UNIVERSIDAD DE LA SALLEFACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

LIDERAZGO PARA EL SIGLO XXI

INDICE

PREFACIO

A medida que la civilización humana avanza hacia el siglo XXI, el mundo entra en un periodo de transformación por lo menos tan profundo y expansivo como la revolución industrial. La globalización de la economía mundial está a la par con la globalización de los problemas de población, medio ambiente, desarrollo, desempleo, seguridad y decadencia moral y cultural. La humanidad clama por justicia y significado.

Las religiones del mudo constituyen una de las tradiciones de sabiduría más importantes de la humanidad. Este cúmulo de sabiduría de antiguos orígenes nunca se ha necesitado tanto. La ética debe preceder a la política y a la ley, porque la acción política, tiene que ver con valores y opciones. L ética, por lo tanto, debe informar e inspirar el liderazgo político. La educación abre el potencial humano a la comprensión y la tolerancia.

Las religiones del mundo tienen diferentes doctrinas, pero todas ellas abogan por una base común de normas y ética. Lo que une a las religiones del mundo es mucho mayor de lo que las divide. Todas promueven la disciplina personal, obligaciones, responsabilidades y el compartir. Todas promueven los valores de humildad, compasión y justicia.

La ética mundial no es sustituto de la Torá los Evangelios, el Coran, el Bhagavagdita, los Discursos de Buda o las Enseñanzas de Confucio y de tantos otros. Una ética mundial proveerá un mínimo común de valores, normas y actitudes básicas. En otras palabras, un consenso básico mínimo relacionado con las normas irrevocables y actitudes morales a las que se pueden suscribir todas las religiones a pesar de sus diferencias dogmáticas y que también sean aceptadas por los no creyentes.

La declaración de Chicago, por primera vez en la historia de las religiones formuló este consenso básico mínimo, recordemos sus dos principios que son vitales para toda ética individual, social y política:

1. Todo ser humano debe ser respetado y tratado humanamente.2. Trata a los otros como quienes que traten a ti. Esta Regla es parte de toda gran

tradición religiosa.

Basados en estos dos principios hay cuatro compromisos irrevocables en los cuales todas las religiones están de acuerdo y a los cuales les ofrecen su completo apoyo:

a) Un compromiso a una cultura de no violencia y respeto a la vidab) Un compromiso a una cultura de solidaridad y a un orden económico

justo.c) Un compromiso a una cultura de tolerancia y a una vida honesta.d) Un compromiso a una cultura de derechos de igualdad y de

participación entre el hombre y la mujer.

La educación a todo nivel tiene un papel crucial para inculcar valores éticos mundiales en la mente de generaciones de jóvenes. Desde la escuela primaria hasta la universidad, los programas deben ser reestructurados para que incluyan los valores mundiales comunes y para que fomenten el entendimiento y la comprensión.

Dado que el respeto a la vida es un factor clave en el compromiso etico, la lucha contra el flagelo de la guerra y la violencia debe estar en la cima de las prioridades del mundo.

Sugerir a los líderes mundiales que en 1998, año en que se celebrará el quincuagésimo aniversario de la declaración Universal de los Derechos Humanos, las Naciones Unidas deberían convocar una conferencia para considerar la declaración de Obligaciones Humanas para complementar la más temprana y crucial labor sobre los derechos del hombre.

EJERCER LIDERAZGO

Orientar nuestro esfuerzo como verdaderos lideres comunitarios (profesionalmente así fuimos formados) con una verdadera vocación de servicio a nuestros semejantes, con esta premisa de liderazgo damos rienda suelta a nuestra imaginación, al ingenio y la iniciativa y sin necesidad de presupuestos, adiciones o auxilios lograremos con lo que ya tenemos, impulsar el desarrollo comunitario y generar nuestra dinámica social con mecanismos descomplicados que nos cause el prestigio y el cariño espontáneo de nuestros ciudadanos.

EL LIDER HA DE SER UN MODELO VIVIENTE DE HUMANIDAD, MORALIDAD Y PROFESIONALISMO

Líder es aquel que despierta un poder espiritual, una esperanza, una fuerza moral, individual y comunitaria, y una voluntas acorde entre los hombres que educa, forma, instruye y conduce.

El líder no parte inicialmente de lo que deben ser y hacer los demás, sino del mismo, haciendo primero lo que luego va a exigir a sus subalternos. El líder-héroe es un hombre que quiere reformar la realidad, pero con la conciencia de que él es parte de esa realidad.

EL LIDER CREA UNA TRADICIÓN A TRAVES DEL MANDO

El mando del líder es distinguido, justo, racional, humano y con criterio institucional por encima del personal; da seguridad y confianza al subalterno sin perder la dignidad profesional; de esta manera puede encauzar los talentos individuales y, con pequeños dotes, alcanzar grandes exitos.

