Publicado por:Visión Mundial El Salvador.

Dirección Nacional:Dr. M. Ricardo Calderón

Coordinación Técnica:Adalid Zelada

Apoyo Editorial:Raquel Valladares - Traducción al Español.Paty de Morán - Validación de Traducción.

Diseño Gráfico y Diagramación:Rogelio Chávez

Textos Originales:Traducido del Libro “Public Health Leadership and Management for the 21st Century” del Instituto para la Promoción de la Salud e Investigación de Prevención de Enfermedades, Universidad del Sur de California (USC).

Primera Edición en Español.El Salvador, 2010.

INSTITUTO PARA LA PROMOCION DE LA SALUD E INVESTIGACION DE PREVENCION DE ENFERMEDADES Facultad de Medicina Keck Universidad del Sur de California (USC)1000 Avenida Freemont Sur, Unit 8Alhambra, California 91803

Los Reportes de Liderazgo de Salud Global son una publicación del Instituto de la USC para la Promoción de la Salud e Investigación de Prevención de Enfermedades (IPR, por sus siglas en inglés). Las opiniones aquí expresadas pertenecen al editor y autor (es) y no necesariamente reflejan los puntos de vista de la Universidad del Sur de California. Extractos de estas publicaciones pueden ser reproducidos libremente reconociendo a Reportes de Liderazgo de Salud Global como la fuente original. Internet: http://mph.usc.edu/ipr/Internet: http://mrcalderon.com

EQUIPO DE LIDERAZGO EN SALUD GLOBAL EDITOR DE SERIES:M. Ricardo Calderón, M.D., M.P.H. (Doctor en Medicina, Máster en Salud Pública)Director Ejecutivo Administrativo, Programas de Capacitación Internacional; Profesor Asociado, Medicina Preventiva; Director Fundador, Maestría en Salud Pública en Liderazgo en Salud Global, y Director Regional para Latinoamérica y el Caribe, Universidad del Sur de California (USC-IPR) & Director de Áreas de Salud Pública, Ministerio de Salud Pública del Condado de Los Ángeles.

INICIATIVA DE DISEMINACION DE INFORMACION Carina López, M.P.H. (Máster en Salud Pública)Gerente de Programa

La serie de REPORTES DE LIDERAZGO EN SALUD GLOBAL fue creada por el Profesor M. Ricardo Calderón durante su gestión en el Instituto para la Promoción de la Salud e Investigación de Prevención de Enfermedades (IPR) en la Facultad de Medicina Keck de la Universidad del Sur de California (USC). Esta serie fue diseñada para proveer un foro para profesores y estudiantes del Programa de Maestría en Salud Pública (MPH) de la USC para compartir lecciones aprendidas y las prácticas óptimas para mejorar el rendimiento de los sistemas de salud alrededor del mundo. De manera tradicional y para propósitos académicos, la investigación, capacitación y servicio de los profesores y estudiantes universitarios se publican en una variedad de revistas profesionales revisadas por colegas o pares (peer review). Mientras que esta es la manera aceptable profesional y académicamente para contribuir con investigaciones originales no publicadas, análisis científicos sociales, ensayos académicos, comentarios relevantes y cartas a los editores, hay una cantidad extensiva de información práctica y conocimiento valioso que no es enviado para publicación o que toma mucho tiempo en ser publicado. Esta falta de intercambio de información podría reflejar una oportunidad perdida para fortalecer, expandir y diversificar el aprendizaje de conocimientos y desarrollo de capacidades para anticipar y solucionar problemas, hacer elecciones informadas, priorizar inversiones, implementar prácticas basadas en evidencias y/o dirigir innovación y cambio en la industria del cuidado de la salud y sistemas públicos de salud. La serie de Reportes de Liderazgo en Salud Global fue creada para llenar algunos vacíos en la diseminación e intercambio de información y, lo más importante, la integración oportuna de hallazgos de investigación y soluciones basadas en prácticas óptimas en el desarrollo, implementación y evaluación de programas a fin de mejorar el rendimiento institucional y los indicadores de salud poblacional. Esto se logra desarrollando publicaciones electrónicas que se distribuyen fácilmente por correo electrónico, se publican en los sitios de la red, o se transmiten por el internet alrededor del mundo. Esto también se logra al capitalizar los esfuerzos de investigación y las soluciones prácticas desarrolladas por profesores y estudiantes de grado en sus experiencias de enseñanza-aprendizaje, educación de grado, debates en salón de clases y discusiones de grupo, incluyendo una variedad de proyectos que son implementados por profesores y alumnos talentosos, creativos e innovadores.

Confiamos que el lector va a estar abierto a nuestra estrategia y justificación de publicación, y que contribuirá a extender la diseminación de información confiable para el desarrollo efectivo de programas, planes y políticas de salud comunitaria y global. Esperamos que los Reportes de Liderazgo en Salud Global estimularán la discusión y reflexión, propiciarán un diálogo continuo, y fomentarán la creación de nuevas combinaciones abordajes innovadores y soluciones prácticas para mejorar el rendimiento de sistemas de salud y el estado de de salud y bienestar de individuos, familias y comunidades en todo el mundo. Esperamos también contribuir a cumplir la visión de crear personas saludables viviendo en ambientes saludables local y globalmente, y a que vivan por más tiempo vidas de calidad en un mundo con menos dolor y sufrimiento, menos daños y enfermedades, menos desigualdades y disparidades en la salud, y un mundo donde nuestras mentes y cuerpos funcionen a niveles óptimos.

En un Vistazo

Indice

RESUMEN EJECUTIVO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

INTRODUCCION AL CURSO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

I. LIDERAZGO ENFOCADO AL FUTURO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

II. DIRECCION DE SISTEMAS DE SALUD PUBLICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

III. FORMULACION DE ESTRATEGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

1. Resultados de Aprendizaje 2. Formato de Curso y Criterios de Calificación 3. Filosofía de Enseñanza

1. Conferencia: Especialidad en Liderazgo de Salud Global y Capacitación Inter-disciplinaria en Salud Global.

2. Conferencia: Marco de Liderazgo de Salud Pública para el Siglo XXI3. Ejercicio de Equipo: Creando Visiones Individuales y Compartidas 4. Discusión: Documento Conceptual #1: Desarrollando un Enfoque de Liderazgo Visionario 5. Bibliografía

1. Conferencia: Liderazgo Transformacional 2. Ejercicio Individual: Liderazgo vs. Gerencia 3. Conferencia: Principios de Liderazgo de Salud Pública 4. Discusión: Documento Conceptual #2: Desarrollando Líderes Empoderados 5. Conferencia: Análisis FODA 6. Proyecto de Estudio Auto-Dirigido y Documento #1: Análisis FODA 7. Bibliografía

1. Conferencia: Aplicaciones de Liderazgo en la Salud Pública 2. Ejercicio de Clase: Pensamiento en Sistemas 3. Discusión: Documento Conceptual # 3: Construyendo Asociaciones Internas y Externas 4. Conferencia: Liderazgo y el Proceso de Planificación 5. Conferencia & Ejercicio de Clase: Estrategias Comunitarias Basadas en Recursos 6. Conferencia: Planificación Estratégica Participativa7. Discusión: Documento Conceptual #4: Construyendo Apoyo para un Plan Estratégico 8. Proyecto de Estudio Auto-Dirigido y Documento #2: Creando un Plan Estratégico y de

Implementación 9. Bibliografía

IV. DIRECCION Y MANEJO DEL CAMBIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

V. DESARROLLO DE ORGANIZACIONES DE SALUD PUBLICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

VI. IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

1. Conferencia: Liderazgo y Cultura Organizacional 2. Ejercicio Individual: Matriz de Manejo de Tiempo 3. Conferencia: Gerencia en Tiempo de Paz y Liderazgo en Tiempo de Guerra 4. Discusión: Documento Conceptual #5: Implementando Liderazgo Adaptativo5. Conferencia: Manejo de Cambio Personal y Organizacional 6. Estudio de Caso: Iniciativa Futuros: Centro para Prevención y Control de Enfermedades (CDC,

por sus siglas en inglés) 7. Conferencia: Liderazgo de Servicio8. Discusión: Documento Conceptual #6: Comunicando Cambios 9. Bibliografía

1. Conferencia: Construyendo una Organización de Aprendizaje 2. Conferencia: Creando Organizaciones con Muchos Líderes 3. Discusión: Documento Conceptual #7: Creando un ambiente para la Innovación 4. Conferencia: Desarrollando una Cultura Orientada al Desempeño 5. Ejercicio de Clase: Gane tanto como pueda 6. Discusión: Documento de Proyecto de Estudio Auto-Dirigido y Documento Conceptual #3: CI

(Cociente de Inteligencia), Inteligencia Emocional (IE) y Cociente Espiritual (CE) 7. Bibliografía

1. Conferencia: Los Cinco Principios Fundamentales y los Diez Mandamientos del LiderazgoEjemplar

2. Ejercicio de Clase: Liderazgo Colaborativo 3. Conferencia: Iniciativas Capstone y Aprendizaje en Acción: Proyecto de Cambio por medio de

Liderazgo Colaborativo 4. Discusión: Documento Conceptual #9: Volviendo la Visión en Acción 5. Conferencia: Comunicación de Riesgo de Crisis y Emergencias 6. Conferencia: Comunicación de Riesgo y Estrés Elevado 7. Ejercicio de Equipo: Desarrollo de Mensajes para el Virus del Nilo Occidental 8. Discusión: Documento Conceptual #10: Volviéndose Cliente-Céntrico 9. Bibliografía

RESUMEN EJECUTIVO:

El Instituto de Medicina (IOM, siglas en inglés) publicó en 1988 una propuesta para asegurar la eficiencia y efectividad de los servicios de salud pública en los Estados Unidos. Este libro, El Futuro de la Salud Pública, concluyó que “La Nación había perdido la visión de sus metas en salud pública y había permitido que el sistema de salud pública cayera en desorden”. En 2002, el IOM sacó una publicación relacionada al tema, “El Futuro de la Salud Pública en el Siglo 21”, promoviendo la transformación de la infraestructura gubernamental de la salud pública y nuevos socios para abordar los desafíos en la salud de la nación. Inherente a este llamado a la acción, estaba la recomendación del IOM que “debemos ser dirigidos por aquellos que tienen el dominio de las destrezas para movilizar, coordinar y dirigir amplias acciones colaborativas dentro del complejo sistema de salud pública estas destrezas necesitan un afinamiento y refinamiento”. En consecuencia, una variedad de institutos de desarrollo de liderazgo fueron diseñados e implementados por diferentes instituciones académicas y de salud pública para mejorar el rendimiento de los sistemas de salud y los indicadores de salud en la población en todos los Estados Unidos. Al mismo tiempo, la necesidad e importancia crítica de desarrollo de liderazgo en salud pública se había sentido en muchos sistemas de salud alrededor del mundo y una gama amplia de programas de capacitación estaban en desarrollo y/o implementación.

Como experto médico y de salud pública con experiencia en cooperación técnica internacional en más de veinte países, acepté el desafío de re-estructurar y revitalizar el sistema de salud pública en el Condado de Los Ángeles en 1999. A estas alturas, mi experiencia laboral había cambiado de la práctica clínica privada y atención en salud de una población de 5,000 Indígenas Mayas en Guatemala, a una variedad de puestos técnicos y gerenciales incluyendo, pero no limitados a prevención y control de paludismo, vigilancia nacional de enfermedades endémicas y epidémicas, salud materno-infantil, salud reproductiva y planificación familiar, programas de nutrición y alimentación, asistencia farmacéutica, VIH/SIDA/ETS, promoción de la salud y bienestar, y prevención y control de enfermedades infecciosas y crónicas. Mi experiencia médica y en salud pública, particularmente en países en desarrollo, me enseñó que: (1) la promoción de la salud y bienestar, y la prevención y control de enfermedades son afectadas por factores individuales, sociales, económicos y medio-ambientales dentro y fuera de las comunidades que deben ser abordadas en forma integral, y (2) la protección y el mejoramiento de la salud y bienestar de una población es una responsabilidad compartida entre los residentes, instituciones públicas, organizaciones lucrativas y no-lucrativas, actores claves, líderes de opinión y formuladores de políticas.

Por lo tanto, yo inventé dos enfoques estratégicos para hacerle frente a los desafíos de mejorar el rendimiento del sistema de salud y los indicadores de salud de la población. Primero, un Programa de Enlace Comunitario en el Ministerio de Salud Pública del Condado de Los Ángeles. Este programa fue diseñado para dirigir, organizar y apoyar un esfuerzo conjunto del sector público, privado y sin fines de lucro para fortalecer, expandir y diversificar programas de prevención y servicios de salud pública (M. Ricardo Calderón, Editor de la Serie, Colección de Prácticas Optimas: Desarrollando un Programa de Enlace Comunitario en Ministerio de Salud del Condado de Los Ángeles, Julio 2009). Segundo, un curso sobre Liderazgo y Gerencia en Salud Pública para el Siglo XII para el Programa de Maestría en Salud Pública de la Universidad del Sur de California (USC).

Irónicamente, este curso no fue aprobado por la administración del programa de Maestría en Salud Publica durante tres años consecutivos. Sin embargo, cuando la USC fue invitada a mejorar la infraestructura de salud pública en China debido a (1) el impacto socio-económico y en salud de la epidemia del SARS (Síndrome Respiratorio Agudo-Severo) en 2003, y (2) la evaluación de los Centros para el Control y Prevención de Enfermedades de la China (CCDC, siglas en inglés) que reveló la necesidad de desarrollar liderazgo en salud pública a todo nivel, por lo que el curso se convirtió en la herramienta fundamental para desarrollo de liderazgo

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en salud pública ofrecido por USC en la China (M. Ricardo Calderón, Editor de Series, Reportes de Liderazgo en Salud Global: Fortaleciendo la Infraestructura de Salud Pública en China para Mejorar la Respuesta a las Amenazas del Siglo XII, Instituto para la Promoción de la Salud e Investigación de Prevención de Enfermedades, Universidad del Sur de California, Junio 2005).

Un total de diez programas de certificación fueron impartidos a los 1,070 directores de salud pública, médicos, administradores de hospitales y profesores universitarios de la más alta jerarquía en China durante 2004 y 2005. Dos programas de certificación fueron impartidos a 144 profesionales chinos en Inteligencia y Liderazgo en Salud Pública. Un tercer programa de certificación en Liderazgo en Salud Pública y Respuesta a Emergencias fue dado a 110 profesionales. Esto fue seguido por siete programas de certificación en Liderazgo en Salud Pública y Comunicación de Riesgo de Crisis y Emergencias para 816 líderes de salud adicionales a nivel nacional, departamental y de ciudad. Los Programas de Certificación en Inteligencia y Liderazgo en Salud Pública integraron inteligencia técnica (conocimiento científico) y destrezas de liderazgo (liderazgo ejecutivo y herramientas gerenciales) requeridos para dirigir con éxito organizaciones de salud pública y coordinar la preparación y respuesta a las emergencias en salud pública.

Esta publicación describe en detalle el curso de Liderazgo y Gerencia en Salud Pública para el Siglo XXI. Provee los lineamientos del curso como fueron enseñados a los profesionales del CCDC/China y los alumnos de la Maestría en Salud Pública en la USC/Los Ángeles. Su propósito es el de guiar el desarrollo del curso de instrucción en países industrializados y en desarrollo, en entornos académicos e informales, así como fortalecer, expandir y diversificar el conocimiento y las habilidades de la fuerza laboral en programas de población, salud y desarrollo. Se basa en un Marco de Liderazgo en Salud Pública que comprende seis prácticas integradas de liderazgo. Estas prácticas de liderazgo son interdependientes. Si se altera una se afecta a todas y el dominio de todas le permitirá a los líderes a lograr un rendimiento sobresaliente del sistema de salud, la implementación exitosa de la visión institucional y la estrategia general. El curso y el marco prepararon el camino para la creación de la Especialidad en Liderazgo en Salud Global de la Maestría en Salud Pública de la USC en 2006 y el lanzamiento de la Maestría en Salud Pública en Liderazgo, Gerencia y Gobernabilidad en la nueva Facultad de Salud Comunitaria y Global de la Universidad de Claremont (CGU) creada en 2008.

Esta publicación refleja un recorrido de lecciones aprendidas y soluciones basadas en prácticas óptimas en un total de veintisiete países. Me sería imposible reconocer a todos los que han jugado un rol en mi crecimiento y desarrollo profesional. Sin embargo, deseo expresar mi aprecio y gratitud a los profesores, mentores, amigos e instituciones más cercanamente conectados al desarrollo de mi liderazgo --- Dres. Paul Torrens, Lester Breslow, Jonathan E. Fielding y Ralph Frericks (Universidad de California, Los Angeles), Michael F. Kipp (Kipp & Asociados), James R. Morgan (Dinámica Estratégica y Gerencial), Dr. A. Paul Bradley, Jr. (El Grupo Bradley, Inc), Dr. Robert Brien (El Grupo Haveford), Paul D. Storfer (Tecnologías de RRHH), Drs. Alex Norman, Gerard Rossey, Alan Glassman y Richard Moore (Universidad Estatal de California, Northridge), Dr. Vincent Covello (Centro para la Comunicación de Riesgos), Dr. Hugh H. Tilson (Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill), Rev. Dr. Gary Gunderson (Universidad Emory), Carol Woltring (Instituto de Salud Pública), Mark Friedman (Instituto de Estudios sobre Políticas Fiscales), Dr. C. Anderson Johnson (Universidad del Sur de California y Universidad de Claremont), Dr. Fernando Zacarías (Organización Panamericana de la Salud/Organización Mundial de la Salud), y Dr. M. Roberto Calderón (Organización Panamericana de la Salud /Organización Mundial de la Salud y Visión Mundial Internacional). También, son profundamente importantes en mi desarrollo los ambientes de aprendizaje en las siguientes Almas Mater e instituciones: Universidad de San Carlos de Guatemala (USAC), Universidad de California, Los Ángeles (UCLA), Universidad del Sur de California (USC), Universidad Estatal de California, Northridge (CSUN), Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill (UNC), Asociación Americana de Gerencia (AMA), y la Academia de Entrenamiento del Condado de Los Ángeles.

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Finalmente, quiero extender mi reconocimiento y gratitud a Carina López, M.P.H., por su dedicación dentro y fuera del trabajo, y sus contribuciones y asistencia como la Gerente de Proyecto para la Iniciativa de Diseminación de Información de dos de mis series de publicaciones —“Colección de Prácticas Optimas del Ministerio de Salud Pública del Condado de Los Ángeles: Información Confiable para Políticas, Planes y Programas Comunitarios Efectivos” y los “Reportes de Liderazgo en Salud Global de la USC: Soluciones basadas en Prácticas Optimas para Mejorar el Rendimiento de los Sistemas de Salud”.

M. RICARDO CALDERON, M.D., M.P.H.El Salvador, C.A.Septiembre 2010

“La gerencia es hacer las cosas de manera correcta. El Liderazgo es hacer las cosas correctas”.

- Peter Drucker

“En vez de decir, no se puede hacer, encontremos una forma de hacerlo”.

- M. Ricardo Calderón

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INTRODUCCION AL CURSO:

1. RESULTADOS DEL APRENDIZAJE

Los desafíos en Salud Pública en el Siglo XXI incluyen desigualdades en la condición de salud de la población, nuevos actores de salud pública, evolución epidemiológica de enfermedades y lesiones a nivel global, aumento en la rendición de cuentas de rendimiento, y un incrementa en las expectativas en cuanto al nivel de preparación de los sistemas de salud pública (Instituto Nacional de Liderazgo en Salud Pública, Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill, 2003). Los sistemas de Salud Pública deben ser dirigidos por aquellos que tienen experticia en las destrezas para movilizar, coordinar y dirigir respuestas colaborativas amplias dentro de los complejos sistemas de salud pública (Instituto de Medicina, 2002), incluyendo la habilidad para dirigir iniciativas multifacéticas, multisectoriales y multinacionales. Por lo tanto, el Curso de Liderazgo y Gerencia en Salud Pública para el Siglo XXI se enfoca en el conocimiento, destrezas y herramientas prácticas que se necesitan para dirigir organizaciones e iniciativas a pequeña y gran escala a una implementación exitosa de la visión institucional y la estrategia general. El curso está dirigido a estudiantes que buscarán posiciones de liderazgo en salud pública e instituciones de atención médica, incluyendo la tarea de construir organizaciones de aprendizaje, desarrollar líderes a todo nivel, y crear sociedades y redes para maximizar el desempeño individual y organizacional así como las respuestas del sistema de salud pública. Mientras los estudiantes se preparan y comienzan carreras de liderazgo, ellos enfrentan un lugar de trabajo muy diferente del que los gerentes enfrentaron hace una década; algo que cambiará significativamente durante el ejercicio de sus carreras. Este curso les brindará destrezas y conocimientos prácticos para transferir la auto-comprensión, el razonamiento crítico, el conocimiento científico, y la anticipación y resolución de problemas analíticos en entornos que cambian rápidamente y desafíos en salud pública en el siglo XXI, incluyendo inteligencia emocional y destrezas para tomar decisiones y desarrollar visiones.

Al completar este curso, los estudiantes estarán equipados con conocimiento, destrezas y habilidades para:

• Discutir los desafíos actuales para la salud pública y el liderazgo en salud pública.

• Demostrar su comprensión de las destrezas de liderazgo necesarias en el Siglo XXI.

• Evaluar su estilo de cambio individual y su impacto al dirigir cambios.

• Explorar el rol de los Ministerios de Salud al trabajar colaborativamente en las comunidades.

• Aplicar los principios de manejo de cambio y liderazgo colaborativo en su trabajo.

• Asociarse efectivamente con las comunidades y actores.

• Desarrollar visión institucional, planes estratégicos y evaluar la extensión de su implementación.

• Hacer la distinción entre gerente/gerencia y líder/liderazgo.

• Describir distintos estilos de liderazgo y articular los propios.

• Identificar sus fortalezas específicas de liderazgo para aprovechar y las áreas meta para su desarrollo.

• Utilizar aprendizaje en acción y práctica reflexiva para crecimiento continuo como líder.

• Enmarcar y enfocar la atención en los desafíos adaptativos.

• Asegurar el desarrollo y compartir el aprendizaje organizacional.

• Usar pensamiento en sistemas para dirigir innovación y cambio.

• Prever el futuro de la salud pública y desarrollar y dirigir equipos para crearlo.

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2. FORMATO DE CUROSY CRITERIOS DE CLASIFICACION

3. FILOSOFÍA DE ENSEÑANZA

Este Curso está organizado en seis principales Modulos: liderazgo enfocado al futuro, dirigir sistemas de salud pública, formulación de estrategias, dirigir y manejar el cambio, desarrollo de organizaciones de salud pública e implementación de estrategias. Cada Módulo ofrece una oportunidad de capacitación aplicada para ganar conocimiento avanzado para construir destrezas ejecutivas y gerenciales. Los estudiantes se involucrarán en conferencias, discusiones, exploraciones, auto-estudio y evaluaciones, análisis de caso, práctica y aplicación.

Una gama de enfoques de aprendizaje será usada para enseñar elementos específicos del curso incluyendo, pero no limitado a, Conferencias (para hacer llegar un conjunto básico de información), Aprendizaje Auto-Dirigido (estudio intensivo, lectura, escribir y/o investigar sobre temas particulares), Materiales Audiovisuales (para exhibir temas o tópicos específicos), Educación de pares (compartir información, conocimiento, destrezas o experiencias entre los estudiantes), y Discusiones en Clase (preguntas y respuestas a fondo). Los Análisis de Caso, basados en tareas de lectura selectas, serán discutidos en cada una de las sesiones y reforzarán los objetivos de aprendizaje del curso. Estos análisis integrarán principios de liderazgo y de gerencia con la práctica de salud pública, políticas y programas. Además, los estudiantes reflexionarán en las lecciones aprendidas y mejor práctica de los sistemas de salud pública en escenarios internacionales. Se espera que los alumnos asistan a las conferencias, participen en las discusiones de clase, completen tareas de lectura, preparen documentos conceptuales de dos páginas, escribir propuestas de proyectos, hacer presentaciones en clase, y contribuir al intercambio y compartir de información.

Las calificaciones estarán basadas en la participación en clase (10%), desarrollo de diez documentos conceptuales de dos páginas sobre temas y tópicos relacionados (20% [10 a 2 puntos acada uno]), presentación de 3 propuestas de proyecto de diez páginas, de estudios auto-dirigidos (30% a 10 puntos cada uno]), y un examen final (40%). Las clases consistirán de una sesión por semana de 3 a 4 horas, para un total de 16 semanas. Cada clase consistirá aproximadamente de conferencias de 50 minutos seguidas de la correspondiente clase y discusiones de equipo o debates incluyendo ejercicios individuales, de equipo y de clase y presentaciones.

