Lean Construction

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COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERÚCONCEJO DEPARTAMENTAL DE

AMAZONASCHACHAPOYAS 27-29AGOSTO 2003

TEMA: LEAN CONSTRUCTION PROFESOR: Ing. Walter Rodríguez Castillejo Profesor del Departamento de Construcción de la Facultad de

Ingeniería Civil de la Universidad Nacional de Ingeniería Año: 2003



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INDICE TEMÁTICO

1.-RESUMEN. 2.- EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL.

3.- LEAN PRODUCTION.3.1.- Características del sistema de Producción TOYOTA.

4.-LEAN CONSTRUCTION.4.1.-Objetivo del LEAN CONSTRUCTION.4.2.-Etapas del LEAN CONSTRUCTION

4.3 Niveles del LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA)4.4Características del LEAN CONSTRUCTION4.5 Productividad

5.-LASNUEVAS FILOSOFÍAS: LAS CORRIENTES.

6.-CONCEPTUALIZACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN (Principios de

Gestión de Producción). ± 6.1 La Producción como Generación de Valor ± 6.2 La Nueva Filosofía de Producción ± 6.3 Principios de generación de Valor. ± 6.4 Nuevas Medidas de Desempeño para

Mejoramiento ± 6.5 Filosofía tradicional de Producción vs Filosofía de Producción LEAN.



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± 6.2 La Nueva Filosofía de Producción ± 6.3 Principios de generación de Valor. ± 6.4 Nuevas Medidas de Desempeño para

Mejoramiento ± 6.5 Filosofía tradicional de Producción vs Filosofía de Producción LEAN.7.-MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION.9.-METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN

CONSTRUCTION.10.-CONSTRUCTABILIDAD.

11.-EJEMPLO DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN EN LACONSTRUCCIÓN APLICANDO LOS PRINCIPIOS Y FILOSOFÍA DEL LEANCONSTRUCCTION O CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS DE TIEMPO, DINERO YCALIDADDESARROLLADO POR LA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE Y EMPRESASPRIVADAS (PROYECTO A CARGO DEL DR.Ing. LUIS ALARCÓN ). ± 11.1 Objetivos Generales

± 11.2 Objetivos Específicos ± 11.3 Procesos y Estrategias Claves de Implementación ± 11.4 Procesos y Estrategias Claves Estrategia de Implementación ± 11.5 Evaluación e Implementacion de Indicadores12.-CONCLUSIONES13.-BIBLIOGRAFÍA



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2.-EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓNINDUSTRIAL

1.-PRODUCCIÓNARTESANAL

Finales del siglo XIX

1.1Fuerza laboral altamente

Calificada en: DISEÑO-OPERACIONES MANU-FACTURERAS-ENSAMBLE.1.2 Organización descentralizada ( partes y diseñosprovenían de peq. Talleres)

1.3 Empleo de máquinas-herrp/perforar-esmerilar-otras oper1.4 Volumen de prod. Reducido(mil autos año, s/ diseño común)1.5 Costos de prod. Elevado.1.6 Nula invest.desarrollo e inno

vación tecnológica.

2.-PRODUCCIÓNEN MASAComienzo siglo XX

Creado por Henry Ford

2.1.-Mano de obra especializada, rea-liza una sola operación. Fuerza laboral no necesita capacitación.2.2.-Organización centrali-zada(fabri-car todo en un

mismo lugar).2.3.-Herramientas producíanpartes intercambiables.2.4 Producto.-Pocas variacio-nes y modelos( poca flexibili-dad).2.5 No había control de cali-dad.

3.-PRODUCCIÓNLEAN

Japón ( 1950)

3.1 Equipos de trabajo multidisciplinarios.3.2 Organización basada enprocesos y no en funciones.3.3 Máquinas y herramientasFlexibles y automatizadas.

3.4 Productos estandarizados yvariados.3.5 Usa justo lo necesario paraProducir ( menos esfuerzo, menos espacio, menos inversiónen herramientas, , menos inven

tario, menos defectos.3.6 Control Total de la Calidad.



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3.-LEAN PRODUCTION

Es la filosofía de producción manufacturera actualy tiene como objetivo fundamental mejorar continuamente el desempeño productivo.

Desarrollado por la Toyota en la década del 50, basada en su política de Justo a Tiempo o ceroinventario.

Producción en lotes pequeños.

