mogućnosti i drugo.

Upoznavanje sa mogućnostima sindikalnog organizovanja.

Upoznavanje sa prvom pomoći, ambulantnim i drugim mogućnostima pružanja zdravstvenih usluga.

Upoznavanje sa bezbednosnim merama i protivpožarnom zaštitom.

U prvom periodu rada, odgovorni menadžer treba da sistematskiprati i upućuje novozaposlenog, kao i da obezbedi dodatno obučavanje ukoliko proceni da je potrebno.

Celokupan postupak oko uvođenja u posao spada u nadležnost pretpostavljenog menadžera i treba lično da ga provede uz pomoć stručnjaka iz sektora ljudskih resursa i bezbednosti zdravlja na radu.

Dosledno i adekvatno sprovođenje ”Uvođenja u posao” eliminiše mnoge nesporazume, greške i napetosti, pa je u interesu kakoneposredno zainteresovanih (menadžera i članova radne grupe) tako i organizacije, da se u ovom postupku istrajava.

49

Troškovi selekcije su povezani sa aktivnostima selekcije, pa zavise od togakoje sve instrumente selekcije organizacija koristi. Nekada se ukupni troškovimoraju uvećati ukoliko zapošljavanje određenog kandidata znači i plaćanje troškova zakupa stana ili troškove kupovine stana, selidbe članova porodice izabranog kandidata i sl.

Sistematski pristup or ijentaciji iziskuje da se obrati pa žnja nastavove, pona šanja i informacije koje novozaposleni treba da zna. Danasmnoge organizacijeu svetu rade priručnik za uvođenje u posao koji se stalno razvija i poboljšava. Sadržaj programa orjentacije - socijalizacije u mnogome zavisi odstrateških ciljeva organizacije, njegove poslovne filozofije i kulture.

50

8.0 OBUKA ILI TRENING ZAPOSLENIH

8.1 Osnovni pojmovi obuke ili treninga

Obuka ili trening zaposlenih podrazumeva promene u specifičnim znanjima, sposobnostima, veštinama, ponašanjima pa i stavovima zaposlenih saciljem da se pripreme za kvalitetnije obavljanje sada šnjeg posla.

Program obuka unutar organizacije može biti organizovan na nivoupojedinca, određene službe ili odeljenja ili na nivou organizacije kao celine. Iskusni preduzetnici dobro znaju da su obuke zapravo investicije u ljude i zato prilikomplaniranja obuka akcenat stavljaju na ona mesta (pozicije) gde se očekuje direktan pozitivan doprinos poslovanju tj. povraćaj na investiciju.

Planski pristup u definisanju ciljeva i programa obuka na godi šnjem nivouomogućava organizaciji da kanališe sredstva u oblasti u kojima će najviše doprineti unapređenu znanja i veština zaposlenih, a samim tim i jačanju morala, spremosti organizacije za nove poslovne izazove i na kraju unapređenju njegovih tržišnih performansi.

Identifikovanje potreba za obukama i planiranje programa obuka nijeisključivo zadatak specijalista u oblasti obuke i razvoja kadrova. U savremenim organizacijama a pre svega preduzetničkim organizacijama briga o ljudima i razvoj ljudi su u nadležnosti menadžera.

Menadžeri su danas odgovorni za upravljanje ljudima, uključujući i planiranje njihovog razvoja i karijere, pa samim tim i razumevanje potreba zaobukama, njihovom planiranju, organizovanju i uspešnom sprovođenju.

Sticanje novih znanja svakog pojedinca je imperativ dana šnjice.Razmatranje ove materije odvijaće se u skladu sa dva postulata:

1. da nema školske institucije koja obučava za rad na određenom radnom mestu, i

2. okončanjem bilo koga oblika redovnog školovanja ne prestaje potreba za dalje sticanje znanja.

Prikladan fond znanja, koji se obogaćuje u skladu sa novim saznanjima, je uslov da izvršilac može da ispuni očekivanja u radu na radnom mestu.Obrazovnafunkcija u preduzeću predstavlja kompleksnu aktivnost i zadatak koji se ostvarujeu okviru menadžmenta ljudskih resursa i jedna je od njegovihnajznačajnijih podfunkcija. Obuhvata sledeće pojmove:učenje, trening, obrazovanje, obuku, stručno usavršavanje razvoj zaposlenih.

Pod obukom ili treningom se podrazumeva sticanje znanja i veština sapotrebnim uvežbavanjem, radi ispunjenja zahteva na radnom mestu koje neko licetreba da poseduje.

Potreba za obučavanjem nastaje u sledećim slučajevima:

1. kod prijema novog zaposlenog,

2. kod izmena u načinu i uslovima rada, i

3. kod premeštaja ili unapređenja.

51

Program obučavanja je najčešće individualizovan, ali se ne isključuje mogućnost delimičnog, izuzetno, grupisanja korisnika određenog programa.

Izrada programa obuke počiva na utvrđivanju:

1. zahteva radnog mesta (opis poslova za radno mesto),

2. stanje relevantnih znanja izvršioca (dosije zaposlenog, posebnoispitivanje), i

3. sugestije nadležnog menadžera.

Sve navedeno se odnosi na sva tri navedena slučaja, prilikom izrade programa za obučavanje.

Težište obučavanja je u praktičnoj primeni stečenih znanja i sposobnosti i uvežbavanju pod nadzorom i uz uputstva od strane kompetentnih lica.

Vreme trajanja obučavanja i način provere uspeha utvrđuju se, u svakom slučaju, pojedinačno u skladu sa specifičnostima.

Svi relevantni elementi iz procesa obučavanja se unose u Dosije zaposlenog kako bi se ugradilo u stvaranje pretstave o promenama i razvojuzaposlenog.

Opšti trend u modernom svetu jeste kretanje prema društvu znanja. To jeznanje koje se stiče kako redovnim obrazovanjem tako i kroz permanentno učenje i osposobljavanje.Bez osposobljenih i obrazovanih ljudi nema razvoja bilo kojeorganizacije.

Znanje predstavlja temelj konkurentske prednosti jedne organizacije iosigurava njen dugoročni rast i razvoj.

Doživotna obuka i sticanje novih znanja i veština su presudni u današnjemposlovnom okruženju u kome znanje predstavlja najznačajniji faktor razvoja. Učenje tokom celog života omogućava zaposlenima da zadrže postojeći posao ili da lakše nađu novi posao.

Znanja stečena kroz formalni sistem obrazovanja nisu dovoljna, ona brzo zastarevaju i zato je potrebno da se često inoviraju i usavršavaju.

Stručno osposobljavanje predstavlja jedan od najvažnijih segmenata razvoja organizacije i njime se usavršavaju i unapređuju poslovne veštine zaposlenih. Napor i novac koji se stavi u funkciju dodatnog osposobljavanja zaposlenih sunajbolja investicija. Ova investicija se najbrže vraća i njeni efekti na buduće poslovne rezultate su najveći.

Sve veštine, neophodne za postizanje dobrog poslovnog rezultata se mogunaučiti, uvežbati i primeniti u svakodnevnom radu i praksi.

Odličan način za unapređenje poslovnih veština svake osobe jeste obuka ili trening.

Ciljevi obuke ili treninga je da se steknu ili unaprede poslovne veštinezaposlenih u jednoj organizaciji, da se steknu osnovna znanja i iskustva uodređenim oblastima, da se sazna koji su to alati kojima se može stimulisati inoviranje u poslovnoj organizaciji, da se upozna kako se stečena znanja zaposlenih mogu iskoristiti za konkretne poslovne zadatke i akcije...

52

Treninzima ili obukom se ostvaruju vrhunski poslovni rezultati, podižeradni moral, motivisanost i produktivnost zaposlenih. Zaposleni dolaze do novihideja, znanja i iskustava.

Obuka ili trening pomaže organizacijama da učine zaposlene kompetentnima za učesće u zahtevnoj tržišnoj utakmici, te da oni budu motivisani i uspešni.

Smisao obuke ili treninga je usvajanje novih poslovnih znanja, veština iobrazaca ponašanja kako bi se kontinuirano ostvarivali dobri poslovni rezultati.

Obuke ili treninzi imaju dvostruku funkciju:

1. razvojnu-povećavanje konkurentnosti zaposlenog i organizacije.

2. socijalnu-dokvalifikacije i prekvalifikacije u situacijirestruktuiranja i smanjenja radne snage ublažavaju negativneposledice ovih procesa po pojedince.

Cilj je pripremati zaposlene na višestruke promene karijere. Zaposleni nemogu očekivati da im jedna diploma i jedan posao budu dovoljni za ceo život.

Zaposleni treba da budu aktivni, prilagodljivi, upošljivi, mobilni i spremnida uče tokom celog života.

Najviše posla imaju oni sa širokim obrazovanjem i veštinama koje semogu koristiti u velikom broju različitih situacija. Te veštine su: timski rad, rešavanje problema, znanje rada na računaru, verbalne sposobnosti, numeričke sposobnosti, veštine komuniciranja, sposobnost usvajanja novih znanja, sposobnostimprovizacije, kreativnost...

Osnovna strategija obuke ili treninga treba da odgovori na izazoveglobalizacije. To s jedne strane znači amortizovanje promena, povećanje prilagodljivosti ljudi na promene i postizanje uključenosti što većeg broja ljudi u ekonomski i društveni život, a sa druge strane uspešno nošenje sa sve jačom konkurencijom.

Obuke ili treninzi se realizuju u cilju poboljšanja znanja učesnika i sticanja poslovnih veština, a sve u cilju efektivnijeg i uspešnijeg poslovanja.

Organizacija se prilagođava realnim uslovima poslovnog okruženja, organizacija se bolje prilagođava spoljašnjim i unutrašnjim pretnjama i izazovima.

Obuke ili treninzi se sastoje od teoretskih obuka, ali i praktičnih vežbi koje su usko povezane sa rešavanjem stvarnih poslovnih problema.

Najšira vrsta treninga na svim nivoima u organizaciji jeste trening naradnom mestu. Bez obzira na to da li je ili nije planiran trening, ljudi uče iz svog poslovnog iskustva, posebno ako se to iskustvo menjalo tokom vremena.

Obuku ili trening na radnom mestu obično obavljaju menadžeri ili drugi zaposleni.

Najpoznatije metode obučavanja na radnom mestu su:

individualne instrukcije,

rotacija posla,

stručna praksa,

53

pripravnički staž,

mentorstvo i

studentska i stručna praksa.

Individualne instrukcije se odvijaju na taj način što osoba koja ima ulogu instruktora obučava zaposlenog na radnom mestu, upućujući ga u posao i demonstrirajući mu način na koji treba da obavlja određene aktivnosti i zadatke.

Rotacija posla omogućava zaposlenima sticanje iskustava u obavljanju različitih vrsta poslova. Na taj način se proširuju neophodna znanja i stiču nova iskustva.

Pripravnički staž je oblik osposobljavanja za posao kojim se zaposlenibez iskustva upoznaju sa poslovanjem organizacije i specifičnostima posla za koji su izabrani. Njegov osnovni cilj je obučavanje i osposobljavanje početnika za samostalan rad u struci najčešće u periodu od šest meseci do godinu dana.

Mentorstvo se obično koristi za obučavanje mladih stručnjaka i menadžera. U ulozi mentora se pojavljuju uglavnom iskusni stručnjaci i menadžeri. Mentor obučavanom licu pruža dve vrste podrške: jednu – u razvoju karijere i drugu – psihološke prirode. Podrška u karijeri podrazumeva obučavanje, zaštitu, sponzorstvo i obezbeđivanje izazovnih poslova.

Psihološka podrška pretpostavlja prijateljski odnos, davanje korisnih savetao ponašanju na poslu i sl.

Studentska praksa je oblik treninga na poslu koji obično kombinuje trening u organizaciji sa instrukcijama datim u učionici u visokim školama ili na fakultetima. Studenti se tako izlažu prktičnom „stvarnom“ poslovnom svetu, dobijaju stavku za svoj CV i šansu da bliže upoznaju moguće poslodavce. Poslodavci koji uzimaju studente, dobijaju jeftin alat za selekciju koji im daje šansuda vide studente na poslu pre nego što donesu konačnu ocenu o zapošljavanju.

Stručna praksa je specifičan oblik obučavanja zaposlenih, sa tradicionalnim zanatskim obrazovanjem. Još uvek su aktuelna brojna zanimanjakoja zahtevaju dupli sistem obrazovanja, u kojem se jedan deo odvija u školi, adrugi deo, u vidu praktičnog rada tj. u vidu stručne prakse,u organizaciji. Obučavanje se najčešće vrši uz pomoć zaposlenih sa dugogodišnjim radnim iskustvom. Ovaj vid programa obezbeđuje zaposlenom iskustvo na poslu pod vođstvom veštog i visoko stručnog zaposlenog.

Uobičajeni i najkorišćeniji metodi treninga zaposlenih izvan posla su:

seminari,

audiovizuelne tehnike,

učenje uz pomoć kompjutera,

konferencije,

obučavanje u simuliranim radnim uslovima,

metod studija slučajeva i

ostali metodi.

Seminari su vrlo popularan metod prenošenja znanja, zbog toga štoomogućavaju efikasno prenošenje velike količine informacija velikoj grupi ljudi.

54

Pogodni su za prenošenje teorijskih znanja potrebnih za obavljanje složenijihposlova i rešavanje kompleksnih problema. Odvijaju se putem verbalneprezentacije informacija, ali i dopunjuju drugim metodima, kao što su: filmovi,slajdovi, analiza slučajeva, uključivanje polaznika u razgovor o temama kako bi se pojačao efekat učenja.

Audiovizuelne tehnike (filmovi, televizija...) sve više se koriste uobrazovnim procesima. Naročito su popularni edukativni filmovi, kojima se često na popularan i zabavan način prenose znanja i vrši obučavanje za bolje snalaženje u rešavanju različitih problema.

Učenje uz pomoć kompjutera postaje sve aktuelnije. Savremenainformaciona tehnologija omogućava nove oblike i tehnike obrazovanja i učenja. Polaznicima se obezbeđuju određeni obrazovni programi koji se realizuju individualnim aktivnostima, uz pomoć kompjutera. Kompjuter sve više omogućava multimedijalni trening, kojim se kombinuju tekstualne, filmske, grafičke i druge komponente.

Konferencije se smatraju veoma korisnim načinom obrazovanja zaposlenih.

Značajan deo obrazovanja usmerenog na probleme organizacije, nove ideje, tehnologije, teorije i pristupe, odvija se putem takvih konferencija i rasprava.Njihov značaj je u tome što omogućavaju dvosmeran način komunikacije.

Obučavanje u simuliranim radnim uslovima se često označava i kao trening virtuelne stvarnosti. Odnosi se na obrazovanje i obučavanje izvan posla, u simuliranoj radnoj situaciji i sa simuliranom opremom. Simulacijaje pristuptreningu gde se postavlja mesto treninga koje je identično radnom mestu. U ovakvim uslovima zaposleni mogu da uče pod uslovima koji su identični realnim, ali bez pritiska stvarnog radnog mesta.

Metod studija slučajeva je vrlo popularan i često upotrebljavan metod u procesu treninga tj. obrazovanja zaposlenih, naročito za obavljanje složenijih stručnih poslova. Inače, slučaj je pisani opis nekog zamišljenog ili stvarnog organizacionog ili poslovnog problema. Od zaposlenih se zahteva da identifikuju ianaliziraju određene probleme i predlože rešenja za njihovo prevazilaženje.

8.2 Menadžment znanja

“21 vek biće vek znanja. Znanje će biti njegov ključni resurs. Društvo znanja biće visoko konkurentno, za organizacije i pojedince podjednako. Informacione tehnologije, iako samo jedna od mnogih novih karakteristikaNovog društva, već sada postiže jedan efekat od ogromnog značaja: omogućava znanju da se skoro momentalno širi i čini ga dostupnim svima.Ova nova ekonomija znanja će se snažno oslanjati na radnike znanja. Sada se ovaj termin generalno upotrebljava za ljude sa značajnim teorijskim znanjem i obrazovanjem: lekare, advokate, profesore, inženjere. Međutim, presudan razvoj će se odigrati u “tehničkim znanjima”: kompjuterski tehničari, softverski dizajneri.

55

Ovi zaposleni sa svojim znanjem će postati dominantna društvena, a možda i politička sila tokom narednih decenija”4.

Znanje je jedina kategorija koja upotrebom raste. Ono je neopipljivodobro, nematerijalni proizvod koji se sve više nameće kao pokretačka sila nove ekonomije.

Učenje je proces sticanja znanja i veština neophodnih za uspešnoobavljanje određenog posla. Za učenje je karakteristično sticanje i usvajanje znanja, veština i navika kroz obrazovanje i praksu.

Obrazovanje označava širenje ukupnih spoznaja, znanja, veština i sposobnosti za samostalno odlučivanje i delovanje u različitim situacijama. Njime se vrši osposobljavanje zaposlenih za obavljanje različitih poslova i stvaranje neophodnih pretpostavki za dalji razvoj. Uglavnom je okrenutobudućnosti, odnosno, budućim zahtevima posla.

Razvoj je vezan za sticanje novih znanja, ve ština i sposobnostineophodnih za preuzimanje novih i složenijih poslova i pozicija i pripremanje zabudućnost i zahteve koji tek dolaze.

Iz navedenog se može zaključiti da su razlike između treninga, obuke, obrazovanja i razvoja sve manje, jer su u savremenim i sve slo ženijim uslovimaprivređivanja, preduzeća zainteresovana za stalno proširivanje znanjazaposlenih, kao i za njihovo pripremanje za uspešno rešavanje sve većih i sve aktuelnijih izazova i promena.

Neosporna je činjenica o stalnom porastu novih saznanja posmatrano u celini. Međutim, treba istaći da postoje značajne razlike od jedne do druge naučne, odnosno stručne, oblasti. U poređenju kompjuterske tehnologije sa brojnim drugim, kao što je u oblasti tehnologije proizvodnje gvožđa na primer, stepen komunikacije novih tekovina se čak drastično razlikuje. Takve neravnomernosti, više ili manje izražene, prisutne su uopšte uzev u ukupnom fondu znanja.Postojeđe razlike u dinamičnosti pojedinih oblasti ne dovode u pitanje permanentno obrazovanje u skladu sa procenjenim potrebama za dopunskimznanjima menadžera i drugih izvršilaca, prvenstveno stručnjaka.

Tehnologija obrazovnog procesa nalaže, što se često unapred sprečava u nastavnim krugovima, utvrđivanje:

1. potreba za znanjima,

2. oblika transfera znanja, i

3. programa obrazovanja po pojedinim oblicima.

Kod savremenog koncepta obrazovanja, organizacija i sadr žaj programase usklađuje sa situacijom u organizaciji , radnim mestom i zadacimazaposlenog.

Učenje se shvata kao proces u kome svaki zaposleni aktivno učestvuje, a akcenat se stavlja na metode samoučenja, rešavanje problema, vežbanje, komunikacija. Menja se i uloga predavača, koji je sve manje predavač, a sve više moderator, inicijator i motivator.

4 Drucker, P.,(2002), Upravljanje u novom društvu Adižes, str 175.

56

Klasično predavanje, usmereno na sadržaj, sve više ustupa mesto metodama usmerenim na polaznike, kao što su: case study, brain storming,business game, role playing, kreativne radionice i sl. Učenje je naravno praćeno savremenim sredstvima komuniciranja, kao što je video tehnika.

Savremene organizacije su prinuđene da sve više ulažu u proces obrazovanja i obučavanja zaposlenih, u cilju stalnog preispitivanja,unapređenja i prilagođavanja njihovih znanja, veština i sposobnosti.

„Organizacija koja uči“ je koncept koji postaje sve više raširenafilozofija u modernim organizacijama, od najvećih multinacionalnih do najmanjih kompanija.

Karakteristike „organizacija koje uče“ su:

Pristup strategiji putem učenja,

Osmišljavanje politike participiranja, cilj politike je zadovoljitikupca, a razlike u mišljenjima i vrednostima koje se javljaju uprocesu participacije posmatraju se kao produktivne tenzije,

Informisanje,dobijene informacije treba koristiti, pre svega,zarazumevanje onoga što se u organizaciji dešava, kao i zastimulisanje učenja, a ne za nagrađivanje, kažnjavanje, niti kontrolu.

Formalno računovodstvo i kontrola,

Unutrašnja razmena,podsicanje na saradnju a ne na rivalstvo,

Fleksibilnost nagrađivanja,koju je najteže primeniti u praksi,

Strukture koje pružaju mogućnosti,uklanjanju prepreka među organizacionim jedinicama ,obezbeđivanju mehanizma za širenje novih ideja i podsticanju ideja o promenama.

Zaposleni na granici kao snimatelji okruženja ili izviđači,koncept se posmatra kao deo uloge svih zaposlenih koji ostvaruju kontaktsa sa okruženjem (dobavljači, kupci i dr.) organizacije učestvujući tako u prikupljanju podataka.

Učenje među organizacijama,razmena iskustava u obučavanju, istraživanju i razvoju,kao i radi razmene poslova.

Klima učenja , podstiče učenje iz iskustva, i

Mogućnosti ličnog razvoja za sve, obučavanje, mentorstvo, jasna podrška,savetovanje, povratne informacije itd. Moraju biti naraspolaganju kao podrška pojedincima u učenju.

Resursi i sredstva za lični razvoj moraju biti dostupni zaposlenima na svim nivoima organizacije.

„Organizacija koja uči“ je ona u kojoj zaposleni na svim nivoima,individualno i kolektivno, kontinuirano povećavaju svoj kapacitet (učeći) da proizvode rezultate za koje su zaduženi.

Ovo podrazumeva da se razvije kultura u kojoj je cilj svakog zaposlenogda se kroz stalno učenje i razmenjivanje znanja razvija, a samim tim i organizacija

57

napreduje. Sa druge strane, organizacija mora da obezbedi zaposlenima mogućnost edukacije i treninge, kroz koje bi se neophodno znanje sticalo.

Razvijanje i negovanje kulture znanja, otvaranje kanala komunikacije,decentralizacija, obuka i trening su aspekti u kojima menadžer ljudskih resursamože svojim znanjima i iskustvom da doprinese.

Menadžer pomaže organizaciji da pripremi „pogodno tlo” za prihvatanjepredstojećih promena. Ukoliko pripremi kulturu i klimu u kojoj je promena poželjna, organizacija postaje fleksibilna i kreativna, otpor zaposlenih se smanjuje,a organizacija uspeva da drži korak sa promenljivom realnošću.

Sektor ljudskih resursa bi trebalo aktivno da učestvuje u definisanju vizije, koja će voditi zaposlene ka ostvarenju ličnih ciljeva, a koji su u skladu sa ciljevima organizacije.

Vizija bi trebalo jasno da promoviše vrednosti koje su u skladu sakonceptom „organizacije koja uči”. Menadžment kreira viziju, razmenjuje je sa zaposlenima i objašnjava na koji način vizija treba da vodi zaposlene u procesu ostvarivanja njihovih i organizacijskih ciljeva.

Sve relevantne informacije o provedenom obrazovanju zaposlenih unosi seu Dosije zaposlenog, odnosno memoriše se u bazi podataka.

8.3. Obrazovanje menadžera u organizaciji

Prvi zadatak obrazovanja deli se u tri podjednako važna delimična zadatka:

1. planiranje,

2. izvršenje, i

3. kontrola.

Podloga za planiranje jeste utvrđivanje potrebe tj. utvrđivanje nedostataka u obrazovanju na temelju upoređivanja stvarnog i potrebnog stanja.

U tehničkim oblastima to se može učiniti objektivnim metodama. Međutim, na području obrazovanja administracije moramo se zadovoljiti subjektivnim postupcima (pojedinačna ispitivanja, upitnici) i dragocenu pomoć pri tome pružaju planovi organizacija , opisi radnih mesta, dokumenti o kvalifikacijiitd. U zajedničko planiranje obrazovanja treba da se uklopi planiranje pojedinačnih mera koje će uzeti u obzir potrebe radnih mesta i individualnu potrebu pojedinog saradnika.

Sprovođenje obrazovanja u organizaciji može biti prema krugovima polaznika centralizovano i decentralizovano. U svakom slučaju mesto obrazovanja će biti odgovorno i onda kada se radi o institucijama van organizacije. Kontrola uspeha i učinka daje vrednu podlogu za kvalifikacije saradnika, izbor referenta, utvrđivanje potreba i planiranje obrazovanja, što sve treba da utiče na dalji razvoj celokupne organizacije.

Vrlo usko ispreplitanje ovih zadataka sa službom ljudskih resursa veštinomzahteva da odgovornost za obrazovanje preuzme služba za kadrove. Međutim, tamo gde je dalje obrazovanje kadrova jedan od prvenstvenih zadataka, može seodgovornost za obrazovanje preneti na rukovodstvo organizacije.

58

Prema veličini organizacije može se organizovati mesto za obrazovanje ili sektor za obrazovanje, pri čemu ima posebnu prednost ako je organizovan kao štapsko mesto sa posebnim ovlašćenjem. Da bi se izbegli sukobi između nadređenij i podređenih menadžera obrazovanja treba tačno odrediti sve odgovornosti.

Podela sektora za obrazovanje može se vršiti prema vrsti i širini zadataka iprilikama u organizaciji. Na Slici 8.1 data je organizaciona šema sektora zaobrazovanje.

Slika 8.1. Organizaciona šema sektora za obrazovanje koja se usklađuje prema vrsti i širini zadatka i prema prilikama u organizaciji

Ima raznih mogućnosti podela ali najkorisnija je podela prema grupama saradnika (menadžeri, stručnjaci,specijalisti) ili prema kategorijama obrazovanja (uvođenje, stručno obrazovanje, obrazovanje menadžera).

Bez obzira na sve organizaciju obrazovanja treba tako postaviti da uvekmože služiti glavnom cilju organizacije: ”sve brže savladati sve komplikovanijezadatke”.

Identifikacija potreba se sprovodi tako što se najpre ustanovi stanje putem:

1. sprovođenja direktnog ispitivanja stanja zaposlenih u pogledu relevantnih novih saznanja u odgovarajućoj oblasti nauke, struke,

59

2. praćenja korišćenja knjiga, časopisa, idr. i

3. uvida u programe obrazovanja (seminari, kursevi,poslediplomske studije i dr.) koje je zaposleni uspešnopohađao.

Potom se angažuje tim kompetetnih stručnjaka koji na bazi:

1. poznavanja prirode posla, i

2. poznavanja dostignuća u odgovarajućim oblastima nauke, struke, uvida u stanje znanja zaposlenog, odre|uje čime ga treba dopuniti i proširiti kod svakog zaposlenog.

8.4 Organizovanje poslova obuke zaposlenih

Uspešnost i efikasnost aktivnosti obuke zaposlenih u organizaciji uznačajnoj meri zavisi od modela organizovanja ovih poslova. U praksi se najčešće koristi pet modela: funkcionalni model, kupac model, matrični model, model korporativnog univerziteta i model virtuelne trening organizacije. Svaki odpomenutih modela ima značajnih implikacija na karakteristike i kvalitet aktivnosti obuke u organizaciji.

a. Funkcionalni model

Ovaj model se u praksi jos naziva i fakultetski model, budući da implicira organizovanje sektora obuke kao fakulteta, odnosno grupisanje poslova premaspecifičnim funkcionalnim oblastima obuke (vidi Sliku 8.2). To znači da se zaposleni specijalizuju prema određenim oblastima znanja i sposobnosti.

Funkcionalni model ima svakako nekoliko vaznih prednosti: zaposleni usvakom odeljenju su eksperti u oblastima iz kojih organizuju obuke, plan aktivnostiobuke je jednostavno napraviti na osnovu pojedinačnih planova svakog odeljenja i sadržaj i vreme održavanja obuke su prevashodno određeni dostupnošcću trenera i njegovom ekspertizom.

Siika 8.2 Funkcionalni model

Sektor treningaDirektor treninga

Odelenje 1Sigurnostzdravlja

zaposlenih

Odelenje 2

Upravljanjekvalitetom

Odelenje 3Tehnologija

ikompjuterski

sistemi

Odelenje 4Razvoj

liderstva

Odelenje 5Prodaja

iupravljanjeprodajom

60

Nedostaci ovog modela su u tome što može podstaći razvoj ekspertize u oblastima koje organizaciji nisu potrebne i koje se ne mogu primeniti u konkretnimsituacijama u organizaciji.

Da bi se izbegli pomenuti nedostaci ovog modela, neophodno je dazaposleni u sektoru obuke kontinuirano ispituju zadovoljstvo učesnika obuke sadržajem - da li sadržaj obuke odgovara njihovim potrebama. Potrebno je dastručnjaci za obuku kontinuirano koriguju materijale za obuku kako bi se oni mogli primeniti u praktičnim radnim situacijama.

b. Kupac model

Ovaj model organizovanja aktivnosti obuke zaposlenih podrazumeva da uokviru sektora obuke postoje odeljenja koja su direktno odgovorna za zadovoljenjepotreba za obukom pojedinih sektora u organizaciji.

U ovom modelu programi obuke zaposlenih se kreiraju prema potrebamazaposlenih u jednom sektoru, a ne na bazi ekspertize stručnjaka zaposlenih u sektoru obuke (vidi Sliku 8.3). Zadatak izvođača programa obuke je da stalno prilagođavaju programe obuke i materijale u skladu sa potrebama učesnika i da, po potrebi, angažuju i eksterne saradnike.

Nedostatak ovog modela je: potrebno je dosta vremena da bi trenerinaučili dovoljno o određenoj poslovnoj funkciji koju «opslužuju» pre nego sto mogu da zadovoljena potrebe za obukom ljudi koji rade u toj poslovnoj funkciji i

ovaj model dopušta mogućnost dupliranja programa različitog dizajna i metodologije u organizacionim sektorima. U ovom modelu treneri su obično zaposleni sa iskustvom koji imaju znanja iz određenih poslovnih oblasti, ali jednostavno nemaju niti znanja niti sposobnosti iz oblasti metodologije.

Slika 8.3 Kupac model

c. Matrični model

U matričnom modelu treneri su istovremeno odgovorni kako direktoru treninga tako i direktorima pojedinih poslovnih funkcija (vidi Sliku 8.4). To znači da su oni istovremeno eksperti za trening i za pojedina funkcionalna područja. Na

Sektor treningaDirektor obuke

Odelenje 1Sektor

marketinga

Odelenje 2Sektorfinasija iračunovo- dstva

Odelenje 3Sektor

proizvodnje

Odelenje 4Sektor

logistike

61

primer, trener iz oblasti prodaje je istovremeno odgovoran direktoru treninga idirektoru marketinga.

Prednost matričnog modela u tome sto obezbeđuje povezanost treninga sa potrebama obavljanja poslova. Sledeća prednost ogleda se u tome da treneri mogu razviti znanja iz pojedinih funkcionalnih oblasti, čime se unapređuje kvalitet obavljenih treninga.

Nedostatak matričnog modela je što troši više radnog vremena trenera i što otvara značajan prostor za konflikte, karakteristične za svaki višelinijski sistem rukovođenja.

Slika 8.4 Matrični model

d. Model korporativnog univerziteta

Ovaj model dozvoljava da pored zaposlenih i menadžera, potencijalnikorisnici ili učesnici treninga budu i drugi koji su van organizacije, kao što su srednje škole, visoke škole, fakulteti i sl. (vidi Sliku 8.5). U okviru ovog modelasektor treninga nudi daleko širi program treninga i kurseva u poređenju sa ostalim modelima. Važan deo treninga predstavlja komuniciranje poželjnih kulturnihvrednosti. Trening aktivnosti su centralizovane kako bi se obezbedilo da ono što jedobro uradeno u jednoj organizacionoj jedinici može biti ponovljeno i primenjeno iu ostalim organizacionim jedinicama. Time se istovremeno obezbeđuje efikasnija kontrola troškova.

Sektor treningaDirekto obuke

Odelenje 1Prodaja

Odelenje 2Upravljanje

kvalitetom

Odelenje 3Tehnologija ikompjuterski

sistemi

Odelenje 4Razvoj

liderstva

Sektor marketinga Sektor proizvodnjei logistike

OBLASTI

POSLOVNE FUNKCIJE

62

Slika 8.5 Model korporativnog univerziteta

Mnoge kompanije su započele sa praksom organizovanja sopstvenih škola ili univerziteta zato što se pokazalo da višestruko pozitivno utiču na poboljšanje performansi organizacije: unapređenje procesa regrutovanja, povećanje prihoda, smanjenje stope fluktuacije zaposlenih i kreiranje «dubljeg» pula talenata.

e. Model virtuelne trening organizacije

Ovaj model je razvijen sa ciljem da odgovori na potrebe korisnika brzo i uzvisok kvalitet pružene usluge.

Ovaj model bazira na tri principa:

1. zaposleni (a ne organizacija) su odgovomi za učenje,

2. najefikasniji način učenja je na radnom mestu, a ne u učionici,i

3. za prevođenje stečenih znanja u bolje performanse kritičan je odnos izmedu zaposlenih i njihovih neposrednih rukovodilaca,a ne između zaposlenih i trenera.

S jedne strane, zaposleni su odgovomi da sadržaj treninga usvoje i primenena svom radnom mestu, dok su, s druge strane, menadžeri odgovomi da osigurajuda zaposleni primenjuju stečena znanja na poslu i da otklone moguće barijere primeni stečenih znanja.

Virtuelna trening organizacija (VTO) ima pet osnovnih karakteristika ilikompetentnosti:

1. strateški pravac,

2. dizajn proizvoda,

3. strukturnu prilagodljivost,

Klasični problemitreninga:Preveliki troškoviLoše izvođenje i fokusNekonzistentnaprimenazajedničkih trening praksiNe primenjuju sedobra iskustvaTrening nijeintegrisan ilikordiniran

Programi razvoja liderstva

Razvojproizvoda

Proizvodnja

Prodajai

marketing

Ljudskiresursi

PrednostitreningaKomuniciranjepozitivnihiskustavaUsaglašenosttreninga sapotreba-ma poslaIntegrisanosttreninginicijativaEfikasnokorišćenje novih metoda itehnologijatreninga

Programi za novozaposlene

63

4. isporuku proizvoda, i

5. odgovornost za rezultate.

Svaka organizaciona jedinica strateški ima jasno definisane poslovneciljeve koji su jasni svim zaposlenima. istovremeno, svaka organizaciona jedinicaima jak fokus na potrošača, sto znači da je trening usaglašen sa potrebama potrošača i da se trening programi stalno unapređuju. Učesnici treninga su zaposleni i menadžeri koji donose odluke da svoje zaposlene pošalju na trening,kao i viši nivoi menadžmenta koji odlučuju o visini budžeta koji ce biti alociran za trening aktivnosti.

U Tabeli 8.1 su prikazane glavne razlike izmedu VTO i klasično organizovanog trening sektora.

Za razliku od tradicionalnog trening sektora, VTO ima jasan i snažan fokusna korisnika.

Tradicionalni trening sektor ima definisan broj radnih mesta i izvršilacakoji se specijalizuju za određene oblasti, dok u VTO broj trenera varira u zavisnosti od tražnje.

Tabela 8.1. Poređenje VTO i tradicionalnog trening sektora

Tradicionalni trening sektor Virtuelna trening organizacija

Strategijski pravac

Strategijski ciljevi ili uopste nisu ili su vrloširoko definisani

Široko se komunicira jasno definisanamisija

Učesnici treninga su jedina ciljna grupa Prepoznaje segmentiranost svoje ciljnegrupe

Ponuda je ograničena unapred definisanim paketima treninga

Obezbeđuje treninge prilagođene potrebama ciljne grupe

Kontinuiranost u održavanju već prevaziđenih treninga

Razume životni ciklus proizvoda

Ponuda je organizovana kroz određene kurseve

Organizuje ponudu premakompetentnostima

Pokušava da trening učini obaveznim Konkuriše za interne polaznike

Dizajn proizvoda

Oslanja se na rigidne metodologije u dizajnuprograma treninga

Koristi benchmarking (poređenje) i druge inovativne strategije za brz razvojprograma treninga

Vidi trenere kao nekoga ko ima potrebnematerijale

Vidi trenere kao strateške partnere

Strukturne karakteristike

Zapošljava trenere koji imaju uloguinstruktora tokom treninga

Zapošljava stručnjake koji imaju ulogu internih konsultanata i menadžeraprojekata

Funkcioniše sa fiksnim brojem zaposlenih Koristi resurse iz različitih oblasti

64

Oslanja se uglavnom na zaposlene uodeljenju treninga kod definisanja ponudetreninga

U definisanju ponude treningakonsultuje linijske menadžere

Isporuka proizvoda

Distribuira listu kurseva Nudi listu opcija za učenje

Nudi trening kurseve prema unapredfiksiranom rasporedu na utvrđenoj lokaciji

Održava trening u organizaciji

Odgovornost za rezultate

Organizacija je odgovorna za upravljanjerazvojem zaposlenih

Pojedinci u organizaciji treba dapreuzmu odgovornost za sopstvenirazvoj

Posao je završen sa završetkom kursaObezbeđuje praćenje na poslu da bi proverila primenu naučenog

Instruktori imaju ključnu ulogu u podsticanju učenja

Menadžeri imaju ključnu ulogu u podsticanju učenja

Osnovni izvor povratnih informacija jemišljenje o održanom treningu

Ocenjuje strateske efekte treninga irezultate na operativnom nivou

Široko i neprecizno definiše rezultatetreninga

Garantuje da će trening dovesti do unapređenja performansi

(Izvor: Adaptirano prema Mcintosh, S.S., 1995, «Envisioning Virtual TrainingOrganisation", Training and Development, May, str. 47.)

