Embed Size (px)
Citation preview
Ledelse i et kompetanseperspektiv mobilisering av kompetanse
Linda Lai professorHandelshoslashyskolen BI
Innlegg ved Fagernesseminaret - Norsk Sykepleierforbund 29 januar 2015
Fagprofil BI httpwwwbinobizreviewfaglige-profilerlinda-laiBlog httplindalaiblogwordpresscom Twitter LindaLaiProf Epost lindalaibino
1
Bakteppe
Oslashkende erkjennelse av at systematisk og strategisk satsingparing kompetanse er helt avgjoslashrende for maringloppnaringelse og verdiskapning ndash og derfor et sentralt lederansvar
Oslashkende erkjennelse av at resultatene ikke kommer av seg selv
Fremdeles mye uklarhet rundt begrepet kompetanse Forskning (30 000 + medarbeidere og ledere i Norge)Mastersyke og maringlesyke Utvikler ny medarbeiderundersoslashkelse for norske
kommuner (i regi av KS ndash KS10faktorno)
copy Linda Lai 2
Aring vaeligre kompetent
bull Er aring vaeligre i stand tilbull Dvs aring ha kunnskaper ferdigheter evner
og holdninger som passer til oppgaver krav og maringl
bull Ikke en egenskap men situasjonsbetinget (rdquokompetansesamsvarrdquo)
Aring vaeligre inkompetent
bull Er aring ha feil kvalifikasjonerbull Vaeligre paring feil plass
(rdquoikke kompetansesamsvarrdquo)
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
KOMPETANSE = POTENSIALcopy Linda Lai 3
Erfaring fra arbeidsliv og
alle andre arenaer
Utdanningkurs og tiltak
Medfoslashdte egenskaper
Uformell kompetanse
Formell kompetanse
Kilder til kompetanse Typer kompetanse
copy Linda Lai 4
Kompetanseutvikling har en laquosnoslashballeffektraquo
bull Medarbeidere med hoslashyestformell utdanning ettersposlashr mest kompetanseutviklingbull Derfor oslashker avstanden i
kompetansenivaringbull Utvikling ut fra jobbrelaterte
behov har en rekke positive gevinster spesielt for medarbeidere med lav formell utdanning
bull Jfr nye studier fra Norge
copy Linda Lai
5
Laeligringsfaser
Ubevisst inkompetansebull Vet ikke hva man
ikke kan eller hva andre kan
Bevisst inkompetansebull Vet litt om hva
man ikke kan
Bevisst kompetansebull Vet litt om hva
man kan
Ubevisst kompetansebull Taus
(internalisert) kompetanse
Jfr Kruger amp Dunning (1999) copy Linda Lai
6
Vurdering av egen kompetanse
bull Vanskelig aring vurdere egen kompetanse og egen laeligring
bull Lett aring undervurdere de positive gevinstene av relevant kompetanseutvikling bull Oslashkt mestringstro og -opplevelsebull Oslashkt indre motivasjonbull Oslashkt laeligringsmotivasjon
copy Linda Lai
7
Nybegynnernivaring(eksplisitt kompetanse)
Oslashkende grad av innlaeligring og automatisering
Ekspertnivaring(taus kompetanse)
Taus kompetanse = kompetanse som
bull Man ikke vet man har bull Man ikke tenker
over at man har bull Man tar som en selvfoslashlge
Man har glemt hvordan man har laeligrt
bull Det er vanskelig aring sette ord paring
copy Linda Lai 8
Taus kompetanse er per definisjon svaeligrt vanskelig oftest umulig aring maringle og fange opp i laquokartleggingerraquo
Spredning skjer ikke gjennom tradisjonelle kurs forelesninger eller boslashker men ved aring jobbe tett med kilden
bull samarbeide om oppgaver bull observere stille sposlashrsmaringl og
diskuterebull imitere ekspertenbull faring tilbakemelding
copy Linda Lai 9
Stor andel av medarbeidere i baringde privat og offentlig sektor) faringr ikke brukt
sin jobbrelevante kompetanse godt nok
Kompetanse egner seg ikke for langtidslagring men oslashker i verdi og bidrar til verdiskapning gjennom anvendelse
copy Linda Lai 10
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
Hva bestaringr kompetanse avcopy Linda Lai
11
bullHoldninger er avgjoslashrende for muligheter til aring laeligre mestre og yte ndash og boslashr inngaring i all kompetanseutvikling
Brukerorientert Noslashye
copy Linda Lai 12
12
Mestringstro Arbeidsvilje og lojalitet
copy Linda Lai
13
KUNNSKAPER ER OVERFOKUSERT OG HOLDNINGER ER UNDERFOKUSERT I KOMPETANSEARBEID
bull Motivasjonbull Brukerorienteringbull Fleksibilitetbull Mestringsorientertbull Laeligringsmotivertbull Prososial orientering
copy Linda Lai 14
STEG I STRATEGISK KOMPETANSEANALYSE
Krav-analyse
bull Hvilken kompetanse kreves ndash dvs er noslashdvendig ndashfor aring utfoslashre oppgaver og naring definerte maringl
Kompetanse-kapital-analyse
bull Hvilken kompetanse(kapital) ndash av den som kreves ndash er tilgjengelig (laquoforvaltningskapitalraquo)
Behovs-analyse
bull 1 Mobiliseringsbehov (=bruk av kompetanse) bull 2 Laeligringsbehov (=utvikling) bull 3 Anskaffelsesbehov
copy Linda Lai 15
Svekket maringloppnaringelse og
verdiskapning
Lavere (indre) motivasjon mer
frustrasjon og misnoslashye
Svekket mestringstro
innsats og ytelse og svekket laeligring
Svekket helse hoslashyere fravaeligr hoslashyere personalkostnader og
daringrligere psykososialt arbeidsmiljoslash
Svekket mestringsklima og lavere fleksibilitet
Svekket lojalitet omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Sterkere planer om aring slutte og hoslashyere
faktisk avgang
Lav kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
16
Oslashkt verdiskapning og maringloppnaringelse
Oslashkt indre motivasjon
Oslashkt mestringstro innsats og ytelse og
forsterket laeligring
Bedre helse lavere fravaeligr lavere personalkostnader og
bedre psykososialt arbeidsmiljoslash
Styrket mestringsklima og hoslashyere fleksibilitet
Sterkere lojalitet bedre omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Redusert uoslashnsket avgang (tap av
verdifull kompetanse)
Hoslashy kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
17
Hva er mest avgjoslashrende for hoslashy kompetansemobilisering
ROLLEKLARHET bull Tydelige krav og forventninger
MESTRINGSTRO bull Tillit til egen kompetanse
AUTONOMI bull Opplevd tillit og handlingsrom i eget arbeid
MESTRINGS-LEDELSE bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra leder
MESTRINGS-KLIMA bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra kolleger
copy Linda Lai 18
Mestringsledelse
bull Eksempler paring maringleindikatorerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige tilbakemeldinger paring
mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige raringd og stoslashtte til aring
forbedre mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder tar seg tid til aring sette seg inn i mine
oslashnsker om videreutviklingbull Min naeligrmeste leder gir meg den stoslashtten jeg oslashnsker ut fra
mine maringl og ambisjonerbull Min naeligrmeste leder er opptatt av om jeg naringr mine
utviklingsmaringl eller ikkebull Min naeligrmeste leder gir meg utfordringer som utvikler og
styrker mine kunnskaper og ferdigheter bull Min naeligrmeste leder soslashrger for at det er jeg som faringr aeligren
hvis jeg gjoslashr noe som er virkelig bra
Sentrale maringleindikatorer (Lai 2013 Strategisk kompetanseledelse 3 utg) copy Linda Lai 19
Motivasjonsklima
bull Mestringsorientertbull Bli best mulig ut fra egne forutsetningerbull Fokus paring laeligring og utviklingbull Dele kompetansebull Gjoslashre hverandre gode
bull Prestasjonsorientertbull Bli best i konkurranse med andrebull Rivalisere og konkurrerebull Oslashker skjuling av kompetansebull Svekker individuell og samlet ytelse
90
10
Optimalbalanse
Černe M Nerstad C G L Dysvik A amp Škerlavaj M (2013) What Goes Around Comes Around Knowledge Hiding Perceived Motivational Climate and Creativity Academy of Management Journal doi 105465amj20120122
copy Linda Lai 20
Tre typer jobbmotivasjon
1 Indre motivasjonbull Motivasjon for selve oppgavene og jobben man harbull Oppleve dem som meningsfulle lystbetonte interessante mmbull En rekke godt dokumenterte positive effekter
2 Prososial motivasjon bull Motivasjon til aring gjoslashre noe nyttig for andre og bidra til at andre naringr
sine maringl ndash feks kolleger eller brukere bull En rekke godt dokumenterte positive effekter
3 Ytre motivasjon bull Motivasjon som ikke er knyttet til jobbenoppgavene men til
beloslashnninger og ytre faktorer som loslashnn bonus goder status etc bull En rekke godt dokumenterte negative effekter spesielt over tid
21
Prososial motivasjon
bull Maringleindikatorerbull Det gir meg energi aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre
til nytte for andrebull Jeg liker aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre til nytte for
andrebull Jeg foretrekker aring arbeide med oppgaver som gjoslashr at jeg kan
gjoslashre noe godt for andrebull Jeg gjoslashr mitt beste naringr jeg arbeider med en oppgave som
bidrar til at andre faringr det bedrebull Det er viktig for meg aring ha muligheten til aring bruke min
kompetanse til aring gjoslashre noe som kan vaeligre til nytte for andre
Grant A M amp Sumanth J J (2009) Mission possible The performance of prosocially motivated employees dependson manager trustworthiness Journal of Applied Psychology 94 927-944
copy Linda Lai 22
Giveratferd loslashnner seg
bull Metastudie med mer enn 3500 virksomheterbull Prososial atferd gir
bull Hoslashyere produktivitetbull Hoslashyere effektivitetbull Hoslashyere loslashnnsomhet bedre ressursutnyttelsebull Hoslashyere kunderbrukertilfredshetbull Lavere kostnaderbull Lavere gjennomtrekkturnover blant medarbeidere
Podsakoff NP Whiting SW Podsakoff PM amp Blume BD (2009) Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors A meta-analysis Journal of Applied Psychology 94 122-141
copy Linda Lai 23
Aring gjoslashre medarbeiderne rdquoi stand tilrdquo ndash gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse
Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse
Det primaeligre lederansvaretcopy Linda Lai 24
Tankekors 1
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstoslashtte medarbeiderne opplever bull Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjoslashrende
ikke lederens selvoppfatningbull Det er ingen sammenheng mellom lederes
egenvurdering og organisasjonens resultater men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater
bull Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv
copy Linda Lai 25
Tankekors 2
bull Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene
1 Innflytelse - bli tatt med paring raringd2 Tillit - til dem som leverer tjenestene3 Tilgjengelighet - ved behov4 Kompetanse 5 Behovsdekning6 Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet7 Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandoslashrer8 Informasjon - om tjenesten9 Hjelp til selvhjelp - stoslashtte til mestring
(Generiske dimensjoner fra WHOHelsedir mfl) copy Linda Lai
26
HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING
bull Kjennetegn ved medarbeiderebull Hoslashy stillingsprosent (i mange enheter)bull Hoslashy opplevd jobbautonomi bull Hoslashy mestringstoslashtte fra leder
(eller kolleger)bull dvs individuelt tilpasset stoslashtte og ledelse
copy Linda Lai
27
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
Bakteppe
Oslashkende erkjennelse av at systematisk og strategisk satsingparing kompetanse er helt avgjoslashrende for maringloppnaringelse og verdiskapning ndash og derfor et sentralt lederansvar
Oslashkende erkjennelse av at resultatene ikke kommer av seg selv
Fremdeles mye uklarhet rundt begrepet kompetanse Forskning (30 000 + medarbeidere og ledere i Norge)Mastersyke og maringlesyke Utvikler ny medarbeiderundersoslashkelse for norske
kommuner (i regi av KS ndash KS10faktorno)
copy Linda Lai 2
Aring vaeligre kompetent
bull Er aring vaeligre i stand tilbull Dvs aring ha kunnskaper ferdigheter evner
og holdninger som passer til oppgaver krav og maringl
bull Ikke en egenskap men situasjonsbetinget (rdquokompetansesamsvarrdquo)
Aring vaeligre inkompetent
bull Er aring ha feil kvalifikasjonerbull Vaeligre paring feil plass
(rdquoikke kompetansesamsvarrdquo)
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
KOMPETANSE = POTENSIALcopy Linda Lai 3
Erfaring fra arbeidsliv og
alle andre arenaer
Utdanningkurs og tiltak
Medfoslashdte egenskaper
Uformell kompetanse
Formell kompetanse
Kilder til kompetanse Typer kompetanse
copy Linda Lai 4
Kompetanseutvikling har en laquosnoslashballeffektraquo
bull Medarbeidere med hoslashyestformell utdanning ettersposlashr mest kompetanseutviklingbull Derfor oslashker avstanden i
kompetansenivaringbull Utvikling ut fra jobbrelaterte
behov har en rekke positive gevinster spesielt for medarbeidere med lav formell utdanning
bull Jfr nye studier fra Norge
copy Linda Lai
5
Laeligringsfaser
Ubevisst inkompetansebull Vet ikke hva man
ikke kan eller hva andre kan
Bevisst inkompetansebull Vet litt om hva
man ikke kan
Bevisst kompetansebull Vet litt om hva
man kan
Ubevisst kompetansebull Taus
(internalisert) kompetanse
Jfr Kruger amp Dunning (1999) copy Linda Lai
6
Vurdering av egen kompetanse
bull Vanskelig aring vurdere egen kompetanse og egen laeligring
bull Lett aring undervurdere de positive gevinstene av relevant kompetanseutvikling bull Oslashkt mestringstro og -opplevelsebull Oslashkt indre motivasjonbull Oslashkt laeligringsmotivasjon
copy Linda Lai
7
Nybegynnernivaring(eksplisitt kompetanse)
Oslashkende grad av innlaeligring og automatisering
Ekspertnivaring(taus kompetanse)
Taus kompetanse = kompetanse som
bull Man ikke vet man har bull Man ikke tenker
over at man har bull Man tar som en selvfoslashlge
Man har glemt hvordan man har laeligrt
bull Det er vanskelig aring sette ord paring
copy Linda Lai 8
Taus kompetanse er per definisjon svaeligrt vanskelig oftest umulig aring maringle og fange opp i laquokartleggingerraquo
Spredning skjer ikke gjennom tradisjonelle kurs forelesninger eller boslashker men ved aring jobbe tett med kilden
bull samarbeide om oppgaver bull observere stille sposlashrsmaringl og
diskuterebull imitere ekspertenbull faring tilbakemelding
copy Linda Lai 9
Stor andel av medarbeidere i baringde privat og offentlig sektor) faringr ikke brukt
sin jobbrelevante kompetanse godt nok
Kompetanse egner seg ikke for langtidslagring men oslashker i verdi og bidrar til verdiskapning gjennom anvendelse
copy Linda Lai 10
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
Hva bestaringr kompetanse avcopy Linda Lai
11
bullHoldninger er avgjoslashrende for muligheter til aring laeligre mestre og yte ndash og boslashr inngaring i all kompetanseutvikling
Brukerorientert Noslashye
copy Linda Lai 12
12
Mestringstro Arbeidsvilje og lojalitet
copy Linda Lai
13
KUNNSKAPER ER OVERFOKUSERT OG HOLDNINGER ER UNDERFOKUSERT I KOMPETANSEARBEID
bull Motivasjonbull Brukerorienteringbull Fleksibilitetbull Mestringsorientertbull Laeligringsmotivertbull Prososial orientering
copy Linda Lai 14
STEG I STRATEGISK KOMPETANSEANALYSE
Krav-analyse
bull Hvilken kompetanse kreves ndash dvs er noslashdvendig ndashfor aring utfoslashre oppgaver og naring definerte maringl
Kompetanse-kapital-analyse
bull Hvilken kompetanse(kapital) ndash av den som kreves ndash er tilgjengelig (laquoforvaltningskapitalraquo)
Behovs-analyse
bull 1 Mobiliseringsbehov (=bruk av kompetanse) bull 2 Laeligringsbehov (=utvikling) bull 3 Anskaffelsesbehov
copy Linda Lai 15
Svekket maringloppnaringelse og
verdiskapning
Lavere (indre) motivasjon mer
frustrasjon og misnoslashye
Svekket mestringstro
innsats og ytelse og svekket laeligring
Svekket helse hoslashyere fravaeligr hoslashyere personalkostnader og
daringrligere psykososialt arbeidsmiljoslash
Svekket mestringsklima og lavere fleksibilitet
Svekket lojalitet omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Sterkere planer om aring slutte og hoslashyere
faktisk avgang
Lav kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
16
Oslashkt verdiskapning og maringloppnaringelse
Oslashkt indre motivasjon
Oslashkt mestringstro innsats og ytelse og
forsterket laeligring
Bedre helse lavere fravaeligr lavere personalkostnader og
bedre psykososialt arbeidsmiljoslash
Styrket mestringsklima og hoslashyere fleksibilitet
Sterkere lojalitet bedre omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Redusert uoslashnsket avgang (tap av
verdifull kompetanse)
Hoslashy kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
17
Hva er mest avgjoslashrende for hoslashy kompetansemobilisering
ROLLEKLARHET bull Tydelige krav og forventninger
MESTRINGSTRO bull Tillit til egen kompetanse
AUTONOMI bull Opplevd tillit og handlingsrom i eget arbeid
MESTRINGS-LEDELSE bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra leder
MESTRINGS-KLIMA bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra kolleger
copy Linda Lai 18
Mestringsledelse
bull Eksempler paring maringleindikatorerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige tilbakemeldinger paring
mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige raringd og stoslashtte til aring
forbedre mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder tar seg tid til aring sette seg inn i mine
oslashnsker om videreutviklingbull Min naeligrmeste leder gir meg den stoslashtten jeg oslashnsker ut fra
mine maringl og ambisjonerbull Min naeligrmeste leder er opptatt av om jeg naringr mine
utviklingsmaringl eller ikkebull Min naeligrmeste leder gir meg utfordringer som utvikler og
styrker mine kunnskaper og ferdigheter bull Min naeligrmeste leder soslashrger for at det er jeg som faringr aeligren
hvis jeg gjoslashr noe som er virkelig bra
Sentrale maringleindikatorer (Lai 2013 Strategisk kompetanseledelse 3 utg) copy Linda Lai 19
Motivasjonsklima
bull Mestringsorientertbull Bli best mulig ut fra egne forutsetningerbull Fokus paring laeligring og utviklingbull Dele kompetansebull Gjoslashre hverandre gode
bull Prestasjonsorientertbull Bli best i konkurranse med andrebull Rivalisere og konkurrerebull Oslashker skjuling av kompetansebull Svekker individuell og samlet ytelse
90
10
Optimalbalanse
Černe M Nerstad C G L Dysvik A amp Škerlavaj M (2013) What Goes Around Comes Around Knowledge Hiding Perceived Motivational Climate and Creativity Academy of Management Journal doi 105465amj20120122
copy Linda Lai 20
Tre typer jobbmotivasjon
1 Indre motivasjonbull Motivasjon for selve oppgavene og jobben man harbull Oppleve dem som meningsfulle lystbetonte interessante mmbull En rekke godt dokumenterte positive effekter
2 Prososial motivasjon bull Motivasjon til aring gjoslashre noe nyttig for andre og bidra til at andre naringr
sine maringl ndash feks kolleger eller brukere bull En rekke godt dokumenterte positive effekter
3 Ytre motivasjon bull Motivasjon som ikke er knyttet til jobbenoppgavene men til
beloslashnninger og ytre faktorer som loslashnn bonus goder status etc bull En rekke godt dokumenterte negative effekter spesielt over tid
21
Prososial motivasjon
bull Maringleindikatorerbull Det gir meg energi aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre
til nytte for andrebull Jeg liker aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre til nytte for
andrebull Jeg foretrekker aring arbeide med oppgaver som gjoslashr at jeg kan
gjoslashre noe godt for andrebull Jeg gjoslashr mitt beste naringr jeg arbeider med en oppgave som
bidrar til at andre faringr det bedrebull Det er viktig for meg aring ha muligheten til aring bruke min
kompetanse til aring gjoslashre noe som kan vaeligre til nytte for andre
Grant A M amp Sumanth J J (2009) Mission possible The performance of prosocially motivated employees dependson manager trustworthiness Journal of Applied Psychology 94 927-944
copy Linda Lai 22
Giveratferd loslashnner seg
bull Metastudie med mer enn 3500 virksomheterbull Prososial atferd gir
bull Hoslashyere produktivitetbull Hoslashyere effektivitetbull Hoslashyere loslashnnsomhet bedre ressursutnyttelsebull Hoslashyere kunderbrukertilfredshetbull Lavere kostnaderbull Lavere gjennomtrekkturnover blant medarbeidere
Podsakoff NP Whiting SW Podsakoff PM amp Blume BD (2009) Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors A meta-analysis Journal of Applied Psychology 94 122-141
copy Linda Lai 23
Aring gjoslashre medarbeiderne rdquoi stand tilrdquo ndash gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse
Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse
Det primaeligre lederansvaretcopy Linda Lai 24
Tankekors 1
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstoslashtte medarbeiderne opplever bull Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjoslashrende
ikke lederens selvoppfatningbull Det er ingen sammenheng mellom lederes
egenvurdering og organisasjonens resultater men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater
bull Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv
copy Linda Lai 25
Tankekors 2
bull Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene
1 Innflytelse - bli tatt med paring raringd2 Tillit - til dem som leverer tjenestene3 Tilgjengelighet - ved behov4 Kompetanse 5 Behovsdekning6 Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet7 Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandoslashrer8 Informasjon - om tjenesten9 Hjelp til selvhjelp - stoslashtte til mestring
