Lean Construction Apostila

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA NCLEO ORIENTADO PARA A INOVAO DA EDIFICAO

LEAN CONSTRUCTION: PRINCPIOS BSICOS E EXEMPLOS

Carlos T. Formoso, Eng. Civil, Ph.D., Professor do NORIE/UFRGS

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INTRODUO

Desde meados dos anos 80 tem se observado no pas um forte movimento no setor no sentido de aplicar os princpios e ferramentas da Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management TQM). Mais recentemente, muitas empresas do setor voltaramse ao desenvolvimento de sistemas de gesto da qualidade, tanto como meio para alcanar um maior nvel de controle sobre seus processos produtivos, como tambm com o objetivo final de obter certificao segundo as normas da srie ISO9000. Apesar de ter trazido importantes benefcios para o setor, a filosofia do TQM atende apenas de forma parcial as necessidades das empresas, na medida que os seus conceitos, princpios e ferramentas no contemplam, com a devida profundidade, questes relacionadas eficincia e eficcia do sistema de produo. Em funo destas limitaes e tambm pelo fato de que erroneamente tentou-se disseminar o TQM na indstria como uma soluo global para toda a organizao, esta filosofia vem sofrendo um relativo desgaste entre as empresas nos ltimos anos. Ao longo dos anos 90, um novo referencial terico vem sendo construdo para a gesto de processos na construo civil, envolvendo o esforo de um grande nmero de acadmicos tanto no pas como no exterior, com o objetivo de adaptar alguns conceitos e princpios gerais da rea de Gesto da Produo s peculiaridades do setor. Este esforo tem sido denominado de Lean Construction, por estar fortemente baseado no paradigma da Lean Production (Produo Enxuta), que se contrape ao paradigma da produo em massa (Mass Production), cujas razes esto no Taylorismo e Fordismo. As idias deste novo paradigma, em realidade, surgiram no Japo nos anos 50, a partir de duas filosofias bsicas, o prprio TQM e tambm o Just in Time (JIT), sendo o Sistema de Produo da Toyota no Japo a sua aplicao mais proeminente (Shingo, 1986). Assim, seus conceitos e princpios bsicos surgiram na prpria indstria, principalmente a automotiva. Apenas recentemente passou a existir um movimento entre acadmicos no sentido de entender este novo paradigma, com o objetivo de dissemin-lo nos mais diversos setores de atividade econmica. No que tange Indstria da Construo Civil, este esforo foi marcado pela publicao do trabalho Application of the new production philosophy in the construction industry por Lauri Koskela (1992) do Technical Research Center (VTT) da Finlndia, a partir do qual foi criado o IGLC - International Group for Lean Construction, engajado na adaptao disseminao do novo paradigma no setor da construo civil em diversos pases. Recentemente foi realizado em Gramado RS a 10a Conferncia Anual do IGLC (ver site http://www.cpgec.ufrgs.br/norie/iglc10). No presente artigo1 so apresentados alguns conceitos e princpios bsicos de gesto da produo cujo conhecimento necessrio para entender a produo enxuta. De forma facilitar a compreenso dos mesmos, so apresentados alguns exemplos de aplicao na construo civil.

Este texto um extrato da publicao "Lean construction: diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construo civil" (ISATTO et al., 2000).

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BASE CONCEITUAL

A diferena bsica entre a filosofia gerencial tradicional e a Lean Production principalmente conceitual. A mudana mais importante para a implantao do novo paradigma a introduo de uma nova forma de entender os processos. O modelo conceitual dominante na construo civil costuma definir a produo como um conjunto de atividades de converso, que transformam os insumos (materiais, informao) em produtos intermedirios (por exemplo, alvenaria, estrutura, revestimentos) ou final (edificao), conforme ilustra a Figura 1. Por esta razo, o mesmo tambm denominado de modelo de converso.