Mi filosofía de enseñanza evolucionó de muchos años de enseñar y experiencia de capacitación en muchos países, tanto en escenarios académicos como no-académicos, Al reflexionar en mis valores y creencias con respecto a la enseñanza y el aprendizaje, encuentro que mi filosofía de enseñanza se enfoca en tres metas primarias apoyadas cada una en tres objetivos como sigue:

1. Enseñar tecnología de punta, conocimiento práctico, destrezas y competencias: Soy partidario de (1.1) Aprendizaje de Acción para abordar temas, desafíos y oportunidades. En aprendizaje de Acción, los alumnos tratan de entender profundamente un problema real, tomar deciciones sabias y reflexionar sobre lo que han aprendido. Los estudiantes deben desarrollar un compromiso de cuestionar, reflexionar, accionar y aprender de tales acciones mas que parar con recomendaciones para otros, y un compromiso con el “aprendizaje”, al igual que con los “resultados”. Aprender, es por lo tanto, tan importante como la acción. Yo complemento este objetivo con (1.2) Aprendizaje Basado en el Problema. Para que los estudiantes lleguen a pensar, yo los desafío a “aprender a aprender” al trabajar de manera cooperativa en grupos para buscar soluciones para problemas del mundo real. Yo utilizo problemas para comprometer la curiosidad de los alumnos, comenzar aprendiendo del tema de la materia, pensar de manera crítica y analítica, y encontrar y usar recursos de aprendizaje adecuados. Tambien uso (1.3) Tecnologías Diversas de Enseñanza y Aprendizaje, para animar la discusión e interacción sobre los temas y tópicos del curso y, lo más improtante, traducir la teoría y las ideas a planes de acción, aplicar conocimiento práctico y entregar resultados. Mi enfoque de aprendizaje incluye, pero no esta limitado a, Conferencias (para hacer llegar el conjunto básico de información), Aprendizaje Auto-Dirigido (estudio intensivo, lectura o

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investigación sobre temas particulares), Materiales Audiovisuales (para exhibir temas o tópicos específicos), Educación en Pares (para compartir información, conocimiento y experiencias entre los estudiantes), Discusiones en Clase (preguntas y respuestas a fondo y debates), y Estudios de Caso (para reflexionar sobre lecciones aprendidas y mejores prácticas de la vida real). Yo expero que los estudiantes asistan a las conferencias, completen tareas de lectura, dirijan y faciliten discusiones y debates, hagan presentaciones de clase, y contribuyan para compartir e intercambiar información.

2. Desarrollar las destrezas de liderazgo de los alumnos: Creo que la globalización y el paso rápido de cambios en la tecnología y ambientes socio-económicos y políticos requiren una nueva orientación de enseñanza y aprendizaje. Un estudiante que está capacitado para convertirse en un “líder” hara las “cosas correctas”. Un estudiante sin capacitación sobre liderazgo hara “las cosas bien”. Hacer las cosas bien no necesariamente significa implementar la mejor o más apropiada o rentable estrategia. Una de las metas de mi enseñanza es desarrollar “estudiantes-líderes” con conocimiento práctico y herramientas para hacer las cosas correctas. Yo integro (2.1) Destrezas de Pensamiento Visionario y de Sistemas para lograr esto. Enseño a los estudiantes destrezas visionarias y enfocadas en el futuro para que ellos pasen la mayor parte de su tiempo cuando toman decisiones viendo hacia adelante. Yo combino esto con destrezas para evaluar cual es el problema realmente y cuales son sus causas mas amplias y sistémicas. Esto capacita a los estudiantes a que examinen las causas de raíz y fuerzas que le dan forma a las problemáticas y desafíos que enfrentarán en su lugar de trabajo. Tambien trato de desarrollar (2.2) un Espíritu Emprendedor y Destrezas de Aprendizaje para Toda la Vida entre los estudiantes. Los estudiantes deben apreciar que las instituciones en las cuales ellos trabajarán operan en un mercado de trabajo que cambia rapidamente que busca productos y servicios para satisfacer al cliente emergente, necesidades del paciente o población, incluyendo los desafíos de salud pública, emergencias y amenazas del siglo 21. En vista del rápido progreso científico y tecnológico, yo animo a los estudiantes a hacerse cargo de su propio aprendizaje y desarrollar una actitud de aprendizaje de por vida. Tambien, les animo a que busquen maneras creativas de conectar a sus instituciones con el mundo alrededor de ellos, explorando e imaginando nuevas formas de (2.3) Colaboración y trabajo en equipo que apoyará sus misiones y planes estratégicos de avance. Esto incluye asociaciones estratégicas y alianzas y una profunda apreciación de la fortaleza de la diversidad para asegurar un nivel más alto de capacidad de respuesta, creatividad, innovación y aprendizaje organizacional.

3. Desarrollando las destrezas de comunicación de los estudiantes: quiero que todos mis estudiantes entiendan que comunicarse con otros en una destreza esencial al hacer negocios, escenarios gubernamentales, ambientes académicos, asuntos familiares, e incluso en relaciones románticas. Yo comprometo a los estudiantes en una disertación escrita y oral para desarrollar sus destrezas de educación para (3.1) Educar y Capacitar a Otros, (3.2) Promover Innovación y Cambio, y (3.3) Articular y Defender Posiciones Técnicas y Propuestas. Mi meta es proveer a los estudiantes de procesos intrapersonales e interpersonales, escucha, observación, cuestionamiento, análisis, evaluación y destrezas al hablar. Yo creo que el uso de estos procesos es desarrollativo y se transfiere a todas las areas de la vida --- el hogar, escuela, comunidad, trabajo, y más allá. Es a través de la comunicación que el aprendizaje de acción, aprendizaje basado en problemas, metodologías de enseñanza y aprendizaje, pensamiento visionario y de sistemas, espíritu emprendedor, aprendizaje de por vida, colaboración y el trabajo en equipo ocurren. Tambien yo creo fuertemente que los estudiantes y alumnos aprenden haciendo y además de dirigir y facilitar discusiones de clase y debates y contribuyendo a compartir e intercambio de informacion, espero que los estudiantes preparen múltiples Documentos Conceptuales de Una Página (ensayos bien escritos, breves pero convincentes para desarrollar la investigación, conceptualización y consolidación de la información y destrezas de propuestas), hagan Presentaciones en PowerPoint (para desarrollar presentaciones, hablar en público, que sean voceros y desarrollen destrezas de representación), y Documentos de Proyecto Individuales/en Equipo, de 10 páginas (para ayudar a los estudiantes a aplicar el conocimiento y destrezas adquiridas durante el currículum del curso al trabajo que ellos ejecutarán en el futuro como practicantes de la salud pública, líderes y educadores).

Yo utilizo los Documentos de Proyecto como una oportunidad para que los estudiantes practiquen el ser un lider colaborativo de cambio en sus futuros ambientes de trabajo, ya sea internamente dentro de sus organizaciones o

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externamente con otras instituciones o con la comunidad. También es una experiencia de realidad virutal en la cual ellos (a) asumen posiciones de liderazgo, por ejemplo, Ministros o Directores de Salud Pública, (b) evaluar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de un sistema de salud, programa, política o servicio, y (c) desarrollar recomendaciones de cambio en el sistema de salud basadas en el conocimiento y destrezas ganadas en clase. Documentos de Proyecto Individuales tambien proveen una oportunidad de promover y evaluar el conocimiento, creatividad, facilidad de recursos, progreso y experiencia de aprendizaje de los estudiantes.

Finalmente, estoy comprometido a proveer un ambiente de aprendizaje que es emocionante, divertido, inspirador y respetuoso y al mismo tiempo amplio y profundo. Lo mas importante, lucho por crear un medio ambiente donde los estudiantes se sientan valorados, apreciados y seguros de discutir temas francamente y proponer nuevas ideas, y un ambiente que empodere a los estudiantes y maestro para que busquen el aprendizaje, el crecimiento y desarrollo personal y profesional.

a. Nombre del Curso y Justificación:

• Carácter Único • Capacidad de Respuesta• Relevancia• Integración

b. Declaración de Necesidad: Una respuesta para nuevos desafíos y oportunidades en salud pública creada por:

• Desigualdades que van en aumento, con respecto al cuidado de la salud y condiciones de salud en todo el mundo.

• Patrones demográficos cambiantes de enfermedades y transiciones epidemiológicas, y• Globalización incrementada y amenazas del siglo XXI

c. Propósito de la Especialización: Capacitar a los Estudiantes y desarrollar líderes con conocimiento y destrezas de clase mundial en:

• Liderazgo en Salud Pública y Principios Gerenciales y • Prevención y control de enfermedades basados en la población, para• Mejorar la salud de las personas en todo el mundo, y• Fortalecer los sistemas de salud pública global

d. Metas del Curso: Preparar a los alumnos para:

• Responder efectivamente a la completa gama ante las amenazas del siglo XXI • Usar el conocimiento científico y herramientas de liderazgo para dirigir las acciones de salud pública, y• Crear enfoques multidisciplinarios para ampliar la investigación sobre salud pública global, práctica y

formulación de políticas.

I. MODULO 1: LIDERAZGO ENFOCADO AL FUTURO

1. Conferencia: Maestría en Salud Pública (MPH) Curso de Liderazgo en Salud Global y Capacitación Interdisciplinaria en Salud Global

1.1. ¿Porqué Liderazgo en Salud Global?

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e. Resultados del Aprendizaje:

• EXPLICAR el contexto global en el cual suceden los problemas de salud pública y la necesidad de responder a las consecuencias de salud causadas por emergencias internacionales.

• DESCRIBIR como la globalización, las enfermedades infecciosas y crónicas que surgen y los desastres naturales y causados por el hombre hacen que la salud y el bienestar de la población del mundo se vuelvan cada vez más interdependientes.

• APRECIAR la creciente influencia de factores determinantes que surgen desde países extranjeros que afectan la salud y seguridad de cualquier país.

• APLICAR destrezas de liderazgo y gerenciales que se necesitan en el siglo XXI para dirigir efectivamente los sistemas globales de salud pública en el ámbito local y nacional.

• APLICAR conocimiento científico y herramientas de liderazgo y recursos para promover la salud, prevenir enfermedades y luchar en contra de enfermedades graves en todo el mundo.

• UTILIZAR lecciones aprendidas y prácticas óptimas para realizar roles de liderazgo al promover la salud global a través de investigación mejorada, práctica y formulación de políticas.

• APOYAR las iniciativas multidisciplinarias, multisectoriales y multinacionales de prevención y control de enfermedades para mejorar la salud de la población en todo el mundo.

• PROMOVER los beneficios mutuos de mejorar la condición de salud y bienestar de otros países.

• DESCRIBIR las ventajas de compartir información e intercambio de experticias entre países y socios internacionales.

• PROMOVER el desarrollo de un sistema de salud y reforma en todo el mundo a través del compromiso de redes en todo el mundo, asociaciones e instituciones de salud, públicas y privadas.

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f. Descripción del Programa:

Master de Salud Pública y Liderazgo Global en Salud

MSP-LGSPROPOSITO

DEPROGRAMA

Equipar aestudiantespara desarrollarlideres con:

Conocimientosy tecnologíaglobales en:

Prevención ycontrol deenfermedadesbasadas en lapoblación

Liderazgo ensalud publica ymanejo deprincipios

DESAFIOSDE SALUDPUBLICA

RESULTADOSESPERADOS

(METAS)

IMPACTOPREVISTO(LARGOPLAZO)

CONTENIDODEL

PROGRAMA

Preparaciónefectiva yrespuestaa amenazas delsiglo 21

6 Materiasprincipales(24-28unidades)

3 nuevasmaterias(12 unidades)

1 materiaelectiva(4 unidades)

44 unidades entotal

Utilizar principios EPIpara mejorar larespuesta aemergencias en saludpublica

Diseñar, implementary evaluar sistemas demonitoreo

Acciones y respuestasbasadas en funcionescentrales de saludpublica

Crear accionesorientadas a gruposde trabajo de saludpublica

Desarrollar redes eintervencionesmulti-disciplinarias,multisectoriales ymultinacionales

Estudiantes ylideres de saludpublicaaltamenteentrenados queresuelveneficazmente yefectivamentelas amenazasdel siglo 21

Incrementarrelaciones decolaboraciónentre redes desalud publica engobierno,sociedad ycomunidad.

Sistemas desalud publicaefectivos antela respuesta aemergencia

Estados desalud ybienestarmejorados

Sistemas desalud publicalocales,nacionales einternacionalesfortalecidos

Nuevos yemergentesenfermedadesinfecciosas

Patronesdemográficosevolutivos enenfermedadescrónicas

Diferencias desalud en lapoblación

Necesidad dedetección rápida ciencias comunicación, integración,acción ycontenimiento

COMPETENCIASY HABILIDADES

DE SALUDPUBLICA

ESENCIALES

9

1.2. ¿Porqué Capacitación Interdisciplinaria sobre Salud Global?

a. Perspectivas de Discusión:• Los problemas de salud global cruzan fronteras geopolíticas • Las soluciones requieren acciones interdisciplinarias coordinadas por todas las naciones • La investigación y capacitación es importante para abordar las amenazas del siglo XXI • Es importante compartir experiencias y lecciones aprendidas en todas las naciones

b. Infecciones emergentes:

c. Infecciones emergentes históricas:

d. Síndrome Respiratorio Severo-Agudo (SARS)• 32 países, 8464 casos, 799 muertes (11/102 . 06/17/03 OMS)• Costos Económicos Estimados (reducción en el PIB): China $7.2B, Hong Kong $3.0 - $6.6 B,

Corea $1.3 - $3.0 B, Taiwán $2.5 . $5.3B• Costo Regional: $16 . $30 B (NY Times & ADB: Impactos Económicos e Implicaciones del SARS (Fan,

E.X. Mayo de 2001)• Modelo Económico Estándar: Crecimiento Económico = Salud • Nuevo Modelo Económico: Crecimiento Económico < > Salud

e. Protegiendo la Salud en un Mundo Transformador:• Planificación de Preparación • Respuesta Colaborativa • Capacitación y Educación • Nueva agenda de Investigación • Comunicación Proactiva • Vínculos entre disciplinas• Voluntad Política • Esperar lo inesperado

1973 Rotavirus

1977 Virus del Ebola

1977 Enfermedad de los legionarios

1981 Síndrome del shock tóxico

1982 Enfermedad de Lyme

1983 VIH- SIDA

1983 Helicobactery pylori

1991 Tuberculosis multiresistente

1992 Colera

1994 Cryptosporiduim

1998 Fiebre aviar

1999 Virus del Nilo Occidental

2001 ANTRAX O Carbunco

2003 Síndrome Respiratorio Agudo

Año 610 Influenza de la ChinaAño 644 LepraAño 900 ViruelaAño 1348 Peste BubónicaAño 1495 SífilisAño 1510 Fiebre EscarlataAño 1546 Tifus o Fiebre de la CárcelAño 1557 MalariaAño 1567 SMALLPOX

10

f. Programa de Capacitación sobre Salud Pública en la China: Modelo Lógico de Enfoque pro Resultados:

Recursos

HumanoFacultad USC-IPR

FinancieroChina CDCUSCBanco Mundial

Organizacional

USCU of TorontoU North CarolinaCase Western UUS CDCPHI-CFLPWHO-PAHOUNAIDSPeking UniversityPU School of MedLAC-DHSFamily Health IntlOxford UniversityAPACPH

Evaluación ColaborativaPriorizando y Planificando

Desarrollo de certificaciones, Maestrías, Programas PhDPropuestas Curriculares

Procesamiento de ProgramasProspectos USA-China

Desarrollo de EstrategiasAsociaciones-Alianzas

Planificación de logísticas y Administración

Información, diseminación y mercadeo

Educación, Entrenamiento y Aprendizaje Interdisciplinario

Aprendizaje a larga distancia y Comunicación de salud en Internet

Asesoramiento TécnicoDiscusiones grupales

Capacitación y Educación en Estado del Arte en Salud Pública:

1. Programas de certificación.

-Inteligencia y Liderazgo PH

-Liderazgo y respuesta a emergencias PH

2. Giras sobre estudios académicos

3. MPH

4. MSPH – Campo de Epidemiología

5. PhD.

Lideres y administradores altamente calificados en Salud Pública

Comprensivo, Sistema Integrado PH

Respuesta ante desastres o cualquier brote de enfermedades

Mejorías en la Infraestructura para Salud Pública

Redes Sociales y comunitarias mejor preparadas

Incremento en la Eficiencia del Sistema de Salud Pública

Mejorar la Promoción y la Protección de la Salud, Seguridad y el Bienestar de cada individuo, familias y comunidades

Mejoras en el Estado de la Salud.

Actividades Productos Resultados Impacto

TAREAS PROGRAMADAS RESULTADOS ESPERADOS

Programa de capacitación en la Salud Pública en China.Enfoque de resultados del marco lógico.

11

g. Programa de Desarrollo de Inteligencia y Liderazgo de la USC/CCDC: La Integración del conocimiento Científico (inteligencia sobre salud pública) y Destrezas de Liderazgo.

• Dos programas de Certificación en Inteligencia sobre Salud Pública y Liderazgo (Verano 2004)• Un Programa de Certificación sobre Liderazgo en Salud Pública y Respuesta a Emergencias (Otoño

2004)• Siete Programas de Certificación sobre Liderazgo en Salud Pública & Comunicación de Riesgo de

Crisis y Emergencias (Otoño 2004 e invierno 2005)• 1070 Directores médicos superiores de Administración de Hospitales y Salud Pública (Centro

Chino para Control y Prevención de Enfermedades y el Ministro de Salud) y catedráticos universitarios de China.

Salud PúblicaRespuesta a Emergencia

Sistemas deRespuesta a

emergencias desalud publica

Epidemiologiaaplicada

Vigilancia deenfermedades y

control de brotesVIH/SIDA,ETS y TB

Desafíos y amenazasde enfermedades

crónicas

PreparaciónGlobal, Regional y

Nacional

12

Salud PúblicaHabilidades de

Practicas desalud de lacomunidad

Epidemiologia

Control deBrotesInvestigación y

Evaluación

Vigilancia yMonitoreo

Respuesta aemergencia

Salud PúblicaHabilidades de Liderazgo

DirigiendoInstituciones

de Salud Pública

Liderazgo Enfocadoal Futuro

DesarrollandoOrganizaciones

de Salud PúblicaFormulandoEstrategias

ImplementandoEstrategias

Liderazgo yManejo del

Cambio

13

h. Oportunidades en Salud Pública:

i. Futuro Deseado:

• Eficiencia aumentada en el sistema de salud pública . • Respuesta ampliada para emergencias de salud pública

• Salud global mejorada

a. Evolución del Liderazgo y Destrezas Gerenciales:

2. CONFERENCIA: LIDERAZGO EN SALUD PÚBLICA PARA EL SIGLO XXI

2.1. LIDERAZGO ENFOCADO EN EL FUTURO

HABILIDADES DE EVOLUCIÓNDE LIDERAZGO Y GESTION

HABILIDADES TECNICAS

EQUIPOEJECUTIVO

ADMINISTRACIONSUPERIOR

MANDOSINTERMEDIOS

PRIMERALINEA

LIDERAZGO YGESTION DE COMPETENCIAS

Roles del liderazgo

Priorizar inversiones para mejorar la salud

Priorizar políticas que puede mejorar la salud publica

Asegurar prácticas basadas en evidencias

Desarrollar base y estructuras de rendición de cuentas de desempeño

Enfocarse en la entrega de servicios de calidad

Asegurar la confianza del público en organizaciones de salud pública

Liderar innovación

Ampliar el cuadro de líderes de salud pública

14

b. El rol del Líder-Gerente:

c. Desarrollar Nuevas Perspectivas:

• Cambiando perspectivas para facilitar la organización y cambio de programas • Creando nuevas perspectivas• Cambiando modelos mentales

d. Imaginación:

• Si no sabe dónde va, cualquier camino le llevará allí

e. Habilidades y Prácticas de Liderazgo:

• Visión Apasionada

• Enfoque Externo

• Valores claros y estrategia

• Alineación organizacional

• Manejo efectivo del capital humano

• Ejecución sin ataduras

• Crear una visión.

• Sintetizar el conocimiento.

• Ser creativo e ingenioso con los recursos.

• Impulsar y facilitar la colaboración

• Adiestrar a pensadores de sistemas

• Poseer habilidad emprendedora.

• Establecer prioridades.

• Formar coaliciones y construir equipos .

• Técnicas gerenciales a nivel de maestría .

• Actuar como un colega, amigo y de manera humanitaria.

15

2.2. DIRIGIENDO SISTEMAS DE SALUD PUBLICA

a. Roles del Liderazgo:

ADMINISTRANDO

Coordinando Pensando en el futuro

Controlando Inspirando

Administrando Motivando

Programando Influenciando

Monitoreando Tomando riesgos

Planificando Facilitando

Contratando Delegando

Dirigiendo Movilizando

LIDERANDO

ENTORNO EXTERNO

ENTORNO INTERNO

PRESENTE FUTURO

PORTAVOZESTABLECEDORDE DIRECCION

ENTRENADORAGENTE DE

CAMBIO

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2.3. FORMULANDO LA ESTRATEGIA

a. Desafíos Actuales de la Salud Pública:

b. Ejemplos científicos de Desafíos sobre Salud Pública en China:

• Propagación de enfermedades emergentes de forma rápida – transición de enfermedades respiratorias infecciosas a enfermedades crónicas – como principales causas de muerte (previo al SARS).

• Migración sin precedentes de zonas rurales a centros urbanos - 30% a 40% de la población en algunas ciudades

• Disparidades en la población y enfermedades mentales relacionadas es el desafío económico más grande para China para el 2020 (OMS)

• Altos niveles de ansiedad, depresión y estrés en personas que experimentan ya sea una pérdida de ingresos reales o una pérdida de ingresos relativos a otros en su lugar de trabajo o vecindario. (USC-CSCS)

• La exposición a medios extranjeros (cines, TV, revistas, música) está asociada con un aumento en la conducta de riesgo en cuanto a salud – fumar, consumo de comida rápida, etc.

1. Preparación adecuada yrespuestas ante las amenazasdel siglo 21

7. Necesidad de veracidad yoportuna detección, ciencia,comunicación, integración,acción y contenido

2. Aparecimiento de nuevasy resurgimiento de enfermedades

8. Explosión de informacióntecnológica

3. Datos demográficosvariables

9. Globalización y sistema ágilde transporte

4. Población condesigualdades en salud

10. Aumento en el rol deprevención

5. Énfasis en contabilidad yejecución

11. Falta de perceptibilidadsobre salud publica

6. Reorganización deldepartamento degobernabilidad y salud

12. Cambios en expectativaspublicas

17

2.4. DIRIGIENDO Y MANEJANDO EL CAMBIO

2.5. DESARROLLANDO ORGANIZACIONES DE SALUD PUBLICA

a. Cambios de Paradigma:

a. Desarrollando Líderes:

• Tratar a las personas con confianza y respeto (personal de apoyo, reconocimiento y recompensas)• Construir aptitudes organizacionales (organización de aprendizaje creada y alineada; asegurar el

mentoreo, asegurar la instrucción, consejería, mentoreo, capacitación y evaluaciones)• Gerencia en Transición (abrazar el cambio; examinar el horizonte continuamente)

ConductasConsensosPatriarcalExclusivoHechos necesariosCompetitivoVisión IndividualistaJerarquíaHabilidades FuncionalesLogros IndividualesEstructuralEpisódicaControlAnálisisResultado

Capacidad Personal DescubrimientosAbarcar diversidades IntegridadAmbigüedadColaboradorEntendimiento colectivo y visión compartidaFlexible, HorizontalAprendizaje permanenteCrecimiento comunitarioRelacionalSostenibleCreatividadSíntesisProceso

ADMINISTRADORES

Mantener y operar la organización

Preguntar como y cuando

Ojo sobre la línea inferior (orientada en el presente)

Buscar estabilidad y control

Resolución de problemas

Pensadores convergentes

Ejerce influencia en otros por medio de regulaciones y sistemas

Involucra los recursos humanos

Hace las cosas correctamente (eficacia)

Innova y desarrolla la organización

Pregunta el porqué y para qué

Ojo sobre el horizonte (orientado en el futuro)

Busca la flexibilidad y el cambio

Buscadores de problemas

Pensadores divergentes

Ejerce influencia en otros por medio de la confianza, persuasión e inspiración

Sirve y delega los recursos humanos

Hace las cosas correctamente (eficacia)

LIDERES

18

2.6.IMPLEMENTANDO ESTRATEGIAS

2.7. PREGUNTAS PARA DISCUSION:

a. Competencias Clave:

• Debemos ser dirigidos por aquellos que han dominado las destrezas para movilizar, coordinar y dirigir acciones colaboradoras amplias dentro del complejo sistema de salud pública ….. estas destrezas necesitan un refinamiento y afinamiento constante (el Futuro de la Salud Pública, Instituto de Medicina, 2002)

b. Características de Líderes Admirados:

• ¿Cuáles son los elementos clave que influyen en el futuro de la salud pública en su país, departamento, provincia, ciudad, etc.?

• ¿Qué conductas clave necesita para desarrollarse como líder para abordar esta situación futura?• A su regreso, ¿qué acciones podría tomar para prepararse para darle forma a su departamento o

programa de salud pública para el futuro?

Otras características incluyen: Valiente, Imaginativo, Cuidadoso, Determinado, Maduro, Ambicioso, Leal, Auto-controlado e Independiente.

