liderazgo para el siglo XXI: El coordinador figura emergente en las organizaciones

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    22-Feb-2016

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La figura de la persona que ejerce la coordinacion sera en el siglo XXI una figura emergente. Se expone ejemplo de lo expuesto. Atentamente, cc: by bdiazalmeida@gmail.com

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    LIDERAZGO

    para el siglo xxl

    el COORDINADOR figura emergente en las organizaciones

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    Enmuchos sectores el trmino lder lleva unido, para unconjunto de personas, aspectos negativos. Cada vez ms, loslderesrealeshuyendeestapalabraparadefinirseyseasocianaotraspalabrascomocoordinadores,directivosuotras.

    Los que aqu denominamos lderes de trmino son losquetienensloesapalabrapueslarealidadlessuperaynosonciertamentelideresdeconceptoolideres.

    En una frase, a los lderes reales o de concepto se lesconoceporsusobrasyno,porcomosedicenodeseanque lesllamen, normalmente huyen del trmino, pero aceptan lasconsecuencias que les supone ser lo que son, trabajan aqu lahumildadylaverdaddelascosas.

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    Como deca un amigo el mayor negocio del mundo escontratar los serviciosprofesionalesde laspersonaspor loquevalenysubcontratarsusserviciosporloquedicenquevalen.S,en esa diferencia estn nuestros beneficios empresariales, ydesdeluegoquesilostuviramosestaramosmuybien.Porello,es bueno considerar en el verdadero lder los valores y entreelloseldelahumildadquenoeslomismoqueelapocamientoolafaltaalaverdad.

    Cada organizacin necesita un perfil determinado deliderazgo, un perfil de persona, que sea capaz de sumaresfuerzos,sabiendoquesumisinenestecamponoslodebeser sumar los esfuerzos sino ir ms all, hasta sinrgiciar losesfuerzosdelaorganizacin.

    Pero cmo explicar esto de sinrgiciar de una maneraclara?, para ello, nos vamos a servir de este ejercicio queanimamosaqueloreproduzcanyexplicaloqueessinrgizarconelcomplementodeloquesignificasumarenlasorganizaciones.

    sumar

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    Cojamos cuatro hojas completas de peridico. Luego cogemosuna de ellas y la arrugamos hasta convertirla en una pelotahacemos con otra hoja lomismo. Las ponemos en unamismamanoe intentamoshacerunasolapelotay lastiramosconunafuerzadeterminadaque llamamos FuerzadeEmprendedura.Observamosquenosavanzaunadistanciayseseparan lasdosbolasdepapel llegandounams lejosyotrasequedaunpocomsatrs,peronoconmuchadiferencia.Podemosconcluirqueeltrabajosumadoenequiponospermitellegarlejos.

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    sinergia

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    Luegocogemoslasotrasdoshojasquequedan,lasponemoslasdos juntas y las arrugamos hasta convertirla en una pelota.Posteriormente las tiramos con una fuerza determinada quellamamos Fuerzade Emprendedura con lamisma intensidadqueenelprimercaso.Observamosqueavanza junta labolaenunadistanciamayorquecuandotiramos lasanterioresbolasdepapel llegando ms lejos. Podemos concluir que el trabajosinrgico en equipo nos permite llegar ms lejos que cuandosumamoseltrabajo.

    Para ello, los elementos que entran en el equipo y que sepretendensinrgiciartienenunascaractersticaspreviasquenospermitehacerloy lascondicionesdelambientesoncompatiblesa dicho proceso. Fuerzas internas (fortalezas y debilidades) yFuerzaexternas(oportunidadesyamenazas).

    Toda visin de un lder debe estar marcada por la virtud deloptimismo, por ello, este trabajo trata de reflexionar un pocosobreelmismo.

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    Parabuscar la coherenciael famosoanlisisDAFO se cambiardenombreenelpresente trabajo,para ver labotellade aguamedia llena y no medio vaca, como afirma el dicho. Lodenominaremos anlisis FODA que corresponde a ver primerolas Fortalezas y Oportunidades, y luego ver las Debilidades yAmenazas.

    Hace falta una coherencia y una autenticidad. Es importantelucharporvivirla,paraello,sedebevivirenunaescaladevaloresuniversales como la justicia, la verdad, la igualdad, lalaboriosidad, el orden, la sociabilidad, la generosidad, lasinceridad, la fortaleza, la sobriedad, la sencillez, laamistad,elrespeto,elpudor,lalealtad,laaudacia,lahumildad,lapaciencia,la prudencia, la obediencia, la flexibilidad, la comprensin, laperseverancia,laresponsabilidad,

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    Eloptimismo

    LA DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA,TEORA Y APLICACIONES, en lo que afecta alliderazgo.