El control de la calidad total, (Edward Deming yJuran)



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El LEAN PRODUCTION (Cont.) Ha servido de base para la elaboración de las

Cadenas Críticas, Teoría de las Restricciones yMejoramiento Continuo, propuesto por el físico

israelí Eliyahu Goldratt, plasmado en sus libros LaMeta, Teoría de las Restricciones, Las CadenasCríticas y No fue la Suerte( 2da. Parte de LaMeta), que ha revolucionado la administración delos negocios y por extensión la construcción.



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3.1.-Características del sistema deProducción TOYOTA

ESTRATEGIA COMERCIAL Sistema Tradicional:

El precio se estima. Este sistema no motiva la

reducción de los costos de fabricación.Sistema de Producción TOYOTA (SPT)

El precio es una variable dada por el mercado. Paralograr mayores beneficios se debe reducir loscostos de fabricación eliminando o reduciendo loscostos improductivos existentes en los procesosdesarrollando mejoramiento continuo apoyada en

la observación diaria del trabajo in-situ(Shingo 88)

Precio= Costo + Margen

Precio ± Costo =Beneficio



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4.-LEAN CONSTRUCTION En la década del 90 en Finlandia, donde el

Ingeniero civil Lauri Koskela sistematizó losconceptos más avanzados de la administración

moderna( Benchmarking; Kaizen o Mejoramientocontinuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con laIngeniería de Métodos y Estudio del Trabajo parareformular los conceptos clásicos de programar y

control de Obras. En 1993 realizó el 1er. Taller deLEAN CONSTRUCTION en Espoo(Finlandia),teniendo en cuenta las ideas de Shingo(1988),Schonberger(1990) y Plassl(1991).



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4.1.-OBJETIVO DEL LEAN

CONSTRUCTION

Las redes orientadas y cerradas siempre tienenactividades con holguras y el objetivo es convertir

dichas actividades en críticas( holgura cero) peroteniendo en cuenta los flujos, los mismos quedeben ser reducidos al mínimo con elmejoramiento continuo de la disposición en

planta( layout plant) que repercute en una mejoraen la producción y por ende en la Productividad.



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4.2.-ETAPAS DEL LEAN

CONSTRUCTION 1.-Es una herramienta de mejoramiento de

la Productividad y calidad de las

construcciones. 2.-Es un método manufacturero o de

fabricación con políticas como el Justo a

tiempo ( entregas oportunas de lossubcontratistas y proveedores).

3.-Es una filosofía de administración

general



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4.3 NIVELES DEL LEAN CONSTRUCTION

(KOSKELA)

ProducciónCompuestaDe Flujos y

Conversiones

Pr incipios del mejoramientode flujos:1.-Reduce la variabilidad.

2.-Comprime los ciclos de trabajo3.-Simplificación( ley de Pareto)

1.-Justo a Tiempo(JAT)2.-Calidad Total (TQ)

3.-Tiempo basado en la competenciade cuadrillas

4.-Ingeniería concurrente

CONCEPTOS

PRINCIPIOS

METODOLOGÍAS



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4.4CARACTERÍSTICAS DEL LEANCONSTRUCTION

1.-Trabajo en equipo.

2.-Comunicación permanente. 3.-Eficiente uso de recursos. 4.-Mejoramiento continuo (kaizen). 5.-Constructabilidad 6.-Mejoramiento de la productividad apoyándose en la Ingeniería de

Métodos como las cartas de balance. 7.-Reducción de los trabajos no contributorios (tiempos muertos),

aumento del trabajo productivo y un manejo racional de los trabajoscontributorios.

8.-Utilización del diagrama causa-efecto de Ishikawa( espina de pescado).

9.-Reducción de los costos de equipos, materiales y servicios. 10.-Reducción de los costos de construcción. 11.-Reducción de la duración de la obra. 12.-Las actividades base son críticas y toda holgura es pérdida de costo

y tiempo.