(Generiske dimensjoner fra WHOHelsedir mfl) copy Linda Lai
26
HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING
bull Kjennetegn ved medarbeiderebull Hoslashy stillingsprosent (i mange enheter)bull Hoslashy opplevd jobbautonomi bull Hoslashy mestringstoslashtte fra leder
(eller kolleger)bull dvs individuelt tilpasset stoslashtte og ledelse
copy Linda Lai
27
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
Aring vaeligre kompetent
bull Er aring vaeligre i stand tilbull Dvs aring ha kunnskaper ferdigheter evner
og holdninger som passer til oppgaver krav og maringl
bull Ikke en egenskap men situasjonsbetinget (rdquokompetansesamsvarrdquo)
Aring vaeligre inkompetent
bull Er aring ha feil kvalifikasjonerbull Vaeligre paring feil plass
(rdquoikke kompetansesamsvarrdquo)
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
KOMPETANSE = POTENSIALcopy Linda Lai 3
Erfaring fra arbeidsliv og
alle andre arenaer
Utdanningkurs og tiltak
Medfoslashdte egenskaper
Uformell kompetanse
Formell kompetanse
Kilder til kompetanse Typer kompetanse
copy Linda Lai 4
Kompetanseutvikling har en laquosnoslashballeffektraquo
bull Medarbeidere med hoslashyestformell utdanning ettersposlashr mest kompetanseutviklingbull Derfor oslashker avstanden i
kompetansenivaringbull Utvikling ut fra jobbrelaterte
behov har en rekke positive gevinster spesielt for medarbeidere med lav formell utdanning
bull Jfr nye studier fra Norge
copy Linda Lai
5
Laeligringsfaser
Ubevisst inkompetansebull Vet ikke hva man
ikke kan eller hva andre kan
Bevisst inkompetansebull Vet litt om hva
man ikke kan
Bevisst kompetansebull Vet litt om hva
man kan
Ubevisst kompetansebull Taus
(internalisert) kompetanse
Jfr Kruger amp Dunning (1999) copy Linda Lai
6
Vurdering av egen kompetanse
bull Vanskelig aring vurdere egen kompetanse og egen laeligring
bull Lett aring undervurdere de positive gevinstene av relevant kompetanseutvikling bull Oslashkt mestringstro og -opplevelsebull Oslashkt indre motivasjonbull Oslashkt laeligringsmotivasjon
copy Linda Lai
7
Nybegynnernivaring(eksplisitt kompetanse)
Oslashkende grad av innlaeligring og automatisering
Ekspertnivaring(taus kompetanse)
Taus kompetanse = kompetanse som
bull Man ikke vet man har bull Man ikke tenker
over at man har bull Man tar som en selvfoslashlge
Man har glemt hvordan man har laeligrt
bull Det er vanskelig aring sette ord paring
copy Linda Lai 8
Taus kompetanse er per definisjon svaeligrt vanskelig oftest umulig aring maringle og fange opp i laquokartleggingerraquo
Spredning skjer ikke gjennom tradisjonelle kurs forelesninger eller boslashker men ved aring jobbe tett med kilden
bull samarbeide om oppgaver bull observere stille sposlashrsmaringl og
diskuterebull imitere ekspertenbull faring tilbakemelding
copy Linda Lai 9
Stor andel av medarbeidere i baringde privat og offentlig sektor) faringr ikke brukt
sin jobbrelevante kompetanse godt nok
Kompetanse egner seg ikke for langtidslagring men oslashker i verdi og bidrar til verdiskapning gjennom anvendelse
copy Linda Lai 10
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
Hva bestaringr kompetanse avcopy Linda Lai
11
bullHoldninger er avgjoslashrende for muligheter til aring laeligre mestre og yte ndash og boslashr inngaring i all kompetanseutvikling
Brukerorientert Noslashye
copy Linda Lai 12
12
Mestringstro Arbeidsvilje og lojalitet
copy Linda Lai
13
KUNNSKAPER ER OVERFOKUSERT OG HOLDNINGER ER UNDERFOKUSERT I KOMPETANSEARBEID
bull Motivasjonbull Brukerorienteringbull Fleksibilitetbull Mestringsorientertbull Laeligringsmotivertbull Prososial orientering
copy Linda Lai 14
STEG I STRATEGISK KOMPETANSEANALYSE
Krav-analyse
bull Hvilken kompetanse kreves ndash dvs er noslashdvendig ndashfor aring utfoslashre oppgaver og naring definerte maringl
Kompetanse-kapital-analyse
bull Hvilken kompetanse(kapital) ndash av den som kreves ndash er tilgjengelig (laquoforvaltningskapitalraquo)
Behovs-analyse
bull 1 Mobiliseringsbehov (=bruk av kompetanse) bull 2 Laeligringsbehov (=utvikling) bull 3 Anskaffelsesbehov
copy Linda Lai 15
Svekket maringloppnaringelse og
verdiskapning
Lavere (indre) motivasjon mer
frustrasjon og misnoslashye
Svekket mestringstro
innsats og ytelse og svekket laeligring
Svekket helse hoslashyere fravaeligr hoslashyere personalkostnader og
daringrligere psykososialt arbeidsmiljoslash
Svekket mestringsklima og lavere fleksibilitet
Svekket lojalitet omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Sterkere planer om aring slutte og hoslashyere
faktisk avgang
Lav kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
16
Oslashkt verdiskapning og maringloppnaringelse
Oslashkt indre motivasjon
Oslashkt mestringstro innsats og ytelse og
forsterket laeligring
Bedre helse lavere fravaeligr lavere personalkostnader og
bedre psykososialt arbeidsmiljoslash
Styrket mestringsklima og hoslashyere fleksibilitet
Sterkere lojalitet bedre omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Redusert uoslashnsket avgang (tap av
verdifull kompetanse)
Hoslashy kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
17
Hva er mest avgjoslashrende for hoslashy kompetansemobilisering
ROLLEKLARHET bull Tydelige krav og forventninger
MESTRINGSTRO bull Tillit til egen kompetanse
AUTONOMI bull Opplevd tillit og handlingsrom i eget arbeid
MESTRINGS-LEDELSE bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra leder
MESTRINGS-KLIMA bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra kolleger
copy Linda Lai 18
Mestringsledelse
bull Eksempler paring maringleindikatorerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige tilbakemeldinger paring
mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige raringd og stoslashtte til aring
forbedre mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder tar seg tid til aring sette seg inn i mine
oslashnsker om videreutviklingbull Min naeligrmeste leder gir meg den stoslashtten jeg oslashnsker ut fra
mine maringl og ambisjonerbull Min naeligrmeste leder er opptatt av om jeg naringr mine
utviklingsmaringl eller ikkebull Min naeligrmeste leder gir meg utfordringer som utvikler og
styrker mine kunnskaper og ferdigheter bull Min naeligrmeste leder soslashrger for at det er jeg som faringr aeligren
hvis jeg gjoslashr noe som er virkelig bra
Sentrale maringleindikatorer (Lai 2013 Strategisk kompetanseledelse 3 utg) copy Linda Lai 19
Motivasjonsklima
bull Mestringsorientertbull Bli best mulig ut fra egne forutsetningerbull Fokus paring laeligring og utviklingbull Dele kompetansebull Gjoslashre hverandre gode
bull Prestasjonsorientertbull Bli best i konkurranse med andrebull Rivalisere og konkurrerebull Oslashker skjuling av kompetansebull Svekker individuell og samlet ytelse
90
10
Optimalbalanse
Černe M Nerstad C G L Dysvik A amp Škerlavaj M (2013) What Goes Around Comes Around Knowledge Hiding Perceived Motivational Climate and Creativity Academy of Management Journal doi 105465amj20120122
copy Linda Lai 20
Tre typer jobbmotivasjon
1 Indre motivasjonbull Motivasjon for selve oppgavene og jobben man harbull Oppleve dem som meningsfulle lystbetonte interessante mmbull En rekke godt dokumenterte positive effekter
2 Prososial motivasjon bull Motivasjon til aring gjoslashre noe nyttig for andre og bidra til at andre naringr
sine maringl ndash feks kolleger eller brukere bull En rekke godt dokumenterte positive effekter
3 Ytre motivasjon bull Motivasjon som ikke er knyttet til jobbenoppgavene men til
beloslashnninger og ytre faktorer som loslashnn bonus goder status etc bull En rekke godt dokumenterte negative effekter spesielt over tid
21
Prososial motivasjon
bull Maringleindikatorerbull Det gir meg energi aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre
til nytte for andrebull Jeg liker aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre til nytte for
andrebull Jeg foretrekker aring arbeide med oppgaver som gjoslashr at jeg kan
gjoslashre noe godt for andrebull Jeg gjoslashr mitt beste naringr jeg arbeider med en oppgave som
bidrar til at andre faringr det bedrebull Det er viktig for meg aring ha muligheten til aring bruke min
kompetanse til aring gjoslashre noe som kan vaeligre til nytte for andre
Grant A M amp Sumanth J J (2009) Mission possible The performance of prosocially motivated employees dependson manager trustworthiness Journal of Applied Psychology 94 927-944
copy Linda Lai 22
Giveratferd loslashnner seg
bull Metastudie med mer enn 3500 virksomheterbull Prososial atferd gir
bull Hoslashyere produktivitetbull Hoslashyere effektivitetbull Hoslashyere loslashnnsomhet bedre ressursutnyttelsebull Hoslashyere kunderbrukertilfredshetbull Lavere kostnaderbull Lavere gjennomtrekkturnover blant medarbeidere
Podsakoff NP Whiting SW Podsakoff PM amp Blume BD (2009) Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors A meta-analysis Journal of Applied Psychology 94 122-141
copy Linda Lai 23
Aring gjoslashre medarbeiderne rdquoi stand tilrdquo ndash gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse
Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse
Det primaeligre lederansvaretcopy Linda Lai 24
Tankekors 1
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstoslashtte medarbeiderne opplever bull Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjoslashrende
ikke lederens selvoppfatningbull Det er ingen sammenheng mellom lederes
egenvurdering og organisasjonens resultater men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater
bull Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv
copy Linda Lai 25
Tankekors 2
bull Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene
1 Innflytelse - bli tatt med paring raringd2 Tillit - til dem som leverer tjenestene3 Tilgjengelighet - ved behov4 Kompetanse 5 Behovsdekning6 Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet7 Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandoslashrer8 Informasjon - om tjenesten9 Hjelp til selvhjelp - stoslashtte til mestring
(Generiske dimensjoner fra WHOHelsedir mfl) copy Linda Lai
26
HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING
bull Kjennetegn ved medarbeiderebull Hoslashy stillingsprosent (i mange enheter)bull Hoslashy opplevd jobbautonomi bull Hoslashy mestringstoslashtte fra leder
(eller kolleger)bull dvs individuelt tilpasset stoslashtte og ledelse
copy Linda Lai
27
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
Erfaring fra arbeidsliv og
alle andre arenaer
Utdanningkurs og tiltak
Medfoslashdte egenskaper
Uformell kompetanse
Formell kompetanse
Kilder til kompetanse Typer kompetanse
copy Linda Lai 4
Kompetanseutvikling har en laquosnoslashballeffektraquo
bull Medarbeidere med hoslashyestformell utdanning ettersposlashr mest kompetanseutviklingbull Derfor oslashker avstanden i
kompetansenivaringbull Utvikling ut fra jobbrelaterte
behov har en rekke positive gevinster spesielt for medarbeidere med lav formell utdanning
bull Jfr nye studier fra Norge
copy Linda Lai
5
Laeligringsfaser
Ubevisst inkompetansebull Vet ikke hva man
ikke kan eller hva andre kan
Bevisst inkompetansebull Vet litt om hva
man ikke kan
Bevisst kompetansebull Vet litt om hva
man kan
Ubevisst kompetansebull Taus
(internalisert) kompetanse
Jfr Kruger amp Dunning (1999) copy Linda Lai
6
Vurdering av egen kompetanse
bull Vanskelig aring vurdere egen kompetanse og egen laeligring
bull Lett aring undervurdere de positive gevinstene av relevant kompetanseutvikling bull Oslashkt mestringstro og -opplevelsebull Oslashkt indre motivasjonbull Oslashkt laeligringsmotivasjon
copy Linda Lai
7
Nybegynnernivaring(eksplisitt kompetanse)
Oslashkende grad av innlaeligring og automatisering
Ekspertnivaring(taus kompetanse)
Taus kompetanse = kompetanse som
bull Man ikke vet man har bull Man ikke tenker
over at man har bull Man tar som en selvfoslashlge
Man har glemt hvordan man har laeligrt
bull Det er vanskelig aring sette ord paring
copy Linda Lai 8
Taus kompetanse er per definisjon svaeligrt vanskelig oftest umulig aring maringle og fange opp i laquokartleggingerraquo
Spredning skjer ikke gjennom tradisjonelle kurs forelesninger eller boslashker men ved aring jobbe tett med kilden
bull samarbeide om oppgaver bull observere stille sposlashrsmaringl og
diskuterebull imitere ekspertenbull faring tilbakemelding
copy Linda Lai 9
Stor andel av medarbeidere i baringde privat og offentlig sektor) faringr ikke brukt
sin jobbrelevante kompetanse godt nok
Kompetanse egner seg ikke for langtidslagring men oslashker i verdi og bidrar til verdiskapning gjennom anvendelse
copy Linda Lai 10
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
Hva bestaringr kompetanse avcopy Linda Lai
11
bullHoldninger er avgjoslashrende for muligheter til aring laeligre mestre og yte ndash og boslashr inngaring i all kompetanseutvikling
Brukerorientert Noslashye
copy Linda Lai 12
12
Mestringstro Arbeidsvilje og lojalitet
copy Linda Lai
13
KUNNSKAPER ER OVERFOKUSERT OG HOLDNINGER ER UNDERFOKUSERT I KOMPETANSEARBEID
bull Motivasjonbull Brukerorienteringbull Fleksibilitetbull Mestringsorientertbull Laeligringsmotivertbull Prososial orientering
copy Linda Lai 14
STEG I STRATEGISK KOMPETANSEANALYSE
Krav-analyse
bull Hvilken kompetanse kreves ndash dvs er noslashdvendig ndashfor aring utfoslashre oppgaver og naring definerte maringl
Kompetanse-kapital-analyse
bull Hvilken kompetanse(kapital) ndash av den som kreves ndash er tilgjengelig (laquoforvaltningskapitalraquo)
Behovs-analyse
bull 1 Mobiliseringsbehov (=bruk av kompetanse) bull 2 Laeligringsbehov (=utvikling) bull 3 Anskaffelsesbehov
copy Linda Lai 15
Svekket maringloppnaringelse og
verdiskapning
Lavere (indre) motivasjon mer
frustrasjon og misnoslashye
Svekket mestringstro
innsats og ytelse og svekket laeligring
Svekket helse hoslashyere fravaeligr hoslashyere personalkostnader og
daringrligere psykososialt arbeidsmiljoslash
Svekket mestringsklima og lavere fleksibilitet
Svekket lojalitet omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Sterkere planer om aring slutte og hoslashyere
faktisk avgang
Lav kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
16
Oslashkt verdiskapning og maringloppnaringelse
Oslashkt indre motivasjon
Oslashkt mestringstro innsats og ytelse og
forsterket laeligring
Bedre helse lavere fravaeligr lavere personalkostnader og
bedre psykososialt arbeidsmiljoslash
Styrket mestringsklima og hoslashyere fleksibilitet
Sterkere lojalitet bedre omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Redusert uoslashnsket avgang (tap av
verdifull kompetanse)
Hoslashy kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
17
Hva er mest avgjoslashrende for hoslashy kompetansemobilisering
ROLLEKLARHET bull Tydelige krav og forventninger
MESTRINGSTRO bull Tillit til egen kompetanse
AUTONOMI bull Opplevd tillit og handlingsrom i eget arbeid
MESTRINGS-LEDELSE bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra leder
MESTRINGS-KLIMA bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra kolleger
copy Linda Lai 18
Mestringsledelse
bull Eksempler paring maringleindikatorerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige tilbakemeldinger paring
mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige raringd og stoslashtte til aring
forbedre mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder tar seg tid til aring sette seg inn i mine
oslashnsker om videreutviklingbull Min naeligrmeste leder gir meg den stoslashtten jeg oslashnsker ut fra
mine maringl og ambisjonerbull Min naeligrmeste leder er opptatt av om jeg naringr mine
utviklingsmaringl eller ikkebull Min naeligrmeste leder gir meg utfordringer som utvikler og
styrker mine kunnskaper og ferdigheter bull Min naeligrmeste leder soslashrger for at det er jeg som faringr aeligren
hvis jeg gjoslashr noe som er virkelig bra
Sentrale maringleindikatorer (Lai 2013 Strategisk kompetanseledelse 3 utg) copy Linda Lai 19
Motivasjonsklima
bull Mestringsorientertbull Bli best mulig ut fra egne forutsetningerbull Fokus paring laeligring og utviklingbull Dele kompetansebull Gjoslashre hverandre gode
bull Prestasjonsorientertbull Bli best i konkurranse med andrebull Rivalisere og konkurrerebull Oslashker skjuling av kompetansebull Svekker individuell og samlet ytelse
90
10
Optimalbalanse
Černe M Nerstad C G L Dysvik A amp Škerlavaj M (2013) What Goes Around Comes Around Knowledge Hiding Perceived Motivational Climate and Creativity Academy of Management Journal doi 105465amj20120122
copy Linda Lai 20
Tre typer jobbmotivasjon
1 Indre motivasjonbull Motivasjon for selve oppgavene og jobben man harbull Oppleve dem som meningsfulle lystbetonte interessante mmbull En rekke godt dokumenterte positive effekter
2 Prososial motivasjon bull Motivasjon til aring gjoslashre noe nyttig for andre og bidra til at andre naringr
sine maringl ndash feks kolleger eller brukere bull En rekke godt dokumenterte positive effekter
3 Ytre motivasjon bull Motivasjon som ikke er knyttet til jobbenoppgavene men til
beloslashnninger og ytre faktorer som loslashnn bonus goder status etc bull En rekke godt dokumenterte negative effekter spesielt over tid
21
Prososial motivasjon
bull Maringleindikatorerbull Det gir meg energi aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre
til nytte for andrebull Jeg liker aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre til nytte for
andrebull Jeg foretrekker aring arbeide med oppgaver som gjoslashr at jeg kan
gjoslashre noe godt for andrebull Jeg gjoslashr mitt beste naringr jeg arbeider med en oppgave som
bidrar til at andre faringr det bedrebull Det er viktig for meg aring ha muligheten til aring bruke min
kompetanse til aring gjoslashre noe som kan vaeligre til nytte for andre
Grant A M amp Sumanth J J (2009) Mission possible The performance of prosocially motivated employees dependson manager trustworthiness Journal of Applied Psychology 94 927-944
copy Linda Lai 22
Giveratferd loslashnner seg
bull Metastudie med mer enn 3500 virksomheterbull Prososial atferd gir
bull Hoslashyere produktivitetbull Hoslashyere effektivitetbull Hoslashyere loslashnnsomhet bedre ressursutnyttelsebull Hoslashyere kunderbrukertilfredshetbull Lavere kostnaderbull Lavere gjennomtrekkturnover blant medarbeidere
Podsakoff NP Whiting SW Podsakoff PM amp Blume BD (2009) Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors A meta-analysis Journal of Applied Psychology 94 122-141
copy Linda Lai 23
Aring gjoslashre medarbeiderne rdquoi stand tilrdquo ndash gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse
Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse
Det primaeligre lederansvaretcopy Linda Lai 24
Tankekors 1
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstoslashtte medarbeiderne opplever bull Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjoslashrende
ikke lederens selvoppfatningbull Det er ingen sammenheng mellom lederes
egenvurdering og organisasjonens resultater men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater
bull Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv
copy Linda Lai 25
Tankekors 2
bull Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene
1 Innflytelse - bli tatt med paring raringd2 Tillit - til dem som leverer tjenestene3 Tilgjengelighet - ved behov4 Kompetanse 5 Behovsdekning6 Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet7 Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandoslashrer8 Informasjon - om tjenesten9 Hjelp til selvhjelp - stoslashtte til mestring
(Generiske dimensjoner fra WHOHelsedir mfl) copy Linda Lai
26
HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING
bull Kjennetegn ved medarbeiderebull Hoslashy stillingsprosent (i mange enheter)bull Hoslashy opplevd jobbautonomi bull Hoslashy mestringstoslashtte fra leder
(eller kolleger)bull dvs individuelt tilpasset stoslashtte og ledelse
copy Linda Lai
27
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
Kompetanseutvikling har en laquosnoslashballeffektraquo
bull Medarbeidere med hoslashyestformell utdanning ettersposlashr mest kompetanseutviklingbull Derfor oslashker avstanden i
kompetansenivaringbull Utvikling ut fra jobbrelaterte
behov har en rekke positive gevinster spesielt for medarbeidere med lav formell utdanning
bull Jfr nye studier fra Norge
copy Linda Lai
5
Laeligringsfaser
Ubevisst inkompetansebull Vet ikke hva man
ikke kan eller hva andre kan
Bevisst inkompetansebull Vet litt om hva
man ikke kan
Bevisst kompetansebull Vet litt om hva
man kan
Ubevisst kompetansebull Taus
(internalisert) kompetanse
Jfr Kruger amp Dunning (1999) copy Linda Lai
6
Vurdering av egen kompetanse
bull Vanskelig aring vurdere egen kompetanse og egen laeligring
bull Lett aring undervurdere de positive gevinstene av relevant kompetanseutvikling bull Oslashkt mestringstro og -opplevelsebull Oslashkt indre motivasjonbull Oslashkt laeligringsmotivasjon