    Los sistemasdedireccinyde liderazgohacen referenciaa lasdistintas alternativas de dirigir a los recursos humanos en lasorganizaciones, alternativas que influyen en la actitud,habilidades, motivaciones y responsabilidad de los individuoshaciaunaestrategiadiseada.

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    Ladireccinyelliderazgo

    Para implantar una estrategia hace falta una estructura quesustentesurealizacin.

    Unodeloselementoscrucialesendichaestructuraeselsistemade direccin y liderazgo, cuya principal funcin esresponsabilizarse de los objetivos generales de la empresa ycanalizarlosesfuerzosdesusmiembroshaciaellos.

    Aunquelosconceptosdeliderazgoydireccinseempleancomoequivalentes,sussignificadosenprincipiosondiferentes.

    Segn Menguzzato y Renau (1991) la funcin de direccin,concebidaporFayol(1916),tieneporobjetointegrarycoordinarlosesfuerzosdelosmiembrosdeunaorganizacin,demodoquese puedan realizar las actividades conducentes al logro de losobjetivos.

    La direccin implica a todos los miembros de la organizacindotadosdeautoridad formal,yestehechoelque lediferenciadelliderazgo.Ellaautoridadformalladiferenciaentredireccinyliderazgo.

    El liderazgoes la clasede influenciamediante laque sepuedelograr que los miembros de la organizacin colaboren

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    voluntariamenteyentusiastamenteenel logrode losobjetivosorganizativos. La persona que ejerce este tipo de poder es ellder.

    El lder es una persona a quien le es posible influir en lasactitudesyopinionesde losmiembrosdeuncolectivo,ademsen susaccionesydecisiones, sinqueestedotadodeautoridadformal.

    Eldirectornecesitadelaautoridadformalparapoderintervenirenelcolectivouorganizacin.

    Ladiferenciaentreelentusiasmoyladesganaenlasactitudesdelaorganizacinalahoradeaplicarlasdirectricesesamenudoladiferencia entre el xito y el fracaso de la organizacin,especialmenteen losmomentosdecambio.Porello,cuandoseincorpora una persona para ocupar un puesto directivo, serequierequeenellaestpresentelacaractersticadelder.

    Existen lderesqueconocensusgrandes limitaciones,estossonlosms lderes,puessaben rodearsedepersonasexpertasquepueden suplir todas sus deficiencias, construyendo equiposdirectivoseficacesqueconducenorganizacioneseficaces.

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    Los cambios son cada vez ms necesarios para sobrevivir ycompetireficazmenteymscambioexigemsliderazgo.

    Por tanto, direccin y liderazgo son dos habilidades distintasperocomplementariasynecesariasparaasegurarelxitode laorganizacin.

    Estilosdedireccinyliderazgoytiposdeestrategia

    Los estilos de direccin y liderazgo son fundamentales en losdistintostiposdeestrategias,pudiendollegaracondicionartodala organizacin, as distintos trabajos intentan justificar estocomoel formuladopor IbrahimyKelly (1986),que son cuatro:Entrepeneuroemprendedor,Profesional,caretokeroresolutordeproblemasyvisionario.

    1.Entrepeneuroemprendedor

    DireccinEstratgica:Crecimiento

    Caractersticas del estilo de liderazgo: Innovador, creativo,intuitivo,extrovertido,optimista,motivado,arriesgado,

    2.Profesional

    DireccinEstratgica:Cosecha,crecimientoestable.

    Caractersticas del estilo de liderazgo: Hombre de equipo,burocrtico, conformista, estable, maduro, conservador,precavido,aceptapequeoscambios,

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    3.caretokeroresolutordeproblemas

    DireccinEstratgica:Estabilidad

    Caractersticas del estilo de liderazgo: Fuerte, dominante,calculador, egosta, eficiente, dogmtico, legalista, orientadohacialasprioridades,

    4.visionario

    DireccinEstratgica:Supervivencia

    Caractersticas del estilo de liderazgo: Fuerte, anatico, asumeriesgos,espritudeganador,exigente, calculador, flexibleen laasignacinderecursos,

    OtrosautorescomoHartyQuinn(1993)desarrollanunmodeloenlosqueserelacionanlosestilosdeliderazgoconlacapacidadparacrearmotivacinenlosindividuosycomoimpulsordeunavisindinmicadelaorganizacin.

