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COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERÚCONCEJO DEPARTAMENTAL DE AMAZONAS
CHACHAPOYAS 27-29AGOSTO 2003
• TEMA: LEAN CONSTRUCTION• PROFESOR: Ing. Walter Rodríguez Castillejo• Profesor del Departamento de Construcción de la Facultad de Ingeniería
Civil de la Universidad Nacional de Ingeniería• Año: 2003
• TEMA: LEAN CONSTRUCTION• PROFESOR: Ing. Walter Rodríguez Castillejo• Profesor del Departamento de Construcción de la Facultad de Ingeniería
Civil de la Universidad Nacional de Ingeniería• Año: 2003
INDICE TEMÁTICO
• 1.-RESUMEN.• 2.- EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL.• 3.- LEAN PRODUCTION.
3.1.- Características del sistema de Producción TOYOTA.• 4.-LEAN CONSTRUCTION.
4.1.-Objetivo del LEAN CONSTRUCTION.4.2.-Etapas del LEAN CONSTRUCTION4.3 Niveles del LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA)4.4Características del LEAN CONSTRUCTION4.5 Productividad
5.-LAS NUEVAS FILOSOFÍAS: LAS CORRIENTES.• 6.-CONCEPTUALIZACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN (Principios de Gestión de
Producción).– 6.1 La Producción como Generación de Valor– 6.2 La Nueva Filosofía de Producción– 6.3 Principios de generación de Valor.– 6.4 Nuevas Medidas de Desempeño para
Mejoramiento– 6.5 Filosofía tradicional de Producción vs Filosofía de Producción LEAN.
• 1.-RESUMEN.• 2.- EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL.• 3.- LEAN PRODUCTION.
3.1.- Características del sistema de Producción TOYOTA.• 4.-LEAN CONSTRUCTION.
4.1.-Objetivo del LEAN CONSTRUCTION.4.2.-Etapas del LEAN CONSTRUCTION4.3 Niveles del LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA)4.4Características del LEAN CONSTRUCTION4.5 Productividad
5.-LAS NUEVAS FILOSOFÍAS: LAS CORRIENTES.• 6.-CONCEPTUALIZACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN (Principios de Gestión de
Producción).– 6.1 La Producción como Generación de Valor– 6.2 La Nueva Filosofía de Producción– 6.3 Principios de generación de Valor.– 6.4 Nuevas Medidas de Desempeño para
Mejoramiento– 6.5 Filosofía tradicional de Producción vs Filosofía de Producción [email protected]
– 6.2 La Nueva Filosofía de Producción– 6.3 Principios de generación de Valor.– 6.4 Nuevas Medidas de Desempeño para
Mejoramiento– 6.5 Filosofía tradicional de Producción vs Filosofía de Producción LEAN.7.-MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION.9.-METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION.10.-CONSTRUCTABILIDAD.11.-EJEMPLO DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN
APLICANDO LOS PRINCIPIOS Y FILOSOFÍA DEL LEAN CONSTRUCCTION O CONSTRUCCIÓNSIN PÉRDIDAS DE TIEMPO, DINERO Y CALIDADDESARROLLADO POR LA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE Y EMPRESAS PRIVADAS(PROYECTO A CARGO DEL DR.Ing. LUIS ALARCÓN ).– 11.1 Objetivos Generales– 11.2 Objetivos Específicos– 11.3 Procesos y Estrategias Claves de Implementación– 11.4 Procesos y Estrategias Claves Estrategia de Implementación– 11.5 Evaluación e Implementacion de Indicadores12.-CONCLUSIONES13.-BIBLIOGRAFÍA
– 6.2 La Nueva Filosofía de Producción– 6.3 Principios de generación de Valor.– 6.4 Nuevas Medidas de Desempeño para
Mejoramiento– 6.5 Filosofía tradicional de Producción vs Filosofía de Producción LEAN.7.-MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION.9.-METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION.10.-CONSTRUCTABILIDAD.11.-EJEMPLO DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN
APLICANDO LOS PRINCIPIOS Y FILOSOFÍA DEL LEAN CONSTRUCCTION O CONSTRUCCIÓNSIN PÉRDIDAS DE TIEMPO, DINERO Y CALIDADDESARROLLADO POR LA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE Y EMPRESAS PRIVADAS(PROYECTO A CARGO DEL DR.Ing. LUIS ALARCÓN ).– 11.1 Objetivos Generales– 11.2 Objetivos Específicos– 11.3 Procesos y Estrategias Claves de Implementación– 11.4 Procesos y Estrategias Claves Estrategia de Implementación– 11.5 Evaluación e Implementacion de Indicadores12.-CONCLUSIONES13.-BIBLIOGRAFÍA
2.-EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL
1.-PRODUCCIÓNARTESANAL
Finales del siglo XIX
1.1Fuerza laboral altamenteCalificada en: DISEÑO-OPERACIONES MANU-FACTURERAS-ENSAMBLE.1.2 Organización descentralizada ( partes y diseñosprovenían de peq. Talleres)1.3 Empleo de máquinas-herrp/perforar-esmerilar-otras oper1.4 Volumen de prod. Reducido(mil autos año, s/ diseño común)1.5 Costos de prod. Elevado.1.6 Nula invest.desarrollo e innovación tecnológica.
2.-PRODUCCIÓNEN MASA
Comienzo siglo XXCreado por Henry Ford
2.1.-Mano de obra especializada, rea-liza una sola operación. Fuerza laboral no necesita capacitación.2.2.-Organización centrali-zada(fabri-car todo en unmismo lugar).2.3.-Herramientas producíanpartes intercambiables.2.4 Producto.-Pocas variacio-nes y modelos( poca flexibili-dad).2.5 No había control de cali-dad.
3.-PRODUCCIÓNLEAN
Japón ( 1950)
3.1 Equipos de trabajo multidiscciplinarios.
3.2 Organización basada enprocesos y no en funciones.
3.3 Máquinas y herramientasFlexibles y automatizadas.
3.4 Productos estandarizados yvariados.
3.5 Usa justo lo necesario paraProducir ( menos esfuerzo, menos espacio, menos inversión
en herramientas, , menos inventario, menos defectos.
3.6 Control Total de la [email protected]
1.1Fuerza laboral altamenteCalificada en: DISEÑO-OPERACIONES MANU-FACTURERAS-ENSAMBLE.1.2 Organización descentralizada ( partes y diseñosprovenían de peq. Talleres)1.3 Empleo de máquinas-herrp/perforar-esmerilar-otras oper1.4 Volumen de prod. Reducido(mil autos año, s/ diseño común)1.5 Costos de prod. Elevado.1.6 Nula invest.desarrollo e innovación tecnológica.
2.1.-Mano de obra especializada, rea-liza una sola operación. Fuerza laboral no necesita capacitación.2.2.-Organización centrali-zada(fabri-car todo en unmismo lugar).2.3.-Herramientas producíanpartes intercambiables.2.4 Producto.-Pocas variacio-nes y modelos( poca flexibili-dad).2.5 No había control de cali-dad.
3.1 Equipos de trabajo multidiscciplinarios.
3.2 Organización basada enprocesos y no en funciones.
3.3 Máquinas y herramientasFlexibles y automatizadas.
3.4 Productos estandarizados yvariados.
3.5 Usa justo lo necesario paraProducir ( menos esfuerzo, menos espacio, menos inversión
en herramientas, , menos inventario, menos defectos.
3.6 Control Total de la Calidad.
3.-LEAN PRODUCTION
• Es la filosofía de producción manufacturera actualy tiene como objetivo fundamental mejorarcontinuamente el desempeño productivo.
• Desarrollado por la Toyota en la década del 50,basada en su política de Justo a Tiempo o ceroinventario.
• Producción en lotes pequeños.• El control de la calidad total, (Edward Deming y
Juran)
• Es la filosofía de producción manufacturera actualy tiene como objetivo fundamental mejorarcontinuamente el desempeño productivo.
• Desarrollado por la Toyota en la década del 50,basada en su política de Justo a Tiempo o ceroinventario.
• Producción en lotes pequeños.• El control de la calidad total, (Edward Deming y
Juran)
El LEAN PRODUCTION (Cont.)
• Ha servido de base para la elaboración de lasCadenas Críticas, Teoría de las Restricciones yMejoramiento Continuo, propuesto por el físicoisraelí Eliyahu Goldratt, plasmado en sus libros LaMeta, Teoría de las Restricciones, Las CadenasCríticas y No fue la Suerte( 2da. Parte de La Meta),que ha revolucionado la administración de losnegocios y por extensión la construcción.
• Ha servido de base para la elaboración de lasCadenas Críticas, Teoría de las Restricciones yMejoramiento Continuo, propuesto por el físicoisraelí Eliyahu Goldratt, plasmado en sus libros LaMeta, Teoría de las Restricciones, Las CadenasCríticas y No fue la Suerte( 2da. Parte de La Meta),que ha revolucionado la administración de losnegocios y por extensión la construcción.
3.1.-Características del sistema deProducción TOYOTA
• ESTRATEGIA COMERCIAL• Sistema Tradicional:
El precio se estima. Este sistema no motiva lareducción de los costos de fabricación.
Sistema de Producción TOYOTA (SPT)
El precio es una variable dada por el mercado. Paralograr mayores beneficios se debe reducir loscostos de fabricación eliminando o reduciendo loscostos improductivos existentes en los procesosdesarrollando mejoramiento continuo apoyada enla observación diaria del trabajo in-situ(Shingo 88)
Precio= Costo + Margen
• ESTRATEGIA COMERCIAL• Sistema Tradicional:
El precio se estima. Este sistema no motiva lareducción de los costos de fabricación.
Sistema de Producción TOYOTA (SPT)
El precio es una variable dada por el mercado. Paralograr mayores beneficios se debe reducir loscostos de fabricación eliminando o reduciendo loscostos improductivos existentes en los procesosdesarrollando mejoramiento continuo apoyada enla observación diaria del trabajo in-situ(Shingo 88)[email protected]
Precio – Costo =Beneficio
4.-LEAN CONSTRUCTION
• En la década del 90 en Finlandia, donde elIngeniero civil Lauri Koskela sistematizó losconceptos más avanzados de la administraciónmoderna( Benchmarking; Kaizen o Mejoramientocontinuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con laIngeniería de Métodos y Estudio del Trabajo parareformular los conceptos clásicos de programar ycontrol de Obras. En 1993 realizó el 1er. Taller deLEAN CONSTRUCTION en Espoo(Finlandia),teniendo en cuenta las ideas de Shingo(1988),Schonberger(1990) y Plassl(1991).
• En la década del 90 en Finlandia, donde elIngeniero civil Lauri Koskela sistematizó losconceptos más avanzados de la administraciónmoderna( Benchmarking; Kaizen o Mejoramientocontinuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con laIngeniería de Métodos y Estudio del Trabajo parareformular los conceptos clásicos de programar ycontrol de Obras. En 1993 realizó el 1er. Taller deLEAN CONSTRUCTION en Espoo(Finlandia),teniendo en cuenta las ideas de Shingo(1988),Schonberger(1990) y Plassl(1991).
4.1.-OBJETIVO DEL LEAN CONSTRUCTION
• Las redes orientadas y cerradas siempre tienenactividades con holguras y el objetivo es convertirdichas actividades en críticas( holgura cero) peroteniendo en cuenta los flujos, los mismos que debenser reducidos al mínimo con el mejoramientocontinuo de la disposición en planta( layout plant)que repercute en una mejora en la producción y porende en la Productividad.
• Las redes orientadas y cerradas siempre tienenactividades con holguras y el objetivo es convertirdichas actividades en críticas( holgura cero) peroteniendo en cuenta los flujos, los mismos que debenser reducidos al mínimo con el mejoramientocontinuo de la disposición en planta( layout plant)que repercute en una mejora en la producción y porende en la Productividad.
4.2.-ETAPAS DEL LEAN CONSTRUCTION
• 1.-Es una herramienta de mejoramiento dela Productividad y calidad de lasconstrucciones.
• 2.-Es un método manufacturero o defabricación con políticas como el Justo atiempo ( entregas oportunas de lossubcontratistas y proveedores).
• 3.-Es una filosofía de administracióngeneral
• 1.-Es una herramienta de mejoramiento dela Productividad y calidad de lasconstrucciones.
• 2.-Es un método manufacturero o defabricación con políticas como el Justo atiempo ( entregas oportunas de lossubcontratistas y proveedores).