Honesto

Visionario

Inspirador

Competente

Mente justa

Colaborador

Mente abierta

Inteligente

Sincero

Fiable

1995

RESPUESTAS (%)

88

75

68

63

49

41

40

40

33

32

1987

RESPUESTAS (%)

83

62

38

67

40

32

37

43

34

32

CARACTERISTICAS

19

2.8. RECONOCIMIENTOS:

3. EJERCICIO DE EQUIPO: CREANDO VISIONES INDIVIDUALESY COMPARTIDAS

• Michael F. Kipp, Presidente, Kipp & Asociados • James R. Morgan, CEO, Estrategia & Dinámica Gerencial • A. Paul Bradley Jr., Presidente, El Grupo Bradley, Inc.• Asociación Americana Gerencial (AMA, siglas en inglés)

Divida los grupos grandes en equipos pequeños (de 5 o 10 personas cada uno). Cada equipo nombra:

(1) Un facilitador que coordinará las discusiones de equipo,(2) Un representante o reportero que será responsable de reportar al grupo más grande, más

adelante,(3) Una persona (s) que dibujará o pintará una visión en un papel de rotafolios que se les proveerá.

El facilitador coordinará los esfuerzos del grupo para reflejar o dibujar una imagen o idea en un rotafolios, del sueño o visión del equipo, de su institución, comunidad, provincia, ciudad y/o un programa o servicio específico para el año 2010. El facilitador instruirá a los miembros del equipo a que sean creativos y que no se preocupen por sus habilidades artísticas. El resultado de este proceso será una visión compartida de buena salud, servicios de calidad, desempeño excepcional, un departamento de salud de vanguardia, y cualquier otro tema.

Todos los miembros del equipo regresan al grupo grande y el reportero de cada grupo pequeño traerá su visión compartida al frente del salón, pega la hoja en la pared y destaca las imágenes e ideas generadas.

El reportero del segundo grupo pequeño pegará la visión de acción junto a los grupos anteriores y repetirá el proceso. Cuando todas las visiones compartidas sean grabadas en una cinta (de cassette) y los reporteros de todos los grupos hayan informado, el resultado de este proceso será una “galería de arte colaborativo” que refleje una variedad de metas finales, resultados o visiones resultantes de los esfuerzos óptimos de los líderes en salud pública para proteger y ampliar la condición de salud y bienestar de individuos, familias, comunidades y/o toda la población. Todos los participantes del programa forman una sola línea, un conducto, un paso por la galería de arte colectivo. Una vez que está hecho, se realizará una discusión con respecto a las imágenes e ideas generadas y la importancia de las destrezas visionarias.

Conceptos orientadores y/o preguntas:• ¿Cómo será una institución efectiva en el año 2010?• ¿Cómo será una comunidad saludable en el futuro?• ¿Como el personal, las instituciones o las comunidades lograrán su visión?• ¿Cómo se logrará la efectividad del programa o del servicio?• ¿Quien participará en el proceso – personal, instituciones, comunidades, sectores de la sociedad?

Tiempo:• 30-45 minutos

Suministros:• Rotafolios con su caballete y papel, marcadores gruesos, crayones, y cinta adhesiva para cada equipo.

20

4. DISCUSION: DOCUMENTO CONCEPTUAL #1: DESARROLLANDO UN ENFOQUE DE LIDERAZGO VISIONARIO

5. BIBLIOGRAFIA

a. Lecturas requeridas

• Rowitz, Capítulos 1, 2 y 3.• Instituto de Medicina de las Academias Nacionales: el Futuro de la Salud Pública. Prensa de las

Academias Nacionales, Washington, DC: 2003. pp. 1-18.• Heifetz, Ronald A. & Linsky, Marty. El desafío: Liderazgo en línea. Facultad de Negocios de Harvard,

Boston, MA, 2002. pp. 1-31.• Instituto de Medicina de las Academias Nacionales: Asegurando la Salud de las Américas: Principios y

Recomendaciones. Prensa de las Academias Nacionales. Washington, D.C., 2004. pp. 15 - 65.• Hesselbein, Frances y otros. Dirigiendo la Organización del futuro: Capítulos 1, 2, 3: En el Líder del

Futuro. Fundación Drucker. San Francisco, CA, 1996. pp. 1-19.• Hesselbein, Frances y otros. Dirigiendo la Organización del futuro: Capítulos 4, 5, 6: El Líder del Futuro.

Fundación Drucker. San Francisco, CA, 1996. pp. 26 - 59. Instituto de Medicina de las Academias Nacionales: El Futuro de la Salud Pública. Prensa de las Academias Nacionales. Washington, DC: 2003. pp. 19 - 45.

• Corrigan, Janet M., y otros. Promoviendo el Avance Rápido en el Cuidado de la Salud: Aprendiendo de las Demostraciones de los Sistemas, Instituto de Medicina, Washington, D.C. 2003. pp. 1- 26.

b. Lecturas Opcionales/Recomendadas:

• Drucker, Peter F., y otros. Viendo hacia Adelante: Implicaciones del Presente. Reseña de Negocios de Harvard, (revista) Septiembre- Octubre 1997. Págs. 15 - 27.

• Heifetz, Ronald A. & Linsky, Marty. La Respuesta: Póngase en el Balcón y Piense Políticamente: en Liderazgo en la línea. Publicación de la Facultad de Negocios de Harvard, Boston, MA, 2002. Págs. 32 .76.

• Blank, Martin y Dazberger, Jaquieline. Creando y Fomentando la Colaboración en las Comunidades, Washington DC: Instituto para Liderazgo Educacional, 1996. Págs. 66 -75.

• Buckinigiham, Marcus & Coffman, Curt. Primero, rompa todas las Reglas: En qué Mundo los mejores Gerentes hacen las Cosas Diferente. New York, NY: Simon & Schuster, 1999. Págs. 1 - 15.

• Vaill, Peter B. – Rápidos Permanentes: Gerenciando como un Arte de Desempeño, Nuevas Ideas para un Mundo de Cambio Caótico. Jossey-Bass Publishers. San Francisco, CA. 1989. Págs. 1 -32.

• Glassman, Alan M. Re-pensando la estabilidad de la Organización como un Determinante para la Innovación y Difusión. Institutos Nacionales de Salud. pp. 132-146.

• Goleman, Daniel. ¿Qué hace a un Líder? Reseña de Negocios de Harvard, (revista), Noviembre –Diciembre 1998. pp. 94 -102.

• Allen, Kathleen E. y otros. Re-pensando el Liderazgo. Proyecto de Estudios de Liderazgo en Kellogg 1994-1997. pp. 40-62.

• Chrislip, David. Colaboración: El Nuevo Liderazgo: En la Revista Foro de Cuidado de Salud.Noviembre – Diciembre 1995, Vol. 38 #6. pp. 1-12.

21

II. MODULO 2: DIRECCION DE SISTEMAS DE SALUD PUBLICA

1. CONFERENCIA: LIDERAZGO TRANSFORMADOR:

a. Revisión general de la Sesión:

• Discusión de las experiencias de liderazgo y lecciones a aprender a partir de ellas. • Los fundamentos del Liderazgo que deben ser practicados en todos los escenarios de liderazgo • Los enfoques de liderazgo a ser usados de acuerdo a varios escenarios • Oportunidad de establecer objetivos de liderazgo personales

b. Gerencia y Liderazgo:

• La gerencia es acerca de hacer frente a la COMPLEJIDAD Planificación y preparación de presupuestos Organización y provisión de personal Control y resolución de problemas

• El liderazgo se trata de hacer frente al CAMBIO Estableciendo una dirección Alineando a las personas Motivando e inspirando

c. ¿Qué se espera de los líderes?• Mejorar el desempeño: Actual y futuro • Representar la Organización: Por dentro y por fuera

d. Sus experiencias con liderazgo: Dividir en grupos para discutir:• ¿Cuáles han sido sus mejores y peores momentos como líder?• ¿Cuáles son las cosas más importantes que ha aprendido del liderazgo, a partir de sus experiencias?

e. Fundamentos del Liderazgo:• Integridad • Altas expectativas • Aprendizaje ¡¡¡Estas se requieren sin importar que enfoque de liderazgo use!!!

e.1. INTEGRIDAD:• La característica de liderazgo más deseada por los subordinados • ¿Qué es integridad?

Ser honesto, confiable, Justo, actuando en base a principios• ¿Por qué la integridad es importante para los líderes?

¿Cómo los líderes pueden promover la integridad en sus organizaciones?

Cambio Técnico

Cambio Adaptativo

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e.2. ALTAS EXPECTATIVAS:

• Los líderes provocan un mejor desempeño del que hayan pensado los subordinados que fuera posible.

• Las altas expectativas de los líderes pueden hacer la diferencia entre una compañía de éxito y una compañía promedio.

• Establecer de manera adecuada altas expectativas requiere un buen juicio.

¿Puede alguien con bajas expectativas ser un líder?

e.3. APRENDIZAJE:• Los líderes promueven el aprendizaje

El conocimiento actual lleva al desempeño actual. El aprendizaje crea potencial para mejoras en el desempeño. Analogía de la transmisión de un automóvil

• ¿Cómo los líderes pueden aprender y ayudar a su gente a aprender?

¡¡¡Sin aprender, no se puede tener altas expectativas e integridad!!

f. Enfoques del Liderazgo:

• Basado en el líder• Basado en las relaciones • Basado en los seguidores

g. LIDERAZGO BASADOS EN EL LIDER:• La influencia está basada en el carisma, energía e ideas del líder.• ¿Cómo? Al establecer una visión, usando símbolos e inspirando a las personas.• Puede crear cambios principales, pero puede hacer que la organización sea dependiente del líder.

h. ¿Qué es una visión?• Un concepto vívido de lo que una organización podría ser • Una señal de un líder que mira hacia adelante e inspira• Una imagen poderosa que debe ser comunicada y reforzada.• Un criterio para medir el progreso.

i. Símbolos de liderazgo:• Comunicar mensajes que no pueden ser comunicados en palabras. • Puede ya sea reforzar o distraer de los valores y la visión. • A menudo son percibidos aunque no sean planeados.

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k. Símbolos:

l. LIDERAZGO BASADOS EN LAS RELACIONES:

• La influencia está basada en la confianza, respeto y obligación mutua• ¿Cómo? Al construir relaciones fuertes • Aborda las diferencias entre las personas • Conlleva tiempo • Crea una habilidad duradera para que las cosas se hagan • El liderazgo basado en las relaciones no está limitado a usarse solamente con los subordinados.

m. Factores que influyen en el Liderazgo basados en las relaciones:

• Usted (como jefe, subordinado, colega)• Destrezas para construir relaciones • Esfuerzos para construir relaciones • Otros (como jefe, subordinado, colega)• Destrezas para construir relaciones • Esfuerzos para construir relaciones • De manera similar (demografía, personalidad)• Situación (oportunidad para interactuar, presión de tiempo)• ¿Cómo han sido formadas sus relaciones?

n. LIDERAZGO BASADO EN EL SEGUIDOR:

• Guiar a las personas a guiarse ellos mismos • Desarrolla la próxima generación de líderes • El líder empodera, entrena, facilita y entrega control.• Saca el mayor provecho de las capacidades del seguidor. • La capacidad y compromiso de los seguidores es importante.

o. Empoderamiento:

• Fortaleciendo el SENTIDO DE EFECTIVIDAD en los empleados. • Confianza en sí mismo • Control personal sobre las decisiones• Y luego concediéndoles la AUTONOMIA para asumir más responsabilidad

TIPOS

• Recompensas • Mobiliario • Tipos de vestimenta • Presencia o ausencia en los eventos • Identidad gráfica • Donde se llevan a cabo las reuniones

SIGNIFICADO

• Igualdad o diferencias en el estatus • Lo que es importante • Apertura a ideas (o no)• Continuidad con el pasado (o no)• ¿Qué representamos?

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p. Desde el liderazgo en riesgo

• “El Liderazgo es un arte improvisado. Ud. Puede tener una visión dominante, clara, con valores de orientación, e incluso un plan estratégico, pero lo que usted hace realmente de momento a momento no puede ser interpretado. PARA SER EFECTIVOS, USTED DEBE RESPONDER A LO QUE ESTA SUCEDIENDO (página 73)”

• ¿Qué tan veraz es este enunciado para el liderazgo en salud pública?• ¿Qué propuesta de liderazgo es la más consistente con este requisito?

q. Desarrollando un enfoque al liderazgo: usted debe considerar:

• Sus capacidades • Las capacidades de sus seguidores • Las necesidades y cultura de la organización

r. Estableciendo objetivos personales para el desarrollo de liderazgo:

• Por favor escriba uno o dos objetivos para mejorar su desempeño de liderazgo en los siguientes dos meses.

• Usted tendrá la oportunidad de compartir estos con la clase.

s. Reconocimientos:

• Jim Dean, Decano Adjunto del Programa de Educación Ejecutiva, Escuela de Negocios Kenan-Flager, Universidad de Carolina del Norte, Chapel Hill.

t. Sesión de Preguntas y Respuestas

Esta es una herramienta de auto-evaluación basada en ideas presentadas por Burt Nanus en su libro Liderazgo Visionario (Publicaciones Jossey Bass, 1992) y Burn Nanus y Warren Bennis en su libro Líderes: La Estrategia de Hacerse Cargo (Harper & Row, 1985). Las cualidades y conductas de ejecutivos que actúan con capacidad gerencial, están en la lista de la columna izquierda. Las cualidades y conductas que actúan en una capacidad de liderazgo están en la lista de la columna derecha. Por favor indicar para cada par el porcentaje aproximado de tiempo en un día típico (o una semana, o un mes) que usted dedique a esa capacidad, con cada línea totalizando el 100% (ver la siguiente página).

2. EJERCICIO INDIVIDUAL DE AUTO-EVALUACION: LIDERAZGOY GERENCIA

25

Tarea Final: Calcule el tiempo total que usted pasa en actividades gerenciales y de liderazgo y nombre cualquier razón u obstáculo que pueda impedirle de pasar más tiempo en el liderazgo.

ADMINISTRACIÓN PORCENTAJEPORCENTAJE LIDERAZGO TOTAL

Mantener y operar la organización

Innovación y desarrollo de la organización

Calendarización y coordinación (preguntar como y cuando)

Formación de políticas y estrategias (preguntar el que y por que)

Enfocarse en resultado final (orientado al presente)

Enfocarse en largo plazo (orientado al futuro)

Promoción de estabilidad y control organizacional

Promover flexibilidad y cambio

Resolver problemas, tratar con crisis

Encontrar problemas, buscar oportunidades

Optimización de recursos manteniendo la calidad

Renovar y transformar la organización

Dirección de personas, buscar conformidad

Inspirar personas, buscar compromiso

Basar decisiones en hechos, procedimientos de sistemas

Basar decisiones en confianza, intuición y visión

Desplegar recursos humanos, formando equipos y programas

Servir, desarrollar y empoderar personas

Hacer las cosas bien, buscando eficiencia

Hacer lo correcto, buscar efectividad

TOTALES

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

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3. CONFERENCIA: PRINCIPIOS DE LIDERAZGO EN SALUD PÚBLICA (PHLP)

a. Concepto de Cambio:

“En una sociedad capaz de renovarse, los LIDERES no solo le dan la bienvenida al FUTURO y los cambios que implica, sino que creen que pueden aportar algo para DARLE FORMA a ese futuro”.

J.W. Garner, Self-Renewal

b. Desafíos del Siglo XXI:• CRISIS DE IDENTIDAD en las agencias y profesionales de la salud pública • CRISIS DE IDENTIDAD en las agencias y profesionales de la salud pública• Padres y amigos aun preguntan a los profesionales en salud pública CUÁL ES SU TRABAJO.

c. Definición de Liderazgo:• Liderazgo es CREATIVIDAD EN ACCIÓN • Es la habilidad de ver el PRESENTE en términos del FUTURO mientras se mantiene el respeto por el

PASADO.

d. Principios de Liderazgo en la Salud Pública (PHLP en inglés):

PHLP #1: La infraestructura de salud pública debe ser fortalecida al usar LAS FUNCIONES CENTRALES DE SALUD PUBLICA y sus SERVICIOS BASICOS como guía para el cambio que debe ocurrir.

27

PHLP #2: La meta de salud pública es MEJORAR LA SALUD de cada persona en la comunidad.

PHLP #3. Se necesitan construir COALICIONES COMUNITARIAS para abordar las necesidades de salud pública de la comunidad.

PHLP #4. Líderes locales, regionales y nacionales en salud pública deben TRABAJAR JUNTOS para proteger la salud de todos los ciudadanos sin discriminación de género, raza, grupo étnico o condición socio-económica.

PHLP #5. Una planificación en salud comunitaria razonable requiere colaboración entre LÍDERES de agencias públicas A TODO NIVEL.

PHLP #6. Los líderes novatos en salud pública deben APRENDER TECNICAS Y PRACTICAS DE LIDERAZGO a partir de las experiencias de los líderes en salud pública.

INDUSTRIA DE ENTRETENIMIENTO

PROGRAMA DEMOVILIZACION

MULTI-SECTORAL

ARENA POLITICA

SECTOREMPRESARIAL

LOS MEDIOS DECOMUNICACION

INDUSTRIADEPORTIVA

COMUNIDADESBASADAS EN LA FE

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PHLP #7. Los líderes, tanto natos como formados, deben trabajar CONTINUAMENTE para DESARROLLAR sus DESTREZAS DE LIDERAZGO.

PRACTICANTES GERENTES LIDERES

Implementa Administra Innova

Da seguimiento Copia Origina

Unifica Mantiene Desarrolla

Se enfoca en programas y servicios

Se enfoca en sistemas y estructuras

Se enfoca en la gente

Se basa en el cumplimiento y

cambio de comportamiento

Se basa en el control Inspira confianza

Visión estrecha Visión a corto plazo Visión a largo plazo

Pregunta quién y adonde

Pregunta como y cuando

Pregunta porqué y para qué

Ojo en el cliente y en la comunidad

Ojo en la línea inferior Ojo en el horizonte

Separa los programas y servicios

Imita Origina

Protege el estatus quo Acepta el estatus quo Reta el estatus quo

Infantería Buen soldado clásico Un individuo

Pesimista en conflicto Pesimista Optimista

Pensador reflexivo Pensador lineal Pensador sistema

Sigue la agenda Hace las cosas correctas

Hace las cosas correctas

29

PHLP #8. Los líderes deben estar comprometidos no solo con el aprendizaje de por vida, sino con su propio CRECIMIENTO PERSONAL.

PHLP #9. Las áreas FISICA, SICOLOGICA, EMOCIONAL, ECONOMICA Y DE SALUD SOCIAL son todas elementos de salud en una comunidad.

PHLP #10. Los líderes en salud pública deben PENSAR GLOBALMENTE y ACTUAR LOCALMENTE.

PHLP #11. Los líderes en salud pública necesitan ser buenos gerentes.

ADMINISTRADORES

Mantener y operar la organización

Preguntar como y cuando

Ojo sobre la línea inferior (orientada en el presente)

Buscar estabilidad y control

Resolución de problemas

Pensadores convergentes

Ejerce influencia en otros por medio de regulaciones y sistemas

Involucra los recursos humanos

Hace las cosas correctamente (eficacia)

Innova y desarrolla la organización

Pregunta el porqué y para qué

Ojo sobre el horizonte (orientado en el futuro)

Busca la flexibilidad y el cambio

Buscadores de problemas

Pensadores divergentes

Ejerce influencia en otros por medio de la confianza, persuasión e inspiración

Sirve y delega los recursos humanos

Hace las cosas correctamente (eficacia)

LIDERES

30

PHLP #12. Los líderes en salud pública necesitan CAMINAR EL CAMINO (hacer primero lo que piden hacer a otros).

PHLP #13. Los líderes en salud pública necesitan SER PROACTIVOS no reactivos.

LIDERANDO

Pensando en el futuro

Inspirando

Motivando

Influenciando

Tomando riesgos

Facilitando

Delegando

Movilizando

ADMINISTRANDO

Coordinando

Controlando

Administrando

Programando

Monitoreando

Planificando

Contratando

Dirigiendo

31

PHLP #14. CADA NIVEL del sistema de salud público tiene una NECESIDAD PARA LOS LIDERES.

PHLP #15. Los líderes en salud pública deben PRACTICAR LO QUE ENSEÑAN

ASEGURANDOLA SALUD

DE LAPOBLACIÓN

SECTORPUBLICO

SECTORPRIVADO

SECTORNO LUCRATIVO

FAMILIAS

COMPONENTESDE LA COMUNIDAD

POLITICOS

AGENCIASPUBLICAS

AGENCIASPRIVADAS

IGLESIAS

ESCUELAS

NEGOCIOS

INDIVIDUOS

32

PRACTICANTES GERENTES LIDERES

Implementa Administra Innova

Da seguimiento Copia Origina

Unifica Mantiene Desarrolla

Se enfoca en programas y

servicios

Se enfoca en sistemas y

estructuras

Se enfoca en la gente

Se basa en el cumplimiento y

cambio de comportamiento

Se basa en el control

Inspira confianza

Visión estrecha Visión a corto plazo

Visión a largo plazo

Pregunta quién y adonde

Pregunta como y cuando

Pregunta porqué y para qué

Ojo en el cliente y en la comunidad

Ojo en la línea inferior

Ojo en el horizonte

Separa los programas y

servicios

Imita Origina

Protege el estatus quo

Acepta el estatus quo

Reta el estatus quo

Infantería Buen soldado clásico

Un individuo

Pesimista en conflicto

Pesimista Optimista

Pensador reflexivo Pensador lineal Pensador sistema

Sigue la agenda Hace las cosas correctas

Hace las cosas correctas

33

e. Sesión de Preguntas y Respuestas

4. DISCUSION: DOCUMENTO CONCEPTUAL #2: DESARROLLANDO LIDERES EMPODERADOS

5. CONFERENCIA: ANALISIS FODA

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

DEBILIDADES Oportunidades Perdidas Vulnerabilidades

Areas de Apalancamiento

AMENAZAS

Problemas

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZASFORTALEZAS

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

DEBILIDADES Oportunidades Perdidas Vulnerabilidades

Areas de Apalancamiento

AMENAZAS

Problemas

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

DEBILIDADES Oportunidades Perdidas Vulnerabilidades

Areas de Apalancamiento

AMENAZAS

Problemas

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

DEBILIDADES Oportunidades Perdidas Vulnerabilidades

Areas de Apalancamiento

AMENAZAS

Problemas

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

DEBILIDADES Oportunidades Perdidas Vulnerabilidades

Areas de Apalancamiento

AMENAZAS

Problemas

34

6. EJERCICIO EN EQUIPO Y/O PROYECTO DE ESTUDIO AUTO-DIRIGIDO Y DOCUMENTO #1: EL ANALISIS FODA

Un diagnóstico de Necesidades es un componente fundamental en cualquier proceso de Planificación Estratégica. Esta es una evaluación de las fuerzas claves que influyen en el éxito que la organización tendrá al lograr su misión y metas. Estas fuerzas pueden representar ya sea una oportunidad o una amenaza para la organización, tales como cambios en condiciones económicas, población, tecnología, medio ambiente o estatutos. Algunos planificadores le llaman a este elemento un Examen Medio-ambiental. Sin embargo, muchos planificadores usan un Análisis FODA para determinar tanto factores internos como externos que podrían afectar de manera significativa el logro de las metas generales y los objetivos.

Un Análisis FODA es un ejercicio de planificación estratégica que reúne información la cual será usada para observar las maneras de converger y acentuar las Fortalezas y Oportunidades y minimizar las Debilidades y Amenazas. Esto es vital para cualquier plan estratégico porque permite que los planeadores dirijan de manera sistemática, coherente y libre de obstáculos para tener éxito en el proceso de planificación estratégica.

• Las fortalezas son atributos fuertes o activos inherentes;• Las debilidades representan fallas y defectos en nuestros programas, servicios, políticas o

procedimientos;• Las oportunidades destacan las circunstancias favorables o posibilidades de progreso, expansión o

avance;• Las amenazas describen situaciones o riesgos que demoran, detienen o dañan nuestra imagen,

programas o servicios.

Ejercicio de Equipo:La clase realiza un diagnóstico rápido de necesidades del Centro para Prevención y Control de Enfermedades de China, el Ministerio de Salud o cualquier otra institución. La clase está dividida en cuatro equipos. Cada equipo es responsable de un componente del Análisis FODA.

Cada equipo identifica al menos cinco problemáticas relacionadas a cada componente. Cada equipo registra los hallazgos y conclusiones en un rotafolios y un representante o relator presenta un resumen a toda la clase, y de esta manera se crea un rápido Análisis FODA para propósitos de enseñanza, aprendizaje y discusión.

Suministros:Rotafolios y su caballete, papel, marcadores gruesos y cinta adhesiva para cada grupo.

Tiempo : De 30 a 45 minutos incluyendo discusiones por equipo individual y presentaciones de 4 relatores.

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

DEBILIDADESOportunidades

PerdidasVulnerabilidades

Areas deApalancamiento

AMENAZAS

Problemas

35

7. BIBLIOGRAFIA

Lecturas requeridas:

• Rowitz, Capítulos 4 y 14.• Hesselbein, Frances y otros – Dirigiendo la Organización del Futuro: Capítulos 7 & 8: El Liderazgo del

Futuro. Fundación Drucker. San Francisco, CA, 1996. págs. 71 - 81.• Zaleznik, Abraham. Gerentes y Líderes: ¿Son diferentes? Reseña de Negocios de Harvard, (revista),

Marzo- Abril, 1992. Págs. 2 - 11.• Instituto de Medicina de las Academias Nacionales: El Futuro de la Salud Pública. Prensa de la Academia

Nacional. Washington, DC: 2003. Págs. 46 - 95.• Edenet, Jill y otros. Liderazgo por el ejemplo: Coordinando Roles de Gobierno en la Mejora de la

Calidad del cuidado de Salud. Instituto de Medicina, Washington, D.C., 2002. págs. 56-128.• Hesselbein, Frandes y otros. Líderes Futuros en Acción: Capítulos 9, 10, 11: El Líder del Futuro.