copy Linda Lai
7
Nybegynnernivaring(eksplisitt kompetanse)
Oslashkende grad av innlaeligring og automatisering
Ekspertnivaring(taus kompetanse)
Taus kompetanse = kompetanse som
bull Man ikke vet man har bull Man ikke tenker
over at man har bull Man tar som en selvfoslashlge
Man har glemt hvordan man har laeligrt
bull Det er vanskelig aring sette ord paring
copy Linda Lai 8
Taus kompetanse er per definisjon svaeligrt vanskelig oftest umulig aring maringle og fange opp i laquokartleggingerraquo
Spredning skjer ikke gjennom tradisjonelle kurs forelesninger eller boslashker men ved aring jobbe tett med kilden
bull samarbeide om oppgaver bull observere stille sposlashrsmaringl og
diskuterebull imitere ekspertenbull faring tilbakemelding
copy Linda Lai 9
Stor andel av medarbeidere i baringde privat og offentlig sektor) faringr ikke brukt
sin jobbrelevante kompetanse godt nok
Kompetanse egner seg ikke for langtidslagring men oslashker i verdi og bidrar til verdiskapning gjennom anvendelse
copy Linda Lai 10
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
Hva bestaringr kompetanse avcopy Linda Lai
11
bullHoldninger er avgjoslashrende for muligheter til aring laeligre mestre og yte ndash og boslashr inngaring i all kompetanseutvikling
Brukerorientert Noslashye
copy Linda Lai 12
12
Mestringstro Arbeidsvilje og lojalitet
copy Linda Lai
13
KUNNSKAPER ER OVERFOKUSERT OG HOLDNINGER ER UNDERFOKUSERT I KOMPETANSEARBEID
bull Motivasjonbull Brukerorienteringbull Fleksibilitetbull Mestringsorientertbull Laeligringsmotivertbull Prososial orientering
copy Linda Lai 14
STEG I STRATEGISK KOMPETANSEANALYSE
Krav-analyse
bull Hvilken kompetanse kreves ndash dvs er noslashdvendig ndashfor aring utfoslashre oppgaver og naring definerte maringl
Kompetanse-kapital-analyse
bull Hvilken kompetanse(kapital) ndash av den som kreves ndash er tilgjengelig (laquoforvaltningskapitalraquo)
Behovs-analyse
bull 1 Mobiliseringsbehov (=bruk av kompetanse) bull 2 Laeligringsbehov (=utvikling) bull 3 Anskaffelsesbehov
copy Linda Lai 15
Svekket maringloppnaringelse og
verdiskapning
Lavere (indre) motivasjon mer
frustrasjon og misnoslashye
Svekket mestringstro
innsats og ytelse og svekket laeligring
Svekket helse hoslashyere fravaeligr hoslashyere personalkostnader og
daringrligere psykososialt arbeidsmiljoslash
Svekket mestringsklima og lavere fleksibilitet
Svekket lojalitet omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Sterkere planer om aring slutte og hoslashyere
faktisk avgang
Lav kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
16
Oslashkt verdiskapning og maringloppnaringelse
Oslashkt indre motivasjon
Oslashkt mestringstro innsats og ytelse og
forsterket laeligring
Bedre helse lavere fravaeligr lavere personalkostnader og
bedre psykososialt arbeidsmiljoslash
Styrket mestringsklima og hoslashyere fleksibilitet
Sterkere lojalitet bedre omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Redusert uoslashnsket avgang (tap av
verdifull kompetanse)
Hoslashy kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
17
Hva er mest avgjoslashrende for hoslashy kompetansemobilisering
ROLLEKLARHET bull Tydelige krav og forventninger
MESTRINGSTRO bull Tillit til egen kompetanse
AUTONOMI bull Opplevd tillit og handlingsrom i eget arbeid
MESTRINGS-LEDELSE bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra leder
MESTRINGS-KLIMA bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra kolleger
copy Linda Lai 18
Mestringsledelse
bull Eksempler paring maringleindikatorerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige tilbakemeldinger paring
mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige raringd og stoslashtte til aring
forbedre mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder tar seg tid til aring sette seg inn i mine
oslashnsker om videreutviklingbull Min naeligrmeste leder gir meg den stoslashtten jeg oslashnsker ut fra
mine maringl og ambisjonerbull Min naeligrmeste leder er opptatt av om jeg naringr mine
utviklingsmaringl eller ikkebull Min naeligrmeste leder gir meg utfordringer som utvikler og
styrker mine kunnskaper og ferdigheter bull Min naeligrmeste leder soslashrger for at det er jeg som faringr aeligren
hvis jeg gjoslashr noe som er virkelig bra
Sentrale maringleindikatorer (Lai 2013 Strategisk kompetanseledelse 3 utg) copy Linda Lai 19
Motivasjonsklima
bull Mestringsorientertbull Bli best mulig ut fra egne forutsetningerbull Fokus paring laeligring og utviklingbull Dele kompetansebull Gjoslashre hverandre gode
bull Prestasjonsorientertbull Bli best i konkurranse med andrebull Rivalisere og konkurrerebull Oslashker skjuling av kompetansebull Svekker individuell og samlet ytelse
90
10
Optimalbalanse
Černe M Nerstad C G L Dysvik A amp Škerlavaj M (2013) What Goes Around Comes Around Knowledge Hiding Perceived Motivational Climate and Creativity Academy of Management Journal doi 105465amj20120122
copy Linda Lai 20
Tre typer jobbmotivasjon
1 Indre motivasjonbull Motivasjon for selve oppgavene og jobben man harbull Oppleve dem som meningsfulle lystbetonte interessante mmbull En rekke godt dokumenterte positive effekter
2 Prososial motivasjon bull Motivasjon til aring gjoslashre noe nyttig for andre og bidra til at andre naringr
sine maringl ndash feks kolleger eller brukere bull En rekke godt dokumenterte positive effekter
3 Ytre motivasjon bull Motivasjon som ikke er knyttet til jobbenoppgavene men til
beloslashnninger og ytre faktorer som loslashnn bonus goder status etc bull En rekke godt dokumenterte negative effekter spesielt over tid
21
Prososial motivasjon
bull Maringleindikatorerbull Det gir meg energi aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre
til nytte for andrebull Jeg liker aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre til nytte for
andrebull Jeg foretrekker aring arbeide med oppgaver som gjoslashr at jeg kan
gjoslashre noe godt for andrebull Jeg gjoslashr mitt beste naringr jeg arbeider med en oppgave som
bidrar til at andre faringr det bedrebull Det er viktig for meg aring ha muligheten til aring bruke min
kompetanse til aring gjoslashre noe som kan vaeligre til nytte for andre
Grant A M amp Sumanth J J (2009) Mission possible The performance of prosocially motivated employees dependson manager trustworthiness Journal of Applied Psychology 94 927-944
copy Linda Lai 22
Giveratferd loslashnner seg
bull Metastudie med mer enn 3500 virksomheterbull Prososial atferd gir
bull Hoslashyere produktivitetbull Hoslashyere effektivitetbull Hoslashyere loslashnnsomhet bedre ressursutnyttelsebull Hoslashyere kunderbrukertilfredshetbull Lavere kostnaderbull Lavere gjennomtrekkturnover blant medarbeidere
Podsakoff NP Whiting SW Podsakoff PM amp Blume BD (2009) Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors A meta-analysis Journal of Applied Psychology 94 122-141
copy Linda Lai 23
Aring gjoslashre medarbeiderne rdquoi stand tilrdquo ndash gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse
Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse
Det primaeligre lederansvaretcopy Linda Lai 24
Tankekors 1
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstoslashtte medarbeiderne opplever bull Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjoslashrende
ikke lederens selvoppfatningbull Det er ingen sammenheng mellom lederes
egenvurdering og organisasjonens resultater men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater
bull Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv
copy Linda Lai 25
Tankekors 2
bull Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene
1 Innflytelse - bli tatt med paring raringd2 Tillit - til dem som leverer tjenestene3 Tilgjengelighet - ved behov4 Kompetanse 5 Behovsdekning6 Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet7 Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandoslashrer8 Informasjon - om tjenesten9 Hjelp til selvhjelp - stoslashtte til mestring
(Generiske dimensjoner fra WHOHelsedir mfl) copy Linda Lai
26
HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING
bull Kjennetegn ved medarbeiderebull Hoslashy stillingsprosent (i mange enheter)bull Hoslashy opplevd jobbautonomi bull Hoslashy mestringstoslashtte fra leder
(eller kolleger)bull dvs individuelt tilpasset stoslashtte og ledelse
copy Linda Lai
27
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
Laeligringsfaser
Ubevisst inkompetansebull Vet ikke hva man
ikke kan eller hva andre kan
Bevisst inkompetansebull Vet litt om hva
man ikke kan
Bevisst kompetansebull Vet litt om hva
man kan
Ubevisst kompetansebull Taus
(internalisert) kompetanse
Jfr Kruger amp Dunning (1999) copy Linda Lai
6
Vurdering av egen kompetanse
bull Vanskelig aring vurdere egen kompetanse og egen laeligring
bull Lett aring undervurdere de positive gevinstene av relevant kompetanseutvikling bull Oslashkt mestringstro og -opplevelsebull Oslashkt indre motivasjonbull Oslashkt laeligringsmotivasjon
copy Linda Lai
7
Nybegynnernivaring(eksplisitt kompetanse)
Oslashkende grad av innlaeligring og automatisering
Ekspertnivaring(taus kompetanse)
Taus kompetanse = kompetanse som
bull Man ikke vet man har bull Man ikke tenker
over at man har bull Man tar som en selvfoslashlge
Man har glemt hvordan man har laeligrt
bull Det er vanskelig aring sette ord paring
copy Linda Lai 8
Taus kompetanse er per definisjon svaeligrt vanskelig oftest umulig aring maringle og fange opp i laquokartleggingerraquo
Spredning skjer ikke gjennom tradisjonelle kurs forelesninger eller boslashker men ved aring jobbe tett med kilden
bull samarbeide om oppgaver bull observere stille sposlashrsmaringl og
diskuterebull imitere ekspertenbull faring tilbakemelding
copy Linda Lai 9
Stor andel av medarbeidere i baringde privat og offentlig sektor) faringr ikke brukt
sin jobbrelevante kompetanse godt nok
Kompetanse egner seg ikke for langtidslagring men oslashker i verdi og bidrar til verdiskapning gjennom anvendelse
copy Linda Lai 10
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
Hva bestaringr kompetanse avcopy Linda Lai
11
bullHoldninger er avgjoslashrende for muligheter til aring laeligre mestre og yte ndash og boslashr inngaring i all kompetanseutvikling
Brukerorientert Noslashye
copy Linda Lai 12
12
Mestringstro Arbeidsvilje og lojalitet
copy Linda Lai
13
KUNNSKAPER ER OVERFOKUSERT OG HOLDNINGER ER UNDERFOKUSERT I KOMPETANSEARBEID
bull Motivasjonbull Brukerorienteringbull Fleksibilitetbull Mestringsorientertbull Laeligringsmotivertbull Prososial orientering
copy Linda Lai 14
STEG I STRATEGISK KOMPETANSEANALYSE
Krav-analyse
bull Hvilken kompetanse kreves ndash dvs er noslashdvendig ndashfor aring utfoslashre oppgaver og naring definerte maringl
Kompetanse-kapital-analyse
bull Hvilken kompetanse(kapital) ndash av den som kreves ndash er tilgjengelig (laquoforvaltningskapitalraquo)
Behovs-analyse
bull 1 Mobiliseringsbehov (=bruk av kompetanse) bull 2 Laeligringsbehov (=utvikling) bull 3 Anskaffelsesbehov
copy Linda Lai 15
Svekket maringloppnaringelse og
verdiskapning
Lavere (indre) motivasjon mer
frustrasjon og misnoslashye
Svekket mestringstro
innsats og ytelse og svekket laeligring
Svekket helse hoslashyere fravaeligr hoslashyere personalkostnader og
daringrligere psykososialt arbeidsmiljoslash
Svekket mestringsklima og lavere fleksibilitet
Svekket lojalitet omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Sterkere planer om aring slutte og hoslashyere
faktisk avgang
Lav kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
16
Oslashkt verdiskapning og maringloppnaringelse
Oslashkt indre motivasjon
Oslashkt mestringstro innsats og ytelse og
forsterket laeligring
Bedre helse lavere fravaeligr lavere personalkostnader og
bedre psykososialt arbeidsmiljoslash
Styrket mestringsklima og hoslashyere fleksibilitet
Sterkere lojalitet bedre omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Redusert uoslashnsket avgang (tap av
verdifull kompetanse)
Hoslashy kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
17
Hva er mest avgjoslashrende for hoslashy kompetansemobilisering
ROLLEKLARHET bull Tydelige krav og forventninger
MESTRINGSTRO bull Tillit til egen kompetanse
AUTONOMI bull Opplevd tillit og handlingsrom i eget arbeid
MESTRINGS-LEDELSE bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra leder
MESTRINGS-KLIMA bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra kolleger
copy Linda Lai 18
Mestringsledelse
bull Eksempler paring maringleindikatorerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige tilbakemeldinger paring
mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige raringd og stoslashtte til aring
forbedre mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder tar seg tid til aring sette seg inn i mine
oslashnsker om videreutviklingbull Min naeligrmeste leder gir meg den stoslashtten jeg oslashnsker ut fra
mine maringl og ambisjonerbull Min naeligrmeste leder er opptatt av om jeg naringr mine
utviklingsmaringl eller ikkebull Min naeligrmeste leder gir meg utfordringer som utvikler og
styrker mine kunnskaper og ferdigheter bull Min naeligrmeste leder soslashrger for at det er jeg som faringr aeligren
hvis jeg gjoslashr noe som er virkelig bra
Sentrale maringleindikatorer (Lai 2013 Strategisk kompetanseledelse 3 utg) copy Linda Lai 19
Motivasjonsklima
bull Mestringsorientertbull Bli best mulig ut fra egne forutsetningerbull Fokus paring laeligring og utviklingbull Dele kompetansebull Gjoslashre hverandre gode
bull Prestasjonsorientertbull Bli best i konkurranse med andrebull Rivalisere og konkurrerebull Oslashker skjuling av kompetansebull Svekker individuell og samlet ytelse
90
10
Optimalbalanse
Černe M Nerstad C G L Dysvik A amp Škerlavaj M (2013) What Goes Around Comes Around Knowledge Hiding Perceived Motivational Climate and Creativity Academy of Management Journal doi 105465amj20120122
copy Linda Lai 20
Tre typer jobbmotivasjon
1 Indre motivasjonbull Motivasjon for selve oppgavene og jobben man harbull Oppleve dem som meningsfulle lystbetonte interessante mmbull En rekke godt dokumenterte positive effekter
2 Prososial motivasjon bull Motivasjon til aring gjoslashre noe nyttig for andre og bidra til at andre naringr
sine maringl ndash feks kolleger eller brukere bull En rekke godt dokumenterte positive effekter
3 Ytre motivasjon bull Motivasjon som ikke er knyttet til jobbenoppgavene men til
beloslashnninger og ytre faktorer som loslashnn bonus goder status etc bull En rekke godt dokumenterte negative effekter spesielt over tid
21
Prososial motivasjon
bull Maringleindikatorerbull Det gir meg energi aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre
til nytte for andrebull Jeg liker aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre til nytte for
andrebull Jeg foretrekker aring arbeide med oppgaver som gjoslashr at jeg kan
gjoslashre noe godt for andrebull Jeg gjoslashr mitt beste naringr jeg arbeider med en oppgave som
bidrar til at andre faringr det bedrebull Det er viktig for meg aring ha muligheten til aring bruke min
kompetanse til aring gjoslashre noe som kan vaeligre til nytte for andre
Grant A M amp Sumanth J J (2009) Mission possible The performance of prosocially motivated employees dependson manager trustworthiness Journal of Applied Psychology 94 927-944
copy Linda Lai 22
Giveratferd loslashnner seg
bull Metastudie med mer enn 3500 virksomheterbull Prososial atferd gir
bull Hoslashyere produktivitetbull Hoslashyere effektivitetbull Hoslashyere loslashnnsomhet bedre ressursutnyttelsebull Hoslashyere kunderbrukertilfredshetbull Lavere kostnaderbull Lavere gjennomtrekkturnover blant medarbeidere
Podsakoff NP Whiting SW Podsakoff PM amp Blume BD (2009) Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors A meta-analysis Journal of Applied Psychology 94 122-141
copy Linda Lai 23
Aring gjoslashre medarbeiderne rdquoi stand tilrdquo ndash gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse
Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse
Det primaeligre lederansvaretcopy Linda Lai 24
Tankekors 1
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstoslashtte medarbeiderne opplever bull Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjoslashrende
ikke lederens selvoppfatningbull Det er ingen sammenheng mellom lederes
egenvurdering og organisasjonens resultater men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater
bull Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv
copy Linda Lai 25
Tankekors 2
bull Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene
1 Innflytelse - bli tatt med paring raringd2 Tillit - til dem som leverer tjenestene3 Tilgjengelighet - ved behov4 Kompetanse 5 Behovsdekning6 Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet7 Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandoslashrer8 Informasjon - om tjenesten9 Hjelp til selvhjelp - stoslashtte til mestring
(Generiske dimensjoner fra WHOHelsedir mfl) copy Linda Lai
26
HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING
bull Kjennetegn ved medarbeiderebull Hoslashy stillingsprosent (i mange enheter)bull Hoslashy opplevd jobbautonomi bull Hoslashy mestringstoslashtte fra leder
(eller kolleger)bull dvs individuelt tilpasset stoslashtte og ledelse
copy Linda Lai
27
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
Vurdering av egen kompetanse
bull Vanskelig aring vurdere egen kompetanse og egen laeligring
bull Lett aring undervurdere de positive gevinstene av relevant kompetanseutvikling bull Oslashkt mestringstro og -opplevelsebull Oslashkt indre motivasjonbull Oslashkt laeligringsmotivasjon
copy Linda Lai
7
Nybegynnernivaring(eksplisitt kompetanse)
Oslashkende grad av innlaeligring og automatisering
Ekspertnivaring(taus kompetanse)
Taus kompetanse = kompetanse som
bull Man ikke vet man har bull Man ikke tenker
over at man har bull Man tar som en selvfoslashlge
Man har glemt hvordan man har laeligrt
bull Det er vanskelig aring sette ord paring
copy Linda Lai 8
Taus kompetanse er per definisjon svaeligrt vanskelig oftest umulig aring maringle og fange opp i laquokartleggingerraquo
Spredning skjer ikke gjennom tradisjonelle kurs forelesninger eller boslashker men ved aring jobbe tett med kilden
bull samarbeide om oppgaver bull observere stille sposlashrsmaringl og
diskuterebull imitere ekspertenbull faring tilbakemelding
copy Linda Lai 9
Stor andel av medarbeidere i baringde privat og offentlig sektor) faringr ikke brukt
sin jobbrelevante kompetanse godt nok
Kompetanse egner seg ikke for langtidslagring men oslashker i verdi og bidrar til verdiskapning gjennom anvendelse
copy Linda Lai 10
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
Hva bestaringr kompetanse avcopy Linda Lai
11
bullHoldninger er avgjoslashrende for muligheter til aring laeligre mestre og yte ndash og boslashr inngaring i all kompetanseutvikling
Brukerorientert Noslashye
copy Linda Lai 12
12
Mestringstro Arbeidsvilje og lojalitet
copy Linda Lai
13
KUNNSKAPER ER OVERFOKUSERT OG HOLDNINGER ER UNDERFOKUSERT I KOMPETANSEARBEID
bull Motivasjonbull Brukerorienteringbull Fleksibilitetbull Mestringsorientertbull Laeligringsmotivertbull Prososial orientering
copy Linda Lai 14
STEG I STRATEGISK KOMPETANSEANALYSE
Krav-analyse
bull Hvilken kompetanse kreves ndash dvs er noslashdvendig ndashfor aring utfoslashre oppgaver og naring definerte maringl
Kompetanse-kapital-analyse
bull Hvilken kompetanse(kapital) ndash av den som kreves ndash er tilgjengelig (laquoforvaltningskapitalraquo)
Behovs-analyse
bull 1 Mobiliseringsbehov (=bruk av kompetanse) bull 2 Laeligringsbehov (=utvikling) bull 3 Anskaffelsesbehov
copy Linda Lai 15
Svekket maringloppnaringelse og
verdiskapning
Lavere (indre) motivasjon mer
frustrasjon og misnoslashye
Svekket mestringstro
innsats og ytelse og svekket laeligring
Svekket helse hoslashyere fravaeligr hoslashyere personalkostnader og
daringrligere psykososialt arbeidsmiljoslash
Svekket mestringsklima og lavere fleksibilitet
Svekket lojalitet omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Sterkere planer om aring slutte og hoslashyere
faktisk avgang
Lav kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
16
Oslashkt verdiskapning og maringloppnaringelse
Oslashkt indre motivasjon
Oslashkt mestringstro innsats og ytelse og
forsterket laeligring
Bedre helse lavere fravaeligr lavere personalkostnader og
bedre psykososialt arbeidsmiljoslash
Styrket mestringsklima og hoslashyere fleksibilitet
Sterkere lojalitet bedre omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Redusert uoslashnsket avgang (tap av
verdifull kompetanse)
Hoslashy kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
17
Hva er mest avgjoslashrende for hoslashy kompetansemobilisering
ROLLEKLARHET bull Tydelige krav og forventninger