EL LIDER-HEROE NECESITA UNOS PILARES EN SU REALIZACIÓN

1. Autenticidad: Ser uno mismo.2. Convicciones y criterios profesionales.3. Disciplina intelectual.4. Una personalidad propia5. Coherencia personal6. Sencillez7. Claridad mental y moral8. Salud mental9. Estabilidad emocional y temperamental10. Madurez11. Espiritualidad

VISUALIZAR EL FUTUROIMAGINAR LA SITUACIÓN IDEAL

Ningún sueño es demasiado viejo como para que llegue a cumplirse

.SHARON WILLIAMS

Directora EjecutivaOpportunities Industrialization

Center West

A primera vista, parece haber poca relación entre el deseo de Arlene Blum de escalar el Annapurna con un grupo de mujeres y el de Phil Turner de otorgar un verdadero objetivo a los empleados del departamento de mantenimiento de Raychem. ¿Existen actividades más dispares que escalar montañas y reparar retretes?

El 15 de octubre de 1978, a las 15:29, un equipo de diez mujeres alcanzó un objetivo que ningun otro grupo habia logrado jamas. La Expedición de Mujeres Norteamericanas al Himalaya fue el primer equipo alpinista de Estados Unidos que alcanzó la cima del Annapurna I, la décima montaña más alta del mundo. Arlene Blum fue el lider de las expedición. Su emocionante relato de la hazaña, Annapurna: A woman’s Place (Annapurna: un lugar para mujeres), es la aclamada historia de aventuras. ¿Pero por qué alguien, hombre o mujer, querría hacer algo así?

“Para nosotras, la respuesta va mucho más allá de ‘porque está allí’”, dice Blum. “Todas habiamos experimentado el alborozo, la alegria y la cálida camaradería de las alturas, y ahora estábamos en camino hacia un objetivo fundamental para un alpinista: el décimo pico más alto del mundo. Pero con mujeres, enfrentábamos un desafio incluso mayor que la montaña. Debiamos creer lo bastante en nosotras mismas como para intentarlo a pesar de las convenciones sociales y los doscientos años de historia del alpinismo, donde las mujeres soliamos estar regladas a observar”. Blum cuenta cómo durante años a las mujeres se les dijo que no tenian la suficiente fuerza como para trasladar cargas pesadas, que no poseian la experiencia del liderazgo y la estabilidad emocional necesarias para esalar las montañas más altas. Después de subir al monte McKinley en 1970, su fe personal en las capacidades de las mujeres alpinistas se vio confirmada.

Ninguna mujer habia intentado subir al Annapurna, y esto proporcionó a Blum una nueva oportunidad para confirmar sus ideas. “Nuestra expedición daría a diez mujeres la ocasión de intentar uno de los picos más altos y difíciles del mundo, asi como la experiencia necesaria para planear futuras expediciones al Himalaya. Si lo lográbamos seríamos las primeras norteamericanas en escalar el Annapurna y en alcanzar los ocho mil metros.

Cuando entrevistamos a Phil Turner, era gerente de mantenimiento en la Corporación Raychem. Él nos describió la vida cotidiana d la gente que trabaja en esta área. Un día típico podia con una llamada como la siguiente: “Phil, el retrete del baño de hombres está tapado. ¿Quieres enviar a alguien para que lo arregle?” O “Phil, el aire acondicionado de nuestro edificio está roto. Parece que hiciera cuarenta y cinco grados aquí adentro. ¿No puedes enviar a laguien para que lo arregle?” O “Phil, ¿cuándo estaran listos los planos para la nueva planta? Ya llevamos seis meses de retraso”.

Uno podria pensar que la gente de Raychem es desagradecida, que no aprecia lo duro que es el trabajo en el área de mantenimiento. “Pero”, nos explicó Turner, “no es eso lo que tratan de decirnos. Pienso que el mensaje es que se preocupan por su espacio. Yo tengo una vision para este departamento. La obtuve de Bob Saldich (ex vicepresidente de Raychem). El otro día Bob vino a mi oficina. La puesta estaba abierta y él entró sin llamar. Puso la mano sobre mi hombro y dijo: ‘Phil, quiero agradecerte por plantar esas flores tras la ventana de mi oficina. Me hacen sentir bien.’ Por eso creo que nuestro trabajo es hacer que la gente se sienta bien”, declaró Phil. “Nuestro trabajo es levantar el ánimo a las personas a través de la belleza, la higiene, la funcionalidad, el entusiasmo, la alegría y la excelencia.”