Fundación Drucker. San Francisco, CA, 1996. Págs. 90-111.• Hernandez, Lyla. Editor. ¿Quién mantendrá al Público Saludable? Instituto de Medicina, Washington,

D.C., 2002. Págs. 1-16.• Pearson, Andrall E. Seis Elementos Básicos para Gerentes Generales. Reseña de Negocios de Harvard.

Julio – Agosto, 1989. Págs. 1-8.• Instituto de Medicina de las Academias Nacionales: El Futuro de la Salud Pública. Prensa de las

Academias Nacionales. Washington, DC: 2003. Págs. 97 - 177.

Lecturas Opcionales/Recomendadas:

• Longest, Beaufort B., y otros. Gerencia y Gerentes: El Manejo de Organizaciones y Sistemas de Servicios de Salud, 4ª Edición. Prensa de Profesiones de la Salud. Baltimore, MD. 2000. Págs. 1- 17.

• Katz, Robert L. Destrezas de un Administrador Efectivo. Reseña de Negocios de Harvard. Septiembre – Octubre, 1994. Págs. 1-12.

• Charan, Ram y Colvin, Geoffrey. Porqué fallan los CEOs. Revista Fortune. 21 de Junio, 1999. Págs. 69-82.

• Heifetz, Ronald A. & Linsky, Marty. La Respuesta: Permanezca Estable: En el Liderazgo de la Línea. Publicaciones de la Facultad de Negocios de Harvard, Boston, MA, 2002. Págs. 124 - 141.

• Heifetz, Ronald A. & Linsky, Marty. La Respuesta: Orqueste el Conflicto & Regrese el Trabajo: En Liderazgo en línea. Publicaciones de la Facultad de Negocios de Harvard, Boston, MA, 2002. Págs. 102. 123.

• Goleman, Daniel. ¿Qué hace a un Líder? Reseña de Negocios de Harvard, Noviembre – Diciembre 1998. Págs. 94 - 102.

• Hersey Paul y Kenneth H Blanchard. 1976. Efectividad del Líder y Descripción de Adaptabilidad. El Manual Anual de 1976 para Facilitadores de Grupo. Págs. 1 - 14.

• Kotter, John P. Lo que los Líderes hacen realmente. Reseña de Negocios de Harvard, Mayo a Junio 1990. Págs. 3-11.

36

III. FORMULACION DE ESTRATEGIA

1. CONFERENCIA: APLICACIONES DEL LIDERAZGO EN LA SALUD PÚBLICA

a. Visión de los Estados Unidos para el Año 2010: Personas Saludables en Comunidades Saludables

b. La Misión de la Salud Pública: “….cumplir el interés de la sociedad al asegurar las condiciones en las cuales la gente puede ser saludable. El Futuro de Salud Pública, Instituto de Medicina”.

c. Propuesta y Justificación (Las Academias Nacionales: Consejeros para la Nación sobre Ciencia, Ingeniería y Medicina y el Instituto de Medicina):

• La salud es un bien público y una meta social de muchos sectores y comunidades. • El gobierno tiene obligaciones fundamentales y legales para asegurar la salud del público, PERO• El gobierno no lo puede hacer solo • Hay necesidad de compromiso inter-sectorial en asociación con el gobierno.

d. Áreas de Acción y Cambio (El Futuro de la Salud Pública en el Siglo XXI, Instituto de Medicina):

• ENFOCAR la salud de la población incluyendo los múltiples factores decisivos de salud • FORTALECER la infraestructura de salud pública gubernamental • CONSTRUIR asociaciones inter-sectoriales • DESARROLLAR sistemas de rendición de cuentas • HACER EVIDENTES las bases para toma de decisiones • MEJORAR la comunicación

e. Determinantes de la Salud de la Población

• Empleo y factores ocupacionales

• Biología de la enfermedad• Educación• Nivel socioeconómico• Factores psico-sociales• Medio Ambiente natural y

creado3

• Servicios en Salud Pública• Servicios en cuidado de la salud

37

f. El Sistema de Salud Pública:

g. Funciones Centrales de la Salud Pública

• DIAGNOSTICO: Identificación de problemas de la salud • DESARROLLO DE POLITICAS: Identificación de posibles soluciones • SEGURIDAD: Implementación de soluciones (programas y servicios)

g.1. DIAGNOSTICO

COMUNIDAD

ASEGURAR LASCONDICIONES PARA

GARANTIZAR LASALUD DE LAPOBLACION

SISTEMA DEATENCION EN

SALUD

LOS EMPLEADORESY LOS NEGOCIOS

MEDIOS DECOMUNICACION

ACADEMIA

INFRAESTRUCTURAGUBERNAMENTAL

EN SALUDPUBLICA

FUNCION PRINCIPAL

PRACTICAS ORGANIZACIONALES

ACTIVIDADES DE LIDERAZGO

EVALUACION Evaluar las necesidades de la comunidad

Guiar el proceso de evaluación de la comunidad

Investigar la ocurrencia de efectos y riesgos de la salud en la comunidad

Recopilar y utilizar la información para efectos de mejora en la investigación

Analizar los factores determinantes de las distintas necesidades identificadas

en el tema de salud

Integración de datos con la toma de decisiones

38

FUNCION PRINCIPAL

PRACTICAS ORGANIZACIONALES

ACTIVIDADES DE LIDERAZGO

DESARROLLO DE POLITICAS

Abogar por la salud pública, organizar grupos e identificar recursos

Formar coaliciones; delegar, promover la salud publica, reconocer los bienes de la

comunidad

Establecer prioridades dentro de las necesidades de salud

Definir valores, crear una visión, vincular la visión con la misión; involucrar a los socios para establecer prioridades

Desarrollar planes y políticas que conlleven a priorizar las necesidades

de salud

Organizar metas y objetivos, convertir metas en acciones

FUNCION PRINCIPAL

PRACTICAS ORGANIZACIONALES

ACTIVIDADES DE LIDERAZGO

ASEGURAMIENTO Administrar los recursos y desarrollar la estructura organizacional

Búsqueda de nuevos recursos; realizar cambios en la

organización para satisfacer mejor las necesidades de la

comunidad

Implementar programas Hacer énfasis en la innovación; delegar responsabilidades de

programación; supervisar programas

Evaluar programas y ofrecer garantías de calidad

Apoyar el programa de evaluación; evaluar la

información recopilada, supervisar ejecución

Informar y educar a la población Hacer uso de consultarías y capacitaciones para educar a la fuerza de trabajo; hacer uso de la comercialización social y la

comunicación en la salud pública para educar al público

39

h. Funciones Centrales de Salud Pública y 10 Servicios Básicos de Salud Pública

SERVICIOS ESENCIALES DE LA SALUD PUBLICA ACTIVIDADES DE LIDERAZGO

Supervisar el estado de la salud para identificar los problemas de la comunidad

Hacer uso de la información para la toma de decisiones

Diagnosticar e investigar problemas y amenazas en la salud dentro de la comunidad

Hacer uso de la información para la toma de decisiones

Informar y educar a la población sobre temas de salud preparándolos para manejar este

tipo de situaciones

Participar en consultarías y capacitaciones, comercialización social y actividades en

comunicación de la salud; preparación de personas

Movilizar comunidades aliadas para identificar y resolver problemas de salud

Formar alianzas; compartir poderes; crear planes de acción viables

Elaborar planes y políticas de acción que apoyen los esfuerzos en salud tanto individual

como comunitario

Definir valores, desarrollar misiones, crear una visión, desarrollar metas y objetivos

Hacer cumplir las leyes y regulaciones que protejan la salud y garanticen la seguridad

Proteger leyes y regulaciones; supervisar la ejecución de las mismas

Vincular a las personas a los servicios necesarios de salud personal y garantizar la

prestación de la atención de salud en lugares

donde no están disponibles

Hacer énfasis en la innovación; delegar responsabilidades de programación; supervisar

programas

Garantizar una salud pública competente y una fuerza de trabajo efectiva en el cuidado

de la salud

Crear organizaciones de aprendizaje; promover la capacitación, asociar tutores

Evaluar la eficacia, accesibilidad y calidad personal y de la población basados en los

servicios de salud

Soporte a programas de evaluación; revisión de la información obtenida; supervisión de la ejecución

Realizar investigaciones hacia nuevos conocimientos y sobre soluciones innovadoras en problemas de salud

Hacer uso de nuevos descubrimientos para orientar los programas de desarrollo

40

i. Relación del Enfoque en Salud Pública de los Estados Unidos con la Práctica de Salud Pública

j. Marco de Liderazgo de Salud Pública para el Siglo XXI: UN SISTEMA PARA EL ÉXITO

Individuos saludables en comunidades saludables

Declaración de la Visión de la practica en salud publica

Promover la salud física y mental, prevenir enfermedades, danos y discapacidades

Declaración de la Misión de la practica en salud publica

La Salud Publica previene epidemias y desarrollo de enfermedades, proteger contra las amenazas del medio ambiente , promueve conductas saludables, responde a desastres y

asegura la calidad y el acceso al cuidado

Declaraciones sobre categorías amplias de resultados que han sido influenciados por la practica en salud publica (lo que la salud

publica realiza)

10 Servicios Esenciales en Salud Publica Declaración de los procesos de la practica en salud publica que afectan resultados

(como la salud publica hace lo que hace)

LIDERAZGOENFOCADOAL FUTURO

DIRECCIONDE SISTEMAS

EN SALUDPUBLICA

DESARROLLODE

ORGANIZACIONESEN SALUDPUBLICA

IMPLEMENTACIONDE ESTRATEGIA

DIRECCION YMANEJO DEL

CAMBIO

FORMULACIONDE

ESTRATEGICA

41

k. Preguntas para Discusión

• ¿Cuáles son las tres funciones centrales de salud pública?• ¿Cuáles son las similitudes y diferencias entre prácticas organizacionales y servicios esenciales de

salud pública?• ¿Qué actividades de liderazgo se requieren para implementar las funciones centrales de salud

pública?

l. Reconocimientos:

• Personas Saludables 2010• Instituto de Medicina• Las Academias Nacionales • Liderazgo en Salud Pública de Louis Rowitz

m. Sesión de Preguntas y Respuestas

a. Discusión en Clase: Proceso de Sistemas

2. EJERCICIO DE CLASE: PENSAMIENTO EN SISTEMAS

SISTEMAS

42

INDUSTRIA DEENTRETENIMIENTO

PROGRAMADE MOVILIZACIONMULTI-SECTORIAL

ARENAPOLITICA

SECTOREMPRESARIAL

LOS MEDIOS DECOMUNICACION

INDUSTRIADEPORTIVA

COMUNIDADESBASADAS EN

LA FE

ESFERAS DE INFLUENCIA

NO PUEDO CONTROLARO INFLUENCIAR

YO PUEDO INFLUENCIAR

YO PUEDO CONTROLAR

USTED

43

b. Ejercicio de Clase: Proceso de Sistemas

Suministros:

• 4 rompecabezas de sistemas

Tiempo:

• De 30 a 45 minutos

Ejercicio en Clase:

• La clase se divide en tres o cuatro grupos. A cada grupo se le da un Rompecabezas de sistemas que deben armar tan pronto sea posible. Una vez que se arman correctamente todos los rompecabezas se sostiene la siguiente discusión.

Discusión:

El proceso de sistemas aborda cómo los componentes de un todo – tales como los departamentos de una organización – se conectan y relacionan uno con otro. El todo es el “sistema” y los componentes son los “sub-sistemas”. Un enfoque principal del proceso de sistemas son las relaciones o “fuerzas” dentro y entre los sub-sistemas, al igual que las fuerzas que actúan en todo el sistema.

Ludwig von Bertalanffy (1901- 1972), pionero de la teoría de los sistemas generales, fue uno de los biólogos teóricos más importantes de la primera mitad del siglo XX. Su trabajo ha llevado a muchos otros a ver las organizaciones como organismos (más que como máquinas) teniendo diversas partes que funcionan juntas como un todo para mantener una vitalidad y actividad general. Cuando vemos una organización de esta manera, alcanzamos a entender cómo los líderes pueden influir en las características de conexión y relacionamiento que influyen en la energía de la vida organizacional.

¿COMO SE COMPORTAN LOS SISTEMAS?

1. Los sistemas se comportan como si fueran personas con vida propia.

2. Los sistemas generalmente actúan para preservarse ellos mismos. Hacen esto al resistir o adaptarse al cambio.

3. Los sistemas mantienen fronteras tanto externas como internas.

4. Los sistemas siempre están conectados internamente.

5. Los sistemas asignan roles especializados a sus miembros.

6. Los sistemas desarrollan reglas y rituales para unir a los miembros, unos con otros, y de esta forma mantener y preservar el grupo.

7. Lo que realmente pasa en un sistema es lo que el sistema intenta que suceda.

44

LOS LÍDERES USAN EL PENSAMIENTO EN SISTEMAS PARA:

• Recordar que ningún sub-sistema existe independiente de otro. Los líderes consideran como las tensiones de inter-conectividad e interdependencia funcionan e influencian a todos los sub-sistemas al igual que al sistema entero.

• Enfocarse en la correlación entre miembros de un sistema, no en las fortalezas o debilidades individuales.

• Considerar la adaptabilidad real y potencial del sistema, no solo qué desafíos y problemas se enfrentan.• Considerar las condiciones de equilibrio y desequilibrio versus estabilidad.• Observar que muchas situaciones requieren gerencia, no solución.• Considerar la ambigüedad e incertidumbre no solo como fuentes de ansiedad, sino de creatividad y

crecimiento, también.• Considerar que las demandas por muchas respuestas de “primer orden” pueden indicar la necesidad

de respuestas de “segundo orden”.

a. Cita:“Vivimos en un mundo donde NADIE ESTA A CARGO. Ninguna organización o institución tiene la

legitimidad, el poder, autoridad o inteligencia para actuar aisladamente sobre temas públicos importantes y aún así hacer progresos en contra de los problemas que nos amenazan a todos”.

J. M. Bryson y B.C. Crosty, Liderazgo para el Bien Común.

b. Liderazgo y Planificación:

• No importa que cambios ocurran en el mundo de la salud pública, la PLANIFICACIÓN ocupará mucho del trabajo de los líderes.

• LAS DESTREZAS DE PENSAMIENTO ESTRATEGICO son esenciales para toda variedad de planificación.

• La planificación estratégica debe ser motivada por la visión más grande – la visión de futuro del líder.

c. Planificación de la Salud Comunitaria:

• Usar un enfoque que genere ESTRATEGIAS INNOVADORAS de salud pública • Mantener en mente LAS FUNCIONES CENTRALES, PRACTICAS ORGANIZACIONALES Y

SERVICIOS BASICOS DE SALUD PUBLICA. • Desarrollar escenarios de resultados para aquellos comprometidos en la planificación, para que tengan

opciones de donde escoger.

3. DISCUSION: DOCUMENTO CONCEPTUAL #3: CONSTRUYENDO RELACIONES INTERNASY EXTERNAS

4. CONFERENCIA: LIDERAZGOY EL PROCESO DE PLANIFICACION

45

d. Pasos de la Planificación: La Planificación no elimina el cambio sino que más bien impulsa el cambio. La Planificación es una forma de TOMA RACIONAL DE DECISIONES:

• Decidir sobre METAS Y OBJETIVOS • Determinar RESTRICCIONES • Dilucidar qué ACCIONES, POLITICAS y PROGRAMAS implementar

e. Responsabilidades de Planificación: el diagnóstico es un pre-requisito para la planificación.

• USE funciones centrales de salud pública como base. • APRENDA diferentes metodologías de planificación • DETERMINE las acciones necesarias para lograr metas y objetivos de salud comunitaria. • USE construcción de premisas y escenarios para descubrir estrategias innovadoras de salud pública • INVOLUCRESE en actividades de planificación formal • CREE asociaciones comunitarias para llevar a cabo la planificación.

f. Modelos de Planificación: Modelos de planificación, individual o en conjunto, todos son útiles para que una visión se convierta en programas y servicios.

• Mejoramiento continúo de la Calidad (CQI, en inglés)• Re-ingeniería • Re-inventando el gobierno • Planificación Estratégica

f.1. MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD • Relacionado a la Gerencia de Calidad Total• “La cultura de la organización se define por y apoya el logro constante de la SATISFACCION

DEL CLIENTE a través de un sistema integrado de herramientas, técnicas y capacitación”. A.V. Feingenbaum

f.2. RE-INGENIERIA • Re-estructurando una organización • “El RE-DISEÑO RAPIDO Y RADICAL de procesos de negocios con valor agregado y

estratégicos – y los sistemas, políticas y estructuras de organizaciones que les apoyan – para OPTIMIZAR EL FLUJO DE TRABAJO Y LA PRODUCTIVIDAD de una organización”. Manganelli and Klein.

f.3. RE-INVENTANDO EL GOBIERNO • El uso de TECNICAS EMPRENDEDORAS por aquellos que trabajan en el sector público.• “LA TRANSFORMACION FUNDAMENTAL DE LOS SISTEMAS PUBLICOS Y

ORGANIZACIONES para crear incrementos dramáticos en su efectividad, eficiencia, adaptabilidad y capacidad de innovar”. Osborne y Plastrik.

f.4. PLANIFICACION ESTRATEGICA • Revisar la Conferencia PLANIFICACION ESTRATEGICA PARTICIPATIVA.

46

g. Terminología de Planificación Estratégica:

h. Lineamientos de Planificación Estratégica: Un proceso de equipo:

• Establecer una FECHA LIMITE • Considerar cómo APROBAR EL PLAN • Crear una PROGRAMACION para el proceso de planificación • DIFUNDIR los resultados (plan)• Decidir sobre las técnicas para EVALUAR EL PROCESO

i. Planificación de Sistemas de Salud Orientados a la Comunidad

VISION

ESTRATEGIA

METAS

MISION

TACTICAS

OBJETIVOS

EVALUCION DENECESIDADES

DISEÑO DESISTEMA

COMUNIDAD

EVALUACION DERENDIMIENTO

ORGANIZACIONAL

SISTEMA DEEVALUCACION

DE RENDIMIENTO

PROVEEDORES

47

j. Responsabilidades del Líder en Salud Pública:

• APRENDER los beneficios de la planificación • REALIZAR un análisis de actores • ENSANCHAR el proceso de planeación estratégica hacia la comunidad • PERMANECER optimistas y motivar a otros • Hacer tareas para PREPARARSE para cada paso • SER REALISTA acerca de las posibilidades • LLEVAR A CABO el diagnóstico de la capacidad organizacional

k. Asociaciones Público-Privadas:

• Las Agencias de salud pública ORIENTAN EL CAMINO, pero NO PUEDEN LLEVAR A CABO TODA LAS ACTIVIDADES DE SALUD PUBLICA que se necesitan para proteger y mejorar la salud de una comunidad.

• Nuevos tipos de alianzas y asociaciones:Empresas conjuntas Compartir investigación Proyectos y programas basados en la comunidad Alianzas semi-estructuradas

l. Responsablidades del Líder de Salud Pública:

• Desarrollar relaciones públicas y privadas • Compartir poder y responsabilidades • Involucrarse en actividades comunitarias • Unirse a grupos comunitarios y organizaciones locales • Actuar para ganar la confianza de la comunidad

m. Conclusiones:

• Las NECESIDADES del público están CAMBIANDO constantemente.• Las agencias de salud pública deben RESPONDER a los cambios.• El primer paso para responder adecuadamente es desarrollar un PLAN DE ACCION. • Crear una VISION no es suficiente. Se necesita una ESTRATEGIA.

n. Sesión de Preguntas y Respuestas

48

5. CONFERENCIA Y EJERCICIO DE CLASE: DESARROLLO COMUNITARIO BASADO EN RECURSOS

a. ¿Qué determina la salud?

1. Conducta Individual 2. Relaciones Sociales 3. Medio ambiente físico 4. Condición económica 5. Acceso al cuidado de salud

1 a 4 son menos afectados por intervenciones tradicionales de salud pública pero a menudo determinan la salud comunitaria.

b. Enlace entre las comunidades asociativas y la salud:

• “LA CONECTIVIDAD SOCIAL es uno de los determinantes más poderosos de nuestro bienestar”.Robert Putnam, Universidad de Harvard.

c. Herramienta del Sistema de Salud

SISTEMA JERARQUICO

Practicas estándar

Calidad uniforme

Enfoque en programas y servicios

Dependencia de los clientes

Diferentes grupos hacen distintos componentes

HERRAMIENTA DEL SISTEMA DE SALUD

49

d. Herramienta Comunitaria

e. Realidades de las dos herramientas

HERRAMIENTAS DE LA COMUNIDAD

SISTEMA DE LA COMUNIDAD

Impulsada por los acuerdos

No hay jerarquías

Decisiones por consenso

Normas y practicas culturales

Grupos de apoyo

Conexiones sociales entre la gente

Una comunidad es como un circulo donde los individuos se relacionan entre ellos

HERRAMIENTAS DE LA COMUNIDAD

SISTEMAS Y COMUNIDADESLos sistemas y las

comunidades sonherramientas distintas

Los sistemas nopueden reemplazara las comunidades

Las comunidades noreemplazan los sistemas

Reto: Conectar a la gentedentro de las institucionesy comunidades

50

f. Dos herramientas para el Bienestar

h. ¿Medio vacío o medio lleno?

DOS HERRAMIENTAS PARA EL BIENESTAR

SISTEMA DE LA COMUNIDAD

El punto en donde estas dos herramientas se juntan se llama colaboración

SISTEMA JERARQUICO

MEDIOVACIO

=DEFICIT

MEDIOLLENO

=RECURSOS

MEDIO LLENO O MEDIO VACIO

51

i. Desarrollo Comunitario Basado en los recursos:

• “Una forma de ver las comunidades que son tan ricas en los TALENTOS, HABILIDADES Y CAPACIDADES de su GENTE, ASOCIACIONES VOLUNTARIAS E INSTITUCIONES, John McKnight, Universidad del Nor-occidente”.

j. Activos locales:

• INDIVIDUALES: Los talentos, dones, destrezas y capacidades de los residentes locales. • ASOCIACIONES LOCALES DE CIUDADANOS: Asociaciones pequeñas, grupos presenciales donde

los miembros hacen el trabajo.• INSTITUCIONES: Sin fines de lucro, gubernamentales y de negocios que pueden apoyar el trabajo de

desarrollo comunitario.

k. Mapa de Necesidades del Vecindario

MAPA DE NECESIDADES DE LA COMUNIDAD

Barrios Pobres

Barr

ios

Po

bre

s

AU

SE

NT

ISM

O

Abandono

Abuso de menores

Construcciones en bordes

Desempleo

Pandillas

Envenenamiento por

plomo

Abuso

de drogas

Dependencia del

bienestar

Analfabetismo

Contaminación

Violencia Domestica

EMBARAZO EN

ADOLESCENTES

FAMILIAS

DESINTEGRADAS

ENFERMEDAD

MENTAL

MORDEDURAS

DE RATAS

PERSONAS SIN HOGAR

SIDA

Deserción

CRIMEN

Alcoholísmo

52

l. Mapa de Recurso del Vecindario

m. ¿Pregunta? ¿Quienes son los individuos, asociaciones locales de ciudadanos e instituciones en su comunidad?

n. Matriz de Necesidades de la Comunidad

Bloque de construcción primaria

Bloque de construcción secundaria

Bloque de construcción potencial

MAPA DE RECURSOS DE LA COMUNIDAD

Información pública

Info

rmació

n p

úb

lica

HO

SP

ITA

LE

S

Bienestar de gastos

Negocios en la vivienda

Asociaciones ciudadanas

Organizaciones religiosas

Negocios Personales

OrganizacionesCulturales

IngresosPersonales

Asociacionesempresariales

CapacidadesIndividuales

Dones depersonas

preparadas

Mejoras engastos de capítal

ESCUELASPUBLICAS

INSTITUCIONESDE EDUACION

SUPERIOR

DEPARTAMENTODE BOMBEROS

PARQUES

ENERGIA / MANEJO DE RESIDUOS

EDIFICIOSVACANTES,

TIERRAS, ETC.

SERVICIOSSOCIALES

BIBLIOTECAS

POLICIA

53

o. Matriz de Recursos de la Comunidad

p. Mapa de Recursos de la Comunidad:

INSTITUCIONES LOCALES

ASOCIACIONES DE CIUDADANOS

DONES DE LOS INDIVIDUOS

MAPA DE RECURSOSDE LA COMUNIDAD

54

q. Mapa de Recursos de la Comunidad:

a. ¿Qué es Planificación Estratégica?

• “Un PROCESO ordenado para PREVER el futuro deseado de una organización y determinar las ACCIONES requeridas para lograr ese futuro, Conceptos de Planificación Estratégica”.

• “La Planificación Estratégica es el PROCESO por el cual los MIEMBROS DIRIGENTES de una organización PREVEEN su futuro y desarrollan los PROCEDIMIENTOS y OPERACIONES necesarios para lograr ese futuro, Planificación de Negocios EnTarga”

• “Si yo llevara mi NEGOCIO como ustedes manejan el GOBIERNO, estaría fuera del negocio en menos de un año. ¿No puedes manejar el gobierno más como un negocio?, GPRA 1993”

• “Planificación Estratégica es un PROCESO por el cual una organización se convierte en todo lo que se quiere convertir.”