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4.5 Productividad

Productividad = Producción/ Insumos

Ejemplo. Calcular la Productividad de una

cuadrilla de enlucido cielo raso compuesto por 2operarios más un peón, que producen en una jornada de 8 horas 24 m2:

Productividad = 24 m2/(8 Horas x 3 Hombres)

Productividad = 1 m2/ Horas Hombre



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5.-La Nuevas Filosofías: las corrientes

Justo a tiempo (JAT)

Reingeniería

Calidad total (CT)

Mejoramiento ContinuoCompetición basada en eltiempo

Producción sin pérdidas

Ingeniería concurrenteBenchmarking

Manufactura de clasemundial

Resultados en la IndustriaAutomovilística:

50% reducción de esfuerzo humano

50% reducción de espacio de plantas

50% reducción de inversión enherramientas

50% reducción en horas de ingeniería para producir un nuevo producto

50 % de reducción en plazo dedesarrollo



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Desempeño(Rendimiento) Planta de Montaje, Volumen deProducción, 1989.

01020

304050607080

90

J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)

Localización matriz/Localización Planta

D e s e m p e ñ

o ( h r s / v e h í c u l o )

Nota: Volumen de Producción incluye a ³los tres Grandes´ de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagenen Europa; y todas las compañías de Japón.

J/J = Plantas japonesas en Japón.

J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.

US/NA = Plantas americanas en EEUU.

US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.

E/E = Plantas europeas en Europa.

NIC = Plantas en países en vías de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.

Mejor

Promedioponderado

Peor

1

3 .

2

1 6 .

82

5 .

9

1 8 .

8

2 0 .

9 2 5 .

5

1 8 .

6 2 4 .

9 3 0 .

7

2 2 .

8

3 5 .

3

5 7 .

6

2 2 .

8

3 5 .

5

5 5 .

7

2 5 .

7

4 1

7 8 .

7



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Calidad de Planta de Montaje, Volumen de Producción, 1989.

020406080100

120140160180200220

J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)

Localización matriz/Localización Planta

C a l i d a d ( d

e f e c t o s / 1 0 0

v e h

í c u l o s

Mejor

Promedio ponderado

Peor

Nota: Calidad es expresada como el número de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje,denunciados por los dueños en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias sólo incluyen autos vendidos en EEUU.

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulación especial de defectos por la Planta deMontajeproporcionado por J. D. Power and Associates.

3 7 . 6 5 2 . 1

8 8 . 4

3 6 . 4 5 4 . 7 5 9

. 8

3 5 . 1

7 8 . 4

1 6 8 . 6

6 3

. 9 7 6 . 4

1 2 3 . 8

2 7 . 6

7

2 . 3

1 9 0 . 5



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Resumen de las Características de la Planta de Montaje, Volumen de Producción, 1989

Japoneses en Japoneses en Americanos TodaJapón EEUU EEUU Europa

Ejecución:

Productividad (horas/vehic.) 16.8 21.2 25.1 36.2Calidad (defectos /100 vehículos) 60.0 65.0 82.3 97.0

Disposición (Layout):Espacio (pies cuadrados/vehic./año) 5.7 9.1 7.8 7.8Tamaño Área de Reparación (como % deespacio de montaje) 4.1 4.9 12.9 14.4

Inventarios (días para 8 piezas) 0.2 1.6 2.9 2.0Fuerza de Trabajo:% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3 0.6Rotación de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) 3.0 2.7 0.9 1.9Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4 0.4

Nº de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1 14.8Adiestramiento de Trabajadores de la

³Nueva Producción´ (horas) 380.3 370.0 46.4 173.3Ausentismo 5.0 4.8 11.7 12.1

Automatización:Soldadura (% de pasos directos) 86.2 85.0 76.2 76.6Pintura (% de pasos directos) 54.6 40.7 33.6 38.2Montaje (% de pasos directos) 1.7 1.1 1.2 3.1

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.



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6.-Conceptualización de la Construcción:

Principios de Gestión de Producción

La producción como Transformación

La Producción como flujo La Producción como Generación de

Valor

Principios de Lean Production



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Agrega Valor

No agrega Valor

¿Qué proporción constituyen las actividadesque agregan valor en la Construcción?