Evaluiranje rada zaposlenih je potrebno iz više razloga, odnosno dobijenipodaci o uspehu zaposlenog mogu da se koriste u različite svrhe:

za obavljanje kontrole utvrđenih procesa rada,

kao osnova za utvrđivanje materijalnog nagrađivanja, napredovanja ili nekih olakšica ili pak otpuštanja,

merenje uspeha na poslu deluje motivaciono na zaposlene,

praćenje uspeha zaposlenog je jedan od pokazatelja validnosti postupka selekcije kadrova koja je preduzeta,

rešavanje kadrovskih problema premeštanja zaposlenih na radnomesto koje je adekvatnije njegovim sposobnostima,

procene uspešnosti omogućavaju planiranje razvoja karijere pojedinca i donošenje relevantnih odluka u tom domenu,

podaci o uspehu zaposlenih služe kao osnova za planiranje i procenuefikasnosti obučavanja, odnosno sugerišu koja znanja i veštine zaposleni treba da poseduju,

na osnovu povratnih informacija o svom radu, pomažu zaposlenom

65

8.5 Unapređenje kadrova

Snažna ”poluga” za lično radno angažovanje većine zaposlenih je perspektiva razvoja i napredovanje u okviru organizacije. Ako sistematskoobučavanje i obrazovanje doprinosi individualnom razvoju znanja i sposobnosti zaposlenih, onda unapređenje u struci i hijerarhiji zvanja predstavlja priznanje za ostvarene domete. Međutim, neka vrsta ”obezbeđenog” napredovanja može imati nepovoljno dejstvo na zaposlene. U svakom sluđaju, radi se o veoma suptilnom, osetljivom, instrumentu u rukama menadžera. Dobri potezi mnogo znače, ali promašaji mogu biti nepopravivi kako na nivou individue, tako i u kontekstuinteresa preduzeća.

Mogućnosti za unapređenje u okviru organizacije nastaju u slučajevima:

1. odlaska u penziju,

2. izmena u organizacionoj strukturi, i

3. napuštanja organizacije-preduzeća.

Slučajevi odlaska u penziju i izmene u organizacionoj strukturi spadaju u kategoriju predvidivih potreba, dok je napuštanje preduzeća u većini slučajeva nenadano i sa nedovoljno vremena za odgovarajuće pripreme.

Obezbeđenje kandidata za upražnjena radna mesta u svim pobrojanim slučajevima je moguće:

1. iz okvira raspoloživih kadrova preduzeća, i

2. van preduzeća.

Načelno, obe mogućnosti imaju svoje dobre i loše strane.

Novi kandidati izvan organizacije nedovoljno poznaju posao, uslove iljude, ali mogu osvežiti sredinu sa novim shvatanjima i neuobičajenim u odnosu na postojeće poznavanje.

Unapređenje zaposlenih iz organizacije stvara neku vrstu ”sigurnosti”, za unapred obezbeđeno napredovanje, što se ne mora pozitivno odraziti na njihovo zalaganje. Odsustvo prakse unapređivanja sopstvenih zaposlenih, svakako destimulativno deluje u pogledu razvojne perspektive zaposlenih. S druge strane,zatvaranje u odnosu na priliv kadrova sa strane, lišava organizaciju svihnestereotipnih ideja, shvatanja i vodi svojevrsnoj sklerotizaciji.

Prema tome, poželjno strategijsko opredeljenje kadrovske politikeunapređenja bilo bi kombinovanje obe mogućnosti sa pažljivom procenom, kada i koju od mogućnosti primeniti. Pri tome, sopstveni kadrovski potencijali predstavljaju objektivno ograničenje.

Obuka ill trening zaposlenih se može definisati kao planski napororganizacije da poboljša performanse zaposlenih na njihovom radnom mestu ili nanekom povezanom radnom mestu. Pod obukom se podrazumevaju promene uspecifičnim znanjima, sposobnostima, veštinama, stavovima ili ponašanju zaposlenih.

Pojam obuke obično se meša sa pojmom razvoja zaposlenih. Razvoj zaposlenih se odnosi na stvaranje mogućnosti za učenje kako bi se zaposlenima pomoglo u njihovom ličnom razvoju. Mogućnosti za razvoj zaposlenih se ne

66

ograničavaju na radno mesto na kojem zaposleni radi - cilj je da se u dugom roku zaposleni pripreme za buduće zahteve posla ili razvoja karijere.

Tradicionalno, obuka zaposlenih je viđena kao instrument da se zaposleni nauče određenim veštinama i ponašanjima koja su im neophodna za obavljanje posla uz standardan nivo performansi. Međutim, tokom vremena fokus obuke se menja preko vezivanja obuke za potrebe biznisa i na upotrebu obuke kaoinstrumenta kreiranja i deljenja znanja.

Mnoge organizacije danas veruju da je ključ za sticanje i održavanje konkurentske prednosti na tržištu razvoj intelektualnog kapitala, koji obuhvatakognitivno znanje (znati šta), napredne veštine (znati kako), sistematskorazumevanje i kreativnost (znati zasto) i individualno motivisanu kreativnost(shvatati važnost). Fokus obuke se sa prva dva elementa - usvajanje znanja iveština - sve više pomera na stvaranje uslova da zaposleni razumeju veze i razlogezašto se nešto radi i da budu motivisani za inovativno razmišljanje i kontinuiranounapređenje kvaliteta.

67

9.0 OCENJIVANJE PERFORMANSI ZAPOSLENIH

Ocenjivanje performansi zaposlenih predstavlja proces organizovanog ikontinuiranog praćenja, vrednovanja, usmeravanja i prilagođavanja njihovih rezultata i radnog ponašanja radi ostvarivanja organizacionih ciljeva.

Zasnovan je na odgovarajućim kriterijumima, metodama i sistemima procene i jedan je od najznačajnijih procesa u dostizanju uspešnosti preduzeća. Praćenjem, vrednovanjem i usmeravanjem performansi zaposlenih ostvaruju se dva veoma značajna cilja: povećava se motivacija za rad i utvrđuje se plan budućeg razvoja zaposlenih. U tom smislu, zaposleni tačno zna šta se od njega očekuje i kakve rezultate je ostvario, a pritom se obezbeđuje povratna informacija o radnom ponašanju, koja je od posebnog značaja jer se na osnovu nje donose mnoge odluke i odvijaju brojni procesi usistemu upravljanja ljudskim resursima.

Ocenjivanje performansi zaposlenih se može definisati i kao formalni,strukturiran sistem za merenje, ocenu i vršenje uticaja na karakteristike, ponašanje irezultate zaposlenog koje su u vezi sa poslom koji obavlja u datoj organizaciji.Performansa ili učinak može biti bilo neki merljiv rezultat koji je ostvaren, bilo ponašanje ili lične karakteristike neophodne za obavljanje određene aktivnosti u definisanom vremenskom periodu. Važno je da predmet ocenjivanja budurelevantne dimenzije posla.

U praksi se najčešće koristi šest osnovnih kriterijuma:

Kvalitet- stepen u kojem se proces ili rezultat određene aktivnosti približava perfekciji, odnosno idealnom načinu obavljanja određene aktivnosti.

Kvantitet- proizvedena ili prodata količina, izražena bilo u novčanoj vrednosti, bilo u broju jedinica, ili broj završenih ciklusa aktivnosti.

Poštovanje vremenskih rokova- da li je neka aktivnost završena navreme ili u najranijem poželjnom roku, sa stanovišta koordinacije sadrugim aktivnostima i maksimiziranja vremena potrebnog za drugeaktivnosti.

Troškovna efikasnost- stepen u kojem je korišćenje organizacionih resursa minimizirano za ostvarenje maksimalnog rezultata ilismanjenje gubitaka.

Potreba za nadzorom i instruktažom-stepen u kojem jedan zaposlenimože samostalno da obavlja svoj posao, kako bez saveta neposrednogrukovodioca tako i bez njegove intervencije da bi se sprečile greške.

Interpersonalni uticaj-stepen u kojem zaposleni promoviše osecanjesamozadovoljstva, dobre volje, saradnje sa kolegama i rukovodiocima.

Ocenjivanje performansi treba da zaposlenima pojasni organizacioneciljeve koji treba da se ostvare u određenom vremenskom periodu, a često je posmatrano i kao sredstvo za ojačavanje poželjnih organizacionih vrednosti.

68

Ocenjivanje performansi čvrsto vezano za ostale aktivnosti Menadžmenta ljudskih resursa, kao što su: regrutovanje i selekcija, nagrađivanje, planiranje, i obuka i razvoj

Informacije o performansama zaposlenih mogu da utiču na odluke o visini individualnih zarada, unapređenjima, premeštajima i sl, neophodno je da ocenjivanje performansi rezultira iz kriterijuma koji se mogu jasno definisati.Standardne performanse treba da budu precizno definisane i komunicirane svimzaposlenima, potrebno je da se obezbedi vođenje ažurne i sistematske evidencije o individualnim učincima, kao i pažljivo kombinovanje objektivnih i subjektivnih kriterijuma.

Pozitivni efekti ocenjivanja performansi zaposlenih su višestruki:

1. povećanje motivacije da se radi efikasnije,

2. ocenjivači mogu steći nova znanja i pristup osobi koju ocenjuju ,

3. posao pojedinca koji je predmet ocene može biti preciznijedefinisan, zarade i unapređenja se alociraju na fer osnovi,

4. organizacioni ciljevi se mogu učiniti jasnijim i prihvatljivijim zaposlenima, i

5. ocene mogu poslužiti za bolje planiranje programa obukezaposlenih.

9.1 Vrste performansi

Prilikom kreiranja sistema za ocenjivanje performansi zaposlenih potrebnoje napraviti izbor vrste performansi koje ce biti predmet ocene. U torm smislu,postoje tri osnovne vrste informacija o performansama zaposlenih: lične karakteristike zaposlenih, ponašanje zaposlenih, i rezultati radnog učinka zaposlenog.

a. Lične karakteristike zaposlenih se zasnivaju na oceni ličnih karakteristika: sposobnosti i druge lične karakteristike zaposlenih, sposobnost donošenja odluka, lojalnost, veština komuniciranja i stepen inicijativnosti. Lične karakteristike zaposlenih su prilično nepromenljive kategorije koje nije lako menjati tokom vremena, budući da su fiksne kategorije od trenutka zapošljavanja. Sve dok jasna veza izmedu ličnih sposobnosti i karakteristika, s jedne strane, i efikasnosti rada, s druge strane, nije očigledna, trebalo bi izbegavati indikatore performansi orijentisane na lične karakteristike zaposlenih.

b. Ponašanje zaposlenih je sistem ocenjivanja zaposlenih prilikomobavljanja posla, sto je adekvatan metod kada je za organizaciju važno kako jeposao obavljen. U ovom sistemu se ocenjuje šta zaposleni rade na poslu. Ocenemogu biti vrlo korisne prilikom davanja povratne informacije zaposlenima, budući da eksplicitno ukazuju šta jedan zaposleni treba da radi drugacije.

c. Rezultati , predmet ocene su rezultati radnog ponašanja. To znači da se procenjuje koliko je automobila jedan radnik prodao ili koliko profita je jedanradnik doneo svojoj organizaciji u toku meseca.

69

9.2 Izbor ocenjivača

Ocenjivanje performansi zaposlenih predstavlja proces organizovanog ikontinuiranog praćenja, vrednovanja, usmeravanja i prilagođavanja njihovih rezultata i radnog ponašanja radi ostvarivanja organizacionih ciljeva.Zasnovan je na odgovarajućim kriterijumima, metodama i sistemima procene i jedan je od najznačajnijih procesa u dostizanju uspešnosti organizacije.

Praćenjem, vrednovanjem i usmeravanjem performansi zaposlenih ostvaruju se dva veoma značajna cilja: povećava se motivacija za rad i utvrđuje se plan budućeg razvoja zaposlenih. U tom smislu, zaposleni tačno zna šta se od njega očekuje i kakve rezultate je ostvario, a pritom se obezbeđuje povratna informacija o radnom ponašanju, koja je od posebnog značaja jer se na osnovu nje donose mnoge odluke i odvijaju brojni procesi usistemu upravljanja ljudskim resursima.

Na raspolaganju su brojne mogućnosti u izboru sistema za ocenjicanje performansi zaposlenih koje imaju svoje prednosti i nedostatke sa stanovištakvaliteta ocenjivanja.Te mogućnosti su sledeće:

a. Neposredni rukovodioci - jer su u neposrednoj interakciji sazaposlenima i dobro poznaju posao i ciljeve. Nisu adekvatniprocenjivači u ekspertskim timovima jer ne mogu posedovati sva ekspertska znanja sadržana u timu. Kvalitet ocenjivanja neposrednihrukovodioca zavisi od velikog broja faktora. Između ostalih, jedan od važnih faktora je i tip organizacione strukture date organizacije.

Neposredni rukovodioci su dobar izbor u funkcionalno organizovanimpreduzećima, budući da imaju iskustvo i potrebna znanja za obavljanje specijalizovanih poslova unutar pojedinih poslovnih funkcija (sektora); takođe, budući da zaposleni obavljaju slične poslove, moguće ih je porediti za potrebe raspoređivanja na poslove, nagrađivanja i planiranja.U timski organizovanim preduzećima, izbor neposrednih rukovodioca za ocenjivače može se pokazati kao neadekvatno. U timskim organizacijama neposredni rukovodioci imaju mnogomanje uvida u stvaran rad zaposlenih, a nekada nemaju ni potrebno ekspertskoznanje da objektivno prosuđuju o nečijim performansama.

b. Sami zaposleni - jer imaju najbolji uvid u sopstveni rad, međutim u ovom slučaju postoji rizik od precenjivanja i podcenjivanja. Samoocenjivanjem se obezbeđuje dodatni izvor prikupljanja informacija. Ukoliko se individualno date ocene ne razlikuju punood ocena iz ostalih izvora, onda se one mogu koristiti kao va žanizvor povećanja pouzdanosti finalne ocene, i to kroz smanjenje deficitarnosti kriterijuma ocene. Čak i kada samoocenjivanje nije formalno uključeno u sistem za ocenjivanje performansi, ono je permanentno prisutno, budući da su pojedinci skloni da sude o sopstvenom radu i rezultatima rada.

c. Saradnici - imaju najviše informacija o zaposlenom, međutim postoji rizik greške blagog ocenjivanja u odnosu na kolege. U

70

poređenju sa ocenama neposrednih rukovodilaca, ocene kolega: uzimaju u obzir različite dimenzije performansi, stabilnije su tokom vremena, i sklonije su da naprave razliku između napora i performansi i da se fokusiraju na sposobnosti i kompetencijepotrebne za obavljanje konkretnog posla.

Ocenjivanja od strane kolega je vrlo značajno pošto oni imaju najviše informacija o zaposlenom, pa čak i one za koje niko drugi ne zna.

Ostali ocenjivači:

a. Viši nivo menadžmenta - nosioci procesa evaluacije mogu biti imenadžeri koji su lestvicu iznad neposrednih rukovodilaca uhijerarhijskoj strukturi organizacije.Ovaj način ocenjivanja odgovara organizacijama koje karakterišu autokratski stilrukovođenja i gde se visoko ceni hijerarhija.

Prednost ovakvog načina evaluacije jeste da viši menadžeri imaju širu organizacionu perspektivu, pa evaluaciju mogu pravilnije da iskoriste za potrebenagrađivanja, unapređenja i druge politike Menadžmenta ljudskih resursa.

b. Klijenti - iako nemaju uvid u sve aspekte posla, od njih se mogudobiti informacije korisne za rešavanje problema i poboljšanjeusluga.O kvalitetu pružanja usluga može se zaključivati prvenstveno na osnovu mišljenja onih kojima se te uslugepružaju. . Podaci koji se dobijaju na osnovu ocena kupaca mogu sekoristiti za različite svrhe: eliminisanje loših praksi, rešavanje problema, i nagrađivanje

c. Eksterni ocenjivači - njihove procene su objektivne, alizaposleni menjaju svoje ponašanje kada su svesni da ih nekoposmatra i procenjuje.Ovakve ocene koriste za procenupotencijala zaposlenih i za potrebe ostvarivanja većeg nadzora i kontrole zaposlenih. Ocene dobijene na ovaj način imaju ograničenu upotrebnu vrednost, buduci da eksterni ocenjivači imaju malo uvida u stvarne performanse zaposlenih.

9. 3. Osnovne metode ocenjivača zaposlenih

U ocenjivanju zaposlenih primenjuje se više metoda:

1. Metod grafičke skale za procenu - sadrži niz osobina i opsegmogućih rezultata za svaku od njih. Ocenjivač procenjuje navedene osobine svakog podređenog tako što upisuje odgovarajuću oznaku (od “nezadovoljavajući” do “izuzetan”) u polje koje najviše odgovara učinku zaposlenog i potom sabirarezultate za sve osobine.

2. Metod naizmeničnog rangiranja - postupak se sastoji u tomeda se na osnovu neke osobine ili radnog ponašanja pojedincipoređaju u rang listu od najboljeg ka najlošijem. Procenjivanje se vrši samo u okviru jedne grupe i ova metoda je pogodna jedino za

71

malu grupu. Rang govori samo o položaju zaposlenog u grupi, aline i o tome koliko je neko bolji ili lošiji.

3. Metod poređenja parova - svaki podređeni koga treba proceniti upoređuje se sa svakim drugim podređenim na osnovu neke osobine.

4. Metod prisilne distribucije - menadžer raspoređuje unapred određene procente podređenih lica u kategorije rangirane prema učinku.

5. Metod praćenja neuobičajenih rezultata- podrazumevavođenje evidencije o neuobičajeno dobrim ili nepoželjnim postupcima određenog lica na radnom mestu tokom dužeg vremenskog perioda.

6. Bihevioralno zavisne skale procene -metod evaluacije kojikombinuje koristi od praćenja neuobičajenih rezultata i merljivih ocena, tako što kvantitativnu skalu vezuje za konkretne narativneprimere dobrog i lošeg radnog učinka.

7. Metod upravljanja postavljanjem ciljeva - metod kojizahteva od menadžera da postavi konkretne merljive ciljevesvakom zaposlenom i da potom povremeno razmatra s timzaposlenim napredak koji je ostvario u postizanju tih ciljeva.

8. Kompjuterizovani i internet sistemi za procenu doprinosazaposlenog na radnom mestu - predstavljaju programe kojiomogućavaju menadžerima da vode beleške o svojim podređenima tokom godine i da zatim ocenjuju niz njihovihradnih osobina koje su kompjuterski određene.

9. Elektronski sistemi za praćenje radne efektivnosti - ovde sekoristi tehnologija kompjuterskih mreža da bi menadžerimaomogućila pristup kompjuterima i telefonima svojih zaposlenih. Menadžerima to omogućava da u svakom trenutku tokom dana utvrde kojim tempom zaposleni rade, koliki jestepen tačnosti njihovog rada, kada su došli i otišli s posla, kao i koliko vremena provode na pauzi.

72

10.0 OBRAZOVANJE I RAZVOJ ZAPOSLENIH

Menadžment mora omogućiti obrazovanje i razvoj zaposlenih.Obrazovanje je nužno za podizanje stepena kvaliteta znanja zaposlenog.Zaposleni moraju bitikompetentni u obrazovanju,veštinama i iskustvu.

U tu svrhu organizacija mora:

a) odrediti potrebno obrazovanje,

b) zadovoljiti potrebe (obrazovanjem ili drugim vidovima dopunskogobrazovanja),

c) proceniti učinak od obrazovanja,

d) istaći zaposlenima važnost i suštinu njihovih aktivnosti, i

e) napraviti baze podataka o obrazovanju,veštinama i iskustvu zaposlenih.

Dobro motivisani i obrazovani zaposleni uz kvalitetnu i ispravnu opremumogu ostvariti proizvode visokih kvaliteta.

Plan obrazovanja zaposlenih utvrđuje menadžment.

Plan može biti:

a) dugoročni-sadrži ciljeve i smernice obrazovanja zaposlenih,

b) godišnji-detaljno utvrđuje koga,kada,kako i za šta obrazovati.

Navedenim dokumentima planira se nadzor izvođenja raznih oblika obrazovanja i predviđaju troškovi obrazovanja.Menadžment mora jasno definisati plan obrazovanja svih zaposlenih koji bi obuhvatio sledeće:

a) izradu plana obrazovanja prema potrebama,

b) praćenje obrazovanja,

c) realizaciju plana obrazovanja,

d) organizovanje internih i eksternih oblika obrazovanja,

e) evidenciju završenih internih i eksternih oblika obrazovanja,

f) fevidenciju baze podataka o zaposlenima i njihovom obrazovnomprofilu,

g) stalno praćenje svih promena na području obrazovanja,

h) savetovadnu ulogu u definisanju politike obrazovanja u organizaciji.

U realizaciji navedenog plana potrebna je dobra komunikacija radipojašnjavanja potreba za učenjem i prednostima koje će zaposleni i organizacija ostvarati njihovim uključivanjem u obrazovanje.

10.1 Doživotno obrazovanje

Naziv „doživotno obrazovanje“pojavio se u Engleskoj u dvadesetimgodinama prošlog veka. Koncept celoživotnog obrazovanja, podstaknut jerazvojem ideje i prakse obrazovanja odraslih u industrijski razvijenim zemljamaZapada kao što su Engleska, Nemačka i skandinavske zemlje.

„Doživotno učenje zahteva da se obrazovanje sagleda u njegovom totalitetu. Ono pokriva formalni, neformalni i informalni oblik obrazovanja i

73

pokušava integrisati i artikulirati sve strukture i faze obrazovanja duž vertikalne ihorizontalne dimenzije Ono je takođe karakteristično po svojoj fleksibilnosti što se tiče vremena, prostora, sadržaja, načina učenja i stoga zahteva samostalno učenje, deleći nečije prosvjetljenje s drugima i prihvatajući različite stilove i strategije učenja (Dave, 1976., str. 35-36). U koncept doživotnog učenja uključeno i iskustveno učenje. „Doživotno obrazovanje obuhvata namerno i nenamerno (slučajno), tj. iskustveno učenje“(Titmus, 1989., str. 548).

Oblici doživotnog učenja mogu se razlikovati prema sledećim kriterijumima: prema stepenu organizacije, strukturi uslova u kojima se učenje odvija ,prostor, oprema, udžbenici, kvalifi kacije nastavnika, metode učenja, neposredna primenjivost znanja, veština i stavova te stepen certificiranostiobrazovnih ishoda. Prema tim kriterijumima oblici doživotnog učenja su: formalno obrazovanje, neformalno obrazovanje i informalno obrazovanje i iskustvenoobrazovanje..

1. Formalno obrazovanje, prema Međunarodnoj standardnoj klasifikaciji obrazovanja (2000) podrzumeva znanje stečeno u strukturisano-obrazovanim sistema (predškolske, osnovnoškolske, srednjoškolskeustanove, ustanove višeg i visokog obrazovanje). U mnogim zemljamaformalno obrazovni sistem je podržan od strane države i država njimeupravlja. U nekim zemljama, država omogućava i potvrđuje validnost privatnih obrazovnih sistema koji rade i prenose znanja prema unapredutrvđenim pravilima. Važan element formalnog obrazovanja je sticanje diplome ili svedočanstva!

Ovo obrazovanje započinje u doba od pet do sedam godina i traje obično do 20 ili 25 godina. Viši stepeni obrazovanja mogu se izvoditi i kaoobrazovanje uz rad.

2. Neformalno obrazovanje možemo definisati kao preduzimljivost osobe ucilju sticanja znanja izvan obrazovanja u školskim institucijama, gde jesadaržaj prilagođen jedinstvenim potrebama pojedinca u cilju da se maksimizira učenje a minimiziraju ostali elementi koji često okupiraju formalno obrazovanje (nametnuta disciplnina, pisanje izveštaja, redovnopohađanje nastave… ) Neformalno obrazovanje se često fokusira na sticanje praktičnih znanja i veština dok se formalno obrazovanje često fokusira na informacije koje nemaju značaja u praktičnoj primeni, pa tako neformalno obrazovanje može biti odlična dopuna formalnog obrazovanja u vidu raznih kurseva specifičnih veština, praktičnih poslovnih znanja, ličnog usavršavanja…O znacaju neformalnog obrazovanja govori i podrška koju upućuje Komitet ministara Saveta Evrope koji daje konkretne preporuke u cilju promovisanja neformalnogobrazovanja:

priznavanja neformalnog obrazovanja kao ključnog dela opšteg obrazovanja,

Aktivnostima neformalnog obrazovanja treba podsticatizaposlene na aktivno učešće u razvoju organizacije, posebno u zemljama u tranziciji, i

74

Otvaranje fondova i pristup resursima koji su potrebni da seneformalno obrazovanje učini značajnim elementom nacionalne politike za mlade.

3. Informalno obrazovanje je učenje iz svakodnevnog života, kombinacija života i učenja; smatra se doživotnim procesom u kojem svaki pojedinac stiče stavove, vrednosti, veštine i znanja iz svakodnevnih iskustava i vaspitno-obrazovnih uticaja iz svoje okoline. Ono je prirodnipratilac ljudi u njihovom svakodnevnom životu. Za razliku odformalnog i neformalnog obrazovanje, informalno obrazovanje nijenužno namerno učenje, pa tako može proći neprimećeno od strane zaposlenog u smislu sticanja znanja i veština. Zaposleni uče svuda na radnom mestu, u kući, na putu, na skupovima i konferencijama, gledajući televiziju, razgovarajući sa kolegama( Ironside,1989., str. 15).Informalno obrazovanje- termin kojim se podrazumeva učenje iz svakodnevnog života, kombinacija života i učenja; smatra se doživotnim procesom u kojem svaki pojedinac stiče stavove, vrednosti, veštine i znanja iz svakodnevnih iskustava i vaspitno-obrazovnih uticajaiz svoje okoline. Ono postaje značajan faktor u podizanju nivoa znanja i kompetentnosti zaposlenih. Za razliku od formalnog i neformalnogobrazovanje, informalno obrazovanje nije nužno namerno učenje, pa tako može proći neprimećeno od strane pojedinaca u smislu sticanja znanja i veština.

4. Iskustveno obrazovanje je najčešće nenamerno. Uči se radeći i prolazeći kroz različite životne situacije. Pri tome aktivnosti kojima se stiče iskustvo nisu motivisane učenjem, nego zadovoljavanjem različitih ekonomskih, socijalnihi samoostvarljivih motiva. Radom se stiču i usavršavaju različite veštine,što ne znači da zaposlen rade da bi vežbali, nego rade zato da bi zaradili,ostvarili se u radu itd.

Zbog prepoznatljive efikasnosti iskustvenog učenja i njegove nezamenjivosti, vežbanje ili stažiranje se u nekim zanimanjima (lekarskom,pravnom) uspostavlja kao obvezni deo procesa sticanja profesionalnihkompetencija. U tom je slučaju iskustveno učenje organizovano pa ne zadovoljava striktnu definiciju iskustvenog učenja. Pri zapošljavanju kandidata različitih zanimanja radno je iskustvo, određeno njegovim trajanjem i jedan od uslova pri zapošljavanju.

Pri iskustvenom učenju osoba ne mora biti svesna da je nešto naučila,odnosno da se nenamernim učenjem promenila. Nenamerno učenje ponekad se naziva prirodnim učenjem što može navesti na pogrešan zaključak da je namerno učenje neprirodno. Zbog toga se izbegava upotreba naziva prirodno učenje kao sinonim za nenamerno učenje.

Najefikasniji oblik rada koji omogućava korišćenje metode iskustvenog učenja je „coaching”.

„Coaching” predstavlja razvijanje veština, znanja i stavova, u kome jeproces razvoja usmeren coachee”-jem, dok je „coach” tu da obezbedi način u kome će se „coachee” najbolje i najbrže razvijati. Postavljanjem pažljivo skrojenih

75

pitanja, provocira razmišljanje i refleksiju iskustva,i na taj način, razvija potencijale i kreativnost.

„Coach” prati potrebe i kapacitete „coachee”-ja i bavi se konkretnimsituacijama u kojima se„coachee” nalazi, što dalje omogućava efikasnu primenu stečenog. Ovakav oblik rada podrazumeva odgovornost same osobe koja se razvija i njeno aktivno učestvovanje u unapređivanju svojih veština. „Coach” podstiče „coachee“-ja, prateći razvoj njegove/njene celokupne ličnosti.

Stručna evaluacija treninga i „coaching”-a pokazuje da je primena razvijenih veština znatno veća nakon individulnog rada sa „coachee”-jem. Takođe, istraživanja su pokazala, da je zadržavanje znanja i veština čak 400 puta veće ukoliko grupni trening prati individualni „coaching”. Na ovaj način, koristeći različite metode rada, ne samo da zaposleni unapređuje sebe, već razvijene veštine primenjuje i time doprinosi razvoju organizacije.

Oblici učenja kombinuju se u sprovođenju doživotnog obrazovanja, odnosno učenja. Doživotno učenje ne zamenjuje tradicionalno školovanje, što se u početku smatralo mogućim, a zbog nedostataka školovanja i poželjnim, nego je to fleksibilni oblik učenja koji omogućuje doživotno sticanje i razvijanje kompetencija koje su ljudima potrebne za život. Kako su faze doživotnog učenja povezane, primena koncepcije doživotnog učenja zahteva reinterpretaciju školovanja, ali i obrazovanja odraslih koje je pre postojalo kao paralelni sistemobrazovanja nezavisan od redovnog školovanja.

Razvoj zaposlenih se odnosi na osposobljavanje zaposlenog kroz formalnoobrazovanje i radno iskustvo za obavljanje budućih poslova,za rad na drugim radnim mestima koje su posledica tehnoloških promena ili ukusa potrošača.Imajući ovo u vidu razvoj je uglavnom vezan za za zaposlene koji imaju potencijal zamenadžerske pozicije.

Obrazovanje i razvoj zaposlenih je kontinuiran proces koji uključuje formalno obrazovanje, radno iskustvo, odnose sa drugim ljudima i ocenu ličnosti i sposobnosti, a koji omogućava zaposlenom da se pripremi za buduće poslove.

Budući da je razvoj orjentisan na budućnost, uključuje učenje koje ne mora da bude ni u kakvoj vezi sa sadašnjim radnim mestom zaposlenog.

U procesu razvoja zaposlenih koriste se :

1. obučavanje- instruktaža,

2. mentorstvo,

3. odnosi sa saradnicima,

4. učenje kroz akcije, i

5. samostalni razvoj

1. Obučavanje-instruktaža je neformalan pristup individualnom razvojukoji se zasniva na bliskoj vezi između pojedinca i neke druge osobe, najčešće neposrednog menadžera koji ima iskustvo u vezi sa određenim zadatkom. Menadžeri kao instruktori pomažu onima koji se obučavaju da se razviju tako što im omogućavaju da obavljaju veći broj zadataka i da uče iz sopstvenog iskustva.

76

Oni rade na poboljšanju rada osobe koja se obučava kroz postavljena pitanja, aktivno ih slušaju, diskutuju, ohrabruju, podstiču, razumeju, savetuju i pruža im podatke i ishrene povratne informacije.

U praksi se nailazi na tri osnovne uloge «instruktora»:

1. rad sa jednim zaposlenim uz regularno davanje povratneinformacije o njegovom radu,

2. pomoć zaposlenom u učenju kroz nalaženje odgovarajućeg mentora i

3. obezbeđenje potrebnih resursa i uslova za učenje (kursevi, radno iskustvo ,učenje kroz akcije ,odnos među saradnicima itd).

2. Mentorstvo podrazumeva proces u kojem iskusniji i stariji zaposlenipodučava i vodi mlađeg kolegu i u organizaciji se uspostavlja neformalna kao rezultat zajedničkih interesovanja. Mentorstvo se koristi za potrebe socijalizacije novozaposlenih. Budući da se pokazalo da je neformalno uspostavljeno mentorstvo daleko efikasnije od formalnog, mnoge kompanije započinju i sa programima grupnog mentorstva, kada se jednom iskusnijem zaposlenom dodeljuje grupa odčetiri do šest manje iskusnih zaposlenih. Na taj način se stvaraju uslovi ne samo da zaposleni uče od mentora, već i jedni od drugih. Uloga mentora je da pomogne «zaposlenima» da bolje razumeju organizaciju u kojoj rade, artikulišu aspiracije upogledu razvoja sopstvene karijere i uče kroz rad.

Mentor ponekad može biti i prvi menadžer pojedinca ali to je obično viši menadžer iz iste ili druge organizacione celine.Mentor „svom“ kandidatu pružapsihološku podršku kao i podršku za napredovanje u karijeri, dok se kod mentorapovećava stepen samopoštovanja i emotivne vezanosti za organizaciju u kojoj radi.

3. Odnosi među saradnicima su kvalitetan način za učenje,ukoliko su odnosi među njima iskreni sa visokom dozom poštovanja.

4. Učenje kroz akcije se zasniva na ubeđenju da sposobnost rešava probleme.Metod je u osnovi organizaciona razmena ,gde se menadžer sa iskustvomiz jedne organizacione jedinice raspoređuje u drugu da bi rešio probleme koji stvaraju teškoće.

5. Samostalni razvoj , sticanje znanja na poslu u funkciji iskustva naosnovu zadataka koje obavlja.

10.2 Razvoj i upravljanje karijerom

Planiranje karijere je individualni proces u kojem pojedinac postajesvestan samog sebe,svojih znanja,veština,sposobnosti,ograničenja,aspiracija i posledica, identifikuje svoje ciljeve i programira svoj trening koji će ostvariti u karijeri.Individualno planiranje karijere ne mora da bude vezanoza jednu organizaciju.Ovo je proces samostalne procene sopstvenihsposobnosti i želja.

Upravljanje karijerom je organizacioni proces pripreme,implementacije i kontrole planova karijere zaposlenih. Svaki zaposleni

77

mora da ima aktivnu ulogu prema svojoj karijeri i da odgovornorazmišlja o njenom razvoju, permanentno se osposobljavajući za dalje napredovanje na odgovornije i zahtevnije poslove.

Na pojedincu je konačna odgovornost jer od njega najviše zavisi u kojoj će meri svoja znanja, veštine i sposobnosti usklađivati sa profesionalnim ciljevima i planovima razvoja karijerei koliko uspešno će se prilagođavati promenama u okruženju, aposebno promenama na internom i eksternom tržištu rada.

Zaposleni mora aktivno i odgovorno da upravlja svojomkarijerom, da održava stalnu konkurentnost i da bude spreman zapreuzimanje sve složenijih i odgovornijih poslova. Takođe, mora da prihvati potpunu odgovornost za napredovanje i uspeh.

Planiranje i razvoj karijere, s individualnog stanovišta, postaje sveaktuelnije. Sve više se ukazuje da bi svaki zaposleni trebalo da znaosnovna pravila i veštine u vezi sa razvojem karijere i upravljanjemnjome.

Razvoj karijere je dinamičan proces koji traje tokom celog života, i u kojem se razlikuje pet faza, koje karakterišu različiti ciljevi

FAZA 1: PRIPREMA ZA POSAO

Starost: 0 - 25 godina

Glavni ciljevi: faza u kojoj je akcenat na razvoju ličnog profesionalnog imidža, proceni alternativnih profesija, pravljenju inicijalnogprofesionalnog izbora i sticanju odgovarajućeg obrazovanja.

FAZA 2: ULAZAK U ORGANIZACIJU I ZAPOŠLJAVANJEStarost:18-25 godina

Glavni ciljevi: faza u kojoj se vrši prikupljanje ponuda za posao, izborodgovarajućeg posla na osnovu prikupljenih informacija. Ovo je izuzetno važna faza, jer se pojedinac prvi put zapošljava i ima velika očekivanja.

FAZA 3: RANA KARIJERA-početak i ostvarenjeStarost: 25 - 40 godina

Glavni ciljevi: Učenje posla, organizacionih pravila i normi ponašanja, uklapanja u izabranu profesiju i organizaciju, povećanje kompetentnosti, ostvarivanje ličnih ciljeva,sticanje veće odgovornosti i autoriteta.Organizacije većinom daju najveću podršku osobama koje imaju „visoke ciljeve“,a koje se posmatraju kao budući viši menadžment i mogu biti uključeni u programe brzog kretanja“

FAZA 4: ZRELA KARIJERAStarost: 40 - 55 godina

Glavni ciljevi: Procenjivanje rane karijere, reafirmisanje ili modifikovanjeličnih ciljeva, izbor ciljeva koji su adekvatniji srednjem starosnom dobu, održavanje produktivnosti rada.Organizaciona podrška je bitna osobama kojenastavljaju da napreduju jer pojedinci koji su dostigli vrhunac u karijeri obično se

78

postavljaju na mesto mentora i dalje obučavaju zaposlene,kako bi išlo u korak sa promenama.

FAZA 5: KASNA KARIJERAStarost: 55 do penzionisanja

Glavni ciljevi: Ostvarivanje dobrih rezultata, održavanje samozadovoljstva.

Raspoloživost fleksibilnih radnih normi,jasni standardi rada,stalnoobučavanje i izbegavanje diskriminacije su veoma bitni u ovoj fazi, priprema za penzionisanje.

Upravljanje zaposlenima u različitim fazama njihove karijere počinje procesom socijalizacije novozaposlenog, u kome se on upoznaje saorganizacionom kulturom organizacije.

Pojedine faze u razvoju karijere su kritične za tok karijere. To je, pre svih, druga faza, u kojoj se pojedinac prvi put zapošljava - direktno iz školskog ulazi uorganizaciono okruženje. Sledeća kritična faza u razvoju karijere je faza zrele karijere, budući da se ljudi u torm starosnom dobu suočavaju sa krizom prelaznog doba i stagnacijom, dok se mogućnosti za dalje napredovanje dramatično smanjuju. Poslednja faza u razvoju karijere za pojedince predstavlja možda najkritičniju fazu, u kojoj nastoje da održe svoju raniju produktivnost i u kojoj se polako pripremajuza odlazak u penziju. Organizacije obično pripremaju različite programe kao da pomognu starijim zaposlenim: snimanje njihovih potreba, razvoj planovapenzionisanja, uvođenje fleksibilnog radnog vremena i sl.

Razvoj karijere predstavlja rezultat dva povezana procesa: planiranjakarijere na individuainom nivou, i upravljanja karijerom na organizacionom nivou.

Planiranje karijere je individualni proces u kojem pojedinac postajesvestan samog sebe, svojih znanja, vestina, sposobnosti, ograničenja, aspiracija i posledica, identifikuje ciljeve u svojoj karijeri i programira svoj trening, posao idruge razvojne programe tako da ostvari postavljene ciljeve u karijeri, iindividualno planiranje karijere ne mora da bude vezano za jednu organizaciju.

Upravljanje karijerom je organizacioni proces pripreme,implementacije ikontrole planova karijere zaposlenih.