• “La Planificación Estratégica involucra el impacto futuro de las decisiones presentes”.

• “Planificación es la determinación razonable de donde usted está, donde quiere ir y como llegará allí”.

6. CONFERENCIA: PLANIFICACION ESTRATEGICA PARTICIPATIVA

INSTITUCIONES LOCALES

ASOCIACIONES DE CIUDADANOS

DONES DE LOS INDIVIDUOS

MAPA DE RECURSOSDE LA COMUNIDAD

IGLESIASANTA SOFIA

CLUB DELECTURA

GIMNASIOS

BIBLIOTECAPUBLICA

CONSULTORIADIARIA

DEPARTAMENTOPOLICIA

ASOCIACIONAMERICANADEL PULMON

CENTROCOMUNITARIO

ASIATICO - AMERICANO

OPERADORESMAQUINAS

EXPENDEDORAS

MERCADOS

CLUB DEJOVENES

SUPERMERCADOS

ESCUELAS

PARQUES

CLUB DEKARATE

BRIAN:Entrenador yorganizador

MARIO:Jardinero

LILIAN:Escritora y Herbalista

JUAN:Cocinero y jugador

Fútbol

MARCO:Bilingüe ycarpintero

MARIA:Artista y prácticante

de yoga

ASOCIACIONINQUILINOS

SOCIEDAD DEPLANTASNATIVAS

CLUBSIERRA

JARDINEROSMAESTROS

PTA

SINDICATO DEMAESTROS

FRATERNIDADES

YMCA

EXPLORADORES

55

b. ¿Qué es Planificación Estratégica? Definición Preferida:

• “Planificación Estratégica es un PROCESO CONTINUO Y SISTEMATICO donde la GENTE toma DECISIONES acerca de RESULTADOS futuros intencionados, y como los resultados serán logrados, y como el ÉXITO será medido y evaluado, Phillip Blackberry 1993”.

c. Palabras clave:

• Continuo • Sistemático• Proceso• Personas• Decisiones• Resultados • Éxito

d. Enfoques de la Planificación:

• REACTIVO: Orientado al pasado • INACTIVO: Orientado al presente • PREACTIVO: Predice el futuro • PROACTIVO: Crea el futuro

e. ¿Pregunta? ¿Cuáles son los BENEFICIOS de la Planificación Estratégica?

1. El enfoque está ubicado en LAS COSAS IMPORTANTES 2. Plantear conciencia e impacto del MEDIO CAMBIANTE 3. Analizar la CULTURA de negocios internos 4. Concientizarse sobre los POTENCIALES de la organización5. Identificar y analizar OPORTUNIDADES disponibles 6. Puede provocar CAMBIO NECESARIO 7. Identificar TEMAS ESTRATEGICOS 8. Establecer OBJETIVOS más REALISTAS 9. Obtener mejor información para TOMA DE DECISIONES 10. Acelerar y mejorar el CRECIMIENTO 11. Identificar AREAS DE DESEMPEÑO LIMITADO 12. Tomar control de PROBLEMAS operativos 13. Desarrollar mejores COMUNICACIONES 14. UNA HOJA DE RUTA para la ubicación y orientación 15. Mejor COORDINACION INTERNA de actividades 16. UN MARCO para presupuestos y planes operativos 17. Ganar un SENTIDO DE SEGURIDAD entre los empleados

56

f. ¿Pregunta? ¿Cuáles son los riesgos de la Planificación Estratégica?

1. Saltar de formular la misión a desarrollar la estrategia 2. La alta gerencia falla en comunicar el plan estratégico 3. La gerencia rechaza el mecanismo de planificación formal4. Fallas al usar los planes como un estándar para medir el desempeño 5. La alta gerencia delega las funciones a un planificador 6. Fallas para crear un clima que sea colaborador 7. No tratar la planificación como parte integral de todo el proceso 8. El tiempo que se usa en la planificación es insuficiente debido a problemas actuales. 9. Llegar a ser tan formales que el proceso carece de flexibilidad y creatividad

g. Seis Elementos Básicos de la Planificación Estratégica:

-Misión

Declaración de la

Visión

Evaluación de Las necesidades

Estrategias

ObjetivosEstratégicos

Medición de resultados

Evaluación de desempeño

Seis elementos básicos para la Planificación

estratégica

57

h. El Proceso de Planificación Estratégica:

i. Sesión de Preguntas y Respuestas

7. DISCUSION EN CLASE: DOCUMENTO CONCEPTUAL #4: CONSTRUYENDO APOYO PARA UN PLAN ESTRATEGICO

Estrategias

Planes de acción

Objetivos

Areas con Resultados Clave

Ideales

Supuestos

Factores Clave de Éxito

Mercado & Entorno

Visión & Misión

Valores Personales • Historia • Ideales del empleado • Tendencias • Valores Organizacionales

¿HACIA DONDE

QUEREMOS IR?

¿COMO VAMOS

A LLEGAR?

Política, Económica, Tecnológica, Competitiva

Específica Medible

Conveniente Alcanzable

Basada en el tiempo

Quien? Que?Cuando? Como?

¿DONDE

ESTAMOS?

EL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

Fortalezas

AmenazasDebilidades

Oportunidades

58

8. PROYECTO DE ESTUDIO AUTO-DIRIGIDO & DOCUMENTO #2: CREANDO UN PLAN ESTRATEGICOY DE IMPLEMENTACION

Lecturas requeridas:

• Rowitz, Capítulos 6 y 10 y 15.• Instituto de Medicina de las Academias Nacionales: Preparando el Curso: Una visión Estratégica para

las Inmunizaciones. Los Angeles, CA., 2003. Págs. 1- 38.• Hamel, Gary. Estrategia como Revolución. Reseña de Negocios de Harvard. Julio – Agosto 1996. Págs.

21 - 33.• Instituto de Medicina de las Academias Nacionales: El Futuro de la Salud Pública. Prensa de las

Academias Nacionales. Washington, DC: 2003. Págs. 178 - 211 y 212 - 267.• Hesselbein, Frandes y otros. Líderes Futuros en Acción: Capítulos 12, 13, 14 & 15: El Líder del Futuro.

Fundación Drucker. San Francisco, CA, 1996. Págs. 121- 141.• David, Jonathan R. y otros: Planeación Estratégica en los Sistemas de Salud Pública e Infecciones

inesperadas. Instituto de Medicina, Washington, D.C., 2000. Págs. 1 - 28 y 68 - 74.• Gray, Daniel H. Usos y Desusos de la Planificación Estratégica. Reseña de Negocios de Harvard.

Enero - Febrero 1986. Págs. 88 - 97.• Mintzberg, Henry. El Surgimiento y Caída de la Planificación Estratégica. Reseña de Negocios de

Harvard. (revista) Enero – Febrero, 1994. Págs. 107 - 114.

Lecturas opcionales/sugeridas:

• Berkowitz, Eric. 1996. Estrategia de Mercadeo: Conceptos Básicos sobre el Mercadeo del Cuidado de la Salud. Págs. 3-38.

• Berry, F.S., & Wechsler, Barton. Experiencia de Planificación Estratégica de Agencias estatales. Revisión de Administración Pública. Marzo – Abril, 1995, Vol. 55, No 2. Págs. 159 - 168.

• Ginter, Swayne. Desarrollando Alternativas Estratégicas y Opción Estratégica: en la gerencia Estratégica de las Organizaciones del Cuidado de la Salud. 2002. Págs. 191-249.

• Collins, J.C., & Porter, J.I. Construyendo la Visión de su Compañía. Reseña de Negocios de Harvard. Septiembre – Octubre 1996. Pags. 64 - 77.

• Heifetz, Ronald A. & Linsky, Marty. Cuerpo y Alma: Liderazgo en riesgo. Publicación de la Facultad de Negocios de Harvard, Boston, MA, 2002. Págs. 163 - 225.

• Ghosh, Shikhar. Tener el Sentido de Negocios de la Internet. Reseña de Negocios de Harvard. (revista) Marzo- Abril 1998. Págs. 16 - 34.

• Porter, Michael E. ¿Qué es Estrategia? Reseña de Negocios de Harvard (revista) Noviembre – Diciembre 1996. Págs. 1 - 22.

59

IV. DIRECCION Y MANEJO DEL CAMBIO

1. CONFERENCIA: LIDERAZGOY CULTURA ORGANIZACIONAL

a. La pregunta de liderazgo histórico:

• ¿Cómo debe ser el líder del futuro?

b. Lo que no es nuevo:

• El liderazgo depende de la dinámica organizacional:- Situación Específica -Tarea a ser ejecutada -Características de los subordinados del líder

Las organizaciones tienen diferentes necesidades y problemas en diferentes etapas de su evolución.

c. Relación entre el líder y la organización:• Las organizaciones son SISTEMAS DINAMICOS:

-Tienen un ciclo de vida con desafíos e implicaciones únicas para la conducta de liderazgo:-EMPRENDEDORES: personas que crean organizaciones -OFICIALES EJECUTIVOS, PRESIDENTES O DIRECTORES EJECUTIVOS: personas que manejan las organizaciones

d. Cuatro desafíos que no cambiarán:

1. Crear 2. Construir 3. Mantener, y4. Cambiar (evolucionar) organizaciones hacia nuevas formas

d.1. CREANDO: EL LIDER COMO ANIMADOR

• Proveer la ENERGIA para que la organización se levante desde la base:- Tratar un enfoque tras otro - Enfrentar los fallos repetidos - Transmitir energía a los subordinados

• La energía que nace de CONVICCIONES PERSONALES fuertes- Motivar a los emprendedores - Construir emoción en otros

• Los líderes respiran vida dentro de las organizaciones (ANIMADORES)

60

d.2. CONSTRUYENDO: EL LIDER COMO DESARRALLADOR DE CULTURA

• Las creencias de los emprendedores, los valores y supuestos básicos son transferidos a los modelos mentales de los subordinados:

- Contratar y mantener personal similar - Capacitar y construir relaciones con el personal (pensamiento y sentimiento)- Actuar como un modelo

• La personalidad del líder se incrusta en la cultura de la organización.

• DESARROLLO DE CULTURA:

• Una vez que la cultura se ha incrustado en la organización, no puede ser cambiada fácilmente.

d.3. MANTENIMIENTO: EL LIDER COMO SUSTENTADOR DE CULTURA

• Lo que fue bueno para la ORGANIZACIÓN JOVEN (alto nivel de energía y visión compulsiva de sus fundadores, creadores y constructores) puede volverse una desventaja cuando la organización necesita:

- Estabilizarse - Volverse más eficiente - Enfrentar el hecho de que sus productos se han convertido en artículos (servicios).- Evolucionar a nuevas generaciones de líderes para el futuro

• PROBLEMAS DE TRANSICION DE CULTURA:1. El fundador-constructor no quiere dejar ir el rol de liderazgo o es emocionalmente incapaz de

hacerlo.2. El fundador-constructor crea una variedad de procesos organizacionales que impiden el

crecimiento de la siguiente generación de líderes.

• Problema: Frenar o minar sucesores potenciales de que aprendan o tomen el control.

Conflictos, políticas inconsistentes, patrones

desiguales de fortalezas y debilidades, baja

productividad y baja moral, frustración,

rotación de personal.

Excelencia, calidad, claridad, alta

productividad, eficiencia, buen servicio al cliente, capacidad de respuesta,

oportunidades, confiabilidad, compromiso.

61

•

- Líderes exitosos en esta etapa:- Ya sea que tienen suficiente perspicacia para CRECER con la organización y CAMBIAR su propio punto de vista, o - Que reconocen sus propias limitaciones y permiten que OTRAS FORMAS DE LIDERAZGO emerjan

• Juicio y sabiduría son lo más importante en esta etapa de la evolución organizacional

d.4. CAMBIANDO: EL LIDER COMO AGENTE DE CAMBIO

• La tasa de cambios tecnológicos, económicos, políticos, socio-culturales y medio-ambientales fuerzan a los líderes a pensar como agentes de cambio:

- Desafío 1: Como adquirir nuevos conceptos y destrezas - Desafío 2: Como desaprender las cosas que ya no nos sirven para bien

- Ansiedad, actitud defensiva y resistencia al cambio

e. En organizaciones problemáticas…

• Los líderes necesitan FORTALEZA EMOCIONAL para ser solidarios con la organización mientras desaprende procesos que fueron exitosos anteriormente (SEGURIDAD SICOLÓGICA)

• Los líderes necesitan una VERDADERA COMPRENSION de la dinámica de cultura y las propiedades de su propia cultura organizacional.

• Por lo tanto:- Los líderes no pueden cambiar la cultura arbitrariamente - Los líderes evolucionan la cultura al construir sobre sus propias fortalezas y dejando que las debilidades se atrofien con el tiempo.

f. Cambio de Cultura = re-definición cognitiva

1. NUEVA SEMANTICA: re-definiendo el individualismo2. AMPLIAR LAS PERCEPCIONES: un modelo mental ampliado de individualismo que incluye trabajo

colaborativo 3. NUEVOS ESTANDARES DE JUICIO Y EVALUACION: cambio de conducta competitiva negativa a una

conducta colaborativa positiva.

La cultura es “cambiada”---en realidad, AMPLIADA, a través de cambios en varios conceptos clave en los modelos mentales de personas quienes son los principales portadores de cultura.

ENFOQUE DE LÍDERES EXITOSOS

62

g. Modelos Mentales ampliados y extendidos:

Ejemplo 1: Un nativo de GUATEMALA se vuelve estadounidense. El/la no deja de ser guatemalteco(a) sino que agrega lo que significa ser estadounidense a su personalidad.

Ejemplo 2: Una organización construida sobre INCENTIVOS INDIVIDUALES no acepta el trabajo en equipo:

• Recompensar a individuos por ayudar a otros y contribuir con los proyectos de otros:- Se reconoce un individualismo arraigado - El concepto es ampliado para incluir el trabajo con otros, construyendo relaciones de

confianza y comunicación abierta a través de los límites.

h. Transformación de cultura:

• Un cambio genuino en la conducta del líder:- Que tu Si sea Si y tu No sea No (walk the walk and talk the talk)

• Los líderes sufren una transformación personal como parte del proceso de cambio total

i. Características de sobrevivencia exitosa:

• UN COMPROMISO para:- Aprender - Cambiar - El personal, comunidades y actores- Construir una organización saludable, flexible

• Sin esa cultura, las organizaciones no pueden sobrevivir a largo plazo

j. Una mirada hacia el futuro:

• Los CONSTRUCTORES tienen una visión fuerte, convicción y energía para crear una organización• Los MANTENEDORES tienen juicio apropiado, sabiduría y destrezas para desarrollar equipos con el

propósito de institucionalizar los procesos. • Los CAMBIADORES tienen capacidad de aprender y flexibilidad personal para evolucionar y cambiar

organizaciones.

k. Aprendizaje perpetuo:• Las instituciones del pasado pueden ser obsoletas y pueden requerir que se aprendan nuevas formas

de gobierno • Aprendizaje es un proceso continuo y no un evento de una sola ocasión. • Aprendizaje y cambio perpetuo permanecerán CONSTANTES

63

l. Características de los Líderes futuros:

1.Niveles extraordinarios de percepción e intuición.2.Niveles extraordinarios de motivación.3.Fortaleza emocional para manejar su propia ansiedad y la de otros.4.Destrezas al analizar ambientes culturales. 5.Disposición y habilidad de involucrar a otros y provocar su participación. 6.Disposición y habilidad de compartir el poder y control de acuerdo al conocimiento y destrezas de las

personas.

m. Liderazgo: Una función emergente:

n. El líder del Futuro:

1.Puede dirigir y seguir 2.Es central y marginal3.Es flexible dentro de la jerarquía de la organización 4. Es individualista y es miembro del equipo 5. Es un aprendiz de por vida

o. Conclusión:• Si una organización aprenderá a manejarse mejor por sí misma, MAS PERSONAS tendrán que ser

líderes y las funciones de liderazgo tendrán que ser MAS AMPLIAMENTE COMPARTIDAS.

p. Reconocimientos:• Edgar H. Schein, Catedrático de Gerencia, Facultad de Gerencia Sloan, Instituto de Tecnología de

Massachusetts

q. Preguntas y Respuestas

PRESENTE: FUTURO:

El proceso de nombramiento de

líderes es una función crítica para los

miembros de la junta directiva, electores,

agencias gubernamentales, etc.

Los líderes serán perpetuos

diagnosticadores capaces de crear

potenciales en personas en distintos momentos

dejando florecer el liderazgo emergente

64

2. EJERCICIO INDIVIDUAL: MATRIZ DE MANEJO DEL TIEMPO

I. II.

III. IV.

URGENTE NO URGENTE

MATRIZ SOBRE LA

ADMINISTRACION DE TIEMPO

IMPO

RTA

NT

EN

O IM

PO

RTA

NT

E

MATRIZ SOBRE LA

ADMINISTRACION DE TIEMPO

I. II.

III. IV.

URGENTE NO URGENTE

IMPO

RTA

NT

EN

O IM

PO

RTA

NT

E

• Crisis• Problemas importantes• Tiempo limite-ejecución

de proyectos, reuniones, presentaciones

• Trivias, sobrecarga de trabajo

• Correos con propagandas

• Algunas llamadas telefónicas

• Derrochadores de tiempo

• Actividades de “Escape”

• Preparación• Prevención• Definición de valores• Planificación• Construir relaciones• Recreación verdadera• Empoderamiento

• Interrupciones, llamadas telefónicas

• Ciertos correos electrónicos, algunos reportes

• Ciertas reuniones• Asuntos de presión• Varias actividades

populares

65

3. CONFERENCIA: GERENCIA EN TIEMPO DE PAZY LIDERAZGO EN TIEMPO DE GUERRA

a. Condiciones de tiempo de paz:

• Eventos predecibles • Sentido de comodidad y control• Sin crisis ni caos • Enfoque de arriba hacia abajo • Procedimientos estándar • No se necesita mayores cambios • Las personas están contentas con lo que ya existe • El Cambio involucró “afinar” el sistema

b. Gerencia en tiempo de paz:

• Modificación aumentada en comparación con lo que ya existe • No hay mayores interrupciones o consecuencias emocionales • No hay sentido de urgencia • Los líderes ocupan posiciones que tienen poder

c. Problema o Desafío:

• Conflicto común entre aquellos que quieren guiar a otros a través de un cambio importante como si fuera tiempo de guerra y aquellos que se rehúsan a volverse seguidores, insistiendo en que aún es tiempo de paz.

I. II.

III. IV.

URGENTE NO URGENTE

MATRIZ SOBRE LA

ADMINISTRACION DE TIEMPO

IMPO

RTA

NT

EN

O IM

PO

RTA

NT

E

CUADRANTE DE IMPORTANCIA

CUADRANTE DE CALIDAD

CUADRANTE DE DECEPCION

CUADRANTE DE DESPERDICIO

66

d. Condiciones de tiempo de guerra:

• Cambio y transición • Crisis y urgencia• Incertidumbre y perturbación• Miedo, recelo y agotamiento • Reducción y re-organización en curso • Déficits en el presupuesto y recortes de gastos • Hacer más y más rápido con menos personal

e. Condiciones de tiempo de guerra en el Sector Salud en Los Ángeles:

• Disparidades en la salud: mortalidad infantil, diabetes, infecciones por el VIH • Sobrepeso y obesidad • Bio-terrorismo, SARS, brotes de enfermedades infecciosas emergentes • 2.8 millones de visitas a la sala de emergencia por año • 3.1 millones de personas sin seguro médico • 35% sin seguro dental • 236,000 personas sin hogar

f. Condiciones de tiempo de guerra en el Sector Salud en el Área de Planificación de servicios 3 & 4 (o el área geográfica específica donde el curso se está dando):

• DISCUSION EN CLASE:-¿Cuales son los desafíos en la salud, temas o problemas que hacen del sector actual de salud en su jurisdicción una situación de tiempo de guerra?

g. Liderazgo en tiempo de guerra:

• Problema o Desafío: Tenemos que aprender a llegar a ser líderes en tiempo de guerra, personas que adoptan cambios importantes porque ellos ven más oportunidades que amenazas en los problemas.

COMPORTARSE CON INTEGRIDAD

RESPETAR A LOSDEMAS

COMUNICARPERSUASIVAMENTE

CREAR UNAESTRATEGIAGANADORA

DEFINER EL NEGOCIO

DE LA EMPRESA

ACTUAR

LIDERAZGO EN TIEMPO DE GUERRA:Que hacen los Líderes en tiempo de guerra

67

Futuro deseado:

g. Liderazgo sicológico: Un vínculo emocional:

ORGANIZACION PARAEL APRENDIZAJE

CON MUCHOS LIDERES

PSICOLOGIA DELIDERAZGO

COMPORTARSE CON INTEGRIDAD

RESPETAR A LOSDEMAS

COMUNICARPERSUASIVAMENTE

CREAR UNAESTRATEGIAGANADORA

DEFINER EL NEGOCIO

DE LA EMPRESA

ACTUAR

LIDERAZGODEL FUTURO

FUTURO DESEADO

Liderazgo Psicológico: Un vínculo emocional

GENERAR LIDERES

• Competencia

• Seguridad

• Acción

• Fortaleza

• Experticia

• Coraje (Valentía)

• Optimismo

• Vacilación• Indecisión• Debilidades• Forcejeo• Cobardía• Cinismo

Convicción que el futuro serpa mejor

68

h. Características del Liderazgo del Futuro

g. Una Organización que aprende:

UNA ORGANIZACION PARA EL APRENDIZAJE

LIDERAZGO INDIRECTO

LIDERAZGO MENOS DIRECTO

LIDERAZGO DIRECTO

•

• Decide sobre los recursos y la promoción

• Orientación personal de Individuos y Equipos

Designa • Comunica e inspira a la visión y los valores• Escuchan y se preocupan por sus seguidores

• Orientan al ejemplo

• Crean condiciones de libertad

• Lo logramos

• Varios Líderes

Liderazgo del Futuro

Las personas sonMENOS conocidas por…

Las personas sonMAS conocidas por…

• Lo que dicen

• Titulo y posición

• Lo que controlan

• Metas que establecen

• Lo que aportan

• Experticia y competencias

• Lo que forman

• Lo que construyen

Las personas son conocidas por una buenacredibilidad personal y capacidades organizacionales

69

4. DOCUMENTO CONCEPTUAL #5: IMPLEMENTANDO EL LIDERAZGO ADAPTATIVO

5. CONFERENCIA: MANEJANDO DEL CAMBIO PERSONALY ORGANIZACIONAL

a. La manera en que sucede el cambio:

• El más grande ímpetu por el cambio en una organización, tiende a ser un nuevo gerente en un trabajo clave, quien se da cuenta que el status quo es inaceptable.

b. La Cuadrícula del Cambio:

c. Preferencias de estilo de cambio:

80% Liderazgo 20% Administración

• Establecer una dirección

• Alineación• Motivación• Inspiración en la

gente

• Planificación• Presupuesto• Organización• Resolución de

problemas

Ambiente externo

NEGACION RESISTENCIA EXPLORACION COMPROMISO

Ambiente interno

Pasado

Pasado Futuro

Futuro

CONSERVADORES PRAGMATICOS ORIGINADORES

ACEPTAN la estructura

PREFIEREN el cambio incremental

EXPLORAN la estructura

PREFIEREN el cambio funcional

RETAN la estructura

PREFIEREN el cambio expansivo

70

d. Colaboración

e. Resumen de estilo: CONSERVADORES *

CONSERVADORES PRAGMÁTICOS ORIGINADORES

Prefieren mantener la estructura actual operando

sin problemas

Enfoque en las relaciones

Animan a construir en lo que ya está funcionando

Prefieren investigación balanceada

Se enfocan en objetivos compartidos

Animan a mirar las circunstancias actuales

Prefieren desafiar las estructuras aceptadas

Se enfocan en tomar riesgos

Animan a explorar nuevas posibilidades

CONTRIBUCIONES A LAORGANIZACIÓN

ESTILO DE LIDERAZGO

• Hacer las cosas bien en el horario señalado

• Trabajar bien dentro de la estructura organizacional

• Poner atención a la información detallada y basada en hechos

• Demostrar fuertes destrezas de presentar conclusiones

• Animar y adherirse a la rutina

• Respetar las reglas y la autoridad

• Manejar las operaciones del día a día eficientemente

• Recompensa por seguir las reglas mientras se hace el trabajo

• Poner atención a necesidades organizacionales prácticas

• Esperar que se sigan las políticas organizacionales, procedimientos y reglas.

• Dirigir a través de una conducta confiable, estable y consistente.

• Promover los valores tradicionales de la Organización

*1999 Discovery Learning, Inc.

71

f. Resumen de Estilo: PRAGMATICOS *

g. Resumen de Estilo: ORIGINADORES *

CONTRIBUCIONES A LAORGANIZACIÓN

ESTILO DE LIDERAZGO

• Abordan las necesidades según surgen.

• Hacen las cosas a pesar de las reglas, no a causa de ellas.

• Negocian y animan la cooperación y el compromiso.

• Tienen un enfoque realista y práctico.

• Ponen a las personas juntas alrededor de un propósito común.

• Organizan las ideas y las convierten en acción.

• Tienen perspectivas de corto y largo alcance.

• Facilitan la resolución de problemas entre las personas.

• Usan y adaptan las experiencias del pasado para resolver problemas actuales.

• Construyen cooperación más que esperarla.

• Usan un enfoque facilitador al gerenciar personas y proyectos.