Proporción de Tiempo Proporción de Pasos



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6.1 La Producción como Generación deValor

El modelo de Shewhart (caja negra)

Proveedor Cliente

Requerimientos,expectativas

Valor a través de

productos y servicios



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1

5

DISEÑODEL

PRODUCTO

ORDENDEPEDIDO

PRODUCCION

FORMULACIONDE

REQUERIMIENTOS

PEDIDO YCOMPRA

USO DEL

PRODUCTO

COSTO

REQUERIMIENTOS

2

4

3

DISTRIBUIDOR CLIENTE

6.2 PRINCIPIOS DE GENERACION DE VALOR

1. Captura de

requerimientos

2. Propagación de

requerimientos

3. Completitud derequerimientos

4. Capacidad de

subsistemas de

producción

5. Medición de valor



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6.3 La Nueva Filosofía de Producción

Las actividades de producción son concebidas como flujosde materiales e información

Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una

mínima variabilidad y tiempo de ciclo Los flujos son mejorados periódicamente con respecto a

su eficiencia mediante la implementación de nuevastecnologías

Los flujos son mejorados continuamente con respecto alas pérdidas y al valor, intentando eliminar o reduciraquellas actividades que no agregan valor.



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PROGRAMACIÓN

CLÁSICA

MATERIAPRIMA OINSUMOS

Mano deObra

Materiales Equipo yherramientas

PROCESO DECONVERSIÓN

PRODUCTO

Trabajo ensubproceso A otarea o activ.

CONVERSIÓN

Trabajo ensubproceso B otarea o activ.

Estructuras,acabados,etc



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6.5 FILOSOF A TRADICIONAL DE PRODUCCI N vsFILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN LEAN

DESCRIP

CIÓN

Producción

tradicional

Producción Lean

Conceptualización de laProducción

La producción consiste enconversiones (actividades otareas) y todas añaden valor

al producto.

La producción consiste en conversionesy flujos. Sólo las primeras agreganvalor al producto.

Enfoque decontrol

Dirigido hacia el costo delas actividades ( formado por conjunto de

operaciones, funciones otareas).

Dirigido hacia el costo, tiempo y valor de los flujos ( ciclo de los procesos) yminimizar variabilidad.

Enfoque demejoramiento

Incremento de la eficiencia por medio de la adopción

de nueva tecnología.

Mejora continua respecto al desperdicioy valor y periódicamente respecto a la

eficiencia a través de la implementaciónde nuevas tecnologías.



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MÉTODO CLÁSICO

DE PROGRAMACIÓN

PROCESO DECONVERSIÓN A

PROCESO DE

CONVERSIÓN B

PROCESO DE

CONVERSIÓN E

PROCESO DECONVERSIÓN C

PROCESO DECONVERSIÓN F

PROCESO DE

CONVERSIÓN D

PROCESO DE

CONVERSIÓN G

PROCESO DECONVERSIÓN H

RUTACRÍTICA



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7.-MARCO TEÓRICO CONCEPTUALDEL LEAN CONSTRUCTION

En todo sistema de producción hay dosaspectos:

1.- Conversiones ( Insumos o recursos:

mano de obra, equipo, materiales utilizadosen ejecutar una tarea que se convierte en producto)

2.- Flujos( inspección, transportes, esperas,

etc). Se debe tener en cuenta la necesidad de

balancear la mejora del flujo y la mejora enla conversión.



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INTERACCIÓN ENTRE LA CLASIFICACIÓNGENERAL DE PÉRDIDAS-CAUSAS DE PÉRDIDAS E

INSUMO PERDIDO

1.-CAUSAS DE PÉRDIDA1.1 Problemas de Planificación1.2 Problemas de control1.3 Problemas de Organización

1.4 Problemas de Burocracia.1.5 Problemas de Capacitación1.6 P. de Motivación de la M.O.1.7 Problemas de Materiales.1.8 Problemas de Equipo1.9 P. de Irresponsabil. De M.O.

1.10 Problemas de Información1.11 Problemas de Diseño1.12 Problemas de Mercado1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto1.14 Prob. De la Naturaleza.

2.-CLASIFICACIÓNGENERAL

2.1Pérdidas por sobre-Producción.2.2 Pérdi. por Esperas2.3 P. por Transporte2.4 P. p/ Movimientos2.5 P. por Inventarios2.6 P. por Operaciones2.7 P. por Defectos2.8 P. por Tiempo2.9 P. por Personas2.10 P. por Papeleo

3.-INSUMO PERDIDO3.1 Pérdidas de M. de O.3.2 P. de Materiales3.3 P. de Tiempo3.4 P. de equipo

3.5 P. Directas de dinero3.6 P. Calidad3.7 P. en Administración



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Todo trabajo se divide en: 1.-Tiempo Productivo (Agrega valor al Producto como el

Proceso de conversión del material con el trabajo de mano

de obra y/o equipo en producto. Ejemplo: la conversión delcemento, arena y agua en mortero(proceso del material por el albañil( proceso de trabajo) y luego convertido en

producto ( tarrajeo).

