Ledelse i et kompetanseperspektiv: fra planlegging til mobilisering og tjenestekvalitet

Linda Lai, professor Handelshøyskolen BI Innlegg ved NSFs Nordlands Lederkonferanse, Rica Narvik / Rica Bodø 19.-20.mars 2014

1 Fagprofil BI: http://www.bi.no/bizreview/faglige-profiler/linda-lai/ Blog: http://lindalaiblog.wordpress.com / Twitter: @LindaLaiProf / Epost: linda.lai@bi.no

Bakteppe

2

Forskning blant mer enn 20 000 ledere og medarbeidere i offentlig og privat sektor Mange studier av helsepersonell Mange spennende nye funn

Økende erkjennelse av at strategisk satsing på kompetanse er helt avgjørende for måloppnåelse og verdiskapning – og derfor et sentralt lederansvar

Økende erkjennelse av at resultatene ikke kommer av seg selv.

Fremdeles mye uklarhet rundt begrepet og fenomenet kompetanse.

© Linda Lai

Syker i norsk arbeidsliv

• Mastersyken • Målesyken

3

© Linda Lai

Verdiskapning gjennom kompetanse

4

Skjer ikke gjennom: • Utvikling av kompetanse • Kartlegging av kompetanse – eller andre målinger • Planlegging av tiltak

Dette er bare virkemidler – ikke mål i seg selv

For at kompetanse skal bidra til verdiskapning må den bli brukt!

• I tilknytning til relevante oppgaver og på en måte som bidrar til måloppnåelse.

© Linda Lai

Stor andel av medarbeidere i både privat og offentlig sektor) får ikke brukt

sin jobbrelevante kompetanse godt nok!

5

Kompetanse egner seg ikke for langtidslagring, men øker i verdi og bidrar til verdiskapning gjennom anvendelse

© Linda Lai

Kompetanse = Potensial

6

Å være kompetent:

• Er å være i stand til • Dvs. å ha kunnskaper, ferdigheter, evner

og holdninger som passer til oppgaver, krav og mål

• Ikke en egenskap, men situasjonsbetinget (”kompetansesamsvar”)

Å være inkompetent:

• Er å ha feil kvalifikasjoner • Være på feil plass

(”ikke kompetansesamsvar”)

© Linda Lai

Erfaring fra arbeidsliv og

alle andre arenaer

Utdanning, kurs og tiltak

Medfødte egenskaper

Uformell kompetanse

Formell kompetanse

7

Kilder til kompetanse Typer kompetanse

© Linda Lai

8

KUNNSKAPER FERDIGHETER

EVNER HOLDNINGER

© Linda Lai

Hva består kompetanse av?

Kunnskaper er overfokusert og holdninger er underfokusert!

• Motivasjon? • Brukerorientering? • Fleksibilitet? • Mestringsorientert? • Læringsmotivert? • Prososial orientering?

9

© Linda Lai

Motivasjonsklima

• Mestringsorientert: • Bli best mulig ut fra egne forutsetninger • Fokus på læring og utvikling • Dele kompetanse • Gjøre hverandre gode

• Prestasjonsorientert: • Bli best i konkurranse med andre • Rivalisere og konkurrere • Øker skjuling av kompetanse* • Svekker individuell og samlet ytelse

10

90 % 10%

Optimal balanse

* Černe, M., Nerstad, C. G. L., Dysvik, A. & Škerlavaj, M. (2013). What Goes Around Comes Around: Knowledge Hiding, Perceived Motivational Climate, and Creativity, Academy of Management Journal. doi: 10.5465/amj.2012.0122

© Linda Lai

Prososial motivasjon

• Måleindikatorer: • Det gir meg energi å arbeide med oppgaver som kan være

til nytte for andre • Jeg liker å arbeide med oppgaver som kan være til nytte for

andre • Jeg foretrekker å arbeide med oppgaver som gjør at jeg kan

gjøre noe godt for andre • Jeg gjør mitt beste når jeg arbeider med en oppgave som

bidrar til at andre får det bedre • Det er viktig for meg å ha muligheten til å bruke min

kompetanse til å gjøre noe som kan være til nytte for andre

11

Grant, A. M., & Sumanth, J. J. (2009). Mission possible? The performance of prosocially motivated employees depends on manager trustworthiness. Journal of Applied Psychology, 94, 927-944.