• Animan a la organización a tener congruencia entre valores y acciones.

*1999 Discovery Learning, Inc.

CONTRIBUCIONES A LAORGANIZACIÓN

ESTILO DE LIDERAZGO

• Entienden problemas complejos

• Proveen conceptos fuertes y diseñan destrezas

• Empujan a la organización a entender el sistema como un todo

• Apoyan y animan la conducta de tomar riesgos

• Proveen comprensión y visión orientadas al futuro

• Sirven como catalizadores del cambio

• Promueven iniciativas, ideas, proyectos y actividades nuevas

• Catalizadores para el cambio sistémico

• Enérgicos y entusiastas

• Proveen una visión de largo alcance

• Conceptualizan y construyen nuevos modelos

• Reorganizan constantemente todo el sistema

• Les gusta estar a cargo de la fase de inicio

• Prefieren roles de liderazgo único en lugar de los roles convencionales

• Manejan más de una tarea al mismo tiempo

*1999 Discovery Learning, Inc.

72

h. Cambio Organizacional:

• Los líderes alteran la forma en que sus organizaciones hacen negocios que pueden hacerle frente al CAMBIO:- Gerencia de Calidad Total - Re-ingeniería - Re-inventando el gobierno - Fusiones y adquisiciones - Giros

• Ninguna organización ---grande o pequeña, local o global – es inmune al cambio

i. Ocho pasos para transformar una Organización:1. Establecer un sentido de URGENCIA 2. Formar una COALICION orientadora y poderosa 3. Crear una VISION4. COMUNICAR la visión 5. EMPODERAR A OTROS para actuar en base a la visión 6. Planear y crear TRIUNFOS A CORTO PLAZO 7. CONSOLIDAR MEJORAS y producir aún mas cambio 8. INSTITUCIONALIZAR nuevos enfoques

• Dirigir con el ejemplo es esencial para comunicar una visión

• Los líderes equilibran los resultados a corto plazo con la visión a largo plazo.

j. Cuatro fuentes de fracaso:

1. Escribir un memo en vez de encender un fuego 2. Hablar demasiado y decir tan poco 3. Declarar victoria antes de que el juego se haya acabado 4. Buscar alguien a quien culpar en los lugares equivocados

• Estos errores comunes sugieren TRES TAREAS CLAVE PARA LOS LIDERES DEL CAMBIO

j.1. TAREA #1: MANEJANDO MULTIPLES CRONOGRAMAS

• TIEMPO: Recursos estratégicos claves • El cambio significativo toma tiempo • Crea triunfos a corto plazo

- Los líderes efectivos provocan el cambio organizacional y hacen de él un proceso en marcha y multifacético.

73

j.2. TAREA #2: CONSTRUYENDO COALICIONES

• Captar el TALENTO CORRECTO • Hacer crecer la COALICION estratégicamente • Trabajar como EQUIPO, no como una colección de individuos

- Los líderes enfrentan la resistencia y deben ganar el apoyo de empleados, socios, clientes e inversores

j.3. TAREA #3: CREANDO UNA VISION

• Intención clara • APELANDO a los actores • AMBICIOSA pero alcanzable

- Una visión de futuro es más emocional que racional

k. CONCLUSION:

• Los líderes existen en todos los niveles de una organización • Están interesados en una causa noble • Ellos ven las cosas bajo una nueva perspectiva y desafían el status quo• Ellos conectan el trabajo diario de las personas a un propósito más grande• Ellos siguen tomando riesgos y están abiertos a las personas e ideas• Están motivados por metas más grandes que cualquier individuo pueda lograr e invierten tremendo

talento, energía y cuidado en sus esfuerzos por el cambio. • Sin embargo, el rasgo más notable de líderes de grandes cambios es su búsqueda por el aprendizaje.

l. Sesión de Preguntas y Respuestas

a. La iniciativa Futuros: Logrando impacto en la salud

b. ¿Porqué cambiar ahora?

• Población que envejece • Enfermedades infecciosas globales emergentes • Obesidad• Desarrollo de fuerza de trabajo de salud pública e infraestructura • Disparidades en la salud

6. ESTUDIO DE CASO: LA INICIATIVA FUTUROS DEL CENTRO DE PARA LA PREVENCION Y CONTROL DE ENFERMEDADES DE LOS ESTADOS UNIDOS

74

c. Imperativos Estratégicos:

• Impacto en la salud • CDC será una organización centrada en el cliente • Investigación sobre salud Pública • Liderazgo para el sistema de la salud de la nación• Salud global • Efectividad y rendición de cuentas

d. Metas de Protección de Salud:

• PREPARACION: Las personas en todas las comunidades estarán protegidas contra amenazas infecciosas, medio-ambientales y terroristas.

• PROMOCION DE LA SALUD Y PREVENCION DE ENFERMEDADES, DAÑOS Y DISCAPACIDADES: Todas las personas lograrán su vida óptima con la mejor calidad posible de salud en cada etapa de la vida.

e. Principios de Diseño Organizacional:• La estrategia y las metas se derivan de los diagnósticos de salud de la población (salud de los clientes)

para lograr impacto en la salud. • La estrategia y las metas impulsan las prioridades y ubicaciones de la agencia de salud.• Énfasis en la investigación e innovación • “Mercadeo” de protección de la salud• Consolidación de negocios y otros servicios transversales

f. Etapas de la vida • INFANTES: Para el 2015, los Estados Unidos es uno de los cinco países con las tasas más altas de

sobrevivencia infantil. (28ª. Línea de base 28, 1999).• NIÑEZ: Para el 2015, la mortalidad se reduce en 20%, salvando 800 vidas adicionales por año

(Línea de base NCHS).• ADOLESCENTES: Para el 2015, al menos 95% de los adolescentes practican conductas que les

protegen de enfermedad y daños en el presente y en el futuro. (Línea de Base NHIS)• ADULTOS: Para el 2015, al menos 90% de los adultos tienen un peso saludable (Línea de Base

NHANES)• ADULTOS MAYORES: Para el 2015, el promedio de vida de los estadounidenses mayores se aumenta

a 2 años.

75

g. El Nuevo Organigrama del CDC

h. Coordinando Roles de los Centros de Coordinación

• Minimizar enfoques “estrechos”.• Identificar y capitalizar sobre oportunidades de coordinación de investigación • Disminuir las actividades duplicadas y redundantes • Proveer liderazgo, gerencia y rendición de cuentas para metas transversales

i. Roles del Centro:

• Base de conocimiento científico del CDC • Responsable por la calidad de programas. • Cumplir con los requisitos obligatorios • Mantener las identidades del centro y posición estable para la prevención de enfermedades

76

j. Futuros del CDC:

k. Iniciativa de Futuro de CDC: VISION: IMAGINE UN TIEMPO CUANDO:

• Todos los infantes nacen saludables • Todos los niños van a la escuela, seguros, saludables y listos para aprender• Todas las personas tienen conocimiento, habilidad y apoyo para hacer elecciones saludables• Todas las personas viven en comunidades que son protegidas contra las amenazas –en cuanto a salud -

infecciosas, medio-ambientales y de terrorismo.• Todas las personas viven su completa expectativa de vida y logran independencia a lo largo de toda la

vida. • Todas las personas están satisfechas con su condición de salud.

DESDE

Enfoque en proceso Enfoque sobre impacto en la salud

Enfoque principal en preparación anteenfermedades infecciosas

Enfoque principal en preparación yprevención ante enfermedades infecciosas

Enfermedad de enfoque especificofragmentada a nivel mundial

Enfoque mundial integrado

Proceso ineficiente de trabajo Proceso de trabajo eficiente

Silos/organización Centros de coordinación integrada(manteniendo la especialización)

Ninguna medida global de éxito Objetivos claramente articulados ymedición de rendimiento

Carencia de segmentación del cliente Enfoque segmentado del cliente

Limitada capacidad de asociados(departamentos de salud estatales ylocales)

Red sólida de sociosDepartamentos de salud revitalizados,estatales y locales Medios de comunicación,empresas, Centro de atención de salud,escuelas, comunidades

Investigación mínima aplicada Incrementar la agenda interna/externa

Enfoque fragmentado hacia clientes/socios Enfoque integrado hacia clientes/socios

Dificultades para realizar negocios Facilidad para hacer negocios

HACIA

77

l. Comunicar:

• Iniciativa “Futuros”: MEJORANDO EL IMPACTO EN SALUD • http://www.cdc.gov/futures

m. Sesión de Preguntas y Respuestas

a. Preguntas:

• ¿Qué es liderazgo? ¿Qué es liderazgo de servicio?

b. Convirtiéndose en un líder de servicio: ¿Tiene lo que requiere? Diez principios de liderazgo de servicio:

• Escuchar • Tener empatía • Con pensamiento sanador • Con conciencia • Persuasión • Conceptualización • Previsión • Mayordomía • Compromiso con el crecimiento de las personas • Construir comunidad

c. El líder que sirve:

7. CONFERENCIA: LIDERAZGO DE SERVICIO:

¿Se pueden levantar los lideres por favor?

NO• Persona con el titulo mas distinguido

• Persona con el salario más alto en el grupo

• Persona con el mejor auto o casa

• Persona quien se promueve a si mismo/a

• El administrador

• El beneficiario

• El que habla

PERO• Rol modelo

• Tomador de riesgo

• Siervo

• Promotor de otros

• El iniciador

• El dador

• El que escucha

78

d. Líderes de servicio: Características

• Escuchar y aprender de aquellos que guían • Trabajar en hacerse disponibles • Su puerta siempre está abierta • Hablar y escuchar a las personas de todos los niveles en la organización • Caminar una milla en los zapatos de otra persona• Volverse aprendedores frenéticos • Evitar la trampa del éxito - la arrogancia de la ignorancia • Promover la diversidad al reconocer las diferencias en las personas, fortalece el grupo.• Son motivados por los valores y orientados al desempeño • Dirigir a la gente a hacer las cosas de la manera correcta y a hacer lo correcto. • Reconocer que nadie puede lograr la tarea solo.

e. ¿Por qué se necesita el Liderazgo de servicio?

e.1. DECLARACION DE VISION:

• Un mundo libre de dolor y sufrimiento • Un mundo libre de enfermedad • Un mundo donde los cuerpos de las personas están empoderados para funcionar a sus niveles

óptimos.• Un mundo donde la verdadera salud y bienestar capacitan a las personas para llegar a ser

completamente lo mejor que pueden ser, de acuerdo a las condiciones y la situación en que viven ahora.

e.2. CARGA GLOBAL DE ENFERMEDAD:

79

A principios de 1900, a nivel mundial las principales causas de las muertes prematuras eran las enfermedades infecciosas:

En el presente, a nivel mundial las principales causas de muertes prematuras son enfermedades:

• Diftería

• Influenza

• Tuberculosis

• Neumonía

33% de los niños nacidos actualmente en Estados Unidos, se tiene la expectativa que pueda desarrollar el tipo 2 de Diabetes. Para los niños de raza negra o hispano, la cifra puede llegar al 50%.

Según las principales autoridades de salud, las personas:• 600 millones sufren de alta presión• 300 millones son obesos• 194 millones sufren de diabetes• 165 millones sufren de artritis• 130 millones sufren de asma

• Muerte Cardiovascular (16.7 millones)• Cancer (8.6 millones)• Infarto (5.5 millones)• Muerte Enfermendades Respiratorias

(3.7 millones)• Diabetes (990,000)

Fuentes: Organización Mundial de la Salud, la Fundación de Artritis,La Fundación Interna para la Diabetes y Los CDC de EE.UU.

e.3. PRINCIPALES CONDICIONES CRONICAS DEGENERATIVAS:

• Enfermedad del corazón • Cancer• Apoplejía• Diabetes• Osteoporosis• Artritis• Alzheimer• Obesidad

e.4. CAMBIO EN EL MODELO MENTAL:

e.5. DEFINIENDO EL PROBLEMA: GLOBAL

• 1/10 personas (10%): Mortalidad mundial: LESIONES • 3/10 personas (30%): Mortalidad mundial: ENFERMEDADES INFECCIOSAS • 6/10 personas (60%): Mortalidad mundial: ENFERMEDADES CRONICAS • 7/10 personas (70%): Mortalidad en los Estados Unidos: ENFERMEDADES CRONICAS• 8/10 personas (80%): Mortalidad en Los Ángeles: ENFERMEDADES CRONICAS

e.6. DEFINIENDO EL PROBLEMA: MACRO

• El gobierno tiene la obligación de asegurar la salud del público• El gobierno no puede hacerlo solo, otros sectores tienen un papel que jugar• Necesidad de compromiso inter-sectorial

ENFERMEDAD SALUD RENDIMIENTO OPTIMO

TRATAMIENTO PREVENCION VIVIR LA VIDA AL MAXIMO

80

e.7 DEFINIENDO EL PROBLEMA: MICRO

• 10 millones de personas en el Condado de Los Ángeles • 236,000 personas sin hogar • 53% la tasa de analfabetismo • 31% sin seguro médico• 35% sin seguro dental• Limitaciones en el presupuesto (reducción en la mano de obra, reducción de tamaño, y

cierre de clínicas, departamentos de emergencia, servicios de hospitales y centros para tratamiento de trauma).

e.8. LLEGAR A SER UNA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE

UNA ORGANIZACION PARA EL APRENDIZAJE

LIDERAZGO INDIRECTO

LIDERAZGO MENOS DIRECTO

LIDERAZGO DIRECTO

•

• Decide sobre los recursos y la promoción

• Orientación personal de Individuos y Equipos

Designa • Comunica e inspira a la visión y los valores• Escuchan y se preocupan por sus seguidores

• Orientan al ejemplo

• Crean condiciones de libertad

• Lo logramos

• Varios Líderes

81

e.9. Área de Planificación de Servicios 3 & 4 ORGANIGRAMA (Área de Planificación de Servicios 3 (Valle de San Gabriel) y Área de Planificación de Servicios 4 (Área Metropolitana de Los Ángeles)

f. Sesión de Preguntas y Respuestas

8. DISCUSION EN CLASE: DOCUMENTO CONCEPTUAL #6: COMUNICANDO EL CAMBIO

82

9. BIBLIOGRAFIA

Lecturas requeridas:

• Rowitz, Capítulos 11 y 12.• Labovitz, George y otros. El nuevo liderazgo: Haciéndose Cargo del Cambio. Dinámica

Organizacional, Inc. Burlington, MA. 2000. Págs. 1 - 8.• Instituto de Medicina de las Academias Nacionales: Transformando el Clima Institucional para Ampliar

la Diversidad: En el interés convincente de la Nación: Asegurando la Diversidad de la Fuerza Laboral del Cuidado de la Salud. Washington, D.C. 123 -152.

• Hesselbein, Frandes y otros. Aprendiendo a Dirigir para el Mañana: Capítulos 16, 17, 18, & 19 En el líder del Futuro. Fundación Drucker. San Francisco, CA, 1996. Págs. 149 - 189. Instituto de medicina de las Academias Nacionales: El futuro de la Salud Publica. Prensa de las Academias Nacionales. Washington, DC: 2003. Págs. 268 - 306.

• Instituto de Medicina de las Academias Nacionales: El futuro de la Salud Pública. Prensa de las Academias Nacionales. Washington, DC: 2003. Págs. 307 - 357.

• Hesselbein, Frandes y otros. Aprendiendo a Dirigir para el Mañana: Capítulos 20, 21, 22, 23: En el líder del futuro. La fundación Drucker. San Francisco, CA, 1996. Págs. 199 - 227.

• Kohn, Linda T. Centros Académicos de Salud: Dirigiendo el Cambio en el siglo XX1. Instituto de Medicina. Washington, D.C., 2003. Págs. 1 - 20 y 87 - 110.

• Duck, Jeanie D. Manejando el cambio: El Arte del Equilibrio. Reseña de Negocios de Harvard. 1993. 71(6):109-118.

Lecturas opcionales/sugeridas:

• Kotter, John P. Dirigiendo el cambio: Porqué los Esfuerzos de Transformación Fallan. Reseña de Negocios de Harvard 1995. 73(2): 59-67.

• Conger, Jay A., y otros. Manual de Cambio del Líder: Una guía esencial para establecer la dirección y tomar acción. San Francisco, CA. Jossey-Bass Editores, 1999. Págs. 1 - 45.

• Institutos Nacionales de Salud. Rendición de cuentas, Administración y Liderazgo: Cambio Organizacional para Cumplir con los Nuevos Desafíos: Ampliando la Vitalidad de los Institutos Nacionales de Salud: Bethesda, MD., 2003. Pags. 102- 120.

• Kotter, John P. Lo que realmente hacen los gerentes efectivos. Resumen de la Facultad de Negocios de Harvard. Marzo – Abril, 1999. Págs. 3 - 12.

• Deal, Terrence E. y Bolman, Lee G. Re-enmarcando las Organizaciones: Arte, elección y Liderazgo. Jossey-Bass Editores, San Francisco, CA. Págs. 176 - 211.

• Kanter, Rosabeth Moss. Dominando el cambio en Organizaciones que Aprenden. 2002. Págs. 65 -. 76.• Sull, Donald N. Porqué las Buenas Compañías se echan a perder. Resumen de la Facultad de Negocios

de Harvard. Julio – Agosto 1999. Págs. 73 - 85.

83

V. DESARRO DE ORGANIZACIONES DE SALUD PUBLICA

1. CONFERENCIA: CONSTRUYENDO UNA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE

a. Creencias Antiguas:

• Ningún cambio significativo ocurre a menos que sea impulsado desde ARRIBA. • No tiene ningún sentido en comenzar a menos que el DIRECTOR esté a bordo. • Nada sucederá sin que la ALTA GERENCIA lo APRUEBE

- Mentalidad de Status Quo = La forma como son las cosas

b. Dos puntos de vista del liderazgo: Punto de Vista #1

• Solo la alta gerencia puede iniciar el cambio. • Indisposición a abandonar un modelo mental familiar • Auto-protección (pensar que alguien más es responsable)

c. Dos puntos de vista del Liderazgo: Punto de Vista #2

• Poco cambio significativo puede ocurrir si esto es motivado desde arriba. - Cumplimiento - Compromiso

• No hay sustituto del compromiso al provocar el cambio.

d. Enfoques y resultados de la alta gerencia:

ENFOQUE DE ALTAGERENCIA

RESULTADOS LA GERENCIA FALLA

DEBIDO A:

• Reorganización

• Reducción de tamaño

• Re-ingeniería de programas

• Programas de reducción de costo

• Temor y actitud a la defensiva

• No hay imaginación ni compromiso

• No hay cambios en la manera en que las personas piensan acerca de comprender la confianza e inter-dependencia.

• No hay ampliación de inteligencia y destrezas.

84

e. Capacidades de aprendizaje :

• Razonar sobre sistemas • Mejorar modelos mentales • Promover el diálogo • Nutrir la visión personal • Construir visiones compartidas

- Los líderes dirigen a través del desarrollo de nuevas destrezas, capacidades y comprensiones.

f. Tres tipos esenciales de líderes:

f.1. LECTORES DE LINEA LOCAL:

• Realizar experimentos significativos para comprobar si las nuevas capacidades de aprendizaje producen mejores resultados dentro de la organización.

- Diseñadores - Maestros - Mayordomos

• No hay mejor manera de aprender que enseñar

f.2. LIDERES EJECUTIVOS:

• Apoyar a los líderes de línea• Desarrollar infraestructuras de aprendizaje • Dirigir con el ejemplo

- Protectores - Mentores- Socios de pensamiento

• Construyendo el ambiente operativo para el aprendizaje:

- Líderes Ejecutivos:

- Articular ideas orientadoras - Desarrollar infraestructura para el aprendizaje - Crear el ambiente que contribuye al cambio - Construir equipos de trabajo auto-dirigidos

• Líderes que promueven el empoderamiento del personal

ampliadas

85

f.3. CONSTRUCTORES EN RED - INTERNOS

• Mensajeros y comunicadores de ideas. • Se mueven libremente en la organización. • Encuentran personas que quieran cambiar • Ayudan a difundir el nuevo aprendizaje.

- Ningún poder es poder

g. Preguntas para Discusión o Ejercicio en clase:

• ¿Quiénes son los LIDERES LOCALES, LIDERES EJECUTIVOS Y TRABAJADORES EN RED en su organización?

LIDERES LOCALES LIDERES EJECUTIVOS TRABAJADORES ENRED – INTERNOS

LIDERES LOCALES LIDERES EJECUTIVOS TRABAJADORES ENRED – INTERNOS

Supervisores, jefes, jefes de programas, proyectos o

unidades

Ministros, directores, sub-directores

Gerentes superiores, gerentes de proyecto, co-facilitadores, historiadores que aprenden,

consultores internos, capacitadores, personal,

trabajadores de avanzada

86

h. Conclusión

• Los desafíos del CAMBIO SISTÉMICO donde la jerarquía es inadecuada empujarán a las organizaciones a NUEVAS FORMAS DE LIDERAZGO BASADAS en principios nuevos.

• Estos desafíos no los pueden cumplir los líderes heroicos de manera aislada. Ellos necesitarán una mezcla única de PERSONAS DIFERENTES, en POSICIONES DIFERENTES que DIRIJAN DE MANERAS DIFERENTES.

i. Reconocimientos:

• Peter M. Senge, Director, Centro para el Aprendizaje Organizacional, Facultad de Administración Sloan, Instituto de Tecnología de Massachusetts

j. Sesión de Preguntas y Respuestas

a. LAO TSU:

“El líder más grande raramente es conocido por los hombres Luego viene el líder que ellos conocen y amanLuego viene el líder que temen Luego el líder que desprecian El líder que no confía lo suficiente no recibirá confianza Cuando las acciones se realizan sin discursos innecesarios, la gente dice,LO HICIMOS NOSOTROS MISMOS”

b. Una organización de aprendizaje:

2. CONFERENCIA: CREANDO ORGANIZACIONES CON MUCHOS LIDERES

UNA ORGANIZACION DE APRENDIZAJE

LIDERAZGO INDIRECTO

LIDERAZGO MENOS DIRECTO

LIDERAZGO DIRECTO

•

• Decide sobre los recursos y la promoción

• Orientación personal de Individuos y Equipos

Designa • Comunica e inspira a la visión y los valores• Escuchan y se preocupan por sus seguidores

• Crean condiciones de libertad

• Lo logramos

• Varios Líderes

87

c. Tres enfoques para empoderar a muchos líderes:

c.1. DELEGANDO DENTRO DE UNA JERARQUIA TRADICIONAL

• Ámbito limitado para la visión más grande o un pensamiento funcional a todo nivel.• La delegación es un primer paso bueno, pero no satisface completamente las necesidades de

información de organizaciones en la era de la información.

c.2. CREANDO COMUNIDAD

• Sentido de libertad • Participación electiva • Valor común • Compartir información • Aprecio por las contribuciones de ideas, valor y un liderazgo auto-designado

- La Comunidad se da más fácilmente cuando la GENTE LIBRE con algún sentido de ESTIMA SIMILAR se unen VOLUNTARIAMENTE para una EMPRESA EN COMUN

c.3. LIBERANDO EL ESPIRITU DE EMPRESA

• Innovando• Viendo las cosas de nuevas maneras • Cambiando la forma cómo se hacen las cosas • Reemplazando la jerarquía con métodos indirectos de liderazgo

- Mayor libertad - Una asignación más acertada de recursos - Enfoque en el bien común - Líderes que crean un SISTEMA DE AUTO-ORGANIZACIÓN motivan a los seguidores

a superarse y a servir a las personas

d. Modelos de Nuevas formas de liderazgo:

• Naciones exitosas (crecimiento económico sorprendente después de la introducción de mercados libres)

- China - Singapur - Corea del Sur - Perú- Chile

e. Debate actual:

CENTRALIZACION VERSUSDECENTRALIZACION

MONOPOLIO VERSUSELECCION DE LA GENTE

88

• Los líderes de la era de la información cambiaran el debate a ELECCION DE LA GENTE: servicio enfocado al cliente.

f. Creando espacio para más líderes:

• Fase I: Organización como JERARQUÍA, donde la herramienta clave es la delegación• Fase II: Organización como COMUNIDAD, donde las herramientas clave son la visión y valores que

valen la pena, una economía de dar.• Fase III: Organización como ECONOMIA, donde las herramientas clave son la libre empresa, la

educación y el liderazgo efectivo de los negocios centrales.

g. Liderazgo enfocado al futuro:

h. CONCLUSIONES:

• El legado más grande de los líderes del futuro será la LIBERACION DE organizaciones a un nivel más alto de productividad, innovación y servicio.

• Al escuchar a sus seguidores, los líderes del futuro llegarán a ser DISEÑADORES del juego que provoca lo mejor en otros.

• Cuando los líderes hacen bien su trabajo de liderazgo indirecto, la gente dirá, LO HICIMOS NOSOTROS MISMOS.

i. Reconocimientos:• Gifford Pinchot, Autor, orador y consultor. Por qué no tiene que dejar la corporación para convertirse

en emprendedor.• El fin de la burocracia y el surgir de la organización Inteligente

j. Sesión de Preguntas y Respuestas

3. DISCUSION EN CLASE: DOCUMENTO CONCEPTUAL #7: CREANDO UN AMBIENTE PARA LA INNOVACION

LA ORGANIZACIÓN DELFUTURO SERA:

EL ROL DEL LIDER SERÁ:

• Comunidades de emprendedores

• Estructuradas a partir de muchas empresas interactivas más pequeñas

• Cada empresa requiere liderazgo

• Crear y comunicar visión y valores

• Crear sistemas que apoyan y orientan la autonomía

89

4. CONFERENCIA: DESARROLLANDO UNA CULTURA ORIENTADA A RESULTADOS

a. Conducta de liderazgo y Desempeño organizacional:

• Formadores y guardadores de culturas orientadas a resultados

b. Hablando un lenguaje diferente:

• Ejemplo #1: Jefe Ejecutivo de Banco Uno:

“…….Gerenciando una ASOCIACION NO COMUN que fomenta la autonomía local máxima para gerentes seleccionados cuidadosamente, combinado con servicios efectivos provistos centralmente y medidas de desempeño común.