• 3.-Es una filosofía de administracióngeneral
4.3 NIVELES DEL LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA)
ProducciónCompuestaDe Flujos y
Conversiones
Principios del mejoramientode flujos:
1.-Reduce la variabilidad.2.-Comprime los ciclos de trabajo3.-Simplificación( ley de Pareto)
CONCEPTOS
PRINCIPIOS
Principios del mejoramientode flujos:
1.-Reduce la variabilidad.2.-Comprime los ciclos de trabajo3.-Simplificación( ley de Pareto)
1.-Justo a Tiempo(JAT)2.-Calidad Total (TQ)
3.-Tiempo basado en la competenciade cuadrillas
4.-Ingeniería concurrente
PRINCIPIOS
METODOLOGÍAS
4.4CARACTERÍSTICAS DEL LEAN CONSTRUCTION
• 1.-Trabajo en equipo.• 2.-Comunicación permanente.• 3.-Eficiente uso de recursos.• 4.-Mejoramiento continuo (kaizen).• 5.-Constructabilidad• 6.-Mejoramiento de la productividad apoyándose en la Ingeniería de
Métodos como las cartas de balance.• 7.-Reducción de los trabajos no contributorios (tiempos muertos),
aumento del trabajo productivo y un manejo racional de los trabajoscontributorios.
• 8.-Utilización del diagrama causa-efecto de Ishikawa( espina depescado).
• 9.-Reducción de los costos de equipos, materiales y servicios.• 10.-Reducción de los costos de construcción.• 11.-Reducción de la duración de la obra.• 12.-Las actividades base son críticas y toda holgura es pérdida de
costo y tiempo.
• 1.-Trabajo en equipo.• 2.-Comunicación permanente.• 3.-Eficiente uso de recursos.• 4.-Mejoramiento continuo (kaizen).• 5.-Constructabilidad• 6.-Mejoramiento de la productividad apoyándose en la Ingeniería de
Métodos como las cartas de balance.• 7.-Reducción de los trabajos no contributorios (tiempos muertos),
aumento del trabajo productivo y un manejo racional de los trabajoscontributorios.
• 8.-Utilización del diagrama causa-efecto de Ishikawa( espina depescado).
• 9.-Reducción de los costos de equipos, materiales y servicios.• 10.-Reducción de los costos de construcción.• 11.-Reducción de la duración de la obra.• 12.-Las actividades base son críticas y toda holgura es pérdida de
costo y tiempo.
4.5 Productividad
• Productividad = Producción/ Insumos• Ejemplo. Calcular la Productividad de una cuadrilla
de enlucido cielo raso compuesto por 2 operariosmás un peón, que producen en una jornada de 8horas 24 m2:
• Productividad = 24 m2/(8 Horas x 3 Hombres)• Productividad = 1 m2/ Horas Hombre
• Productividad = Producción/ Insumos• Ejemplo. Calcular la Productividad de una cuadrilla
de enlucido cielo raso compuesto por 2 operariosmás un peón, que producen en una jornada de 8horas 24 m2:
• Productividad = 24 m2/(8 Horas x 3 Hombres)• Productividad = 1 m2/ Horas Hombre
5.-La Nuevas Filosofías: las corrientes
•Justo a tiempo (JAT)•Reingeniería•Calidad total (CT)•Mejoramiento Continuo•Competición basada en eltiempo•Producción sin pérdidas•Ingeniería concurrente•Benchmarking•Manufactura de clasemundial
Resultados en la IndustriaAutomovilística:
50% reducción de esfuerzo humano
50% reducción de espacio de plantas
50% reducción de inversión enherramientas
50% reducción en horas de ingenieríapara producir un nuevo producto
50 % de reducción en plazo dedesarrollo
•Justo a tiempo (JAT)•Reingeniería•Calidad total (CT)•Mejoramiento Continuo•Competición basada en eltiempo•Producción sin pérdidas•Ingeniería concurrente•Benchmarking•Manufactura de clasemundial
Resultados en la IndustriaAutomovilística:
50% reducción de esfuerzo humano
50% reducción de espacio de plantas
50% reducción de inversión enherramientas
50% reducción en horas de ingenieríapara producir un nuevo producto
50 % de reducción en plazo dedesarrollo
Desempeño(Rendimiento) Planta de Montaje, Volumen de Producción,1989.
102030405060708090
Des
empe
ño (
hrs/
vehí
culo
)
Mejor
Promedioponderado
Peor13
.2 16.8 25
.9
18.8 20.9 25
.5
18.6 24
.9 30.7
22.8
35.3
57.6
22.8
35.5
55.7
25.7
4178
.7
010
J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)
Localización matriz/Localización Planta
Des
empe
ño (
hrs/
vehí
culo
)
Nota: Volumen de Producción incluye a “los tres Grandes” de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagenen Europa; y todas las compañías de Japón.J/J = Plantas japonesas en Japón.J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.US/NA = Plantas americanas en EEUU.US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.E/E = Plantas europeas en Europa.NIC = Plantas en países en vías de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.
Calidad de Planta de Montaje, Volumen de Producción, 1989.
6080
100120140160180200220
Cal
idad
(de
fect
os/1
00ve
hícu
los
Mejor
Promedioponderado
Peor37
.6 52.1
88.4
36.4 54
.7
59.8
35.1
78.4
168.
6
63.9 76
.4
123.
8
27.6
72.3
190.
5
0204060
J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)
Localización matriz/Localización Planta
Cal
idad
(de
fect
os/1
00ve
hícu
los
Nota: Calidad es expresada como el número de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje,denunciados por los dueños en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias sólo incluyen autos vendidos en EEUU.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulación especial de defectos por la Planta deMontajeproporcionado por J. D. Power and Associates.
37.6 52
.1
36.4 54
.7
35.1
27.6
Resumen de las Características de la Planta de Montaje, Volumen de Producción, 1989
Japoneses en Japoneses en Americanos TodaJapón EEUU EEUU Europa
Ejecución:Productividad (horas/vehic.) 16.8 21.2 25.1 36.2Calidad (defectos /100 vehículos) 60.0 65.0 82.3 97.0
Disposición (Layout):Espacio (pies cuadrados/vehic./año) 5.7 9.1 7.8 7.8Tamaño Área de Reparación (como % deespacio de montaje) 4.1 4.9 12.9 14.4Inventarios (días para 8 piezas) 0.2 1.6 2.9 2.0
Fuerza de Trabajo:% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3 0.6Rotación de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) 3.0 2.7 0.9 1.9Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4 0.4Nº de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1 14.8Adiestramiento de Trabajadores de la“Nueva Producción” (horas) 380.3 370.0 46.4 173.3Ausentismo 5.0 4.8 11.7 12.1
Automatización:Soldadura (% de pasos directos) 86.2 85.0 76.2 76.6Pintura (% de pasos directos) 54.6 40.7 33.6 38.2Montaje (% de pasos directos) 1.7 1.1 1.2 3.1
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, [email protected]
Japoneses en Japoneses en Americanos TodaJapón EEUU EEUU Europa
Ejecución:Productividad (horas/vehic.) 16.8 21.2 25.1 36.2Calidad (defectos /100 vehículos) 60.0 65.0 82.3 97.0
Disposición (Layout):Espacio (pies cuadrados/vehic./año) 5.7 9.1 7.8 7.8Tamaño Área de Reparación (como % deespacio de montaje) 4.1 4.9 12.9 14.4Inventarios (días para 8 piezas) 0.2 1.6 2.9 2.0
Fuerza de Trabajo:% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3 0.6Rotación de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) 3.0 2.7 0.9 1.9Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4 0.4Nº de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1 14.8Adiestramiento de Trabajadores de la“Nueva Producción” (horas) 380.3 370.0 46.4 173.3Ausentismo 5.0 4.8 11.7 12.1
Automatización:Soldadura (% de pasos directos) 86.2 85.0 76.2 76.6Pintura (% de pasos directos) 54.6 40.7 33.6 38.2Montaje (% de pasos directos) 1.7 1.1 1.2 3.1
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.
6.-Conceptualización de la Construcción:Principios de Gestión de Producción
• La producción como Transformación• La Producción como flujo• La Producción como Generación de
Valor• Principios de Lean Production
• La producción como Transformación• La Producción como flujo• La Producción como Generación de
Valor• Principios de Lean Production
¿Qué proporción constituyen las actividadesque agregan valor en la Construcción?
Agrega Valor
No agrega Valor
Proporción de Tiempo Proporción de Pasos
Agrega Valor
No agrega Valor
6.1 La Producción como Generación de Valor
• El modelo de Shewhart (caja negra)
Requerimientos,expectativas
Proveedor Cliente
Requerimientos,expectativas
Valor a través deproductos y servicios
1
DISEÑODEL
PRODUCTO
ORDENDE
PEDIDO
FORMULACIONDE
REQUERIMIENTOS
PEDIDO YCOMPRA
REQUERIMIENTOS
2
4
3
DISTRIBUIDOR CLIENTE
6.2 PRINCIPIOS DE GENERACION DE VALOR
1. Captura derequerimientos
2. Propagación derequerimientos
3. Completitud derequerimientos
4. Capacidad desubsistemas deproducción
5. Medición de valor
5
ORDENDE
PEDIDO
PRODUCCION
PEDIDO YCOMPRA
USO DELPRODUCTO
COSTO
4
1. Captura derequerimientos
2. Propagación derequerimientos
3. Completitud derequerimientos
4. Capacidad desubsistemas deproducción
5. Medición de valor
6.3 La Nueva Filosofía de Producción
• Las actividades de producción son concebidas como flujosde materiales e información
• Los flujos son controlados con el objetivo de obtener unamínima variabilidad y tiempo de ciclo
• Los flujos son mejorados periódicamente con respectoa su eficiencia mediante la implementación de nuevastecnologías
• Los flujos son mejorados continuamente con respectoa las pérdidas y al valor, intentando eliminar oreducir aquellas actividades que no agregan valor.
• Las actividades de producción son concebidas como flujosde materiales e información
• Los flujos son controlados con el objetivo de obtener unamínima variabilidad y tiempo de ciclo
• Los flujos son mejorados periódicamente con respectoa su eficiencia mediante la implementación de nuevastecnologías
• Los flujos son mejorados continuamente con respectoa las pérdidas y al valor, intentando eliminar oreducir aquellas actividades que no agregan valor.
PROGRAMACIÓNCLÁSICA
MATERIAPRIMA OINSUMOS
Mano deObra
Materiales Equipo yherramientas
PROCESO DECONVERSIÓN
PRODUCTO
Trabajo ensubproceso A otarea o activ.
CONVERSIÓN
Trabajo ensubproceso B otarea o activ.
Estructuras,acabados,etc
PROGRAMACIÓNCLÁSICA
MATERIAPRIMA OINSUMOS
Mano deObra
Materiales Equipo yherramientas
PROCESO DECONVERSIÓN
PRODUCTO
Trabajo ensubproceso A otarea o activ.
CONVERSIÓN
Trabajo ensubproceso B otarea o activ.
Estructuras,acabados,etc
6.5 FILOSOFÍA TRADICIONAL DE PRODUCCIÓN vs FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓNLEAN
DESCRIPCIÓN
Produccióntradicional
Producción Lean
Conceptualización de laProducción
La producción consiste enconversiones (actividades otareas) y todas añaden valoral producto.
La producción consiste en conversionesy flujos. Sólo las primeras agreganvalor al producto.
Enfoque decontrol
Dirigido hacia el costo delas actividades ( formadopor conjunto deoperaciones, funciones otareas).
Dirigido hacia el costo, tiempo y valorde los flujos ( ciclo de los procesos) yminimizar variabilidad.
Enfoque demejoramiento
Incremento de la eficienciapor medio de la adopciónde nueva tecnología.
Mejora continua respecto al desperdicioy valor y periódicamente respecto a laeficiencia a través de la implementaciónde nuevas tecnologías.
MÉTODO CLÁSICO DEPROGRAMACIÓN
PROCESO DECONVERSIÓN A
PROCESO DECONVERSIÓN B
PROCESO DECONVERSIÓN E
PROCESO DECONVERSIÓN C
PROCESO DECONVERSIÓN F
PROCESO DECONVERSIÓN D
PROCESO DECONVERSIÓN G
PROCESO DECONVERSIÓN H
RUTACRÍTICA
PROCESO DECONVERSIÓN A
PROCESO DECONVERSIÓN B
PROCESO DECONVERSIÓN E
PROCESO DECONVERSIÓN C
PROCESO DECONVERSIÓN F
PROCESO DECONVERSIÓN D
PROCESO DECONVERSIÓN G
PROCESO DECONVERSIÓN H
RUTACRÍTICA
7.-MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL LEANCONSTRUCTION
• En todo sistema de producción hay dosaspectos:
• 1.- Conversiones ( Insumos o recursos:mano de obra, equipo, materiales utilizadosen ejecutar una tarea que se convierte enproducto)
• 2.- Flujos( inspección, transportes, esperas,etc).