LA IMPORTANCIA DE TENER UN IDEAL

Estos líderes, Blum y Turner, vieron lo que otros no habian visto. Ambos imaginaron algo que excedia lo corriente para sus grupos, que iba mucho más allá de lo que otros pensaban posible. Para Blum, se trató de probar que las mujeres son capaces de hacer lo que algunos habian considerado imposible. Para Turner, se trató de mostrar que existia un objetivo especial en un trabajo que otros habían considerado común. Blum, Turner y otros cientos de líderes en nuestro estudio comparten la característica de “visualizar el futuro”, de atravesar con la mirada el horizonte del tiempo e imaginar las grandes cosas que les esperan. Por más vago que pueda parecer a la distancia, ellos vieron algo que los demás pasaron por alto. Imaginaron que eran posibles hazañas extraordinarias o que lo corriente podia ser transformado en algo noble.

Los lideres que entrevistamos repitieron la perspectiva de que mejorar la vida a largo plazo es un elemento clave para lograr que se realicen cosas extraordinarias. Existe un consenso abrumador por el hecho de que, sin vision, no hay mucho que pueda ocurrir. Todas las empresas o proyectos, grandes o pequeños, empiezan por formarse en la mente; parten de la imaginación y de la certeza de lo que sólo una imagen algún día puede volverse real.

La palabra vision no siempre ha formado parte del léxico del management. Incluso hoy, algunos directivos superiores menosprecian el concepto y se refieren a él como “ese asunto de la vision”. Pero recientemente, al detallar lo que se escribio como el “mayor giro en la historia corporativa norteamericana”, la revista Fortune señaló que Jack Smith, CEO de General Motors, no habia demostrado timidez a la hora de usar la palabra que empieza con V. En realidad, establecer una vision en cabezaba su lista de consejos para el liderazgo. Otros trabajos sobre el tema tambien documentan la importancia de la vision en el liderazgo. Por ejemplo, al estudiar las vidas de noventa líderes, los profesores Warren Bennís y Burt Nanus descubrieron que “el esmero a través de la visión” era una de sus estrategias principales.

No son sólo los académicos quienes han sacado a la visión de las sombras. Hace unos años la revista Esquiere dedicó todo un numero a los “50 que han marcado la diferencia”. En su introducción a la seccion sobre nueve “visionarios”, el colaborador Lee Eisenberg escribió lo siguiente: “Mientras sus contemporáneos andaban a tientas por el presente tratando de encontrar un latido, o consideraban el pasado para discernir el camino que los trajo hasta el momento, estos nueve lograban atisbar a través del velo del futuro. Y no porque fueran místicos. Eran mucho más mundanos que eso. Para la

mayoría de ellos, la realidad era pura y simple; lo que los destacaba era la convicción de que algunos años más adelante les aguardaban una realidad más grandiosa”.

No todos nuestros entrevistados utilizaron el término vision al describir las practicas del liderazgo. Algunos mencionaron objetivo, mision, legado, sueño, meta, vocación o agenda personal. No obstante, independientemente el término, la idea era la misma: los líderes quieren hacer algo significativo, alcanzar algo que todavía no ha sido logrado por nadie.

Recordemos que los poderdantes de nuestra investigación esperaban que los lideres fuesen “progresistas”. En un estudio de 1994 de Industry Week, “que el management tenga una perspectiva a largo plazo” fue calificada como la más importante entre ocho características de organizaciones. Y en otro estudio realizado entre 1.500 líderes de veinte paises (incluyendo Japón, Estados Unidos, Europa Occidental y Latinoamérica), el rasgo de conducta mencionado con más frecuencia como deseable en un CEO fue “una poderosa vision del futuro”. Y un estudio reciente de Shareholders Surveys Inc., la visión a largo plazo fue uno de los principales rasgos buscados en la compañias para efentuar inversiones.

Si los líderes van a llevarnos a sitios donde nunca antes hemos estado, los poderdantes de todo tipo exigen que tengan sentido de orientación. Los líderes desarrollan esta capacidad de visualizar el futuro a través de dos elementos esenciales:

Imaginan el ideal. Intuyen el futuro.

Es la capacidad de mirar hacia delante lo que distingue a los líderes creíbles.

IMAGINAR EL IDEAL

Cuando nos referimos a la capacidad para imaginar el ideal, preferimos usar el termino visión porque es más descriptivo que hemos encontrado. Cosideremos lo siguiente:

Visión deriva de “ver”. ¿Qué palabra mejor para describir la capacidad de mirar y anticipar el futuro?

Visión sugiere una orientación futura. Una visión es una imagen, un cuadro de lo que podría ser. Las metáforas

visuales son muy comunes cuando hablamos de los intentos estratégicos de una organización.

Visión connota un modelo de excelencia, un ideal. Implica una elección de valores.

Visión también posee la calidad de la originalidad. Sugiere que convierte a algo en especial.