• Ejemplo #2: Presidente de la Junta de ServiceMaster:

“…. busca la ACTITUD DE SERVICIO como el criterio principal en la selección de su sucesor para servir como Jefe Ejecutivo.”

• Ejemplo #3: Director Ejecutivo de las Niñas Exploradoras:

“…. Asegurarse que la organización se mantiene ENFOCADA EN LA MISION, BASADA EN LOS VALORES y MOTIVADA POR LA DEMOGRAFIA (motivado a la diversidad)”.

• Ejemplo #4: Jefe Ejecutivo de Aerolíneas SOUTHWEST:

“….. habla de la acción de contratar una EXPERIENCIA CASI RELIGIOSA”

• El líder que usa comentarios dictatoriales no ha producido la clase de resultados que estos líderes han entregado.

• Comandante

• Supervisor

• Tomador de decisiones

• Asimilador de poder

• Portador de verdad

• Identifica y constantemente comunica valores

• Forma valores para ampliar el desempeño

• Asegura la capacidad de personal

• Vive valores en conjunto

• Escucha una buena parte del tiempo

• Habla un lenguaje diferente

90

c. Escuchar versus hablar:

• Ejemplo #1:

d. Escuchar versus contar:

e. Escuchar versus Contar:

• Un líder no usa la información para tomar acción en contra de alguien, más a menudo la usa para:

- Lanzar nuevas iniciativas - Poner a las personas en contacto unas con otras para ayuda y soporte mutuo.

• En tanto la información se use de esta manera, las organizaciones responden y rinden

f. Viviendo los valores:

• Las organizaciones que adoptan los valores que honran y apoyan la ADAPTABILIDAD pueden tener éxito y longevidad.

Los gerentes de primera línea están capacitados para escuchar las necesidades de los clientes

Con cada promoción exitosa la gente tiende a hablar más y a escuchar menos

Aquellos que se desempeñan bien generalmente se promueven a puestos lejos de los clientes

BANCO UNO SERVICEMASTER AEROLINEAS SUR-OESTE

• Escucha las solicitudes.

• Conecta personas con recursos.

• Observa los números (cifras) de desempeño.

• Un día de trabajo en el campo limpiando pisos, paredes, baños, y en servicio de comidas para el personal.

• Política de puertas abiertas.

• Va hacia los empleados.

• Capitaliza siempre en los empleados.

91

- Sensibilidad a las necesidades de clientes, empleados, suministros y otros potenciales importantes.

• La adaptabilidad requiere un diferente juego de conductas de liderazgo.

g. Valores:

h. Asegurando la capacidad del empleado:

• En organizaciones de fuerte desempeño, los determinantes más importantes de ganancia y crecimiento son:

- Lealtad de los clientes - Satisfacción de los clientes

• La capacidad de los empleados de hacer su trabajo es el determinante más importante de su satisfacción

BANCO UNO SERVICEMASTERAEROLINEASSOUTHWEST

NIÑASEXPLORADORAS

• Gente que se preocupa

• Oportunidades personalizadas de escuchar

• Ayudar a las personas a desarrollarse (meta final)

• Crecer con ganancias (una meta de medios)

• Amplio trabajo de caridad

• Ayudando a que cada niña alcance su pleno potencial

• Énfasis en la familia (clientes y empleados)

• Jefe Ejecutivo y > 90% de los empleados están comprometidos con el trabajo de caridad.

BANCO UNO SERVICEMASTERAEROLINEASSOUTHWEST

NIÑASEXPLORADORAS

Productos pendientes, apoyo tecnológico y procesos para las personas en sucursales locales responsables de relaciones de clientes

Pasa más tiempo que sus competidores desarrollando productos y procesos, que asegurándose de la máxima productividad y calidad en el trabajo de la gente que lo supervisa y en entrenar a las personas que los aplican (productos y procesos).

Considera la capacitación en liderazgo como la clave de la capacidad organizacional e individual 750,000 voluntarios

Lineamiento básico:

“Haga lo que usted se sienta cómodo hacer para el cliente”.

92

i. Desarrollo de Capacidades:

• Jefe Ejecutivo de Banco Uno: “….. mi papel es como JEFE OFICIAL DE PERSONAL. Si consigo que las personas correctas hagan el trabajo correcto, eso es todo lo que tengo que hacer”

• Organizaciones de alto rendimiento tienen un interés personal en asegurar la capacidad de sus asociados.

j. Redefiniendo, creando y utilizando valores esenciales:

k. Re-descubriendo valores esenciales:

• En el corazón del nuevo liderazgo hay un RE-DESCUBRIMIENTO de los valores centrales que comúnmente se observan en la organización.

• Los líderes diseñan e implementan iniciativas de acuerdo a la cultura de la organización.

l. Poder a través de la dignidad:

• Una fuente importante de poder es la DIGNIDAD que los líderes cultivan en aquellos alrededor de ellos y en todos los niveles de sus organizaciones.

93

m. Fuentes de poder:

n. Poder Relacional:

• El poder de los líderes superiores radica en su HABILIDAD DE IMPULSAR RELACIONES, tanto entre ellos y otros, como entre otros.

o. CONCLUSION:

• Hay un fuerte enlace entre LIDERAZGO, CULTURA Y DESEMPEÑO. • En pocas palabras, el Nivel más Alto de Desarrollo del Liderazgo (State -of- Art) entrega

RESULTADOS ORGANIZACIONALES SOBRESALIENTES.

p. Reconocimientos:

• James L. Heskett, Profesor fundador de Logística de negocios UPS, Facultad de Administración de Empresas, Universidad de Harvard y

• Leonard A. Schlesinger, George Fisher Baker Jr. Profesor de Administración de Empresas, Decano Adjunto y Director de Relaciones Externas, Universidad de Harvard

q. Sesión de preguntas y respuestas

CARACTERIZANDO EL PODERRE-DEFINIENDO

EL PODER

Poder posicional (o conferido)

Poder de experto (conocimiento del trabajo)

Atracción personal (llamado emocional)

Esfuerzo (compromiso personal)

Uso del idioma

Destrezas para escuchar

Propagación de valores

Ampliación de la capacidad del empleado

Aclaración de valores centrales

Asegurar la dignidad

94

4. EJERCICIO DE EQUIPO: X - Y SIMULACION: GANE TANTO COMO PUEDA

1. Equipos

1- 4 grupos 2- Separar físicamente 3- Cada equipo obtiene diez boletas

2. Reglas

1- Limite las comunicaciones 2- Nombre del juego: Gane tanto como pueda 3- No responderá preguntas posteriores4- Hoja de cuentas/folleto de programación de pagos (diez filas)

3. Preparación el rotafólios:

Comenzar el juego • “1 minuto para sacar las boletas para la ronda 1”• Recoger y colocar las puntuaciones • Ronda 2, etc.

Variación de rondas • Rondas de bonos • Sacar un delegado del salón en la ronda 5 & 9

Reunión para comentarios • Califique la satisfacción de su equipo con el proceso (1 - 5)• Califique la satisfacción de su equipo con el producto (1- 5)

95

E1 E2 E3Rondas/Equipos E4

Voto Pago Acum.

Gane tanto como PuedaGane tanto como Pueda

Turno de Bonospago = X3

Turno #

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Balanceen curso

Pago (verhorario a

continuación)

Patrón deelección general (# de x's & y's)

Marca encirculo la

elección detu grupo

Turno de Bonospago = X5

Turno de Bonospago = X10

X Y

X Y

X Y

X Y

X Y

X Y

X Y

X Y

X Y

X Y

X____ Y____

X____ Y____

X____ Y____

X____ Y____

X____ Y____

X____ Y____

X____ Y____

X____ Y____

X____ Y____

X____ Y____

Tabla de Pagos

3 X's: Gana $1 cada uno1 Y: Pierden $3 cada uno

2 X's: Gana $2 cada uno2 Y's: Pierde $2 cada uno

1 X: Ganan $3 cada uno3 Y's: Pierde $1 cada uno

4 Y's: Gana $1 cada uno

4 X's: Pierde $1 cada uno

96

Reunión de comentarios para “Gane tanto como Pueda”

I. ¿Quien ganó? ¿Quién es usted en Gane tanto como Pueda?II. ¿Cómo se siente con el desempeño de su equipo? ¿Cómo se siente con respecto al desempeño de

otro equipo?III. ¿Qué factores le hicieron difícil a su grupo trabajar en cooperación con otros grupos en esta

actividad? ¿Como la conducta del otro equipo influyó en la conducta de su equipo? IV. ¿Qué se pudo haber hecho para elevar el nivel de confianza entre los grupos?V. ¿Qué condiciones equivalentes crean competencia disfuncional o conflictos en situaciones que se

dan en el trabajo?VI. ¿Cuando el juego se terminó, realmente se terminó?VII. ¿Qué podría hacerse en situaciones de la vida real para minimizar la competencia destructiva y el

conflicto entre los grupos?VIII. Que cada persona escriba un punto de aprendizaje que puedan poner en práctica en su trabajo.IX. Si todos en el CDC de China o en el Ministerio de Salud vota “X” ¿quién gana?

E1 E2 E3

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Rondas/Equipos E4

Voto Pago Acum. Voto Pago Acum. Voto Pago Acum. Voto Pago Acum.

97

6. DISCUSION EN CLASE: DOCUMENTO CONCEPTUAL #8: CREANDO EQUIPOS DE TRABAJO AUTO-DIRIGIDOS

7. PROYECTO DE ESTUDIO AUTO-DIRIGIDO Y DOCUMENTO #3: CI (COEFICIENTE INTELECTUAL), IE (INTELIGENCIA EMOCIONAL), Y CE (COCIENTE ESPIRITUAL)

8. BIBLIOGRAFIA

Lecturas requeridas:

• Rowitz, Capítulo 2 y 13.• Giener, Ann C. y Knebel, Elisa. Las Competencias centrales que se necesitan para los Profesionales en

la Salud: ¿Quién mantendrá saludable al Público? Instituto de Medicina, Washington, D.C., 2002. Págs. 45 - 74

• Instituto de Medicina de las Academias Nacionales: El futuro de la Salud Pública. Prensa de las Academias Nacionales. Washington, DC: 2003. Págs. 358 - 402.

• Red Nacional de Liderazgo de la Salud Pública. El Marco de Liderazgo de la Salud Pública, NPHLN, 2000. Págs. 1 - 10.

• Drucker, Peter F. Manejándose Uno Mismo. Resumen de la Facultad de Negocios de Harvard Business (revista) Edición Marzo- Abril 1999. Págs. 92 - 108.

• Lau, C.M.., y otros. Un Enfoque Compartido para la Comprensión del Cambio en la Cultura Organizacional: En búsqueda del Cambio Organizacional y el Desarrollo, 2003. Volumen 14: 225-256.

• Norman, Alex J. Elecciones de los Gerentes: Construyendo Equipos para la Efectividad en las Organizaciones de Servicio Público. Págs. 1- 18.

• Aspden, Phillip, y otros. Liderazgo Federal y Asociaciones Públicas/Privadas: Por la seguridad del Paciente: Alcanzando un nuevo estándar. Instituto de Medicina, Washington, D.C., 2004. Págs. 71 - 92.

• Keys, Paul R., y Norman, Alex J. Desarrollo Organizacional en los Servicios Públicos: la fuerza Irresistible Se encuentra con el Objetivo Inmovible. The Haworth Press, INC., 1992. Págs. 147 - 165.

Lecturas Opcionales /Sugeridas:

• Longest, Beaufort B., y otros. Cambio Organizacional: El Manejo de Organizaciones y Sistemas de Servicios de Salud, 4ª Edición. Prensa de Profesiones en Salud. Baltimore, MD, 2000. Págs. 78 - 91.

• Marks, Michell Lee y De Meuse, Kenneth P. Re-definiendo el Tamaño de la Organización. Las Realidades de Re-definir el Tamaño. 2003. Págs. 123 - 135.

• French, Wendell L., y Bell, Cecil L. Definiciones de Desarrollo Organizacional: El Desarrollo Organizacional. Intervenciones de la Ciencia de la Conducta para el Mejoramiento de la Organización, 4ª edición. Upper Saddle River, Nueva Jersey, 1990. Págs. 28 - 41.

• Champy, James A. Preparándose para el Cambio Organizacional: En la Organización del Futuro Por Frances Hesselbein, y otros. Editores Jossey-Bass, 2000. Págs. 89 - 104.

• Giener, Ann C. y Knebel, Elisa. Desafíos enfrentando al Sistema de Salud: ¿Quien mantendrá saludable al Público? Instituto de Medicina, Washington, D.C., 2002. Págs. 45 - 74.

• Herzberg, Frederick. Una Vez más: ¿Como motiva a los Empleados? Reseña de Negocios de Harvard Business (revista), Septiembre – Octubre, 1997. Págs.- 28 - 42.

• Drucker, Peter F. Manejándose Uno Mismo. Reseña de Negocios de Harvard Business (revista). Marzo – Abril 1999. Págs. 92 - 108.

• Butler, Timothy, y Waldroop, James. Esculpiendo el Trabajo: El Arte de Retener a su Mejor Gente. Reseña de Negocios de Harvard Business (revista). Septiembre - Octubre, 1999. Págs. 3 - 23.

98

VI. IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIA

1. CONFERENCIA: LOS CINCO PRINCIPIOS FUNDAMENTALES Y DIEZ COMPROMISOS DEL LIDERAZGO EJEMPLAR:

a. Principio #1: DESAFIAR EL PROCESO

• Buscar Oportunidades • Experimentar y Tomar Riesgos

- Los líderes se forjan en el nuevo territorio y resuelven los desafíos creando el cambio

b. Principio #2: INSPIRAR UNA VISION COMPARTIDA

• Imaginar el Futuro• Reclutar a otros

- Los líderes visionarios siempre tienen un ojo para la “gran visión” – las posibilidades.

c. Principio #3: IMPULSAR A OTROS PARA ACTUAR

• Fomentar la Colaboración• Fortalecer a Otros

- Los líderes se concentran en facilitarle a otros actuar

d. Principio #4: MODELAR EL CAMINO

• Ser el Ejemplo • Planear Pequeños Triunfos

- Los líderes hacen primero lo que piden hacer a otros

e. Principio #5: ANIMAR EL CORAZON

• Reconocer las Contribuciones Individuales • Celebrar los Logros

- Los líderes animan a las personas a continuar durante tiempos difíciles cuando todos quieren rendirse

99

f. Liderazgo colaborativo:

• El liderazgo es compartido • Se reconocen y usan las capacidades • Las ideas de todos los miembros son escuchadas y respetadas • El éxito se celebra • Los miembros nuevos pueden desempeñar roles de liderazgo

- Los individuos hacen contribuciones incalculables como líderes

g. ¿Quién puede ser un Líder Colaborativo? En el trabajo colaborativo, hay espacio para una variedad de estilos de liderazgo:

• Mantener a la mano la “visión grande” • Pensar en los detalles • Llevar a cabo las tareas del día a día • Traer a otros a bordo • Reconocer el éxito

- Los líderes colaboradores necesitan una mezcla de “movers and shakers”.

h. ¿Los líderes se nacen o se hacen?

• Algunas personas asumen liderazgo en los grupos de forma natural PERO las destrezas de liderazgo también pueden ser desarrolladas con el tiempo.

- Es esencial establecer un medio ambiente que contribuye para nutrir al nuevo liderazgo.

i. ¿Quién es Usted como Líder?

• El liderazgo comienza con el auto-descubrimiento y entendiendo su estilo de liderazgo personal.

- Los líderes muestran prácticas únicas que varían poco de industria a industria.

Introducción:

Mire en todo el salón, las señales en la pared. Representan los cinco principios del tipo de liderazgo que es más exitoso en las comunidades. También a estos les puede llamar “estilos de liderazgo”

• Desafiar el proceso • Inspirar una Visión Compartida

2. EJERCICIO DE CLASE: LIDERAZGO COLABORATIVO *

100

• Capacitar a Otros para actuar • Modelar el Camino • Animar al Corazón

Instrucciones:

Por favor levántense de sus asientos y caminen a la señal que representa mejor su estilo actual de liderazgo. Vamos a pedirles a algunos de ustedes a que compartan porqué escogieron ese principio o estilo y quizá darnos un ejemplo. Por ejemplo, si usted escoge “anime el corazón” Ud. podría dar un ejemplo de una celebración comunitaria en la cual usted honró a los miembros de la comunidad por sus contribuciones.

• ¿Cuáles fueron algunas de sus experiencias con esta actividad?• ¿Fue difícil escoger un estilo?• ¿Hubo elementos o sorpresas que le gustaría compartir?• ¿Fue difícil dar un ejemplo?• ¿Cuales son algunos de sus sentimientos acerca de un grupo de personas con estos rasgos de

liderazgo?• ¿Cómo se sintió con el ejemplo?

No camine bajo la señal que representa un principio o estilo de liderazgo en el que desea trabajar o en el que desea crecer. Por favor comparta porqué escogió este principio y una forma de cómo puede comenzar a hacer este cambio.

* Tomado/adaptado de la Oficina de Desarrollo Organizacional y Capacitación del Departamento de Servicios de Salud del Condado de Los Ángeles y el Centro para Planificación Colaborativa del Instituto de Salud Pública

3.1. EL LIDERAZGO COLABORATIVO CAMBIA LOS PROYECTOS

a. Inteligencia de Salud Pública y Principio de Liderazgo de Aprendizaje:

• Los adultos aprenden haciendo:

- Yo escucho y OLVIDO - Yo veo y RECUERDO - Yo hago y ENTIENDO

- Confucio 551 - 479 A.C.

3. CONFERENCIA: INICIATIVAS CAPSTONE Y APRENDIZAJE EN ACCION:

101

b. ¿Por qué es un Proyecto Capstone?

• La medida de una EDUCACION EXITOSA se basa en la habilidad de los alumnos para CONECTAR los conocimientos ADQUIRIDOS con sus propias experiencias, habilidades y talentos para APLICARLOS efectivamente AL TRABAJO QUE DESEMEÑAN en sus instituciones y comunidades.

c. Conceptos clave:

• Mejorar el desempeño institucional y la salud comunitaria a través de:

1. Trabajo en equipo 2. Colaboración 3. Asociaciones 4. Dirigiendo esfuerzos de cambio

d. ¿Qué es el Proyecto Capstone?

• Una experiencia de aprendizaje aplicada en donde los ESTUDIANTES TRABAJAN EN RESOLVER UN PROBLEMA RETO U OPORTUNIDAD EN SALUD utilizando un enfoque de aprendizaje en acción.

1. Entender profundamente un problema real 2. Realizar acciones sabias 3. Reflexionar en lo que se ha aprendido

e. ¿Quien está involucrado en el Proyecto Capstone?

• EQUIPOS DE TRABAJO auto-dirigidos que serán formados durante el programa de Inteligencia y Liderazgo de Salud Pública.

f. ¿Cuando se realizará el proyecto Capstone?

• Actividades, duración, implementación de reportes y entregas asociadas al proyecto capstone, serán sujetas a nuevas discsciones reajustes y acuerdos con China CDC.

g. ¿Cómo será completado el Proyecto Capstone?

• Formato de Propuesta y Lineamientos:

1. Título 2. Miembros del Equipo 3. Resumen Ejecutivo 4. Problema de salud pública, desafío u oportunidad5. Visión de Cambio

102

6. Actores Locales7. Resultados Esperados 8. Estrategia y Acción 9. Sostenibilidad de cambio 10. Apoyo necesario

g.1. Problema, desafío u oportunidad de Salud Pública

• ¿Cuál es el cambio que debe ocurrir?• ¿Como se necesita la colaboración para hacer que suceda?• ¿Hay una condición de urgencia? y si no, como se establecerá un sentido de urgencia?• ¿Cuál es el contexto - departamento/programa, actores internos/externos – en los

cuales se necesita que ocurra el cambio?

g.2. Visión de Cambio:

• ¿Como se verá el CAMBIO cuando usted llegue allí?

g.3. Resultados esperados:

• ¿Qué METAS U OBJETIVO A CORTO PLAZO desea alcanzar – indicadores o medidas de éxito?

g.4. Actores:

• ¿Quién necesita ser parte del equipo de liderazgo de cambio?• ¿Quiénes son los principales actores internos y externos?

g.5. Estrategia y Plan de Acción:

• ¿Qué factor de la cultura apoyará o limitará el cambio?• ¿Cuál es la estrategia para fortalecer aquellos aspectos de la cultura que apoyarán el

cambio? • ¿Cuál es la estrategia para debilitar aquellos aspectos de la cultura que impedirán el

cambio?• ¿Cuál es la estrategia de comunicación propuesta con aquellos que necesitan

mantenerse informados y con los actores?

g.6. Preservando el Cambio:

• ¿Cuál es la ESTRATEGIA propuesta para preservar el cambio y promover el aprendizaje continuo?

g.7. Apoyo necesitado:

• ¿Qué RECURSOS u apoyo se necesitarán para ser efectivos y cuando se necesitarán?

103

h. Proyectos Capstone de Muestra: Los Ángeles:

• Disminuyendo las mordidas de animales en el Condado de Los Ángeles • Desempeño ampliado en Iniciativas para Mejorar la Salud Comunitaria • Integración de Medidas de Desempeño • Promover Iniciativas de Salud Pública • Introducción de un Enfoque de Cambio Comunitario y Colaborativo Basado en las Evidencias para

Resultados Mejorados en los nacimientos de niños en el Condado de Los Ángeles.• Medidas de Salud Pública: Mejorando la efectividad de la Administración del Programa de Alcohol y

Drogas • Salud medio-ambiental: Colaboración por cambio• Nueva Metodología para Planificación de todos los Riesgos de Salud Pública • Roles y Responsabilidades en Desastres específicos en la Región• Intercambio de conocimiento que amplía la salud del público• Mejorando la Preparación para Emergencias en Salud Pública para atención de la población vulnerable

del condado de Los Ángeles a través de la Colaboración Comunitaria, de División y de Programa. • Forjando una Nueva División de Control y Prevención de enfermedades contagiosas • Mentoreando el Personal de la División de Inspección en las Instalaciones de Salud • Aumentando el número de exámenes de cáncer cervical en las clínicas de ETS.• Modelo colaborativo para el Avance de Tecnologías de Información en la Salud Pública para el condado

de Los Ángeles: Proyecto Integrado de Demostración de Manejo de Enfermedades.

i. Pregunta del Proyecto Capstone:

• ¿Cuál es el TEMA, DESAFIO U OPORTUNIDAD DE SALUD en su institución o comunidad que le gustaría ABORDAR con el apoyo y AYUDA DE SUS COLEGAS para AVANZAR EN LA SALUD Y BIENESTAR DE LAS PERSONAS y/o ampliar la EFECTIVIDAD DE SUS PROGRAMAS Y SERVICIOS?

j. Reconocimientos:

• El Centro para la Planificación Colaborativa. Instituto de Salud Pública• El Instituto de Liderazgo en Salud Pública del Condado de Los Ángeles

k. Sesión de Preguntas y respuestas

3.2. CONFERENCIA: APRENDIZAJE EN ACCION

a. ¿Qué es aprendizaje en Acción?

• Aprendizaje de Acción es un proceso estructurado para TRABAJAR CON PROBLEMAS REALES DE SALUD PUBLICA en EQUIPOS, para MEJORAR LA SALUD PUBLICA y DESARROLLAR A LOS PARTICIPANTES.

104

b. En el aprendizaje en Acción:

• Los líderes se vuelven “camaradas en la adversidad”.• Los líderes entienden un problema a través de una REFLEXION CONJUNTA de sus causas EN VOZ

ALTA: ENMARCAR EL PROBLEMA O ACLARACION .• Los líderes reflexionan juntos sobre las acciones efectivas y “sabias”: RESOLUCION DE PROBLEMAS • Los líderes TOMAN ACCION y reflexionan sobre cuán efectivas fueron las acciones y que se debe

hacer a continuación.

c. ¿Qué es el Aprendizaje en Acción?