© Linda Lai

Sentrale begreper

• Mestringsorientering • Prososial motivasjon • Ekstrarolleatferd • Gi og ta • «Organizational citizenship behavior» Handler om mye av det samme

12

© Linda Lai

Giveratferd lønner seg!

• Metastudie med mer enn 3500 virksomheter: • Prososial atferd gir:

• Høyere produktivitet • Høyere effektivitet • Høyere lønnsomhet / bedre ressursutnyttelse • Høyere kunder/brukertilfredshet • Lavere kostnader • Lavere gjennomtrekk/turnover blant medarbeidere

13 Podsakoff, N.P., Whiting, S.W., Podsakoff, P.M., & Blume, B.D. (2009). Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 94, 122-141.

© Linda Lai Jfr. Kathrine Aspaas «Raushetens tid»

Gi og ta

• Tre typer medarbeidere: 1. Givere

• Hjelper andre, uten tanke om å få noe tilbake • = Genuin prososial atferd = raushet

2. Takere

• Tar imot og ber om hjelp uten å ville gi noe tilbake

3. Matchere • Gir for å få, dvs er instrumentelle givere = bytteforhold

14 Boken «Giving and taking» av Adam Grant (2013)/HBR-artikkel

© Linda Lai

Giing – et toegget sverd

• Høy andel givere både blant de beste og de blant de minst vellykkede i en organisasjon

• Givere lykkes best selv når de:

1. også er flinke til å be andre om hjelp, 2. styrer sin tilgjengelighet bevisst, slik at de sikrer

egen produktivitet 3. tenker mer på nytten for andre enn andres

følelser for å avgjøre når de skal hjelpe.

15

© Linda Lai

16

Nybegynnernivå (eksplisitt kompetanse)

Økende grad av innlæring og automatisering

Ekspertnivå (taus kompetanse)

Taus kompetanse = kompetanse som:

• Man ikke vet man har, • Man ikke tenker

over at man har, • Man tar som en selvfølge,

Man har glemt hvordan man har lært,

• Det er vanskelig å sette ord på

© Linda Lai

17

Taus kompetanse er per definisjon vanskelig å måle og fange opp i «kartlegginger»!

Spredning skjer ikke gjennom tradisjonelle kurs, forelesninger eller bøker, men ved å jobbe tett med kilden:

• samarbeide om oppgaver, • observere, stille spørsmål og

diskutere, • imitere eksperten, • få tilbakemelding

© Linda Lai

Start med kompetansekrav!

• Hvis satsingen skal være strategisk må den ta utgangspunkt i en kravanalyse: • Hvilken kompetanse kreves

(trenger vi) for å utføre oppgaver og nå definerte mål?

18

© Linda Lai

STEG I STRATEGISK KOMPETANSEANALYSE

19

Krav- analyse

• Hvilken kompetanse kreves – dvs er nødvendig – for å utføre oppgaver og nå definerte mål?

Kompetanse-kapital- analyse

• Hvilken kompetanse(kapital) – av den som kreves – er tilgjengelig?

Behovs- analyse

• 1. Mobiliseringsbehov (=bruk av kompetanse) • 2. Læringsbehov (=utvikling) • 3. Anskaffelsesbehov

© Linda Lai

OVERORDNEDE- MÅL OG

STRATEGIER

KOMPETANSE

STRATEGI

IMPLEMENTERING

ANSKAFFELSE

UTVIKLING

MOBILISERING

AVVIKLING

OPPFØLGING PLANLEGGING

RESULTATER OG EFFEKTER

KOMPETANSE

ANALYSE

TILTAKS-PLANER

NYTTE OG KOSTNADER

(Lai, 2013)