2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio. No agrega valor al producto pero contribuye a agregar valor. (traslado demateriales a batea de albañil).

3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio. Es pérdidade tiempo y costo ( Tiempos de espera, necesidadesfisiológicas en plena Producción, etc).



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NUEVO MODELO DE PRODUCCIÓNLEAN

TRANSPORTE ESPERA PROCESO A INSPECCIÓN

Desecho

TRANSPORTEESPERAPROCESO BINSPECCIÓN

Desecho



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El modelo del LEAN CONSTRUCTION :

MATERIAPRIMA OINSUMOS

Manode Obra

Materiales

Equipo yherramientas

PROCESO DECONVERSIÓN

TRANSPORTE

ESPERAS

INSPECCIÓN

FLUJOS

PRODUCTO

Trabajo ensubproceso A otarea o activ.

Trabajo ensubproceso Bo tarea o a ctiv.

Estructuras,acabados,etc

TRABAJOREHECHO

BASURA(WASTE)

SI

NO

RETROALIMENTACIÓN(FEEDBACK)



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Visión Visión de Nueva Filosofía

Clásica Calidad de Construcción

Costo Total del

Proceso

Costo de fallas

en calidad

Costo deActividades que

no dan

valor(pérdidas)

Costo de

actividades quedan valor

Incrementar la

eficiencia de los

procesos

Reducir el costode las fallas en

calidad e

incrementar laeficiencia de los

procesos

Reducir/eliminar

actividades que no

agregan valor e

incrementar eficiencia de lasactividades que sía

gregan valor

FILOSOFÍA DE OPTIMIZACIÓN

FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN



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8.-LOS 11 PRINCIPIOS DELLEAN CONSTRUCTION



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1.-REDUCIR LA PARTE DE LASACTIVIDADES QUE NO AGREGAN

VALOR AL PRODUCTO.

Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacioy generan pérdidas.

Causas: 1.-Diseño : En organizaciones jerárquicas; cadavez que una tarea es subdividida en dos subtareas

ejecutadas por diferentes especialistas o cuadrillas, lasactividades que no añaden valor se incrementa;inspección, movimiento y espera.

2.-Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseñados

ordenadamente sino adecuado a su forma presente. Lacantidad de actividades generadas que no añaden valorno es medido y por tanto es imposible controlarlas.

3.-Naturaleza inherente de la Producción. El trabajo enproceso tiene que ser movido de una conversión a otra,

aparecen los defectos y ocurren accidentes.



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1.-REDUCIR LA PARTE DE LASACTIVIDADES QUE NO AGREGAN

VALOR AL PRODUCTO (Cont.)

APLICACIÓN.- Detallar en diagrama de flujo elsistema de trabajo actual, luego analizar y evaluar paramejorar este diagrama, luego proponerlo, efectuar entrenamiento al personal para aplicar en obra el sistemamejorado y seguir mejorando el sistema en forma continuahasta obtener el óptimo.

EJEMPLO.-Empleo de un dispositivo de sostén a lamanguera de bombeo de concreto, permitiendo al obrerohacer esparcido de la mezcla, agregando valor a la tarea, en

lugar de sostener solo la manguera.



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2.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO(SALIDA) A TRAVÉS DE LA CONSIDERACIÓNSISTEMÁTICA DE LAS NECESIDADES DE LOS

CLIENTES El valor es generado a través de la satisfacción de losrequerimientos del cliente, no como un mérito inherente de laconversión. Para cada actividad hay dos tipos de clientes: 1.-Lassiguientes actividades(el cliente de la act. Colocación fierrocolumna es el encofrado de dicha columna y de esta el cliente es elconcreto) 2.-El cliente final(columna de concreto armadotarrajeado y pintado que cumple las normas de calidad y asatisfacción del cliente o usuario final).

APLICACIÓN.-Se determina un mapa o cuadro del procesoidentificando sistemáticamente los clientes y sus requisitos para cadaetapa del mismo.

EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias delos clientes finales, obtenido por investigación de mercado oevaluaciones post-ocupación de edificaciones ya entregadas. Talesinformaciones deben ser proporcionadas a los proyectistas para tener en cuenta en el Proyecto.