    Endefinitivacabeafirmarqueexiste lanecesidaddeadecuarelestilode liderazgoa laestrategiade laorganizacinyparaellohacefaltaquesepongademanifiestoundeterminadoestilodedireccin.

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    Las actividades del liderazgo en la implantacinestratgica

    Elliderazgoasumelaimportantemisingenricadegestionarelcambio. El papel del lder en una organizacin se puedeconcretar a travs de cuatro actividades esenciales que debedesempear para que su funcin sea realmente eficaz (Dess yMiller,1993;ThompsonyStrickland,2001):

    1.Fijarlaorientacinbsicadelaempresa.

    2.Diseodelaorganizacin.

    3.Inculcarunaculturacomprometidaconlaexcelenciayelcomportamientotico.

    4.Gestindelaspresionespolticas.

    1.Fijarlaorientacinbsicadelaempresa.

    Esta actividad del liderazgo vams all de una implantacin alargo plazo, supone crear visiones y estrategias claramentearticuladasyfcilmentecomprensiblesquedescribenactividadeso una cultura de la organizacin. Westley y Mintzberg (1989)analizan las distintas formas de ejercer el liderazgo y detransmitiresepropsitocomn.

    2.Diseodelaorganizacin.

    Esta implicacindel liderazgoestdirigidaentreotras cosas laevaluacin del funcionamiento general de la organizacin y,cuandoseanecesario,cambiarlasestructuras,lossistemasylosprocesosdelaorganizacin.Estecambionopuedesereldeuna

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    slapersonaodeunequipo reducido,es tareade ladireccinestablecer ypromoverun ambiente interno flexible, sensibleeinnovador, capaz de generar ideas de todos los nivelesorganizativos.

    3. Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y elcomportamientotico.

    Encaminadaalograrcompromisosdetodoslosmiembrosconlaconsecucindelxitodelaorganizacinyelcumplimientodesumisin.

    El enfoque del liderazgo consiste en alentar y apoyar a laspersonasqueseancapacesdeaportarnuevasideasyformasdehacer las cosas dentro de la organizacin. Para ello hay quefomentar la creatividad e imaginacin que se transmitir susideasatravsdelaparticipacinylanegociacin.Normalmentese entienden a las personas creativas como las conflictivas oproblemticas.

    El apoyo a la creatividad tiene que estar recompensadosuficientementeconunsistemadeincentivos.

    4.Gestindelaspresionespolticas.

    Para la formulacin y la implantacin de un modelo deorganizacin, la direccin suele verse sometida a ciertaspresionespolticasprocedentesdelosstakeholdersogruposde

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    inters de la organizacin (trabajadores, sindicatos, partidospolticos,proveedores,asociaciones,clientes,otros).

    Un lderdebesabercmofunciona laestructuradepoderen laempresa, quienes son y cmo piensan las personas decisivas,culessonlasalianzasquesehanformadoyenquedireccinseorientan. Debe dotarse de habilidades para la negociacin ybsquedadel consenso, es fundamentalque ladireccinde laorganizacinapoyelatareadellder.

    Es importante, ante todo nuevo cambio de estrategia de laorganizacinorenovacindelosdirectivosqueelldertengaunadecuadosistemadeinformacin.

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    Casodeliderazgo

    Como ya hemos comentado existen diferentes estilos dedireccinliderazgo segn Ibrahim y Kelly (1986), que son:Entrepeneuroemprendedor,Profesional,caretokeroresolutordeproblemasyvisionario.

    Ser este ltimo, el liderazgo visionario, en el queprofundicemos,enestaocasin,conuncasocomoeseneldeSteveJobsfundadordeunaempresadeordenadores.

    En 1976 junto con Steve Worzniak, Steve Jobs funda unaempresadeordenadorespioneraenelmundodelainformtica.Jobssabapocodeinformticaynuncapensquesededicaraalaventadelosmismospero,unavezintroducidosenelnegocio,suinsistenciaconsiguilapermanenciaenelnegocio.

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    Lo visionario en el liderazgo de Jobs fue su perseverancia endemostrarpblicamente el futuropotencialdelproducto. Jobsprevea un mundo donde en cada mesa de oficina, privada oprofesional, existiera un ordenador, dndole una importanciasimilarenaquelmomentohistricoa tenerun telfono fijoencadacasa.