Individualno upravljanje karijerom postaje sve aktuelnije s obzirom na toda se pojedinac sve manje tretira kao instrument za ostvarivanje organizacionihciljeva. Savremene organizacije sve vi še pomažu zadovoljavanje individualnih potreba i razvoj karijere zaposlenih. Pojedinac snosi veliki deo odgovor nosti zaupravljanje svojom karijerom i mora održavati stalnu konkurentnost i spremnost zaodgovornije poslove. Potrebno je da analizira lične potencijale, interesovanja, ciljeve i opcije razvoja karijere i razvija planove za ostvarenje tih ciljeva. Neophodno jeda organizacije organizuju i sprovode osposobljavanje pojedinaca za uspe šnoupravljanje svojom karijerom.

Dobro planiranje karijere na individulnom nivou pre svegapodrazumeva da pojedinac dobro poznaje samog sebe. Pitanja s kojima se pritom najčešćs suočava su: koliko napora sam spreman da uložim, šta mi je najvažnije i koje ustupke sam spreman da učinim u odnosu na porodicu ili slobodno vreme? Ova i druga pitanja se moraju po šteno razmotriti pre nego što se

79

odrede ciljevi karijere. Savet profesionalaca je ponekad koristan prilikomdonošenja ovih odluka. Rukovodioci i menadžeri mogu da pomognu pojedincu daodredi koje veštine i talenti su neophodni za uspeh na svakom organizacionomnivou. Informacije o položajima ili karijerama izvan organizacije najčešće mora da prikuplja sam pojedinac. Tek kad se prikupe sve informacije, mo že se donetiodluka.

Određivanje cilja karijere je prvi važan korak. Kad se postavi cilj, prave se planovi za njegovo ostvarenje. Ovo planiranje se sastoji odprojektovanja koraka koji će dovesti do cilja. Koraci mogu da uključuju različite metode treninga i razvoja. Planiranje karijere je jo š uvek više veština negonauka.

Zaposleni posle učešća u raznim programima razvoja karijere imaju jasnije individualne ciljeve i upoznati su sa mogućnostima razvoja karijere.

Različiti programi razvoja karijere (samostalno planiranje karijere,individualno savetovalište, informacione usluge, inicijalni programizapošljavanja,programi organizacionog ocenjivanja i razvojni programi ) zazaposlene imaju smisla ukoliko organizacija pokaže ozbiljnu nameru da ihsprovodi.

Za menadžere su programi efikasni ukoliko im pomognu da steknupotrebne sposobnosti i veštine neophodne da ostare postavljene ciljeve.Zaorganizaciju su efikasni ukoliko posluže stvaranju veće atraktivnosti organizacije u privlačenju kvalitetnih ljudi.

10.3 Razvoj zaposlenih kao dugoročna strategija organizacija

Vreme kada je fizička imovina organizacije, odnosno mašine, postrojenja, alati, pa čak i zemlja,određivala važnost, a samim time i konkurentnost jedne organizacije, istovremeno su intelektualni kapital, jedinstveno znanje i veštine kojeposeduju zaposleni bilo gotovo nezapažen faktor koga mnogi nisu bili svesni dauoče i prepoznaju .Koja je to vrednost i kojom raspolažu pojedine organizacije u doba industrijske ere bilo je pitanje koje je stalno ostajalo bez odgovora.

Novi vek, stalne promene i neočekivane okolnosti, neminovni su za svaku organizaciju, pa se u određenim trenucima moraju naći prava rešenja.. Očekivanja ostvarenja ciljeva,vizije i profitabilnosti, traži raspolaganji stručnim, obrazovnim i kvalitetnim kadrom, kako bi pre svega svojom sposobnošću i znanjem zaposleni postali važan deo svakog poslovnog sistema. On sam po sebi ne predstavlja resursza preduzeće, već to preuzimaju njegovi potencijali: obrazovanje, znanje, veštine, kompetencije, motivacija i komunikacije, kojima se daje sve veće značenje, a sve to predstavlja u datom trenutku- konkurentsku snagu.

Međutim, kako bi zadržale i povećale vrednost intelektualnog kapitala, kompanije ne smeju zaboraviti na vrlo bitne stavke koje utiču na rast istoga; ulaganje u obrazovanje, zapošljavanje kvalitetnih kadrova, uspostavljanje sistemaocenjivanja zaposlenih i rezultata rada, nagrađivanja i unapređivanja kvalitetnih kadrova, uključivanje zaposlenih u proces odlučivanja, dodeljivanje većih

80

odgovornosti, kao i stalno isticanje njihovih zasluga kako bi i sami zaposleni steklipotpuno poverenje u svoju kompaniju i njen menadžment.

10.3.1 Dugoročno gledanje na razvoj zaposlenih

Konkurencija je sve veća, posluje se sve brže,ciljevi su sve veći, a sve je više izazova u poslovanju jedne kompanije. Za to su nam potrebni sve sposobniji,sve veštiji zaposleni, koji više znaju, koji su time i profesionalniji i produktivniji usvom radu. Istraživanja iz oblasti ljudskih resursa su pokazala da zaposleni, kojiimaju visok motiv dostignuća, ne samo da su motivisani izazovnim zadacima i uspehom koji postižu, već i ličnim profesionalnim razvojem.

Zaposleni kroz sopstveni razvoj razvija i svoju svest,počinje mnogo jasnije da prepoznaje svoje kapacitete, svoje snage i oblasti za razvoj,što je iznova vraća još jasnijem razvojnom putu.

Kada kompanija planski i sistematski potpomaže razvoj zaposlenih, onazapravo kreira samu sebe, jer zaposleni su kompanija,a ovakvim njihovimrazvojem kompanije kreiraju baš onakve ljude kakve želimo.

Često se dešava da kompanija traži podršku konsultantske kuće kada već „sve propalo“, kada su zaposleni i sistem već toliko disfunkcionalni, da konsultant/trener/coach mora da „spašava“stvari.

Tada su potrebne intenzivne, duboke promene i dugotrajan rad podložanmnogim otporima, kakozaposlenih sa kojima se direktno radi,tako i njihoveneposredne okoline koja održava neadekvatan sistem.

Reč strategija, nam pokazuje da razvoj zaposlenih treba da bude strateški postavljen. To znači da treba da bude planiran u skladu sa vizijom kompanije i strateškim ciljevima. Tako, na primer, ako postoji jasna slika kompanije kako onatreba da izgleda u budućnosti ili ako kompanija uvodi u nekom budućem periodu kompletno novu uslugu,planira restrukturaciju ili možda širenje poslovanja u nekedruge regione - vrlo je moguće da će to zahtevati neke nove mehanizme funkcionisanja u poslu, nove veštine, nove načine poslovanja.

Razvoj menadžmenta je usmeren na pojedinca. Njegov cilj je daomogući pojedincu da potpuno razvije svoje sposobnosti do granice izvrsnosti. Niko ne može da motiviše pojedinca na samo-razvoj. Motivacija mora dadolazi iznutra. Nadređeni i organizacija, međutim, mogu u velikoj meri da obeshrabre čak i najmotivisanije pojedince i da pogrešno usmere njihov razvoj. Da bi razvoj menadžera bio produktivan, potrebno je da nadređeni i kompanija aktivno učestvuju u razvoju i da ga podstiču i vode.” U čitavom polju razvoja kadrova, razvoj menadžmenta je, kako ističe Piter Drucker, možda najznačajnije pitanje.

10.3.2 Razvoj menadžera

U formalnom sistemu organizacije, razvoj menad žera izrasta izpotreba organizacije. Trenutne i buduće potrebe za menadžerima podrazumevaju mere regrutovanja i planiranja sukcesije. Izvr šenje menadžera seformalno vrednuje u smislu aktuelnog i potencijalnog nivoa ostvarenja. Pobolj šanja u

81

izvršenju postižu se različitim aktivnostima treninga i razvoj a koje su isto tako podložne ispitivanju.

Osnovne tendencije u razvoju menadžera su:

1. Poboljšanje efektivnosti pojedinog menadžera,

2. Poboljšanje izvršenja menadžmenta kao celine, i

3. Poboljšanje organizacione efektivnosti.

Četiri elementa mogu se naći u većini razvojnih programa menadžera, bilo za pojedince ili za grupe, a to su:

menadžersko znanje-šta menadžer treba da zna o organizaciji, poslu,procedurama itd.;

menadžerske veštine - veštine (veština rešavanja problema,socijalne i druge veštine) menadžer ume da koristi u svojoj praksi;

menadžerski stavovi - šta se zahteva od menadžera u smisluodgovora na stresnu situaciju, postupanje prema saradnicima,klijentima itd.;

menadžerski stil-način na koji menadžer praktikuje vođstvo.

Ciljevi razvoja menadžmenta se razmatraju sa dva aspekta:

aspekta organizacionih ciljeva i

aspekta motivacije učesnika-menadžera.

Sticanje znanja, prilagođavanje stavova ili usvajanje veština spadaju u nameravanu promenu ponašanja. Organizacije se posebno zanimaju za promenuponašanja koja će menadžera učiniti efektivnijim u ostvarivanju organizacionih ciljeva. Menadžeri obično podržavaju organizacione cilj eve i vrednuju razvoj organizacije, ali u svemu tome imaju i lične motive da tragaju za razvojnim mogućnostima. Prilika za razvoj povećava verovatnoću da će menadžer ostvariti povišicu ili unapređenje, doprinosi osećaju sigurnosti i nezavisnosti koji menadžeri imaju u situaciji kad postoji visoka potra žnja za njihovim uslugama. Prilike zarazvoj ponekad imaju veđi uticaj od plate na odluku menadžera da prihvati određeni položaj ili da ostane na njemu. Organizacija je dužna da razvija svoje menadžereda bi bila efektivna u regrutovanju menadžera i da bi izbegla njihovu prekomernufluktuaciju. 5

10.3.3 Razvoj menadžmenta

Organizacije preduzimaju sledeće korake radi uspešnog razvoja menadžmenta i menadžera, a to su:

1. Procenjivanje potreba za razvojem-počinje potpunim pregledom ciljeva organizacije na svim nivoima, potrebama za kadrovimau dužem vremenskom per iodu (5-10 godina) , kao ipotrebnim znanjima, veštinama i sposobnostima postojećih i novih kadrova. Svrha ove aktivnosti je da se sistematski odredepotrebe za razvojem na osnovu kratkoročnih i dugoročnih planova3.

5 Orlić R., Kadrovski menadžment, Beograd, 2005., Str.280

82

2. Obezbeđivanje povratne veze o izvršenju-programi koji obezbeđuju znanje o rezultatima su suštinski za bilo koju značajniju promenu. Glavni razlog što menadžeri ne uspevaju da se promene jerneodgovarajuće znanje koje poseduju koje je o posledica ponašanja u predhodnom periodu.

3. Prilagođavanje programa razvoja prema pojedincu-razvojnepotrebe menadžera se toliko razlikuju da program razvoja koji jeod koristi jednom menadžeru može da bude beskoristan zadrugog. Programi razvoja treba da se usklade s bri žljivodijagnostikovanim potrebama pojedinih menadžera.

4. Veza sa strukturom moći. Praksa pokazuje da program kojim semenadžer obrazuje neće mnogo vredeti ukoliko struktura nagrađivanja u organizaciji nije povoljna za primenu ovog znanja. Nagrade ili kazne od strane rukovodilaca igraju značajnu ulogu u razvoju menadžera.

5. Selekcija i razvoj-selekcija i razvoj su blisko povezane funkcijeali selekcija ograničava mogućnosti za razvoj. Razvoj menadžera kojima nedostaje opšte obrazovanje, motivacija za vođenje, emocionalna zrelost i druge osobine koje su u vezi smenadžerskom efektivnošću jednostavno nisu racionalne i isplative.

6. Motivacioni faktori u razvoju-motivacija menadžera da se razvijeu efektivnog menadžera može značajnije da utiče na razvoj od metoda koji se pri tom koriste.

7. Neprekidia aktivnost- razvoj menadžmenta se nikad ne završava.Kroz iskustvo na poslu i formalne programe razvoja, menad žermora stalno da uči i da se menja ili da prihvati činjenicu da je zastarevanje počelo.

Metodi razvoja menadžera koji se najčešće koriste na radnom mestu su:

a. Iskustvo-. neke od važnih osobina menadžera se najbolje mogurazviti samo kroz iskustvo. Posebno je značajna, sposobnost za donošenje odluka. Metodi prikupljanja i analiziranja podatakamogu se naučiti na formalnim kursevima i vežbama, ali ne postoji zamena za donošenje odluka u stvarnom životu, kad su podacinepotpuni, a rizici visoki.Cena pogre šne odluke može bitinagrađena ako je dobra i donosi profit i strogo kažnjiva u suprotnom.

b. Rotacija posla-obavljanje jednog posla stvara jednu vrstu iskustva,bez obzira na vreme koje se na njemu provede. Programiranarotacija posla se, najčešće, ostvaruje na početku karijere menadžera-pripravnik, kada se rotira kroz nekoliko kratkoročnih poslova. Ovaj metod, kod menadžera razvija opažanje jedinstvenihproblema na različitim položajima i doprinosi razvoju i unapređenju ideja. U isto vreme, smanjuje verovatnoću da će menadžer

83

stagnirati na poslu i da će se suprostavljati promeni.

c. Treniranje-treningom se mogu otkloniti mnogi nedostaci u radumenadžera . U praksi, trener je obično menadžerov neposredno nadređeni, koji sistematski obezbeđuje povratnu informaciju o načinu i kvalitetu rada – izvršenju, pomaže u planiranju samorazvoja, daje smernice za postavljanje ciljeva i savetujepodređenog o specifičnim problemima. Uspeh treniranja zavisi prvenstveno od veština trenera i količine vremena i napora koju posvećuje zadatku.

d. Savetovanje menadžmenta. Neki od pomenutih nedostatakatreniranja, posebno nedostatak vremena i stručnosti, mogu se prevazići korišćenjem spoljnih konsultanata za razvoj pojedinih menadžera. Specijalista, često profesionalni industriski psiholozi ili andragozi, obavlja funkciju treniranja, alimogu da posluže i kao osobe za poveravanje. Iskusnimenadžeri mogu biti dobri savetnici u vezi s pitanjima kao što suselekcija, razvoj, motivacioni sistemi, disciplinski problemi,poslovni moral i druge oblasti za koje su kompetentni.

e. Tehnika kritičnih događaja. Suština ovog modelarazvoja menadžera je u sistematskoj i stalnoj povratnojinformaciji o “kritičnim ponašanjima ”. Stalna povratna informacija obezbeđuje osnovu za promenu ponašanja menadžera u radu. Početni korak je sastavljanje liste pozitivnih i negativnih ponašanja koja su kritična za uspešno izvršenje datog posla, a na osnovu istraživanja – posmatranjaposla menadžera. Na primer, negativno kritično ponašanje menadžera moglo bi da bude stalno kritikovanje radapodređenih. Pozitivno ponašanje menadžera je, recimo,uključivanje podređenih u rešavanje problema u radu. Nakonsastavljanja liste, nadređeni sistematski beleži kritična ponašanja menadžera koja su uočena i daje mu povratnu informaciju. Pošto je ocenjivanje već ugrađeno u listu, nadređenom menadžeru ostaje samo da posmatra i beleži ponašanje podređenog menadžera, ne čineći pri tom vrednosna suđenja. Ovaj metod se ne koristi u većoj meri, mada su njegovi rezultati vrlo značajni i pozitivni, a principi na kojima se on zasniva su čvrsti. On se sprovodi na poslu i koristi strukturu moći u organizaciji Metod osigurava redovnu povratnu informaciju koja utiče kako na potenciranje željenih ponaša nja , tako i na odvraćanje od onih neželjenih. Sa aspekta aktuelnog pristupamenadžmentu, koji se daje promeni ponašanja, tehnici kritičnih događaja trebalo bi dati visoku ocenu kao razvojnom metodu.

f. Specijalni projekti . Menadžeri su u jedinstvenom položajuda koriste specijalne projekte za razvoj svojih podređenih u oblastima u kojima je uočen nedostatak. Mladom menadžeru, na

84

primer, koji se ne snalazi sa disciplinom svojih potčinjenih može se dati zadatak da prouči različite metode rešavanja disciplinskih problema, da ih oceni i da usmeno izloži prednosti različitih metoda;

g. Postavljanje cilja . Postavljanje ciljeva obično se povezuje sa planiranjem u organizaciji i motivacionim sistemima, ali je onou bliskoj vezi i sa razvojem menadžmenta. Ako je prvenstvenicilj organizacije u razvoju menadžera promena ciljno usmerenogponašanja, onda se nužno nameće i pretpostavka da objašnjavanje postavljenih ciljeva može da bude od koristi menadžerima unjihovom radu. Objašnjavanje razloga za postavljanje određenog cilja pomaže menadžeru da otkrije kad je neka promena stava iliponašanja relevantna za poboljšanje efektivnosti, a kad je značajna samo za uske ciljeve razvojnog programa.

h. Položaji pomoćnika. U mnogim organizacijama menadžeri sepostavljaju na položaje pomoćnika, prvenstveno zbog razvojnih prednosti ovih položaja. Obično pomoćnik zauzima linijski položaj (pomoćnik direktora) i najčešće je sledeći kandidat za pomenuti položaj. Prednost ovog metoda je u tome što dozvoljava menadžeruda preuzima deo odgovornosti, donosi odluke i prihvata rizike.Mladi menadžer ima priliku da uči kao pomoćnik sve dok ne postane sposoban da preuzme punu odgovornost.

10.3.4 Programi razvoja van radnog mesta

Programi razvoja menadžera van posla najčešće se odvijaju na jednom od sledeća tri mesta:

1. organizacijama,

2. obrazovnim ustanovama (škole. fakulteti i dr.), i

3. na mestima koje izabere organizacija za razvoj menadžmenta.

Mnoge velike organizacijs obično imaju tim profesionalaca čiji je jedini zadatak da sprovode programe razvoja za rukovodioce u prvoj liniji imenadžere srednjeg nivoa. Univerziteti nude mno štvo programa koji suprilagođeni potrebama operativnih menadžera i mogu da traju od nekoliko časova do nekoliko meseci. Većina ovih programa izbegava klasičnu proveru znanja i ocenjivanje. Prednost ovih programa je u tome što polaznici iz različitih organizacija imaju vremena da razmenjuju svoja iskustva.

U poslednje vreme sve je više privatnih agencija koje nude različite programe za razvoj menadžera. Obično se njihove aktivnosti odvijaju kroz seminare.

Od programa razvoja van posla najčešće se koriste sledeći organizacioni oblici i metodi rada:

Konferencije. Konferencija predstavlja specifičan organizacioni oblik razvoja menadžera koja ima za cilj da obezbedi priliku učesnicima da provere svoje ideje, postavljaju pitanja, razmene informacije i raspravljaju o konceptima koji

85

su izloženi u predavanjima ili štampanim materijalima. Konferencija dugo drži pažnjuučesnika i izaziva visoku emocionalnu angažovanost. Dobro pripremljena konferencija, po pravilu, ostvaruje svoje ciljeve. Od veštine predsedavajućih konferencijom u velikoj meri zavisi uspeh, jer oni usmeravaju dikusiju i odr žavaju jeu toku, daju priliku svim učesnicima da govore, sumiraju izložene stavove i sl.

Proučavanje slučajeva i igranje uloga- se koristi u programima za razvojmenadžmenta u različitim varijantama. Učesnici se upoznaju detaljno s „problemom menadžmenta“ koji može biti stvaran ili konstruisan za ovu priliku i nezavisno, aponekad i u grupi rešavaju nametnuti problem. U nekim slučajevima. učesnicima se daju dodatne informacije na njihov zahtev. Nakon toga se diskutuje o re šenjima inačinima na koje se do njih došlo. Time se obezbeđuje uvid u sopstvene naklonosti i dobre i loše strane. Učesnici takođe uče kako drugi tumače i rešavaju ove iste probleme. Glavna prednost proučavanja slučajeva je što je ono više usmereno na praktične probleme nego na teoriju i principe. Znanja stečena na ovaj način su trajnija i mnogo se lakše primenjuju, nego ona stečena pomoću apstraktnijih metoda. Menadžeri su često frustrirani činjenicom što nije pronađeno nijedno “tačno” rešenje za postavljeni problem. Metod proučavanja slučajeva fokus stavlja na proces dolaženja do rešenja nego za sama rešenja. Igranje uloga jeusmereno na „prikazivanje nekog problema menadžmenta“ , recimo postupaksavetovanja zaposlenog u vezi sa kršenjem radne discipline. Pred učesnicima se „odglumi“ pomenuta situacija, a zatim prisutni menad žeri diskutuju o tome šta jedobro ili loše u postupku, kakvo je doneto rešenje, kako bi oni postupili u datojsituaciji.(u literaturi se ovo proučavanje javlja kao „case study“ i „role playing“. .

Poslovne igre - preds tavlja ju si mu lac iju i li rekonstrukciju nekihstrana organizacionog života na koje učesnici treba da reaguju. Poslovne igre odslikavaju situaciju na način kako se to radi kod proučavanja slučajeva, ali idu dalje i opisuju skup pravila i odnosa koji su u vezi s relevantnim stranamaproblema. Cilj poslovnih igara je da se učesnici upoznaju sa složenim činiocima uključenim u funkcionisanje organizacije i da razviju veštine za donošenje odluka. Učesnici igraju igru tako što donose odluke koje se tiču investiranja, troškova, proizvodnje itd. Kompjuteri obezbeđuju brzu povratnu informaciju o rezultatima svake odluke, zatim se diskutuje o rezultatima i odlukama i osvetljavaju sekritična pitanja.

T- grupa ili laboratorijski trening. - prednosti ovog metoda su:povećava se samosvest učesnika, razvija osetljivost za potrebe drugih, pojašnjava lične vrednosti i ciljeve, omogućava uvid u uticaj grupe na individualni razvoj i procese odlučivanja i razrešava sukobe. Članovi grupe su obično iz različitih organizacija i nepoznati su jedni drugima. Sesije često počinju s minimumom strukture i bez jasno postavljenih ciljeva. Nakon rela tivno bezaz lenog početka, kad se članovi grupe međusobno upoznaju, počinje postepeno produbljivanjs odnosa sve dok članovi ne otkriju svoja inače skrivena osećanja, stavove, verovanja i samoopažanja.

Povratna veza obezbeđuje učssnicima jedinstvenu priliku da vide sebe kroz oči drugih kojima su otkrili svoje unutrašnje biće.

86

Učenje pa daljinu - ovaj organizaconi oblik razvoja menadžmenta omogućava da se steknu formalne kvalifikacije bez potrebe da se pohađa obrazovna ustanova. On dozvoljava da menadžer odredi sopstveni tempo i program učenja. Mnoge velike kompanije koriste ovaj metod za trening svojih kadrova urazličitim delovima sveta. Pošto zajedno prođu kroz uvodni deo (modul), učesnici nastavljaju individualni rad s mentorima. Audio, video kasete i različiti pisani materijali podržavaju učenje u različitim modulima programa. Kompjuteri i pristup internetu ovaj oblik učenja samo obogaćuju.

87

11.0 NAGRAĐIVANJE ZAPOSLENIH

Organizacija postoji da bi ostvarila svoje definisane cilj eve. S druge stranezaposleni u organizaciji imaju svoje individualne ciljeve, jedan od njih je novackoji im omogućava da kupe različite robe i usluge na tržištu. To je osnova za razmenu: zaposleni nudi specifična znanja, veštine i ponašanja koja su potrebna organizaciji da bi ona ostvarila svoje ciljeve u zamenu za novac, robe i/ili usluge.Motivacija i nagrađivanje su dva međusobno uslovljena procesa. Modernapreduzeća ovom pitanju, posvećuju ogromnu pažnju. Svesne da postoji direktna veza između zadovoljstva i motivacije zaposlenih, s jedne strane i njihovog ponašanja na poslu i ostvarenih rezultata, s druge strane,mnoge organizacije su pitanju nagrađivanja zaposlenih prišle sa velikom ozbiljnošću, tako što su ustanovile posebne,pravilnike za nagrađivanje zaposlenih i odlučile da tako važan posao ne prepuste individualnom opredeljenju menadžera. Nagrade i priznanja su najbolji način da se podrži i ukaže na dobro i efikasno ponašanje zaposlenih, pomogne im da buduzadovoljni sobom i ponosni na rezultate koje ostvaruju, kao i da se motivišuda se i dalje tako ponašaju. Napredne organizacije su svesne da iza motivacijezaposlenih i dobre atmosfere na poslu, stoji kvalitetan i produktivan rad - profit.

“Strategija i struktura programa kompenzacija imaju značajan uticaj na poslovanje organizacije i njenu sposobnost za kreiranje i održavanjekonkurentske prednosti“.

Vrhunski menadžeri, takođe znaju da njihov uspeh zavisi od rada njihovih podređenih, zbog čega posvećuju veliku pažnju odnosu sa podređenima, kao i njihovim potrebama i željama. Upravo ta briga o motivisanosti podređenih razdvaja posebne i vrhunske menadžere od onih prosečnih. Oni menadžeri koji spoznaju i prihvate da za uspeh u poslu nijedovoljno da budu samo stručni i obrazovani,već je potrebno da budu podjednako dobri planeri,motivatori,komunikatori,vođe , psiholozi , saradnici ili prijatelji mogu da računaju na stalni rast u svojoj karijeri.

Nagrađivanje je funkcija menadžmenta ljudskih resursa koja se ostvaruje kreiranjem sistema stimulisanja zaposlenih, pod kojim sepodrazumevaju plate, naknade, nagrade i druge vrednosti koje poslodavacobezbeđuje zaposlenima u zamenu za uloženi rad.

„Nagrađivanje predstavlja jedan od glavnih načina za privlačenje zaposlenih i njihovo motivisanje na ostvarivanje boljih rezultata“. 6

Osnovna uloga sistema nagrađivanja u organizaciji je da uskladi individualne interese zaposlenih i strategijske ciljeve preduzeća kroz privlačenje i zadržavanje sposobnih ljudi, ohrabrivanje i podsticanjezaposlenih da razviju svoje sposobnosti i znanja, motivaciju zaposlenih ikreiranje kulture u kojoj je zaposlenima stalo do preduzeća u kojem rade. Ovaj

6 Ivancevich, M.J.,(2007), Human Resources Management, Mc Graw-Hill, str. 295

88

sistem sačinjavaju materijalne i nematerijalne kompenzacije i stimulacije.

Kreiranje i implementacija sistema nagradivanja predstavija jednu odnajkompleksnijih aktivnosti u okviru aktivnosti MLJR, za šta postoje brojniargument):

Jedan od osnovnih ciljeva sistema nagrađivanja jeste motivacija zaposlenih, pri čemu postoje značajne varijacije u percipiranim vrednostima koje pojedinci vezuju za specifične nagrade.

Plate zaposlenih predstavljaju jednu od glavnih komponenti ukupnihtroškova (u uslužnim preduzećima one mogu činiti i do 80% ukupnih troškova), pa mogu značajno da utiču na konkurentnost proizvoda i usluga preduzeća na tržištu..

Troškovi života variraju tokom vremena, posebno u privredama saizraženom makroekonomskom nestabilnošću i visokim godišnjim stopama inflacije.

Sistem nagrađivanja čine dve vrste nagrada: materijalne i nematerijalne.

Materijalne nagrade i stimulacije se odnose na plate, naknade idruge oblike koji se mogu materijalno izraziti, kao protivvrednost za ostvareneradne aktivnosti. Materijalne nagrade su obuhvaćene sistemom zarada Nematerijalne nagrade su: poštovanje, izazovan posao, status, šanse za razvoj i sl,koje predstavljaju psihološke nagrade za koje zaposleni veruju da ih dobijaju naposlu.

11.1 Sistemi zarade

Sistem zarada obuhvata sve materijalne nagrade koje poslodavac dajezaposlenima u zamenu za uloženi rad. Sistem zarada obuhvata dva oblika zarada:

Direktne i indirektne.

Direktni oblici zarade obuhvataju elemente zarade koje zaposleni primaju ugotovini: osnovna plata, povećanje osnovne plate radi održavanja kupovne moći i zarade koje zavise od performansi. Osnovna plata je najvažniji element zarade kojuzaposleni prima po osnovu posla koji obavlja, nezavisno od toga kakav je njegovučinak na radnom mestu. Povećanje osnovne plate radi održavanja kupovne moći predstavlja element zarade koji obezbeduje održavanje kupovne moći osnovne plate u dugom roku, kroz trajno povećanje osnovne plate na osnovu indeksa rasta cena na malo, indeksa rasta troškova života ili nekog drugog pokazatelja za koji sekonkretna Organizacija odluči. Zarade bazirane na performansama su element zarade koji uzima u obzir doprinos pojedinca ostvarenju organizacionih rezultata,rezultat organizacione jedinice ili tima u kojem zaposleni radi i one obuhvatajurazličite oblike kratkoročnih i dugoročnih stimulacija.

Indirektni oblici zarade obuhvataju beneficije i pogodnosti. Beneficijepredstavljaju element zarade koji ima za cilj da zaposlenima i njihovim porodicamaobezbedi sigurnost.

Beneficije obuhvataju dve vrste programa:

89

1. programe zaštite zaposlenih: zdravstveno osiguranje, penzijskoosiguranje, socijalno osiguranje, invalidsko osiguranje, životnoosiguranje i sl., i

2. plaćena odsustva: služenje vojnog roka, godišnji odmori, bolovanja, porodiljsko itd.

Pogodnosti predstavljaju indirektnu zaradu koja je vezana za status istatusna obeležja i obuhvata razne oblike, kao što su: besplatna ishrana ili ishranapo beneficiranim cenama, korišćenje službenog automobila, besplatna rekreacija, korišćenje mobilnog telefona itd.

Izbor strukture osnovnih plata utiče na odluku zaposlenih da ostanu ili napuste organizaciju i njihovu motivaciju, na njihove percepcije o pravednostisistema zarada, koje se formiraju poređenjem sa drugima u organizaciji.

Struktura osnovnih plata se može definisati na dva osnovna načina:

1. primenom tradicionalnog pristupa koji se svodi na ocenjivanjeposlova, pa je u torn smislu orijentisan na poslove, i

2. ili primenom savremenog pristupa koji se oslanja na ocenu znanja(kompetentnosti) i sposobnosti (veština) zaposlenih, pa je u tornsmislu orijentisan na ljude.

10.2 Elementi plate

Kada se mehanizmi za određivanje cene rada poslova u okviru jedne organizacije odrede, druga ključna strateška odluka je pravljenje platnog paketa Na raspolaganju je mnoštvo potencijalnih izbora. O tome šta je uključeno i do koje mere, trebalo bi odlučivati u skladu s ciljevima organizacije i podsticanjem određenih stavova i akcija samih radnika.

Fiksni elementi plate (osnovna plata) su oni koji ulaze u redovnunedeljnu ili mesečnu platu pojedinca, i menjaju se samo u izuzetnim okolnostimai pretstavljaju najvažniji element zarade koju zaposleni prima po osnovu poslakoji obavlja, nezavisno od toga kakav je njegov učinak na radnom mestu. Minimalna cena rada je osnovna i ne može se smanjivati.

Plata zaposlenog je sastavljena od fiksnih i varijabilnih elemenata platekoji se mogu razlikovati uodnosu na druge zaposlene ili poslodavca.

Varijabilni elementi se mogu razlikovati prema zaposlenom iliposlodavcu.

Tu spadaju povećanja plate radi održavanja kupovne moći koja predstavljaelement zarade koji obezbeđuje održavanje kupovne moći osnovne plate u dužem ruku, kroz trajno povećanje osnovne plate na osnovu indeksa rastacena na malo, troškova života ili nekog drugog pokazatelja,i zarade baziranena performansama gde se elementi zarade odnose na doprinos pojedinca uostvarenju organizacionih rezultata i obuhvata različite oblike kratkoročnih i dugoročnih stimulacija.

Beneficije, sve što je ekstra u definisanju uslova rada i što ima novčanu vrednost, kategoriše se kao beneficija a one mogu biti različite. Neke mogu biti

90

bonovi za ručak,plaćeni obroci,popust za kupovinu i niz drugih pogodnosti. Beneficije su element zarade koji ima za cilj da zaposlenima obezbedi sigurnost iobuhvata sledeće: penzijsko i invalidsko osiguranje, zdravstveno osiguranje, socijalno osiguranje, životno osiguranje, godišnji odmori, bolovanja itd.

Na primer , u SAD-u poslodavci su slobodni da izaberu da li će svojim zaposlenima plaćati zdravstveno osiguranje i do kog iznosa,dok je u Kanadi nacionalnim zdravstvenim sistemom predviđeno da svaki stanovnik ima zdravstvenu zaštitu.

Premije, zaposleni koji rade u neuobičajeno vreme po smenama ili isključivo noću, dobijaju novčane premije kao kompenzaciju za takav rad.

Prekovremeni rad , zaposleni vrlo često rade više sati nego što je propisano, a ti sati su im plaćeni po višoj ceni od uobičajene cene rada.

Stimulans, je element plate povezan sa rezultatima rada pojedinca ili radnegrupe , a kao rezultat predhodnog dogovora.

Bonus, osnovna razlika između bonusa i stimulansa je što zaposleni nema nikakvo pravo na takvo plaćanje po ugovoru i ne može ga očekivati da će ga dobiti ako nešto postigne.

11.3 Sistematizacija poslova i radnih zadataka

Procena poslova ili radnih mesta je složen zadatak čije izvršenje zahteva angažovanje stručnjaka raznog kvalifikacionog profila. Stoga najveći broj organizacija nije sproveo analitičku procenu i pored nepobitnog značaja ove organizacione mere. U praksi najčešće srećemo umesto analitičke procene, sistematizaciju radnih mesta, odnosno sistematizaciju poslova i radnih zadataka.

Sistematizacija poslova i radnih zadataka predstavlja pregled svih poslova izadataka koje treba obaviti u okviru planiranog ukupnog zadatka. Ako sadrži popisi bliži opis svih poslova i zadataka, sistematizacija se može, po sadržini, porediti sapopisom i opisom poslova kao fazom analitičke procene rada.

Kompletna i detaljno razrađena sistematizacija poslova i radnih zadataka može u određenim uslovima, u manjim preduzećima, da posluži umesto analitičke procene, sa svim ekonomskim i organizacionim prednostima. To znači da se može koristiti kao osnova za utvrđivanje kriterijuma za raspodelu plata, zatim za sprovođenje kadrovske politike, za efikasniju organizaciju i uspešnije privređivanje.

Tradicionalni pristup određivanju plata je bio dominantan sistem u najvećem broju preduzeća u poslednjih pedeset godina. Tradicionalni pristup bazira na pretpostavkama teorije pravednosti ili jednakosti. Teorija pravednosti u suštinibazira na teoriji razmene, odnosno pretpostavci da ljudi u zamenu za svoja ulaganjaočekuju odgovarajuće nagrade. Pojedinci porede svoja ulaganja i nagrade sa ulaganjima i nagradama drugih i na osnovu toga percipiraju da li su pravedno ilinepravedno nagrađeni. Osnovna implikacija teorije jednakosti ili pravednosti je da najvažniju karakteristiku sistema zarada predstavlja pravednost.

91

U definisanju interne pravednosti tradicionalan pristup se oslanja na ocenuposlova, kao osnovni metod „postavljanja“ interne pravednosti u strukturuosnovnih plata. Ocena posla je proces u kojem se utvrđuje relativna vrednost poslova unutar jedne organizacije. Poslovi se ocenjuju na osnovu unapredutvrđenih kriterijuma, kao što su: potrebne veštine, napor, potrebno obrazovanje, radno iskustvo, stepen odgovornosti, karakteristike radnih uslova. Ocena poslovase bavi razlikama između poslova, a ne razlikama između ljudi koji te poslove obavljaju. Osnovna svrha ocene poslova jeste kreiranje strukture plata ieliminisanje nepravednosti u nagrađivanju.

Ocenu poslova u organizaciji obavija komisija za ocenu ili neko drugo telokoje se za te svrhe privremeno formira. Najčešće korišćeni metodi ocene poslova zaposlenih su:

1. metod rangiranja poslova,

2. metod klasifikovanja poslova,i

3. analitička procena poslova

1. Metoda rangiranja poslova

Najstarija i najednostavnija metoda prema kojoj se svaki izvršilac poredi sadrugim, posmatrajući ih u celini njihovog ponašanja. Pri tom se ocenjuje koji je bolji. Za celu grupu provodi se poređenje dvoje po dvoje, ali tako da se ponavlja, da bi svaki sa svakim bio poređen. Na kraju se formira rang lista, tako što se prvo mesto dodeljuje onom izvršiocu koji je najviše puta bio bolji u poređenju parova izvršilaca. Sledeći se nižu po opadajućem broju, kada su ocenjeni kao bolji

Prednosti metoda rangiranja poslova u literaturi se uglavnom navodesledeće:

Jednostavan za razumevanje i primenu, lako se komunicirazaposlenima, niski troškovi primene, može se relativno brzosprovesti i lako se inovira.

Nedostaci ovog metoda su:

Nije pogodan za velike organizacije niti za organizacije kojenemaju jasno definisanu hijerarhijsku strukturu, ne dajeinformacije o razlikama koje postoje između različitih poslova,

ne postoje definisani standardi za određivanje rangova, zbog čega je teško obrazložiti kriterijume korišćene u rangiranju poslova.

2. Metoda stepenovanja poslova

Po ovoj metodi, najpre treba utvrditi skalu vrednosti sa detaljnimdefinisanjem šta koji stepen podrazumeva. Poređenje se, vrši posmatrajući jedinku u celini. Moguće su varijante u pogledu broja stepeni. Za tri stepena, to su: odličan, zadovoljava i ne zadovoljava. Moguće je i diferencirati na pet stepeni i to: odličan, vrlo dobar, dobar, slab i vrlo slab. Radi sprečavanja ujednačavanja ocena, daju se preporuke u pogledu proporcija pojedinih stepeni. Tako odličnih može biti 10%, vrlo dobrih 20%, dobrih 40%, slabih 20% i vrlo slabih 10%. Međutim, ova vrsta preporuke nije održiva za manje grupe izvršilaca.

92

3. Analitička procena poslova (metod bodova)

Ovaj metod bazira na poređenju poslova na osnovu zajedničkih faktora, koji "nose" različit broj bodova, gde broj bodova zavisi od značaja određenog faktora. Za ostvarivanje optimalne strukture organizacije neophodno je utvrditipotrebe organizacija u pogledu broja i kvalifikovanosti izvršilaca, odnosno utvrditivrstu i stepen kvalifikacije za svako radno mesto.