MESTRINGSTRO bull Tillit til egen kompetanse
AUTONOMI bull Opplevd tillit og handlingsrom i eget arbeid
MESTRINGS-LEDELSE bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra leder
MESTRINGS-KLIMA bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra kolleger
copy Linda Lai 18
Mestringsledelse
bull Eksempler paring maringleindikatorerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige tilbakemeldinger paring
mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige raringd og stoslashtte til aring
forbedre mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder tar seg tid til aring sette seg inn i mine
oslashnsker om videreutviklingbull Min naeligrmeste leder gir meg den stoslashtten jeg oslashnsker ut fra
mine maringl og ambisjonerbull Min naeligrmeste leder er opptatt av om jeg naringr mine
utviklingsmaringl eller ikkebull Min naeligrmeste leder gir meg utfordringer som utvikler og
styrker mine kunnskaper og ferdigheter bull Min naeligrmeste leder soslashrger for at det er jeg som faringr aeligren
hvis jeg gjoslashr noe som er virkelig bra
Sentrale maringleindikatorer (Lai 2013 Strategisk kompetanseledelse 3 utg) copy Linda Lai 19
Motivasjonsklima
bull Mestringsorientertbull Bli best mulig ut fra egne forutsetningerbull Fokus paring laeligring og utviklingbull Dele kompetansebull Gjoslashre hverandre gode
bull Prestasjonsorientertbull Bli best i konkurranse med andrebull Rivalisere og konkurrerebull Oslashker skjuling av kompetansebull Svekker individuell og samlet ytelse
90
10
Optimalbalanse
Černe M Nerstad C G L Dysvik A amp Škerlavaj M (2013) What Goes Around Comes Around Knowledge Hiding Perceived Motivational Climate and Creativity Academy of Management Journal doi 105465amj20120122
copy Linda Lai 20
Tre typer jobbmotivasjon
1 Indre motivasjonbull Motivasjon for selve oppgavene og jobben man harbull Oppleve dem som meningsfulle lystbetonte interessante mmbull En rekke godt dokumenterte positive effekter
2 Prososial motivasjon bull Motivasjon til aring gjoslashre noe nyttig for andre og bidra til at andre naringr
sine maringl ndash feks kolleger eller brukere bull En rekke godt dokumenterte positive effekter
3 Ytre motivasjon bull Motivasjon som ikke er knyttet til jobbenoppgavene men til
beloslashnninger og ytre faktorer som loslashnn bonus goder status etc bull En rekke godt dokumenterte negative effekter spesielt over tid
21
Prososial motivasjon
bull Maringleindikatorerbull Det gir meg energi aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre
til nytte for andrebull Jeg liker aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre til nytte for
andrebull Jeg foretrekker aring arbeide med oppgaver som gjoslashr at jeg kan
gjoslashre noe godt for andrebull Jeg gjoslashr mitt beste naringr jeg arbeider med en oppgave som
bidrar til at andre faringr det bedrebull Det er viktig for meg aring ha muligheten til aring bruke min
kompetanse til aring gjoslashre noe som kan vaeligre til nytte for andre
Grant A M amp Sumanth J J (2009) Mission possible The performance of prosocially motivated employees dependson manager trustworthiness Journal of Applied Psychology 94 927-944
copy Linda Lai 22
Giveratferd loslashnner seg
bull Metastudie med mer enn 3500 virksomheterbull Prososial atferd gir
bull Hoslashyere produktivitetbull Hoslashyere effektivitetbull Hoslashyere loslashnnsomhet bedre ressursutnyttelsebull Hoslashyere kunderbrukertilfredshetbull Lavere kostnaderbull Lavere gjennomtrekkturnover blant medarbeidere
Podsakoff NP Whiting SW Podsakoff PM amp Blume BD (2009) Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors A meta-analysis Journal of Applied Psychology 94 122-141
copy Linda Lai 23
Aring gjoslashre medarbeiderne rdquoi stand tilrdquo ndash gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse
Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse
Det primaeligre lederansvaretcopy Linda Lai 24
Tankekors 1
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstoslashtte medarbeiderne opplever bull Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjoslashrende
ikke lederens selvoppfatningbull Det er ingen sammenheng mellom lederes
egenvurdering og organisasjonens resultater men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater
bull Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv
copy Linda Lai 25
Tankekors 2
bull Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene
1 Innflytelse - bli tatt med paring raringd2 Tillit - til dem som leverer tjenestene3 Tilgjengelighet - ved behov4 Kompetanse 5 Behovsdekning6 Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet7 Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandoslashrer8 Informasjon - om tjenesten9 Hjelp til selvhjelp - stoslashtte til mestring
(Generiske dimensjoner fra WHOHelsedir mfl) copy Linda Lai
26
HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING
bull Kjennetegn ved medarbeiderebull Hoslashy stillingsprosent (i mange enheter)bull Hoslashy opplevd jobbautonomi bull Hoslashy mestringstoslashtte fra leder
(eller kolleger)bull dvs individuelt tilpasset stoslashtte og ledelse
copy Linda Lai
27
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
Nybegynnernivaring(eksplisitt kompetanse)
Oslashkende grad av innlaeligring og automatisering
Ekspertnivaring(taus kompetanse)
Taus kompetanse = kompetanse som
bull Man ikke vet man har bull Man ikke tenker
over at man har bull Man tar som en selvfoslashlge
Man har glemt hvordan man har laeligrt
bull Det er vanskelig aring sette ord paring
copy Linda Lai 8
Taus kompetanse er per definisjon svaeligrt vanskelig oftest umulig aring maringle og fange opp i laquokartleggingerraquo
Spredning skjer ikke gjennom tradisjonelle kurs forelesninger eller boslashker men ved aring jobbe tett med kilden
bull samarbeide om oppgaver bull observere stille sposlashrsmaringl og
diskuterebull imitere ekspertenbull faring tilbakemelding
copy Linda Lai 9
Stor andel av medarbeidere i baringde privat og offentlig sektor) faringr ikke brukt
sin jobbrelevante kompetanse godt nok
Kompetanse egner seg ikke for langtidslagring men oslashker i verdi og bidrar til verdiskapning gjennom anvendelse
copy Linda Lai 10
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
Hva bestaringr kompetanse avcopy Linda Lai
11
bullHoldninger er avgjoslashrende for muligheter til aring laeligre mestre og yte ndash og boslashr inngaring i all kompetanseutvikling
Brukerorientert Noslashye
copy Linda Lai 12
12
Mestringstro Arbeidsvilje og lojalitet
copy Linda Lai
13
KUNNSKAPER ER OVERFOKUSERT OG HOLDNINGER ER UNDERFOKUSERT I KOMPETANSEARBEID
bull Motivasjonbull Brukerorienteringbull Fleksibilitetbull Mestringsorientertbull Laeligringsmotivertbull Prososial orientering
copy Linda Lai 14
STEG I STRATEGISK KOMPETANSEANALYSE
Krav-analyse
bull Hvilken kompetanse kreves ndash dvs er noslashdvendig ndashfor aring utfoslashre oppgaver og naring definerte maringl
Kompetanse-kapital-analyse
bull Hvilken kompetanse(kapital) ndash av den som kreves ndash er tilgjengelig (laquoforvaltningskapitalraquo)
Behovs-analyse
bull 1 Mobiliseringsbehov (=bruk av kompetanse) bull 2 Laeligringsbehov (=utvikling) bull 3 Anskaffelsesbehov
copy Linda Lai 15
Svekket maringloppnaringelse og
verdiskapning
Lavere (indre) motivasjon mer
frustrasjon og misnoslashye
Svekket mestringstro
innsats og ytelse og svekket laeligring
Svekket helse hoslashyere fravaeligr hoslashyere personalkostnader og
daringrligere psykososialt arbeidsmiljoslash
Svekket mestringsklima og lavere fleksibilitet
Svekket lojalitet omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Sterkere planer om aring slutte og hoslashyere
faktisk avgang
Lav kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
16
Oslashkt verdiskapning og maringloppnaringelse
Oslashkt indre motivasjon
Oslashkt mestringstro innsats og ytelse og
forsterket laeligring
Bedre helse lavere fravaeligr lavere personalkostnader og
bedre psykososialt arbeidsmiljoslash
Styrket mestringsklima og hoslashyere fleksibilitet
Sterkere lojalitet bedre omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Redusert uoslashnsket avgang (tap av
verdifull kompetanse)
Hoslashy kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
17
Hva er mest avgjoslashrende for hoslashy kompetansemobilisering
ROLLEKLARHET bull Tydelige krav og forventninger
MESTRINGSTRO bull Tillit til egen kompetanse
AUTONOMI bull Opplevd tillit og handlingsrom i eget arbeid
MESTRINGS-LEDELSE bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra leder
MESTRINGS-KLIMA bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra kolleger
copy Linda Lai 18
Mestringsledelse
bull Eksempler paring maringleindikatorerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige tilbakemeldinger paring
mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige raringd og stoslashtte til aring
forbedre mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder tar seg tid til aring sette seg inn i mine
oslashnsker om videreutviklingbull Min naeligrmeste leder gir meg den stoslashtten jeg oslashnsker ut fra
mine maringl og ambisjonerbull Min naeligrmeste leder er opptatt av om jeg naringr mine
utviklingsmaringl eller ikkebull Min naeligrmeste leder gir meg utfordringer som utvikler og
styrker mine kunnskaper og ferdigheter bull Min naeligrmeste leder soslashrger for at det er jeg som faringr aeligren
hvis jeg gjoslashr noe som er virkelig bra
Sentrale maringleindikatorer (Lai 2013 Strategisk kompetanseledelse 3 utg) copy Linda Lai 19
Motivasjonsklima
bull Mestringsorientertbull Bli best mulig ut fra egne forutsetningerbull Fokus paring laeligring og utviklingbull Dele kompetansebull Gjoslashre hverandre gode
bull Prestasjonsorientertbull Bli best i konkurranse med andrebull Rivalisere og konkurrerebull Oslashker skjuling av kompetansebull Svekker individuell og samlet ytelse
90
10
Optimalbalanse
Černe M Nerstad C G L Dysvik A amp Škerlavaj M (2013) What Goes Around Comes Around Knowledge Hiding Perceived Motivational Climate and Creativity Academy of Management Journal doi 105465amj20120122
copy Linda Lai 20
Tre typer jobbmotivasjon
1 Indre motivasjonbull Motivasjon for selve oppgavene og jobben man harbull Oppleve dem som meningsfulle lystbetonte interessante mmbull En rekke godt dokumenterte positive effekter
2 Prososial motivasjon bull Motivasjon til aring gjoslashre noe nyttig for andre og bidra til at andre naringr
sine maringl ndash feks kolleger eller brukere bull En rekke godt dokumenterte positive effekter
3 Ytre motivasjon bull Motivasjon som ikke er knyttet til jobbenoppgavene men til
beloslashnninger og ytre faktorer som loslashnn bonus goder status etc bull En rekke godt dokumenterte negative effekter spesielt over tid
21
Prososial motivasjon
bull Maringleindikatorerbull Det gir meg energi aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre
til nytte for andrebull Jeg liker aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre til nytte for
andrebull Jeg foretrekker aring arbeide med oppgaver som gjoslashr at jeg kan
gjoslashre noe godt for andrebull Jeg gjoslashr mitt beste naringr jeg arbeider med en oppgave som
bidrar til at andre faringr det bedrebull Det er viktig for meg aring ha muligheten til aring bruke min
kompetanse til aring gjoslashre noe som kan vaeligre til nytte for andre
Grant A M amp Sumanth J J (2009) Mission possible The performance of prosocially motivated employees dependson manager trustworthiness Journal of Applied Psychology 94 927-944
copy Linda Lai 22
Giveratferd loslashnner seg
bull Metastudie med mer enn 3500 virksomheterbull Prososial atferd gir
bull Hoslashyere produktivitetbull Hoslashyere effektivitetbull Hoslashyere loslashnnsomhet bedre ressursutnyttelsebull Hoslashyere kunderbrukertilfredshetbull Lavere kostnaderbull Lavere gjennomtrekkturnover blant medarbeidere
Podsakoff NP Whiting SW Podsakoff PM amp Blume BD (2009) Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors A meta-analysis Journal of Applied Psychology 94 122-141
copy Linda Lai 23
Aring gjoslashre medarbeiderne rdquoi stand tilrdquo ndash gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse
Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse
Det primaeligre lederansvaretcopy Linda Lai 24
Tankekors 1
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstoslashtte medarbeiderne opplever bull Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjoslashrende
ikke lederens selvoppfatningbull Det er ingen sammenheng mellom lederes
egenvurdering og organisasjonens resultater men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater
bull Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv
copy Linda Lai 25
Tankekors 2
bull Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene
1 Innflytelse - bli tatt med paring raringd2 Tillit - til dem som leverer tjenestene3 Tilgjengelighet - ved behov4 Kompetanse 5 Behovsdekning6 Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet7 Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandoslashrer8 Informasjon - om tjenesten9 Hjelp til selvhjelp - stoslashtte til mestring
(Generiske dimensjoner fra WHOHelsedir mfl) copy Linda Lai
26
HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING
bull Kjennetegn ved medarbeiderebull Hoslashy stillingsprosent (i mange enheter)bull Hoslashy opplevd jobbautonomi bull Hoslashy mestringstoslashtte fra leder
(eller kolleger)bull dvs individuelt tilpasset stoslashtte og ledelse
copy Linda Lai
27
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
Taus kompetanse er per definisjon svaeligrt vanskelig oftest umulig aring maringle og fange opp i laquokartleggingerraquo
Spredning skjer ikke gjennom tradisjonelle kurs forelesninger eller boslashker men ved aring jobbe tett med kilden
bull samarbeide om oppgaver bull observere stille sposlashrsmaringl og
diskuterebull imitere ekspertenbull faring tilbakemelding
copy Linda Lai 9
Stor andel av medarbeidere i baringde privat og offentlig sektor) faringr ikke brukt
sin jobbrelevante kompetanse godt nok
Kompetanse egner seg ikke for langtidslagring men oslashker i verdi og bidrar til verdiskapning gjennom anvendelse
copy Linda Lai 10
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
Hva bestaringr kompetanse avcopy Linda Lai
11
bullHoldninger er avgjoslashrende for muligheter til aring laeligre mestre og yte ndash og boslashr inngaring i all kompetanseutvikling
Brukerorientert Noslashye
copy Linda Lai 12
12
Mestringstro Arbeidsvilje og lojalitet
copy Linda Lai
13
KUNNSKAPER ER OVERFOKUSERT OG HOLDNINGER ER UNDERFOKUSERT I KOMPETANSEARBEID
bull Motivasjonbull Brukerorienteringbull Fleksibilitetbull Mestringsorientertbull Laeligringsmotivertbull Prososial orientering
copy Linda Lai 14
STEG I STRATEGISK KOMPETANSEANALYSE
Krav-analyse
bull Hvilken kompetanse kreves ndash dvs er noslashdvendig ndashfor aring utfoslashre oppgaver og naring definerte maringl
Kompetanse-kapital-analyse
bull Hvilken kompetanse(kapital) ndash av den som kreves ndash er tilgjengelig (laquoforvaltningskapitalraquo)
Behovs-analyse
bull 1 Mobiliseringsbehov (=bruk av kompetanse) bull 2 Laeligringsbehov (=utvikling) bull 3 Anskaffelsesbehov
copy Linda Lai 15
Svekket maringloppnaringelse og
verdiskapning
Lavere (indre) motivasjon mer
frustrasjon og misnoslashye
Svekket mestringstro
innsats og ytelse og svekket laeligring
Svekket helse hoslashyere fravaeligr hoslashyere personalkostnader og
daringrligere psykososialt arbeidsmiljoslash
Svekket mestringsklima og lavere fleksibilitet
Svekket lojalitet omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Sterkere planer om aring slutte og hoslashyere
faktisk avgang
Lav kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
16
Oslashkt verdiskapning og maringloppnaringelse
Oslashkt indre motivasjon
Oslashkt mestringstro innsats og ytelse og
forsterket laeligring
Bedre helse lavere fravaeligr lavere personalkostnader og
bedre psykososialt arbeidsmiljoslash
Styrket mestringsklima og hoslashyere fleksibilitet
Sterkere lojalitet bedre omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Redusert uoslashnsket avgang (tap av
verdifull kompetanse)
Hoslashy kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
17
Hva er mest avgjoslashrende for hoslashy kompetansemobilisering
ROLLEKLARHET bull Tydelige krav og forventninger
MESTRINGSTRO bull Tillit til egen kompetanse
AUTONOMI bull Opplevd tillit og handlingsrom i eget arbeid
MESTRINGS-LEDELSE bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra leder
MESTRINGS-KLIMA bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra kolleger
copy Linda Lai 18
Mestringsledelse
bull Eksempler paring maringleindikatorerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige tilbakemeldinger paring
mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige raringd og stoslashtte til aring
forbedre mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder tar seg tid til aring sette seg inn i mine
oslashnsker om videreutviklingbull Min naeligrmeste leder gir meg den stoslashtten jeg oslashnsker ut fra
mine maringl og ambisjonerbull Min naeligrmeste leder er opptatt av om jeg naringr mine
utviklingsmaringl eller ikkebull Min naeligrmeste leder gir meg utfordringer som utvikler og
styrker mine kunnskaper og ferdigheter bull Min naeligrmeste leder soslashrger for at det er jeg som faringr aeligren
hvis jeg gjoslashr noe som er virkelig bra
Sentrale maringleindikatorer (Lai 2013 Strategisk kompetanseledelse 3 utg) copy Linda Lai 19
Motivasjonsklima
bull Mestringsorientertbull Bli best mulig ut fra egne forutsetningerbull Fokus paring laeligring og utviklingbull Dele kompetansebull Gjoslashre hverandre gode
bull Prestasjonsorientertbull Bli best i konkurranse med andrebull Rivalisere og konkurrerebull Oslashker skjuling av kompetansebull Svekker individuell og samlet ytelse
90
10
Optimalbalanse
Černe M Nerstad C G L Dysvik A amp Škerlavaj M (2013) What Goes Around Comes Around Knowledge Hiding Perceived Motivational Climate and Creativity Academy of Management Journal doi 105465amj20120122
copy Linda Lai 20
Tre typer jobbmotivasjon
1 Indre motivasjonbull Motivasjon for selve oppgavene og jobben man harbull Oppleve dem som meningsfulle lystbetonte interessante mmbull En rekke godt dokumenterte positive effekter
2 Prososial motivasjon bull Motivasjon til aring gjoslashre noe nyttig for andre og bidra til at andre naringr
sine maringl ndash feks kolleger eller brukere bull En rekke godt dokumenterte positive effekter
3 Ytre motivasjon bull Motivasjon som ikke er knyttet til jobbenoppgavene men til
beloslashnninger og ytre faktorer som loslashnn bonus goder status etc bull En rekke godt dokumenterte negative effekter spesielt over tid
21
Prososial motivasjon
bull Maringleindikatorerbull Det gir meg energi aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre
til nytte for andrebull Jeg liker aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre til nytte for
andrebull Jeg foretrekker aring arbeide med oppgaver som gjoslashr at jeg kan
gjoslashre noe godt for andrebull Jeg gjoslashr mitt beste naringr jeg arbeider med en oppgave som
bidrar til at andre faringr det bedrebull Det er viktig for meg aring ha muligheten til aring bruke min
kompetanse til aring gjoslashre noe som kan vaeligre til nytte for andre
Grant A M amp Sumanth J J (2009) Mission possible The performance of prosocially motivated employees dependson manager trustworthiness Journal of Applied Psychology 94 927-944
copy Linda Lai 22
Giveratferd loslashnner seg
bull Metastudie med mer enn 3500 virksomheterbull Prososial atferd gir
bull Hoslashyere produktivitetbull Hoslashyere effektivitetbull Hoslashyere loslashnnsomhet bedre ressursutnyttelsebull Hoslashyere kunderbrukertilfredshetbull Lavere kostnaderbull Lavere gjennomtrekkturnover blant medarbeidere
Podsakoff NP Whiting SW Podsakoff PM amp Blume BD (2009) Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors A meta-analysis Journal of Applied Psychology 94 122-141
copy Linda Lai 23
Aring gjoslashre medarbeiderne rdquoi stand tilrdquo ndash gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse
Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse
Det primaeligre lederansvaretcopy Linda Lai 24
Tankekors 1
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstoslashtte medarbeiderne opplever bull Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjoslashrende
ikke lederens selvoppfatningbull Det er ingen sammenheng mellom lederes
egenvurdering og organisasjonens resultater men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater
bull Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv
copy Linda Lai 25
Tankekors 2
bull Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene
1 Innflytelse - bli tatt med paring raringd2 Tillit - til dem som leverer tjenestene3 Tilgjengelighet - ved behov4 Kompetanse 5 Behovsdekning6 Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet7 Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandoslashrer8 Informasjon - om tjenesten9 Hjelp til selvhjelp - stoslashtte til mestring
(Generiske dimensjoner fra WHOHelsedir mfl) copy Linda Lai
26
HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING
bull Kjennetegn ved medarbeiderebull Hoslashy stillingsprosent (i mange enheter)bull Hoslashy opplevd jobbautonomi bull Hoslashy mestringstoslashtte fra leder
(eller kolleger)bull dvs individuelt tilpasset stoslashtte og ledelse
copy Linda Lai
27
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
Stor andel av medarbeidere i baringde privat og offentlig sektor) faringr ikke brukt
sin jobbrelevante kompetanse godt nok
Kompetanse egner seg ikke for langtidslagring men oslashker i verdi og bidrar til verdiskapning gjennom anvendelse
copy Linda Lai 10
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
Hva bestaringr kompetanse avcopy Linda Lai
11
bullHoldninger er avgjoslashrende for muligheter til aring laeligre mestre og yte ndash og boslashr inngaring i all kompetanseutvikling
Brukerorientert Noslashye
copy Linda Lai 12
12
Mestringstro Arbeidsvilje og lojalitet
copy Linda Lai
13
KUNNSKAPER ER OVERFOKUSERT OG HOLDNINGER ER UNDERFOKUSERT I KOMPETANSEARBEID
bull Motivasjonbull Brukerorienteringbull Fleksibilitetbull Mestringsorientertbull Laeligringsmotivertbull Prososial orientering
copy Linda Lai 14
STEG I STRATEGISK KOMPETANSEANALYSE
Krav-analyse
bull Hvilken kompetanse kreves ndash dvs er noslashdvendig ndashfor aring utfoslashre oppgaver og naring definerte maringl
Kompetanse-kapital-analyse
bull Hvilken kompetanse(kapital) ndash av den som kreves ndash er tilgjengelig (laquoforvaltningskapitalraquo)
Behovs-analyse
bull 1 Mobiliseringsbehov (=bruk av kompetanse) bull 2 Laeligringsbehov (=utvikling) bull 3 Anskaffelsesbehov
copy Linda Lai 15
Svekket maringloppnaringelse og
verdiskapning
Lavere (indre) motivasjon mer
frustrasjon og misnoslashye
Svekket mestringstro
innsats og ytelse og svekket laeligring
Svekket helse hoslashyere fravaeligr hoslashyere personalkostnader og
daringrligere psykososialt arbeidsmiljoslash
Svekket mestringsklima og lavere fleksibilitet
Svekket lojalitet omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Sterkere planer om aring slutte og hoslashyere
faktisk avgang
Lav kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
16
Oslashkt verdiskapning og maringloppnaringelse
Oslashkt indre motivasjon
Oslashkt mestringstro innsats og ytelse og
forsterket laeligring
Bedre helse lavere fravaeligr lavere personalkostnader og
bedre psykososialt arbeidsmiljoslash
Styrket mestringsklima og hoslashyere fleksibilitet
Sterkere lojalitet bedre omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Redusert uoslashnsket avgang (tap av
verdifull kompetanse)
Hoslashy kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
17
Hva er mest avgjoslashrende for hoslashy kompetansemobilisering
ROLLEKLARHET bull Tydelige krav og forventninger
MESTRINGSTRO bull Tillit til egen kompetanse
AUTONOMI bull Opplevd tillit og handlingsrom i eget arbeid
MESTRINGS-LEDELSE bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra leder
MESTRINGS-KLIMA bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra kolleger
copy Linda Lai 18
Mestringsledelse
bull Eksempler paring maringleindikatorerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige tilbakemeldinger paring
mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige raringd og stoslashtte til aring
forbedre mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder tar seg tid til aring sette seg inn i mine
oslashnsker om videreutviklingbull Min naeligrmeste leder gir meg den stoslashtten jeg oslashnsker ut fra
mine maringl og ambisjonerbull Min naeligrmeste leder er opptatt av om jeg naringr mine
utviklingsmaringl eller ikkebull Min naeligrmeste leder gir meg utfordringer som utvikler og
styrker mine kunnskaper og ferdigheter bull Min naeligrmeste leder soslashrger for at det er jeg som faringr aeligren
hvis jeg gjoslashr noe som er virkelig bra
Sentrale maringleindikatorer (Lai 2013 Strategisk kompetanseledelse 3 utg) copy Linda Lai 19
Motivasjonsklima
bull Mestringsorientertbull Bli best mulig ut fra egne forutsetningerbull Fokus paring laeligring og utviklingbull Dele kompetansebull Gjoslashre hverandre gode
bull Prestasjonsorientertbull Bli best i konkurranse med andrebull Rivalisere og konkurrerebull Oslashker skjuling av kompetansebull Svekker individuell og samlet ytelse
90
10
Optimalbalanse
Černe M Nerstad C G L Dysvik A amp Škerlavaj M (2013) What Goes Around Comes Around Knowledge Hiding Perceived Motivational Climate and Creativity Academy of Management Journal doi 105465amj20120122
copy Linda Lai 20
Tre typer jobbmotivasjon
1 Indre motivasjonbull Motivasjon for selve oppgavene og jobben man harbull Oppleve dem som meningsfulle lystbetonte interessante mmbull En rekke godt dokumenterte positive effekter
2 Prososial motivasjon bull Motivasjon til aring gjoslashre noe nyttig for andre og bidra til at andre naringr
sine maringl ndash feks kolleger eller brukere bull En rekke godt dokumenterte positive effekter
3 Ytre motivasjon bull Motivasjon som ikke er knyttet til jobbenoppgavene men til
beloslashnninger og ytre faktorer som loslashnn bonus goder status etc bull En rekke godt dokumenterte negative effekter spesielt over tid
21
Prososial motivasjon
bull Maringleindikatorerbull Det gir meg energi aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre
til nytte for andrebull Jeg liker aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre til nytte for
andrebull Jeg foretrekker aring arbeide med oppgaver som gjoslashr at jeg kan
gjoslashre noe godt for andrebull Jeg gjoslashr mitt beste naringr jeg arbeider med en oppgave som
bidrar til at andre faringr det bedrebull Det er viktig for meg aring ha muligheten til aring bruke min
kompetanse til aring gjoslashre noe som kan vaeligre til nytte for andre
Grant A M amp Sumanth J J (2009) Mission possible The performance of prosocially motivated employees dependson manager trustworthiness Journal of Applied Psychology 94 927-944
copy Linda Lai 22
Giveratferd loslashnner seg
bull Metastudie med mer enn 3500 virksomheterbull Prososial atferd gir
bull Hoslashyere produktivitetbull Hoslashyere effektivitetbull Hoslashyere loslashnnsomhet bedre ressursutnyttelsebull Hoslashyere kunderbrukertilfredshetbull Lavere kostnaderbull Lavere gjennomtrekkturnover blant medarbeidere
Podsakoff NP Whiting SW Podsakoff PM amp Blume BD (2009) Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors A meta-analysis Journal of Applied Psychology 94 122-141
copy Linda Lai 23
Aring gjoslashre medarbeiderne rdquoi stand tilrdquo ndash gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse
Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse
Det primaeligre lederansvaretcopy Linda Lai 24
Tankekors 1
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstoslashtte medarbeiderne opplever bull Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjoslashrende
ikke lederens selvoppfatningbull Det er ingen sammenheng mellom lederes
egenvurdering og organisasjonens resultater men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater
bull Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv
copy Linda Lai 25
Tankekors 2
bull Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene
1 Innflytelse - bli tatt med paring raringd2 Tillit - til dem som leverer tjenestene3 Tilgjengelighet - ved behov4 Kompetanse 5 Behovsdekning6 Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet7 Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandoslashrer8 Informasjon - om tjenesten9 Hjelp til selvhjelp - stoslashtte til mestring
(Generiske dimensjoner fra WHOHelsedir mfl) copy Linda Lai
26
HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING
bull Kjennetegn ved medarbeiderebull Hoslashy stillingsprosent (i mange enheter)bull Hoslashy opplevd jobbautonomi bull Hoslashy mestringstoslashtte fra leder
(eller kolleger)bull dvs individuelt tilpasset stoslashtte og ledelse
copy Linda Lai
27
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
Hva bestaringr kompetanse avcopy Linda Lai
11
bullHoldninger er avgjoslashrende for muligheter til aring laeligre mestre og yte ndash og boslashr inngaring i all kompetanseutvikling
Brukerorientert Noslashye
copy Linda Lai 12
12
Mestringstro Arbeidsvilje og lojalitet
copy Linda Lai
13
KUNNSKAPER ER OVERFOKUSERT OG HOLDNINGER ER UNDERFOKUSERT I KOMPETANSEARBEID
bull Motivasjonbull Brukerorienteringbull Fleksibilitetbull Mestringsorientertbull Laeligringsmotivertbull Prososial orientering
copy Linda Lai 14
STEG I STRATEGISK KOMPETANSEANALYSE
Krav-analyse
bull Hvilken kompetanse kreves ndash dvs er noslashdvendig ndashfor aring utfoslashre oppgaver og naring definerte maringl
Kompetanse-kapital-analyse
bull Hvilken kompetanse(kapital) ndash av den som kreves ndash er tilgjengelig (laquoforvaltningskapitalraquo)
Behovs-analyse
bull 1 Mobiliseringsbehov (=bruk av kompetanse) bull 2 Laeligringsbehov (=utvikling) bull 3 Anskaffelsesbehov
copy Linda Lai 15
Svekket maringloppnaringelse og
verdiskapning
Lavere (indre) motivasjon mer
frustrasjon og misnoslashye
Svekket mestringstro
innsats og ytelse og svekket laeligring
Svekket helse hoslashyere fravaeligr hoslashyere personalkostnader og
daringrligere psykososialt arbeidsmiljoslash
Svekket mestringsklima og lavere fleksibilitet
Svekket lojalitet omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Sterkere planer om aring slutte og hoslashyere
faktisk avgang
Lav kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
16
Oslashkt verdiskapning og maringloppnaringelse
Oslashkt indre motivasjon
Oslashkt mestringstro innsats og ytelse og
forsterket laeligring
Bedre helse lavere fravaeligr lavere personalkostnader og
bedre psykososialt arbeidsmiljoslash
Styrket mestringsklima og hoslashyere fleksibilitet
Sterkere lojalitet bedre omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Redusert uoslashnsket avgang (tap av
verdifull kompetanse)
Hoslashy kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
17
Hva er mest avgjoslashrende for hoslashy kompetansemobilisering
ROLLEKLARHET bull Tydelige krav og forventninger
MESTRINGSTRO bull Tillit til egen kompetanse
AUTONOMI bull Opplevd tillit og handlingsrom i eget arbeid
MESTRINGS-LEDELSE bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra leder
MESTRINGS-KLIMA bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra kolleger
copy Linda Lai 18
Mestringsledelse
bull Eksempler paring maringleindikatorerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige tilbakemeldinger paring
mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige raringd og stoslashtte til aring
forbedre mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder tar seg tid til aring sette seg inn i mine
oslashnsker om videreutviklingbull Min naeligrmeste leder gir meg den stoslashtten jeg oslashnsker ut fra
mine maringl og ambisjonerbull Min naeligrmeste leder er opptatt av om jeg naringr mine
utviklingsmaringl eller ikkebull Min naeligrmeste leder gir meg utfordringer som utvikler og
styrker mine kunnskaper og ferdigheter bull Min naeligrmeste leder soslashrger for at det er jeg som faringr aeligren
hvis jeg gjoslashr noe som er virkelig bra
Sentrale maringleindikatorer (Lai 2013 Strategisk kompetanseledelse 3 utg) copy Linda Lai 19
Motivasjonsklima
bull Mestringsorientertbull Bli best mulig ut fra egne forutsetningerbull Fokus paring laeligring og utviklingbull Dele kompetansebull Gjoslashre hverandre gode
bull Prestasjonsorientertbull Bli best i konkurranse med andrebull Rivalisere og konkurrerebull Oslashker skjuling av kompetansebull Svekker individuell og samlet ytelse
90
10
Optimalbalanse
Černe M Nerstad C G L Dysvik A amp Škerlavaj M (2013) What Goes Around Comes Around Knowledge Hiding Perceived Motivational Climate and Creativity Academy of Management Journal doi 105465amj20120122
copy Linda Lai 20
Tre typer jobbmotivasjon
1 Indre motivasjonbull Motivasjon for selve oppgavene og jobben man harbull Oppleve dem som meningsfulle lystbetonte interessante mmbull En rekke godt dokumenterte positive effekter
2 Prososial motivasjon bull Motivasjon til aring gjoslashre noe nyttig for andre og bidra til at andre naringr
sine maringl ndash feks kolleger eller brukere bull En rekke godt dokumenterte positive effekter
3 Ytre motivasjon bull Motivasjon som ikke er knyttet til jobbenoppgavene men til
beloslashnninger og ytre faktorer som loslashnn bonus goder status etc bull En rekke godt dokumenterte negative effekter spesielt over tid
21
Prososial motivasjon
bull Maringleindikatorerbull Det gir meg energi aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre
til nytte for andrebull Jeg liker aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre til nytte for
andrebull Jeg foretrekker aring arbeide med oppgaver som gjoslashr at jeg kan
gjoslashre noe godt for andrebull Jeg gjoslashr mitt beste naringr jeg arbeider med en oppgave som
bidrar til at andre faringr det bedrebull Det er viktig for meg aring ha muligheten til aring bruke min
kompetanse til aring gjoslashre noe som kan vaeligre til nytte for andre
Grant A M amp Sumanth J J (2009) Mission possible The performance of prosocially motivated employees dependson manager trustworthiness Journal of Applied Psychology 94 927-944
copy Linda Lai 22
Giveratferd loslashnner seg
bull Metastudie med mer enn 3500 virksomheterbull Prososial atferd gir
bull Hoslashyere produktivitetbull Hoslashyere effektivitetbull Hoslashyere loslashnnsomhet bedre ressursutnyttelsebull Hoslashyere kunderbrukertilfredshetbull Lavere kostnaderbull Lavere gjennomtrekkturnover blant medarbeidere
Podsakoff NP Whiting SW Podsakoff PM amp Blume BD (2009) Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors A meta-analysis Journal of Applied Psychology 94 122-141
copy Linda Lai 23
Aring gjoslashre medarbeiderne rdquoi stand tilrdquo ndash gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse
Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse
Det primaeligre lederansvaretcopy Linda Lai 24
Tankekors 1
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstoslashtte medarbeiderne opplever bull Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjoslashrende
ikke lederens selvoppfatningbull Det er ingen sammenheng mellom lederes
egenvurdering og organisasjonens resultater men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater
bull Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv
copy Linda Lai 25
Tankekors 2
bull Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene
1 Innflytelse - bli tatt med paring raringd2 Tillit - til dem som leverer tjenestene3 Tilgjengelighet - ved behov4 Kompetanse 5 Behovsdekning6 Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet7 Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandoslashrer8 Informasjon - om tjenesten9 Hjelp til selvhjelp - stoslashtte til mestring
(Generiske dimensjoner fra WHOHelsedir mfl) copy Linda Lai
26
HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING
bull Kjennetegn ved medarbeiderebull Hoslashy stillingsprosent (i mange enheter)bull Hoslashy opplevd jobbautonomi bull Hoslashy mestringstoslashtte fra leder
(eller kolleger)bull dvs individuelt tilpasset stoslashtte og ledelse
copy Linda Lai
27
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
bullHoldninger er avgjoslashrende for muligheter til aring laeligre mestre og yte ndash og boslashr inngaring i all kompetanseutvikling
Brukerorientert Noslashye
copy Linda Lai 12
12
Mestringstro Arbeidsvilje og lojalitet
copy Linda Lai
13
KUNNSKAPER ER OVERFOKUSERT OG HOLDNINGER ER UNDERFOKUSERT I KOMPETANSEARBEID
bull Motivasjonbull Brukerorienteringbull Fleksibilitetbull Mestringsorientertbull Laeligringsmotivertbull Prososial orientering
copy Linda Lai 14
STEG I STRATEGISK KOMPETANSEANALYSE
Krav-analyse
bull Hvilken kompetanse kreves ndash dvs er noslashdvendig ndashfor aring utfoslashre oppgaver og naring definerte maringl
Kompetanse-kapital-analyse
bull Hvilken kompetanse(kapital) ndash av den som kreves ndash er tilgjengelig (laquoforvaltningskapitalraquo)
Behovs-analyse
bull 1 Mobiliseringsbehov (=bruk av kompetanse) bull 2 Laeligringsbehov (=utvikling) bull 3 Anskaffelsesbehov
copy Linda Lai 15
Svekket maringloppnaringelse og
verdiskapning
Lavere (indre) motivasjon mer
frustrasjon og misnoslashye
Svekket mestringstro
innsats og ytelse og svekket laeligring
Svekket helse hoslashyere fravaeligr hoslashyere personalkostnader og
daringrligere psykososialt arbeidsmiljoslash
Svekket mestringsklima og lavere fleksibilitet
Svekket lojalitet omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Sterkere planer om aring slutte og hoslashyere
faktisk avgang
Lav kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
16
Oslashkt verdiskapning og maringloppnaringelse
Oslashkt indre motivasjon
Oslashkt mestringstro innsats og ytelse og
forsterket laeligring
Bedre helse lavere fravaeligr lavere personalkostnader og
bedre psykososialt arbeidsmiljoslash
Styrket mestringsklima og hoslashyere fleksibilitet
Sterkere lojalitet bedre omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Redusert uoslashnsket avgang (tap av
verdifull kompetanse)
Hoslashy kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
17
Hva er mest avgjoslashrende for hoslashy kompetansemobilisering
ROLLEKLARHET bull Tydelige krav og forventninger
MESTRINGSTRO bull Tillit til egen kompetanse
AUTONOMI bull Opplevd tillit og handlingsrom i eget arbeid
MESTRINGS-LEDELSE bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra leder
MESTRINGS-KLIMA bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra kolleger
copy Linda Lai 18
Mestringsledelse
bull Eksempler paring maringleindikatorerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige tilbakemeldinger paring
mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige raringd og stoslashtte til aring
forbedre mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder tar seg tid til aring sette seg inn i mine
oslashnsker om videreutviklingbull Min naeligrmeste leder gir meg den stoslashtten jeg oslashnsker ut fra
mine maringl og ambisjonerbull Min naeligrmeste leder er opptatt av om jeg naringr mine
utviklingsmaringl eller ikkebull Min naeligrmeste leder gir meg utfordringer som utvikler og
styrker mine kunnskaper og ferdigheter bull Min naeligrmeste leder soslashrger for at det er jeg som faringr aeligren
hvis jeg gjoslashr noe som er virkelig bra
Sentrale maringleindikatorer (Lai 2013 Strategisk kompetanseledelse 3 utg) copy Linda Lai 19
Motivasjonsklima
bull Mestringsorientertbull Bli best mulig ut fra egne forutsetningerbull Fokus paring laeligring og utviklingbull Dele kompetansebull Gjoslashre hverandre gode
bull Prestasjonsorientertbull Bli best i konkurranse med andrebull Rivalisere og konkurrerebull Oslashker skjuling av kompetansebull Svekker individuell og samlet ytelse
90
10
Optimalbalanse
Černe M Nerstad C G L Dysvik A amp Škerlavaj M (2013) What Goes Around Comes Around Knowledge Hiding Perceived Motivational Climate and Creativity Academy of Management Journal doi 105465amj20120122
copy Linda Lai 20
Tre typer jobbmotivasjon
1 Indre motivasjonbull Motivasjon for selve oppgavene og jobben man harbull Oppleve dem som meningsfulle lystbetonte interessante mmbull En rekke godt dokumenterte positive effekter
2 Prososial motivasjon bull Motivasjon til aring gjoslashre noe nyttig for andre og bidra til at andre naringr
sine maringl ndash feks kolleger eller brukere bull En rekke godt dokumenterte positive effekter
3 Ytre motivasjon bull Motivasjon som ikke er knyttet til jobbenoppgavene men til
beloslashnninger og ytre faktorer som loslashnn bonus goder status etc bull En rekke godt dokumenterte negative effekter spesielt over tid
21
Prososial motivasjon
bull Maringleindikatorerbull Det gir meg energi aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre
til nytte for andrebull Jeg liker aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre til nytte for
andrebull Jeg foretrekker aring arbeide med oppgaver som gjoslashr at jeg kan
gjoslashre noe godt for andrebull Jeg gjoslashr mitt beste naringr jeg arbeider med en oppgave som
bidrar til at andre faringr det bedrebull Det er viktig for meg aring ha muligheten til aring bruke min
kompetanse til aring gjoslashre noe som kan vaeligre til nytte for andre
Grant A M amp Sumanth J J (2009) Mission possible The performance of prosocially motivated employees dependson manager trustworthiness Journal of Applied Psychology 94 927-944
copy Linda Lai 22
Giveratferd loslashnner seg