    Asconesta ideaempezaconquistarunmercadomuyamplioantesqueotro ldersehicieraconelmismo.Jobsseconstituyenunautenticomisionerotantopara losclientescomopara lospropiosempleadosdeseempresa.

    Laempresaseparecamsaunaorganizacinnogubernamentalque a una seria organizacin empresarial. No obstante, lostrabajadoresdelaempresaseadhirieronensugranmayoraalavisindeJobsytrabajaronconmuchaenergaporesepropsito.El resultado fue uno de los comienzos de ms xito de unaempresaenlahistoriadelosnegociosdelosEEUU.

    Noobstante,enlamedidaquelaempresaseposicionabamejoryganabarespetabilidadenlosmercados,lasdebilidadesdeJobscomenzaronaoscurecersu liderazgovisionario.Su intolerancia,megalomana y sus frecuentes e irracionales altas expectativashicieronperderasusempleadoslaconfianzadepositadaenl.

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    Ascuando la JuntaDirectivade laEmpresa Informticadecidicesarlo en 1985, de sus funciones directivas, pocas personasquedaban en la empresa que le apoyasen y abandon laorganizacin.

    AlospocosaosdelabandonodeJobsseempezatenergravesproblemascomocadassistemticasdefacturacin,perdidasdecuota demercado, fuerte endeudamiento y despidosmasivos,que desembocaron en una situacin de cuantiosas prdidasentre1996y1997.

    Paralelamente Jobs haba fundado una empresa de softwareNeXT y la compaa de animacin audiovisual Pixar, querevolucionlaindustriadelosdibujosanimadoscomoToyStory,BichosoMonstruosSA.

    Jobs volvi de nuevo a su compaa informtica 11 aosdespus,concretamenteen1996cuandoestaba laempresaencrisis.Seincorporconelpuestodeasesordelacompaayunsueldosimblicode1dlaranual.PueslacompaainformticahabacompradolaempresaNeXTqueerasuyapor400millonesdedlares.EnesteperodosehizollamariPresidente,enalusina su situacin de interinidad y como smbolo de los nuevos y

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    revolucionarios productos que desarroll la compaainformtica:iMACyeliBook.Conellos,consiguiquelaempresavolvieraabeneficiosafinalesdelosnoventa.

    Enenerode2000Jobsfuenombradopresidentedesuempresa.

    La personalidad de Jobs poco haba cambiado se unan lascualidades de inteligente, creativo y ambicioso con las dedspota, intolerante y de difcil trato. Para reflejar esto noshacemosecodedosancdotas.Enelcasointeligente,creativoyambicioso en cierta ocasin la forma de convencer a un altodirectivodeuna importantemarcaamericanaderefrescosparaqueficharconellos,ledijo:Quierespasarteelrestodetuvidavendiendoaguaconazcaroquierescambiarelmundo?.Yparaelcasodedspota, intoleranteydedifciltratosedicequeeracapaz de preguntar a un trabajador que justificara en mediominuto su trabajo y si no le pareca bien la justificacin lodespeda.

    Noobstante,comotodapersonaqueesJobscontinasuvidayencuentrasufinltimoyenunaintervencingrabadaenvideo,que viene adjunta en internet, interviene y da un repaso

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    significativo en su vida y cuenta su ltima fase, donde tieneconcienciadeteneruncnceryesolellevaaplantearsemuchascosas

    Seadjuntadireccinweb:

    http://video.google.es/videoplay?docid=3014637678488153340&q=Steve+Jobs

    Discurso de Steve Jobs en la Universidad de Stanford (subtitulos en espaol)

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    Bibliografabsicayweb:

    1. Autor: D. Jos M. Arias Febles. Profesor de la Escuela deIngenierosSuperioresenOrganizacinIndustrialdelaULPGC.

    Ttulo:ApuntesdeOrganizacindelTrabajoyFactorHumano.

    Edicin:2007.

    2.Autores:NavasLpez,JosEmilio

    GuerrasMartn,Luisngel

    Ttulo: La direccin estratgica de la empresa: teora yaplicaciones/JosEmilioNavasLpez,LuisngelGuerrasMartn

    Edicin:3ed.

    Editorial:Madrid:Civitas,2002

    3.http://video.google.es/videoplay?docid=3014637678488153340&q=Steve+Jobs Discurso de Steve Jobs en la Universidad de Stanford (subtitulos en esp...

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