U tom smislu, treba prethodno definisati zahteve svakog radnog mesta dabi se na osnovu toga, mogla da odredi i stručnost zaposlenih, na tim radnim mestima. Stoga se vrši procena poslova, tako što se ocenjuje značaj i težina svakog posla i uslova u kojima se poslovi obavljaju. Time se ujedno određuje i uloga pojedinih radnih mesta, odnosno zaposlenih u izvršenju ukupnog zadatka.

Procena poslova ili radnih mesta je postupak kojim se utvrđuje vrednost poslova na pojedinim radnim mestima, a na taj način se određuje i relativni značaj radnih mesta. To znači da se ne ocenjuje kvalifikacija i stručna sposobnost izvršioca koji se na tom radnom mestu nalazi, ili će tek biti raspoređen. Drugim rečima, pri proceni poslova ili radnih mesta ne polazi se od konkretnog izvršioca i njegovih mogućnosti u izvršavanju odgovarajućih operacija. Radno mesto se posmatra apstraktno, pod pretpostavkom da će na njemu raditi izvršilac prosečnih radnih sposobnosti, koji će uz normalne uslove postići predviđene rezultate.

Sa stanovišta organizacije procena omogućuje:

1. striktno definisanje poslova,

2. pravilan izbor kadrova i optimalnu kvalifikacionu strukturuorganizacije,

3. pravilan raspored izvršilaca,

4. eliminisanje nepotrebnih poslova i smanjenje broja zaposlenih,

5. bolje odnose unutar organizacije i povoljnije uslove rada,

6. veću disciplinu i odgovornost i efikasniju kontrolu, i

7. sagledavanje raznih organizacionih slabosti i propusta.

U svetu je poznato više različitih metoda za procenu radnih mesta. Do sada najpogodniji metod u praksi je metod analitičke procene. Postupak pri sprovođenju analitičke procene sastoji se iz sledećih faza:

Priprema procene, obezbediti uslove za nesmetan i efikasa rad naanalitičkoj proceni, izabrati stručnjaka koji će obavljati procenu, potreban materijal i instrumente za procenu. Popis i opis poslova, utvr|uju se tehnološke karakteristikeposlova i uslova rada u kojima se posmatrani poslovi obavljaju.

Analiza poslova i definisanje zahteva, zahtevi se utvrđuju na osnovu rezultata prethodne faze popisa i opisa poslova, koji se koristi kao priprema zaanalizu poslova i definisanje zahteva. četiri osnovne grupe zahteva su:

1. znanje i sposobnost,

2. odgovornost,

3. napor, i

4. uslovi radne sredine.

93

Grupa radnih zahteva koji se odnosi na znanje i sposobnost za obavljanjeodređenog posla sastoji se iz četiri zahteva: školskog znanja, stručnosti, spretnosti i sposobnosti rukovođenja. Školsko znanje odnosi se na vrstu i nivo školskog obrazovanja, a stručnost na radni staž u struci. Spretnost se odnosi na sigurnost i tačnost u izvođenju rada. Sposobnost rukovođenja obuhvata inicijativu, organizovanje, davanje zadataka, koordinaciju, upućivanje i kontrolu.

Grupa radnih zahteva koja se odnosi na odgovornost sastoji se iz četiri zahteva i to: za pravilno obavljanje poslova, za sredstva za rad, za rad i sigurnostdrugih i za uspeh u poslovanju preduzeća. Prva dva zahteva ove grupe odnose se prvenstveno na izvršioce, dok se druga dva zahteva odnose na odgovornostmenadžerskog kadra (srednjeg i menadžera prve linije).

Grupa radnih zahteva koja se odnosi na napor za obavljanje određenog posla sastoji se iz četiri zahteva, i to: umnog napora, napora čula, telesnog napora i napora usled komuniciranja sa drugima.

Umni napor obuhvata zamisao, predviđanje, inicijativu i slično.

Napor čula odnosi se na svih pet čula: vid, sluh, opip, miris i ukus.

Telesni napor zavisi od tereta koje zaposleni treba da savlada priobavljanju rada i od položaja njegovog tela u toku rada.

Napor u komuniciranju s drugima obuhvata stav, ophođenje i izražavanje ljudi kad s drugima komuniciraju.

Grupa radnih zahteva koja se odnosi na uslove radne sredine obuhvatauslove koji mogu otežavati rad ili dovesti do povrede na radu i profesionalnihoboljenja zaposlenih, a takođe i do opasnosti po život. U ovu grupu uslova spadaju zahtevi koji se odnose na: temperaturu, vlagu i kretanje vazduha, osvetljenje iblesak, tehnološku temperaturu i zračenje, prljavštinu, prašinu, gasove, buku, potrese, bakterije i viruse, povrede na radu i opasnost po život.

Poslove, odnosno, radna mesta treba procenjivati na osnovu svih navedenihzahteva. U tu svrhu svaki zahtev je opisan zajedno sa merilima čije korišćenje omogućava analizu složenosti rada.

Svaki od navedenih zahteva ima stepene složenosti koji se obično kreću od 1 do 5, ili 1 do 10, s tim što prvi stepen čini najmanji, a poslednji najveći broj bodova po zahtevu.

Pravilno određivanje visine bodova za pojedine zahteve predstavlja veoma značajan instrument u kadrovskoj politici.

Rangiranje i kontrola izvršene procene poslova ili radnih mesta vrši se nataj način što se svi rezultati procene rangiraju prema broju bodova od onih sa najmanjim do poslova i radnih mesta sa najvećim brojem bodova. Tada se poredi složenost pojedinih poslova odnosno radnih mesta sa stanovišta broja bodova iutvrđuju eventualna neslaganja u odnosu na ostale poslove ili radna mesta. U slučaju utvrđenih neslaganja vrši se kontrola i ponovna procena toga posla ili radnog mesta.

Vrednost jednog boda se utvr|uje na taj način što se novčana suma za platu preduzeća za jedan mesec podeli sa brojem bodova svih poslova u preduzeću za taj mesec.

94

Posao, odnosno radno mesto procenjuje se na taj način što se broj bodova za posao odnosno radno mesto množi sa vrednošću jednog boda da bi se dobila vrednost složenosti posla ili radnog mesta.

Prednost metoda bodova je što broj bodova pokazuje relativne razlikeizmeđu poslova u kvantitativnim pokazateljima.

11.4 Nagrađivanje menadžera

Osnovne komponente zarade ( vrhunskih menadžera) top menadžmenta su:

1. osnovna plata,

2. kratkoročni (obično godišnji) stimulansi (najčešće bonusi),

3. dugoročni stimulansi,

4. beneficije, i

5. pogodnosti.

Značaj pojedinih komponenti u okviru ukupne zarade vremenom se menja, već prema izmenama zakonskih propisa i uvođenja poreskih olakšica na različite elemente zarade.

U najvećem broju naših organizacija-preduzeća osnovne komponente zarade generalnog direktora su osnovna plata, beneficije i pogodnosti, a ređe godišnji bonusi i dugoročni stimulansi. Poslednjih godina, sa privatizacijom, u definisanju zarade generalnih direktora uključuju se i dugoročni stimulansi.

11.4.1 Osnovna plata

Prilikom određivanja visine osnovne plate top menadžmenta osnovni zahtev jeste da osnovna plata bude eksterno pravedna i time konkurentna na tržistu.Osnovne plate nekih od generalnih direktora u američkim kompanijama u različitim privrednim sektorima prikazane su u Tabeli 10.5.

Tabela 10.5. Osnovne plate generalnih direktora u američkoj privredi

(Izvor. Adaptirano prema «Executive Pay Survey», The Wall Street Journal, April10, 2000, str. R16-17.)

Sektori Generalni direktor Osnovna plata u USD

Osnovni materijali Alston Correll, Georgia-Pacific

1.050.000,00

Energetika Kenneth Derr, Chevron 1.350.000,00

Finansijske usluge Alfred Lemer, MBNA 2.000.000,00

Zdravstvenazastita

John Staffoprd, AmericanHome Prod.

1.560.000,00

Telekomunikacije C.Michael Armstrong, ATT 987.000,00

Industrija John Welch, General Electric 2.000.000,00

Tehnologija Louis Gerstner, IBM 2.000.000,00

95

Iako se u nekim kompanijama kao osnovni metod u određivanju visine osnovne plate koristi ocena posla, ovaj metod se sve više napušta a najvažnijuulogu preuzima Upravni odbor ili komisija koju odredi Upravni odbor, a kojuobično čine članovi Upravnog odbora. Oni obično određuju visinu osnovne plate generalnog direktora na osnovu analize osnovnih plata direktora u kompanijamaslične veličine. Jedno empirijsko istrazivanje je pokazalo da se u 60% slučajeva visina osnovne plate generalnog direktora određuje na način da se najpre identifikuju glavni konkurenti, zatim se analizuju podaci o zaradama njihovihdirektora i plata generalnog direktora odredi u rasponu između najniže i najviše plate.

U organizacijama u Srbiji praksa određivanja visine osnovne plate generalnog direktora je raznovrsna. U poređenju sa svetskim iskustvima one su izrazito niske, pa se u torn smislu i ne mogu porediti. U privatizovanimorganizacijama najćešće plate generalnih direktora određuje Upravni odbor i one iznose od četiri do osam prosečnih plata u organizaciji. U mnogim organizacijamaplate generalnih direktora definisane su na osnovu ocene poslova iveće su 3 do pet puta od najniže plate u organizaciji.

Bonusi , kratkoročne stimulacije koje imaju za cilj da motivišu top menadžment na ostvarivanje što boljih performansi. Ovaj način zarade u ovim uslovima godinama sve više dobija na značaju.

Dugoročni stimulansi, osnovna svrha dugoročnih stimulansa jeste da motivišu direktore da u dugom roku povećavaju vrednost organizacije i na taj način postupaju u skladu sa interesima vlasnika. Obično se različiti paketi akcija pod različitim uslovima daju direktorima, a osnovni mehanizam motivacije odnosi se na to da oni jedino profitiraju ako dođe do rasta cena akcija organizacije.

Beneficije, budući da je veličina beneficija obično visoko pozitivno korelirana sa visinom ostalih elemenata ukupne zarade, direktori obično imaju veće beneficije u poređenju sa ostalim zaposlenima. Za razliku od ostalih zaposlenih, direktori obično dobijaju i polisu životnog osiguranja, dodatno penzijsko osiguranje i sl.

Pogodnosti, predstavljaju komponentu zarade koja predstavlja statusnoobeležje. Postoje tri vrste pogodnosti:

1. vezane za rad menadžera u kancelariji: luksuzna kancelarija,sopstvena trpezarija i kupatilo, parking mesto,

2. vezane za rad menadžera van organizacije: plaćeno članstvo u klubovima, besplatna rekreacija, plaćeni troškovi prevoza, plaćen hotelski smeštaj i sl., i

3. lične pogodnosti koje imaju poseban poreski tretman, a uključuju beskamatne ili kredite sa veoma niskim kamatama, korišćenje imovine organizacije, korišćenje pravnih saveta, plaćen godišnji odmor u izabranom mestu, besplatne popravke na kući ili stanu i uređenja stana ili kuće.

96

12.0 MOTIVACIJA

Savremeni menadžment ljudskih resursa je apsolutno upoznat sačinjenicom da uspeh jedne organizacije u velikoj meri zavisi od sposobnosti imotivisanosti njegovih zaposlenih. Međutim, jedno od najvažnijih pitanja iverovatno najveća dilema savremenog menadžmenta ljudskih resursa je kakozaposlene podstaknuti da rade onako kako se to od njih traži?Problem motivacije je veoma kompleksan, samim tim i teorije koje seovom tematikom bave su do te mere različite da međusobno nisu ili su samo delimično kompatibilne. Jedinstvene teorije motivacije jednostavno nema.

Motivacija predstavlja kompleksnu pojavu koju nije moguće jednoznačno odrediti. U odnosu na rad i organizaciju sveta rada, može se odrediti kao „kompleks sila koje iniciraju i zadržavaju lice na radu uorganizaciji, odnosno da motivacija započinje i održava aktivnost u zacrtanom smeru“.

Takođe, većina njih govori o tome da je motivacija unutrašnji podsticaj zbog koga se ljudi ponašaju upravo onako kako se ponašaju. Mnogima će se učiniti da se ljudi ponašaju nepredvidivo i iracionalno. Međutim, kad bi se pogledalo u njihovu prošlost i njihov emocionalni sklop, shvatili bi daponašanje ljudi logično i predvidivo. Poznajući te činjenice, sa velikom sigurnošću bi mogli da predvidimo kako će neki ljudi reagovati na kritike, ili na zahtev da ostanu da rade prekovremeno. Razlozi tako različitog ponašanja ljudi na iste podsticaje, nalaze se u jedinstvenosti svake individue.

Ta jedinstvenost nastala je kao posledica kućnog vaspitanja, obrazovanja, socijalnog života, radnog iskustva itd. U tom Iz slike 11.1 motivacija se možeposmatrati kao lančana reakcija potreba koje osećamo, koje dalje dovode do želja ili ciljeva kojima težimo, što sve zajedno uzrokuje napetost koja vodiradnjama za ostvarenje ciljeva, što konačno rezultira zadovoljstvom.

Proces motivacije je sledeći:

Slika 11.1 Proces motivacije

Međutim, lanac potrebe-želje-zadovoljstvo, ne funkcioniše bez uticaja sledećih faktora:

97

1.individualne karakteristike - predstavljaju potrebe, vrednosti,stavove i interese pojedinaca. S obzirom da su ove karakteristike različite kod različitih ljudi, a utiču na njihove motive za izvršenje radnih zadataka, dolazi se do zaključka da su i motivi koji podstiču te ljude drugačiji. Tako neke motiviše novac, neke sigurnost posla, neke izazovnost zadatka, amenadžment ljudskih resursa je onaj koji treba da prepozna koji su tomotivi koji podstiču zaposlene u preduzeću, odnosno treba da prepoznaju individualne karakteristike zaposlenih kako bi podsticali one koji doprinoseostvarenju ciljeva organizacije.

U savremenom poslovanju prepoznavanje ovih motivacionihkarakteristika je upravo najteži zadatak menadžmenta ljudskih resursa.

2. karakteristike posla - predstavljaju osobine posla, kao što susloženost, odgovornost i dr. Pri raspodeli poslova, menad žment mora dauspostavi sklad između individualnih karakteristika i karakteristika posla.

3. karakteristike organizacije - odnose se na pravila i procedure upreduzeću, strategiju i politiku ljudskih resursa, praksu menadžmenta i sistemnagrađivanja kojim se doprinosi efikasnosti organizacije. Ovi instrumentitreba da budu tako koncipirani da privuku nove, a zadrže postojeće zaposlene.

U motivisanju zaposlenih, menadžment ljudskih resursadefinitivno ima težak zadatak. Zapošljavanjem novog radnika, posao zamenadžment ljudskih resursa tek počinje i to upravo njegov teži deo, a to jemotivisati zaposlenog da svojim radnim angažovanjem uveća produktivnost preduzeća. U tom smislu, menadžeri su uglavnom u zabludi kada misle da će zaposleni vredno odraditi svoj posao samo zato što su plaćeni za to. Takvim stavom zaposleni bivaju demotivisani, što naravno rezultiraneoptimalno odrađenim poslom, a samim tim i manjkom produktivnosti. Brojna istraživanja su pokazala da u 85% preduzeća, ukoliko se menadžeri više bave rezultatom nego zaposlenima, motivisanost novozaposlenih opadaveć posle 6 meseci, a da svaka sledeća godina u takvom radnom okruženjurezultira još slabijom motivacijom.

Motivacija za rad u savremenim organizacijama zavisi češće od socijalnih potreba nego ekonomskih. Da bi smo sve ovo obuhvatili potrebno je da opišemoneke od značajnih teorija kao što su:

1. Maslovljeva teorija motivacije

2. ERG teorija - Alderfer

3. Hercbergova motivaciona teorija

4. Teorija pojačanja

5. Teorija očekivarija - Viktor Vrums

Mnogo je motivacionih teorija otkriveno u prošlosti, svakako će ih biti i u budućnosti. Prikazivanjem sledećih teorija ukazaćemo na značaj motivacije.

98

12.1 Maslovljeva teorija motivacije

Mada očigledno postoje pojedinačne razlike,mnogi psiholozi smatraju da postoje izvesni oblici i modeli ljudskih potreba.

Maslovljeva teorija ljudske motivacije zasniva se na predpostavkama i to:

1. potrebe koje nisu zadovoljene, motivišu ili utiču na ponašanje,

2. zadovoljene potrebe ne motivisu ponasanje, i

3. pojedinačne potrebe na svakom nivou hijerarhije pojavljuju se samo kada su potrebe nićeg nivoa dobro zadovoljene"

U Maslovljevom motivacionom modelu osnovne ljudske potrebe susvrstane u sledeće grupe :

1. elementarne fizičke i fiziološke potrebe,

2. potrebe za sigurnošću,

3. potrebe za prijateljstvom, ljubavlju i pripadanjem,

4. potrebe za poštovanjem i samopostovanjem, i

5. potrebe za samo potvrđivanjem.

Po motivacionoj snazi, prvi nivo ljudskih potreba je najsnažniji i njega čine elementarne fiziološke i fizičke potrebe za hranom, vodom, vazduhom, toplotom i slično.

Drugi nivo ljudskih potreba, koga čine potrebe za sigurnošću, po motivacionoj snazi je slabiji.

Potrebe za sigurnošću se odnose na fizički i emocionalno bezbedne sredine bez nagoveštaja opasnosti. Posmatrajući dalje po motivacionoj snazi nivo ljudskih potreba sve je slabiji. Tako potreba za prijateljstvom, pripadanjem i ljubavlju jeslabija od predhodne dve, a još slabija motivacija potreba za poštovanjem isamopoštovanjem. Na kraju najslabije su potrebe za samoostvarivanjem ilisamopotvrđivanjem i one su u vezi sa razvojem sopstvenih mogućnosti da čovek postane sve ono što je u stanju da postane.

Viši nivo potreba neće delovati ako neki niži nivo snažnijih potreba nije delimično ili pretežno zadovoljen. Gledano po grupaciji svako zadovoljenje jedne grupe pojačava motivaciju potreba za sledećom grupom. Pojedinačne potrebe ciklično dobijaju i gube motivacionu snagu, zavisno od smanjivanja stanja njihove zadovoljenosti i nezadovoljenosti.

Značaj indetifikacije potreba kao i njegovog ranga Maslov posmatra kroz učinak, produktivnosti. Tako ističe da čovek koji zadovolji dve i više potreba produktivniji je od onoga koji je zadovoljio samo jednu potrebu, a premautvrđenom prioritetu.

12.2 ERG teorija - Alderfer

„Pored izvorne motivacione snage, koja opada od nižih ka višim nivoimapotreba, od posebnog praktičnog značaja je paradoksalna snaga socijalnih i ego motiva."

99

Tu se radi o jednoj vrsti (paradoksa) – protivurečnosti - niži nivoi ljudskih potreba su snažniji motivatori ali samo u situacijama koje se retko javljaju usavremenim ljudskim društvima.

Ako posmatramo običnog čoveka, zaposlenog u nekom preduzeću koje posluje u našim ili sličnim uslovima, uočićemo da su aktuelni motivatori mahom viši nivoi pomenutih ljudskih potreba.

Ako pak posmatramo rad u uslovima gde je relativno bogato industrijskodruštvo, uočićemo da nije previše zabrinut za svoju ekonomsku ili fizičku sigurnost ali zato će prolaziti kroz krize samopoštovanja koje mu nameću pitanje kuda ga vodi užurban i iskidan život, kako da održi odnose ljudskog poštovanja u porodici ina poslu i nedostatak pravih prijatelja.

Dinamika motivacije koja se zasniva na ovakvoj vladavini ljudskih potrebadeluje uverljivo i široko je prihvaćena.

Za mendžere ovde je bitno da uoče odnose između motiva zasnovanih na zadovoljenju:

1. egzensticionalnih potreba (fiziološke i potrebe za sigurnošću),

2. socijalnih potreba (poštovanje, pripadnost, prijateljstvo), i

3. ego (razvojnih) potreba (samopotvrđivanje).

Redukovanjem Maslovljevog modela motivacije sa pet na tri nivoapredstavlja ERG teoriju (Existence, Relatedness, Growth) koju je napravio Alderfer(1972).

12.3 Herzbergova motivaciona teorija higijene

Dok Maslovljeva teorija motivacije predstavlja motivaciju kao dejstvo krozjednostavnu neprekidnu veličinu od fizioloških do samo-aktueliziranih potreba, dotle Herzbergova teorija motivacija predstavlja dve neprekidne veličine - u stvarnosti dve značajno različite klase faktora.

I uslovi rada mogu da odvrate od angažovanja, i

II sadržaj posla utiče pozitivno.

Na osnovu ovoga Herzberg je izveo zaključke o postojanju dve grupe faktora i to:

1. Koji izazivaju nezadovoljstvo kada nisu adekvatno rešeni tzv.higijenski faktori, kao na primer fizički faktori radne sredine (osvetljenje, buka, mikroklima itd.), međuljudski odnosi, nadzor i kontrola u toku rada i sistem plaćanja.,

2. Koji izazivaju zadovoljstvo, a odnose se na sam posao, tako što impruža osećaj nekog dostignuća, priznanje, odgovornost, mogućnost razvoja i napredovanja, kao i da predstavlja izazov.

12.4 Teorija pojačanja

Teorija pojačanja predstavlja ideju da se ljudsko ponašanje može objasniti u poređenju sa predhodnim pozitivnim ili negativnim rezultatima takvog

100

ponašanja. Ljudi teže da ponavljaju ponašanja koja su naučili i koja će proizvesti željene rezultate. Pojačano ponašanje će se ponoviti, a ono koje nije pojačano - neće se ponoviti i težiće da bude uništeno.

Skinner se trudi da dokaže da se ljudsko ponašanje može kontrolisati ioblikovati pojačanjem željenog pojačanja, a neželjene akcije se izbegavaju. U svojoj knjizi „ Beyond Freedom And Dignity" navodi da samo dok se osećaju slobodni - ljudi se mogu kontrolisati i oblikovati. Tako godinama neko možekontrolisati ljudsko ponašanje bez saznanja da je osoba bila kontrolisana.

Prvobitna Skinerova teorija pojačanja u promenama moći organizacije je modifikacija organizacionog ponašanja (MOP).

MOP - opstaje na dva osnovna pojma shvatanja:

1. Ljudska aktivnost u načinima da pronađe najviše ličnih nagrada. U MOP-u nagrade su pojačano vezane za rok, zato što treba da simuliraju neprekidnost nagrađenog ponašanja. Ono što predstavlja zadovoljstvo za jednog radnika, ne mora da bude i za drugog, jer se individualno razlikuju potrebe i želje.

2. Pohvale se najčešće koriste kao motivator jer su najupotrebljivije za shvatanje. Novac je takođe upotrebljiv kao jak motivator a pored njega tu snagu imaju javna ili privatna pisma pohvale. Ponašanje se može oblikovati i odreditikontrolisanjem nagrada.

U MOP-u kazna se odbacuje kao pojačanje za motivaciju jer guši nerazumno ponašanje i u isto vreme stimuliše gnev, agresiju, neprijateljstvo ipobunu. Kada se neželjeno ponašanje ne nagrađuje ono vremenom teži i da nestane. U mnogim organizacijama MOP se koristi da poboljša kvalitet rada.

Ako menadžer želi da koristi MOP, potrebne su sledeće aktivnosti:

1. Indetifikovati željene performanse u određeno vreme. Na primer, unapređenje ili odgovori na pitanja za jedan sat.

2. Indetifikovanje nagrada koje će pojačati željeno ponašanje, na primer, pohvale, novac, skraćenje vremena.

3. Nagrađivanje direktnih posledica ponašanja.

4. Optimalno selektiranje plana pojačanja.

15.5 Motivaciona teorija očekivanja

Teorija verovatnoće (očekivanja) je zadnjih godina sve populamija. Maslov, Herzberg i Mechetland otkrili su pristupe motivaciji ali nisu otkriliodgovarajući broj razlika kod pojedinih radnika i nisu objasnili zašto je njihovo ponašanje drugačije.

Pristup motivacione teorije očekivanja razvio je Viktor Vroom. Ova teorija pokušava da objasni ponašanje koje je u vezi sa pojedinačnim (individualnim) ciljevima i izborom, kao i verovatnoću ostvarenja tih ciljeva.

Ključni nacrt teorije očekivanja je motivacija koja zavisi od:

1. Očekivanja - pogled pojedinca na šanse i verovatnoću da će pojedinačan rezultat biti realizovan na osnovu određenog ponašanja.

101

2. Valencije - vrednosti pojedinačnog mesta na posebnom zadatku.

Ova teorija može se matematički izraziti jednačinom: motivacija = očekivanje x valencija, Slika 11.2.

Slika 11.2. Elementi motivacije

Pre nego što se ostvari visoki nivo motivacije moraju biti prisutna obafaktora. Pojedinačno visoko očekivanje i pojedinačna visoka valencija neće osigurati motivaciju. Ono što radnik smatra vrednim i važnim u modeluocčekivanja predstavlja ključni faktor, a ne ono šsto menadžer veruje da radnik treba da traži od vrednosti (plačanja).

Od potpunog poznavanja svakog pojedinog radnika kao osnove cilja,iskustva i drugih njegovih osobina zavisi menadžerova sposobnost da motivišeradnika.

Veliki doprinos teorije očekivanja je da ona objašnjava kako ciljevi radnika utiču na njihovo ponašanje u poslu.

Menadžer koji želi da koristi model očekivanja u motivaciji rada treba da posveti pažnju sledećem:

1. Osigurati radnicima zadovoljavajuću obuku za izvršenje zadatka.

2. Promeniti organizaciono gledanje na prave performanse.

3. Usaditi poverenje kod radnika u vezi mogućnosti da izvršavaju poslove.

4. Selektirati organizacione nagrade koje će biti u skladu sa očekivanjima radnika.

5. Jasno uspostaviti odnose između nagrada i izvršenja.

6. Napraviti administrativna pravila o nagradama na osnovama čvrstog i modernog sistema, tako da radnici osete odnos između performansi i nagrada koje dobijaju.

Motivacija x Očekivanje

Motivacija

Akcija

Rezultati

Satisfakcija

102

Na osnovu argumenata koji su opisani u teorijama ponašanja ljudi,može sezaključiti da neki autori imaju različite stavove i predpostavke vezane za ljudsko ponašanje.

Tako na primer po Maslovu, pojedini postupci i celina ponašanja svakogčoveka, motivisani su njegovom težnjom da zadovolji neke svoje potrebe, po modelu hijerarhije koji obuhvata pet nivoa.

Alderfer prihvata moslovljevu teoriju ali je svodi na tri nivoa i tako nastajesavremenija Alderferova ERG teorija.

Herzbergova dvo - faktorska teorija učinila je značajan doprinos na poboljšanju menadžerske osnove razumevanja motivacije. Postoji korektan odnosizmeđu teorije maslovljeve hijerarhije potreba i teorije Herzbergove motivacione higijene. Herzbergovi motivatori najsnažnije se odnose na vrednosne isamoaktuelizirajuće potrebe u Maslovljevoj teoriji.

Skiner u svojoj teoriji se bori da dokaže da se ljudsko ponašanje možekontrolisati i oblikovati nagrađivanjem željenog ponašanja, dok se neželjene akcije ignorišu.

Dok su Maslov, Herzberg i Skinner otkrili pristupe motivaciji pritom neobjašnjavajući razlike u ponašanju kod pojedinih radnika dotle je Viktor Vrom razvio pristup motivaciji teorije očekivanja kojom pokušava da objasni ponašanje u vezi sa individualnim ciljevima kao i očekivanju ostvarenja tih ciljeva.

103

13.0 TIMSKI RAD

U savremenoj poslovnoj organizaciji, veliki broj problema nije moguće rešiti bez timskog rada. Za uspešno rukovođenje organizacijom potreban je tim. Timovi su sastavni deo organizacione kulture jedne organizacije i formiraju gamenadžeri organizacije..

Timovi su specijalizovane organizacione grupe formirane sa određenim ciljem i zadatkom. Predstavljaju malu grupu ljudi komplementarnih znanja iveština koji su predani zajedničkoj svrsi i zajedničkim poslovnim ciljevima i koji imaju osećaj međusobne i zajedničke odgovornosti.

Osnovna funkcija tima je ostvarivanje ciljeva organizacije. Smisaonjihovog stvaranja je u iskorišćavanju svih umova koji postoje u jednoj organizaciji. Jedan čovek sam ne može učiniti ništa od velike važnosti.

Jedna osoba je suviše mala za postizanje uspeha. Za sve velike i značajne stvari potreban je tim.

Timovi olakšavaju širenje organizacije i omogućavaju brži protok informacija što dovodi do povećanja fleksibilnosti. To se postiže kroz povećanje komunikacije i kroz uključivanje zaposlenih u donošenje odluka. Takođe,dolazi do poboljšanja u produktivnosti, smanjuju se izostanci s posla,povećava se kvalitet usluga, sigurnosti i zadovoljstva radnika.

Timski rad predstavlja sinhronizovano angažovanje stručnjaka različitih ili sličnih profila na istom zadatku. Efikasan timski rad je osnova kvalitetnog I profitabilnog poslovanja svake uspešne poslovne organizacije. To je oblikkoordinirane aktivnosti koju obavlja namenski organizovana grupa ljudi tako da jepodela rada zasnovana na neposrednoj saradnji i kompetentnosti različitih stručnjaka, a ne na njihovom položaju u formalnoj hijerarhiji.

Mere vrednosti uspešnosti tima su: sposobnost slušanja i konstruktivnograzgovora, civilizovano i tolerantno reagovanje na tuđe stavove, pružanje podrške saradnicima, prepoznavanje interesa i dostignuća drugih.

Pravi tim karakteriše visok stepen zajedništva u definisanju ciljeva iprioriteta,pobednički mentalitet, sklad i međusobno dopunjavanje članova,sklonost konsenzusu, fleksibilnost mišljenja, sposobnost zajedničkog učenja, mirno i staloženo prevazilaženje nastalih konflikata...

Uspešan tim čine članovi koji se međusobno razumeju i uzajamno podržavaju jedan drugog, imaju otvorenu komunikaciju, veruju jednidrugima,privrženi su zajedničkom cilju i uspešno rešavaju nastale konflikte.

Organizacioni timovi se ipak razlikuju od samostalnih u pogleduprivremene, odnosno stalne prirode, međusobne promenjivosti pojedinih članova i zadataka, kao i u pogledu obima zadataka ili funkcija u okviru tima.

Za organizacione timove karakteristični su:

1. vremenski interval - neki timovi imaju zadatak da reše određeni problem, a kada ga reše, razilaze se.Drugi timovi mogu bitidugoročniji, orijentisani na određeni projekat i razići će se kada se

104

taj projekat završi.Pojedini timovi su relativno stalni, npr.proizvodni timovi, koji imaju stalni zadatak.

2. međusobna promenjivost- timovi se razlikuju po nizu specifičnih sposobnosti koje se zahtevaju i po očekivanjima svih članova tima kada je u pitanju sticanje sposobnosti: u nekim timovima zaproizvodnju ključna je međusobna promenjivost sposobnosti, a svi članovi tima imaju potencijal i od njih se očekuje da na kraju steknu sve sposobnosti. U drugim tipovima timova, npr. uunakrsno-funkcionalnim timovima (hirurški timovi, timovi zarazvoj proizvoda), od članova tima se očekuje da svoje specijalističke sposobnosti upotrebe za dobrobit tima, ali se od svakog člana tima ne očekuje da stekne sposobnosti drugih članova.

3. obim zadataka i funkcija: mnogi proizvodni timovi često se formiraju da bi obavili ceo jedan zadatak u okviru kojeg će postojati širok spektar aktivnosti.

13.1 Širi tipovi timova

13.1.1 Timovi za proizvodnju i usluge

Timovi za proizvodnju i usluge često se nazivaju i samostalnim timovima, samostalnim radnim timovima ili timovima koji samostalno rukovode Oni obično imaju pravo da predlože timski budžet, zahtevaju neophodne resurse u okvirubudžeta, organizuju potrebnu obuku, odaberu nove članove tima, planiraju proizvodnju koja će biti u skladu sa prethodno definisanim ciljevima, naprave raspored godišnjih odmora i odsustvovanja i uposle osoblje unutar tima.

13.1.2 Unakrsno - funkcionalni menadžment timovi

Unakrsno - funkcionalni menadžment timovi ili timovi sastavljeni odčlanova različitih organizacionih celina i sebe obično posmatraju kao članove svojih organizacionih celina, bila to marketinška, istraživacka, prodajna ili razvojnaorganizaciona celina, ali i kao članove timova na određenom projektu.

Najćešći zadatak projektnog tima jeste da zaokruži razvoj određenog proizvoda od njegovog razvoja do prodaje. Da bi tim bio efikasan ,njegovi članovi moraju imati jasnu i usaglašenu viziju , ciljeve iskup pravila po kojima će zajedno raditi.

Članovi tima moraju biti spremni na međusobnu otvorenost i iskrenost, kao i na to da se suprostave teškoćama i razlikama Mnogi unakrsno - funkcionalni timovi zapravo su virtuelni timovi i, premda tesno sarađuju, retko su fizički zajedno. U takvim slučajevima, na scenu stupa tehnologija, npr. video konferencije.

Iza svakog unakrsno - fukcionalnog tima stoji njegov član, koji pruža ekspertize iz svoje oblasti i pri tom je posvećen ostvarivanju zadatka tima koji radi na nekom proizvodu ili projektu. Spajanjem pojedinaca u tim i sam projekat je na

105

dobitku, i to zahvaljujući posvećenosti članova tima zadatku nad kojim osećaju da imaju vlasništvo. Spajanjem ovih pojedinaca može se doći do zajedničkog jezika i prevazilaženja prepreka među odeljenjima

Timske uloge su sledeće:

1. Rukovodilac (Koordinator) je član tima koji je orijentisan na zadatak. Njegova uloga je da na najbolji način dođe do informacija vezanih za problem kojim će se bavitim,samodisciplinovan je i svoju disciplinu prenosi na tim, to je osoba sigurna u sebe, zrelih shvatanja, koja sumira stavove grupe i spremna je dana osnovu njih donese odluku.

2. Onaj koji oblikuje je osoba koja poseduje pokretačku energiju za rad na nečemu, ne protivi se kada je drugi izazovu i uvek je spremna da izazove druge. U razgovoru, ova osoba traga za načinima rada i kvalitetnim rešenjima i pokušava da spoji stvari u nešto što je izvodljivo i na čemu tim može početi da radi.

3. Kreativac je najdominantnija i najinteligentnija osoba u timu, on jeizvor ideja i kreativnosti u timu.To je osoba koja daje originalne ideje isuprotstavlja se tradicionalnom načinu razmišljanja. Snaga kreativca je u sposobnosti sagledavanja iz drugačijeg ugla, pravljenja promena u smeru, a ne u detaljnom opisivanju onoga što treba uraditi.

4. Istrazivač resursa je član grupe koji ima najbolje kontakte i mrežu saradnika, efikasan je u prikupljanju informacija i podrške spolja. Veliki entuzijastakada je u pitanju ostvarenje ciljeva tima.

5. Implementator je vredan i metodičan pojedinac, koji je dobro orgainizovan i efektivan u pretvaranju velikih ideja u izvodljive zadatke iostvarljive planove, ima logičan i disciplinovan pristup i izuzetno je vredan i metodičan.

6. Timski radnik je osoba koja je najviše svesna drugih članova u timu, njihovih potreba i briga, obazriva je, pruža podršku zalaganju drugih ljudi ipokušava da uspostavi harmoniju i ublaži neslaganja među njima. Posebno su važni kada se tim suočava sa stresnim i teškim periodima.

7. Izvršilac je osoba koja poštuje rokove i vodi računa o tome da se zadaci obave u datom roku. Ističe važnost brzine u izvršavanju zadataka, čime ostale članove tima podstiče na akciju.

8. Onaj koji nadgleda i procenjuje je osoba koja je dobra u sagledavanjusvih mogućnosti i ima stratešku perspektivu i može dati preciznu procenu situacije. 9.Stručnjak je osoba koja ima stručne sposobnosti i znanja, kao i pristup koji se može okarakterisati kao odlučan i sa jednim ciljem.

13.1.3 Faze razvoja tima

Tuckman(1965) je ustanovio četiri faze razvoja tima: formiranje, iskazivanje, normiranje i funkcionisanje.

1. Formiranje podrazumeva da članovi tima ustanove šta bi trebalo da rade i pokušaju da osete deo toga.U ovoj fazi može se desiti da članovi budu na oprezu jedan od drugog i skrivaju ono što osećaju.

106

2. Iskazivanje je faza u kojoj su članovi spremni da iskažu čvrste stavove, u kojoj postoji nesuglasica i nadmetanje, pri čemu neki vuku konce a neki se povlače.

3. Normiranje je faza koju karakteriše želja da se započne organizacija među članovima.Članovi počinju jedni druge da slušaju,postaju otvoreniji i probleme sagledavaju kao zajedničke probleme grupe.

4. Funkcionisanje je faza u kojoj je već razvijen osećaj lojalnosti grupi i doprinose atmosferi otvorensti i uzajamnog poverenja.

Kao i pojedincima i timovima je potrebna neka vrsta priznanja i nagrada zauloženi rad.

Timski rad ima:otpore drugih delova organizacije,otpore unutar tima ipritisak saradnika čiji intenzivan pritisak može, dovesti do stresnih situacija i, iz perspektive zaposlenog, uništiti mnoštvo dobrih elemenata timske saradnje.

Da bi tim bio efektivan, njegovi članovi moraju imati jasnu i usaglašenu viziju, ciljeve i skup pravila po kojima će zajedno raditi.

Članovi tima moraju biti spremni na međusobnu otvorenost i iskrenost, kao i na to da se suprotstave teskoćama i razlikama. Za članove je takođe važno da tolerišu neslaganja i da ih koriste prilikom saradnje na postizanju timskih ciljeva.

Za timski uspeh vrlo bitna podrška menadžmenta.