• Aprendizaje de Acción es un METODO DE DESARROLLO DE LIDERAZGO DESTACADO en las organizaciones de hoy.

d. El Ciclo de Aprendizaje en Acción:

e. Elementos de Aprendizaje en Acción:

• El PROBLEMA U OPORTUNIDAD a resolverse • El GRUPO (problema individual o grupal)• El proceso inquisitivo o de REFLEXION • El compromiso de tomar ACCION • El compromiso de APRENDER • El entrenador de aprendizaje • El patrocinador

105

DEDUCIRCONCLUSIONES

OBSERVAR, CUESTIONAR YREFLEXIONAR SOBRE

PROBLEMAS Y ACCIONESPREVIAS

PLANEAR LOSPROXIMOS PASOS

TOMAR ACCION

DIRIGIR A TRAVES DE ACCIONES Y DE LA REFLEXION

EL CICLO DEL APRENDIZAJE EN ACCION

f. Ejemplo de Caso: El proyecto Capstone:

• APLICAR el conocimiento y destrezas a los problemas actuales • Practique siendo un LIDER COLABORATIVO • Haga PROGRESOS para tratar el problema • Fortalezca el EQUIPO • Construya destrezas de LIDERAZGO • COMPRENSION profunda del Problema específico• FORTALECER prácticas reflexibas• APRENDER el valor de la reflexión de grupo• DESARROLLAR experticia a través del tiempo

g. Confucio 551 -479 A.C. dijo:

• Yo oigo y OLVIDO, veo y RECUERDO, hago y ENTIENDO.

h. Desarrollo de Gerencia:

• Solo el 20% desarrollo de gerencia ocurre en el AULA DE CLASES, dejando un 80% para que ocurra informalmente a través de EXPERIENCIAS DE TRABAJO Y RELACIONES con otros”. -Sam Campbell, Honeywell, R. Zemke 1985; McCall y otros 1988; C. Wick 1990.

i. Razones para el Aprendizaje de Acción:

• La meta de práctica profesional es la ACCION SABIA en medio de la complejidad • El aprender de la práctica para HACER BUENOS JUICIOS en situaciones desafiantes • La reflexión pública puede ayudar a DESARROLLAR EXPERTICIA, INTUICION Y SABIDURIA.

j. Funciona mejor cuando los participantes…

• Reconocen que hay “muchas formas de ver un problema” y qué hacer con eso.• Preguntan, escuchan y buscan para aprender• Respetan las perspectivas de otros como medio para crecer

k. Diferencias de Aprendizaje de Acción:

• Un compromiso para DEBATE, REFLEXION y APRENDIZAJE de forma CONJUNTA.• Un compromiso para realizar ACCION más que solo para hacer recomendaciones.• El PROBLEMA ES SUYO (propiedad)

l. Distribución del Tiempo en el Aprendizaje de Acción:

Reflexion y Aprendizaje continuo

Resolucion del Problema

Definicion del Problema

106

m. Pregunta del Proyecto Capstone:

• ¿Cuál es el problemática, desafío u oportunidad de salud pública en su institución o comunidad, que le gustaría resolver con el apoyo de sus colegas para progresar en la salud y bienestar de las personas y/o ampliar la efectividad de sus programas y servicios?

n. Reconocimientos:

• Instituto de Liderazgo en Salud Pública, Departamento de Servicios de Salud del Condado de Los Ángeles.

• Centro para Planificación Colaborativa, Instituto de Salud Pública.• Instituto Nacional de Liderazgo en Salud Pública, Universidad de Carolina del Norte, Chapel Hill.

o. Sesión de Preguntas y Respuestas

p. PASOS CLAVE EN UN PROCESO DE IMPLEMENTACION DE CAMBIO (Fuente: Dirigiendo el Cambio, Jeffrey & Linda Russell, 2003):

Estos son elementos centrales de cualquier plan exitoso para implementar el cambio organizacional. Se identifican algunas de las preguntas claves que el plan de implementación de cambio debe abordar.

Crear un equipo de diseño para dirigir el cambio: ¿Quien debe estar involucrado para ayudarle a mover su organización o área de trabajo hacia una nueva dirección? ¿Qué áreas, equipos o individuos deben involucrarse en el diseño del cambio?

Establecer un sentido de urgencia para el cambio: ¿Cuales son las fuerzas que causan el cambio y cuál es el impacto de estas fuerzas en el futuro éxito de la organización? ¿Por qué existe la necesidad de un cambio? ¿Qué departamentos, unidades, equipos o individuos son afectados y en qué medida? ¿Las fuerzas que causan el cambio sugieren un cambio modesto, acumulado o transformador? ¿Cuáles son las consecuencias para la organización de no responder efectivamente a estas fuerzas?

Desarrolle una visión para el cambio: ¿Cual es el cambio que debe ocurrir? ¿Qué necesitamos lograr o alcanzar como resultado del cambio? ¿Qué problema estamos tratando de resolver? ¿Cómo se verán los resultados del cambio?

Defina los impactos en aquellos afectados por el cambio: ¿Cuales son los pros y contras potenciales del cambio para la organización, departamentos, unidades, equipos e individuos? ¿Quién se beneficia y quien pierde? ¿Hasta qué punto son afectados los clientes u otros actores?

Cree su estrategia y plan de acción: ¿Como creará conciencia de la necesidad del cambio? ¿Cómo serán reducidas, eliminadas o manejadas las pérdidas? ¿Como los empleados y otros actores se involucrarán en el desarrollo de la visión de cambio y la estrategia? ¿Qué acciones propiciarán el compromiso con el cambio? ¿Como se harán realidad los beneficios del cambio? ¿Qué acciones deben ocurrir, cuando deben ocurrir y quien tomará el liderazgo al hacerlas? ¿Cuál es la programación de la implementación?

Identifique medidas de éxito:¿ Como será evaluado el éxito del cambio planeado? ¿Cuáles son los indicadores claves o medidas de éxito? ¿Qué puntos de referencia serán usados en el camino para darle seguimiento al progreso que la organización está haciendo?

107

Desarrolle su estrategia de comunicación: ¿Quien necesita mantenerse informado de la visión de cambio y estrategia? ¿Cuáles son los métodos para comunicarse con estos actores clave? ¿Cuál es la frecuencia ideal de las comunicaciones acerca del cambio y del progreso que se está haciendo?

Desarrolle su estrategia para preservar el cambio y promover el aprendizaje continuo: ¿Cual es su plan para construir destrezas de liderazgo de cambio y conocimiento en líderes, gerentes, supervisores, empleados, y (si es adecuado) clientes y otra estrategia clave de implementación? ¿Qué otros métodos tiene que implementar para preservar el cambio e impulsar la mejora continua?

a. META: Herramientas para hablar durante una emergencia grave que concierne a la seguridad del público con:

• El público • Los medios • Los socios • Los actores

- El MENSAJE CORRECTO, A LA HORA CORRECTA es un MULTIPLICADOR DE RECURSOS: ayuda a que los encargados de proveer respuestas hagan su trabajo.

b. Resultados del Aprendizaje: Adquiera la comprensión siguiente:

• Resultados del Aprendizaje: Adquiera la comprensión siguiente:• Su rol como vocero(a)• Trabajando con los medios durante una crisis• Leyes de salud pública y los medios

c. Comunicando durante una crisis es diferente: En una crisis, todas las personas afectadas:

• TOMAN la información de manera diferente • PROCESAN la información de manera diferente, y • ACTUAN en base a la información de manera diferente (Reynolds 2002)

- La manera que normalmente nos comunicamos con las personas puede no ser efectiva durante y después de una crisis.

4. DISCUSION EN CLASE: DOCUMENTO CONCEPTUAL #9: CONVIRTIENDO LA VISION EN ACCION

5. CONFERENCIA: COMUNICACIÓN DE RIESGO EN CRISISY EMERGENCIAS

108

d. El éxito de la Respuesta Operativa depende de:

• La CANTIDAD y VELOCIDAD de información oficial y relevante que ha sido recibida. • El efecto real y medible del bienestar de las personas depende de las PALABRAS que dice y la

VELOCIDAD Y SINCERIDAD de parte de ellos.

e. Cinco cosas que el público quiere:1. Obtener hechos necesarios para la protección 2. Tomar decisiones bien informadas 3. Tener un papel activo en la respuesta y la recuperación 4. Actuar como vigilante de los recursos 5. Recuperar o preservar el bienestar y la normalidad

- El público quiere saber lo que usted sabe

f. Los líderes guían con las metas en mente para:

• Disminuir la enfermedad, lesiones y muertes• Ejecutar respuesta y planes de recuperación con resistencia mínima • Evitar la asignación errónea de los recursos limitados • Evitar el desperdicio de recursos

g. Decisiones de Comunicación:

• Qué publicar • Cuándo publicarlo • Cómo publicarlo• Dónde publicarlo • A quién publicarlo • Por qué publicarlo

- Los líderes bien preparados tienen PLANES DE COMUNICACIÓN y los recursos en su lugar…. PLANEE AHORA

h. CINCO FALLAS EN LA COMUNICACIÓN:

1. Mensajes mezclados de varios expertos

• La gente no solo quiere ESCOGER UNO de muchos mensajes, ellos quieren el MEJOR MENSAJE o el MENSAJE CORRECTO a seguir.

• Mensajes acumulados y consistentes pueden ahogar los mensajes contradictorios

2. Información publicada de manera atrasada

• Si no podemos darle a las personas lo que necesitan cuando lo necesitan, otros lo harán.

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3. Actitudes Paternalistas

• Ayudar a las personas a llegar a la MISMA CONCLUSION que usted llegó. • Nunca decirles a las personas NO SE PREOCUPE

4. No contrarrestar los rumores y mitos en tiempo real

• Los medios reportarán los rumores y engaños a menos que usted pueda RESPONDER RAPIDAMENTE por qué es FALSO.

5. Luchas del poder público y confusión

• Todos los SOCIOS necesitan tener claramente definidos los ROLES Y RESPONSABILIDADES • Las batallas territoriales necesitan terminar en el momento cuando una crisis comienza.

i. CINCO PASOS DE ÉXITO EN LA COMUNICACIÓN

1. Ejecutar un plan sólido de comunicación

• El público juzga el éxito de su operación por el éxito de su COMUNICACIÓN. • Los líderes bien preparados tienen PLANES DE COMUNICACIÓN y los recursos en su lugar…

PLANEE AHORA

2. Sea la primera fuente de información

• El público usa la velocidad del flujo de información como un MARCADOR DE SU PREPARACIÓN

• El PRIMER MENSAJE que la gente recibe tiene más peso

3. Exprese EMPATIA al inicio

• El público no se abrirá hasta que se exprese EMPATIA

4. Muestre competencia y experticia

• El público asume que usted es COMPETENTE hasta que se pruebe otra cosa.

5. Permanezca honesto y abierto

• Cualquier INFORMACION empodera• Es más difícil tratar con la INCERTIDUMBRE que con las malas noticias • La gente acude a MULTIPLES FUENTES de información • Entre más RAPIDO se dan las malas noticias, es MEJOR

j. Lo que las personas sienten en un desastre:

1. Temor 2. Ansiedad 3. Confusión

110

4. Pavor 5. Desesperanza 6. Impotencia 7. Incertidumbre

• Las barreras sicológicas interfieren con la COOPERACION y RESPUESTA de parte del público

k. Conductas Problemáticas esperadas:

1. Dependencia de relaciones específicas 2. Preocupación extrema3. Múltiples síntomas físicos sin explicación 4. Estigmatización

• Los líderes confrontan conductas durante su comunicación con el público

l. Juicios del público sobre los mensajes:

1. Velocidad de comunicación 2. Confianza y credibilidad del mensaje 3. Empatía y cuidado 4. Competencia y experticia 5. Honestidad y apertura 6. Compromiso 7. Rendición de Cuentas

m. Emplear el principio de STARCC (siglas en ingles): Su mensaje en una crisis debe ser:

• Simple• Oportuno • Veraz • Relevante• Creíble • Consistente

n. Trabajando con los Medios: LOS DESASTRES SON EVENTOS MEDIATICOS

• La herramienta principal para dar mensajes de seguridad pública a la personas en una situación de apuro.

• Ellos conocen a sus públicos mejor de lo que usted los conoce.

- Necesitamos que los medios se involucren durante una crisis. Considérelos en su planificación.

111

o. Errores de los medios al inicio:

1. Tener favoritos o guardar rencillas.2. Establecer nuevas reglas arbitrarias para interactuar con el grupo que provee la respuesta oficial. 3. Decirles a los medios como hacer su trabajo.

- CONCLUSION: Ellos estarán allí, ya sea que nos guste o no.

p. Lo que los reporteros quieren y ESPERAN

• Respuestas honestas • Publicación oportuna de información • Acallar rápido los rumores • Compromiso con la disponibilidad y actualizaciones • Expertos en contenidos • Que se les devuelvan las llamadas • Declarar cuando usted no tiene la respuesta • Mensajes consistentes • Comprensión de cómo trabajan los medios • Tratamiento respetuoso

q. Cambios en los medios:

• La verificación de los hechos disminuye • Ellos abandonan su papel de adversarios al inicio de la crisis • Muchos de ellos carecerán de experiencia científica

- Llevar los medios a clases: Más información = más apegado a los hechos.- Menos información = Más lugar a la interpretación.

r. Conferencias de Prensa exitosas:

• Es una crisis breve y el público está clamando a gritos por saber quien está a cargo. • Usted tiene un mensaje urgente o una recomendación. • Usted ha prometido actualizaciones regulares. • Usted tiene las noticias.

s. Escribiendo para los Medios en una Crisis:

• El error que comenten los oficiales que brindan respuesta es esperar a publicar la información hasta que los hechos se den.

1. Dé a conocer lo que sabe 2. Reconozca lo que no sabe y3. Establezca como obtendrá las respuestas

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t. Las preguntas esperadas:

• ¿Qué sucedió?• ¿Mi familia y yo estamos seguros?• ¿Qué han encontrado que me puede afectar?• ¿Qué puedo hacer para protegerme y proteger a mi familia?• ¿Quién causó esto?• ¿Puede arreglarlo?• ¿Quién está a cargo?• ¿Esto ha sido contenido/resistido?• ¿Se está ayudando a las víctimas?• ¿Qué se puede esperar, ahora y después?• ¿Qué debemos hacer?• ¿Por qué sucedió esto?• ¿Tuvieron alguna advertencia previa?

u. El líder como vocero:

• Salva vidas • Reduce la ansiedad y el temor • Ayuda a las personas a recuperarse más rápidamente

- UN VOCERO CON CREDIBILIDAD puede influir por medio de conductas que pueden salvar vidas.

v. Qué hace a un buen vocero:

• Expresa empatía • Se arriesga a decir “No sé, estamos trabajando en eso”. • Dice la verdad • Muestra confianza sin arrogancia • Maneja las emociones de forma adecuada • Modula la voz • Establece contacto visual directo • Muestra humildad y no tiene actitud a la defensiva

- Siempre recuerda quien es el público…… la gente lastimada, confundida, ansiosa y posiblemente enojada… ¡¡¡no los medios!!!

w. Principios Básicos CERC:

1. Dar orientación anticipada 2. Mostrar pesar, no actitud a la defensiva3. Reconocer los temores de las personas4. Reconocer la miseria compartida 5. Expresar deseos 6. El pánico es menos común de lo que se imagina 7. Estar dispuestos a abordar preguntas de “qué si”

113

x. Conozca sus actores

• Los actores son grupos identificables de personas u organizaciones que pueden ser alcanzados en formas diferentes a través de los medios de comunicación.

• Los actores son personas u organizaciones que tienen una conexión especial con usted y su involucramiento en la emergencia.

y. Hay tres categorías de actores:

1. Los que defienden causas2. Los adversarios 3. Los ambivalentes

- Anticipe la reacción de los actores y desarrolle un plan de comunicación para ellos.

z. Importancia de los actores:

• Ellos podrían saber lo que usted necesita saber • Ellos podrían ser capaces de ayudar a comunicar su mensaje a los medios de comunicación.

aa. Cinco errores que se cometen hacia los actores:

• Acceso inadecuado • Falta de claridad • Sin energía para darles respuesta• Muy poco muy tarde • Percepciones de arrogancia

bb. Leyes de los medios de comunicación:

• Aprenda qué derechos legales tienen o no tienen los medios en una crisis. Consulte un experto en medios si no sabe.

• Los medios tienen el derecho constitucional de adquirir noticias de cualquier fuente por cualquier medio legal.

• A los medios no se les da derechos constitucionales para acceso especial (escenas de crimen, escenas de desastres, estaciones de policía, laboratorios de hospital y lugares restringidos al público).

• El acceso de los medios de comunicación podría estar restringido si interfiere con las acciones legítimas de quienes guardan el orden público.

• Los medios pueden tener acceso a lo que está disponible y abierto al público históricamente. • Articule, antes de la crisis, los principios de la información pública que adopte.

114

cc. Manteniéndose en forma para trabajar en una Crisis:

• ALIVIE EL ESTRÉS: una caminata de 15 minutos, hablar con alguien, tomarse un “descanso para el cerebro”, haga ejercicios de respiración profunda, coma comidas nutritivas, evite la cafeína y el alcohol, duerma tanto como sea posible, etc.

• Más de 24 horas sin dormir = el desempeño en el trabajo es equivalente al de alguien que está legalmente embriagado.

dd. Reconocimientos:

• Departamento de Salud y Servicios Humanos de los Estados Unidos (HHS en inglés)• Centros para Control y Prevención de Enfermedades (CDC), Oficina de Comunicación del CDC,

Oficina del Director (OD)

ee. Sesión de Preguntas y Respuestas

a. Definición:

• Un enfoque basado en la ciencia para comunicarse efectivamente durante situaciones de:

1. Preocupación elevada 2. Alto nivel de Estrés 3. Sobrecarga4. Situaciones controversiales

b. Revisión de Literatura:

• 8000 Artículos en Publicaciones Científicas Revisadas por colegas o pares • 2000 Libros • Revisión de Literatura por las importantes Organizaciones Científicas

- Academia Nacional de Ciencias de la USC - Sociedad Real de Gran Bretaña

c. Mensajes clave

1. Comunicación de riesgo es una disciplina basada en la ciencia. 2. Situaciones de estrés elevado, preocupación elevada CAMBIAN LAS REGLAS DE LA

COMUNICACIÓN.3. La clave para una comunicación exitosa es la PREPARACION, PLANIFICACION Y PRACTICA.

6. CONFERENCIA: COMUNICACIÓN DE RIESGOY ESTRÉS ELEVADO

115

d. Principal lección aprendida en el 9/11 (2001):

• “…. Los principales desafíos en salud pública desde el 9/11 no fueron solo asuntos clínicos, epidemiológicos o técnicos. Los principales desafíos fueron de COMUNICACIONES. De hecho, al movernos hacia el siglo XXI, las comunicaciones pueden bien llegar a ser la CIENCIA CENTRAL DE LA PRACTICA DE SALUD PUBLICA”

- Edward Baker, MD, MPH, Cirujano Asistente General, USA, 12/2001

e. Lecciones aprendidas de grandes comunicadores de riesgo

1. Alejandro el Magno 2. Julio César3. Napoleón Bonaparte4. Winston Churchill5. Rudy Giuliani6. Julie Gerberding

f. Factores determinantes de confianza en situaciones de elevada preocupación

g. Teoría del Ruido Mental: Lapso de atención reducida

• Cuando las personas están estresadas o molestas, a menudo pierden hasta el 80% de la información que se les es comunicada.

Escucha, cuidado, empatía

Honestidad, Transparencia

Competencia, Experticia

Dedicación, Compromiso

50 %

15-20 %

15-20 %

15-20 %

116

h. Principios de Comunicación de Alto riesgo (Tácticas)

h.1. Regla APP: ANTICIPAR, PREPARAR Y PLANEAR

• Los grandes comunicadores de riesgo conocen las respuestas de al menos el 95% de las preguntas.

h.2. Todo en tres: REGLA DE TRES

• Tres mensajes clave • Los mensajes clave se repiten 3 veces • Cada mensaje es apoyado por 3 mensajes de apoyo

h.3. Hable brevemente en tres: PLANTILLA 27/9/3:

• 27 palabras • 9 segundos • 3 mensajes

h.4. Use lenguaje sencillo: Regla de NGP-4

• Nivel de Grado Promedio menos 4 años (Average Grade Level 4 years - AGL-4)

h.5. Demostrar sentimientos, determinación y esperanza: PLANTILLA CCO

• Compasión • Convicción • Optimismo

Regla APP

Regla de 3

Regla de P&R

Plantilla 27/9/3

AGL - 4

Plantilla CCO

Plantilla Si/No

1N = Regla 3P

Aumento de mensajes

117

h.6. Use contra-argumentos positivos: REGLA 1N - 3P

• Por 1 negativa, use 3 Declaraciones Positivas

h.7. No se involucre en una batalla con los reporteros: PLANTILLA SI - NO

• Usted me hace una pregunta de SI o NO. • Sería difícil para mí responder SI o NO • Lo que puedo abordar es el tema ….. el cual es ……

h.8. Duplique el lapso de atención de los públicos: AMPLIADORES DEL MENSAJE 2X

• Historias personales • Mensajes Visuales• Terceras personas creíbles

a. Ciclo de Transmisión del Virus del Nilo Occidental

7. EJERCICIO DE EQUIPO: DESARROLLO DEL MENSAJES PARA EL VIRUS DEL NILO OCCIDENTAL

118

b. Mapa de mensajes

c. Resumen sobre el Virus del Nilo Occidental

MAPA DE MENSAJE

ACTOR LOCAL:

PREGUNTA/INQUIETUD

Mensaje Clave/Hecho #1 Mensaje Clave/Hecho #2 Mensaje Clave/Hecho #3

Palabras Clave:Soporte

Palabras Clave:Soporte

Palabras Clave:Soporte

Palabras Clave:Soporte

Palabras Clave:Soporte

Palabras Clave:Soporte

Palabras Clave:Soporte

Palabras Clave:Soporte

Palabras Clave:Soporte

119

Mapa delVirus del Nilo

Occidental

Mapa de Mensajes Clave

ApoyoFact 1.1

Bañeraspara

Pájaros

ApoyoFact 2.1

MangasLargas

ApoyoFact 3.1

DEET

MacetasApoyo

Fact 1.2Pantalones

LargosApoyo

Fact 2.2 23%Apoyo

Fact 3.2

Platos paraPerros yGatos

ApoyoFact 1.3

al Anochery

Amanecer

ApoyoFact 2.3

NoSustitutos

ApoyoFact 3.3

Mensaje Clave“Usar Repelente

de Insectos”

Mensaje Clave“Vestir Ropa Protectora”

Mensaje Clave“Remover las

Aguas Estancadas”

d. Reconocimientos:

• Dr. Vincent Covello, Director, Centro para Comunicación de Riesgo. • David Steffen, Director, Instituto Nacional de Liderazgo en Salud Pública, Universidad de Carolina del

Norte, Chapel Hill.

Lecturas requeridas:

• Rowitz, Capítulos 2 y 16• Consejo Nacional de Investigaciones. Midiendo el Desempeño de la Salud en el Sector Público.

Washington, D.C., 1999. Págs. 1 - 48.• Chrvala, Carole A., y otros. Indicadores de Salud para Personas Saludables. 2010. Instituto de

Medicina, Washington, D.C., 1999. Págs. 1 - 24.• Ginter, Swayne. Control de la Estrategia: Gerencia Estratégica de Organizaciones de Cuidado de la

Salud. 2002. Págs. 370 - 392.• Instituto de Medicina de las Academias Nacionales: Informando el Futuro: Temas Relevantes en la

Salud: Asegurando la Salud del Público. 2ª. Edición. Washington, D.C. págs. 63 - 80.• Hesselbein, Frandes y otros. Ejecutivos en el Futuro del Liderazgo: Capítulos 28, 29, 30, 31: En el Líder

del Futuro. Fundación Drucker. San Francisco, CA, 1996. Págs. 241 - 311. • Kouzes, James y Posner, Barry. Los cinco Principios fundamentales y Diez Compromisos de Liderazgo.

En el Desafío del Liderazgo, 1995. Págs. 15 - 29.

Lecturas opcionales /Recomendadas:

• Instituto de Medicina de las Academias Nacionales: Informando el Futuro: Temas Relevantes en la Salud: Sistemas de Entrega de Cuidado de la Salud y Capacidades de Desempeño. 2ª Edición. Washington, D.C. págs. 81 - 100.

• Bensaou M., y Earl, Michael. La Perspectiva correcta para Manejar la Tecnología de Información. Reseña de Negocios de Harvard (revista). Septiembre – Octubre 1998. Págs. 26 - 44.

• Instituto de Medicina de las Academias Nacionales: Innovación medica en el mercado cambiante del cuidado de la salud. Washington, D.C. 2002. Págs. 1 - 42.

• Hesselbein, Frandes y otros. Ejecutivos sobre el Futuro del Liderazgo: Capítulos 28, 29, 30, 31 En el Lider del Futuro. La Fundación Drucker. San Francisco, CA, 1996. Págs. 241 - 311.

• Bensaou, M., y Earl, Michael. La Perspectiva correcta para Manejar la Tecnología de Información. Reseña de Negocios de Harvard (revista). Septiembre – Octubre 1998. Págs. 7 - 29.

• Deal, Terrence E. y Bolman, Lee G. Re-enmarcando las Organizaciones: Arte, Elección y Liderazgo. Editores Jossey-Bass, San Francisco, CA 176 - 211.

• Rossy, Gerard L., y otros. Desarrollo de Gerencia a la Medida como un Vehículo para la Implementación de la Estrategia. Universidad del Estado de California, Northridge, CA. Págs. 641 - 651.

8. DISCUSION EN CLASE: DOCUMENTO CONCEPTUAL #10: CONVIRTIENDOSE EN CLIENTE-CENTRICO

9. BIBLIOGRAFIA

120

INSTITUTO PARA LA PROMOCION DELA SALUD E INVESTIGACION DE

PREVENCION DE ENFERMEDADES

Escuela de Medicina Keck Universidad del Sur de California (USC)

1000 Avenida Freemont Sur, Unit 8Alhambra, California 91803

http://mph.usc.edu/ipr/ http://mrcalderon.com