Processo de produo Matrias primas Produtos

Subprocesso A

Subprocesso B

Figura 1. Modelo de processo na filosofia gerencial tradicional Este modelo apresenta, implicitamente, as seguintes caractersticas: a) O processo de converso pode ser subdividido em sub-processos, que tambm so processos de converso. Por exemplo, a execuo da estrutura pode ser subdividida em execuo de formas, corte, dobragem e montagem de armaduras e lanamento do concreto; b) O esforo de minimizao do custo total de um processo em geral focado no esforo de minimizao do custo de cada sub-processo separadamente; e c) O valor do produto (output) de um sub-processo associado somente ao custo (ou valor) dos seus insumos. Este o modelo adotado, por exemplo, nos oramentos convencionais, que so tipicamente segmentados por produtos intermedirios (por exemplo, vigas, paredes, portas, etc.), e tambm nos planos de obra, nos quais so normalmente representadas apenas as atividades de converso. Assim, tanto os oramentos quanto os planos de obra em geral representam explicitamente a seqncia de atividades que agregam valor ao produto, tambm denominada de fluxo de montagem de uma edificao. As principais deficincias do modelo de converso so as seguintes: a) Existe uma parcela de atividades que compem os fluxos fsicos entre as atividades de converso (fluxos de materiais e de mo de obra), as quais no so explicitamente consideradas. Ao contrrio das atividades de converso, estas atividades no agregam valor. Em processos complexos, como o caso da construo de edificaes, a maior parte dos custos originada nestes fluxos fsicos. Por exemplo: estima-se que cerca de dois teros (67%) do tempo gasto pelos trabalhadores em um canteiro de obras esto nas operaes que no agregam valor: transporte, espera por material, retrabalhos, etc;

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b) O controle da produo e esforo de melhorias tende a ser focado nos subprocessos individuais e no no sistema de produo como um todo. Uma excessiva nfase em melhorias nas atividades de converso, principalmente atravs de inovaes tecnolgicas, pode deteriorar a eficincia dos fluxos e de outras atividades de converso, limitando a melhoria da eficincia global. Por exemplo: a introduo de um novo sistema de vedaes verticais em uma obra no lugar da alvenaria convencional pode aumentar a produtividade da atividade execuo de paredes, mas pode ter um impacto relativamente pequeno na melhoria da eficincia do processo como um todo, se no houver uma reduo significativa no tempo gasto em atividades que no agregam valor, tais como transporte de materiais, esperas por parte de equipes subseqentes, etc. c) A no considerao dos requisitos dos clientes pode resultar na produo, com grande eficincia, de produtos que so inadequados. Neste sentido, deve-se considerar os requisitos tanto dos clientes finais como internos. Por exemplo: pode-se produzir um edifcio de apartamentos com grande eficincia, mas que no tem valor de mercado por no atender aos requisitos de potenciais compradores (clientes finais). Da mesma forma, uma equipe de estrutura pode executar com eficcia o desempenamento perfeito da superfcie de concreto das lajes, o que, ao invs de facilitar o trabalho das equipes subseqentes (clientes internos), vai dificulta-lo, pois existe a necessidade de aderncia entre as lajes e a argamassa de assentamento do piso a ser colocado. O modelo de processo da Construo Enxuta, por sua vez, assume que um processo consiste em um fluxo de materiais, desde a matria prima at o produto final, sendo o mesmo constitudo por atividades de transporte, espera, processamento (ou converso) e inspeo (Figura 2). As atividades de transporte, espera e inspeo no agregam valor ao produto final, sendo por esta razo denominadas atividades de fluxo. Nem toda a atividade de processamento agrega valor ao produto. Por exemplo, quando as especificaes de um produto no foram atendidas aps a execuo de um processo e existe a necessidade de retrabalho, significa que atividades de processamento foram executadas sem agregar valor. evidente que os itens definidos nos oramentos convencionais e nos planos de obra implicitamente contm as referidas atividades de fluxo. Entretanto, o fato de que as mesmas no so explicitadas dificulta a sua percepo e prejudica a gesto da produo.Retrabalhos

Movimento

Espera

Processa mento

Inspeo

Movimento

Rejeitos

Figura 2. Modelo de processo da Construo Enxuta (Koskela, 1992) A gerao de valor outro aspecto que caracteriza os processos na Construo Enxuta. O conceito de valor est diretamente vinculado satisfao do cliente, no sendo inerente execuo de um processo. Assim, um processo s gera valor quando as atividades de processamento transformam as matrias primas ou componentes nos produtos requeridos pelos clientes, sejam eles internos ou externos. 4

O modelo de processo da Figura 2 aplicvel no s a processos de produo, que tm um carter fsico, mas tambm a processos de natureza gerencial, tais como planejamento e controle, suprimentos, projeto, etc. No caso de processos gerenciais, ao invs de materiais, ocorre o transporte, espera, processamento e inspeo de informaes (fluxo de informaes). Por exemplo: no processo de projeto os principais dados de entrada so as informaes relativas s necessidades dos clientes e as caractersticas do terreno, que, aps sucessivas atividades, so transformadas no produto projeto (arquitetnico, estrutural, instalaes, etc.).