bull Metastudie med mer enn 3500 virksomheterbull Prososial atferd gir
bull Hoslashyere produktivitetbull Hoslashyere effektivitetbull Hoslashyere loslashnnsomhet bedre ressursutnyttelsebull Hoslashyere kunderbrukertilfredshetbull Lavere kostnaderbull Lavere gjennomtrekkturnover blant medarbeidere
Podsakoff NP Whiting SW Podsakoff PM amp Blume BD (2009) Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors A meta-analysis Journal of Applied Psychology 94 122-141
copy Linda Lai 23
Aring gjoslashre medarbeiderne rdquoi stand tilrdquo ndash gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse
Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse
Det primaeligre lederansvaretcopy Linda Lai 24
Tankekors 1
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstoslashtte medarbeiderne opplever bull Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjoslashrende
ikke lederens selvoppfatningbull Det er ingen sammenheng mellom lederes
egenvurdering og organisasjonens resultater men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater
bull Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv
copy Linda Lai 25
Tankekors 2
bull Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene
1 Innflytelse - bli tatt med paring raringd2 Tillit - til dem som leverer tjenestene3 Tilgjengelighet - ved behov4 Kompetanse 5 Behovsdekning6 Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet7 Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandoslashrer8 Informasjon - om tjenesten9 Hjelp til selvhjelp - stoslashtte til mestring
(Generiske dimensjoner fra WHOHelsedir mfl) copy Linda Lai
26
HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING
bull Kjennetegn ved medarbeiderebull Hoslashy stillingsprosent (i mange enheter)bull Hoslashy opplevd jobbautonomi bull Hoslashy mestringstoslashtte fra leder
(eller kolleger)bull dvs individuelt tilpasset stoslashtte og ledelse
copy Linda Lai
27
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
Mestringstro Arbeidsvilje og lojalitet
copy Linda Lai
13
KUNNSKAPER ER OVERFOKUSERT OG HOLDNINGER ER UNDERFOKUSERT I KOMPETANSEARBEID
bull Motivasjonbull Brukerorienteringbull Fleksibilitetbull Mestringsorientertbull Laeligringsmotivertbull Prososial orientering
copy Linda Lai 14
STEG I STRATEGISK KOMPETANSEANALYSE
Krav-analyse
bull Hvilken kompetanse kreves ndash dvs er noslashdvendig ndashfor aring utfoslashre oppgaver og naring definerte maringl
Kompetanse-kapital-analyse
bull Hvilken kompetanse(kapital) ndash av den som kreves ndash er tilgjengelig (laquoforvaltningskapitalraquo)
Behovs-analyse
bull 1 Mobiliseringsbehov (=bruk av kompetanse) bull 2 Laeligringsbehov (=utvikling) bull 3 Anskaffelsesbehov
copy Linda Lai 15
Svekket maringloppnaringelse og
verdiskapning
Lavere (indre) motivasjon mer
frustrasjon og misnoslashye
Svekket mestringstro
innsats og ytelse og svekket laeligring
Svekket helse hoslashyere fravaeligr hoslashyere personalkostnader og
daringrligere psykososialt arbeidsmiljoslash
Svekket mestringsklima og lavere fleksibilitet
Svekket lojalitet omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Sterkere planer om aring slutte og hoslashyere
faktisk avgang
Lav kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
16
Oslashkt verdiskapning og maringloppnaringelse
Oslashkt indre motivasjon
Oslashkt mestringstro innsats og ytelse og
forsterket laeligring
Bedre helse lavere fravaeligr lavere personalkostnader og
bedre psykososialt arbeidsmiljoslash
Styrket mestringsklima og hoslashyere fleksibilitet
Sterkere lojalitet bedre omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Redusert uoslashnsket avgang (tap av
verdifull kompetanse)
Hoslashy kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
17
Hva er mest avgjoslashrende for hoslashy kompetansemobilisering
ROLLEKLARHET bull Tydelige krav og forventninger
MESTRINGSTRO bull Tillit til egen kompetanse
AUTONOMI bull Opplevd tillit og handlingsrom i eget arbeid
MESTRINGS-LEDELSE bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra leder
MESTRINGS-KLIMA bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra kolleger
copy Linda Lai 18
Mestringsledelse
bull Eksempler paring maringleindikatorerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige tilbakemeldinger paring
mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige raringd og stoslashtte til aring
forbedre mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder tar seg tid til aring sette seg inn i mine
oslashnsker om videreutviklingbull Min naeligrmeste leder gir meg den stoslashtten jeg oslashnsker ut fra
mine maringl og ambisjonerbull Min naeligrmeste leder er opptatt av om jeg naringr mine
utviklingsmaringl eller ikkebull Min naeligrmeste leder gir meg utfordringer som utvikler og
styrker mine kunnskaper og ferdigheter bull Min naeligrmeste leder soslashrger for at det er jeg som faringr aeligren
hvis jeg gjoslashr noe som er virkelig bra
Sentrale maringleindikatorer (Lai 2013 Strategisk kompetanseledelse 3 utg) copy Linda Lai 19
Motivasjonsklima
bull Mestringsorientertbull Bli best mulig ut fra egne forutsetningerbull Fokus paring laeligring og utviklingbull Dele kompetansebull Gjoslashre hverandre gode
bull Prestasjonsorientertbull Bli best i konkurranse med andrebull Rivalisere og konkurrerebull Oslashker skjuling av kompetansebull Svekker individuell og samlet ytelse
90
10
Optimalbalanse
Černe M Nerstad C G L Dysvik A amp Škerlavaj M (2013) What Goes Around Comes Around Knowledge Hiding Perceived Motivational Climate and Creativity Academy of Management Journal doi 105465amj20120122
copy Linda Lai 20
Tre typer jobbmotivasjon
1 Indre motivasjonbull Motivasjon for selve oppgavene og jobben man harbull Oppleve dem som meningsfulle lystbetonte interessante mmbull En rekke godt dokumenterte positive effekter
2 Prososial motivasjon bull Motivasjon til aring gjoslashre noe nyttig for andre og bidra til at andre naringr
sine maringl ndash feks kolleger eller brukere bull En rekke godt dokumenterte positive effekter
3 Ytre motivasjon bull Motivasjon som ikke er knyttet til jobbenoppgavene men til
beloslashnninger og ytre faktorer som loslashnn bonus goder status etc bull En rekke godt dokumenterte negative effekter spesielt over tid
21
Prososial motivasjon
bull Maringleindikatorerbull Det gir meg energi aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre
til nytte for andrebull Jeg liker aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre til nytte for
andrebull Jeg foretrekker aring arbeide med oppgaver som gjoslashr at jeg kan
gjoslashre noe godt for andrebull Jeg gjoslashr mitt beste naringr jeg arbeider med en oppgave som
bidrar til at andre faringr det bedrebull Det er viktig for meg aring ha muligheten til aring bruke min
kompetanse til aring gjoslashre noe som kan vaeligre til nytte for andre
Grant A M amp Sumanth J J (2009) Mission possible The performance of prosocially motivated employees dependson manager trustworthiness Journal of Applied Psychology 94 927-944
copy Linda Lai 22
Giveratferd loslashnner seg
bull Metastudie med mer enn 3500 virksomheterbull Prososial atferd gir
bull Hoslashyere produktivitetbull Hoslashyere effektivitetbull Hoslashyere loslashnnsomhet bedre ressursutnyttelsebull Hoslashyere kunderbrukertilfredshetbull Lavere kostnaderbull Lavere gjennomtrekkturnover blant medarbeidere
Podsakoff NP Whiting SW Podsakoff PM amp Blume BD (2009) Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors A meta-analysis Journal of Applied Psychology 94 122-141
copy Linda Lai 23
Aring gjoslashre medarbeiderne rdquoi stand tilrdquo ndash gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse
Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse
Det primaeligre lederansvaretcopy Linda Lai 24
Tankekors 1
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstoslashtte medarbeiderne opplever bull Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjoslashrende
ikke lederens selvoppfatningbull Det er ingen sammenheng mellom lederes
egenvurdering og organisasjonens resultater men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater
bull Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv
copy Linda Lai 25
Tankekors 2
bull Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene
1 Innflytelse - bli tatt med paring raringd2 Tillit - til dem som leverer tjenestene3 Tilgjengelighet - ved behov4 Kompetanse 5 Behovsdekning6 Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet7 Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandoslashrer8 Informasjon - om tjenesten9 Hjelp til selvhjelp - stoslashtte til mestring
(Generiske dimensjoner fra WHOHelsedir mfl) copy Linda Lai
26
HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING
bull Kjennetegn ved medarbeiderebull Hoslashy stillingsprosent (i mange enheter)bull Hoslashy opplevd jobbautonomi bull Hoslashy mestringstoslashtte fra leder
(eller kolleger)bull dvs individuelt tilpasset stoslashtte og ledelse
copy Linda Lai
27
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
KUNNSKAPER ER OVERFOKUSERT OG HOLDNINGER ER UNDERFOKUSERT I KOMPETANSEARBEID
bull Motivasjonbull Brukerorienteringbull Fleksibilitetbull Mestringsorientertbull Laeligringsmotivertbull Prososial orientering
copy Linda Lai 14
STEG I STRATEGISK KOMPETANSEANALYSE
Krav-analyse
bull Hvilken kompetanse kreves ndash dvs er noslashdvendig ndashfor aring utfoslashre oppgaver og naring definerte maringl
Kompetanse-kapital-analyse
bull Hvilken kompetanse(kapital) ndash av den som kreves ndash er tilgjengelig (laquoforvaltningskapitalraquo)
Behovs-analyse
bull 1 Mobiliseringsbehov (=bruk av kompetanse) bull 2 Laeligringsbehov (=utvikling) bull 3 Anskaffelsesbehov
copy Linda Lai 15
Svekket maringloppnaringelse og
verdiskapning
Lavere (indre) motivasjon mer
frustrasjon og misnoslashye
Svekket mestringstro
innsats og ytelse og svekket laeligring
Svekket helse hoslashyere fravaeligr hoslashyere personalkostnader og
daringrligere psykososialt arbeidsmiljoslash
Svekket mestringsklima og lavere fleksibilitet
Svekket lojalitet omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Sterkere planer om aring slutte og hoslashyere
faktisk avgang
Lav kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
16
Oslashkt verdiskapning og maringloppnaringelse
Oslashkt indre motivasjon
Oslashkt mestringstro innsats og ytelse og
forsterket laeligring
Bedre helse lavere fravaeligr lavere personalkostnader og
bedre psykososialt arbeidsmiljoslash
Styrket mestringsklima og hoslashyere fleksibilitet
Sterkere lojalitet bedre omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Redusert uoslashnsket avgang (tap av
verdifull kompetanse)
Hoslashy kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
17
Hva er mest avgjoslashrende for hoslashy kompetansemobilisering
ROLLEKLARHET bull Tydelige krav og forventninger
MESTRINGSTRO bull Tillit til egen kompetanse
AUTONOMI bull Opplevd tillit og handlingsrom i eget arbeid
MESTRINGS-LEDELSE bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra leder
MESTRINGS-KLIMA bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra kolleger
copy Linda Lai 18
Mestringsledelse
bull Eksempler paring maringleindikatorerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige tilbakemeldinger paring
mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige raringd og stoslashtte til aring
forbedre mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder tar seg tid til aring sette seg inn i mine
oslashnsker om videreutviklingbull Min naeligrmeste leder gir meg den stoslashtten jeg oslashnsker ut fra
mine maringl og ambisjonerbull Min naeligrmeste leder er opptatt av om jeg naringr mine
utviklingsmaringl eller ikkebull Min naeligrmeste leder gir meg utfordringer som utvikler og
styrker mine kunnskaper og ferdigheter bull Min naeligrmeste leder soslashrger for at det er jeg som faringr aeligren
hvis jeg gjoslashr noe som er virkelig bra
Sentrale maringleindikatorer (Lai 2013 Strategisk kompetanseledelse 3 utg) copy Linda Lai 19
Motivasjonsklima
bull Mestringsorientertbull Bli best mulig ut fra egne forutsetningerbull Fokus paring laeligring og utviklingbull Dele kompetansebull Gjoslashre hverandre gode
bull Prestasjonsorientertbull Bli best i konkurranse med andrebull Rivalisere og konkurrerebull Oslashker skjuling av kompetansebull Svekker individuell og samlet ytelse
90
10
Optimalbalanse
Černe M Nerstad C G L Dysvik A amp Škerlavaj M (2013) What Goes Around Comes Around Knowledge Hiding Perceived Motivational Climate and Creativity Academy of Management Journal doi 105465amj20120122
copy Linda Lai 20
Tre typer jobbmotivasjon
1 Indre motivasjonbull Motivasjon for selve oppgavene og jobben man harbull Oppleve dem som meningsfulle lystbetonte interessante mmbull En rekke godt dokumenterte positive effekter
2 Prososial motivasjon bull Motivasjon til aring gjoslashre noe nyttig for andre og bidra til at andre naringr
sine maringl ndash feks kolleger eller brukere bull En rekke godt dokumenterte positive effekter
3 Ytre motivasjon bull Motivasjon som ikke er knyttet til jobbenoppgavene men til
beloslashnninger og ytre faktorer som loslashnn bonus goder status etc bull En rekke godt dokumenterte negative effekter spesielt over tid
21
Prososial motivasjon
bull Maringleindikatorerbull Det gir meg energi aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre
til nytte for andrebull Jeg liker aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre til nytte for
andrebull Jeg foretrekker aring arbeide med oppgaver som gjoslashr at jeg kan
gjoslashre noe godt for andrebull Jeg gjoslashr mitt beste naringr jeg arbeider med en oppgave som
bidrar til at andre faringr det bedrebull Det er viktig for meg aring ha muligheten til aring bruke min
kompetanse til aring gjoslashre noe som kan vaeligre til nytte for andre
Grant A M amp Sumanth J J (2009) Mission possible The performance of prosocially motivated employees dependson manager trustworthiness Journal of Applied Psychology 94 927-944
copy Linda Lai 22
Giveratferd loslashnner seg
bull Metastudie med mer enn 3500 virksomheterbull Prososial atferd gir
bull Hoslashyere produktivitetbull Hoslashyere effektivitetbull Hoslashyere loslashnnsomhet bedre ressursutnyttelsebull Hoslashyere kunderbrukertilfredshetbull Lavere kostnaderbull Lavere gjennomtrekkturnover blant medarbeidere
Podsakoff NP Whiting SW Podsakoff PM amp Blume BD (2009) Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors A meta-analysis Journal of Applied Psychology 94 122-141
copy Linda Lai 23
Aring gjoslashre medarbeiderne rdquoi stand tilrdquo ndash gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse
Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse
Det primaeligre lederansvaretcopy Linda Lai 24
Tankekors 1
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstoslashtte medarbeiderne opplever bull Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjoslashrende
ikke lederens selvoppfatningbull Det er ingen sammenheng mellom lederes
egenvurdering og organisasjonens resultater men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater
bull Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv
copy Linda Lai 25
Tankekors 2
bull Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene
1 Innflytelse - bli tatt med paring raringd2 Tillit - til dem som leverer tjenestene3 Tilgjengelighet - ved behov4 Kompetanse 5 Behovsdekning6 Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet7 Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandoslashrer8 Informasjon - om tjenesten9 Hjelp til selvhjelp - stoslashtte til mestring
(Generiske dimensjoner fra WHOHelsedir mfl) copy Linda Lai
26
HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING
bull Kjennetegn ved medarbeiderebull Hoslashy stillingsprosent (i mange enheter)bull Hoslashy opplevd jobbautonomi bull Hoslashy mestringstoslashtte fra leder
(eller kolleger)bull dvs individuelt tilpasset stoslashtte og ledelse
copy Linda Lai
27
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
STEG I STRATEGISK KOMPETANSEANALYSE
Krav-analyse
bull Hvilken kompetanse kreves ndash dvs er noslashdvendig ndashfor aring utfoslashre oppgaver og naring definerte maringl
Kompetanse-kapital-analyse
bull Hvilken kompetanse(kapital) ndash av den som kreves ndash er tilgjengelig (laquoforvaltningskapitalraquo)
Behovs-analyse
bull 1 Mobiliseringsbehov (=bruk av kompetanse) bull 2 Laeligringsbehov (=utvikling) bull 3 Anskaffelsesbehov
copy Linda Lai 15
Svekket maringloppnaringelse og
verdiskapning
Lavere (indre) motivasjon mer
frustrasjon og misnoslashye
Svekket mestringstro
innsats og ytelse og svekket laeligring
Svekket helse hoslashyere fravaeligr hoslashyere personalkostnader og
daringrligere psykososialt arbeidsmiljoslash
Svekket mestringsklima og lavere fleksibilitet
Svekket lojalitet omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Sterkere planer om aring slutte og hoslashyere
faktisk avgang
Lav kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
16
Oslashkt verdiskapning og maringloppnaringelse
Oslashkt indre motivasjon
Oslashkt mestringstro innsats og ytelse og
forsterket laeligring
Bedre helse lavere fravaeligr lavere personalkostnader og
bedre psykososialt arbeidsmiljoslash
Styrket mestringsklima og hoslashyere fleksibilitet
Sterkere lojalitet bedre omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Redusert uoslashnsket avgang (tap av
verdifull kompetanse)
Hoslashy kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
17
Hva er mest avgjoslashrende for hoslashy kompetansemobilisering
ROLLEKLARHET bull Tydelige krav og forventninger
MESTRINGSTRO bull Tillit til egen kompetanse
AUTONOMI bull Opplevd tillit og handlingsrom i eget arbeid
MESTRINGS-LEDELSE bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra leder
MESTRINGS-KLIMA bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra kolleger
copy Linda Lai 18
Mestringsledelse
bull Eksempler paring maringleindikatorerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige tilbakemeldinger paring
mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige raringd og stoslashtte til aring
forbedre mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder tar seg tid til aring sette seg inn i mine
oslashnsker om videreutviklingbull Min naeligrmeste leder gir meg den stoslashtten jeg oslashnsker ut fra
mine maringl og ambisjonerbull Min naeligrmeste leder er opptatt av om jeg naringr mine
utviklingsmaringl eller ikkebull Min naeligrmeste leder gir meg utfordringer som utvikler og
styrker mine kunnskaper og ferdigheter bull Min naeligrmeste leder soslashrger for at det er jeg som faringr aeligren
hvis jeg gjoslashr noe som er virkelig bra
Sentrale maringleindikatorer (Lai 2013 Strategisk kompetanseledelse 3 utg) copy Linda Lai 19
Motivasjonsklima
bull Mestringsorientertbull Bli best mulig ut fra egne forutsetningerbull Fokus paring laeligring og utviklingbull Dele kompetansebull Gjoslashre hverandre gode
bull Prestasjonsorientertbull Bli best i konkurranse med andrebull Rivalisere og konkurrerebull Oslashker skjuling av kompetansebull Svekker individuell og samlet ytelse
90
10
Optimalbalanse
Černe M Nerstad C G L Dysvik A amp Škerlavaj M (2013) What Goes Around Comes Around Knowledge Hiding Perceived Motivational Climate and Creativity Academy of Management Journal doi 105465amj20120122
copy Linda Lai 20
Tre typer jobbmotivasjon
1 Indre motivasjonbull Motivasjon for selve oppgavene og jobben man harbull Oppleve dem som meningsfulle lystbetonte interessante mmbull En rekke godt dokumenterte positive effekter
2 Prososial motivasjon bull Motivasjon til aring gjoslashre noe nyttig for andre og bidra til at andre naringr
sine maringl ndash feks kolleger eller brukere bull En rekke godt dokumenterte positive effekter
3 Ytre motivasjon bull Motivasjon som ikke er knyttet til jobbenoppgavene men til
beloslashnninger og ytre faktorer som loslashnn bonus goder status etc bull En rekke godt dokumenterte negative effekter spesielt over tid
21
Prososial motivasjon
bull Maringleindikatorerbull Det gir meg energi aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre
til nytte for andrebull Jeg liker aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre til nytte for
andrebull Jeg foretrekker aring arbeide med oppgaver som gjoslashr at jeg kan
gjoslashre noe godt for andrebull Jeg gjoslashr mitt beste naringr jeg arbeider med en oppgave som
bidrar til at andre faringr det bedrebull Det er viktig for meg aring ha muligheten til aring bruke min
kompetanse til aring gjoslashre noe som kan vaeligre til nytte for andre
Grant A M amp Sumanth J J (2009) Mission possible The performance of prosocially motivated employees dependson manager trustworthiness Journal of Applied Psychology 94 927-944
copy Linda Lai 22
Giveratferd loslashnner seg