107

14.0 BEZBEDNOST I ZDRAVLjE NA RADU-FAKTORI, PRAVA,OBAVEZE I PREVENTIVNE MERE

Sistem bezbednosti i zdravlja na radu podrazumeva interakciju višerazličitih činilaca kao što su zakonodavstvo, inspekcija, osiguranje, tehnička znanja i rešenja, službe medicine rada i zaštite zdravlja, informisanje, obrazovanje,istraživački rad i dr.

Sve poslove bezbednosti i zdravlja, u skladu sa Pravilnikom, koji usvajaradna organizacija, i drugim propisima, Zakonima i podzakonskim aktima mora daorganizuje, uređuje, nadzire i za njihovu primenu i sprovođenje odgovara poslodavac.

Svi faktori koji nastaju u procesu rada na radnom mestu i u radnoj okolini,a koji mogu da prouzrokuju ili izazovu povredu na radu ili oštećenje zdravlja, odnosno oboljenje zaposlenog predstavljaju opasnosti i štetnosti u smislu propisa obezbednosti i zdravlju na radu. Procena rizika i primena mera za bezbedan i zdravrad pre početka rada zaposlenog na radnom mestu jeste osnovni princip prevencije od povreda na radu, profesionalnih oboljenja i oboljenja u vezi sa radom.

14.1 Radno mesto i radna okolina

Radno mesto je najmanja tehnološki i organizaciono zaokružena celina uokviru koje se odvija jedan tačno određen deo procesa.

Pojam radno mesto, prema Zakonu o bezbednosti i zdravlju na radu, sedefiniše kao prostor namenjen za obavljanje poslova kod poslodavca (u objektu ilina otvorenom kao i na privremenim ili pokretnim gradilištima, objektima,uređajima, saobraćajnim sredstvima i sl. ) u kojem zaposleni boravi ili ima pristup u toku rada i koji je pod neposrednom ili posrednom kontrolom poslodavca. Radnamesta se na osnovu kriterijuma rada mogu razvrstati u tri grupe radnih mesta:

- stacionarna radna mesta, vezana za fiksni objekat (npr.proizvodni pogoni,škole, kancelarije, i dr.),

- promenljiva radna mesta (npr.gradilišta), i

- pokretna radna mesta (npr.terensko pružanje usluga, komunalne službe idr.).

Radna okolina se definiše kao različit prostor:preduzeće, objekat, radna i pomoćna prostorija, pogonska hala, otvoren prostor, trafostanica i razvodna postrojenja, gradilište, poljoprivredna površina, park i druge površine namenjene zarad.

14.2. Karakteristični uticajni faktori u radnu oločini

Uprkos stalnim poboljšanjima radnih uslova, još uvek su brojne situacije ukojima se zaposleni nalazi izložen raznim štetnim uticajima koji se nepovoljnoodražavaju na zdravlje zaposlenog.

Brojni faktori ugrožavaju čoveka na radnom mestu i van njega.

Prvu grupu takvih faktora sačinjavaju fizički faktori :

108

mikroklima (temperatura, vlažnost i brzina strujanje vazduha),

osvetljenje,

buka i vibracije i

zračenja.

U drugu grupu se svrstavaju faktori koji proizilaze iz rada mašina, uređaja, korišćenja alata i opasnog dejstva električne struje.

Mikroklima-Klimatski uslovi u zatvorenom prostoru nazivaju semikroklimom a njeni elementi su:

temperatura vazduha,

vlažnost vazduha i

strujanje vazduha.

Temperatura vazduha-Temperatura organizma zavisi od temperaturesredine u kojoj se čovek nalazi, odnosno u kojoj radi. Optimalna temperatura radne sredine je ona koja najviše odgovara fiziološkim potrebama zaposlenog, odnosno,koja najmanje odstupa od temperature ljudskog organizma. Temperatura naradnom mestu je u funkciji od spoljašnje temperature i vrste rada. Ako je spoljašnjatemperatura do + 5 Cº ili u dijapazonu+ 5 Cº - +15Cº ili pak više od +15 Cºtemperatura radne okoline treba da bude od 15 Cº do mah 28 Cº u zavisnosti da lije to lak rad -bez fizičkih naprezanja, srednji rad-lak fizički rad i teški rad-teški fizički rad.

Zbog toga je i cilj primene organizacionih mera - usklađivanje temperature radnog mesta sa temperaturom tela. Takve mere su:

izdvajanje izvora toplotnih zračenja,

normalizovanje uslova uz pomoć posebnog klima-uređaja koji održava željenu normalnu temparaturu, vlažnost i brzinu strujanjavazduha,

lična zaštitna sredstva,

odgovarajuće visokokalorične materije za niske temperature i razna bezalkoholna pića ili obična voda, u uslovima visokih temperatura.

Vlažnost vazduha-Vlažnost vazduha ima uticaj na zdravlje i fizičku kondiciju zaposlenih, a to se odražava i na efekat u radu.

Visok stepen vlažnosti u radnoj sredini može biti rezultat prirodetehnološkog procesa, ili organizacionih slabosti.

Na osnovu istraživanja utvrđeno je da čovečijem organizmu najviše odgovara 75% relativne vlažnosti vazduha u prostoru u kome živi i radi. Ovavrednost data je u funkciji vrste rada (lak rad -bez fizičkih naprezanja, srednji rad-lak fizički rad i teški rad-teški fizički rad.)

Strujanje vazduha-Izmena vazduha u prostoru gde zaposleni boravi jebitna da bi se čovek osvežio, dostigao normalan sastav i vlažnost, i da bi se smanjila koncentracija štetnih materija.

Potreba održavanja normalne temperature i vlažnosti vazduha, je u funkcijistrujanje vazduha i jedan od načina da se to učini.Brzina strujanja vazduha kreće se

109

u granicama od 0,3-1,0 (m/ѕ) u zavisnosti od vrste rada (laki, srednji i teški rad) i temparature spoljašnjeg vazduha.

Mere za poboljšanje mikroklime

1. Mehanizacija i automatizacija proizvodnih procesa i daljinskoupravljanje njima, pored poboljšanja produktivnosti rada, poboljšavaju uslove rada,naročito kod težih poslova,

2. Primena tehnoloških procesa i uređaja, koji isključuju stvaranje štetnih materija ili njihovo padanje u radnu zonu, je ono o čemu treba voditi računa pri projektovanju novih tehnoloških procesa i uređaja,

3. Zaštita od izvora toplotnih zračenja,

4. Uvođenje ventilacije i grejanja i

5. Primena opreme za ličnu zaštitu i bezbednost zdravlja na radu.

Ispitivanje mikroklime prema Pravilniku o postupku pregleda i ispitivanjaopreme za rad i ispitivanja uslova radne okoline vrši se u letnjem i zimskomperiodu sa periodičnošću na 3 godine.

Ispitivanje mikroklime u letnjem periodu se vrši kada je spoljnjatemperatura iznad 15 Cº, a u zimskom periodu kada je spoljnja temperatura ispod 5Cº, u uslovima kada rade svi tehnološki kapaciteti (oruđa za rad, uređaji, instalacije i dr.)kao i uređaji za zagrevanje. Elementi mikroklime mere se na nivou 1,2 m od poda.

Osvetljenje, radnih prostorija u zavisnosti od izvora svetlosti može biti:

1. Prirodno - koje se ostvaruje kroz prozore, otvore i svetlarnike,

2. Veštačko(termički, luminiscentni i laserski izvori svetlosti), i

3. Kombinovano.

U cilju obezbeđenja povoljnog osvetljenja treba obratiti pažnju na:

jačinu,

konstantnost i

ujednačenost svetla.

Jačina svetla u radnim prostorijama zavisi od vrste delatnosti i prirode posla na pojedinim radnim mestima i data je prema Standardu JUS U.C9.100:1963i podeljena je u 6 nivoa i za svaki nivo osvetljenja je definisano minimalnoprosečno, opšte i dopunsko osvetljenje. Jedinica za merenje jačine svetla je luks (lx), a potrebno osvetljenje kreće se između 10 i 2000 luksa:

za poslove bez posebnih zahteva u pogledu preciznosti 50 - 100luksa,

za poslove u radionicama i kancelarijama sa srednjim zahtevima upogledu preciznosti 100 - 300 luksa,

za obavljanje preciznih i vrlo preciznih poslova 300 - 2000 luksa.

Ukoliko su uočene teškoće i problemi vezani za osvetljenje treba primeniti posebne mere bezbednosti i zaštite zdravlja na radu:

110

izolacija predmeta, uređaja, koji predstavljaju nenormalno jak izvor svetlosti ugradnjom zatamnjenih staklenih zidova, mreža i drugihsličnih rešenja,

primena pogodne kombinacije obojenih površina koje bi ublažileili pojačale efekat osvetljenja, i

primena opreme za ličnu zaštitu i bezbednost zdravlja na radu.

Buka i vibracije,Buka se javlja kao nužan pratilac procesa proizvodnje.

Uticaj buke kao faktora radne sredine odražava se:

na zdravstveno stanje radnika i

na radnu sposobnost i produktivnost rada.

Dejstvo buke na radnika zavisi od intenziteta buke i od osetljivostizaposlenog i utiču na čulo sluha. Posebno negativno utiču jaki zvuci visoke frekvencije, koji se iznenada javljaju.

Posledice buke su još izraženije u odnosu na psihološko stanje i nervnisistem zaposlenih(npr.stres).

Jedinica za merenje intenziteta buke je decibel (dB). Prema dopuštenimnivoima buke datim Pravilnikom o merama normativima zaštite na radu od buke uradnim sredinama, sporazumevanje među ljudima je još moguće pri buci od 50 – 60dB, a pri frekvenciji od 1000 Hz na rastojanju od 1-2 metra, što je i prema našimpropisima isto, s tim da su data manja rastojanja za veći nivo buke (na primer 0, 4m pri 70dB). Dopušteni nivo buke s obzirom na vrstu delatnosti kreće se u granicama od35- 85dB( fizički rad koji označava buku koji pravi oruđe za rad , uređaj sa kojim radnik rukuje ili ga opslužuje) do 35 -40 dB ( mentalni rad- označava buku kou stvaraju uređaji za ventilaciju ili klimatizaciju, ulični saobraćaj i sl.)

Mere bezbednosti zaštite zdravlja na radu od buke mogu biti sledeće:

konstrukcione izmene sa primenom plastičnih materijala,

izdvajanje mašine ili uređaja koji proizvodi buku, i

primena opreme za ličnu zaštitu i bezbednost zdravlja na radu.

Vibracije koje se ispituju sa stanovišta bezbednosti i zdravlja na radunazivaju se humane vibracije i ispituju na mestima gde vibriraju dodirne površineoruđa za rad sa kojima je radnik u kontaktu i ispituju se u intervalu od 1-100 Hz.

Mere bezbednosti zaštite zdravlja na radu od vibracija mogu biti sledeće:

izdvajanje mašine ili uređaja koji proizvodi vibracije,

ugradnja plastičnih podmetača ispod mašine i uređaje koji proizvode vibracije,

ugradnja pregradnih zidova, ili oblaganje zidova materijalima kojine odbijaju zvučne talase, sl. i

primena opreme za ličnu zaštitu i bezbednost zdravlja na radu.

Zračenje. Radna mesta gde je radnik izložen zračenju su:

rad na poslovima zavarivanja,

rukovanje rentgen aparatima u zdravstvu, kontrola materijala i

111

rad sa uređajima gde su ugrađeni aktivni izotopi.

Zaposleni na svom radnom mestu može biti izložen dejstvu infracrvenih,ultraljubičastih i jonizujućih (rendgenskih i gama) zraka.

Mere za zaštitu od zračenja na radu su:

zračenja, kako bi se izbeglo prisustvo čoveka i

potpuna izolacija izvora zračenja,

mehanizacija i automatizacija radova u zoni korišćenje ličnih zaštitnih sredstava.

Da bi se sprečio nastanak oštećenja organizma kod zaposlenog na ovim poslovima preduzimaju se sledeće dodatne zaštitne mere:

skraćeno radno vreme u toku radnog dana,

dodatni broj dana u okviru godišnjeg odmora u cilju uspešnijeregeneracije organizma i

beneficirani radni staž za penziju.

13.3 Posledice dejstva uticajnih faktora na radnike

Trenutno ili trajno delovanje navedenih uticajnih faktora na zaposlenog uzavisnosti od:jačine dejstva, otpornosti organizma i ličnih zaštitnih mera, uslovljavaju štetne posledice po čoveka.

Najrasprostranjenije posledice su:

povrede i nesreće na radu i

profesionalne bolesti.

Povrede i nesreće na radu,Povreda na radu je svaki oblik oštećenja tela i zdravlja radnika nastao tokom obavljanja radnog zadatka.

Povrede i nesreće na radu nastaju kada su ili čovek ili sredstvo u datim uslovima korišćenja trajno ili trenutno međusobno neprilagođeni. Imajući u vidu da zaposleni obavlja posao na radnom mestu koristeći različita sredstva za rad (teške predmete, čekić, prese, transportna sredstva, električne prekidače i tome slično) mogućnost povrede i nesreće na radu je sve izvesnija ukoliko nisu primenjene mere zaštite i bezbednosti zdravlja na radu .

Profesionalne bolesti,Profesionalnom bolešću se smatra bolest za koju se dokaže da je posledica delovanja štetnosti u procesu rada ili u radnoj okolini,odnosno bolest za koju je poznato da može biti posledica delovanja štetnosti kojasu u vezi sa procesom rada ili radnom okolinom, a intezitet štetnosti i dužinatrajanja izloženosti toj štetnosti je u granicama za koju je poznato da uzrokujeoštećenje zdravlja.

Pojedini poslovi se obavljaju u teškim uslovima opasnim po zdravlječoveka. U radnom prostoru nastaju otrovni gasovi ili prašina koji uslovljavaju trajna oštećenja čovekovog organizma (npr.livnice gde se stvara silicijumska prašina koja kod zaposlenog izaziva bolest silikozu).

U grupu širih profesionalnih bolesti spadaju: astma, kseonska bolest,reumatična oboljenja, bronhitis, alergije, oboljenja kičme, proširene vene i sl.

112

14.4 Rizik na radnom mestu i u radnoj okolini

Rizik je kombinacija verovatnoće i posledice opasnog događaja. Procena rizika se zasniva na sistematskom evidentiranju i praćenju svih faktora, opasnosti i štetnosti u procesu rada. Procena rizika je trajan proces i zahteva stalnu dopunu iizmenu Akta o proceni rizika. Zbog toga je važno dobro sagledavanje organizacijerada, radnog procesa, sredstava rada, materijala i sirovina koje se koriste u procesurada, sredstava i opreme za ličnu zaštitu i bezbednost zdravlja na radu.

14.4.1 Prava i obaveze poslodavaca i zaposlenih u vezi sa bezbednošću i zdravlju na radu

Prava i dužnosti poslodavaca i zaposlenih u oblasti bezbednosti i zdravljana radu određena su Zakonom o bezbednosti i zdravlju na radu (“Službeni glasnik RS.br.101/2005.godine), donet na osnovu člana 72. stav 1 tačka 4. Ustava Republike Srbije.

Na osnovu, i u okviru opštih zajedničkih odredaba i rešenja u oblasti bezbednosti i zdravlja na radu, svaka organizacija to bliže utvrđuje kolektivnim ugovorom, opštim aktom poslodavca i ugovorom o radu.

Tome treba dodati čitav niz pravilnika o bezbednosti i zdravlju na radu.

Uspeh u sprovođenju zaštitnih mera zavisi od poslodavca i zaposlenog i njegovog odnosa prema radu i primeni sredstava zaštite, prvenstveno sredstavalične zaštite. Zaposleni prilikom rada neposredno uočava teškoće sa kojima se susreće na poslu, pa svojim sugestijama postaje koristan saradnik na unapređenju mera bezbednosti i zdravlja na radu.

U skladu sa zakonskim odredbama, najvažnija prava i obaveze zaposlenogna polju bezbednosti i zdravlja na radu jesu:

zaposleni ima pravo da poslodavcu daje predloge, primedbe iobaveštenja o pitanjima bezbednosti i zdravlja na radu,

zaposleni je dužan da koristi opremu za ličnu zaštitu i bezbednost zdravlja na radu,

zaposleni se obavezno, pre raspoređivanja na posao, upoznaje sa merama bezbednosti i zdravlja na radu na poslovima i radnommestu na koje je određen, i osposobljava za njegovo sprovođenje.

zaposleni ima pravo da odbije da radi na poslu ukoliko mu pretiopasnost po život ili zdravlje usled nesprovedenih merabezbednosti i zdravlja na radu,

zaposleni je dužan da stalno širi svoje znanje iz oblasti bezbednostii zdravlja na radu,

kontrola zdravlja prema rizicima radnog mesta u skladu sapropisima radnog mesta.Zaposleni koji radi na radnom mestu sapovećanim rizikom, ima pravo i obavezu da obavi lekarski pregled na koji ga upućuje poslodavac, i

113

pravo zaposlenih je da izaberu jednog ili više svojih predstavnikaradi omogućavanja saradnje sa poslodavcem po svim pitanjima u oblasti bezbednosti i zdravlja na radu.

Za obavljanje poslova zaštite zdravlja zaposlenih na radu poslodavacangažuje službu medicine rada.

Ostvarivanje zaštite radnika shodno odredbama Zakona o bezbednosti izdravlju na radu Srbije je postavljeno na širokim sveobuhvatnim osnovama. U tomokviru posebno se ističe sledeće:

1. Prilikom izgradnje novih objekata radnih i pomoćnih prostorija, kao i otvorenih gradilišta, moraju se poštovati propisane mere obezbednosti i zdravlju na radu. Želja je svih koji učestvuju u lancu investiranja da se na samom početku obezbedi uslove koje propisuje bezbednost i zdravlje na radu. Za svaki objekat je važnodobiti odobrenje od inspekcije rada koja potvrđuje da su poštovani svi propisi o bezbednosti i zdravlju na radu.

2. Svako sredstvo za rad pre nego što se ugradi, mora biti ispitanokako bi se utvrdilo da li odgovara propisanim merama obezbednosti i zdravlju na radu. Ukoliko se dobije stručni nalaz od nadležne stručne organizacije, može se pustiti u rad.

3. Proizvodnja sredstava lične zaštite radnika mora biti zasnovana na odredbama standarda (ISO), ukoliko postoji, odnosno u skladu saodgovarajućim propisima bezbednosti i zdravlja na radu. Time se garantuje postizanje propisane zaštite radnika prilikom primene.

4. Obavezan je periodični pregled i ispitivanje radnih uslova, sredstava za rad i opreme za ličnu zaštitu radnika kako bi se obezbedilo stalno održavanje nivoa zaštitnih mera u skladu sapropisima.

Iz svega navedenog proizilazi da odredbe zakonskih i drugih propisapružaju punu zaštitu radnika u skladu sa savremenim tehničkim mogućnostima i obezbeđuju njihovu doslednu primenu. To je od posebnog značaja za korisnika – zaposlenog.

14.4.2. Izdavanje stručnog nalaza

Svako sredstvo za rad koje treba da koristi zaposleni ili da se upotrebi tamogde se nalazi grupa radnika, stalno ili privremeno, mora biti detaljno ispitano.Svrha ispitivanja je utvrđivanje mere zadovoljavanja uslova i propisa zaštite i bezbednosti zdravlja na radu.

Poslovima pregleda i ispitivanja sredstava za rad i radnih prostorija, iizdavanja odgovarajućih propisanih isprava (stručnog nalaza), bave se posebne naučne i stručne organizacije. Ove organizacije moraju ispunjavati uslove u pogledu stručnog kadra, tehničke opreme i metodologije rada. Ministarstvo rada, zapošljavanja i socijalne politike svojim rešenjem potvrđuje ispunjavanje navedenih uslova, i samo te institucije imaju pravo da obavljaju preglede i

114

ispitivanja, odnosno izdaju stručni nalaz sa stanovišta pravilnika o postupku pregleda i ispitivanja opreme za rad i ispitivanje uslova radne okoline.

14.4.3 Uloga menadžera ljudskih resursa i inspekcije rada

U okviru sprovođenja mera bezbednosti i zdravlja na radu menadžeri snose posebnu odgovornost.

Identifikovanje rizika na radu sistematska je i kontinualna aktivnostmenadžmenta koja omogućava merenje i ocenu rizika po zaposlenog, ali i celu organizaciju.

U ostvarenju ove svoje uloge, menadžeri se oslanjaju i tesno sarađuju sa stručnom službom za zaštitu i bezbednost zdravlja na radu.

Sprovođenje mera bezbednosti i zdravlja na radu nailazi na brojne prepreke.

U tom cilju organizuje se Inspekcija rada u okviru Ministarstva rada,zapošljavanja i socijalne politike.

Osnovna uloga Inspekcije rada sastoji se u:

stalnom nadzoru primene Zakona o bezbednosti i zdravlju na radu,

pružanju pomoći u otklanjanju slabosti u primeni propisa zaštitnih mera i

izricanju kazni za nesprovođenje propisanih zaštitnih mera.

Inspektori vrše neposredni uvid u stanje i obavezno pregledaju svakopreduzeće. Iz svega sledi da je Inspekcija rada zadužena da pomogne i ukaže preduzećima na sprovođenje zaštitnih mera, ali i da koristi zakonska ovlašćenja prinude ukoliko na drugačiji način nije moguće sprovesti bezbednost i zdravlje na radu.

Ostvarenjem povoljnih uslova na radnom mestu i radnoj okoliniomogućuje se zaposlenom rad u optimalnim uslovima, što se veoma povoljno odražava na zdravlje zaposlenih kao i na njihove radne sposobnosti.Poslodavac jeobavezan zaposlenima da obezbedi i preda na upotrebu sredstva i opremu lične zaštite prema zahtevima radnog mesta.

Posledice izloženosti neadekvatnim vrednostima mikroklime, osvetljenja,buke i vibracija ne predstavljaju direktnu opasnost za život zaposlenog, aliprekomerna i dugotrajna izloženost neadekvatnim vrednostima parametara dovodido oštećenja u organizmu i utiče na zdravlje radnika.

115

15.0 STRES NA RADNOM MESTU

Stres na radnom mestu je oblast gde se zaposleni bori sa zadacima,odgovornostima ili drugim vidovima pritisaka koji su vezi sa njegovim poslom, alii težina borbe, naprezanja, briga i bojazani u ishod preduzete borbe.

„Stres na radnom mestu je svaka okolnost koja postavlja posebnefizičke ili psihičke zahteve prema osobi tako da izaziva neobičan ili neuobičajen odgovor“ je definicija koju najčešće srećemo u klasičnoj naučnoj teoriji.

Ne postoje dve osobe koje će isto reagovati na isti stresor na isti način ili istim obimom. Važno da je ako zaposleni krenu u borbu sa stresom u svom životu,moraju da prepoznaju (priznaju):

postojanje stresa,

njihov lični odgovor na stres, kao što su nesanica ili neuredna probava,

događaje ili okolnosti koji prouzrokuju odgovor na stres, kao što je rad sa agresivnim klijentima, priprema za odlazak na odmor ilikažnjavanje zaposlenih,i

njihovu ličnu strategiju borbe, kao što je relaksaciona terapija.

Najčešći simptomi stresa su:

1. Fizički – iscrpljenost, glavobolja, nesanica, ukočenost i bol u mišićima (posebno mišići vrata, ramena i leđa), lupanje srca, bol u grudima, grčevi i sl.

2. Mentalni – umanjena koncentracija i memorija, neodlučnost, ubrzano ili otežano razmišljanje, konfuzija, gubitak smisla zahumor.

3. Emotivni – anksioznost, nervoza, depresija, ljutnja, frustracija,strah, iziritiranost, nestrpljivost, preka narav.

4. Bihevioralni – ubrzanost, nemir, grickanje noktiju, pojačana ishrana, pušenje, opijanje, okrivljavanje nekog ili nečeg drugog, nasilje itd.

Svaki stres bez obzira na svoje poreklo pored niza pratećih elemenata uključuje tri ključna faktora: stresore, čoveka i reakciju.

1. Stresor je uslov, okolnost ili događaj koji izaziva stres ili ga u određenim okolnostima može izazvati.

Postoje tri vrste stresora:

a) Stresori okruženja – koji proizilaze iz ekstremnih temperatura ivlažnosti, nedovoljne osvetljenosti i ventilacija, buka i vibracije,kao i prisustvo vazdušne kontaminacije kao što je prašina, para igasovi.

b) Stresori profesije – koji proizilaze iz premalo ili previšeuposlenosti na radnom mestu, previše ili premalo unapređenja, konflikti zbog zahteva radnog mesta, nekompetentni nadređeni,

116

prekovremeni sati i neslaganja između zahteva na radnom mestu i u porodici.

c) Socijalni stresori –stresori u okviru porodičnog života, bračnih odnosa, nesreća, kao i svakodnevni problemi sa kojima se srećemo na radnom mestu ili u životu.

2. Čovek uključuje individualne osobine, načine regulisanja mehanizma odbrane i načine ponašanja koji karakterišu individuu i njegove veze sa drugim ljudima, događajima i situacijama. Različite osobe, u zavisnosti od svojih percepcija, svog sistema vrednosti i crta ličnosti različito doživljavaju istu objektivnu situaciju. Pojedinac i njegove karakteristike čine medijativni faktor kroz koji se „prelamaju“objektivni događaji proizvodeći autentičnu reakciju.

3. Reakcija ili adaptivni odgovor predstavlja sindrom opšte adaptacije.Jedan od prvih i najpoznatijih istraživača stresa Hans Selye smatra da svaka osoba ima normalan i za sebe karakterističan nivo otpora na stresni događaj i 1936. Selye to definiše kao „generalni adaptacioni sindrom“ koji sadrži tri faze:

Faza alarmne reakcije:Prihvatanje šoka, u trenutku je telesnaodbrana srušena od kontra-šoka, tada se odbrana podiže.

Faza odbijanja : Telo će se ili odupreti stresu ili će se adaptirati na efekte tog stresora.

Faza iscrpljenosti. Ako stresor duže deluje na organizam, dolazi doeventualnog gubitka stečene adaptacije i dolazi do faze preopterećenja.

15.1 Vrste stresa

Prema snazi reagovanja ili prema nivou ozbiljnosti stres možemo podelitina:

1.0 Akutni stres, nastaje kao reakcija na blok zahteva i pritisaka iznedaleke prošlosti ili očekivanih zahteva i pritisaka iz bliske budućnosti.Akutni stres je uzbudljiv u malim dozama ali previše stresa je iscrpljujuće. simptomi akutnog stresa su prepoznatljivi za većinu ljudi.To je lista dešavanja koje su krenule naopako u njihovim životima kao naprimer:nepotpisivanje važnog ugovoraza organizaciju,trka sa vremenom,sudar koji je napravio štetu na automobilu,isl.Akutnim stresom se može upravljati i tretirati

2.0 Povremeni akutni stres, doživljavaju ga oni pojedinci čiji su životi toliko poremećeni da žive, rade ili studiraju u haosu i krizi. Oni su uvek u velikoj žurbi ali uvek kasne. Za njih je karakteristično da ako nešto može da krene naopako, ono obično i krene.

Tipično je za ljude sa akutnim stresom da budu previše uzbuđeni, preke naravi, iziritirani, nespokojni i napeti. Uvek u žurbi, imaju tendenciju da

budu isprekidani, a nekad njihova iziritiranost prelazi u neprijateljstvo.Interpersonalne veze koje oni uspostavljaju se brzo kvare, kada drugi pokušavajuda ih uspostave oni odgovore pravim neprijateljstvom. Radno mesto na kome suoni profesionalno angažovani za njih postaje veoma stresno mesto te ga

117

izbegavaju, pribegavajući učestsalom radnom apsentizmu, bolovanjima i fluktuaciji.

3.0 Hronični stres uništava telo, um i konačno život. To je stres siromaštva, problema u porodici, zarobljenosti u nesrećnom braku ili preziranja posla ili poslovne karijere. Tu su jasno izražene bolesti stresa ili bolesti izazvanih stresom.Dok akutni stres može biti uzbudljiv, hronični stres to svakako nije.

15.2. Uzroci stresa

Radni zadatak na radnom mestu sa svojim sadržajem i prirodommože biti izvor stresa. Stil menadžmenta a posebno njena funkcijavođenja organizacije može uzrokovati stres. Menadžeri koji imaju probleme sa vođenjem organizacije i nedaju podršku, ne pokazuju brigu i interes za zaposlene, izvor su stalnog stresa za podređene.

Karijera ima složen uticaj na stresno reagovanje ali i obrnuto.Može se sa pravom konstatovati da su uspeh i karijera glavnepreokupacije i vrednosti savremenog čoveka i njegovi centralni ciljevi. Pojedine faze karijere nose sa sobom različite stresore za pojedince. Svako napredovanje i promena posla znači i potencijalno stresnu situaciju i napetost koja se različito manifestuje kod različitih ljudi. I brzo i sporo napredovanje može da izazove stres.

Radna uloga predstavlja skup normi, verovanja i načina ponašanja koji su vezani za određeno radno mesto. Saradnici, podređeni i nadređeni očekuju od pojedinca na određenom radnom mestu da se ponaša u skladu sa njihovim očekivanjima. Do pojave stresa može doći usled nejasnoće, dvosmislenosti (kontradiktornost), radne uloge koja se javlja kada postoji neizvesnost i nedovoljno jasnedefinicije zahteva u pogledu pojedine uloge.

Organizaciona kultura i promene organizacije su veomaprepoznatljive po svojoj kulturi i menadžerskom stilu. Neke suprogresivnije od ostalih delom zbog toga što vladaju stresom.Pozitivnije kulture će biti zainteresovane za sigurnost, zdravlje i dobrobiti svojih zaposlenih,posmatranjem ove oblasti kao važnekarakteristike u uspostavljanju dobrih odnosa između zaposlenih, rezultujići visokim nivoom rada i produktivnosti zaposlenih. Menadžment prepoznaje znake stresa koje nastaju usled promena ičine velike napore da ih uvrste u promene u konsultacijama sa radnicima na pravilnoj osnovi. Nažalost, mnoge organizacijeposluju sa negativnom kulturom, gde se menadžment veomaprotivi promenama i zaposleni se osećaju bespomoćnim u svakom pokušaju koji donosi promene. To rezultuje osećanjem bespomoćnosti, cinizam prema menadžmentu. Stres zahvata zaposlene i smanjuje standarde rada.

118

Odnosi unutar organizacije između zaposlenih,oprema na kojoj zaposleni rade-da li je zastarela ili nije,mogu biti uzrok stresu.

Stres u radnoj grupi, treba razumeti skupinu pojedinaca koji imajuzajedničke interese, ciljeve i koji održavaju međusobne odnose.

Rad u smenama za pojedinca, osnovni princip je da se stabilizujutelesni ritmovi i da se osluškuju potrebe tela u toku vremena.Zaposleni razumeju stresne efekte na prilikom rada u smenama inemaju rešenje za njih.Oni uzimaju kontrolu u svoje ruke kako bidoveli u red svoje živote koji se odnose na radne aranžmane ipromene koje su sadržaj njihovog života.

Honorarni posao,zaposleni prihvataju honorarni posao kaoneophodnu dopunu njihovoj zaradi ili da obezbede osnovnepotrebe. Honorarni radnici su izloženi stresu jer se lošije tretirajuod radnika sa punim radnim vremenom, po pitanju beneficija,nemanja prava, promocije i treniranja mogućnosti, i imaju osećaj „građana drugog reda“ u organizaciji.

Noćni rad ,psihološki i medicinski efekti noćnog rada su predmet brojnih istraživanja. Svi se slažu da, iako su efekti noćnog rada znatni, zavise od starosti zaposlenih, ekonomske situacije iporodičnih obaveza. Stalan noćni rad je glavni uzrok velikog umora i snosi odgovornost za narušavanja zdravlja, bilo kodmuškaraca ili žena.Velika pospanost i iscrpljenost usled noćnog rada uzrokuju umanjenu opreznost i raste rizik od nezgoda. Uretkim slučajevima, može čak biti uzrok „paralize noćne smene“, to je redak fenomen koji je zapažen kod kontrolora vazdušnogsaobraćaja i bolničarki u noćnoj smeni, pri čemu nedostatak sna plaćaju pojedinci koji su nemoćni da reaguju stimulativno što bi stvaralo normalnu reakciju.

Radni uslovi u postupku analiziranja radnih uslova važno jenapomenuti nepodudarnost postojanja objektivnih i subjektivnihmera stresa. Iako buka, visoke ili niske temperature negativnodeluju na radi učinak i osećaj ugodnosti i udobnosti, u određenim okolnostima ovi se odnosi menjaju. Ako ljudi obavljaju nekumonotonu i repetitivnu radnju, umerena buka održava organizamna višem stepenu aktivacije i učinak je veći. Iako objektivni intenzitet pojedinih stresora u radnoj okolini ne mora sam delovatinegativno na radni učinak, subjektivna percepcija ovih faktora, osećaj neugodnosti i nezadovoljstva koji oni izazivaju mogu delovati na opšte nezadovoljstvo poslom i životom te na pojavuapsentizma i fluktuacije.

Organizacioni stresori,u kategoriju organizacionih stresora spadajuoni čije delovanje proizilazi iz karakteristika organizacije i njenog ponašanja. Ono što je zajedničko za sve organizacione stresore jeste da deluje slično na većinu zaposlenih u organizaciji i imaju

119

tzv. „uniformno delovanje“. Sama organizaciona struktura je važanizvor kategorije stresora koji približno jednako deluju na svečlanove organizacije. Karakteristike organizacione strukture kao što su: formalizacije, standardizacija, centralizacija i dr. mogu bitiizvor stresa posebno za kreativne i stručne ljude.Struktura radnog zadatka – već kroz sam proces oblikovanja radnog mesta može se ugraditi visok motivacioni ili stresni potencijal.

Socijalni odnosi kao uzročnici stresa, među organizacione uzročnike stresa većina autora uključuje socijalne odnose koji nastaju u organizacijiSocijalni stres, može nastati iz nekolikoizvora, a to mogu biti:socijalni odnosi na nivou saradnika,odnosi sapretpostavljenim osobama i odnosi sa podređenim osobama.

„Mobbing“ kao uzročnik stresa , definiciju mobinga formulisao je Leymann:“Mobing ili psihološki teror u poslovnom životu odnosise na neprijateljsku i neetičku komunikaciju koja je usmerena na sistematičan način od strane jednog ili više pojedinaca, uglavnom prema jednom pojedincu, koji je zbog mobinga stavljen u pozicijuu kojoj je bespomoćan i u nemogućnosti da se odbrani i držan u njoj pomoću stalnih maltretirajućih aktivnosti. Komunikacije ove vrste odvijaju se sa visokom učestalošću (najmanje jednom nedeljno) i u dužem razdoblju (najmanje 6 meseci). Usled visokeučestalosti i dugog trajanja neprijateljskog ponašanja, to maltretiranje dovodi do značajne mentalne, psihosomatske i socijalne patnje“. Razlikujemo sledeće vrste mobinga:

Napadi na mogućnost adekvatnog komuniciranja.Ta vrsta napada se manifestuje tako što nadređeni ili kolege ograničavaju mogućnost izražavanja žrtve mobinga. To se izvodi tako što se žrtva prekida u razgovoru; odbijaju se neverbalni kontakti sažrtvom (izbegavaju se pogledi, ne primećuju se znaci npr. dizanje ruke itd.) i sl.

Napadi na mogućnost održavanja socijalnih odnosa. Manifestuju se tako što se žrtva stalno bojkotuje, izoluje, niko joj se ne obraća, svi se ponašaju kao da žrtva ne postoji, žrtva je premeštena ukancelariju daleko od kolega, ne poziva se na zajedničke sastanke, neformalna druženja kolega i sl.

Napadi na reputaciju.Napad na reputaciju izvodi se tako što sepuštaju u opticaj izmišljene priče o žrtvi i njenom privatnom životu, ogovaranje, ismevanje, negativni komentari ličnih karakteristika žrtve itd.

Napadi na kvalitet obavljanja profesionalnih zadataka.Izvodi setako što se upućuju stalne kritike i prigovori, vređanja, preterana kontrola, stalna kažnjavanja i niska ocena rada, žrtvi se ne dajuradni zadaci i oduzimaju joj se sredstva za rad npr. telefon, računar, (sindrom „praznog stola“), zadaju joj se zadaci neprilagođeni

120

profesionalnoj kvalifikaciji (zadaci su ili jednostavni ili preteški izahtevaju od žrtve sposobnosti koje nema, cilj je naterati žrtvu dapogreši), zatrpavanje zadacima i određivanje kratkih rokova (sindrom „punog stola“), stalno menjanje radnih zadataka.

Napadi na zdravlje. Manifestuje se tako što se žrtva prisiljava daobavlja zadatke koji narušavaju njeno zdravlje, ne dobija godišnjeodmore i slobodne dane, preti joj se fizičkim napadima, žrtva se seksualno zlostavlja (u nekim istraživanjima pod terminom„mobbing“ se podrazumeva samo psihološko zlostavljanje iproučava se odvojeno od seksualnog zlostavljanja i telesnog nasilja, dok su u drugim telesno i seksualno nasilje samo jedan odoblika mobinga – moralnog maltretiranja).

Najčešća vrsta mobinga, vertikalni mobing se odnosi na situacije u kojima: pretpostavljeni zlostavlja jednog, više ili grupu podređenih radnika. To se čini tako što pretpostavljeni zlostavlja jednog po jednog zaposlenog dok ne uništi čitavu grupu (strateški mobing „bossing“). Ređe se dešava da pretpostavljeni napada celu grupu frontalno ili više osoba u isto vreme.

Mobing koji se prostire na istom hijerarhijskom nivou se označava kao horizontalni ili mobing „žrtvenog jarca“. Horizontalni mobing se javlja između zaposlenih koji su u jednakom položaju u hijerarhijskoj organizaciji.

Prema evropskim istraživanjima većina manifestacija mobinga ima vertikalno usmerenje tako što su žrtve radnici a akteri njihovi šefovi. Prema jednomod publikovanih nalaza u Italiji u 55% slučajeva mobinga radi se o vertikalnom mobingu, a u 40% o horizontalnom mobingu.U samo 5% slučajeva radi se o mobingu grupe radnika prema nadređenom.