PRODUO COMO REDE DE PROCESSOS EBloco1 2 3 4 5 6 7

Cimento1 2 3 4

Areia1 2 3 4 1 2 3 4

Cal CONVENO:1 2 3 4 Fluxo de Pessoas (Operaes) Fluxo de Materiais (Processo) Transporte

Argamassa ci+ca+ar

Inspeo Estoque

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Alvenaria

Figura 3. Relao entre fluxo de materiais e fluxo de trabalho Alm do fluxo de montagem e dos fluxos de materiais e de informaes, existe um outro tipo de fluxo na produo que necessita ser devidamente gerenciado, denominado fluxo de trabalho. Este fluxo refere-se ao conjunto de operaes realizadas por cada equipe no canteiro de obras. A operao, neste contexto, referese ao trabalho realizado por equipes ou mquinas. A Figura 3 ilustra a diferena entre o fluxo de materiais (processo) e o fluxo de pessoas (operaes) num sistema de produo. interessante salientar que algumas operaes podem estar fora do fluxo de materiais, como, por exemplo, manuteno de equipamentos, limpeza, etc. Por outro lado, algumas atividades do processo no envolvem operaes, como o caso de espera (estocagem) de materiais. Alm dos conceitos bsicos, a Construo Enxuta apresenta um conjunto de princpios para a gesto de processos, alguns dos quais esto apresentados a seguir, com base no trabalho de Koskela (1992). 3 3.1 3.1.1 PRINCPIOS PARA A GESTO DE PROCESSOS REDUZIR A PARCELA DE ATIVIDADES QUE NO AGREGAM VALOR DEFINIO:

Este um dos princpios fundamentais da Construo Enxuta, segundo o qual a eficincia dos processos pode ser melhorada e as suas perdas reduzidas no s atravs da melhoria da eficincia das atividades de converso e de fluxo, mas tambm pela eliminao de algumas das atividades de fluxo. Por exemplo, pode-se melhorar a 5

eficincia de um determinado processo no s atravs da melhoria da eficincia das atividades de transporte de materiais, mas principalmente atravs da eliminao de algumas destas atividades. Cabe salientar que o princpio da eliminao de atividades de fluxo no deve ser levado ao extremo. Existem diversas atividades as quais no agregam valor ao cliente final de forma direta, mas que so essenciais eficincia global dos processos, como, por exemplo, controle dimensional, treinamento da mo de obra, instalao de dispositivos de segurana. 3.1.2 COMO APLICAR:

A maioria dos princpios seguintes est, de alguma forma, relacionada meta de reduzir a parcela das atividades que no agregam valor. Em geral o primeiro passo para atingir este objetivo explicitar as atividades de fluxo, por exemplo atravs da representao do fluxo do processo. Uma vez explicitadas, estas atividades podem ser controladas e, se possvel, eliminadas. 3.1.3 EXEMPLO:

O emprego de um simples dispositivo de suporte do mangote utilizado no bombeamento de argamassa (Figura 4) permite que o servente realize uma atividade que agrega valor (espalhar a argamassa), ao invs de simplesmente segurar o mangote, ou fazer outras atividades auxiliares a pedido do pedreiro.

Figura 4. Exemplo de situao na qual se eliminou uma atividade que no agrega valor 3.2 AUMENTAR O VALOR DO PRODUTO ATRAVS DA CONSIDERAO DAS NECESSIDADESDOS CLIENTES

3.2.1

DEFINIO:

Este um outro princpio bsico da Construo Enxuta, uma vez que est relacionado ao conceito de processo como gerador de valor. Este princpio estabelece que devem ser identificadas claramente as necessidades dos clientes internos e externos e esta informao deve ser considerada no projeto do produto e na gesto da produo.