• Se debe tener en cuenta la necesidad debalancear la mejora del flujo y la mejora enla conversión.
• En todo sistema de producción hay dosaspectos:
• 1.- Conversiones ( Insumos o recursos:mano de obra, equipo, materiales utilizadosen ejecutar una tarea que se convierte enproducto)
• 2.- Flujos( inspección, transportes, esperas,etc).
• Se debe tener en cuenta la necesidad debalancear la mejora del flujo y la mejora enla conversión.
INTERACCIÓN ENTRE LA CLASIFICACIÓN GENERAL DEPÉRDIDAS-CAUSAS DE PÉRDIDAS E INSUMO PERDIDO
1.-CAUSAS DE PÉRDIDA1.1 Problemas de Planificación1.2 Problemas de control1.3 Problemas de Organización1.4 Problemas de Burocracia.1.5 Problemas de Capacitación1.6 P. de Motivación de la M.O.1.7 Problemas de Materiales.1.8 Problemas de Equipo1.9 P. de Irresponsabil. De M.O.1.10 Problemas de Información1.11 Problemas de Diseño1.12 Problemas de Mercado1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto1.14 Prob. De la Naturaleza.
2.-CLASIFICACIÓNGENERAL2.1Pérdidas por sobre-Producción.2.2 Pérdi. por Esperas2.3 P. por Transporte2.4 P. p/ Movimientos2.5 P. por Inventarios2.6 P. por Operaciones2.7 P. por Defectos2.8 P. por Tiempo2.9 P. por Personas2.10 P. por Papeleo
3.-INSUMO PERDIDO3.1 Pérdidas de M. de O.3.2 P. de Materiales3.3 P. de Tiempo3.4 P. de equipo3.5 P. Directas de dinero3.6 P. Calidad3.7 P. en Administración
1.-CAUSAS DE PÉRDIDA1.1 Problemas de Planificación1.2 Problemas de control1.3 Problemas de Organización1.4 Problemas de Burocracia.1.5 Problemas de Capacitación1.6 P. de Motivación de la M.O.1.7 Problemas de Materiales.1.8 Problemas de Equipo1.9 P. de Irresponsabil. De M.O.1.10 Problemas de Información1.11 Problemas de Diseño1.12 Problemas de Mercado1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto1.14 Prob. De la Naturaleza.
2.-CLASIFICACIÓNGENERAL2.1Pérdidas por sobre-Producción.2.2 Pérdi. por Esperas2.3 P. por Transporte2.4 P. p/ Movimientos2.5 P. por Inventarios2.6 P. por Operaciones2.7 P. por Defectos2.8 P. por Tiempo2.9 P. por Personas2.10 P. por Papeleo
3.-INSUMO PERDIDO3.1 Pérdidas de M. de O.3.2 P. de Materiales3.3 P. de Tiempo3.4 P. de equipo3.5 P. Directas de dinero3.6 P. Calidad3.7 P. en Administración
Todo trabajo se divide en:• 1.-Tiempo Productivo (Agrega valor al Producto como el
Proceso de conversión del material con el trabajo demano de obra y/o equipo en producto. Ejemplo: laconversión del cemento, arena y agua en mortero(procesodel material por el albañil( proceso de trabajo) y luegoconvertido en producto ( tarrajeo).
• 2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio. No agrega valor alproducto pero contribuye a agregar valor. (traslado demateriales a batea de albañil).
• 3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio. Es pérdidade tiempo y costo ( Tiempos de espera, necesidadesfisiológicas en plena Producción, etc).
• 1.-Tiempo Productivo (Agrega valor al Producto como elProceso de conversión del material con el trabajo demano de obra y/o equipo en producto. Ejemplo: laconversión del cemento, arena y agua en mortero(procesodel material por el albañil( proceso de trabajo) y luegoconvertido en producto ( tarrajeo).
• 2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio. No agrega valor alproducto pero contribuye a agregar valor. (traslado demateriales a batea de albañil).
• 3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio. Es pérdidade tiempo y costo ( Tiempos de espera, necesidadesfisiológicas en plena Producción, etc).
NUEVO MODELO DE PRODUCCIÓN LEAN
TRANSPORTE ESPERA PROCESO A INSPECCIÓN
Desecho
TRANSPORTEESPERAPROCESO BINSPECCIÓN
Desecho
El modelo del LEAN CONSTRUCTION :
MATERIAPRIMA OINSUMOS
Manode Obra
Materiales
Equipo yherramientas
PROCESO DECONVERSIÓN
TRANSPORTE
ESPERAS
INSPECCIÓN
FLUJOS
PRODUCTO
Trabajo ensubproceso A otarea o activ.
Trabajo ensubproceso Bo tarea o activ.
Estructuras,acabados,etc
TRABAJOREHECHO
BASURA(WASTE)
SI
NO
RETROALIMENTACIÓN(FEEDBACK)
El modelo del LEAN CONSTRUCTION :
MATERIAPRIMA OINSUMOS
Manode Obra
Materiales
Equipo yherramientas
PROCESO DECONVERSIÓN
TRANSPORTE
ESPERAS
INSPECCIÓN
FLUJOS
PRODUCTO
Trabajo ensubproceso A otarea o activ.
Trabajo ensubproceso Bo tarea o activ.
Estructuras,acabados,etc
TRABAJOREHECHO
BASURA(WASTE)
SI
NO
RETROALIMENTACIÓN(FEEDBACK)
Visión Visión de Nueva FilosofíaClásica Calidad de Construcción
Costo Total delProceso
Costo de fallasen calidad
Costo deActividades queno danvalor(pérdidas)
Costo deactividades quedan valor
Incrementar laeficiencia de losprocesos
Reducir el costode las fallas encalidad eincrementar laeficiencia de losprocesos
Reducir/eliminaractividades que noagregan valor eincrementareficiencia de lasactividades que síagregan valor
FILOSOFÍA DE OPTIMIZACIÓN
FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN
Visión Visión de Nueva FilosofíaClásica Calidad de Construcción
Costo Total delProceso
Costo de fallasen calidad
Costo deActividades queno danvalor(pérdidas)
Costo deactividades quedan valor
Incrementar laeficiencia de losprocesos
Reducir el costode las fallas encalidad eincrementar laeficiencia de losprocesos
Reducir/eliminaractividades que noagregan valor eincrementareficiencia de lasactividades que síagregan valor
FILOSOFÍA DE OPTIMIZACIÓN
FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN
8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEANCONSTRUCTION
8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEANCONSTRUCTION
1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADESQUE NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO.
• Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacio y generanpérdidas.
• Causas: 1.-Diseño : En organizaciones jerárquicas; cada vez que unatarea es subdividida en dos subtareas ejecutadas por diferentesespecialistas o cuadrillas, las actividades que no añaden valor seincrementa; inspección, movimiento y espera.
• 2.-Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseñadosordenadamente sino adecuado a su forma presente. La cantidad deactividades generadas que no añaden valor no es medido y por tantoes imposible controlarlas.
• 3.-Naturaleza inherente de la Producción. El trabajo en proceso tieneque ser movido de una conversión a otra, aparecen los defectos yocurren accidentes.
• Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacio y generanpérdidas.
• Causas: 1.-Diseño : En organizaciones jerárquicas; cada vez que unatarea es subdividida en dos subtareas ejecutadas por diferentesespecialistas o cuadrillas, las actividades que no añaden valor seincrementa; inspección, movimiento y espera.
• 2.-Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseñadosordenadamente sino adecuado a su forma presente. La cantidad deactividades generadas que no añaden valor no es medido y por tantoes imposible controlarlas.
• 3.-Naturaleza inherente de la Producción. El trabajo en proceso tieneque ser movido de una conversión a otra, aparecen los defectos yocurren accidentes.
1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUE NOAGREGAN VALOR AL PRODUCTO (Cont.)
• APLICACIÓN.- Detallar en diagrama de flujo el sistema detrabajo actual, luego analizar y evaluar para mejorar estediagrama, luego proponerlo, efectuar entrenamiento alpersonal para aplicar en obra el sistema mejorado y seguirmejorando el sistema en forma continua hasta obtener elóptimo.
• EJEMPLO.-Empleo de un dispositivo de sostén a la manguera debombeo de concreto, permitiendo al obrero hacer esparcido dela mezcla, agregando valor a la tarea, en lugar de sostener solola manguera.
• APLICACIÓN.- Detallar en diagrama de flujo el sistema detrabajo actual, luego analizar y evaluar para mejorar estediagrama, luego proponerlo, efectuar entrenamiento alpersonal para aplicar en obra el sistema mejorado y seguirmejorando el sistema en forma continua hasta obtener elóptimo.
• EJEMPLO.-Empleo de un dispositivo de sostén a la manguera debombeo de concreto, permitiendo al obrero hacer esparcido dela mezcla, agregando valor a la tarea, en lugar de sostener solola manguera.
2.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO (SALIDA) ATRAVÉS DE LA CONSIDERACIÓN SISTEMÁTICA DE LAS
NECESIDADES DE LOS CLIENTES
• El valor es generado a través de la satisfacción de los requerimientosdel cliente, no como un mérito inherente de la conversión. Para cadaactividad hay dos tipos de clientes: 1.-Las siguientes actividades(elcliente de la act. Colocación fierro columna es el encofrado de dichacolumna y de esta el cliente es el concreto) 2.-El clientefinal(columna de concreto armado tarrajeado y pintado que cumplelas normas de calidad y a satisfacción del cliente o usuario final).
• APLICACIÓN.-Se determina un mapa o cuadro del procesoidentificando sistemáticamente los clientes y sus requisitos para cadaetapa del mismo.
• EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de losclientes finales, obtenido por investigación de mercado oevaluaciones post-ocupación de edificaciones ya entregadas. Talesinformaciones deben ser proporcionadas a los proyectistas para teneren cuenta en el Proyecto.
• El valor es generado a través de la satisfacción de los requerimientosdel cliente, no como un mérito inherente de la conversión. Para cadaactividad hay dos tipos de clientes: 1.-Las siguientes actividades(elcliente de la act. Colocación fierro columna es el encofrado de dichacolumna y de esta el cliente es el concreto) 2.-El clientefinal(columna de concreto armado tarrajeado y pintado que cumplelas normas de calidad y a satisfacción del cliente o usuario final).
• APLICACIÓN.-Se determina un mapa o cuadro del procesoidentificando sistemáticamente los clientes y sus requisitos para cadaetapa del mismo.
• EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de losclientes finales, obtenido por investigación de mercado oevaluaciones post-ocupación de edificaciones ya entregadas. Talesinformaciones deben ser proporcionadas a los proyectistas para teneren cuenta en el Proyecto.
3.-Reduccion de la variabilidad
• Los procesos productivos son variables. Haydiferencia en cualquier par de items a pesar deque sean el mismo producto y los recursosempleados para producirlos ( tiempo, materiaprima, mano de obra). Razones para reducir lavariabilidad: 1.-Desde el punto de vista delcliente un producto uniforme es mejor. 2.-Lavariabilidad de la duración de la actividadincrementa el volumen de actividades ( aumentodel ciclo del proceso) que no agregan valor.
• Los procesos productivos son variables. Haydiferencia en cualquier par de items a pesar deque sean el mismo producto y los recursosempleados para producirlos ( tiempo, materiaprima, mano de obra). Razones para reducir lavariabilidad: 1.-Desde el punto de vista delcliente un producto uniforme es mejor. 2.-Lavariabilidad de la duración de la actividadincrementa el volumen de actividades ( aumentodel ciclo del proceso) que no agregan valor.
3.-Reduccion de la variabilidad (Cont.)• APLICACIÓN.-En la construcción la variabilidad y la
incertidumbre son elevadas en función del carácter únicodel producto y de las condiciones locales que caracterizana una obra. Parte de esta variabilidad puede ser eliminadoa través de la variación de los procesos. Se debeestandarizar las actividades implementandoprocedimientos estándares para reducir la variabilidad enla conversión y el flujo.
• EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un soloproveedor o fabricante, para evitar diferencias detonalidades y acabados, reduciendo así la variabilidad delproveedor. La estandarización de los procesos, lo quefacilita la programación y el control de tareas, evitando lavariabilidad de recursos o insumos por tareas noestandarizadas.
• APLICACIÓN.-En la construcción la variabilidad y laincertidumbre son elevadas en función del carácter únicodel producto y de las condiciones locales que caracterizana una obra. Parte de esta variabilidad puede ser eliminadoa través de la variación de los procesos. Se debeestandarizar las actividades implementandoprocedimientos estándares para reducir la variabilidad enla conversión y el flujo.
• EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un soloproveedor o fabricante, para evitar diferencias detonalidades y acabados, reduciendo así la variabilidad delproveedor. La estandarización de los procesos, lo quefacilita la programación y el control de tareas, evitando lavariabilidad de recursos o insumos por tareas noestandarizadas. [email protected]
4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS.
El tiempo es más usado y universal que el costo y la calidad porquepuede ser usado para conducir mejoras en ambos. El flujo productivose caracteriza por su tiempo o duración de su ciclo( cliclo es eltiempo requerido por una pieza particular de material para recorrerel flujo)
Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de inspección +tiempo de espera + tiempo de movimiento o transporte.
Por tanto la mejora de la nueva filosofía es comprimir el tiempo delciclo( reducción de las duraciones de cada sumando de la fórmulaanterior).Beneficios de la reducción del tiempo:1.-Entrega más rápida al cliente.2.- Reduce la necesidad de pronósticos acerca de la futura demanda.3.-Disminución de interrupciones en la producción debido a cambiosde órdenes de trabajo.4.-Se facilita la gestión porque hay menos órdenes de clientes a lascuales hacerles seguimiento.
El tiempo es más usado y universal que el costo y la calidad porquepuede ser usado para conducir mejoras en ambos. El flujo productivose caracteriza por su tiempo o duración de su ciclo( cliclo es eltiempo requerido por una pieza particular de material para recorrerel flujo)
Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de inspección +tiempo de espera + tiempo de movimiento o transporte.
Por tanto la mejora de la nueva filosofía es comprimir el tiempo delciclo( reducción de las duraciones de cada sumando de la fórmulaanterior).Beneficios de la reducción del tiempo:1.-Entrega más rápida al cliente.2.- Reduce la necesidad de pronósticos acerca de la futura demanda.3.-Disminución de interrupciones en la producción debido a cambiosde órdenes de trabajo.4.-Se facilita la gestión porque hay menos órdenes de clientes a lascuales hacerles seguimiento.
4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS (Cont.)ENFOQUES PRÁCTICOS EN LA REDUCCIÓN DEL TIEMPO( Hopp1990, Plossl1991, Stalk&Hout19901.-Eliminación del trabajo en progreso(esta meta original del JAT reduce el tiempo de espera y por lotanto el tiempo del ciclo de trabajo).2.-Reducción de los tamaños de lote.3.-Cambios en la distribución de la panta( layout plant) de tal manera que las distancias detransporte se minimicen.4.-Mantener las cosas en movimiento, suavizando y sincronizando los flujos.Reducir la variabilidad.5.-Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades en paralelo.6.-Aislar la secuencia principal de creación de valor del trabajo contributorio.7.-En general, resolviendo los problemas de control y las restricciones que impiden un flujo veloz.APLICACIÓN•Eliminación de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de producción.•Concentración del esfuerzo de producción en un menor número de unidades.•Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o actividades, eliminandointerdependencias, para que puedan ser ejecutadas en paralelo o simultáneamente.
EJEMPLO.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de batería de sistemasanitario y eléctrico. Habilitación de fierro de columnas incluido armado de estribos para luego serizado por grúa a su lugar de origen.
ENFOQUES PRÁCTICOS EN LA REDUCCIÓN DEL TIEMPO( Hopp1990, Plossl1991, Stalk&Hout19901.-Eliminación del trabajo en progreso(esta meta original del JAT reduce el tiempo de espera y por lotanto el tiempo del ciclo de trabajo).2.-Reducción de los tamaños de lote.3.-Cambios en la distribución de la panta( layout plant) de tal manera que las distancias detransporte se minimicen.4.-Mantener las cosas en movimiento, suavizando y sincronizando los flujos.Reducir la variabilidad.5.-Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades en paralelo.6.-Aislar la secuencia principal de creación de valor del trabajo contributorio.7.-En general, resolviendo los problemas de control y las restricciones que impiden un flujo veloz.APLICACIÓN•Eliminación de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de producción.•Concentración del esfuerzo de producción en un menor número de unidades.•Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o actividades, eliminandointerdependencias, para que puedan ser ejecutadas en paralelo o simultáneamente.
EJEMPLO.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de batería de sistemasanitario y eléctrico. Habilitación de fierro de columnas incluido armado de estribos para luego serizado por grúa a su lugar de origen.
5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE PASOS,PARTES Y RELACIONES
Simplificar implica:1.-Reducir el número de componentes de un producto.2.-Reducir el número de pasos en un flujo de material o información.La simplificación puede realizarse: 1.- eliminando las actividades que noañaden valor del flujo productivo 2.-Reconfigurando partes partes o pasos queno añaden valor. La división vertical u horizontal del trabajo siempre traenactividades que no añaden valor, las cuales pueden ser eliminadas a a través deunidades autosostenidas ( multifuncionales y equipos autónomos).Enfoques prácticos de simplificación1.-Acortamiento de los flujos consolidando actividades.2.-Reducción de los componentes del producto a través de cambios en eldiseño o partes prefabricadas.3.-Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc.4.-Desacoplando eslabonamientos.5.-Minimizando la cantidad de información de control necesitada.
Simplificar implica:1.-Reducir el número de componentes de un producto.2.-Reducir el número de pasos en un flujo de material o información.La simplificación puede realizarse: 1.- eliminando las actividades que noañaden valor del flujo productivo 2.-Reconfigurando partes partes o pasos queno añaden valor. La división vertical u horizontal del trabajo siempre traenactividades que no añaden valor, las cuales pueden ser eliminadas a a través deunidades autosostenidas ( multifuncionales y equipos autónomos).Enfoques prácticos de simplificación1.-Acortamiento de los flujos consolidando actividades.2.-Reducción de los componentes del producto a través de cambios en eldiseño o partes prefabricadas.3.-Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc.4.-Desacoplando eslabonamientos.5.-Minimizando la cantidad de información de control necesitada.
5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE PASOS,PARTES Y RELACIONES (Continuación)
APLICACIÓN.-Utilización de elementos prefabricados.-Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar másde una actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar que formanuna unidad monolítica de producción como columnas de concreto, porejemplo, donde un mismo grupo puede colocar fierro, encofrar y vaciarconcreto. Ello disminuye los tiempos no contributorios o tiemposimproductivos, ya que en todo momento se da plena ocupación a todoel prersonal de producción. Cuando son elementos eriados( viviendasmasivas) u obras lineales, puede tenderse a la especialización( equiposmonovalentes; es decir una sola actividad propiciando la altaespecialización).
EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o baterías deinstalaciones sanitarias y eléctricas.
APLICACIÓN.-Utilización de elementos prefabricados.-Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar másde una actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar que formanuna unidad monolítica de producción como columnas de concreto, porejemplo, donde un mismo grupo puede colocar fierro, encofrar y vaciarconcreto. Ello disminuye los tiempos no contributorios o tiemposimproductivos, ya que en todo momento se da plena ocupación a todoel prersonal de producción. Cuando son elementos eriados( viviendasmasivas) u obras lineales, puede tenderse a la especialización( equiposmonovalentes; es decir una sola actividad propiciando la altaespecialización).
EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o baterías deinstalaciones sanitarias y eléctricas.
6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA(PRODUCTO TERMINADO)
• Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone aSimplificación. Uno de los elemntos claves es es el diseño deproductos modulares en conexión con un uso agresivo de otroprincipios como la reducción del tiempo del ciclo de trabajo y latransparencia.
• ENFOQUES PRÁCTICOS PARA INCREMNTAR LA FLEXIBILIDAD• 1.-Minimizar los tamaños de lote para atender muy cercanamente la
demanda.• 2.-Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos.• 3.-Personalizar el producto al final del proceso.• 4.-Entrenar a trabajadores multihabilidosos.
• APLICACIÓN.-Reducción del tiempo del ciclo, a través de la reducciónde los tamaños de los lotes( una mayor sectorización). Uso de manode obra polivalente( que pueden ejecutar varias tareas).
• EJEMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la etapa final deobra. Uso de baterías de inst. sanitarias y eléctricas.
• Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone aSimplificación. Uno de los elemntos claves es es el diseño deproductos modulares en conexión con un uso agresivo de otroprincipios como la reducción del tiempo del ciclo de trabajo y latransparencia.
• ENFOQUES PRÁCTICOS PARA INCREMNTAR LA FLEXIBILIDAD• 1.-Minimizar los tamaños de lote para atender muy cercanamente la
demanda.• 2.-Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos.• 3.-Personalizar el producto al final del proceso.• 4.-Entrenar a trabajadores multihabilidosos.
• APLICACIÓN.-Reducción del tiempo del ciclo, a través de la reducciónde los tamaños de los lotes( una mayor sectorización). Uso de manode obra polivalente( que pueden ejecutar varias tareas).
• EJEMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la etapa final deobra. Uso de baterías de inst. sanitarias y eléctricas.
7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOSPROCESOS
• La falta de transparencia de los procesos incrementa lapropensión a errar, reduce la visibilidad de los errores ydisminuye la motivación para la mejora.
• OBJETIVO• 1.-Hacer el proceso productivo transparente y observable
para facilitar el control y la mejora; es decir el flujoprincipal de las operaciones deben ser visibles desde elinicio hasta el fin a todos los trabajadores del Proyecto.Esto se pude lograr haciendo el proceso directamenteobservable a través de medios organizacionales o físicos,mediciones y con la publicación de informaciónpertinente.
• La falta de transparencia de los procesos incrementa lapropensión a errar, reduce la visibilidad de los errores ydisminuye la motivación para la mejora.
• OBJETIVO• 1.-Hacer el proceso productivo transparente y observable
para facilitar el control y la mejora; es decir el flujoprincipal de las operaciones deben ser visibles desde elinicio hasta el fin a todos los trabajadores del Proyecto.Esto se pude lograr haciendo el proceso directamenteobservable a través de medios organizacionales o físicos,mediciones y con la publicación de informaciónpertinente.
7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOSPROCESOS (Continuación).
• ENFOQUES PRÁCTICOS• 1.-Hacer el proceso directamente observable a través de
un apropiado layout o señalización.• 2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso solo
observable a través de mediciones.• 3.-Incorporar el proceso de información en las áreas de
trabajo, herramientas, contenedores, materiales ysitemas de información.
• 4.-Usar controles visuales para permitir a cualquierpersona reconocer inmediatamente estándares ydesviaciones de ellos.
• 5.-Reducir la interdependencia de las unidades deproducción (fábricas enfocadas).
• ENFOQUES PRÁCTICOS• 1.-Hacer el proceso directamente observable a través de
un apropiado layout o señalización.• 2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso solo
observable a través de mediciones.• 3.-Incorporar el proceso de información en las áreas de
trabajo, herramientas, contenedores, materiales ysitemas de información.
• 4.-Usar controles visuales para permitir a cualquierpersona reconocer inmediatamente estándares ydesviaciones de ellos.
• 5.-Reducir la interdependencia de las unidades deproducción (fábricas enfocadas).
7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOSPROCESOS (Continuación).
• ENFOQUES PRÁCTICOS (Continuación)• 6.-Establecimiento de un ordenamiento y limpieza básicos para
eliminar lo inservible(Método japonés de las 5S (Imai 1986) paramejorar el ambiente de trabajo y fomentar la disciplina en eltrabajo, propiciando confianza entre los empleados para realizarla mejora continua: 1S=SEIRI(Areglo apropiado del lugar detrabajo separando las cosas no necesarias y deshaciendose deellas). 2S=SEITON(Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa ensu lugar). 3S=SEISO(Limpiar su área de trabajo completamente).4S=SEIKETSU(Mantener y conservar las 3S anteriores).5S=SHITSUKE(Disciplina: hacer un hábito de mantener losprocedimientos establecidos.
• Las 5S están relacionados al Justo a Tiempo(JAT o JIT), ControlTotal de la Calidad(CTC o TQC) y Mantenimiento ProductivoTotal(MPT o TPM).