Dostupni rezultati iz razvijenih evropskih zemalja pokazuju i velike razlikeizmeđu država članica u procentu radnika izloženih mobingu. U Finskojje 15% radnika izloženo moralnom maltretiranju na poslu, u Velikoj Britaniji i Holandiji14%, Švedskoj 12%, u Belgiji 11%, u Francuskoj i Irskoj 10%, u Danskoj 8%, uNemačkoj i Luksemburgu 7%, u Austriji 6%, u Španiji i Grčkoj 5%, u Italiji i Portugalu 4%.

Žene na radnom mestu,istraživanja su pokazala da su zaposlene ženepodložne mnogim stresorima na radnom mestu od kojih ne pate njihove kolegemuškarci kao što su: seksualno uznemiravanja na radnom mestu, izvršavanje radnihzadataka povezano sa pritiskom, niže plate, problem osećanja potčinjenosti kod kuće,nedostatak odvažnosti usled superiornosti, problem što nije shvaćena ozbiljno,diskriminacija prilikom unapređenja,seksualna diskriminacija i predrasude i sl.

Na radnom mestu u poslovnim sistemima kategorizacija stresora se bazirana njihovim uzrocima. Stresori deluju na zaposlenog preko njegovih čula, kao što su ekstremne temperature, zadah, buka, svetlo i ventilacija, preko njihovihosećanja, kao što je strah, uzbuđenje, zbunjenost, neodređenost, strepnja i

121

zabrinutost ili pak promena ne telu, kao što su one koje nastaju usled bolesti,korišćenja droga, hemikalija i alkohola.

Izvori stresa na radnom mestu znatno variraju od osobe do osobe. Najčešći uzroci stresa su:

1. Faktori koji se odnose na radno mesto: složen sadržaj radnogzadatka van mentalnih kapacitete pojedinca, informacionapreopterećenost, dosada.

2. Lični faktori: svakodnevna interakcija sa ljudima, zlostavljanje i maltretiranje.

3. Uloga nedoumice: zaposlenom nije jasno šta se od njega tačno očekuje.

4. Uloga konflikta: suprotnost zahteva čine te posebnim od različitih ljudi.

5. Malo ili nimalo priznanja za dobro obavljen posao.

6. Kadrovske pretnje: aktuelne pretnje za sigurnost zaposlenih naradnom mestu; strah od gubitka radnog mesta.

7. Faktori okruženja: buka, previše visoka ili niska temperatura,neadekvatno osvetljenje i ventilacija, prljvo radno mesto,neadekvatan radni prostor.

Nema čovekove delatnosti niti profesionalnog angažovanja bez primesa stresnih izvora. Potencijalni stres u uslovima emotivno intenzivnog rada je stalnoprisutan. Tenzija između stvarnih unutrašnjih osećanja i zahteva radnog mesta može postati velika. Sve to pokazuje da savremeni rad postaje sve više zahtevan,otežan , psihički naporniji i stresniji.

Poznato je da su neke profesije stresnije od drugih. Istraživanja u vezi sapitanjima promenljivih nivoa stresa između različitih profesija je preuzet sa Univerziteta Mančester Institut nauke i tehnologije (UMIST) u poslednjoj deceniji. Na skali od 0-10 predstavljen je veći broj profesija i poslova. (Tabela 14.1.).

Tabela 14.1. Stresnije profesije i poslovi

Reklamiranje 7.3 Radijsko emitovanje 6.8

Novinarstvo 7.5 Muzičar 6.3

Gluma 7.2 Filmski producent 6.5

Zubarsrvo 7.3 Doktor 6.8

Bolničarke/Babice 6.5 Pilot (civilne avijacije) 7.5

Policija 7.7 Hitna pomoć 6.3

Socijalni radnici 6.0 Nastavnik 6.2

Rudarstvo 8.3 Građevinac 7.5

122

15.3 Transakcioni model stresa

Ovaj model (sa slike 16.1) opisuje:

1. Izvori stresa na radnom mestu: Ovo uključuje faktore suštine posla, ulogu pojedinca u organizaciji, najveću brzinu razvoja, odnosi na poslu i organizaciona struktura i klima.

2. Individualne karakteristike: Zaposleni različito reaguju na različite faktore kao što je njihov nivo briga i nivo neurotičnosti, i njihove tolerancije na neodlučnost.

3. Efekti domaćeg zadatka su izvor stresa, karakterišu ga problemi sa porodicom, napor partnera da balansira između karijere i povremenih životnih kriza.

4. Simptomi profesionalnih oboljenja: Izvori stresa na zaposlenog,zajedno sa njegovim kućnim zadacima, okolnostima i šablonima ponašanja, mogu rezultirati povećanim pušenjem, konzumiranjem alkohola, nezadovoljstvo poslom i nedostatak želja. To može voditido oboljenja kao što su depresija i u nekim slučajevima srčani problemi.

5. Organizacioni simptomi proizilaze od stresa na radnom mestu,uključujući veliki napor u promenama, industrijski odnos teškoća i velikog apsentizma.

6. Bolesti: Posledice za pojedinca mogu biti koronarna oboljenja imentalne bolesti (psihička oštećenja).

U slučaju preduzeća, stres kod zaposlenih može se dobro demonstrirati kroz nijhovo nezadovoljstvo kraćom ili produženom industrijskom akcijom i hronično slabim izvršenjem. Stres takođe može biti faktor koji doprinosi čestim, i u nekim slučajevima značajnim nezgodama.

Jasno je, da se izvori stresa na radnom mestu pre pojave u organizacijinego što se manifestuju kod zaposlenog.

Stres igra značajnu ulogu u razvoju niza bolesti, koje se javljaju kao rezultat nekontrolisanih adaptivnih reakcija organizma.

Fiziološke reakcije na stres koje Selye označava kao opšti adaptacioni sindrom zajedno štite organizam od štetnih podražaja ili mu pomažu da ih izbegneili da im se prilagodi. Skup reakcija označen pod ovim imenom uglavnom se razvija kroz tri faze:

1. Faza alarma u kojoj dolazi do mobilizacije organizma. Kada smosuočeni sa bilo kakvom opasnošću po naše zdravlje ili dobrobit, mi odmah doživljavamo snažnu alarmnu reakciju (uznemirenost).Uzbuđenje odmah skače do visokih nivoa i odvijaju se mnoge fiziološke promene koje pripremaju naše telo na velike napore (begili borbu).

2. Faza otpora u kojoj hormonalne i hemijske promene podstiču telesne odbrambene mehanizme. U ovoj fazi tenzija postajeprilično visoka, ali se ipak smanjuje na nivo koji je lakše držati

123

tokom dužeg perioda. Ako uzrok stresa ostaje, otpornost tela sesmanjuje i dolazi do finalne faze.

3. Faza iscrpljenosti u kojoj je štetno delovanje spoljnih podražajasprečeno ili je organizam odustao od borbe (to dovodi do privremene nemogućnosti organizma da normalno funkcioniše). Na ovom nivou drastično se smanjuje sposobnost ljudi da se bore (bar fizički) i mogu nastati lakša i teža fiziološka i somatska oštećenja.

Utvrđeno je da u određenim situacijama, kada su štetni agensi uklonjeni i savladani, organizam i dalje ostaje organizam i dalje ostaje na povišenom stepenuodbrambenog funkcionisanja. U takvoj situaciji javljaju se smetnje i oboljenja kojanisu prouzrokovana spoljnjim agensima već nekontrolisanim adaptivnim reakcijama samog organizma.

Fizioločki pristup stresu ne tumači u potpunosti uzročno-posledičnu poziciju stresa jer zanemaruje brojne druge aspekte ovih pojava. Osnovne zamerkeovom pristupu su da se: stres tumači isključivo kroz telesne reakcije organizma i da su ljudske reakcije objašnjavane na temelju eksperimenata na životinjama. Ipak,fiziološki pristup tumači polazne postavke stresa i predstavlja kame temeljac u izučavanju stresa i nastojanja da se njime upravlja.

Psihološki pristup definisao je Dohrenwend u teoriji životnih promena.Prema njemu stres je odgovor na zbivanja koja pojedinac svojim sposobnostimaprilagođavanja ne može savladati. Životni događaji se razlikuju po tome koliko pojedinac truda mora da uloži da bi im se prilagodio, s obzirom na to koliko će promena izazvati u njegovom životu. Stresni događaji su oni koji zahtevaju ulaganje velikog napora i koji izazivaju veće životne promene (brak, rođenje deteta, razvod braka, bolest, završetak školovanja – događaji koji od pojedinca zahtevaju određeni stepen prilagođavanja).

Teorija Richarda S. Lazarusa i njegovih saradnika, se zasniva na postojanjuinterakcije između pojedinca i njegove okoline (onoga što se objektivno događa). U Lazarusovoj teoriji smatra se da je stres rezultat svesne procene pojedinca o tomeda je njegov odnos s okolinom poremećen. Bez takve procene nema ni stresa ma kakva bila objektivna opasnost iz okoline. Stresor ili izvor stresa može se definisatikao događaj ili niz događaja za koje procenjujemo da ugrožavaju: naš život, naše zdravlje, sigurnost nama bliskih ljudi, naša materijalna dobra, naš status uokruženju, ugled, samopoštovanje i sl.

124

Izvori stresa Individualne Simptomi Bolesti

na radnom mestu karakteristike profesionalnih

oboljenja

Slika 14.1 Trasakcioni model stresa

Da bi se doživeo subjektivan utisak stresnosti neke situacije odnosno, da bidošlo do stresa, ljudi moraju da percipiraju i dožive dva bitna atributa te pojave:

1. da ih situacija u kojoj se nalaze na neki način ugrožava,

Suština posla

Slaba fizička radna kondicija

Previše posla

Pritisak vremena

Odgovornost za ljude

Uloga u poslovnomsistemu

Uloganedoumica/konflikt

Imidž profesionalnihuloga

Granični konflikti

Brz razvoj

Previše promocije

Premalo promocije

Nepostojanje sigurnostiposla

Spletkaroške ambicijeitd.

Odnosi na poslu

Loš odnos sa šefom,podređenima i kolegama

Teškoće u delegiranju odgovornosti, itd.

Organizacionastruktura i klima

Malo ili nimalo udela udonošenju odluka

Ograničenja u ponašanju

Službena politika

Nedostatakkonsultacija,itd.

PojedinacNivo brigeNivo neurotičnosti Tolerantnost zaneodlučnost Ponašanje tipa A

Home workinterface kaoizvor stresa

Porodični problemiDvostrukakarijerasupružnikaŽivotne krize

IndividualnisimptomiPovišen krvnipritisakNivo holesterolaRad srcaPušenjeDepresivnoraspoloženjeBeg u alkoholNemotivisanostposlomNedostatakinteresovanja, itd.

Organizacionisimptomi

VisokapsentizamVelik naporprometaTeškoće u industrijskimodnosimaLoš kvalitetkontrole

Koronarnebolesti

Mentalnaoboljenja

OdlaganještrajkaČeste i teške nesreće Hronično loše delovanje

125

2. da neće moći da izađu na kraj sa potencijalnim opasnostima ili zahtevima – da je situacija u osnovi izvan njihove kontrole.

Subjektivan doživljaj stresa ne samo da oblikuje naše misli već u mnogim slučajevima on proizilazi iz njih i one veoma snažno utiču na njega, dakle postoji uzajamna veza između njih. To znači da su ljudi podložni stresu u onoj meri u kojoj procenjuju neku situaciju kao stresnu, odnosno kao izvor opasnosti.

Teorija „opterećenja privlačnim podražajima“ (Lipowski, 1973) polazi od pretpostavke da se u razvijenim društvima javlja mnogo privlačnih podražaja koji stvaraju u nama potrebe za njihovom konzumacijom. U zavisnosti od individualnihograničenja, subjektivnih i objektivnih frustracija, ekonomskih ograničenja ili samo zbog nedostatka vremena, čovek može samo delimično odgovoriti na zahteve „privlačnije“ iz svoje okoline. Takve stresne situacije dovode do različitih načina suočavanja sa stresom. Mnogi ljudi izloženi takvim uticajima, selektivno ignorišu veliki deo ovih podražaja, drugi koriste obrnutu strategiju i pokušavaju ostvariti štoviše privlačnih ciljeva i postići više nego što objektivno mogu. Neadekvatni načini suočavanja sa problematičnim situacijama dovode do poremećaja psihosocojalnog funkcionisanja i narušavanja psihofizičkog zdravlja pojedinca. Kada je osoba dugoročno izložena stresorima kojima obiluje životna sredina, jedan od najefikasnijih načina odbrane od prevelike eksponiranosti konstantnim podražajima jeste proces navikavanja i saživljavanja sa nastalim okolnostima.

Menadžment preduzeća može da usvoji tri strategije koje će sprečiti pojavu neželjenih uzroka stresa:

1. Stvoriti organizacijsku klimu koja daje podršku pojedincu-smanjenjeformalnosti unutar organizacije i razvoj podrške i razumevanja potreba zaposlenih.

2. Učiniti poslove zanimljivim-rutinske poslove zameniti sa sadržajnim poslovima koji će dati slobodu razmišljanja zaposlenom .

3. Osmisliti i sprovoditi programe savetovanja za izgradnju karijere-zaposleni su često izloženi znatnom stresu kad ne znaju koji im je sledeći korak u karijeri ili ili kad će do njegadoći.Ako menadžment može zaposlenim pokazati koji je sledeći korak u izgradnji karijere i kad se realno to može očekivati,što će smanjiti neželjene faktore stresa u tom području.

126

16.0 RADNI ODNOSI I KOLEKTIVNO PREGOVARANJE

16.1 Zakonski okviri radnih odnosa

U svim zemljama oblast radnih odnosa je uređena manje ili više razvijenom zakonskom regulativom. Stepen razvijenosti zakonske regulative zavisiod uloge države u determinisanju odnosa na tržistu rada.

Zakonska regulativa iz oblasti rada i radnih odnosa u Republici Srbijiobuhvata veliki broj zakona kojim se uređuju oblast rada i sindikalnog organizovanja, štrajkovi, vođenje evidencije u oblasti rada, radno vreme, državni praznici i si. Zakonska regulativa, takođe, uređuje i oblast zaštite zaposlenih na radu. Za uređivanje oblasti rada, prava, obaveza i odgovornosti po osnovu rada najznačajniji zakonski akt je Zakon o radu1.

Zakon o radu se primenjuje na sve zaposlene, uključujući i zaposlene u državnim organima i javnim službama, ako zakonom drugačije nije utvrđeno, kao i na strane državljane zaposlene kod poslodavaca na teritoriji Republike Srbije.

Zakonom o radu uređuju se različite oblasti rada i radnih odnosa: osnovna prava, obaveze i odgovornosti zaposlenih, zasnivanje radnog odnosa, radno vreme,odmori i odsustva, zaštita zaposlenih, zarada i druga primanja zaposlenih, zabranakonkurencije, prestanak radnog odnosa, ostvarivanje i zaštita prava zaposlenih,oblast privremenih i povremenih poslova, samozapošljavanja, kao i oblastkolektivnog pregovaranja.

Prava, obaveze i odgovornosti po osnovu rada mogu se utvrđivati i podzakonskim aktima, kao što su Pravilnik o radu i Kolektivni ugovor (Opšti akti) iUgovor o radu. Pri tome se opštim aktima zaposlenom ne mogu dati manja, alimogu vecća prava u odnosu na ona predviđena Zakonom o radu. Davanje manjih prava zaposlenom ugovorom o radu nego sto je to predvideno zakonom, povlači ništavnost članova ugovora kojima se definišu ta manja prava.

Radni odnos se zasniva potpisivanjem ugovora o radu. Radni odnos moguzasnovati radno sposobni građani stariji od 15 godina. Za lica mlađa od 18 a starija od 15 godina za zasnivanje radnog odnosa neophodna je pismena saglasnostroditelja.

Ugovor o radu se zaključuje između poslodavca, s jedne strane, i zaposlenog, s druge strane.

Obavezni elementi Ugovora o radu su:

a) naziv i sedište poslodavca,

b) ime i prezime zaposlenog, njegovo prebivalište,

c) stručna sprema i zanimanje zaposlenog,

d) vrsta i opis poslova koje zaposleni treba da obavlja,

e) mesto rada,

f) vreme trajanja ugovora o radu na određeno vreme (najduže tri godine neprekidno ili sa prekidima),

127

g) dan početka rada,

h) zaradu, rokove za isplatu zarade i drugih primanja na kojezaposleni ima pravo, i

i) vreme trajanja dnevnog i nedeljnog radnog vremena.

Ukoliko Ugovorom o radu nije precizirano vreme trajanja ugovora, smatrase da je zaključen na neodređeno. Radni odnos zasnovan na određeno vreme postaje radni odnos zasnovan na neodređeno, ako zaposleni nastavi da radi najmanje pet radnih dana po isteku roka za koji je ugovorom zasnovao radni odnos.Ugovorom o radu može da se ugovori i probni rad, koji može da traje najduže trimeseca. U toku trajanja probnog rada bilo koja ugovorna strana može otkazatiugovor, uz otkazni rok od pet radnih dana. Takođe, lice koje prvi put zasniva radni odnos može da se zaposli i u statusu pripravnika, ali najduže do jedne godine.

Punim radnim vremenom na osnovu Zakona o radu smatra se četrdeset časova nedeljno, a za lica mlađa od 18 godina 35 časova nedeljno. Zakonom je utvrđen maksimalan broj časova prekovremenog rada: četiri časa dnevno, odnosno 240 sati u kalendarskoj godini.

Zaposleni imaju pravno na radni odmor (30 minuta dnevno za zaposlene sapunim radnim vremenom), dnevni odmor (12 sati neprekidno u toku jednog dana),nedeljni odmor (24 sata neprekidno u toku jedne nedelje) i godisnji odmor(najmanje 18 radnih dana i mora se iskoristiti najkasnije do 30. juna narednegodine). Poslodavac odlučuje o vremenu korišćenja godišnjeg odmora i zaposlenom dostavlja rešenje o korišćenju najmanje 15 dana pre početka korišćenja odmora. Za vreme trajanja godišnjeg odmora zaposleni ima pravo na punu zaradukoju bi dobijao i da u torm vremenu radi.

Zaposleni imaju pravo i na plaćeno odsustvo u trajanju od pet radnih dana u toku kalendarske godine (u slučaju sklapanja braka, porođaja supruge, teže bolesti ili smrti člana uže porodice, dobrovoljnog davanja krvi) i neplaćeno odsustvo, i u torm periodu zaposlenom miruje radni odnos.

Zakon o radu uređuje i prestanak radnog odnosa (vidi Glavu 12: Napustanje organizacije).

Primer ugovora o radu (kada je zaključen kolektivni ugovor ili donet Pravilnik o radu)

Na osnovu clana 16. st. 1. i 2. Zakona o radu ("Sluzbeni glasnik RS", br.70/2001 i 73/2001) zaključuje se:

128

UGOVOR O RADU

........................................................................(u daljem tekstu: poslodavac)

(naziv i sedište poslodavca)

zasniva radni odnos sa; ...................................(u daljem tekstu zaposleni)

(ime i prezime zaposlenog),

sa prebivalištem (boravištem) u ...............................................................

(mesto, ulica i broj)

2. Zaposleni ima............ stepen stručne spreme i po zanimanju je

...................................................................................................................

3.Zaposleni će obavljati poslove ................................................................

(vrsta i opis poslova)

4.Zaposleni će obavljati poslove u;.............................................................

(mesto rada: u sedištu poslodavca,

....................................................................................................................

van sedišta poslodavca, u drugim prostorijama)

5.Zaposleni zasniva radni odnos na:

1)neodređeno vreme, počev od ......................................................

(datum zasnivanja radnog odnosa)

2)određeno vreme od.................. do...............................................

6.Zaposleni je dužan da stupi na rad.............................................................

(dan, mesec i godina)

7.Probni rad traje;...........................Za vreme probnog rada poslodavac i zaposleni mogu daotkažu ugovor o radu sa otkaznim rokom.................................. .

8.Zaposleni zasniva radni odnos sa..................... radnim vremenom.

(punim ili nepunim)

Dnevno radno vreme počinje u:......časova i završava se u ............časova.

O promeni radnog vremena poslodavac će zaposlenog obavestiti najmanje ................dana pre promene.

9. Zaposlenom se utvrđuje zarada za poslove koje obavlja, i to:

- na ime osnovne zarade, po članu......opšteg akta, u visini od ............................dinara po času (ili mesečno).

-za poslove pod posebnim uslovima rada, u smislu člana . opšteg akta, u visini od ……. dinara po času (ili mesečno).

-po osnovu ostvarenih rezultata rada, u skladu sa kriterijumima izčlana.....opšteg akta.......................................

10. Zaposleni ima pravo na uvećanu zaradu, naknadu zarade, troškove prevoza i druga primanja u skladu sa čl..............opšteg akta.

11. Zaposleni ima pravo na zaradu iz dobiti prema čl.........opšteg akta.

129

12. Zarada zaposlenom će se isplaćivati u rokovima utvrđenim u članu .... opšteg akta.

13. Zaposleni će druga primanja (otpremninu zbog odlaska u penziju, solidarnu pomoć, jubilarnu nagradu, i dr.) da ostvari u skladu sa čl.......... do čl........... opšteg akta.

14. Zaposleni se obavezuje da na teritoriji....................................................

(naziv teritorije)

ne obavlja sledeće poslove.......................y u svoje ime i za svoj račun, kao i za račun drugog pravnog ili fizičkog lica bez saglasnosti poslodavca (zabrana konkurencije).

Ako zaposleni prekrsi zabranu konkurencije, poslodavac ima pravo da zahtevanaknadu štete.

15. Zaposlenom prestaje radni odnos otkazom ovog ugovora od strane poslodavcaako svojom krivicom učini sledede povrede radnih obaveza, i to:

1. neblagovremeno, nesavesno ili nemarno izvršavanje radnihdužnosti i obaveza;

2. odbijanje zaposlenog da obavlja poslove na kojima radi;

3. zloupotreba položaja i prekoračenje datog ovlašćenja;

4. odavanje poslovne, službene ili druge tajne utvrđene opštim aktima poslodavca;

5. neprijavljivanje povrede radne obaveze;

6. ........................................................

(navesti i druge povrede radne obaveze)

16. Zaposleni i poslodavac prihvataju da se na sva prava, obaveze i odgovomostikoja nisu utvrđena ovim ugovorom, primenjuju odgovarajuće odredbe zakona i opšteg akta (Kolektivnog ugovora - Pravilnika o radu).

17. Svaka od ugovornih strana može otkazati ovaj ugovor, pod uslovima i uslučajevima utvrđenim zakonom.

18.Zaposleni izjavljuje da nema zdravstvenih ograničenja koja mogu uticati na nesmetano obavljanje poslova predviđenih ovim ugovorom.

19. Ovaj ugovor je sačinjen u 4 (cetiri) primeraka, od kojih po dva primerka zadržava svaka od ugovornih strana.

Broj..........................................

U...............................................

Dana.......................200.............godine

........................... ..............................

ZAPOSLENI ZA POSLODAVCA

DIREKTOR

(Izvor. Preuzeto sa sajta Ministarstva za rad i zapošljavanje RepublikeSrbije, www.mrz.sr.gov.yu)

130

16.2 Sindikalno organizovanje zaposlenih

Poslodavac je dužan da zaposlenom koji je član sindikata na ime sindikalne članarine odbije iznos od zarade na osnovu njegove pismene izjave i da taj iznos uplati na odgovarajući račun sindikata.

Sindikat je organizacija koja u ime zaposlenih poslodavcu prezentujeinterese zaposlenih u oblasti zarada, broja radnih sati i radnih uslova. Prema našimzakonskim propisima, sindikat predstavlja samostalno udruženje zaposlenih u kojeoni stupaju dobrovoljno i koje samostalno radi na ostvarivanju i zaštiti grupnih ipojedinačnih prava i interesa zaposlenih.

Zaposleni pristupa sindikatu potpisivanjem pristupnoce.

Poslodavac je dužan da zaposlenom koji je član sindikata na ime sindikalne članarine odbije iznos od zarade na osnovu njegove pismene izjave i da taj iznos uplati na odgovarajući račun sindikata.

Zaposleni se organizuju kroz sindikate iz različitih razloga. Na primer, u Izraelu se zaposleni udružuju u sindikate, jer veruju u socijainu pravednost kojusindikat simbolizuje. Zaposleni u SAD se sindikalno organizuju obično u sledećim situacijama: kada su nezadovoljni određenim aspektima uslova rada, kada osete da nemaju dovoljan uticaj na menadžment i poslodavca u pogledu implementacijezeljenih promena i kada sindikalno organizovanje vide kao jedino rešenje za svojeprobleme.

Psiholoska istraživanja pokazuju da postoje tri osnovna razloga zašto sezaposleni organizuju u sindikate: (1) percepcija o radnom okruženju, (2) želja dautiču na uslove rada i (3) verovanja zaposlenih o snazi i uticaju sindikata (vidi Sliku 15.1)

Percepcije o uslovima rada

Nezadovoljstvo poslom

Radni uslovi

Narušene percepcije o pravednosti

Percepcije o sopstvenom uticaju

Željeni uticaj

Problemi u ostvarivanju uticaja

Percepcije o snazi i uticaju sindikata

Imidž sindikata

Očekivanja u odnosu na sindikat

Slika 15.1. Faktori verovatnoce sindikalnog organizovanja

(Izvor. Adaptirano prema Kochan, T., 1980, Collective bargaining and industrialrelations, Homewood, IL: Richard D. Irwin, str. 144.)

Verovatnoćasindikalnogorganizovanja

131

Nezadovoljstvo platama, beneficijama ili način upravljanja su najčešći razlozi zašto se zaposleni odlučuju na učlanjenje u sindikat. Drugi razlog pristupanja sindikatu jeste verovanje pojedinca da više ne postoji nikakva drugaopcija bilo za veći uticaj na radnom mestu, bilo za nalaženje posla u nekoj drugoj organizaciji. Treći razlog pristupanja sindikatu je verovanje zaposlenih da sindikati mogu značajno da utiču na poboljšanje uslova rada, pa i na uslove rada na njihovom radnom mestu.

Poslodavci ne vole sindikate, jer pregovori sa sindikatima vode višimosnovnim platama, što ukoliko u konkurentskim preduzećima zaposleni nisu sindikalno organizovani, dovodi do rasta troskova. Sindikati u priličnoj meri ograničavaju diskreciju menadžera u pogledu svog ponašanja u odnosu na zaposlene.

Postoje dve osnovne strategije koje poslodavac može da koristi u odnosuna sindikat: strategija prihvatanja sindikata i strategija izbegavanja sindikata.

Strategija prihvatanja sindikata. Ova strategija podrazumeva damenadžment organizacije prihvata sindikat kao legitimnog i ravnopravnogpredstavnika zaposlenih, a kolektivno pregovaranje vidi kao prirodan mehanizamuređivanja uslova rada. Prilikom pregovaranja, rukovodstvo organizacije pokušava da dobije najbolje moguće uslove, a nakon potpisivanja ugovora stara se o doslednoj primeni ugovora. Ova strategija rezultira u odnosima između poslodavaca i sindikata koje karakteriše harmonija i saradnja. Primena ovestrategije karakteristična je za kompanije koje posluju u sektorima za koje je uobičajeno sindikalno organizovanje zaposlenih. Primer za strategiju prihvatanja sindikata dat je Tabelom 13.2.

Strategija izbegavanja sindikata. Strategija izbegavanja sindikata jestrategija kada menadžment pokušava da spreči sindikalno organizovanje zaposlenih, jer se plaši nepoželjnih implikacija sindikalnog delovanja i gubljenjakontrole nad zaposlenima. Vrlo često ova strategija dovodi i do otvorenog konflikta na liniji menadžment - zaposleni.

16.3 Kolektivno pregovaranje

Kolektivno pregovaranje je proces koji prethodi zaključivanju kolektivnog ugovora izmedu poslodavca, s jedne strane, i zaposlenih, s druge strane. Na stranizaposlenih reprezentativni predstavnik je sindikat. Kolektivni ugovori se obično zaključuju na period od dve do tri godine, nakon čega ponovo dolazi do pregovaranja oko elemenata ugovora.

Najvažniji aspekti procesa kolektivnog pregovaranja su: pregovaračko ponašanje, pregovaračka moć, teme pregovaranja i prekid pregovora.

Pregovaračko ponašanje,počinje onog trenutka kada menadžment prizna sindikat kao reprezentativnog predstavnika zaposlenih, obe strane su dužne dapregovaraju na konstruktivan način.

Konstruktivnim pregovaranjem se smatra pregovaranje koje karakterisesledeće:

132

1. Obe strane su voljne da se sastanu u dogledno vreme na određenom mestu;

2. Obe strane su spremne da pregovaraju o osnovnim platama,dužini radnog vremena i uslovima rada (obavezne temekolektivnog pregovaranja);

3. Obe strane potpisuju pismeni ugovor kojim se njihov dogovorformalizuje i obe strane prisiljava da ga poštuju;

4. Svaka strana se obavezuje da u slučaju da želi da raskine ili modifikuje ugovor informiše o svojim namerama drugu stranu 60dana pre nego što to učini.

Konstruktivan način pregovaranja podrazumeva da svaka strana tretira drugu stranu sa punim uvažavanjem i poštovanjem, čak i u slučajevima njihovog ne slaganja oko određenih elemenata ugovora. Davanje sindikatu jedne ponude po principu "uzmi ili ostavi" smatra se nepravednom politikom od stranemenadžmenta kompanije.

Pregovaračka moć, je sposobnost pregovaračke strane da ubedi drugu stranu da prihvati njene uslove. Prilikom pregovora obe strane obično zauzimaju otvorenu poziciju jasno predstavljajudi svoje ciljeve, ali i ostavljajući prostor za pregovore sa drugom stranom. Ona strana koja bolje koristi pregovaračku moć će postići dogovor bliže svojim prethodnim željama.

Važan aspekt pregovaračke moći jeste i percepcija druge strane o veličini i prirodi te moći. Svaka pregovaračka strana može svojim ponašanjem da utiče na percepcije druge strane. U praksi kolektivnog pregovaranja obično se koriste dve taktike za povećanje pregovaraćke moći:

Distributivno pregovaranje - pregovaranje koje se fokusira na ubeđivanje druge strane da bi troškovi nepostizanja dogovora bili vrlo visoki. Nepostizanjedogovora u kolektivnom pregovaranju obično se završava štrajkom zaposlenih. Štrajk je najčešće prirodan nastavak situacije u kojoj je kolektivni ugovor istekao a nov dogovor nije postignut. Ova taktika se koristi u situaciji kada obe pregovaračke strane raspolažu sa veoma limitiranim resursima. Sindikat koristi taktikudistributivnog pregovaranja kada je u mogućnosti da dugo održi štrajk i na taj način značajno umanji planirani profit i oslabi konkurentsku poziciju kompanije.

Sindikat za svoje poteze traži saglasnost članstva da pristaju na takve posledice. S druge strane, menadžment koristi ovu taktiku kada namerava da ubedisindikat da je u stanju da mnogi duže izdrži štrajk nego zaposleni bez svojihprimanja. Ova vrsta pristupa se smatra lošom, jer pobeda jedne strane na štetudruge strane nije temelj za ponovnu saradnju. Menadžeri koji pregovaraju podistributivnom načelu su u stanju iskoristiti svoj položaj kako bi pregovori završili u njihovu korist.

Integrativno pregovaranje - pregovaranje koje se fokusira na ubeđivanje druge strane da su koristi od prihvatanja postavljenih uslova i postizanja dogovoraveoma značajne. Ova taktika podrazumeva da obe pregovaračke strane tragaju za rešenjem koje je prihvatljivo za obe strane. Suprotna strana se doživljava kaopartner, a ne kao konkurenciju, međusobno se poštuju, iskreni su i otvoreni.

133

U praksi je sasvim izvesna i situacija da obe pregovaračke strane tokom pregovora koriste obe pomenute taktike naizmenično. Izbor taktike od strane menadžmenta kompanije zavisiće prvenstveno od izabrane strategije - izbegavanja ili prihvatanja sindikata. Organizacije koje izaberu strategiju prihvatanja sindikata,će u pregovorima koristiti obe taktike, dok će se organizacije koje izaberu strategiju izbegavanja sindikata verovatnije osloniti na taktiku distributivnog pregovaranja.

Na karakter pregovora utiče i izbor strategije i taktike pregovaranja od strane sindikata.

16.4 Oblasti kolektivnog pregovaranja

Oblasti koje su predmet kolektivnog pregovaranja mogu se svrstati u triosnovne grupe: obavezne, moguće i nezakonite. Obavezni elementi kolektivnog ugovora, odnosno teme pregovaranja su dati u tabeli.

Tabela 15.1 Tipične odredbe ugovora koji su predmet kolektivnih pregovora

134

IZVOR:T.A.Kochan,Colective Bargaining and IndustrialRelations(Homewood,IL:Richard D.Irwin,1980.)str.29.Orginalni podaci iz

J.W..Bloch“Union Contracts-A New Series of Studies“,Monthly Labor Rewiew87(septembar 1964.)str.1184-85

Postizanje i administracijasporazuma

Pregovaračka jedinica i fabričke dopune Trajanje ugovora i odredbe oponovnom otvaranju ipregovaranju

Sigurnost sindikata i plaćanje članarine

Posebni pregovarački odbori

Žalbeni postupci

Arbitraža i mirenje

Štrajkovi i blokade

Primena ugovora

Funkcija , prava iodgovornosti

Klauzule menadžerskih prava

Premeštanje postrojenja

Podugovaranje

Aktivnosti sindikata u radnomvremenu i prostorima fabrike

Saradnja između sindikata i menadžmenta

Regujacija tehnološkihpromena

Obaveštenja i konsultacije

Određivanje i administracija plate

Opšte odredbe

Struktura i razlike unadnicama

Dodaci

Elementi podsticaja i planoviproizvodnog bonusa

Studije o proizvodnimstandardima i vremenu

Klasifikacija i procena posla

Individualno prilagođavanje nadnice

Opšte prilagođavanje nadnice tokom trajanja ugovora

Sigurnost posla i dohodka

Organizacija zapošljavanja itransfera

Sigurnost zaposlenja idohodka

Izveštavanje i plaćanje

Dopunski planovi beneficijaza nezaposlene

Regulisanje prekovremenograda,rada u smenama,itd.

Smanjenje sati preotpuštanja

Postupciotpuštanja,senioritet,žalbe

Podela posla umestootpuštanja

Organizacija smanjenjaradne snage

Praksa napredovanja

Obuka

Novčana pomoć za premeštaj

Otpremnine i beneficije kodotpuštanja

Posebni fondovi i studijskiodbori

Funkcionalne organizacije

Pravila rada

Vreme odmora i drugepauze

Zdravlje i zaštita na radu

Fabrički odbori

Sati rada i praksa plaćanja premije

Rad u smenama

Rizični rad

Disciplina i otpuštanje

Plaćeno i neplaćeno odsustvo

Godišnji odmor i verski praznici

Bolovanje

Odsustvo zbog smrti i privatnihrazloga

Planovi i beneficije zaposlenih

Zdrastveni planovi i planoviosiguranja

Penzionerski planovi

Podela dobiti,kupovanje deonica iplanovi štednje

Planovi bonusa

Posebne grupe

Naučnici i učenici

Radnici sa umanjenimsposobnostima i stariji radnici

Žene

Penzioneri

Sindikalni rukovodiociNedskriminacijske klauzule

135

Poželjne teme pregovaranja su one oko kojih se obe pregovaračke strane saglase da budu elementi kolektivnog ugovora, ali nisu obavezne da o tomepregovaraju.

Moguće teme pregovaranja u praksi su one oko kojih se obe pregovaračke stanje saglase da budu elementi kolektivnog ugovora ali nisu obavezne da o tomepregovaraju:zastupljenost predstavnika sindikata u upravljačkim telima organizacije, definisanje specijalnih otpremnina za penzionisane članove sindikata i sl.

Nezakonite teme kolektivnog pregovaranja su one teme o kojima se nepregovara i koje se prema zakonodavstvu određene zemlje smatraju nezakonitim, pravljenje privatnih dogovora između predstavnika menadžmenta i sindikata, prihvatanje politika i praksi sa diskriminatornim implikacijama i si.

Prekid pregovora nastaje kada predstavnici obe strane u pregovorima nedobiju podršku - predstavnici sindikata od svog članstva, a predstavnici menadžmenta od upravnog odbora. Sindikati odluku obično donose glasanjem većine članova. Ukoliko dve strane ne mogu da postignu dogovor oko jednog ili više obaveznih elemenata kolektivnog ugovora, smatra se da je došlo do prekidapregovora. Ukoliko jedna od pregovaračkih strana insistira na pregovorima oko nekog od mogućih elemenata kolektivnog ugovora do tačke gde je nemoguć dogovor i dolazi do prekida, smatra se da ta strana insistira na nefer pregovaračkoj praksi.

Ukoliko prekid potraje duže vreme, jer obe strane zauzimaju rigidnupoziciju i ne žele ni malo da odstupe, moguća i sasvim izvesna posledica je štrajk.

Štrajk izaziva značajne troškove obema pregovaračkim stranama i štrajkačima i poslodavcima kroz izgubljenu produktivnost,klijente i profita.

Na primer, ako prethodni kolektivni ugovor istekne dok su novi pregovoriu prekidu, sindikalno vođstvo može pozvati svoje članstvo da glasaju za štrajk. Ukoliko članovi sindikata većinom glasova glasaju za štrajk, on se obično organizuje dan posle isticanja kolektivnog ugovora. Naravno, štrajk izazivaznačajne troškove obema pregovaračkim stranama. Što se tiče zaposlenih, oni u danima trajanja štrajka nemaju pravo na zarade, i što štrajk duže traje, oni postajufinansijski iscrpljeniji, a mogu izgubiti i posao nakon štrajka. S druge strane,poslodavci, takođe, značajno gube sa svakim štrajkom kroz izgubljenu produktivnost, klijente i profit. lako štrajk prevashodno ima negativne posledice naobe pregovaračke strane, predstavlja značajno obeležje procesa kolektivnog pregovaranja. Kada ne bi postojale zakonske i stvarne mogućnosti za štrajk, sigurno je da bi mnoge teme kolektivnog pregovaranja izazvale prekidpregovaračkog procesa i nerešene konflikte između dve pregovaračke strane.