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3.2.2

COMO APLICAR:

A aplicao deste princpio envolve o mapeamento do processo, identificando sistematicamente os clientes e seus requisitos para cada estgio do mesmo. 3.2.3 EXEMPLO:

Ao longo do processo de projeto, deve-se ter disponvel de forma sistematizada, dados relativos aos requisitos e preferncias dos clientes finais, obtidos, por exemplo, atravs de pesquisas de mercado com compradores potenciais ou avaliaes ps-ocupao de edificaes j entregues. Tais informaes devem ser claramente comunicadas aos projetistas atravs de planilhas e reunies ao longo das vrias etapas do processo de projeto, desde a concepo do empreendimento at o detalhamento do projeto. No processo de produo, este princpio pode tambm ser aplicado, se as equipes de trabalho subseqentes de um processo forem consideradas como clientes internos do mesmo. Por exemplo, a equipe que executa a estrutura de concreto armado deve levar em conta no seu trabalho as tolerncias dimensionais necessrias para que os processos de execuo de alvenaria e revestimentos no sejam dificultados. Neste sentido, importante que os requisitos das equipes de alvenaria e revestimento sejam explicitamente identificados e comunicados equipe de estrutura. 3.3 3.3.1 REDUZIR A VARIABILIDADE DEFINIO:

Existem diversos tipos de variabilidade envolvidos num processo de produo: a) Variabilidade nos processos anteriores: est relacionada aos fornecedores do processo. Exemplo: blocos cermicos com grandes variaes dimensionais. b) Variabilidade no prprio processo: relacionada execuo de um processo. Exemplo: variabilidade na durao da execuo de uma determinada atividade, ao longo de vrios ciclos. c) Variabilidade na demanda: relacionada aos desejos e necessidades dos clientes de um processo. Exemplo: determinados clientes de uma incorporadora solicitam mudanas de projeto da edificao. Do ponto de vista da gesto de processos, existem duas razes para a reduo da variabilidade. Primeiramente, do ponto de vista do cliente, um produto uniforme em geral traz mais satisfao, pois a qualidade do produto efetivamente corresponde s especificaes previamente estabelecidas. o caso, por exemplo, da equipe que executa alvenaria, cujo servio facilitado caso os blocos tenham poucas variaes dimensionais. Em segundo lugar, a variabilidade tende a aumentar a parcela de atividades que no agregam valor e o tempo necessrio para executar um produto, principalmente pelas seguintes razes: a) Interrupo de fluxos de trabalho, causada pela interferncia entre as equipes. Isto ocorre, quando uma equipe fica parada ou precisa ser deslocada para outra frente de trabalho, em funo de atrasos da equipe antecedente. Por exemplo, a equipe de alvenaria foi deslocada para a execuo de chapisco em outra frente de trabalho, pois houve atraso na execuo da estrutura. b) No aceitao de produtos fora de especificao pelo cliente, resultando em retrabalhos ou rejeitos.

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3.3.2

COMO APLICAR:

No contexto da construo civil, a variabilidade e incerteza tendem a ser elevadas, em funo do carter nico do produto e das condies locais que caracterizam uma obra, da natureza dos seus processos de produo, cujo ritmo controlado pelo homem, e da prpria falta de domnio das empresas sobre seus processos. Apenas parte desta variabilidade pode ser eliminada, principalmente atravs da padronizao de processos. Existe uma parcela desta variabilidade que no pode ser removida, cabendo gerncia de produo minimizar os efeitos nocivos da mesma. 3.3.3 EXEMPLO PRTICO:

Atravs da utilizao de um procedimento padronizado de execuo de instalaes hidrossanitrias, pode-se reduzir o surgimento de vazamentos posteriores, eliminandose assim a incidncia de retrabalhos. A padronizao de processos envolve tambm o treinamento dos envolvidos com base nos padres definidos pela empresa, e o planejamento e controle adequado da execuo, no qual definido o seqenciamento das tarefas e so disponibilizados os recursos necessrios. 3.4 3.4.1 REDUZIR O TEMPO DE CICLO DEFINIO:

A reduo do tempo de ciclo um princpio que tem origem na filosofia Just in Time. O tempo de ciclo pode ser definido como a soma de todos os tempos (transporte, espera, processamento e inspeo) para produzir um determinado produto. A aplicao deste princpio est fortemente relacionada necessidade de comprimir o tempo disponvel como mecanismo de forar a eliminao das atividades de fluxo. Alm disto, a reduo do tempo de ciclo traz outras vantagens: a) Entrega mais rpida ao cliente: ao invs de se espalhar por todo o canteiro de obras, as equipes devem se focar na concluso de um pequeno conjunto de unidades, caracterizando lotes de produo menores. Se possvel, as unidades so entregues aos clientes mais cedo, o que tende a reduzir o custo financeiro do empreendimento. Alm disto, em alguns segmentos de mercado, a velocidade de entrega uma dimenso competitiva importante, pois os clientes necessitam dos produtos num prazo relativamente curto (por exemplo, construo de shopping centers e fbricas). b) A gesto dos processos torna-se mais fcil: o volume de produtos inacabados em estoque (denominado de trabalho em progresso) menor, o que tende a diminuir o nmero de frentes de trabalho, facilitando o controle da produo e do uso do espao fsico disponvel. c) O efeito aprendizagem tende a aumentar: como os lotes so menores, existe menos sobreposio na execuo de diferentes unidades. Assim, os erros apaream mais rapidamente, podendo ser identificadas e corrigidas as causas dos problemas. O aprendizado obtido nas unidades iniciais pode ento ser aproveitado para melhoria do processo na execuo das unidades posteriores. d) A estimativa de futuras demandas so mais precisas: como os lotes de produo so menores e concludos em prazos mais reduzidos, a empresa trabalha com uma estimativa mais precisa da demanda. Isto torna o sistema de produo mais estvel. e) O sistema de produo torna-se menos vulnervel a mudanas de demanda: pode-se obter um certo grau de flexibilidade para atendimento da demanda, sem

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elevar substancialmente os custos, pois algumas alteraes de produto solicitadas podem ser implementadas com facilidade nos lotes de produo subseqentes. 3.4.2 COMO APLICAR:

A reduo do tempo de ciclo envolve um amplo conjunto de aes, tais como: a) Eliminao de atividades de fluxo que fazem parte do ciclo de produo; b) Concentrao do esforo de produo em um menor nmero de unidades (lotes menores), atravs do planejamento e controle da produo; c) Mudanas nas relaes de precedncia entre atividades, eliminando interdependncias entre as mesmas de forma que possam ser executadas em paralelo. 3.4.3 EXEMPLO PRTICO:

Duas possveis estratgias so apresentadas na Figura 5, para a execuo de um empreendimento hipottico. A primeira tem um tempo de ciclo bem maior que a segunda. Pode-se observar que no segundo caso, os primeiros lotes a serem produzidos podem ser entregues mais cedo, existe menos trabalho em progresso, o potencial para a aplicao do efeito aprendizagem maior e uma maior flexibilidade pode ser oferecida nos lotes finais. Alm disso, os erros, que porventura venham a ocorrer nos lotes iniciais aparecero mais rapidamente no segundo caso, e podero ser corrigidos nos lotes subseqentes. ALTERNATIVA 1 (LONGO TEMPO DE CICLO)Etapa A B C D Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3 Perodo 3 Perodo 4 Perodo 5 Perodo 6 Perodo 7 Perodo 8

ALTERNATIVA 2 (PEQUENO TEMPO DE CICLO)Etapa A B C D Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3 Perodo 3 Perodo 4 Perodo 5 Perodo 6 Perodo 7 Perodo 8

Figura 5. Duas formas de planejar uma mesma obra (hipottica) 3.5 3.5.1 SIMPLIFICAR ATRAVS DA REDUO DO NMERO DE PASSOS OU PARTES DEFINIO:

Este princpio freqentemente utilizado no desenvolvimento de sistemas construtivos racionalizados. Quanto maior o nmero de componentes ou de passos num processo, maior tende a ser o nmero de atividades que no agregam valor. Isto ocorre em funo das tarefas auxiliares de preparao e concluso necessrias para cada passo no processo (por exemplo, montagem de andaimes, limpeza, inspeo final, etc.), e tambm pelo fato de que, em presena de variabilidade, tende a aumentar a possibilidade de interferncias entre as equipes.