bull Metastudie med mer enn 3500 virksomheterbull Prososial atferd gir
bull Hoslashyere produktivitetbull Hoslashyere effektivitetbull Hoslashyere loslashnnsomhet bedre ressursutnyttelsebull Hoslashyere kunderbrukertilfredshetbull Lavere kostnaderbull Lavere gjennomtrekkturnover blant medarbeidere
Podsakoff NP Whiting SW Podsakoff PM amp Blume BD (2009) Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors A meta-analysis Journal of Applied Psychology 94 122-141
copy Linda Lai 23
Aring gjoslashre medarbeiderne rdquoi stand tilrdquo ndash gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse
Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse
Det primaeligre lederansvaretcopy Linda Lai 24
Tankekors 1
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstoslashtte medarbeiderne opplever bull Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjoslashrende
ikke lederens selvoppfatningbull Det er ingen sammenheng mellom lederes
egenvurdering og organisasjonens resultater men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater
bull Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv
copy Linda Lai 25
Tankekors 2
bull Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene
1 Innflytelse - bli tatt med paring raringd2 Tillit - til dem som leverer tjenestene3 Tilgjengelighet - ved behov4 Kompetanse 5 Behovsdekning6 Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet7 Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandoslashrer8 Informasjon - om tjenesten9 Hjelp til selvhjelp - stoslashtte til mestring
(Generiske dimensjoner fra WHOHelsedir mfl) copy Linda Lai
26
HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING
bull Kjennetegn ved medarbeiderebull Hoslashy stillingsprosent (i mange enheter)bull Hoslashy opplevd jobbautonomi bull Hoslashy mestringstoslashtte fra leder
(eller kolleger)bull dvs individuelt tilpasset stoslashtte og ledelse
copy Linda Lai
27
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
Svekket maringloppnaringelse og
verdiskapning
Lavere (indre) motivasjon mer
frustrasjon og misnoslashye
Svekket mestringstro
innsats og ytelse og svekket laeligring
Svekket helse hoslashyere fravaeligr hoslashyere personalkostnader og
daringrligere psykososialt arbeidsmiljoslash
Svekket mestringsklima og lavere fleksibilitet
Svekket lojalitet omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Sterkere planer om aring slutte og hoslashyere
faktisk avgang
Lav kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
16
Oslashkt verdiskapning og maringloppnaringelse
Oslashkt indre motivasjon
Oslashkt mestringstro innsats og ytelse og
forsterket laeligring
Bedre helse lavere fravaeligr lavere personalkostnader og
bedre psykososialt arbeidsmiljoslash
Styrket mestringsklima og hoslashyere fleksibilitet
Sterkere lojalitet bedre omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Redusert uoslashnsket avgang (tap av
verdifull kompetanse)
Hoslashy kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
17
Hva er mest avgjoslashrende for hoslashy kompetansemobilisering
ROLLEKLARHET bull Tydelige krav og forventninger
MESTRINGSTRO bull Tillit til egen kompetanse
AUTONOMI bull Opplevd tillit og handlingsrom i eget arbeid
MESTRINGS-LEDELSE bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra leder
MESTRINGS-KLIMA bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra kolleger
copy Linda Lai 18
Mestringsledelse
bull Eksempler paring maringleindikatorerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige tilbakemeldinger paring
mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige raringd og stoslashtte til aring
forbedre mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder tar seg tid til aring sette seg inn i mine
oslashnsker om videreutviklingbull Min naeligrmeste leder gir meg den stoslashtten jeg oslashnsker ut fra
mine maringl og ambisjonerbull Min naeligrmeste leder er opptatt av om jeg naringr mine
utviklingsmaringl eller ikkebull Min naeligrmeste leder gir meg utfordringer som utvikler og
styrker mine kunnskaper og ferdigheter bull Min naeligrmeste leder soslashrger for at det er jeg som faringr aeligren
hvis jeg gjoslashr noe som er virkelig bra
Sentrale maringleindikatorer (Lai 2013 Strategisk kompetanseledelse 3 utg) copy Linda Lai 19
Motivasjonsklima
bull Mestringsorientertbull Bli best mulig ut fra egne forutsetningerbull Fokus paring laeligring og utviklingbull Dele kompetansebull Gjoslashre hverandre gode
bull Prestasjonsorientertbull Bli best i konkurranse med andrebull Rivalisere og konkurrerebull Oslashker skjuling av kompetansebull Svekker individuell og samlet ytelse
90
10
Optimalbalanse
Černe M Nerstad C G L Dysvik A amp Škerlavaj M (2013) What Goes Around Comes Around Knowledge Hiding Perceived Motivational Climate and Creativity Academy of Management Journal doi 105465amj20120122
copy Linda Lai 20
Tre typer jobbmotivasjon
1 Indre motivasjonbull Motivasjon for selve oppgavene og jobben man harbull Oppleve dem som meningsfulle lystbetonte interessante mmbull En rekke godt dokumenterte positive effekter
2 Prososial motivasjon bull Motivasjon til aring gjoslashre noe nyttig for andre og bidra til at andre naringr
sine maringl ndash feks kolleger eller brukere bull En rekke godt dokumenterte positive effekter
3 Ytre motivasjon bull Motivasjon som ikke er knyttet til jobbenoppgavene men til
beloslashnninger og ytre faktorer som loslashnn bonus goder status etc bull En rekke godt dokumenterte negative effekter spesielt over tid
21
Prososial motivasjon
bull Maringleindikatorerbull Det gir meg energi aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre
til nytte for andrebull Jeg liker aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre til nytte for
andrebull Jeg foretrekker aring arbeide med oppgaver som gjoslashr at jeg kan
gjoslashre noe godt for andrebull Jeg gjoslashr mitt beste naringr jeg arbeider med en oppgave som
bidrar til at andre faringr det bedrebull Det er viktig for meg aring ha muligheten til aring bruke min
kompetanse til aring gjoslashre noe som kan vaeligre til nytte for andre
Grant A M amp Sumanth J J (2009) Mission possible The performance of prosocially motivated employees dependson manager trustworthiness Journal of Applied Psychology 94 927-944
copy Linda Lai 22
Giveratferd loslashnner seg
bull Metastudie med mer enn 3500 virksomheterbull Prososial atferd gir
bull Hoslashyere produktivitetbull Hoslashyere effektivitetbull Hoslashyere loslashnnsomhet bedre ressursutnyttelsebull Hoslashyere kunderbrukertilfredshetbull Lavere kostnaderbull Lavere gjennomtrekkturnover blant medarbeidere
Podsakoff NP Whiting SW Podsakoff PM amp Blume BD (2009) Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors A meta-analysis Journal of Applied Psychology 94 122-141
copy Linda Lai 23
Aring gjoslashre medarbeiderne rdquoi stand tilrdquo ndash gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse
Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse
Det primaeligre lederansvaretcopy Linda Lai 24
Tankekors 1
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstoslashtte medarbeiderne opplever bull Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjoslashrende
ikke lederens selvoppfatningbull Det er ingen sammenheng mellom lederes
egenvurdering og organisasjonens resultater men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater
bull Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv
copy Linda Lai 25
Tankekors 2
bull Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene
1 Innflytelse - bli tatt med paring raringd2 Tillit - til dem som leverer tjenestene3 Tilgjengelighet - ved behov4 Kompetanse 5 Behovsdekning6 Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet7 Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandoslashrer8 Informasjon - om tjenesten9 Hjelp til selvhjelp - stoslashtte til mestring
(Generiske dimensjoner fra WHOHelsedir mfl) copy Linda Lai
26
HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING
bull Kjennetegn ved medarbeiderebull Hoslashy stillingsprosent (i mange enheter)bull Hoslashy opplevd jobbautonomi bull Hoslashy mestringstoslashtte fra leder
(eller kolleger)bull dvs individuelt tilpasset stoslashtte og ledelse
copy Linda Lai
27
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
Oslashkt verdiskapning og maringloppnaringelse
Oslashkt indre motivasjon
Oslashkt mestringstro innsats og ytelse og
forsterket laeligring
Bedre helse lavere fravaeligr lavere personalkostnader og
bedre psykososialt arbeidsmiljoslash
Styrket mestringsklima og hoslashyere fleksibilitet
Sterkere lojalitet bedre omdoslashmme og rekrutterings-
muligheter
Redusert uoslashnsket avgang (tap av
verdifull kompetanse)
Hoslashy kompetansemobiliseringcopy Linda Lai
17
Hva er mest avgjoslashrende for hoslashy kompetansemobilisering
ROLLEKLARHET bull Tydelige krav og forventninger
MESTRINGSTRO bull Tillit til egen kompetanse
AUTONOMI bull Opplevd tillit og handlingsrom i eget arbeid
MESTRINGS-LEDELSE bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra leder
MESTRINGS-KLIMA bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra kolleger
copy Linda Lai 18
Mestringsledelse
bull Eksempler paring maringleindikatorerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige tilbakemeldinger paring
mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige raringd og stoslashtte til aring
forbedre mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder tar seg tid til aring sette seg inn i mine
oslashnsker om videreutviklingbull Min naeligrmeste leder gir meg den stoslashtten jeg oslashnsker ut fra
mine maringl og ambisjonerbull Min naeligrmeste leder er opptatt av om jeg naringr mine
utviklingsmaringl eller ikkebull Min naeligrmeste leder gir meg utfordringer som utvikler og
styrker mine kunnskaper og ferdigheter bull Min naeligrmeste leder soslashrger for at det er jeg som faringr aeligren
hvis jeg gjoslashr noe som er virkelig bra
Sentrale maringleindikatorer (Lai 2013 Strategisk kompetanseledelse 3 utg) copy Linda Lai 19
Motivasjonsklima
bull Mestringsorientertbull Bli best mulig ut fra egne forutsetningerbull Fokus paring laeligring og utviklingbull Dele kompetansebull Gjoslashre hverandre gode
bull Prestasjonsorientertbull Bli best i konkurranse med andrebull Rivalisere og konkurrerebull Oslashker skjuling av kompetansebull Svekker individuell og samlet ytelse
90
10
Optimalbalanse
Černe M Nerstad C G L Dysvik A amp Škerlavaj M (2013) What Goes Around Comes Around Knowledge Hiding Perceived Motivational Climate and Creativity Academy of Management Journal doi 105465amj20120122
copy Linda Lai 20
Tre typer jobbmotivasjon
1 Indre motivasjonbull Motivasjon for selve oppgavene og jobben man harbull Oppleve dem som meningsfulle lystbetonte interessante mmbull En rekke godt dokumenterte positive effekter
2 Prososial motivasjon bull Motivasjon til aring gjoslashre noe nyttig for andre og bidra til at andre naringr
sine maringl ndash feks kolleger eller brukere bull En rekke godt dokumenterte positive effekter
3 Ytre motivasjon bull Motivasjon som ikke er knyttet til jobbenoppgavene men til
beloslashnninger og ytre faktorer som loslashnn bonus goder status etc bull En rekke godt dokumenterte negative effekter spesielt over tid
21
Prososial motivasjon
bull Maringleindikatorerbull Det gir meg energi aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre
til nytte for andrebull Jeg liker aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre til nytte for
andrebull Jeg foretrekker aring arbeide med oppgaver som gjoslashr at jeg kan
gjoslashre noe godt for andrebull Jeg gjoslashr mitt beste naringr jeg arbeider med en oppgave som
bidrar til at andre faringr det bedrebull Det er viktig for meg aring ha muligheten til aring bruke min
kompetanse til aring gjoslashre noe som kan vaeligre til nytte for andre
Grant A M amp Sumanth J J (2009) Mission possible The performance of prosocially motivated employees dependson manager trustworthiness Journal of Applied Psychology 94 927-944
copy Linda Lai 22
Giveratferd loslashnner seg
bull Metastudie med mer enn 3500 virksomheterbull Prososial atferd gir
bull Hoslashyere produktivitetbull Hoslashyere effektivitetbull Hoslashyere loslashnnsomhet bedre ressursutnyttelsebull Hoslashyere kunderbrukertilfredshetbull Lavere kostnaderbull Lavere gjennomtrekkturnover blant medarbeidere
Podsakoff NP Whiting SW Podsakoff PM amp Blume BD (2009) Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors A meta-analysis Journal of Applied Psychology 94 122-141
copy Linda Lai 23
Aring gjoslashre medarbeiderne rdquoi stand tilrdquo ndash gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse
Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse
Det primaeligre lederansvaretcopy Linda Lai 24
Tankekors 1
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstoslashtte medarbeiderne opplever bull Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjoslashrende
ikke lederens selvoppfatningbull Det er ingen sammenheng mellom lederes
egenvurdering og organisasjonens resultater men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater
bull Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv
copy Linda Lai 25
Tankekors 2
bull Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene
1 Innflytelse - bli tatt med paring raringd2 Tillit - til dem som leverer tjenestene3 Tilgjengelighet - ved behov4 Kompetanse 5 Behovsdekning6 Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet7 Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandoslashrer8 Informasjon - om tjenesten9 Hjelp til selvhjelp - stoslashtte til mestring
(Generiske dimensjoner fra WHOHelsedir mfl) copy Linda Lai
26
HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING
bull Kjennetegn ved medarbeiderebull Hoslashy stillingsprosent (i mange enheter)bull Hoslashy opplevd jobbautonomi bull Hoslashy mestringstoslashtte fra leder
(eller kolleger)bull dvs individuelt tilpasset stoslashtte og ledelse
copy Linda Lai
27
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
Hva er mest avgjoslashrende for hoslashy kompetansemobilisering
ROLLEKLARHET bull Tydelige krav og forventninger
MESTRINGSTRO bull Tillit til egen kompetanse
AUTONOMI bull Opplevd tillit og handlingsrom i eget arbeid
MESTRINGS-LEDELSE bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra leder
MESTRINGS-KLIMA bull Stoslashtte til utvikling mestring og ytelse fra kolleger
copy Linda Lai 18
Mestringsledelse
bull Eksempler paring maringleindikatorerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige tilbakemeldinger paring
mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige raringd og stoslashtte til aring
forbedre mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder tar seg tid til aring sette seg inn i mine
oslashnsker om videreutviklingbull Min naeligrmeste leder gir meg den stoslashtten jeg oslashnsker ut fra
mine maringl og ambisjonerbull Min naeligrmeste leder er opptatt av om jeg naringr mine
utviklingsmaringl eller ikkebull Min naeligrmeste leder gir meg utfordringer som utvikler og
styrker mine kunnskaper og ferdigheter bull Min naeligrmeste leder soslashrger for at det er jeg som faringr aeligren
hvis jeg gjoslashr noe som er virkelig bra
Sentrale maringleindikatorer (Lai 2013 Strategisk kompetanseledelse 3 utg) copy Linda Lai 19
Motivasjonsklima
bull Mestringsorientertbull Bli best mulig ut fra egne forutsetningerbull Fokus paring laeligring og utviklingbull Dele kompetansebull Gjoslashre hverandre gode
bull Prestasjonsorientertbull Bli best i konkurranse med andrebull Rivalisere og konkurrerebull Oslashker skjuling av kompetansebull Svekker individuell og samlet ytelse
90
10
Optimalbalanse
Černe M Nerstad C G L Dysvik A amp Škerlavaj M (2013) What Goes Around Comes Around Knowledge Hiding Perceived Motivational Climate and Creativity Academy of Management Journal doi 105465amj20120122
copy Linda Lai 20
Tre typer jobbmotivasjon
1 Indre motivasjonbull Motivasjon for selve oppgavene og jobben man harbull Oppleve dem som meningsfulle lystbetonte interessante mmbull En rekke godt dokumenterte positive effekter
2 Prososial motivasjon bull Motivasjon til aring gjoslashre noe nyttig for andre og bidra til at andre naringr
sine maringl ndash feks kolleger eller brukere bull En rekke godt dokumenterte positive effekter
3 Ytre motivasjon bull Motivasjon som ikke er knyttet til jobbenoppgavene men til
beloslashnninger og ytre faktorer som loslashnn bonus goder status etc bull En rekke godt dokumenterte negative effekter spesielt over tid
21
Prososial motivasjon
bull Maringleindikatorerbull Det gir meg energi aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre
til nytte for andrebull Jeg liker aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre til nytte for
andrebull Jeg foretrekker aring arbeide med oppgaver som gjoslashr at jeg kan
gjoslashre noe godt for andrebull Jeg gjoslashr mitt beste naringr jeg arbeider med en oppgave som
bidrar til at andre faringr det bedrebull Det er viktig for meg aring ha muligheten til aring bruke min
kompetanse til aring gjoslashre noe som kan vaeligre til nytte for andre
Grant A M amp Sumanth J J (2009) Mission possible The performance of prosocially motivated employees dependson manager trustworthiness Journal of Applied Psychology 94 927-944
copy Linda Lai 22
Giveratferd loslashnner seg
bull Metastudie med mer enn 3500 virksomheterbull Prososial atferd gir
bull Hoslashyere produktivitetbull Hoslashyere effektivitetbull Hoslashyere loslashnnsomhet bedre ressursutnyttelsebull Hoslashyere kunderbrukertilfredshetbull Lavere kostnaderbull Lavere gjennomtrekkturnover blant medarbeidere
Podsakoff NP Whiting SW Podsakoff PM amp Blume BD (2009) Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors A meta-analysis Journal of Applied Psychology 94 122-141
copy Linda Lai 23
Aring gjoslashre medarbeiderne rdquoi stand tilrdquo ndash gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse
Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse
Det primaeligre lederansvaretcopy Linda Lai 24
Tankekors 1
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstoslashtte medarbeiderne opplever bull Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjoslashrende
ikke lederens selvoppfatningbull Det er ingen sammenheng mellom lederes
egenvurdering og organisasjonens resultater men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater
bull Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv
copy Linda Lai 25
Tankekors 2
bull Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene
1 Innflytelse - bli tatt med paring raringd2 Tillit - til dem som leverer tjenestene3 Tilgjengelighet - ved behov4 Kompetanse 5 Behovsdekning6 Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet7 Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandoslashrer8 Informasjon - om tjenesten9 Hjelp til selvhjelp - stoslashtte til mestring
(Generiske dimensjoner fra WHOHelsedir mfl) copy Linda Lai
26
HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING
bull Kjennetegn ved medarbeiderebull Hoslashy stillingsprosent (i mange enheter)bull Hoslashy opplevd jobbautonomi bull Hoslashy mestringstoslashtte fra leder
(eller kolleger)bull dvs individuelt tilpasset stoslashtte og ledelse
copy Linda Lai
27
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
Mestringsledelse
bull Eksempler paring maringleindikatorerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige tilbakemeldinger paring
mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder gir meg nyttige raringd og stoslashtte til aring
forbedre mine arbeidsprestasjonerbull Min naeligrmeste leder tar seg tid til aring sette seg inn i mine
oslashnsker om videreutviklingbull Min naeligrmeste leder gir meg den stoslashtten jeg oslashnsker ut fra
mine maringl og ambisjonerbull Min naeligrmeste leder er opptatt av om jeg naringr mine
utviklingsmaringl eller ikkebull Min naeligrmeste leder gir meg utfordringer som utvikler og
styrker mine kunnskaper og ferdigheter bull Min naeligrmeste leder soslashrger for at det er jeg som faringr aeligren
hvis jeg gjoslashr noe som er virkelig bra
Sentrale maringleindikatorer (Lai 2013 Strategisk kompetanseledelse 3 utg) copy Linda Lai 19
Motivasjonsklima
bull Mestringsorientertbull Bli best mulig ut fra egne forutsetningerbull Fokus paring laeligring og utviklingbull Dele kompetansebull Gjoslashre hverandre gode
bull Prestasjonsorientertbull Bli best i konkurranse med andrebull Rivalisere og konkurrerebull Oslashker skjuling av kompetansebull Svekker individuell og samlet ytelse
90
10
Optimalbalanse
Černe M Nerstad C G L Dysvik A amp Škerlavaj M (2013) What Goes Around Comes Around Knowledge Hiding Perceived Motivational Climate and Creativity Academy of Management Journal doi 105465amj20120122
copy Linda Lai 20