20

© Linda Lai

Svekket måloppnåelse og

verdiskapning

Lavere (indre) motivasjon, mer

frustrasjon og misnøye

Svekket mestringstro,

innsats og ytelse og svekket læring

Svekket helse, høyere fravær, høyere personalkostnader og

dårligere psykososialt arbeidsmiljø

Mindre kollegial hjelpeatferd,

ekstrarolleatferd og fleksibilitet

Svekket lojalitet, omdømme og rekrutterings-

muligheter

Sterkere planer om å slutte og høyere

faktisk avgang

21

© Linda Lai

Lav kompetansemobilisering

Økt verdiskapning og måloppnåelse

Økt indre motivasjon

Økt mestringstro, innsats og ytelse, og

forsterket læring

Bedre helse, lavere fravær, lavere personalkostnader og

bedre psykososialt arbeidsmiljø

Mer kollegial hjelpeatferd,

ekstrarolleatferd og høyere fleksibilitet

Sterkere lojalitet, bedre omdømme og rekrutterings-

muligheter

Redusert uønsket avgang (tap av

verdifull kompetanse)

22

© Linda Lai

Høy kompetansemobilisering

Hva er mest avgjørende for høy kompetansemobilisering ?

ROLLEKLARHET • Tydelige krav og forventninger

MESTRINGSTRO • Tillit til egen kompetanse

AUTONOMI • Opplevd tillit og handlingsrom i eget arbeid

MESTRINGS-LEDELSE • Støtte til utvikling, mestring og ytelse fra leder

MESTRINGS-KLIMA • Støtte til utvikling, mestring og ytelse fra kolleger

23

© Linda Lai

24

KOMPETANSE- MOBILISERING

INDRE

MOTIVASJON

© Linda Lai (se m.a., Lai, 2011a; Lai & Skiba, 2013)

MESTRINGSTRO

ROLLEKLARHET

AUTONOMI

MESTR.ORIENT. LEDELSE

MESTR.ORIENT. KOLLEGA-

STØTTE

Å gjøre medarbeiderne ”i stand til” – gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse

Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse

25

© Linda Lai

Det primære lederansvaret

Tankekors

Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstøtte medarbeiderne opplever! • Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjørende,

ikke lederens selvoppfatning • Det er ingen sammenheng mellom lederes

egenvurdering og organisasjonens resultater, men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater!

• Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv.

26

© Linda Lai

Mestringsorientert ledelse

• Måleindikatorer: • Min nærmeste leder gir meg nyttige tilbakemeldinger på

mine arbeidsprestasjoner. • Min nærmeste leder gir meg nyttige råd og støtte til å

forbedre mine arbeidsprestasjoner. • Min nærmeste leder tar seg tid til å sette seg inn i mine

ønsker om videreutvikling. • Min nærmeste leder gir meg den støtten jeg ønsker ut fra

mine mål og ambisjoner. • Min nærmeste leder er opptatt av om jeg når mine

utviklingsmål eller ikke. • Min nærmeste leder gir meg utfordringer som utvikler og

styrker mine kunnskaper og ferdigheter. • Min nærmeste leder sørger for at det er jeg som får æren

hvis jeg gjør noe som er virkelig bra.

27

Sentrale måleindikatorer (Lai, 2013. Strategisk kompetanseledelse, 3. utg.) © Linda Lai

Anbefalinger

• Sats på mestringsorientering • Lederstøtte • Motivasjonsklima

• Mestringsorientering bør sees på som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere, arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes.

28

© Linda Lai

Mestringsorientering og kompetanse

• Mestringsorientering er en viktig type kompetanse: • Hovedsakelig en holdning

som kan utvikles • Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlag • Ferdighetene må øves inn over tid • Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn

andre, men alle kan bli bedre

29

KUNNSKAPER FERDIGHETER

EVNER HOLDNINGER

© Linda Lai

DET KREVES KOMPETANSE FOR Å LYKKES MED KOMPETANSE

30

© Linda Lai

Kontakt: linda.lai@bi.no

31

Utvalgte kilder: Lai, Linda (2013). Strategisk

kompetanseledelse (3. utgave). Bergen: Fagbokforlaget Med måleskalaer (kap 7.)

Se også mange korte artikler: http://www.bi.no/bizreview/fa

glige-profiler/linda-lai/

© Linda Lai