• ENFOQUES PRÁCTICOS (Continuación)• 6.-Establecimiento de un ordenamiento y limpieza básicos para
eliminar lo inservible(Método japonés de las 5S (Imai 1986) paramejorar el ambiente de trabajo y fomentar la disciplina en eltrabajo, propiciando confianza entre los empleados para realizarla mejora continua: 1S=SEIRI(Areglo apropiado del lugar detrabajo separando las cosas no necesarias y deshaciendose deellas). 2S=SEITON(Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa ensu lugar). 3S=SEISO(Limpiar su área de trabajo completamente).4S=SEIKETSU(Mantener y conservar las 3S anteriores).5S=SHITSUKE(Disciplina: hacer un hábito de mantener losprocedimientos establecidos.
• Las 5S están relacionados al Justo a Tiempo(JAT o JIT), ControlTotal de la Calidad(CTC o TQC) y Mantenimiento ProductivoTotal(MPT o TPM).
7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS(Continuación).
• APLICACIÓN.- Remoción de obstáculos visuales, talescomo cercos y divisiones o compartimientos. Utilizaciónde dispositivos visuales tales como carteles,señalizaciones luminosas, demarcación de áreas, etc.
• EJEMPLO.- Cercos con alambres de púas. Cuadros decomunicaciones. Señalización de los servicios que estánsiendo ejecutados.
• APLICACIÓN.- Remoción de obstáculos visuales, talescomo cercos y divisiones o compartimientos. Utilizaciónde dispositivos visuales tales como carteles,señalizaciones luminosas, demarcación de áreas, etc.
• EJEMPLO.- Cercos con alambres de púas. Cuadros decomunicaciones. Señalización de los servicios que estánsiendo ejecutados.
8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOSPROCESOS GLOBALES O COMPLETOS
• Hay dos causas para un control de flujo segmentado:• 1.-El flujo atraviesa diferentes unidades en una
organización jerárquica.• 2.-El flujo cruza a través de una frontera organizacional.
En ambos casos hay riesgo de suboptimización.• REQUISITOS PARA ENFOCAR EL CONTRAL EN TODO EL
PROCESO• 1.-El Proceso completo debe ser medido.• 2.-Debe haber una autoridad responsable para todo el
proceso.
• Hay dos causas para un control de flujo segmentado:• 1.-El flujo atraviesa diferentes unidades en una
organización jerárquica.• 2.-El flujo cruza a través de una frontera organizacional.
En ambos casos hay riesgo de suboptimización.• REQUISITOS PARA ENFOCAR EL CONTRAL EN TODO EL
PROCESO• 1.-El Proceso completo debe ser medido.• 2.-Debe haber una autoridad responsable para todo el
proceso.
8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOSPROCESOS GLOBALES O COMPLETOS (Continuación)
• APLICACIÓN.- Cambio de postura por parte de losinvolucrados en la producción, tratando de entender elproceso como conformante de un todo( la obra). DebeInvolucrase a los proveedores.
• EJEMPLO.- El costo de la albañilería puede reducirsesignificativamente, si hay un esfuerzo conjunto deproveedor-servidor-cliente. Introducir parihuelas opallets lo que reduce el costo de carga/descarga; entregadel ladrillo justo a tiempo o inventario cero.
• APLICACIÓN.- Cambio de postura por parte de losinvolucrados en la producción, tratando de entender elproceso como conformante de un todo( la obra). DebeInvolucrase a los proveedores.
• EJEMPLO.- El costo de la albañilería puede reducirsesignificativamente, si hay un esfuerzo conjunto deproveedor-servidor-cliente. Introducir parihuelas opallets lo que reduce el costo de carga/descarga; entregadel ladrillo justo a tiempo o inventario cero.
9.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA(KAIZEN)EN EL PROCESO.
• La M. C. Es el esfuerzo para reducir losdesperdicios e incrementar el valor del producto através de una actividad interna,y creciente,repetitiva, que puede y debe ser llevado acontinuamente.
MEJORAMIENTO CONTINUOFEEDBACK(Retroalimentación)
Organizarsepara elMejoramiento
Comprender elproceso
Modernización(Innovacióntecnológica)
Medidas yControles
Mejoramientocontinuo
9.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA EN ELPROCESO (Cont.)
• MÉTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO.• 1.-Mejoramiento de la medición y el monitoreo.• 2.-Establecimiento de metas extendidas (P. ejem. Eliminación
de inventarios o reducción de tiempo del ciclo) mediante loscuales se descubren los problemas y se estimulan sussoluciones.
• 3.-Cada unidad organizacional debería ser requerida yrecompensada.
• 4.-Utilización de procedimientos estándares como hipótesis dela mejor práctica, para ser desafiado constantemente por otrosmejores.
• 5.-Vinculación del mejoramiento con el control: elmejoramiento debe estar apuntando a las actuales limitantesde control y a los problemas del proceso. La meta es eliminar laraíz de los problemas más que hacerle frente a sus efectos.
• MÉTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO.• 1.-Mejoramiento de la medición y el monitoreo.• 2.-Establecimiento de metas extendidas (P. ejem. Eliminación
de inventarios o reducción de tiempo del ciclo) mediante loscuales se descubren los problemas y se estimulan sussoluciones.
• 3.-Cada unidad organizacional debería ser requerida yrecompensada.
• 4.-Utilización de procedimientos estándares como hipótesis dela mejor práctica, para ser desafiado constantemente por otrosmejores.
• 5.-Vinculación del mejoramiento con el control: elmejoramiento debe estar apuntando a las actuales limitantesde control y a los problemas del proceso. La meta es eliminar laraíz de los problemas más que hacerle frente a sus efectos.
Diagrama de flujo para el modelo analíticode Mejoramiento de la Productividad
Colección de datos
Cálculo de los cambios de productividad total y elaboración de ar
chivos de datos.
Coeficiente de mejoramientode la productividad.
Coeficiente de mejoramientode la productividad.
Investigación sobre la efectividadde las técnicas con coeficientes negativos.
Selección de las técnicas candidatas parael mejoramiento de la Productividad
Formulación de la Programación entera
Análisis de sensibilidadÚltima técnica de
instalaciónInstalación
MEJORAMIENTO IDEAL DE LOS PROCESOS
N2
N3
Nivel de
Calidad Kaizen 3
Innovación 2
Innovación 3
No
N1
TiempoT1 T2
T3
Kaizen 1Innovación 1
Kaizen 2Innovación 2
APLICACIÓN.- El trabajo en equipo y la gestión participativa se constituyenen los requisitos esenciales para la introducción de mejoras continuas en losprocesos. Se deben utilizar indicadores de desempeño para el monitoreo delproceso. Definición clara de prioridades y metas a ser alcanzadas.Estandarización de los procedimientos, de forma de consolidar las buenasprácticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. Crearuna metodología de identificación de las causas más reales de losproblemas e implementación de acciones correctivas.
RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LA SATISFACCIÓN DELCLIENTE
EJEMPLO.-Podemos formar un equipo para el área de materiales. Este equipo debe estarformado por representante de los sectores de compras, producción, planeamiento, finanzas,etc.
MODERNIZACIÓN PREVENCIÓN CORRECCIÓN EXCELENCIA
APLICACIÓN.- El trabajo en equipo y la gestión participativa se constituyenen los requisitos esenciales para la introducción de mejoras continuas en losprocesos. Se deben utilizar indicadores de desempeño para el monitoreo delproceso. Definición clara de prioridades y metas a ser alcanzadas.Estandarización de los procedimientos, de forma de consolidar las buenasprácticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. Crearuna metodología de identificación de las causas más reales de losproblemas e implementación de acciones correctivas.
10.-MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTREMEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES.
• 1.-A mayor complejidad del proceso de producción, mayor es el impacto delmejoramiento del flujo.
• 2.-A mayor desperdicio inherente a los procesos de producción, mayor es elprovecho en la mejora del flujo en comparación a la mejora de conversión.
• En kla construcción donde el flujo de los procesos ha sido casi siempreolvidado, el potencial para el mejoramiento del flujo es mayor que elmejoramiento de la conversión.
• El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversión esténíntimamente relacionados.
• -Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversión y por lo tantomenor inversión de equipamiento.
• -Mayores flujos controlados hacen más fácil la implementación de nuevastecnologías de conversión.
• -Nuevas tecnologías de conversión podrían ocasionar variabilidades máspequeñas, y así flujos más beneficiosos.
• -Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antes queinvertir en en nuevas tecnologías de conversión.
• Se debe perfeccionar procesos existentes antes que a su máximo potencialantes que diseñar otras nuevas. Posteriormente invertir en tecnologías parael mejoramiento o rediseño del flujo.
• 1.-A mayor complejidad del proceso de producción, mayor es el impacto delmejoramiento del flujo.
• 2.-A mayor desperdicio inherente a los procesos de producción, mayor es elprovecho en la mejora del flujo en comparación a la mejora de conversión.
• En kla construcción donde el flujo de los procesos ha sido casi siempreolvidado, el potencial para el mejoramiento del flujo es mayor que elmejoramiento de la conversión.
• El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversión esténíntimamente relacionados.
• -Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversión y por lo tantomenor inversión de equipamiento.
• -Mayores flujos controlados hacen más fácil la implementación de nuevastecnologías de conversión.
• -Nuevas tecnologías de conversión podrían ocasionar variabilidades máspequeñas, y así flujos más beneficiosos.
• -Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antes queinvertir en en nuevas tecnologías de conversión.
• Se debe perfeccionar procesos existentes antes que a su máximo potencialantes que diseñar otras nuevas. Posteriormente invertir en tecnologías parael mejoramiento o rediseño del flujo.
10.-MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE MEJORASEN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES (Cont.).
• APLICACIÓN.-Depende de la identificación de la Gerencia deProducción con esta nueva filosofía, ya que es necesario actuar enambos frentes( flujos y conversiones). La mejora en el flujo requiereliderazgo de la gerencia en la conducción de acciones internas. Lamejora en la conversión requiere una visión del ambiente fuera de laempresa, tratando de obtener nueva tecnología que se adapten a surealidad e innovar los procesos actuales y obtener resultados mássatisfactorios.
• EJEMPLO.- La colocación de ladrillos cerámicos en muros, requiereeliminar desperdicios en actividades de transporte, inspección ystock. A partir del momento en que el proceso llega a niveles elevadosde racionalización, se pasa a la posibilidad de introducir unainnovación tecnológica en las tareas o actividades de conversión; porejemplo a través de paneles prefabricados, en lugar de la albañileríaclásica. Una vez introducida la innovación tecnológica se busaca lamejora continua, procurando mejor inicialmente las actividades deflujo( transporte, espera, etc) y luego seguir con la CONVERSIÓN.
• APLICACIÓN.-Depende de la identificación de la Gerencia deProducción con esta nueva filosofía, ya que es necesario actuar enambos frentes( flujos y conversiones). La mejora en el flujo requiereliderazgo de la gerencia en la conducción de acciones internas. Lamejora en la conversión requiere una visión del ambiente fuera de laempresa, tratando de obtener nueva tecnología que se adapten a surealidad e innovar los procesos actuales y obtener resultados mássatisfactorios.
• EJEMPLO.- La colocación de ladrillos cerámicos en muros, requiereeliminar desperdicios en actividades de transporte, inspección ystock. A partir del momento en que el proceso llega a niveles elevadosde racionalización, se pasa a la posibilidad de introducir unainnovación tecnológica en las tareas o actividades de conversión; porejemplo a través de paneles prefabricados, en lugar de la albañileríaclásica. Una vez introducida la innovación tecnológica se busaca lamejora continua, procurando mejor inicialmente las actividades deflujo( transporte, espera, etc) y luego seguir con la CONVERSIÓN.
11.-HACER BENCHMARKING .• El Benchmark en topografía es un punto o nivel de referencia que nos
permite determinar a partir de él otros niveles del terreno.• Consiste en realizar continuamente un proceso de comparación de la
manera en que se desenvuelve la Empresa en general y el Proyectoespecífico. Fue desarrollado por la Xerox a inicios de la década de 1980(Michael Spendolini: “Benchmarking”)
• ETAPAS• 1.-Selección del problema a estudiar..• 2.-Creación de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del proceso,
evaluando las fortalezas y debilidades de los subprocesos.• 3.-Elección de la empresa (externo) ó Proyecto (interno) con la que ha de
compararse; es decir conocimiento de los líderes o competidores de laindustria, descubriendo, comprendiendo y comparando las mejoresprácticas.