16.6. Tipovi štrajka

Postoje dva tipa štrajka:

1. Ekonomski štrajk - štrajk koji se organizuje u toku procesakolektivnog pregovaranja kao posledica nemogućnosti postizanja dogovora,i

136

2. Spontani protestni štrajk - prekid rada od strane zaposlenih u tokutrajanja zaključenog kolektivnog ugovora koji obično nije podržan od strane sindikalnog rukovodstva. Ovaj štrajk je obično posledica oštrih disciplinskih mera menadžmenta protiv nekog od zaposlenih, kadanjegove kolege iz protesta prekidaju sa radom kako bi skrenuli pažnjumenadžmentu na neke svoje zahteve. Ova vrsta štrajka može sezabraniti kolektivnim ugovorom, pa se zaposleni koji preduzimaju ovuvrstu štrajka obično novčano i disciplinski kaznjavaju, pa čak mogu dobiti i otkaz.

Važan aspekt procesa kolektivnog pregovaranja može biti i proces ulaganjažalbi sindikata ili pojedinih zaposlenih na nepoštovanje zakona ili zaključenog kolektivnog ugovora. Tada se eventualni konflikti rešavaju arbitražom, gdearbitražno veće obično čine neutralne ličnosti, a koje ima ulogu da donese konačnu odluku (presudi) u vezi sa nastalim nesporazumom.

Sindikalno organizovanje zaposlenih, odnosno sindikati imaju značajan uticaj na politike i prakse MLJR, s obzirom na svoju pregovaračku moć, koja je podržana i zaštićena zakonskim propisima. U slučaju nepostojanja sindikata poslodavci primenjuju politike MLJR koje u svom fokusu u daleko većoj meri imaju efikasnost. Na primer, u organizacijama u kojima zaposleni nisu sindikalnoorganizovani verovatnije je da će se prilikom izbora visine zarada organizacija odlučiti za strategiju jednakosti tržišnim zaradama, jer je tržišni nivo zarada najefikasniji način alokacije troškova rada. Međutim, u situaciji kada poslodavci moraju da pregovaraju sa sindikatom, oni u prakse i politike MLJR jednostavnomoraju uključiti zahteve i preferencije većine zaposlenih koje sindikat predstavlja. Tada je verovatnije da će organizacija izabrati strategiju vođstva u platama, jer je standardan zahtev zaposlenih da imaju veće zarade.

Neke od politika i aktivnosti MLJR su u većoj a neke u manjoj meri pod uticajem sindikalnog delovanja zaposlenih.

Postoje potencijalne implikacije sindikalnog delovanja zaposlenih napolitiku zapošljavanja, politiku razvoja zaposlenih i politiku zarada kao štosu:implikacije na politiku zapošljavanja,implikacije na politiku razvoja zaposlenihimplikacije na politiku zarada.

16.7 Konflikti kod pregovaranja

Pristup kolektivnim pregovorima zavisi od stava da je sukob interesaizmeđu poslodavca i zaposlenih neizbežan jer postoji autoritativan odnos u kome će se ciljevi dve strane bar nekad sukobiti ali takav konflikt ne mora nužno štetiti njihovom odnosu.

Pregovori su odmeravanje snaga u traganju za rešenjem problema. Kadaobe strane započnu nalaženje rešenja koje će za njih biti zadovoljavajuće, a za druge prihvatjivo, onda će se i njihova snaga odmeravati prema toj želji, ukoliko postoji nedostatak interesovanja za prihvatanje druge strane, onda dolazi doodmeravanja snaga.

137

Pregovarači pokušavaju da povećaju zajednički interes iproštuju saradnju u cilju proširenja oblasti sporazuma kako hi obuhvatili predmet rasprave. Svako odnjih nastoji da što je više moguće nametne sopstvene interese i da u konfliktu prevagne. Bez obzira na ugao posmatranja, ne može se eliminisati osnovna tenzijaizmeđu saradnje i konflikta koja pregovorima daje dinamiku.

Glavni izvor konflikta u radnim odnosima je verovatno raznolikost interesa,jedna grupa prevashodno traži efikasnost, produktivnost i pokoravanje drugihnjihovom autoritetu dok članovi druge grupe to ne osporavaju, ali su mnogo više zainteresovani za veću platu, slobodu rada, nezavisnost, mogućnosti za pojedinca i odmor. Ovakvi interesi su u izvesnoj meri u sukobu.

Potencijalne dobiti od konflikta su:uvođenje novih pravila,modifikacija ciljeva,

sukob vrednosti,konkurencija,tradicija u organizaciji i razumevanjerazličitih pozicija.

Uvođenje novih pravila, zaposlenje je praćeno mnogim formalnim pravilima kojima se definiše nepravedno otpuštanje i cena rada za različite poslove, kao i neformalnim pravilima kao sto su pravila odevanja i načini ophodenja. Konflikt na relaciji menadžment-sindikat obično nastaje zbog neslaganja oko pravila, a pregovori uglavnom dovode do novih pravila: nove cene rada, noveradne prakse ili nečeg drugog.

Modifikacija ciljeva,ciljevi koje je postavio menadžment mogu semodifikovati kao rezultat konflikta s drugima. Razlozi zbog kojih njihovi ciljevimogu postati nepopularni ili teški za implementaciju, mogu se po prvi put uvideti iu skladu sa tim modifikovati, a ne kad već bude za to kasno.

Sukob vrednosti, se odnosi na to kako bi ljudi trebalo da se ponašaju.Često se dešava da sukob nastane zbog privilegija menadžera. Menadžeri su skloni da veruju i da ističu kako je upravljanje njihovo neotuđivo pravo, pa su za njih svi koji sumnjaju u njihov rad neupućeni i drski.

Konkurencija, je potreba nadmetanja za deo ograničenih resursa. Jedan od razloga koji stoji iza-žalbi zbog nejednakih plata jeste nadmetanje s drugimgrupama na sličnom nivou, jednako se može javiti i nadmetanje za finansije, materijale, sigurnost, opstanak, moć, priznavanje ili status.

Tradicija u organizaciji , ukoliko su konflikti u organizaciji tradicija,onda se može desiti da ona tu formu slepo prati, dok druge organizacije,nenaviknute na konflikte, nastoje da ih izbegnu.

Razumevanje različitih pozicija , sukobljene strane će bolje razumeti svoje pozicije u vezi sa pitanjem o kome se raspravlja jer imaju potrebu da gaiznesu, daju argumente, a zatim odbrane te argumente pred kritikama. To imomogućava da jasnije vide ono sto žele, žasto to žele i koliko je to opravdano. Kada izazovu reakciju druge strane, jasnije će sagledati svoju poziciju.

Potencijalni nedostaci konflikta su: Gubljenje vremena i energije , konfliktmože biti stresan kada je prenaglašen i previše ličan, a pojedinci postaju opsednuti više samim konfliktom, nego njegovim uzrokom.

138

Emocionalan stres učesnika , učestvovanje u pregovorima može biti stresno za neke ljude, dok je za druge to stimulans.

Konflikt često prate štrajkovi, odlaganje posla, rad bez entuzijazma, obustavljanje saradnje ili jednostavno usporavanje uzrokovano dugotrajnimpregovorima.

Pregovaračke taktike , prilikom obavljanja priprema za pregovore,postoji niz pitanja koje strane moraju razmotriti pre nego sto se upuste u pregovore.

Rešavanje ili prilagođavanje ,konflikt se može rešiti tako da početni antagonizam ili suparništvo nestanu, makar kada je reč o problemima koji su konflikt doveli do usijanja.

Alternativa je prilagodavanje konfliktu, tako da razlike u stavovima i daljepostoje, ali se nalazi modus vivendi, neka vrsta življenja s problemom.

Nivo tenzije, većina pregovarača smatra da nema nikakve šanse da utiče na određivanje vremena kada će se pregovori odvijati. Do tenzije dovodi i raspored vremena. Ukoliko takve tenzije ima previše, onda će pregovarači postajati sve nervozniji, biće nesposobni da jasno sagledaju probleme i sve će se više uplitati u dugotrajne međusobne kritike. Ako je pak tenzije premalo, onda neće postojati jaka volja da se dođe do rešenja. Idealno određivanje vremena je da se utvrdi momenat kada će obe strane imati jednaku želju da dođu do sporazumnog rešenja.

Balans moći , uspešni pregovori su retko kada ograničeni samo na upotrebu prednosti u vidu moći. Najbolja situacija je kada obe strane mogu da sagledaju i sopstvene prednosti i prednosti druge strane. Ono što je iza svihpregovora jeste tzv. relativna moć onih koji raspravljaju. Jednakost u moći najviše vodi ka uspehu,

dok nejednakost smanjuje poverenje obe strane koje su u disbalansu,direktno utiče i na osobu koja je inferiorna i na onu koja je superiorna.

Sinhronizacija, pristupi i reakcije obe strane moraju biti u izvesnomstepenu sinhronizovane da bi se omogućilo da se korak napravi onda kada je druga strana spremna da se sa nečim suoči.

Otvorenost, konflikt se mnogo delotvornije rešava ukoliko učesnici otvoreno razgovaraju o činjenicama koje su u vezi sa situacijom, i daju svoje mišljenje.

16.8 Šta čini dobrog pregovarača i uspešan tim

Presudni faktor koji odlučuje ishod dogovora je ljudska moć. U ovom poglavlju naučićemo šta čini dobrog pregovarača i kako sastaviti dobitnički tim. Za početak, poslužićemo se nekim novim shvatanjima zasnovanim na istraživanjima ljudskog ponašanja u pregovorima jedan – na – jedan. Nakon toga istražićemo kako se pregovarač ponaša kao deo tima. Važno je istaći da postoje znatne razlike u ljudskom ponašanju kada deluju samostalno i kada su članovi tima, što za rezultat ima povoljnije ili nepovoljnije dogovore.

139

Prikazano je nekoliko eksperimenata relevantnih za ljude koji samostalnopregovaraju, kao i za one koji poseduju ili vode neku organizaciju. Istraživanja sufokusirana na sedam pitanja koja se onose na ljude u pregovaračkim situacijama.

1. Kako veličina tima utiče na pregovore? Da li je jedan pregovarač bolje rešenje od više pregovarača?

2. Kako druge osobe, prisutne u pregovorima, utiču na pregovarača?

3. Šta se događa kada ljudi postanu brojčano nadjačani u pregovorima?

4. Šta se događa kada u timu dođe do otvorenog neslaganja?

5. Kako uvodni komentari utiču na rezultate pregovora?

6. Kako odgovornost pregovarača za rezultate utiče na njegovo ponašanje u pregovorima?

Pitanje 1 – Veličina tima – Da li je jedna osoba bolje rešenje od više osoba?

Prvo od ovih pitanja je posebno bitno. Veličina tima ima jak uticaj na rezultate. Ona utiče na kvalitet zajedničkog planiranja, kao i na vreme potrebno za dogovor. U svojim eksperimentima, suprotstavljao sam timove jedan – na – jedan,dva – na – dva i tri – na – tri . Otkrio sam da tročlani timovi duže planiraju i bolje urade posao od manjih timova.

Kada je osoba samostalni pregovarač, ona za pripreme troši vrlo malo vremena. Moj zaključak je da, ukoliko želite bolje planiranje, treba da uključite tri (ili bar dve) osobe da zajednički rade.

Takođe, naučio sam da tročlanim timovima treba najviše vremena za dogovor. U pregovorima jedan – na – jedan ljudi se brzo dogovore. Ovo je irazumljivo, zbog toga što ljudi u timovima moraju da međusobno zadovolje svoje potrebe i pomire međusobne razlike pre nego što daju odgovor. Veće grupe se češće sastaju radi ogovora. Ako verujete, kao i ja, a su duži pregovori obično bolji, onda na sastanak povedite nekoliko ljudi na vašoj strani.

Pitanje 2 – Kako druge osobe, prisutne u pregovorima, utiču na pregovarača?

Kakav uticaj na pregovarača imaju ostale osobe u pregovorima, sa obe strane? Prvo, dobro je znati da na pregovarača utiču tri strane: osobe koje on predstavlja, osobe u njegovom timu i suprotna strana.

Istraživanja pokazuju da ljudi traže odobravanje od posmatrača. U tom smislu, pregovarač je poput glumca sceni. Esperimenti su pokazali da je čak i prisustvo potpunog stranca na sastanku, dovoljno da izmeni nečiju pregovaračku stil iz pasivnog u agresivni. Drugi eksperimenti su pokazali da se pregovarači više trude kada je njihov šef prisutan na sastanku.

Istraživači su, takođe, utvrdili da se pregovarači trude da izgledaju čvrsti i odlučni pred publikom. Oni se bore da zasluže poštovanje, kako ljudi sa svoje, tako i ljudi sa suprotne strane. Ako jednom prouzrokujete nečiji pad pred drugima,

140

ubrzo će uslediti i reakcija. Ta osoba će učiniti sve da povrati samopoštovanje tako što će se okrenuti protiv vas, ili će namerno sabotirati pregovore. Istraživanja pokazuju da će ta osoba pretrpeti i sopstveni gubitak ako će to vas sprečiti da budete na dobitku.

Mnoge osobe imaju jaku potrebu da budu popularne. Ovo može imati lošeposledice. Takve osobe su posebno ranjive u pregovorima. Ako takvu osobuodvojimo od druge strane formalnošću pregovaračkog stola, pregovori mogu proći bez negativnih posledica. Ali, ako se pregovori vode u neformalnoj atmosferi, npr.u restoranu, ovakva osoba može previše reći ili dati u pregovorima, kako bi zadovoljila želju za popularnošću.

Pitanje 3 – Šta se događa kada ljudi postanu brojčano nadjačani u pregovorima?

Treće pitanje odnosi se na ljudska osećanja, kakda su brojčano nadjačani. Da bih testirao ovo, postavio sam dva pregovarača naspram jednog i zatim upitao samostalnog pregovarača o čemu razmišlja. U stotinama ovakvih eksperimenata, skoro svi su rekli da se osećaju zaplašeno. Nekolicina je, iz njima znanih razloga, rekla da uživa u novom iskustvu. U drugom, sličnom eksperimentu, otkriveno je da prodavci postižu više cene za svoje proizvode ili usluge kada pregovaraju sapojedinačnim kupcem, nego kada pregovaraju sa timom.

Najidealnije bi bilo držati obe strane u približno istom broju. Naravno, ovomora biti razmatrano i sa ekonomske tačke gledišta. Da li je moguće koristiti veliki tim zavisi od važnosti transakcije, procenjenog trajanja razgovora, troškovatransporta i smeštaja tima. Moje mišljenje je da pregovarač treba da ima uz sebe bar još jednu osobu. Tim, iako mali, pomaže mi da uradim posao bolje nego što bihga uradio sam.

Pitanje 4 – Šta se događa kda u timu dođe do otvorenog neslaganja?

Istraživanje ove teme uključuje i neka uobičajena, zdravorazumska zapažanja. Kad god je došlo do otvorenog neslaganja između članova tima tokom pregovora, tim je loše prošao. Druga strana je, u takvim situacijama, osetivšipriliku, vršila pritisak sve dok nije postigla željeni rezultat. Dobar vođa tima treba da zahteva jedinstvo za pregovaračkim stolom, a da podstiče razlike pri planiranju.

Imao sam priliku da učestvujem u veoma važnim pregovorima, kada je vođa našeg tima iznenada izgubio kontrolu. Ne samo da smo zbog toga bili posramljeni, već smo verovatno platili i previsoku cenu. Još uvek se sećam, sada sa osmehom, kako su svi za stolom bili zapanjeni kada je vođa našeg tima bacio svoju polupojedenu krofnu na našeg inženjera koji mu se otvoreno suprotstavio.

Pitanje 5 – Kako uvodni komentari utiču na ishod pregovora?

Ovo pitanje je o posebnog značaja za one koji se pripremaju za posebno važne i teške pregovore. Jedan istraživač je pokušao sledeće: doveo je dva viša saradnika organizacija koje su učestvovale u pregovorima. Oni su se zajedno obratili pregovaračima sledećim rečima: ''Očekujemo od vas da postignete

141

dogovor, jer je našim kompanijama u interesu da posluju zajedno. Mi znamo da vito možete''. Nakon toga su napustili prostoriju. Ova jednostavna izjava je utabalastazu za uzajamnu saradnju i poverenje. Možda zbog toga, Japanci otvaraju važneposlovne pregovore tako što viši saradnici, sa obe strane, kažu nekoliko reči kako bi podstakli pregovore.

Pitanje 6 – Kako odgovornost pregovarača za rezultate utiče na njegovo ponašanje u pregovorima?

Ovo pitanje odnosi se na uticaj koji ima odgovornost na rad pregovarača. Istraživanja su pokazala da, ukoliko želite čvršćeg pregovarača, treba da ga učinite odgovornim za rezultate pregovora. Kupci na veliko su čvrsti pregovarači, zato što su odgovorni za kasniju prodaju kupljene robe. Precizno definisan cilj i jasnaodgovornost pomažu u postizanju dobrih rezultata.

16.8.1 Osobine dobrog pregovarača

Vrhunski prodavci i kupci postavljaju pitanje: ''Koja je najvažnija osobinakoju treba da tražimo kod pregovarača?'' Ako bih morao da ograničim odgovor samo na jednu karakteristiku, to bi bila sposobnost pregovarača da sarađuje sa ljudima u svojoj organizaciji. Dobri pregovarači trebalo bi da budu i dobri timski radnici. Samo tako oni mogu razumeti potrebe ljudi koji ih okružuju i ograničiti svoja očekivanja i prioritete. Uspeh diplomate u trgovačkim pregovorima sa svetskim liderima, po poslednjim analizama, zavisiće od njegove sposobnosti da sarađuje Predsednikom, njegovim kabinetom, Kongresom, štampom, ljudima i odborima vodećih kompanija koje su uključene.

Slede još neke osobine koje su zajedničke za dobre pregovarače:

1.Sposobnost da sarađuje sa drugom stranom u traženju kreativnih pobeda – pobeda ideja koje bi zbližile dve strane.

2. Logičko razmišljanje, sposobnost da predstavi sopstvene stavove na lako shvatljiv način. Abraham Linkoln je jednom rekao o drugom političaru: ''Utrošio je previše reči na premale ideje koje sam čuo od bilo kog čoveka koga sam sreo.'' Taj čovek, zasigurno, nije bio dobar pregovarač.

3. Posvećenost brižljivim pripremama i detaljima.

4. Sposobnost tolerisanja neslaganja i sukoba.

5. Sposobnost da sagleda dugoročne posledice.

6. Strpljenje i puštanje stvari da napreduju.

7. Upornost i ne odustajanje.

8. Rad i izdržljivost, lenji ljudi su loši pregovarači.

9. Sposobnost i volja za sklapanjem prijateljstava sa drugimosobama.

10. Sposobnost pažljivog slušanja i poklanjanja pune pažnjesagovornikovim idejama.

142

11. Dobro sagledavanje posledica u vremenu. Mnogi pregovori utiču na prošlost, sadašnjost, bližu i dalju budućnost. Pregovarač sa ovom osobinom može postići povoljnije dogovore.

12. Samopouzdanje i poznavanje stvari o kojima se pregovara.

13. Osećaj za humor nije obavezan, ali pomaže.

14. Takt i diskrecija.

15. Sposobnost da daje i uzima. Pregovarač ne sme biti kao australijski Bušman koji je nabavio novi bumerang, a ceo životpokušavao da se bacanjem otarasi starog.

16. Hrabrost da se uhvati ukoštac sa razumnim rizikom. Svipregovori uključuju rizik.

17. Shvatanje pregovaračkog procesa i emocionalnih, psiholoških i taktičkih faktora po kojima se proces odvija.

Zdrav razum i sposobnost da pod pritiskom donosi odluke su bitni.

Pogled na međunarodnu diplomatiju daje nam dodatne informacije o tome šta čini dobrog pregovarača. Kada se bude napisana istorija dvadesetog veka, samo će nekolicina ljudi biti navedena kao dobri pregovarači. Henri Kisindžer i Čau En – Lai iz komunističke Kine će sigurno biti pomenuti. Čau i Kisindžer su imali sposobnost da opstanu i u najnesigurnijim političkim uslovima. U društvu u kome i najmanja greška u proceni može značiti smrt, Čau je preživeo zatvore, progone i Dugi Marš. Kasnije, njegovo izvrsno procenjivanje mu je pomoglo da preživiKulturnu revoluciju u kojoj je hiljade Maovih saradnika bilo likvidirano iliprognano u Mongoliju. Čau je, bez sumnje, bio čovek koji može da bude efikasan i u najtežim uslovima. Skoro 40 godina Čau je bio kineski vrhunski pregovarač.

Zapadni diplomata, koji ga je dobro poznavao, ovako ga je opisao:

''Čau je bio čvrst i ubedljiv pregovarač sa neverovatnom sposobnošću da primeti detalje i sa neograničenom strpljivošću u pregovaranju. Sa njim, sve se svodilo na davanje i uzimanje. Bio je iskren i jasan i očekivao je isto od sagovornika. Neslaganja ga nisu uznemiravala. Očekivao je neslaganja, ali je bio jako razočaran ako se ona ne bi rešila na inteligentan način. Njegove oči su bile sjajne, prodorne i gledale bi pravo u vas. Imali biste osećaj kao da vam poklanja svu pažnju, da će vas upamtiti, kao i vaše reči. To je zaista vrlo redak talenat.''

Pitanje izbora dobrog pregovarača interesovalo je i Ser Fransisa Bejkona još pre više stotina godina.

On je preporučio autoritetima:

''Izaberite takvu osobu koja utiče na posao bilo gde da radi; čoveka od akcije: one koji su gladni za materijalnim, hrabri u raspravama, iskreni uubeđivanju i radoznali u posmatranju i istraživanju. Izaberite, takođe, koji su zadovoljni i koji su se dokazali u poslu kojimste ih zaposlili jer iz toga proističe sigurnost koju će želeti da zadrže.''

Bejkonov recept važi i danas, kao što je važio i u 17. veku.

143

16.8.2 Sastavljanje uspešnog tima za pregovore

Dani samostalnog pregovaranja, kako u poslovnim, tako i u privatnimstvarima, su prošlost. Ako želite dobro da prođete, imajte u pregovorima nekoga na svojoj strani.

Ne tako davno, Vlada bi angažovala osobu da ide od organizacije doorganizacije i sklapa višemilionske ugovore. Ti vladini pregovarači su bili kao putujući propovednici. To je bilo apsurdno, zato što je većina ugovora bila previše složena za jednu osobu. Još uvek postoje kompanije koje zavise od takvih''sveznajućih pregovarača''. One bi, po mom mišljenju, bolje poslovale ako bi imale dve ili tri osobe u timu čiji bi troškovi bili pokriveni važnošću ugovora.

Prednosti timskog pregovaranja su brojne. Timovi imaju više znanja ikreativniji su od pojedinaca. Ako su dobro organizovani, mnogo je manjamogućnost previda. Oni bolje planiraju i, kao grupa, bolje razmišljaju.

Timovi preuzimaju veće rizike i postavljaju više ciljeve nego individualci. Međutim, kada rizici postanu preveliki i prete gubitkom, timovi postaju konzervativni. Grupa ljudi u jednom timu drugačije sagledava moć nego pojedinac. Samostalni pregovarači se bore sa sopstvenim ograničenjima i strahovima, dok timovi isprobavaju timsku snagu.

Timovi imaju bitnu ulogu i nakon što je ugovor potpisan. Ljudi iz različitih organizacionih jedinica koji su učestvovali u pregovorima, pomažu i internu raspodelu zasnovanu na razumljivim osnovama. Time se smanjuje kritikovanjedogovora.

Timsko pregovaranje ima i nedostataka. Dobre vođe je teško naći. Teško je predvoditi konjički napad, ukoliko se ne snalazite dobro na konju. Lideri moraju biti taktični i fleksibilni.

Liderska odgovornost uključuje kontrolu sadržaja i toka diskusije. Diskusija ponekad zapne na detaljima oko kojih skoro da ne vredi raspravljati. Nikad neću zaboraviti sastanak na kome je osam ljudi protraćilo skoro tri sata zato što je inženjer postavio zanimljivo, ali beznačajno pitanje. Vođa tima je trebalo da nakratko prekine diskusiju. Mnogi od nas su učestvovali u diskujima gde je vođa tima dozvoljavao članovima da govore u pogrešno vreme i tako otkriju previše informacija. Ove opasnosti se mogu izbeći ukoliko imate nekoga učenog na svojoj strani. To će vam povećati pregovaračku snagu.

16.8.3 Praktični saveti za bolje timske rezultate

Pobeđivanje i super – pobeđivanje u pregovaranju nije teško postići ako pravi ljudi rade zajedno pod dobrim vođstvom. Ovih 16 predloga su dizajnirani tako da pomognu menadžerima i vođi tima da urade dobar posao.

Oni važe, kako u potrošačkim, tako i u poslovnim pregovorima.

1. Svaki član tima treba da bude ekspert u svojoj oblasti. Ne zadovoljavajte se nekim manje stručnim samozato što je on trenutno jedini dostupan

144

2. Svaki član treba da ima poseban zadatak. Ne dozvolite da se bave pitanjima za koja nisu stručni

3. Imajte nekoliko jasnih signala koji će signalizirati vašim ljudima da ćute

4. Pre pregovora, dodelite svakom članu oblast za koju je odgovoran

5. Jednu osobu učinite odgovornom za skupljanje informacija i njihovu sigurnost. Postarajte se da joj sve relevantne informacijebudu dostupne i razmotrene sa drugim članovima tima

6. Postarajte se da svaki član zna gde i kada će pregovori biti održani

7. Postarajte se da vaš tim bude slobodan od drugih poslovnih obavezaza vreme trajanja pregovora. Članovi tima koji budu uznemiravani drugim obavezama neće dobro raditi

8. Jedna od najgorih stvari koja može da vam se desi u pregovorima jeda se oslonite na vrhunskog inženjera ili specijalistu koji treba dapotpomogne vaše stavove i da u poslednjem minutu saznate da je taosoba odsutna-beskorisna. U tom slučaju kriv je vođa tima i ovo mora biti izbegnuto.

9. Povremeno, član tima jednostavno smatra da gubi vreme u pregovorima. Tog člana izbacite iz tima. Takođe, ne primajte u tim nikoga ko smatra da je pregovaranje beznačajan posao. Signali koje takva osoba šalje drugoj strani mogu bitno uticati na vašpregovarački stil i povećati očekivanja druge strane. Zapamtite da ima dosta ljudi koji gledaju u zemlju pri pregovorima. jedni to radezato što ne vole da pregovaraju, drugi zato što se plaše. Isključite takve iz tima

10. Snaga tima se povećava višestrukim zajedničkim planiranjem pre sastanka. Ne obavljajte planiranje neposredno pred sastanak

11. Ne dozvolite da vaš tim bude znatno brojno slabiji. Zapamtite daukoliko druga strana ima 10 članova tima, vi morate imati najmanje 3 člana. Ako oni imaju 3 člana, vi morate imati najmanje 2.

12. Postavite svakog člana tima da posmatra člana suprotnog tima. Učinite ih odgovornim za praćenje poteza i znanja bar jednog od sagovornika

13. Rasporedite jednog člana svog tima da bude hvatač beleški, slušaoc i posmatrač. Pustite tu osobu da hvata beleške tokom razgovora. Za vreme pauze pregledajte beleške sa timom. Dobre beleške su izvorpregovaračke moći.

14. Savetujte se sa drugim članovima često. Odvojite vreme za razmišljanje. Formirajte nove planove na novim saznanjima

15. Sprečite otvoreni sukob između članova tima za pregovaračkim stolom. Ohrabrujte razlike u mišljenju u pauzama. Druga strana će primetiti čak i najmanji konflikt.

145

16. Konferencijske i hotelske sobe, kao i telefoni su ponekadprisluškivani. Ako su ulozi veliki, prihvatite ovu mogućnost i zaštitite se.

Ne ulazite u pregovore pre nego što dobro razmislite o tome ko treba dapregovara, ko treba da bude u timu, ko treba da vodi tim, i ko može najbolje dapodrži vođu tima. Organizacija koja ne vodi računa o ovim stvarima pravi veliku grešku. U eksperimentima sa profesionalnim pregovaračima nije bilo slučajno da obrazovaniji pregovarač pobedi manje obrazovanog. Tako je i u stvarnom životu

16.8.4 Recept za uspeh doktora Karasa

Ideje obuhvaćene ovim tekstom zaista su korisne. One nisu samo teorija. Uspešni ljudi širom sveta su ih vekovima koristili, ali one će postati bezvredne ukoliko ne budu korišćene u budućim pregovorima. Ako ih budete primenjivali u manje bitnim pregovorima, razvićete sposobnost da uspešno vodite značajne pregovore.

Ne može se garantovati da će svaki predloženi pristup biti uvek uspešan. Međutim, potpuno je sigurno da će se vaše pregovaračke sposobnosti poboljšati ukoliko ih budete koristili. Korišćenje ovih tehnika omogućiće vam stvaranje povoljnijih dogovora; dogovora koji će obe strane učiniti zadovoljnim.

U svakoj transakciji kupac – prodavac postoji tzv. zona ''nepoznavanja'',oblast u kojoj konačni rezultat može opasti. Ova oblast može biti 1 do 2 procenta u uslovima konkurencije i delovanja tržišnih sila. U ostalim situacijama , kao naprimer u pregovorima koji se tiču deficitarnih dobara , rezultat može varirati za nekoliko stotina procenata, i više. U svakom slučaju, rezultat je odraz hiljada, ili čak miliona dolara profita dobijenog ili izgubljenog za pregovaračkim stolom.

Veliki dobici i gubici su uključeni u svaki kupac – prodavac dogovor. Zbog toga je sposobnost pregovaranja toliko bitna. Dobri pregovarači se ne rađaju. Oni se treniraju. Nigde u biznisu se kvalitetan trening ne isplati tako brzo kao u učenju pregovaračkih veština.

Sa ovim na umu, zaključio bih recept za pregovarački uspeh – savetima koji će vam pomoći u svakoj pregovaračkoj situaciji, manje ili više bitnoj.

1. Pregovaranje nije nadmetanje. Tražite bolji dogovor za obe strane. On uvekmože biti ostvaren ako se obe strane zajedno potrude. Pobeda – pobeda jenajsnažnija strategija u pregovaračevom arsenalu

2. Imate više moći nego što mislite. Druga strana ima ograničenja i potrebe kojih vi niste svesni, ali koje vrše pritisak na nju. U mnogim pregovorimavi ćete biti svesni vaših ograničenja, nego onih koja ima drugi učesnik. Ne zamarajte se vašim ograničenjima. Iskoristite vreme da ispitate kakva su njihova ograničenja.

3. Ne nadajte se najboljem ishodu. Izvršite planiranje i pripremu pre početka pregovora. Na kraju, zapišite šta morate postići, šta biste želeli da postignete i šta vam nije mnogo bitno. Poređajte ciljeve po prioritetu. Ključ pregovaračkog uspeha je dobra priprema. Pregovarač koji ne postupa ovako može samo da se nada dobrom ishodu.

146

4. Ne plašite se pregovora, bez obzira na razlike između učesnika. Ako Palestinci i Izraelci mogu da se dogovore, možete i vi. Strpljenje, upornost istrategija pobeda – pobeda mogu zbližiti i najrazličitije interese.

5. Timsko pregovaranje je bolje nego samostalno. Ako ste vođa tima budite sigurni da je svaki član svestan ciljeva i strategija. Postarajte se da planiranje bude dobro uraženo, a svaka stavka logična i dokumentovana. Efikasan vođa tima učestvuje u postavljanju ciljeva tima i obezbeđuje posvećenost članova tim ciljevima. Dobro organizovan tim kompetentnih osoba uvek je jači nego pojedinačni pregovarač.

6. Nikad ne počinjite bitne pregovore ako niste sposobni da prihvatite argumente i taktike suprotstavljenih pregovarača. Prilaz kao u ''Đavoljem advokatu'' se isplati.

7. Sve činjenice, proseci, statistički i drugi podaci koje podnese druga strana, kako bi podržala svoje stavove, mogu se proveriti. O njima se možeraspravljati i pregovarati. One imaju manji kredibilitet nego što se to, u prvimah, čini. Isplati se biti skeptičan. Stvari nisu uvek onakve kakve izgledaju.

8. Kada u pregovorima dospete u ćorsokak vrlo je verovatno da ćete izgubiti samouverenost i postati zabrinuti. Imajte u vidu da se druga strana mozeosećati još gore. Postoji mnogo načina da se pregovori vrate u pozitivne tokove, a najbolji je da se nađe solucija po kojoj obe strane nešto dobijaju. To će omogućiti nastavak pregovora.

9. Pregovarajte posredno. Vaš sagovornik ne može reći ''da'' ukoliko mu ne pomognete da, od svojih nalogodavaca dobije odobrenje da kaže ''da''. Utom smislu, vi ste obojica na istoj strani.

10. Ljudi pregovaraju da bi bili nagrađeni. Ono o čemu pričaju za pregovaračkim stolom su novac, roba, usluge, uslovi posla... Ono o čemu ne govore su lični ciljevi, koji su im veoma bitni. Tražite načine da im zadovoljite te lične ciljeve i uključite ih u pregovore. To će vam pomoći da dobijete željeni odgovor.

11. Dobar pregovarač zna kako i kad da napusti pregovore i ponovo se vrati u njih bez gubljenja pregovaračkog položaja. Ako to uvežbate na manje bitnim pregovorima, bićete sposobni da primenite i onda kada su ulozi veliki

12. Pregovaranje uključuje sukob. Osobe koje imaju jaku potrebu da budu popularne, u pregovorima daju previše. Ukoliko ste menadžer prodaje,imajte to u vidu kada postavljate nekoga da pregovara o velikoj prodaji.

13. Svako pregovaranje je priča za sebe. Ukoliko ne razumete gledište suprotne strane, onda nećete imati potpunu sliku o pregovorima. Pažljivo slušanje vredi mnogo, a košta malo. Ako ste dovoljno disciplinovani da slušate bezupadica i kritika, cela priča će vam biti jasna. Takođe, druga strana će vas više poštovati.

14. Moć menja strane tokom vremena. Menja strane posle potpisivanja sporazuma, za vreme pregovora. Odnosi moći su dinamični, a ne statični. Dobar pregovarač ovo zna i koristi.

147

15. Postavite više ciljeve. Budite spremni da zbog toga dospete u ćorsokak. Istraživanja pokazuju da oni koji imaju više ciljeve prolaze bolje upregovorima.

16. Vreme je novac. Što više vremena utrošite, to ćete više saznati o potrebama i ograničenjima druge strane.

17. Stručan pregovarač je bolji od nestručnog. Što više znate o strategijama, taktikama i merama pregovaranja, to ćete postizati povoljnije dogovore. To će vam, sa druge strane doneti veću slobodu u pregovaranju.

18. Testirajte odlučnost drugog učesnika, bez obzira koliko se čvrsto on postavljao u pregovorima. Nikad ne možete znati koliko je neko spremanda popusti dok ga pregovorima ne pritisnete

19. Ukoliko ste sagovornika previše pritisli, imajte mudrosti da se vratite upregovore. U svakom slučaju saslušajte njegove stavove i saživite se sa njima. Ako ne uspete da se vratite u pregovore, druga strana može preduzetiakcije koje bi vam mogle štetiti, umesto da postignete zadovoljavajući dogovor.

20. Pregovori su završeni

kada se stranke dogovore,

kada je napravljen zapisnik o dogovoru,

kada je ugovor sastavljen,

kada ugovor stupi na snagu,i

kada su proizvod ili usluga isporučeni i naplaćeni.

U svakoj od ovih faza, razlike između učesnika mogu se povećati, što zahteva dodatne pregovore – čak i kada je posao obavljen treba misliti na sledeće pregovore i na to kako ćete ih voditi, imajući u vidu napred navedeno.

U biznisu, kao i u životu, ne dobijate ono što zaslužujete, već ono što pregovorima izdejstvujete. Ukoliko uvežbate tehnike i strategije iz ovogpredavanja , bićete u dobroj poziciji da postignete pobeda – pobeda dogovor u svim pregovorima, i da dobijete ono što zaslužujete.

148

17.0 NAPUŠTANJE ORGANIZACIJE

Napuštanje organizacije se može definisati kao prestanak članstva zaposlenog u organizaciji. Napuštanje organizacije od strane zaposlenog može bitirezultat inicijative kako na strani samog zaposlenog - voljno napuštanjeorganizacije, tako i na strani poslodavca - nevoljno napuštanje organizacije.

U oblike voljnog napuštanja organizacije ubrajaju se:

1. raskid radnog odnosa od strane zaposlenog i

2. penzionisanje.

U oblike nevoljnog napuštanja organizacije ubrajaju se:

1. davanje otkaza zaposlenom zbog nezadovoljstva njegovim radom,rezultatima rada ili discipline i

2. otpuštanje zaposlenih koji su tehnološki višak.

U određenim slučajevima zaposleni odlazi iz organizacije nezavisno od svoje volje i volje poslodavca, po sili zakona, kao, na primer, u slučaju trajnog gubitka radne sposobnosti i sl.

Zavisno od načina napuštanja radnog mesta razlikuju se implikacije za organizaciju. Na primer, kada organizacija proglasi višak zaposlenih, onda onomora da ponudi i određeni socijalni program, odnosno da obezbedi značajna sredstva za isplatu otpremnina zaposlenima.

Stopa koja pokazuje broj zaposlenih koji iz raznoraznih razloga odlaze izorganizacije predstavlja stopu fluktuacije zaposlenih. Organizacije kontinuiranoprate i nastoje da kontrolišu stopu fluktuacije kako bi predvideli i stavili podkontrolu troškove zamene zaposlenih koji odlaze iz organizacije. U nekimprofesijama stopa fluktuacije je, po pravilu, visoka, dok je u drugim niska.

Troškovi povezani sa napuštanjem organizacije zavise od toga da li jenamera organizacije da trajno ukine određeno radno mesto, ili da zaposli novog radnika koji će samo zameniti zaposlenog koji je napustio organizacija

Ako organizacija zamenjuje zaposlene koji su otišli, onda su troškovi jošviši, usled potrebe za ponovnim regrutovanjem, selekcijom i obukom kandidata ieventualnih troškova napuštanja organizacije od strane novoprimljenog kandidata(vidi tabelu 16.1).