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3.5.2

COMO APLICAR:

Existem vrias formas de atingir a simplificao, como, por exemplo: a) Utilizao de elementos pr-fabricados, reduzindo o nmero de etapas para a execuo de um elemento da edificao; b) Uso de equipes polivalentes, ao invs de um maior nmero de equipes especializadas; c) Planejamento eficaz do processo de produo, buscando eliminar interdependncias e agregar pequenas tarefas em atividades maiores. Alm disso, a disponibilizao de materiais, equipamentos, ferramentas e informaes em locais adequados tende a eliminar ou reduzir a ocorrncia de movimentaes e deslocamentos desnecessrios provocadas por interrupes na tarefa. 3.5.3 EXEMPLO:

A Figura 6 apresenta duas alternativas para a execuo de vergas. No caso da verga pr-moldada, existe uma reduo significativa no nmero de passos pois o prprio pedreiro pode posicion-la, ao longo da execuo de alvenaria. No caso da verga moldada no local, o processo de execuo de alvenaria precisa ser interrompido, resultando em atividades que no agregam valor.

Figura 6. Minimizao no nmero de passos na execuo de alvenaria

3.6 3.6.1

AUMENTAR A FLEXIBILIDADE DE SADA DEFINIO:

O aumento de flexibilidade de sada est tambm vinculado ao conceito de processo como gerador de valor. Refere-se possibilidade de alterar as caractersticas dos produtos entregues aos clientes, sem aumentar substancialmente os custos dos mesmos. Embora este princpio parea contraditrio com o aumento da eficincia, muitas indstrias tem alcanado flexibilidade mantendo nveis elevados de produtividade. 3.6.2 COMO APLICAR:

Isto pode ser obtido atravs de vrias abordagens, como: a) Reduo do tempo de ciclo, atravs da reduo do tamanho dos lotes;

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b) Uso de mo de obra polivalente, capaz de se adaptar facilmente a mudanas na demanda; c) Customizao do produto no tempo mais tarde possvel. d) Utilizao de processos construtivos que permitam a flexibilidade do produto sem grandes nus para a produo. 3.6.3 EXEMPLO:

Algumas empresas que atuam no mercado imobilirio adiam a definio do projeto e, em alguns casos, tambm da execuo das divisrias internas de gesso acartonado de algumas unidades. Esta estratgia permite aumentar a flexibilidade do produto, dentro de determinados limites, sem comprometer substancialmente a eficincia do sistema de produo. 3.7 3.7.1 AUMENTAR A TRANSPARNCIA DO PROCESSO DEFINIO:

O aumento da transparncia de processos tende a tornar os erros mais fceis de serem identificados no sistema de produo, ao mesmo tempo que aumenta a disponibilidade de informaes, necessrias para a execuo das tarefas, facilitando o trabalho. Este princpio pode tambm ser utilizado como um mecanismo para aumentar o envolvimento da mo de obra no desenvolvimento de melhorias. 3.7.2 COMO APLICAR:

Existem inmeras formas de aumentar a transparncia de processos, incluindo: a) Remoo de obstculos visuais, tais como divisrias e tapumes; b) Utilizao de dispositivos visuais, tais como cartazes, sinalizao luminosa, e demarcao de reas, que disponibilizam informaes relevantes para a gesto da produo; c) Emprego de indicadores de desempenho, que tornam visveis atributos do processo, tais como nvel de produtividade, nmero de peas rejeitadas, etc.; d) Programas de melhoria da organizao e limpeza, tais como o Programa 5S.

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3.7.3

EXEMPLO PRTICO:

A Figura 7 apresenta um dispositivo de controle de utilizao do espao que mantm o ambiente de trabalho transparente, suscetvel observao.

Figura 7. Exemplo aplicao do princpio da transparncia de processos

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BIBLIOGRAFIA

ISATTO, Eduardo L.; FORMOSO, Carlos T.; DE CESARE, Cludia M.; HIROTA, Erclia H. & ALVES, Thas C.L. Lean construction: diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construo civil. Porto Alegre, SEBRAE/RS, 2000. Srie SEBRAE Construo Civil, Vol. 5. KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to construction. Stanford, EUA, CIFE, agosto 1992. Technical Report No 72. SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produo do ponto de vista da engenharia de produo; trad. Eduardo Schaan, 2 edio - Porto Alegre, Artes Mdicas, 1996. 5 SITES DE INTERESSE International Group for Lean Construction: http://cic.vtt.fi/lean Lean Construction Institute (EUA): http://www.leanconstruction.org X Conferncia do IGLC: http://www.cpgec.ufrgs.br/norie/iglc10 Infohab (artigos em portugus sobre Lean Construction): http://www.infohab.org.br

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