• 4.-Recogida y análisis de la información incorporando lo mejor, copiando,modificando o incorporando las mejores prácticas en sus propiossubprocesos.
• 5.-Acción de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganandosuperioridad a través de la combinación de las fortalezas existentes y lasmejores prácticas externas.
• El Benchmark en topografía es un punto o nivel de referencia que nospermite determinar a partir de él otros niveles del terreno.
• Consiste en realizar continuamente un proceso de comparación de lamanera en que se desenvuelve la Empresa en general y el Proyectoespecífico. Fue desarrollado por la Xerox a inicios de la década de 1980(Michael Spendolini: “Benchmarking”)
• ETAPAS• 1.-Selección del problema a estudiar..• 2.-Creación de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del proceso,
evaluando las fortalezas y debilidades de los subprocesos.• 3.-Elección de la empresa (externo) ó Proyecto (interno) con la que ha de
compararse; es decir conocimiento de los líderes o competidores de laindustria, descubriendo, comprendiendo y comparando las mejoresprácticas.
• 4.-Recogida y análisis de la información incorporando lo mejor, copiando,modificando o incorporando las mejores prácticas en sus propiossubprocesos.
• 5.-Acción de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganandosuperioridad a través de la combinación de las fortalezas existentes y lasmejores prácticas externas.
11.-HACER BENCHMARKING (Benchmark).
• Existen 4 tipos de Benchmarking:
• 1.-Interno :Con otras áreas al interior de la empresa; conProyecto similar de mejores indicadores( índice deProductividad, índice de rendimiento, etc).
• 2.-Competitivo(Externo)
• 3.-En operaciones de categoría mundial. ,
• Existen 4 tipos de Benchmarking:
• 1.-Interno :Con otras áreas al interior de la empresa; conProyecto similar de mejores indicadores( índice deProductividad, índice de rendimiento, etc).
• 2.-Competitivo(Externo)
• 3.-En operaciones de categoría mundial. ,
Benchmarking
• 4.-Por actividad-tipo. La competitividad de la empresadebe ser resultado de sus puntos fuertes (FORTALEZAS) con buenas prácticas observadas (externas) en otras empresas o sectores y buscando lasOPORTUNIDADES externas, minimizando sus DEBILIDADESy atento a las AMENAZAS externas ( es decir deberealizar análisis FODA, de acuerdo a lo señalado porMichael Porter).
• 4.-Por actividad-tipo. La competitividad de la empresadebe ser resultado de sus puntos fuertes (FORTALEZAS) con buenas prácticas observadas (externas) en otras empresas o sectores y buscando lasOPORTUNIDADES externas, minimizando sus DEBILIDADESy atento a las AMENAZAS externas ( es decir deberealizar análisis FODA, de acuerdo a lo señalado porMichael Porter).
Benchmarking
• APLICACIÓN.-Conocer los propios procesos de la Empresa.Identificar las buenas prácticas en otras empresas similares.Entender los principios de estas buenas prácticas. Adaptar lasbuenas prácticas a la realidad de la Empresa.
• EJEMPLO.- La introducción de procedimientos para nivelar yejecutar losas de concreto( contrapiso cero). Introducción desistema de formas con con estructura metálica o de aluminiofundido. Introducción de rutinas de mapeo de riesgos en laobra.
• APLICACIÓN.-Conocer los propios procesos de la Empresa.Identificar las buenas prácticas en otras empresas similares.Entender los principios de estas buenas prácticas. Adaptar lasbuenas prácticas a la realidad de la Empresa.
• EJEMPLO.- La introducción de procedimientos para nivelar yejecutar losas de concreto( contrapiso cero). Introducción desistema de formas con con estructura metálica o de aluminiofundido. Introducción de rutinas de mapeo de riesgos en laobra.
Ejemplo de Benchmarking interno• Actividad de Proyecto modelo: Tarrajeo cielo raso-
Cuadrilla de trabajo: 2Operarios+1Peón• Producción diaria: 20 m2 en jornada diaria de 8 horas.• Resultados reales• Cuadrilla diaria de trabajo: 4Op+2 Pe• Pr=Productividad Real• IP=Indice de Productividad• Rr=Rendimiento Real• IR=Indice de Rendimiento• Pb=Productividad Base(Producción /
Jornada*NºHombres• Pb=20m2/8Horas*3Hombres• Pb= 0.83 m2/HH• Rb =Rendimiento base(Jornada*NºHombres/Producción)• Rb=8Horasx3Hombres/20m2• Rb=1.20HH/m2• Pr(1er día)=32m2/8Horas*6Hombres• Pr= 0.67m2/HH• Rr=1/0.67 Rr=1.50 HH/m2• IP(1día)=0.67/0.83 IP(1día)=0.81• IR(1día)=1.50/1.20 IR(1día)=1.25
Día
Produc
ciónPr IP Rr IR
1 32 .67 .81 1.50 1.25
2 36 .75 .90 1.33 1.11
• Actividad de Proyecto modelo: Tarrajeo cielo raso-Cuadrilla de trabajo: 2Operarios+1Peón
• Producción diaria: 20 m2 en jornada diaria de 8 horas.• Resultados reales• Cuadrilla diaria de trabajo: 4Op+2 Pe• Pr=Productividad Real• IP=Indice de Productividad• Rr=Rendimiento Real• IR=Indice de Rendimiento• Pb=Productividad Base(Producción /
Jornada*NºHombres• Pb=20m2/8Horas*3Hombres• Pb= 0.83 m2/HH• Rb =Rendimiento base(Jornada*NºHombres/Producción)• Rb=8Horasx3Hombres/20m2• Rb=1.20HH/m2• Pr(1er día)=32m2/8Horas*6Hombres• Pr= 0.67m2/HH• Rr=1/0.67 Rr=1.50 HH/m2• IP(1día)=0.67/0.83 IP(1día)=0.81• IR(1día)=1.50/1.20 IR(1día)=1.25
2 36 .75 .90 1.33 1.11
3 40 .83 1.00 1.20 1.00
4 42 .88 1.06 1.14 0.95
5 44 .92 1.11 1.09 0.91
6 44 .92 1.11 1.09 0.91
BENCHMARKING: INDICES DEPRODUCTIVIDAD
0.60.70.80.9
11.11.21.3
0 1 2 3 4 5 6 7
Días
IP(Ind
ices d
ePr
oduc
tivida
d)
Línea base IP
BENCHMARKING: INDICES DERENDIMIENTO
0.60.70.80.9
11.11.21.3
0 1 2 3 4 5 6 7
Días
IR(Ind
ices d
eRe
ndim
iento)
Línea base IR
BENCHMARKING: INDICES DERENDIMIENTO
0.60.70.80.9
11.11.21.3
0 1 2 3 4 5 6 7
Días
IR(Ind
ices d
eRe
ndim
iento)
Línea base [email protected]
9.-METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZAEL LEAN CONSTRUCTION
• 1.-Planeamiento estratégico ( a largo plazo y donde sedefinen las políticas y objetivos), táctico( donde seestablecen las herramientas de planificación a utilizar) yoperativo( a nivel de Gerente de Proyecto asignado a unaobra utilizando técnicas como la Estructura deDescomposición del Trabajo)
• 2.-Justo a Tiempo(JAT)( Just in Time: JIT) o política deInventario Cero. Ideado por la Toyota alrededor de 1950.Nace como una herramienta y luego se transforma en unmétodo de producción. Pudo implementarse cuando laToyota estableció una política de cooperación con susproveedores, para lo cual pasó a dirigir parte de esasempresas con lo cual redujo los niveles de su inventario, eltamaño de los lotes de producción, optimizar el layout de lafábrica y reducir los tiempos de preparación para losprocesos.
• 1.-Planeamiento estratégico ( a largo plazo y donde sedefinen las políticas y objetivos), táctico( donde seestablecen las herramientas de planificación a utilizar) yoperativo( a nivel de Gerente de Proyecto asignado a unaobra utilizando técnicas como la Estructura deDescomposición del Trabajo)
• 2.-Justo a Tiempo(JAT)( Just in Time: JIT) o política deInventario Cero. Ideado por la Toyota alrededor de 1950.Nace como una herramienta y luego se transforma en unmétodo de producción. Pudo implementarse cuando laToyota estableció una política de cooperación con susproveedores, para lo cual pasó a dirigir parte de esasempresas con lo cual redujo los niveles de su inventario, eltamaño de los lotes de producción, optimizar el layout de lafábrica y reducir los tiempos de preparación para losprocesos. [email protected]
METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA ELLEAN CONSTRUCTION
• JUSTO A TIEMPO(JAT)-Continuación.• El uso de esta técnica dejó ver una serie de actividades que
no agregaban valor al producto y que se denominaron bajoel término común de pérdida. Aplicado a la construcciónsignifica que debemos tener los materiales e insumos paralas actividades que se desarrollan en justo en el momentoen que se necesitan. Excepción para el caso de compra deascensor, que en muchos casos demora un año para sufabricación y puesta en obra, así como la fabricación devidrios templados, turbinas, generadores, etc, que sefabrican a pedido.
• JUSTO A TIEMPO(JAT)-Continuación.• El uso de esta técnica dejó ver una serie de actividades que
no agregaban valor al producto y que se denominaron bajoel término común de pérdida. Aplicado a la construcciónsignifica que debemos tener los materiales e insumos paralas actividades que se desarrollan en justo en el momentoen que se necesitan. Excepción para el caso de compra deascensor, que en muchos casos demora un año para sufabricación y puesta en obra, así como la fabricación devidrios templados, turbinas, generadores, etc, que sefabrican a pedido.
• 3.-Administración de la Calidad Total( Total qualityManagement) TQM. Aplicando las herramientas de laCalidad total, entre ellos los diagramas causa- efecto deKaoru Ishikawa, diagramas de Pareto( Muchos triviales,pocos vitales) para detectar estadísticamente las fallasimportantes del proceso. Los japoneses manifiestan quelas fallas no son del personal o equipo, sino del sistema yespecíficamente el proceso.
• 4.-Tiempos basados en la Competencia; es decirbenchmarking interno y externo.
• 5.-Ingeniería concurrente ( Cocurrent engineering).Significa el concurso de equipo de profesionalesmultidisciplinarios para resolver problemas específicos dediseño y construcción.
• 3.-Administración de la Calidad Total( Total qualityManagement) TQM. Aplicando las herramientas de laCalidad total, entre ellos los diagramas causa- efecto deKaoru Ishikawa, diagramas de Pareto( Muchos triviales,pocos vitales) para detectar estadísticamente las fallasimportantes del proceso. Los japoneses manifiestan quelas fallas no son del personal o equipo, sino del sistema yespecíficamente el proceso.
• 4.-Tiempos basados en la Competencia; es decirbenchmarking interno y externo.
• 5.-Ingeniería concurrente ( Cocurrent engineering).Significa el concurso de equipo de profesionalesmultidisciplinarios para resolver problemas específicos dediseño y construcción.
• 6.-Rediseño de procesos o reingeniería( Process redesign(or reingineering). Es decir innovación tecnológica enbusca de la excelencia.
• 7.-Administración basado en el Valor( Value basedmanagement) . Se debe dar al producto( la obra) valoresagregados, que no signifiquen mayores costos.
• 8.-Mantenimiento Productividad Total( Total productive
maintenance(TPM)). Control y mejoramiento continuo dela Productividad.
• 6.-Rediseño de procesos o reingeniería( Process redesign(or reingineering). Es decir innovación tecnológica enbusca de la excelencia.
• 7.-Administración basado en el Valor( Value basedmanagement) . Se debe dar al producto( la obra) valoresagregados, que no signifiquen mayores costos.
• 8.-Mantenimiento Productividad Total( Total productive
maintenance(TPM)). Control y mejoramiento continuo dela Productividad.
• 9.-Administración visual( Visual management).
• 10.-Compromiso del personal. (Employee involvement)Desarrollar políticas de Empowerment( Empoderamiento);es decir que ciertas decisiones pueden ser asumidas porpersonal de menor jerarquía.
• 11.Ingeniería simultánea; es decir sistema fast track.donde la Ingeniería, la procura)(logística especializada) y laconstrucción se realizan simultáneamente, con los lógicosdesfases.
• 12.-Outsourcing.-Política clara de subcontratos.
• 9.-Administración visual( Visual management).