Tre typer jobbmotivasjon
1 Indre motivasjonbull Motivasjon for selve oppgavene og jobben man harbull Oppleve dem som meningsfulle lystbetonte interessante mmbull En rekke godt dokumenterte positive effekter
2 Prososial motivasjon bull Motivasjon til aring gjoslashre noe nyttig for andre og bidra til at andre naringr
sine maringl ndash feks kolleger eller brukere bull En rekke godt dokumenterte positive effekter
3 Ytre motivasjon bull Motivasjon som ikke er knyttet til jobbenoppgavene men til
beloslashnninger og ytre faktorer som loslashnn bonus goder status etc bull En rekke godt dokumenterte negative effekter spesielt over tid
21
Prososial motivasjon
bull Maringleindikatorerbull Det gir meg energi aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre
til nytte for andrebull Jeg liker aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre til nytte for
andrebull Jeg foretrekker aring arbeide med oppgaver som gjoslashr at jeg kan
gjoslashre noe godt for andrebull Jeg gjoslashr mitt beste naringr jeg arbeider med en oppgave som
bidrar til at andre faringr det bedrebull Det er viktig for meg aring ha muligheten til aring bruke min
kompetanse til aring gjoslashre noe som kan vaeligre til nytte for andre
Grant A M amp Sumanth J J (2009) Mission possible The performance of prosocially motivated employees dependson manager trustworthiness Journal of Applied Psychology 94 927-944
copy Linda Lai 22
Giveratferd loslashnner seg
bull Metastudie med mer enn 3500 virksomheterbull Prososial atferd gir
bull Hoslashyere produktivitetbull Hoslashyere effektivitetbull Hoslashyere loslashnnsomhet bedre ressursutnyttelsebull Hoslashyere kunderbrukertilfredshetbull Lavere kostnaderbull Lavere gjennomtrekkturnover blant medarbeidere
Podsakoff NP Whiting SW Podsakoff PM amp Blume BD (2009) Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors A meta-analysis Journal of Applied Psychology 94 122-141
copy Linda Lai 23
Aring gjoslashre medarbeiderne rdquoi stand tilrdquo ndash gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse
Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse
Det primaeligre lederansvaretcopy Linda Lai 24
Tankekors 1
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstoslashtte medarbeiderne opplever bull Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjoslashrende
ikke lederens selvoppfatningbull Det er ingen sammenheng mellom lederes
egenvurdering og organisasjonens resultater men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater
bull Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv
copy Linda Lai 25
Tankekors 2
bull Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene
1 Innflytelse - bli tatt med paring raringd2 Tillit - til dem som leverer tjenestene3 Tilgjengelighet - ved behov4 Kompetanse 5 Behovsdekning6 Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet7 Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandoslashrer8 Informasjon - om tjenesten9 Hjelp til selvhjelp - stoslashtte til mestring
(Generiske dimensjoner fra WHOHelsedir mfl) copy Linda Lai
26
HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING
bull Kjennetegn ved medarbeiderebull Hoslashy stillingsprosent (i mange enheter)bull Hoslashy opplevd jobbautonomi bull Hoslashy mestringstoslashtte fra leder
(eller kolleger)bull dvs individuelt tilpasset stoslashtte og ledelse
copy Linda Lai
27
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
Motivasjonsklima
bull Mestringsorientertbull Bli best mulig ut fra egne forutsetningerbull Fokus paring laeligring og utviklingbull Dele kompetansebull Gjoslashre hverandre gode
bull Prestasjonsorientertbull Bli best i konkurranse med andrebull Rivalisere og konkurrerebull Oslashker skjuling av kompetansebull Svekker individuell og samlet ytelse
90
10
Optimalbalanse
Černe M Nerstad C G L Dysvik A amp Škerlavaj M (2013) What Goes Around Comes Around Knowledge Hiding Perceived Motivational Climate and Creativity Academy of Management Journal doi 105465amj20120122
copy Linda Lai 20
Tre typer jobbmotivasjon
1 Indre motivasjonbull Motivasjon for selve oppgavene og jobben man harbull Oppleve dem som meningsfulle lystbetonte interessante mmbull En rekke godt dokumenterte positive effekter
2 Prososial motivasjon bull Motivasjon til aring gjoslashre noe nyttig for andre og bidra til at andre naringr
sine maringl ndash feks kolleger eller brukere bull En rekke godt dokumenterte positive effekter
3 Ytre motivasjon bull Motivasjon som ikke er knyttet til jobbenoppgavene men til
beloslashnninger og ytre faktorer som loslashnn bonus goder status etc bull En rekke godt dokumenterte negative effekter spesielt over tid
21
Prososial motivasjon
bull Maringleindikatorerbull Det gir meg energi aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre
til nytte for andrebull Jeg liker aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre til nytte for
andrebull Jeg foretrekker aring arbeide med oppgaver som gjoslashr at jeg kan
gjoslashre noe godt for andrebull Jeg gjoslashr mitt beste naringr jeg arbeider med en oppgave som
bidrar til at andre faringr det bedrebull Det er viktig for meg aring ha muligheten til aring bruke min
kompetanse til aring gjoslashre noe som kan vaeligre til nytte for andre
Grant A M amp Sumanth J J (2009) Mission possible The performance of prosocially motivated employees dependson manager trustworthiness Journal of Applied Psychology 94 927-944
copy Linda Lai 22
Giveratferd loslashnner seg
bull Metastudie med mer enn 3500 virksomheterbull Prososial atferd gir
bull Hoslashyere produktivitetbull Hoslashyere effektivitetbull Hoslashyere loslashnnsomhet bedre ressursutnyttelsebull Hoslashyere kunderbrukertilfredshetbull Lavere kostnaderbull Lavere gjennomtrekkturnover blant medarbeidere
Podsakoff NP Whiting SW Podsakoff PM amp Blume BD (2009) Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors A meta-analysis Journal of Applied Psychology 94 122-141
copy Linda Lai 23
Aring gjoslashre medarbeiderne rdquoi stand tilrdquo ndash gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse
Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse
Det primaeligre lederansvaretcopy Linda Lai 24
Tankekors 1
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstoslashtte medarbeiderne opplever bull Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjoslashrende
ikke lederens selvoppfatningbull Det er ingen sammenheng mellom lederes
egenvurdering og organisasjonens resultater men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater
bull Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv
copy Linda Lai 25
Tankekors 2
bull Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene
1 Innflytelse - bli tatt med paring raringd2 Tillit - til dem som leverer tjenestene3 Tilgjengelighet - ved behov4 Kompetanse 5 Behovsdekning6 Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet7 Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandoslashrer8 Informasjon - om tjenesten9 Hjelp til selvhjelp - stoslashtte til mestring
(Generiske dimensjoner fra WHOHelsedir mfl) copy Linda Lai
26
HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING
bull Kjennetegn ved medarbeiderebull Hoslashy stillingsprosent (i mange enheter)bull Hoslashy opplevd jobbautonomi bull Hoslashy mestringstoslashtte fra leder
(eller kolleger)bull dvs individuelt tilpasset stoslashtte og ledelse
copy Linda Lai
27
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
Tre typer jobbmotivasjon
1 Indre motivasjonbull Motivasjon for selve oppgavene og jobben man harbull Oppleve dem som meningsfulle lystbetonte interessante mmbull En rekke godt dokumenterte positive effekter
2 Prososial motivasjon bull Motivasjon til aring gjoslashre noe nyttig for andre og bidra til at andre naringr
sine maringl ndash feks kolleger eller brukere bull En rekke godt dokumenterte positive effekter
3 Ytre motivasjon bull Motivasjon som ikke er knyttet til jobbenoppgavene men til
beloslashnninger og ytre faktorer som loslashnn bonus goder status etc bull En rekke godt dokumenterte negative effekter spesielt over tid
21
Prososial motivasjon
bull Maringleindikatorerbull Det gir meg energi aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre
til nytte for andrebull Jeg liker aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre til nytte for
andrebull Jeg foretrekker aring arbeide med oppgaver som gjoslashr at jeg kan
gjoslashre noe godt for andrebull Jeg gjoslashr mitt beste naringr jeg arbeider med en oppgave som
bidrar til at andre faringr det bedrebull Det er viktig for meg aring ha muligheten til aring bruke min
kompetanse til aring gjoslashre noe som kan vaeligre til nytte for andre
Grant A M amp Sumanth J J (2009) Mission possible The performance of prosocially motivated employees dependson manager trustworthiness Journal of Applied Psychology 94 927-944
copy Linda Lai 22
Giveratferd loslashnner seg
bull Metastudie med mer enn 3500 virksomheterbull Prososial atferd gir
bull Hoslashyere produktivitetbull Hoslashyere effektivitetbull Hoslashyere loslashnnsomhet bedre ressursutnyttelsebull Hoslashyere kunderbrukertilfredshetbull Lavere kostnaderbull Lavere gjennomtrekkturnover blant medarbeidere
Podsakoff NP Whiting SW Podsakoff PM amp Blume BD (2009) Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors A meta-analysis Journal of Applied Psychology 94 122-141
copy Linda Lai 23
Aring gjoslashre medarbeiderne rdquoi stand tilrdquo ndash gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse
Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse
Det primaeligre lederansvaretcopy Linda Lai 24
Tankekors 1
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstoslashtte medarbeiderne opplever bull Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjoslashrende
ikke lederens selvoppfatningbull Det er ingen sammenheng mellom lederes
egenvurdering og organisasjonens resultater men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater
bull Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv
copy Linda Lai 25
Tankekors 2
bull Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene
1 Innflytelse - bli tatt med paring raringd2 Tillit - til dem som leverer tjenestene3 Tilgjengelighet - ved behov4 Kompetanse 5 Behovsdekning6 Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet7 Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandoslashrer8 Informasjon - om tjenesten9 Hjelp til selvhjelp - stoslashtte til mestring
(Generiske dimensjoner fra WHOHelsedir mfl) copy Linda Lai
26
HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING
bull Kjennetegn ved medarbeiderebull Hoslashy stillingsprosent (i mange enheter)bull Hoslashy opplevd jobbautonomi bull Hoslashy mestringstoslashtte fra leder
(eller kolleger)bull dvs individuelt tilpasset stoslashtte og ledelse
copy Linda Lai
27
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
Prososial motivasjon
bull Maringleindikatorerbull Det gir meg energi aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre
til nytte for andrebull Jeg liker aring arbeide med oppgaver som kan vaeligre til nytte for
andrebull Jeg foretrekker aring arbeide med oppgaver som gjoslashr at jeg kan
gjoslashre noe godt for andrebull Jeg gjoslashr mitt beste naringr jeg arbeider med en oppgave som
bidrar til at andre faringr det bedrebull Det er viktig for meg aring ha muligheten til aring bruke min
kompetanse til aring gjoslashre noe som kan vaeligre til nytte for andre
Grant A M amp Sumanth J J (2009) Mission possible The performance of prosocially motivated employees dependson manager trustworthiness Journal of Applied Psychology 94 927-944
copy Linda Lai 22
Giveratferd loslashnner seg
bull Metastudie med mer enn 3500 virksomheterbull Prososial atferd gir
bull Hoslashyere produktivitetbull Hoslashyere effektivitetbull Hoslashyere loslashnnsomhet bedre ressursutnyttelsebull Hoslashyere kunderbrukertilfredshetbull Lavere kostnaderbull Lavere gjennomtrekkturnover blant medarbeidere
Podsakoff NP Whiting SW Podsakoff PM amp Blume BD (2009) Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors A meta-analysis Journal of Applied Psychology 94 122-141
copy Linda Lai 23
Aring gjoslashre medarbeiderne rdquoi stand tilrdquo ndash gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse
Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse
Det primaeligre lederansvaretcopy Linda Lai 24
Tankekors 1
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstoslashtte medarbeiderne opplever bull Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjoslashrende
ikke lederens selvoppfatningbull Det er ingen sammenheng mellom lederes
egenvurdering og organisasjonens resultater men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater
bull Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv
copy Linda Lai 25
Tankekors 2
bull Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene
1 Innflytelse - bli tatt med paring raringd2 Tillit - til dem som leverer tjenestene3 Tilgjengelighet - ved behov4 Kompetanse 5 Behovsdekning6 Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet7 Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandoslashrer8 Informasjon - om tjenesten9 Hjelp til selvhjelp - stoslashtte til mestring
(Generiske dimensjoner fra WHOHelsedir mfl) copy Linda Lai
26
HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING
bull Kjennetegn ved medarbeiderebull Hoslashy stillingsprosent (i mange enheter)bull Hoslashy opplevd jobbautonomi bull Hoslashy mestringstoslashtte fra leder
(eller kolleger)bull dvs individuelt tilpasset stoslashtte og ledelse
copy Linda Lai
27
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
Giveratferd loslashnner seg
bull Metastudie med mer enn 3500 virksomheterbull Prososial atferd gir
bull Hoslashyere produktivitetbull Hoslashyere effektivitetbull Hoslashyere loslashnnsomhet bedre ressursutnyttelsebull Hoslashyere kunderbrukertilfredshetbull Lavere kostnaderbull Lavere gjennomtrekkturnover blant medarbeidere
Podsakoff NP Whiting SW Podsakoff PM amp Blume BD (2009) Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors A meta-analysis Journal of Applied Psychology 94 122-141
copy Linda Lai 23
Aring gjoslashre medarbeiderne rdquoi stand tilrdquo ndash gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse
Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse
Det primaeligre lederansvaretcopy Linda Lai 24
Tankekors 1
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstoslashtte medarbeiderne opplever bull Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjoslashrende
ikke lederens selvoppfatningbull Det er ingen sammenheng mellom lederes
egenvurdering og organisasjonens resultater men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater
bull Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv
copy Linda Lai 25
Tankekors 2
bull Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene
1 Innflytelse - bli tatt med paring raringd2 Tillit - til dem som leverer tjenestene3 Tilgjengelighet - ved behov4 Kompetanse 5 Behovsdekning6 Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet7 Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandoslashrer8 Informasjon - om tjenesten9 Hjelp til selvhjelp - stoslashtte til mestring
(Generiske dimensjoner fra WHOHelsedir mfl) copy Linda Lai
26
HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING
bull Kjennetegn ved medarbeiderebull Hoslashy stillingsprosent (i mange enheter)bull Hoslashy opplevd jobbautonomi bull Hoslashy mestringstoslashtte fra leder
(eller kolleger)bull dvs individuelt tilpasset stoslashtte og ledelse
copy Linda Lai
27
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
Aring gjoslashre medarbeiderne rdquoi stand tilrdquo ndash gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse
Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse
Det primaeligre lederansvaretcopy Linda Lai 24
Tankekors 1
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstoslashtte medarbeiderne opplever bull Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjoslashrende
ikke lederens selvoppfatningbull Det er ingen sammenheng mellom lederes
egenvurdering og organisasjonens resultater men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater
bull Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv
copy Linda Lai 25
Tankekors 2
bull Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene
1 Innflytelse - bli tatt med paring raringd2 Tillit - til dem som leverer tjenestene3 Tilgjengelighet - ved behov4 Kompetanse 5 Behovsdekning6 Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet7 Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandoslashrer8 Informasjon - om tjenesten9 Hjelp til selvhjelp - stoslashtte til mestring
(Generiske dimensjoner fra WHOHelsedir mfl) copy Linda Lai
26
HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING
bull Kjennetegn ved medarbeiderebull Hoslashy stillingsprosent (i mange enheter)bull Hoslashy opplevd jobbautonomi bull Hoslashy mestringstoslashtte fra leder
(eller kolleger)bull dvs individuelt tilpasset stoslashtte og ledelse
copy Linda Lai
27
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
Tankekors 1
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstoslashtte medarbeiderne opplever bull Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjoslashrende
ikke lederens selvoppfatningbull Det er ingen sammenheng mellom lederes
egenvurdering og organisasjonens resultater men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater
bull Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv
copy Linda Lai 25
Tankekors 2
bull Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene
1 Innflytelse - bli tatt med paring raringd2 Tillit - til dem som leverer tjenestene3 Tilgjengelighet - ved behov4 Kompetanse 5 Behovsdekning6 Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet7 Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandoslashrer8 Informasjon - om tjenesten9 Hjelp til selvhjelp - stoslashtte til mestring
(Generiske dimensjoner fra WHOHelsedir mfl) copy Linda Lai
26
HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING
bull Kjennetegn ved medarbeiderebull Hoslashy stillingsprosent (i mange enheter)bull Hoslashy opplevd jobbautonomi bull Hoslashy mestringstoslashtte fra leder
(eller kolleger)bull dvs individuelt tilpasset stoslashtte og ledelse
copy Linda Lai
27
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
Tankekors 2
bull Svak eller ingen sammenheng mellom hvordan ansatte innen pleie-helsetjenester tror brukerne oppfatter tjenestene og hvordan brukerne faktisk oppfatter tjenestene
1 Innflytelse - bli tatt med paring raringd2 Tillit - til dem som leverer tjenestene3 Tilgjengelighet - ved behov4 Kompetanse 5 Behovsdekning6 Brukerorientering - opplevd oppmerksomhet7 Samarbeid - mellom ulike tjenesteleverandoslashrer8 Informasjon - om tjenesten9 Hjelp til selvhjelp - stoslashtte til mestring
(Generiske dimensjoner fra WHOHelsedir mfl) copy Linda Lai
26
HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING
bull Kjennetegn ved medarbeiderebull Hoslashy stillingsprosent (i mange enheter)bull Hoslashy opplevd jobbautonomi bull Hoslashy mestringstoslashtte fra leder
(eller kolleger)bull dvs individuelt tilpasset stoslashtte og ledelse
copy Linda Lai
27
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
HVA BETYR MEST FOR BRUKERNES TOTALVURDERING
bull Kjennetegn ved medarbeiderebull Hoslashy stillingsprosent (i mange enheter)bull Hoslashy opplevd jobbautonomi bull Hoslashy mestringstoslashtte fra leder
(eller kolleger)bull dvs individuelt tilpasset stoslashtte og ledelse
copy Linda Lai
27
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
Anbefalinger
bull Sats paring mestringsorienteringbull Mestringsledelsebull Mestringsklima
bull Mestringsorientering boslashr sees paring som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes
copy Linda Lai 28
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
Mestringsorientering og kompetanse
bull Mestringsorientering er en viktig type kompetansebull Hovedsakelig en holdning
som kan utviklesbull Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlagbull Ferdighetene maring oslashves inn over tidbull Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn
andre men alle kan bli bedre
KUNNSKAPER FERDIGHETER
EVNER HOLDNINGER
copy Linda Lai 29
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
Satsing paring kompetanseutvikling Tjenestekvalitet
Relevans i komputv
copy Linda Lai 30
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
DET KREVES KOMPETANSE FOR Aring LYKKES MED KOMPETANSE
copy Linda Lai
31
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
Nye boslashker
Lai Linda (2013) Strategisk kompetanseledelse (3 utg) Bergen FagbokforlagetHelt nytt kap 7
Lai Linda (2014)laquoMakt og
paringvirkningskraftraquo
copy Linda Lai
32