149

Tabela 16.1. Troškovi zamenjivanja zaposlenih

Troškoviregrutovanja

Troškovi

selekcije

Troškovi

obuke

Troškovi

napuštanja

Oglašavanje

Poseta univerzitetima

Utrošeno vremestručnjaka za regrutovanje

Cena usluga agencija

Intervjuisanjeprijavljenuhkandidata

Testiranjekandidata

Provera

preporuka

Orijentacia

novozaposlenih

Direktni troškoviobuke

Utrošeno vremeinstruktora

Izgubljenaproduktivnost uvreme trajanjaobuke

Otpremnine

Zakonske beneficije

Intervjuisanje

Upražnjenost radnogmesta

(Izvor. Adaptirano prema Gomez-Mejia, L.R., Balkin, D.B., Cardy, R.L., 2001,Managing Human Resources, Prentice Hall, str. 201.)

Troškovi napuštanja organizacije obuhvataju sve troškove kojeorganizacija ima usled odlaska zaposlenih, bez obzira na razloge napuštanja i da liće oni biti zamenjeni ili ne čine zarade, odnosno otpremnine, koje obično uključuju nekoliko mesečnih zarada zaposlenog. Mnoge svetske kompanije i nakon odlaska zaposlenog nastavljaju da mu još nekoliko meseci plaćaju zdravstveno osiguranje.

Međutim, odlazak zaposlenih iz organizacije ne mora nužno izazivati samo visoke troškove, već na organizaciju može imati i višestruke pozitivne efekte. Niska stopa fluktuacije zaposlenih, znači da će organizacija primati mali broj novih ljudi i da su time šanse za napredovanje postojećih zaposlenih značajno smanjene. To posledicno utiče i na nisku stopu inovativnosti, zbog zatvorenosti organizacije za sveže ideje.

Visoka fluktuacija može imati i višestruke pozitivne efekte, kao što su:

smanjenje troškova rada,

mogućnost zamenjivanja zaposlenih koji ostvaruju neprihvatljive rezultate,

stvaranje mogućnosti za zapošljavanje pripravnika sa nižim zaradama,

povećanje inovativnosti,

mogućnost povećanja diversifikovanosti strukture zaposlenih,

poboljšanje odnosa između zaposlenih itd.i

nevoljno napuštanje organizacije

150

17.1 Davanje otkaza zaposlenom

Poslodavac može zaposlenom da otkaže ugovor o radu:

ako zaposleni ne ostvaruje radne rezultate,odnosno nema potrebnaznanja i sposobnosti za obavljanje poslova na kojima radi,

ako zaposleni svojom krivicom napravi povredu radne obavezeutvrđene opštim aktom ili ugovorom o radu,

ako zaposleni ne poštuje radnu disciplinu propisanu aktomposlodavca,

ako zaposleni učini krivično delo na radu,

ako se zaposleni ne vrati na posao u roku od 5 dana i sl.

Kao uzroci davanja otkaza zaposlenom najčešće su veštine i talenat.Kada zaposleni u vreme prekidanja radnog odnosa prolazi kroz probni rad,trebalo bipostaviti pitanja:

1. Da li je poslodavac pokazao da je preduzeo sve korake za vršenjeprocene rada radnika na probnom radu tokom celog periodaprobnog rada?

2. Da li je postojalo usmeravanje putem saveta ili upozorenja umomentu kada je to korisno,

3. Je li osoba zadužena za praćenje probnog rada kandidata procenila da kandidat ispunjava procedure koje zahteva radno mesto.

Nedostatak veštine ili talenata je dobra osnova za davanje otkaza kojojposlodavac nije doprineo.

Drugi aspekt sposobnosti su kvalifikacije:diplome i cerifikati kojim sepojedinac kvalifikuje da radi posao na koji je primljen.

Treći aspekt sposobnosti zaposlenog je zdravlje.Davanje otkaza zbog zdravlja može biti pravedno jer loše zdravstveno stanje zaposlenog može učiniti nesposobnim za obavljanje poslova predviđenih ugovorom o zaposlenju. Poslodavac u ovom slučaju mora ispoštovati mišljenje lekara.

Zakon od poslodavca očekuje da prave razliku između dve vrste neprimernog ponašanja kada otpuštaju zaposlene a to su:

1.Izuzetno neodgovorno ponašanje-zbog kršenja jasno navedenih klauzulaugovora o zapošljavanju.

2.Uobičajeno neodgovorno ponašanje-podrazumeva manja kršenja zakona,blaža kršenja pravila i relativno beznačajni izrazi neposlušnosti, nepoštovanje autoriteta,kašnjenje,neodmereno ponašanje. Otpuštanje će biti opravdano samo ako je zaposleni najmanje jednom formalno upozoren i ukoliko niposle toga nije korigovao svoje ponašanje.

Zbog toga je veoma važno da poslodavci u samom ugovoru istaknu i kakvoponašanje od zaposlenih očekuje.

151

17.2 Otpuštanje i višak zaposlenih

Poslednjih godina usled recesije, jačanja konkurencije i brzih tehnoloških promena mnoge kompanije su bile prinuđene da smanjuju troškove rada kroz smanjenje broja zaposlenih. Od 2001. godine ovo se posebno odnosi naorganizacije koje posluju u oblasti informatike i informacione tehnologije i aviokompanije. Zato je važno da menadžeri nauče da upravljaju procesom otpuštanja viška zaposlenih.

Efikasno upravljanje ovim procesom pretpostavlja pravovremenoplaniranje ovog procesa, pre nego što organizacija zapadne u krizu.

Broj zaposleni se može smanjiti::

1. davanje stimulacija za prevremeno penzionisanje i to starijimzaposlenima sa dužim radnim stažom,

2. zadržavanje zaposlenih sa pola radnog vremena,

3. smanjenje osnovnih plata ,

4. smanjenje broja časova rada,

5. prekvalifikacija zaposlenih i sl.

Doneti odluku o tome koji zaposleni će biti proglašeni viškom i ostati bez posla, što je uvek vrlo bolan i težak proces. U mnogim organizacijama kolektivnimugovorima se predviđa pravilo «poslednji zaposlen - prvi otpušten», pa menadžeri moraju da se ponašaju u skladu sa ugovorom. Međutim, često kolektivnim ugovorom nisu precizirani kriterijumi definisanja viška zaposlenih, pa se onda onimoraju odrediti.

Obično se u praksi koriste sledeći kriterijumi:

1. starost zaposlenog,

2. dužina radnog staža,

3. performanse zaposlenog, i

4. radno mesto.

Sa stanovišta organizacije, najbolje je da se zadrže zaposleni sa najboljimperformansama, a kojima se nakon otpuštanja viška zaposlenih obično dodaju različite radne aktivnosti, odnosno posao im se proširuje i po horizontalnoj i po vertikalnoj dimenziji.

Istraživanja pokazuju da kada u uslovima pada produktivnosti treba donetiodluku o tome ko treba da napusti organizaciju da to treba da budu zaposleni sanajkraćim i najdužim stažom u organizaciji.U zaposlene sa kratkim stažom organizacija još ništa nije investirala, dok od onih koji treba uskoro da sepenzionišu ne treba očekivati značajne koristi u pogledu efekata na produktivnost. Međutim, za organizacije je obično najteže da otpuste zaposlene pred penzijom, koji su možda čitav radni vek proveli u njoj.

Nakon definisanja kriterijuma i objavljivanja konačne liste liste zaposlenih koji predstavljaju višak, potrebno je da menadžeri obave razgovore sa njima, ukojima će im objasniti razloge otpuštanja, eventuaino ponuditi otpremninu i sa zaposlenim potpisati ugovor kojim se precizira visina otpremnine.

152

Zaposlenima se može ponuditi i podrška u nalaženju novog zaposlenja.Ugovorom se može precizirati i čuvanje određenih podataka u tajnosti. Ono što je važno jeste da se sa zaposlenima postupa maksimalno korektno,fer i ljubazno.

Kada zakonodavac u slučajevima nepravednog ili konstruktivnog otpuštanja presudi u korist zaposlenog , moguća su dva tipa odluka:da se bivši radnik ponovo zaposli ili pak može doneti odluku o tome da poslodavac tomradniku pruži finansijsku kompenzaciju za gubitak koji je radnik doživeo.U praksivećina bivših radnika zahteva kompenzaciju i ta kompenzacija može biti:

Osnovna nadoknada-zasnovana na starosnom dobu zaposlenog i dužininjegovog radnog staža.

Kompenzaciona nadoknada-uzima se u obzir gubitak predhodnihzarada,pravo na penziju,gubitak budućih zarada i dr.

Dodatne nadoknade-koriste se u slučajevima diskriminacije na osnovu pola ili rase i kada poslodavac ne ispuni obavezu vraćanja bivšeg radnika na posao ili ponovno sklapanje ugovora sa njim.

Posebne nadoknade-daju se kada do otpuštanja dođe do aktivnosti i članstvu u nekom sindikatu ili zbog sigurnosnih ili zdravstvenih razloga.

17.3 Penzionisanje

Poslednji način raskidanja ugovora jeste odlazak u penziju.Takav vid raskidanja ugovora ima prednosti za poslodavca jer se najavljuje,pa planiranjeljudskih resursa čini lakšim.

Preuzimanje penzije nije moguće dok se ne navrši zakonom predviđen broj godina rada,osim ako nije privremeno penzionisanje.

Penzionisanje je oblik voljnog napuštanja organizacije, koje poslednjihgodina sa globalizacijom postaje sve značajnije pitanje. Sa stanovišta Menadžmenta ljudskih resursa važno je adekvatno definisati penzionisanje i tipovepenzionisanja, identifikovati faktore koje utiču na odluku o penzionisanju, proceniti implikacije penzionisanja na pojedinca i organizaciju i izabrati strategiju zaefikasno upravljanje procesom penzionisanja zaposlenih.

Umesto definisanja penzionisanja kao homogene pojave i fenomena opštegkaraktera, za potrebe Menadžmenta ljudskih resursa mnogo je važnije definisatipenzionisanje sa stanovišta tri osnovna kriterijuma:

- voljnosti penzionisanja,

- stepena kompletnosti procesa i

- vremena penzionisanja.

Voljnost penzionisanja-pojedinci mogu ići u penziju nevoljno, odnosno po sili zakona (ispunjavanje starosnog kriterijuma ili kriterijuma o ostvarenomradnom stažu), podzakonskih akata ili opštih organizacionih akata (tako, na primerprema Statutu Ekonomskog fakulteta nastavnici i saradnici mogu raditi samo dokraja školske godine u kojoj navršavaju 65. godinu života), zbog bolesti koja imtrajno umanjuje radnu sposobnost (penzionisanje invalida), ili voljno, ali tek kadaispune zakonske uslove u pogledu dužine radnog staža. Međutim, u svetu ne

153

postoji jedinstvena zakonska politika u pogledu penzionisanja. Tako, na primer, uSAD je Zakonom o zapošljavanju potpuno eliminisana obaveznost penzionisanja.Prema našem zakonu, postoji obaveznost penzionisanja po ispunjenju zakonompropisanih uslova vezanih za starost i dužinu radnog staža.

Stepen kompletnosti procesa -sa stanovista ovog kriterijuma,penzionisanje može biti potpuno, kada pojedinac posle penzionisanja prestaje sasvakom radnom aktivnošću, ili delimično, kada pojedinac i posle penzionisanja nastavlja da radi sa pola radnog vremena.

Vreme penzionisanja -sa stanovista vremena penzionisanja, penzionisanjemože biti prevremeno i redovno, odnosno u godinama koje se smatraju normalnimza odlazak u penziju, uglavnom po sili zakona.

Za potrebe MLJR u organizaciji i pravovremeno planiranje zamenjivanjazaposlenih koji odlaze u penziju, važno je razumeti prirodu penzionisanja uorganizaciji: da li zaposleni odlaze u normalnu ili invalidsku penziju, da li je česta pojava da idu u prevremenu penziju ili ostvaruju pun penzisjki staž i sl. Tada jemoguće efikasnije planirati ponudu i tražnju za ljudskim resursima.

17.3.1 Faktori koji utiču na odluku o penzionisanju

Na donošenje odluke o penzionisanju utiču eksterni faktori (ostvarenje profesionalnih ciljeva, porodična situacija, karakteristike posla i sl), i lični faktori (sklonost ka radu - ponašanje tipa A, zastarelost veština i sposobnosti, zdravljei životni standard zaposlenog). Na slici 16.1 prikazan je model procesadonošenja odluke o penzionisanju, koji je veoma sličan Moblijevom modelu fluktuacije zaposlenih.

Iskustvo pokazuje da su ljudi koji vole da rade, materijalno neobezbeđeni i imaju probleme u porodici manje skloni da se penzionišu. S druge strane, veću sklonost ka penzionisanju pokazuju zaposleni koji poseduju zastarele veštine,znanja i sposobnosti, koji su ostvarili profesionalne ciljeve, koji rade u nepovoljnimradnim uslovima, imaju zdravstvenih problema i koji su materijalno obezbeđeni.

154

Slika 16.1. Faktori koji utiču na odluku o penzionisanju

(Izvor: Adaptirano prema Beehr, T.A., 1986, «The Process of Retirement: AReview and Recommendations for Future Investigations", Personnel Psychology,

Vol. 39. str. 46.)

Implikacije penzionisanja mogu se posmatrati sa stanovištapojedinaca koji se penzionišu i sa stanovišta organizacije.

Sa stanovišta pojedinca, najvažnije implikacije penzionisanja ogledaju se uefektima penzionisanja na psihičko i fizičko zdravlje ljudi. Svakom čoveku posao daje osećaj ličnog identiteta, mesto u društvu i mogućnost za ostvarenje moći, prestiža i zadovoljenje potreba za samopoštovanjem i drugih ego potreba. Takođe, zaposlenje jeste i najveća šansa za sticanje prijatelja i socijalne interakcije.

INDIVIDUALNI FAKTORISklonost ka radu-radoholičarstvo

Zastarelost veštinaZdravlje

Materijalna sigurnost

FAKTORI OKRUŽENJAOstvarenje profesion. ciljeva

Karakteristike poslaBračne prilike

Sklonost ka uživanju

Sklonost ka penzionisanjuRazmišljanje o penzionisanju

Donošenje odluke o odlasku u penziju(Namera)

Čin penzionisanjaVoljno/Nevoljno

Delimično Potpuno Redovno Prevremeno

155

18.0 PROMENE U MENADŽMENTU LJUDSKIH RESURSA UBUDUĆNOSTI

Menadžmentu ljudskih resursa predstoji period ne samoprilagođavanja burnim promenama na polju globalnog poslovanja, već što je još važnije, predstoji period u kome će predviđanje budućih događaja biti od strateške važnosti za preduzeće. Novi način poslovanja će od njih zahtevati da napuste stare, rutinske načine upravljanja i da traže nove puteve za postizanjeciljeva organizacije, u novom poslovnom okruženju punom promena.

Zbog toga će Menadžment ljudskih resursa morati da postane „humaniji“, tj. moraće da pokaže više razumevanja za zadovoljenje potreba zaposlenih.

U budućnosti će ljudske potrebe postati sve značajniji element upravljanja ljudskim resursima.

U radnom okruženju u kome su znanje i intelektualni kapital retkiresursi, zaposleni će imati više mogućnosti za mobilnost. Talentovani zaposleni će imati priliku da biraju i često menjaju radna mesta, a poslodavci će težiti da ih zadovoljenjem njihovih ličnih i profesionalnih potreba, pridobiju za kompaniju.

Ovome u prilog govori pregled predviđanja stručnjaka iz menadžmenta ljudskih resursa objavljen u poznatom američkom stručnom časopisu „Workforce Management“. Istraživanje je sprovedeno u cilju prognoziranjasituacije u budućnosti u šest specifičnih oblasti upravljanja ljudskim resursima:

1. Fleksibilnost radnog mesta

2. Globalno poslovanje

3. Rad i društvo

4. Razvoj zaposlenih

5. Definicija poslova

6. Strategijska uloga upravljanja ljudskim resursima

Istraživanje je dovelo do sledećih zaključaka:

1. Fleksibilnost radnog mesta

Novi, alternativni oblici zapošljavanja biće sve popularniji, podržavaće skraćeno radno vreme, flex-time i rad kod kuće.

Internet kompanije će postati glavni komunikacioni kanali, posebno za obučavanje zaposlenih.

Zaposleni će imati sve više mogućnosti za zadovoljenje svojih potreba kroz mogućnosti za individualnu organizacijurada.

Raspored radnog vremena će postati manje važan, jer će se organizacije fokusirati na performanse i rezultate.

156

Postrojenja organizacije će postati „virtuelna“ zbog rada kod kuće, telekomunikacije i outsource-ing.

Zakonodavstvo će raditi na izlaganju fleksibilnih zdravstvenih, penzionih i drugih beneficija zaposlenima.

Privremeni timovi za rešavanje određenih problema postaće alternativa za zapošljavanje radnika sa nepromenjenimopisom posla.

Specijalisti smatraju da će radna mesta u budućnosti biti karakteristična po kreativnim i fleksibilnim oblicima organizovanja rada. Odeljenjeljudskih resursa u budućnosti će postati sve decentralizovanije.

2. Globalno poslovanje – „poslovanje preko granica zahteva globalnuradnu snagu“

Uloga Menadžmenta ljudskih resursa na nivou organizacije će se bitno promeniti. Poslovanje u globalnoj ekonomijepovećaće potražnju za liderima sa globalnim iskustvom. To znači daće za ključne ljude u organizacijama biti izuzetno važno da imaju iskustvo u radu u inostranstvu,da govore više jezika i da poznaju razne kulture poslovnupraksu stranih tržišta.

Tehnologija, posebno internet, će omogućiti da sve veći broj organizacija posluje globalno.

Multinacionalne kompanije će se još uvećavati, a to će od upravljanja ljudskim resursima zahtevati dodatno zalaganje.

Globalizacija će zahtevati razvoj međunarodne radne snage, sposobne da se adaptira na različite uslove.

Najveće promene u narednom periodu se očekuju na polju globalnog poslovanja, a od Menadžmenta ljudskih resursa će se tražiti da budu avanturisti koji rado prihvataju novine. Postoji predviđanje o nastanku timova stručnjaka za ljudske resurse, koji će davati savete za poboljšanje performansi širom sveta.

3.Rad i društvo – „raditi da bi se živelo,a ne živeti da bi se radilo“

Porodica i lična interesovanja će imati dominantnu ulogu u životu zaposlenih i uticaće na njihov izbor radnog mesta.

Zaposleni će zahtevati veću fleksibilnost organizacija, kako bi mogli da posvete vreme i svom privatnom životu.

Porodica će postati centralna jedinica društva.

Zaposleni će u budućnosti voditi borbu za balansiranje odnosa rad/privatni život.

Socijalna odgovornost i uključivanje u lokalnu zajednicu postaće deo poslovne vizije organizacije.

Radna mesta će u budućnosti osloboditi zaposlene odkonflikta između posla i porodice, poslovnog i privatnog života.

157

4. Razvoj zaposlenih – „stalno učenje u formi just in time“

Zahtevaće se doživotno učenje.

Fokus obučavanja zaposlenih će biti na poboljšanju performansi, a ne samo na izgradnji sposobnosti.

Zaposleni sa različitim veštinama i kompetencijama će se više ceniti nego oni sa ekspertskim znanjem samo izjedne uže oblasti.

U cilju rešavanja problema i donošenja odluka, organizovaće se trening programi iz svake oblasti.

Organizacije će zahtevati konstantan lični razvoj svojih zaposlenih, koji će pozitivno reagovati na sve veće zahteve radnog mesta.

Zaposleni koji apsorbuju nova znanja i steknu nove veštine će biti na ceni.

Timski rad će predstavljati osnovni faktor ličnog razvoja.

Zaposleni će morati konstantno da obogaćuju svoja znanja i veštine, anjihova vrednost za organizaciju će se meriti na osnovu njihove spremnosti za učenje. Organizacije će se pretvoriti u „organizacije koje uče“, sa sve većim značajem timskog rada.

5. Definicija poslova – „Poslovi postaju sve sadržajniji“

Poslovi će biti sve sadržajniji , posebno na menadžerskim pozicijama.

Zaposleni će se vrednovati na osnovu njihovog doprinosa poslovnom uspehu, a ne na osnovu toga da li su dostiglipostavljene ciljeve.

Posao će postati mnogo izazovniji, a radni zadaci sve kompleksniji.

Svi poslovi će zahtevati viši nivo veština iz oblasti računarske tehnike.

Pozicije će biti organizovane u timovima sa fokusom na zadatke, a ne na hijerarhijski način.

Sistem kompenzacija će biti povezan sa rezultatima poslovanja organizacije.

Prilagodljivost će biti najvažniji faktor kod određivanja vrednosti zaposlenih a kao važni kriterijumi će biti strategijsko razmišljanje, liderstvo, rešavanja problema, tehnologija i interpersonalne veštine.

Zaposleni moraju da budu fleksibilniji u skladu sa fleksibilnošću organizacije.Sadržaj poslova će biti sve širi, uopšteniji, zahtevniji i nezavisniji.

158

Poslodavci će ceniti generalne veštine i prilagodljivost zaposlenih. Samanjom definisanošću poslova, ceo proces upravljanja ljudskim resursima će biti podložan raznim promenama.

6. Strategijska uloga upravljanja ljudskim resursima – „postati lidera ne samo partner“

Osnovnu vrednost upravljanja ljudskim resursima predstavljaće princip: pravi ljudi treba da budu spremni na akcije u pravovreme. To će se postići regrutacijom lidera.

U fokusu upravljanja ljudskim resursima će biti razvoj humanog kapitala i produktivnost organizacije.

Ključni zadatak funkcije ljudskih resursa će biti davanje multidisciplinarnih saveta za poboljšanje performansipojedinaca, timova, poslovnih jedinica i organizacije.

Upravljanje promenama će biti najvažniji doprinos menadžmenta ljudskih resursa u organizaciji.

Sve veći broj organizacija će funkciju Menadžmenta ljudskih resursa smatrati strategijskim partnerom.

Top menadžment svake organizacije treba da shvati da su zaposleninjihov ključni resurs-kapital.

Menadžment ljudskih resursa će se menjati i razvijati od uslužne do savetodavne funkcije.

Opisano predviđanje ogleda se u tome što pruža viziju budućnosti, potencijalne promene i načine kako menadžment ljudskih resursa treba da reaguje na njih.

159

19.0 LITERATURA

1. Gomez-Mejia.,Balkin,D.B.,Cardi,R.L.,Managing HumanResources,Upper Saddle River,New Jersey, Prentice Hall,2001.

2. Milosavljević,G.,Mijanović,M.,Kreativne metode i tehnike u obrazovanju,FON,Beograd,2011.

3. Milosavljević,G.,Trening i razvoj,FON,Beograd,2008.

4. Jeremy Stranks, Stress at Work, Elsevier Butterworth Heinemann,Oxford, 2005.

5. Tyson,S.,HumanResourse,Strategy,London,Pitman,1995.

6. C.L.Karras,”In Business As In Life-You Don t Get What YouDeserve,You Get What You Negotiate”Stanford Street Press,LosAngeles California90404,1996.

7. R.Noe,J.Hollenbeck,B.Gerhart,P.Wright,Menadžment ljudskihpotencijala,treće izdanje,2006. MATE,Zagreb

8. Bogićević, B., Milikić., Menađžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 2006.

9. Milosavljević,G.,Vukanović,S.,Profesionalno obrazovanje na distancu,FON,Beograd,2000.

10. Torrington, D., Hall,.L.,Taylor, S., Menadžment ljudskih resursa,Peto izdanje, Data status, Novi Sad, 2004.

11. Čukić, B., Menadžment ljudskih resursa, ICIM, Kruševac, 2004.

12. Thomas A. Stewart, Intellectual Capital - The New Wealth ofOrganizations, Doubleday, New York, USA, 1997.

13. Jeremy Hope, Tony Hope, Competing in the Third Wave -The TenKey Management Issues of the Information Age, Harvard BusinessSchool Press, Boston, USA, 1997.

14. Grupa autora, Knowlegde Management, Harvard Business SchoolPress, Boston, USA, 1998.

15. William Shockley III, Planning for Knowledge Management,Quality Progress, USA, March, 2000.

16. Amy Zuckerman, Hal Buell, Is the World Ready for KnowledgeManagement, Quality Progress, USA, June, 1998.

17. Grupa autora, Knowledge Management Tools, Butterworth-Heinemann, Newton, USA, 1997.

18. Mintezberg,H,Crafting Strategz,Harvard Business Review,july-avgust,pp.66-74,1987.

19. Funda D.,Potpuno upravljanje kvalitetom uobrazovanju,Zagreb,Kigen,2008.

20. Larri Todd Wilson,Diane Asai,Putting Quality in KnowlegdeManagement,Learner First foe,USA,1998.

21. Kulić Ž.,Upravljanje ljudskim potencijalima,Radnička štampa,Beograd,2005.

160

22. Funda D.,Sustav upravljanja kvalitetom u funkciji povećanja vrijednosti organizacije znanja, u Zborniku radova 3.savetovanja “Na putu ka dobu znanja”,str.512-527,Novi Sad,Fakultet zamenadžment,2005.

23. Vujić D.,Menadžment ljudskih resursa i kvaliet ,Centar za primenjenu psihologiju,Beograd,2008.

24. Smith R.,The primary headteacher’s,London ,Kogan page,2002.

25. Barclay,J:Employee Selection: a question of st,structure,personnelReviev,Vol,28,No,1/2,pp. 134-51,1999.

26. Berry,J.K.,Linking Management Development to BusinessStrategies,Training and Developement Journal,August:20-22.

27. Bernardin,J.E.Russel,J.E.,Human Resource Management:AnExperiental Approach,Irwin Mograw-Hill,str.244,1998.

28. Martinović M.,Menadžment,VPTŠ Užice,Užice,2007.

29. Verka J., Alempije V., Reinžinjering procesa u visokoškolskimustanovama korišćenjem standard IDEFO,Računarstvo i informatika,Beograd,2009.

30. Guest, D. , Personnel Management, E-knjižara: Wiley.com,1989.

31. Orlić, R. , Kadrovski menadžment,Zoran Damnjanović i sinovi,Beograd,2005.

32. Petrović, M, Rukovođenje, FON, Beograd,1992.

33. Steers, R. M. and Porter L. W, Motivation and Work Behavior,McGraw-Hill, New York.1985.

34. Adižes, I, Dijagnostika stilova upravljanja, Prometej, NoviSad,1979.

35. Franceško, M, Kako unaprediti menadžment u preduzeću: psihologija i menadžment, Prometej, Novi Sad,2003.

36. Hall, J., Johnson, S., Wysocki, A. and Kepner, K, TransformationalLeadership: the Transformation of Managers and Associates,http:/edia.ifas.ufl.edu.2002.

37. Claire Michaels Wheeler, 10 simple solutions to stress, NewHarbinger Publications, Oakland, USA, 2007.

38. Jeremy Stranks, Stress at Work, Elsevier Butterworth Heinemann,Oxford, 2005.

39. W.Brad Johnson and Charles R.Ridley, The elements of Menotoring,Harcover 4/2004.

40. Šunje, A.,Top menadžer vizionar i strateg,Tirada d.o.o , Sarajevo2002.

41. Marušić ,S.,Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb 2006.

42. Bogićević B.: Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd,2003.

161

43. Ćamilović S, Vujić,V.: Osnove menadžmenta ljudskih resursa, Tekon, Beograd,2007.

44. Petar S., i Vrhovski I., "Ljudska strana upravljanja ljudima", Mozaikknjiga, Zagreb,2004.

45. Luthans, B.C. & Sommer, S.M. 1999, ‘The impact of downsizing onworkplace attitudes’, Group and Organization Management, vol. 24no. 1, pp. 46-70.

46. Mintzberg H, Structure in Fives: Designing Effective Organizations,Englewood Cliffs, Prentice Hall, New Jersey, 1983.

47. Porter M. E., Strategy and the Internet, Harvard Business Review,2001

48. Leopold, J., Harris, L., Watson, T.:The Strategic Managing ofHuman Resources, Prentice Hall, 2005, str.35

49. Martinović M.,Bezbednost i zdravlje na radu-faktori,prava,obaveze i preventivne mere,TEMPUS JPHES 1587781,VPTŠ Užice,

50. Martinović M., Tanasković Z., Martinović S., Karakteristike preduzeća i osobine savremenih menadžera u 21 veku ,5rd International Conference″ SCIENCE AND HIGHER EDUCATION IN FUNCTION SUSTAINABLE DEVLOPMENT”SED2012,oktobar,Uzice,2012.

51. Martinović M., Tanasković Z.,Preduzetništvo i njegov uticaj na razvoj preduzeća u 21 veku,Naučno-stručni časopis Trendovi u poslovanju,Sveska 2/2013.VPŠ“Radomir Bojković“Kruševac,2013.

52. Maslov A.,Motivation and Personality,Harper and hou,N.Y.,1954.

53. Martinović M., Istraživanja na temu rukovođenja timom i odnosa članova tima sa rukovodiocem tima, 1st International confernce Science and Higher Education in Function of SustainableDevelopment SED 2008 , september 2008.Užice

54. Dessler G., Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status,Beograd, 2007.

55. Martinović M., Tanasković Z., Razvoj zaposlenih kao dugoročna strategija kompanija, 6rd International Conference″ SCIENCE AND HIGHER EDUCATION IN FUNCTION SUSTAINABLEDEVLOPMENT”SED 2013,oktobar,Uzice,2013.

56. Ivancevich,M.J.,Human Resources Management,McGraw-Hill,2007.

57. Tanasković Z., Uticaj stresa na zaposlenost u privatnom i javnom sektoru, Veće SSS Zlatiborskog okruga, Užice, 2012.

58. Coombs, H.P. (1989) Formal and nonformal education:Future strategies. u: Titmus J.C. (ur.) Lifelong education foradults: An international handbook, Oxford: Pegamon Press .

59. Seyle,H.,The stress of life,New York,Mc Graw-Hill,1956.60. Lazarus, R. S., & Folkman, S. (1984). Stress, Apraisal, and

Coping. New York: Springer Publishing Company.

162

61. Dave, R. H. (ed.) (1976). Foundations of Lifelong Education.NewYork: Pergamon Press.

62. Ironside, D. J. (1989). Concepts and defi nitions. In: Titmus, C. J.(ed.) (1989). Lifelong Education for Adults. Oxford, New York,Beijing, Kronberg, Sao Paulo, Potts Point (Australia), Tokyo,Toronto: Pergamon Press. Str. 13-21.

63. Tuckman, B. (1965). "Developmental sequence in smallgroups". Psychological Bulletin 63 (6): 384–399

Internet izvori:

1. http://www.strategijskimenadzment.com/upravljanje-promenama-change-management.html

2. http://www.scribd.com/doc/16506282/Organizacija-Koja-Uči

3. http://www.mojposao.net/jseeker_wiki.php?wikiName=UcecaOrganizacija

4. www.SerbianIndustry.com

5. http://www.trainingacademy.rs/rs/trainings/upravljanje_talentima.aspx

6. http://www.posao.hr/karijera/predvidanja-o-upravljanju-ljudskim-resursima-u-2018-godini/248/, mart 2009.

7. www.croatiabiz.com

8. www.brint.com

9. www.brint.com/members/online/200503/kmebz pdf

10. www.adizes.co.yu

11. yep.mojakarijera.com/node/1229

163

SADRŽAJ

1.0 UVOD.................................................................................................................................... 22.0 DEFINISANJE MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA ........................................... 4

2.1. Ciljevi koji se odnose na zaposlene ............................................................................... 42.2. Ciljevi koji se odnose na rad .......................................................................................... 52.3 Ciljevi koji se odnose na menadžment promena........................................................... 52.4 Administrativni ciljevi .................................................................................................... 62.5 Uloga menadžera ljudskih resursa u procesu promena................................................. 8

2.5.1.Priprema za promenu, sprovođenje promene i rezultat evaluacija promene ....... 8 2.6 Strateški menadžment ljudskih resursa i strategija ljudskih resursa........................... 102.7. Teoretske perspektive strateškog menadžmenta ljudskih resursa.............................. 12

2.7.1 Univerzalni pristup................................................................................................. 132.7.2. Pristup uklapanja.................................................................................................. 13

3.0. AKTIVNOSTI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA ........................................ 163.1 Sektor ljudskih resursa................................................................................................... 173.2 Organizaciono strukturiranje sektora ljudskih resursa................................................. 18

4.0 PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA............................................................................ 234.1 Ciljevi planiranja ljudskih resursa................................................................................. 244.2 Struktura preduzeća........................................................................................................ 25 4.3 Nosioci procesa planiranja............................................................................................. 264.4 Menadžment talentima................................................................................................... 274.5 Modeli planiranja ljudskih resursa................................................................................ 284.6 AnalizA okruženja ......................................................................................................... 294.6. Usklađivanje ponude i tražnje ljudskih resursa ........................................................... 31

5.0 REGRUTOVANJE KANDIDATA................................................................................... 325.1 Metode regrutovanja ...................................................................................................... 335.2 Oglašavanje regrutovanja .............................................................................................. 35

6.0 SELEKCIJA KANDIDATA .............................................................................................. 386.1 Instrumenti za prikupljanje biografskih podataka o kandidatima ............................... 396.2 Intervjuisanje kandidata................................................................................................ 416.3 Testiranje kandidata ...................................................................................................... 43

7.0 SOCIJALIZACIJA NOVOZAPOSLENIH...................................................................... 457.1 Upoznavanje i konsultacije....................................................................................... 467.1.1 Odluka o izboru..................................................................................................... 467.1.2 Zasnivanje radnog odnosa ..................................................................................... 47

8.0 OBUKA ILI TRENING ZAPOSLENIH......................................................................... 508.1 Osnovni pojmovi obuke ili treninga.............................................................................. 508.2 Menadžer znanja ............................................................................................................ 548.3. Obrazovanje menadžera u organizaciji........................................................................ 578.4 Organizovanje poslova obuke zaposlenih ................................................................... 598.5 Unapređenje kadrova .................................................................................................... 65

9.0 OCENJIVANJE PERFORMANSI ZAPOSLENIH.......................................................... 679.1 Vrste performansi........................................................................................................... 689.2 Izbor ocenjivača ............................................................................................................. 69 9. 3. Osnovne metode ocenjivača zaposlenih ..................................................................... 70

164

10.0 OBRAZOVANJE I RAZVOJ ZAPOSLENIH ............................................................... 7210.1 Doživotno obrazovanje................................................................................................ 7210.2 Razvoj i upravljanje karijerom.................................................................................... 7610.3 Razvoj zaposlenih kao dugoroćna strategija organizacija ........................................ 79

10.3.1 Dugoročno gledanje na razvoj zaposlenih .......................................................... 80 10.3.2 Razvoj menadžera................................................................................................ 8010.3.3 Razvoj menadžmenta........................................................................................... 8110.3.4 Programi razvoja van radnog mesta.................................................................... 84

11.0 NAGRAĐIVANJE ZAPOSLENIH ................................................................................. 87 11.1 Sistemi zarade............................................................................................................. 8810.2 Elementi plate ............................................................................................................ 8911.3 Sistematizacija poslova i radnih zadataka .............................................................. 9011.4 Nagrađivanje menadžera ........................................................................................... 94

11.4.1 Osnovna plata....................................................................................................... 9412.0 MOTIVACIJA .................................................................................................................. 96

12.1 Maslovljeva teorija motivacije .................................................................................... 9812.2 ERG teorija - Alderfer ................................................................................................. 9812.3 Herzbergova motivaciona teorija higijene.................................................................. 9912.4 Teorija pojačanja .......................................................................................................... 99 15.5 Motivaciona teorija očekivanja ................................................................................. 100

13.0 TIMSKI RAD................................................................................................................. 10313.1 Širi tipovi timova........................................................................................................ 104

13.1.1 Timovi za proizvodnju i usluge ........................................................................ 10413.1.2 Unakrsno - funkcionalni menadžment timovi................................................. 10413.1.3 Faze razvoja tima ............................................................................................... 105

14.0 BEZBEDNOST I ZDRAVLjE NA RADU-FAKTORI, PRAVA, OBAVEZE IPREVENTIVNE MERE......................................................................................................... 107

14.1 Radno mesto i radna okolina ..................................................................................... 10714.2. Karakteristični uticajni faktori u radnu oločini ....................................................... 107 13.3 Posledice dejstva uticajnih faktora na radnike ......................................................... 11114.4 Rizik na radnom mestu i u radnoj okplini ................................................................ 112

14.4.1 Prava i obaveze poslodavaca i zaposlenih u vezi sa bezbednošću i zdravlju na radu................................................................................................................................. 11214.4.2. Izdavanje stručnog nalaza ................................................................................ 113 14.4.3 Uloga menadžera ljudskih resursa i inspekcije rada........................................ 114

15.0 STRES NA RADNOM MESTU................................................................................... 11515.1 Vrste stresa ................................................................................................................. 11615.2. Uzroci stresa............................................................................................................. 11715.3 Transakcioni model stresa ........................................................................................ 122

16.0 RADNI ODNOSI I KOLEKTIVNO PREGOVARANJE............................................ 12616.1 Zakonski okviri radnih odnosa.................................................................................. 12616.2 Sindikalno organizovanje zaposlenih ....................................................................... 13016.3 Kolektivno pregovaranje ........................................................................................... 13116.4 Oblasti kolektivnog pregovaranja ............................................................................. 13316.6. Tipovi štrajka............................................................................................................. 13516.7 Konflikti kod pregovaranja........................................................................................ 13616.8 Šta čini dobrog pregovarača i uspešan tim ............................................................... 138

16.8.1 Osobine dobrog pregovarača ............................................................................. 141 16.8.2 Sastavljanje uspešnog tima za pregovore......................................................... 14316.8.3 Praktični saveti za bolje timske rezultate ......................................................... 143

165

16.8.4 Recept za uspeh doktora Karasa ....................................................................... 14517.0 NAPUŠTANJE ORGANIZACIJE ................................................................................ 148

17.1 Davanje otkaza zaposlenom ...................................................................................... 15017.2 Otpuštanje i višak zaposlenih................................................................................... 151

17.3.1 Faktori koji utiču na odluku o penzionisanju ................................................... 153 18.0 PROMENE U MENADŽMENTU LJUDSKIH RESURSA U BUDUĆNOSTI ....... 155 19.0 LITERATURA............................................................................................................... 159