• 10.-Compromiso del personal. (Employee involvement)Desarrollar políticas de Empowerment( Empoderamiento);es decir que ciertas decisiones pueden ser asumidas porpersonal de menor jerarquía.
• 11.Ingeniería simultánea; es decir sistema fast track.donde la Ingeniería, la procura)(logística especializada) y laconstrucción se realizan simultáneamente, con los lógicosdesfases.
• 12.-Outsourcing.-Política clara de subcontratos.
• 13.-Seguridad Total de las Obras, a través de charlas deinducción y posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutosantes de empezar las tareas.
• 14.-Programación basada en los flujos y conversiones.empleando las redes operacionales o flujogramas y losmétodos heurísticos como el ritmo constante, método de lascadenas o método ruso; método de los trenes de trabajo ométodo ferrocarril o chamín de fer, donde las tareas no tienenholgura.
• 15.-Control basado en la curvas S y la teoría del Valor Ganado oCosto Presupuestado del Trabajo Realizado(CPTR).
• 16.-Constructabilidad “ El uso óptimo del conocimiento yexperiencia de construcción en el planeamiento, adquisiciones ymanejo de operaciones de construcción”.
• 13.-Seguridad Total de las Obras, a través de charlas deinducción y posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutosantes de empezar las tareas.
• 14.-Programación basada en los flujos y conversiones.empleando las redes operacionales o flujogramas y losmétodos heurísticos como el ritmo constante, método de lascadenas o método ruso; método de los trenes de trabajo ométodo ferrocarril o chamín de fer, donde las tareas no tienenholgura.
• 15.-Control basado en la curvas S y la teoría del Valor Ganado oCosto Presupuestado del Trabajo Realizado(CPTR).
• 16.-Constructabilidad “ El uso óptimo del conocimiento yexperiencia de construcción en el planeamiento, adquisiciones ymanejo de operaciones de construcción”.
CONSTRUCTABILIDAD• El objetivo es construcción con eficiencia( optimización e
innovación de los procesos, logrando una reducción deltiempo de respuesta de las transacciones) y eficacia(optimización e innovación del producto: la obra, lograndosatisfacción en el cliente). La suma de la eficiencia y laeficacia se denomina efectividad empresarial. La CII deAustralia, dio las siguientes pautas para una estrechacooperación entre clientes, proyectistas y constructores:
• 13.1 Integración con el Proyecto(Todas las especialidadesdeben coordinar y realizar planos integrados)
• 13.2 Conocimiento y experiencia en construcción delpersonal dirigente.
• 13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto,experiencia probada.
• 13.4 Objetivos corporativos por encima de interesesparticulares o de grupo.
• 13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno.
• El objetivo es construcción con eficiencia( optimización einnovación de los procesos, logrando una reducción deltiempo de respuesta de las transacciones) y eficacia(optimización e innovación del producto: la obra, lograndosatisfacción en el cliente). La suma de la eficiencia y laeficacia se denomina efectividad empresarial. La CII deAustralia, dio las siguientes pautas para una estrechacooperación entre clientes, proyectistas y constructores:
• 13.1 Integración con el Proyecto(Todas las especialidadesdeben coordinar y realizar planos integrados)
• 13.2 Conocimiento y experiencia en construcción delpersonal dirigente.
• 13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto,experiencia probada.
• 13.4 Objetivos corporativos por encima de interesesparticulares o de grupo.
• 13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno.
10.-CONSTRUCTABILIDAD
• 13.6 Análisis de factores externos( Amenazas yOportunidades).
• 13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado comoPlaneamiento Genérico, luego Programa de las 3semanas(Look Ahead Planning) y Planeamiento del ültimoProgramador( Last Planner).
• 13.8 Métodos constructivos adecuados.• 13.9 Análisis de viabilidad en las etapas de diseño y
ejecución.• 13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas.• 13.11 Innovaciones tecnológicas durante la construcción.• 13.12 Retroalimentación( feed-back) del proceso. Alguien
dijo que la retroalimentación es el desayuno de losganadores.
• 13.6 Análisis de factores externos( Amenazas yOportunidades).
• 13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado comoPlaneamiento Genérico, luego Programa de las 3semanas(Look Ahead Planning) y Planeamiento del ültimoProgramador( Last Planner).
• 13.8 Métodos constructivos adecuados.• 13.9 Análisis de viabilidad en las etapas de diseño y
ejecución.• 13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas.• 13.11 Innovaciones tecnológicas durante la construcción.• 13.12 Retroalimentación( feed-back) del proceso. Alguien
dijo que la retroalimentación es el desayuno de losganadores.
CONSTRUCTABILIDAD
• SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDADAPLICADA A LAS TAREAS DE OBRA
• 1.-Nombre y descripción de la actividad( formadopor una ó más tareas) o tarea a evaluar.
• 2.-Actividades anteriores( proveedores)• 3.-Actividades posteriores( clientes)• 4.-Documentos necesarios para su ejecución• 5.-Red operacional( Flujograma)• 6.-Fotografías de detalle de constructabilidad.• Aplicamos esta secuencia para evaluar la
constructabilidad del encofrado para estructurade concreto armado con sistema de losa plana:
• SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDADAPLICADA A LAS TAREAS DE OBRA
• 1.-Nombre y descripción de la actividad( formadopor una ó más tareas) o tarea a evaluar.
• 2.-Actividades anteriores( proveedores)• 3.-Actividades posteriores( clientes)• 4.-Documentos necesarios para su ejecución• 5.-Red operacional( Flujograma)• 6.-Fotografías de detalle de constructabilidad.• Aplicamos esta secuencia para evaluar la
constructabilidad del encofrado para estructurade concreto armado con sistema de losa plana:
EJEMPLO DE CONSTRUCTABILIDAD
• 1.-Descripción.- Comprende las operacionesnecesarias para un ciclo de encofrados en el pisotípico de un edificio, desde el desencofrado en lospisos ya concretados hasta el montaje de loselementos de encofrado de columnas, vigas y losas.La losa tiene nervaduras en los dos sentidos( losaencasetonada) con encofrado de polipropileno paralos casetones, fijados a un tablero de madera, conpuntales metálicos. Los encofrados de las columnasson metálicos y de las vigas son de triplay y puntalesmetálicos.
• 1.-Descripción.- Comprende las operacionesnecesarias para un ciclo de encofrados en el pisotípico de un edificio, desde el desencofrado en lospisos ya concretados hasta el montaje de loselementos de encofrado de columnas, vigas y losas.La losa tiene nervaduras en los dos sentidos( losaencasetonada) con encofrado de polipropileno paralos casetones, fijados a un tablero de madera, conpuntales metálicos. Los encofrados de las columnasson metálicos y de las vigas son de triplay y puntalesmetálicos.
EJEMPLO DE CONSTRUCTABILIDAD (Cont.)
• 2.-Actividades anteriores o proveedoras:• Vaciado de losa de piso anterior. Colocación de acero de
columnas.• 3.-Actividades posteriores(clientes):• Vaciado de columnas. Colocación de acero de vigas y
losas.• 4.-Documentos necesarios:• Plano de detalles del diseño de encofrado. Plano de pases
para tubos empotrados en la losa( desagüe y centros deluz y tomacorrientes).
• Plano de estructura• Plano ejecutivo de arquitectura. Es importante que todo
los planos estén compatibilizados.
• 2.-Actividades anteriores o proveedoras:• Vaciado de losa de piso anterior. Colocación de acero de
columnas.• 3.-Actividades posteriores(clientes):• Vaciado de columnas. Colocación de acero de vigas y
losas.• 4.-Documentos necesarios:• Plano de detalles del diseño de encofrado. Plano de pases
para tubos empotrados en la losa( desagüe y centros deluz y tomacorrientes).
• Plano de estructura• Plano ejecutivo de arquitectura. Es importante que todo
los planos estén [email protected]
Desencofrado de columnas
Limpieza y mantenimiento deFormas
Transporte de encofrado columnas
Localización columnasAplicación de desmoldante
Colocación de paneles inferiores,Laterales y superiores.
Entrabado entre paneles
Verificación de alineamiento
Encofrado colocado
1
COLUMNAS
Desencofrado de columnas
Limpieza y mantenimiento deFormas
Transporte de encofrado columnas
Localización columnasAplicación de desmoldante
Colocación de paneles inferiores,Laterales y superiores.
Entrabado entre paneles
Verificación de alineamiento
Encofrado colocado
1
COLUMNAS
Desencofrado fon- Desencofrado laterales de Desmontaje pies derechodos de vigas, 3 nive- de viga, nivel inferior. Metálicos de losa nivelles inferiores. Inferior.Desenc. apuntala- Limpieza y mantenimiento Desencofrado de formaslamientos, 3 niv. Inf. de los encofrados. de plopipropileno.Limp. y mant. enc. Transporte encofrado Limp. y mant. encofrado
Transp. De encof. Transporte de encofrado
Aplicación de desmoldante Aplicación de desmold.
Encofrado fondos y laterales de Coloc. Pies derechos me-vigas. tálicos.
Colocación de tablero yColocación escuadras polipropileno.
Nivelación de encofrado.Colocación de sargentos entre es-cuadras.
Entrabado del conjunto viga-losa
Colocación de pases para tubos externo
Colocación de tubos embutidos en vigas y losas
Nivelación final de encofrados.
Encofrado terminado
VIGAS
1
LOSAS
Desencofrado fon- Desencofrado laterales de Desmontaje pies derechodos de vigas, 3 nive- de viga, nivel inferior. Metálicos de losa nivelles inferiores. Inferior.Desenc. apuntala- Limpieza y mantenimiento Desencofrado de formaslamientos, 3 niv. Inf. de los encofrados. de plopipropileno.Limp. y mant. enc. Transporte encofrado Limp. y mant. encofrado
Transp. De encof. Transporte de encofrado
Aplicación de desmoldante Aplicación de desmold.
Encofrado fondos y laterales de Coloc. Pies derechos me-vigas. tálicos.
Colocación de tablero yColocación escuadras polipropileno.
Nivelación de encofrado.Colocación de sargentos entre es-cuadras.
Entrabado del conjunto viga-losa
Colocación de pases para tubos externo
Colocación de tubos embutidos en vigas y losas
Nivelación final de encofrados.
Encofrado terminado
VIGAS
1
LOSAS
12.-CONCLUSIONES• 1.-Para mejorar la Competitividad de las Empresas constructoras
peruanas se deberá mejorar la Productividad a través del LeanConstruction, desarrollando previamente un PlaneamientoEstratégico e implementar la Gerencia o Administración deProyectos Empresariales en el Planeamiento Táctico.
• 2.-Se deberá capacitar a los jefes de Obra en Gerencia deProyectos, utilizando la guía PMBOK para desarrollar elPlaneamiento Operativo y de Contingencia, poniendo especialénfasis en un empleo racional de los recursos y especialmente elhumano.
• 3.-Aprender y aplicar el Sistema de Administración del ValorGanado(EVMS) para controlar Proyectos. Este sistema, nospermite utilizar las curvas S para monitorear los avances o atrasosfísicos( Curva Programa vs Curva del Valor Ganado o trabajoRealizado) y establecer ganancias o pérdidas económicas (curvadel Valor Ganado vs curva Real).
• 1.-Para mejorar la Competitividad de las Empresas constructorasperuanas se deberá mejorar la Productividad a través del LeanConstruction, desarrollando previamente un PlaneamientoEstratégico e implementar la Gerencia o Administración deProyectos Empresariales en el Planeamiento Táctico.
• 2.-Se deberá capacitar a los jefes de Obra en Gerencia deProyectos, utilizando la guía PMBOK para desarrollar elPlaneamiento Operativo y de Contingencia, poniendo especialénfasis en un empleo racional de los recursos y especialmente elhumano.
• 3.-Aprender y aplicar el Sistema de Administración del ValorGanado(EVMS) para controlar Proyectos. Este sistema, nospermite utilizar las curvas S para monitorear los avances o atrasosfísicos( Curva Programa vs Curva del Valor Ganado o trabajoRealizado) y establecer ganancias o pérdidas económicas (curvadel Valor Ganado vs curva Real).
Conclusiones (Continuación)
• 4.-Definitivamente el método holístico LEANCONSTRUCTION ó CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDA, es lanueva filosofía que deberá ser implemantado en todas lasempresas constructoras( pequeñas, medianas y grandes)como instrumento que refuerza los postulados delPMBOK, porque es una filosofía basada en una serie deherramientas que han sido probadas con éxito. El LEANCONSTRUCTION es dinámico y apunta a una mejoracontinua de procesos( tareas), evaluando y mejorando laconformación de cuadrillas; mejorando la disposición enplanta, con una optimización de los flujos( transporte,espera, almacenamiento, operación) que redunda en unamayor Producción de éstas que directamente aumentan laProductividad, lo que se traduce en mayores utilidadespara la Empresa.