Por consiguiente, definimos a la vision, como una imagen ideal y original del futuro.

Podemos pensar en ello de otra forma: suponga que tiene el deseo de participar en una expedición por lugares donde nunca ha estado. Es un anhelo que no puede evitar,

algo en lo que piensa noche y dia. Se despierta con esa idea y se va a dormir pensasndo en ello. Se convierte en una obsesion.

Al principio, su deseo de enfrentar un desafio es bastante vago; no tiene un destino especifico en mente. Pero pronto experimenta la necesidad de decidir qué clase de travesía quiere hacer. Repasa algunas alternativas: una expedición por las montañas, navegar por el mar, incursionar por el desierto, partir en un safari.Ya sea a traves de pensamientos consientes o de meditación, descubre qué es lo que más le atrae: decide, por ejemplo, que siempre quiso hacer una excursión por el Himalaya.

¿Entonces qué hace? Lo más probable es que consulte una guia de viajes, estudie mapas y mire fotografias. Hablará con personas que han estado en el Himalaya, leerá los relatos de aventureros que lo han hecho antes. Comienza a tener una verdadera percepción del lugar –el clima, la vestimenta, las costumbres, la comida, las condiciones del viaje- todas esas impresiones que clarifican la comprensión sobre su lugar de destino. Como no quiere que su viaje sea igual al de muchos otros, se propone convertirlo en algo especial. Decide que su expedición será única, algo que nunca nadie ha intentado... talvez incluso algo que la National Geografic querrá cubrir.

Entonces fija una fecha a muchos meses o incluso años de distancia. (Como su destino es el Himalaya, su viaje require mucha más preparación y compleja planificación que si fuese a la playa más cercana). Usted sabe que las travesias tan difíciles no se hacen a solas, por lo que determina quienes podrían compartir su deseo de enfrentar desafios y en qué forma esas personas se beneficiarian con la experiencia. Logra reunir a algunos colegas, vendiéndoles la idea de la aventura. Entonces empieza la verdadera planificación.

En muchos sentidos, descubrir una vision para su organización se parece a estas etapas iniciales de prepararse para una expedición. Interiormente se siente muy insatisfecho por la forma en que son las cosas dentro de su comunidad, congregación o compañía, y cree con firmeza que la situación puede cambiar. Visualizar el futuro empieza con un vago deseo de hacer algo que plantee un desafio, tanto para usted como para los demás. A medida que ese deseo aumenta en intensidad, lo mismo ocurre con su determinación. La fuerza de ésta energia interna lo obliga a clarificar qué es lo que realmente quiere hacer. Empieza a tener una idea de cómo quiere que sea su organización para cuando el viaje haya terminado. Hasta es posible que escriba su imagen del futuro, o que dibuje un modelo de él.

Como quiere que su creación sea original, busca diferenciar a su organización o causa de otras que producen el mismo producto, proporcionan el mismo servicio o hacen la misma promesa. La suya es una vision particular y tambien es ideal. Después de todo, usted quiere establecer un nuevo modelo de perfeccion, belleza o excelencia. Quiere que el suyo sea un ejemplo para otros. Lo que usted posee es una imagen ideal y única del futuro.

Por supuesto que, al igual que ocurre con los viajes, las visiones para las organizaciones son más complejas que esto. Y no siempre seguimos un proceso tan consecutivo para clarificarlas, en especial si intentamos alcanzar lo que nunca nadie ha logrado.

Los pioneros no encuentran con mapas, guias de turismo ni fotografias. Ellos sólo pueden imaginar todas las posibilidades. Tal como ocurrió con los Vikingos cunado se preparaban para su primer viaje, los exploradores sólo puede soñar. Sin experiencias previas que les sirvan de guia, los pioneros pueden descubrir que sus sueños eran fantasias o que sus visiones eran mucho más inalcanzables de lo que ellos habian imaginado. No obstante, también es cierto que la falta de experiencia previa implica que los pioneros pueden crear la clase de futuro que deseen. En los siglos pasados, muhas veces aquellos que partían en busca de nuevas tierras no eran muy realistas: sus barcos eran pequeños y contaban con escasas provisiones. Pero esa falta de realismo no impidió que hicieran el viaje; en realidad los ayudó. Sus sueños encendieron su entusiasmo y los capacitaron mejor para persuadir a otros interesados.

A principios de 1992, el Grupo Avionics and Surveillance de TRW hizo participar a sus 3.400 empleados en “la creación del futuro a partir del futuro”, solicitando ideas sobre cómo sería la empresa en los años siguientes. El objetivo era “crear un nuevo futuro para nosotros mismos y luego volver a mirar el presente para encontrar el camino”. Los resultados fueron presentados bajo la forma de un informe anual para el año 2003.