• 4.-Definitivamente el método holístico LEANCONSTRUCTION ó CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDA, es lanueva filosofía que deberá ser implemantado en todas lasempresas constructoras( pequeñas, medianas y grandes)como instrumento que refuerza los postulados delPMBOK, porque es una filosofía basada en una serie deherramientas que han sido probadas con éxito. El LEANCONSTRUCTION es dinámico y apunta a una mejoracontinua de procesos( tareas), evaluando y mejorando laconformación de cuadrillas; mejorando la disposición enplanta, con una optimización de los flujos( transporte,espera, almacenamiento, operación) que redunda en unamayor Producción de éstas que directamente aumentan laProductividad, lo que se traduce en mayores utilidadespara la Empresa. [email protected]
Conclusiones (Continuación)
• 5.- EL LEAN CONSTRUCTION, coadyuva a la efectividad de la Empresa al reforzar ladualidad eficiencia-eficacia. Se apoya en herramientas de punta y siempre busca lainnovación tecnológica. Los sistemas de Información efectiva es parte inherente deesta nueva metodología.
• 6.-Se deberá implementar un buen software para retroalimentar la triada:PLANEAMIENTO-PROGRAMACIÓN Y CONTROL como el MSProject 2002 Professional,que trabaja bajo la filosofía Enterprise Project Management(EPM) ó El PrimaveraProject Planner Enterprise.
• 7.-No debemos olvidar que una Empresa competitiva está basada en el estímulopermanente de superación de su recurso humano, capacitándolo continuamente ybuscando su identificación plena con su Empresa.
• 8.- Cada Empresa es una cadena que debe fortalecer cada eslabón para conseguiruna alta competitividad que asegure su desarrollo y empleo estable para todos susestamentos( dirigentes y dirigidos).
• 5.- EL LEAN CONSTRUCTION, coadyuva a la efectividad de la Empresa al reforzar ladualidad eficiencia-eficacia. Se apoya en herramientas de punta y siempre busca lainnovación tecnológica. Los sistemas de Información efectiva es parte inherente deesta nueva metodología.
• 6.-Se deberá implementar un buen software para retroalimentar la triada:PLANEAMIENTO-PROGRAMACIÓN Y CONTROL como el MSProject 2002 Professional,que trabaja bajo la filosofía Enterprise Project Management(EPM) ó El PrimaveraProject Planner Enterprise.
• 7.-No debemos olvidar que una Empresa competitiva está basada en el estímulopermanente de superación de su recurso humano, capacitándolo continuamente ybuscando su identificación plena con su Empresa.
• 8.- Cada Empresa es una cadena que debe fortalecer cada eslabón para conseguiruna alta competitividad que asegure su desarrollo y empleo estable para todos susestamentos( dirigentes y dirigidos).
CONCLUSIONES (Continuación)• 9.-Debo hacer un comentario referente a la
polémica suscitada entre los seguidores del LEANCONSTRUCTION y los seguidores de la GERENCIADE PROYECTOS basada en el PMBOK( Cuerpo delConocimiento de la Gerencia de Proyectos delProject Management Institute(PMI):
• 9.1 Ambas corrientes son complementarias porcuanto, fundamentalmente utilizan las mismasherramientas como:
• Benchmarking• Justo a Tiempo (JAT)• Outsourcing (Subcontratos)• Control Total de la Calidad• Mejoramiento continuo (KAIZEN)• Ingeniería concurrente
• 9.-Debo hacer un comentario referente a lapolémica suscitada entre los seguidores del LEANCONSTRUCTION y los seguidores de la GERENCIADE PROYECTOS basada en el PMBOK( Cuerpo delConocimiento de la Gerencia de Proyectos delProject Management Institute(PMI):
• 9.1 Ambas corrientes son complementarias porcuanto, fundamentalmente utilizan las mismasherramientas como:
• Benchmarking• Justo a Tiempo (JAT)• Outsourcing (Subcontratos)• Control Total de la Calidad• Mejoramiento continuo (KAIZEN)• Ingeniería concurrente
CONCLUSIONES (Continuación)9.2 En cuanto a manejar una Programación de Proyectos basado en
flujos y conversiones, el PMI es abierto a utilizar otrasherramientas complementarias a la elaboración de redes o grafosde trabajo, como la propuesta por el Istituto de LEANCONSTRUCTION y Lauri Koskela ( iniciador de esta nuevafilosofía).
9.3 No estoy de acuerdo con los seguidores del LEANCONSTRUCTION de descartar las redes o grafos y trabajar conmétodos heurísticos por cuanto consideran que toda holguragenera pérdida de tiempo y dinero. Esto no es totalmente cierto,por cuanto las redes o grafos ( utilizada por el PERT, CPM, ROY,PDM, etc) es la única herramienta que nos permite el análisiscosto-tiempo para optimizar el tiempo con el costo mínimo. Serefuerza con la teoría de las restricciones y cadenas críticasdesarrollada por Eliyahu Goldratt que considera buffer o colchonesde amortiguamiento de plazo del Proyecto y buffer dealimentación para las cadenas no críticas. En resumen utilizartécnicas heurísticas es definir a priori muchas restricciones alProyecto sin tener un análisis apropiado de la minimización delcosto y la optimización del tiempo.
9.2 En cuanto a manejar una Programación de Proyectos basado enflujos y conversiones, el PMI es abierto a utilizar otrasherramientas complementarias a la elaboración de redes o grafosde trabajo, como la propuesta por el Istituto de LEANCONSTRUCTION y Lauri Koskela ( iniciador de esta nuevafilosofía).
9.3 No estoy de acuerdo con los seguidores del LEANCONSTRUCTION de descartar las redes o grafos y trabajar conmétodos heurísticos por cuanto consideran que toda holguragenera pérdida de tiempo y dinero. Esto no es totalmente cierto,por cuanto las redes o grafos ( utilizada por el PERT, CPM, ROY,PDM, etc) es la única herramienta que nos permite el análisiscosto-tiempo para optimizar el tiempo con el costo mínimo. Serefuerza con la teoría de las restricciones y cadenas críticasdesarrollada por Eliyahu Goldratt que considera buffer o colchonesde amortiguamiento de plazo del Proyecto y buffer dealimentación para las cadenas no críticas. En resumen utilizartécnicas heurísticas es definir a priori muchas restricciones alProyecto sin tener un análisis apropiado de la minimización delcosto y la optimización del [email protected]
CONCLUSIONES (Continuación)
• 9.4 El LEAN CONSTRUCTION básicamente es una filosofía de producción queminimiza los tiempos improductivos ( tiempos no contributorios), maximiza lostiempos productivos y maneja racionalmente los tiempos contributoriosutilizando las herramientas mencionadas y se adapta perfectamente a lospostulados de la Gerencia de Tiempo, Gerencia de Costos y Gerencia de Calidaddentro de las 9 áreas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos (Ademásde las tres nombradas: G. de Integración, G. del Alcance, G. de Comunicación,G. de RRHH, G. de Logística, Gerencia de Riesgos).
• 9.5 Las redes PERT-CPM-ROY-PDM pueden trabajar perfectamente encombinación con redes de flujos o flujogramas y ciclogramas con lo cual lateoría LEAN de flujos y conversiones se puede adaptar.
• 9.6 La teoría LEAN no habla nada referente a la utilización del Valor Ganadopara el control económico y de tiempos simultáneamente, que aunado alaseguramiento de la calidad constituyen los tres lados del triángulo virtuoso dela Gerencia de Proyectos.
• 10.-Finalmente considero que las 9 áreas del Conocimiento de la Gerencia deProyectos es insuficiente y deberá ampliarse desarrollando 3 nuevasGerencias:
• Gerencia de la Ética , Gerencia Medio Ambiental y Gerencia de Seguridad quesignifique un compromiso de los involucrados( dueños, promotores,constructores, supervisores, subcontratistas, etc) para asegurar el éxito de unProyecto.
• 9.4 El LEAN CONSTRUCTION básicamente es una filosofía de producción queminimiza los tiempos improductivos ( tiempos no contributorios), maximiza lostiempos productivos y maneja racionalmente los tiempos contributoriosutilizando las herramientas mencionadas y se adapta perfectamente a lospostulados de la Gerencia de Tiempo, Gerencia de Costos y Gerencia de Calidaddentro de las 9 áreas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos (Ademásde las tres nombradas: G. de Integración, G. del Alcance, G. de Comunicación,G. de RRHH, G. de Logística, Gerencia de Riesgos).
• 9.5 Las redes PERT-CPM-ROY-PDM pueden trabajar perfectamente encombinación con redes de flujos o flujogramas y ciclogramas con lo cual lateoría LEAN de flujos y conversiones se puede adaptar.
• 9.6 La teoría LEAN no habla nada referente a la utilización del Valor Ganadopara el control económico y de tiempos simultáneamente, que aunado alaseguramiento de la calidad constituyen los tres lados del triángulo virtuoso dela Gerencia de Proyectos.
• 10.-Finalmente considero que las 9 áreas del Conocimiento de la Gerencia deProyectos es insuficiente y deberá ampliarse desarrollando 3 nuevasGerencias:
• Gerencia de la Ética , Gerencia Medio Ambiental y Gerencia de Seguridad quesignifique un compromiso de los involucrados( dueños, promotores,constructores, supervisores, subcontratistas, etc) para asegurar el éxito de unProyecto.
13.-BIBLIOGRAFÍA
• 1.-Luis F. Alarcón. “LEAN CONSTRUCTION”. A. A.Balkema/Roterdam/Brokfield. 1997. Holanda.
• 2.-H. J. Harrington. “Cómo incrementar la Calidad y Productividad de suEmpresa” McGrawHill. 1988.
• 3.-E. Hay. “Justo a Tiempo. La Técnica japonesa que genera mayor ventajacompetitiva”. Ed. Norma. Colombia. 1989.
• 4.-Lauri Koskela. “Aplicación de la Nueva Filosofía de Producción a laconstrucción”. CIFE Technical Report Nº 72. Stanford Universitu. USA. 1992.
• 5.-T. Ohno. El Sistema de Producción Toyota. Gestión 2000. 1991.• 6.-A. Serpell. “Administración de Operaciones de Construcción” Ediciones
Universidad Católica de Chile. 1993.• 7.-Womack, Jones, Roos. “La Máquina que cambió al mundo”. McGrawHill.
1990.• 8.-Walter Rodríguez Castillejo. “Fundamentos de Programación,
Reprogramación, Calidad Total y Seguridad Total de Obras Civiles.2001. Perú.• 9.-Walter Rodríguez Castillejo-Perú:1999:• “Técnicas Modernas en el Planeamiento, Programación y Control de Obras”.• 10.-EN INTERNET:• http://www.pmi.org• http:/leanconstruction.org
• 1.-Luis F. Alarcón. “LEAN CONSTRUCTION”. A. A.Balkema/Roterdam/Brokfield. 1997. Holanda.
• 2.-H. J. Harrington. “Cómo incrementar la Calidad y Productividad de suEmpresa” McGrawHill. 1988.
• 3.-E. Hay. “Justo a Tiempo. La Técnica japonesa que genera mayor ventajacompetitiva”. Ed. Norma. Colombia. 1989.
• 4.-Lauri Koskela. “Aplicación de la Nueva Filosofía de Producción a laconstrucción”. CIFE Technical Report Nº 72. Stanford Universitu. USA. 1992.
• 5.-T. Ohno. El Sistema de Producción Toyota. Gestión 2000. 1991.• 6.-A. Serpell. “Administración de Operaciones de Construcción” Ediciones
Universidad Católica de Chile. 1993.• 7.-Womack, Jones, Roos. “La Máquina que cambió al mundo”. McGrawHill.
1990.• 8.-Walter Rodríguez Castillejo. “Fundamentos de Programación,
Reprogramación, Calidad Total y Seguridad Total de Obras Civiles.2001. Perú.• 9.-Walter Rodríguez Castillejo-Perú:1999:• “Técnicas Modernas en el Planeamiento, Programación y Control de Obras”.• 10.-EN INTERNET:• http://www.pmi.org• http:/leanconstruction.org