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3.-Reduccion de la variabilidad

Los procesos productivos son variables. Hay

diferencia en cualquier par de items a pesar deque sean el mismo producto y los recursosempleados para producirlos ( tiempo, materiaprima, mano de obra). Razones para reducir la

variabilidad: 1.-Desde el punto de vista delcliente un producto uniforme es mejor. 2.-Lavariabilidad de la duración de la actividadincrementa el volumen de actividades (

aumento del ciclo del proceso) que no agreganvalor.



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3.-Reduccion de la variabilidad (Cont.)

APLICACIÓN.-En la construcción la variabilidad y la

incertidumbre son elevadas en función del carácter únicodel producto y de las condiciones locales que caracterizana una obra. Parte de esta variabilidad puede ser eliminado através de la variación de los procesos. Se debe estandarizar las actividades implementando procedimientos estándares

para reducir la variabilidad en la conversión y el flujo.

EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un solo proveedor o fabricante, para evitar diferencias de

tonalidades y acabados, reduciendo así la variabilidad del proveedor. La estandarización de los procesos, lo quefacilita la programación y el control de tareas, evitando lavariabilidad de recursos o insumos por tareas noestandarizadas.

4 REDUCIR EL TIEMPO DE LOS



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4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOSCICLOS.

El tiempo es más usado y universal que el costo y la calidad

porque puede ser usado para conducir mejoras en ambos. El flujoproductivo se caracteriza por su tiempo o duración de su ciclo(cliclo es el tiempo requerido por una pieza particular de materialpara recorrer el flujo)

Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de inspección +tiempo de espera + tiempo de movimiento o transporte.

Por tanto la mejora de la nueva filosofía es comprimir el tiempo delciclo( reducción de las duraciones de cada sumando de la fórmulaanterior).Beneficios de la reducción del tiempo:1.-Entrega más rápida al cliente.2.- Reduce la necesidad de pronósticos acerca de la futurademanda.3.-Disminución de interrupciones en la producción debido acambios de órdenes de trabajo.4.-Se facilita la gestión porque hay menos órdenes de clientes a lascuales hacerles seguimiento.



4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS (Cont.)ENFOQUES PRÁCTICOS EN LA REDUCCIÓN DEL TIEMPO( Hopp1990,Plossl1991, Stalk&Hout19901.-Eliminación del trabajo en progreso(esta meta original del JAT reduce el tiempo de

espera y por lo tanto el tiempo del ciclo de trabajo).2.-Reducción de los tamaños de lote.3.-Cambios en la distribución de la panta( layout plant) de tal manera que las distanciasde transporte se minimicen.4.-Mantener las cosas en movimiento, suavizando y sincronizando los flujos.Reducir la variabilidad.

5.-Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades en paralelo.6.-Aislar la secuencia principal de creación de valor del trabajo contributorio.7.-En general, resolviendo los problemas de control y las restricciones que impiden unflujo veloz.APLICACIÓNEliminación de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de producción.

Concentración del esfuerzo de producción en un menor número de unidades.Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o actividades, eliminandointerdependencias, para que puedan ser ejecutadas en paralelo o simultáneamente.

EJEMPLO.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de batería desistema sanitario y eléctrico. Habilitación de fierro de columnas incluido armado de estribos

para luego ser izado por grúa a su lugar de origen.

Ó



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5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DELNÚMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONESSimplificar implica:

1.-Reducir el número de componentes de un producto.2.-Reducir el número de pasos en un flujo de material o información.

La simplificación puede realizarse: 1.- eliminando las actividades queno añaden valor del flujo productivo 2.-Reconfigurando partespartes o pasos que no añaden valor. La división vertical u horizontal

del trabajo siempre traen actividades que no añaden valor, las cualespueden ser eliminadas a a través de unidades autosostenidas (multifuncionales y equipos autónomos).

Enfoques prácticos de simplificación

1.-Acortamiento de los flujos consolidando actividades.

2.-Reducción de los componentes del producto a través de cambios enel diseño o partes prefabricadas.

3.-Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc.

4.-Desacoplando eslabonamientos.

5.-Minimizando la cantidad de información de control necesitada.

-



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.NÚMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES

(Continuación)

APLICACIÓN.-Utilización de elementos prefabricados.-Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar más de una actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar queforman una unidad monolítica de producción como columnas deconcreto, por ejemplo, donde un mismo grupo puede colocar

fierro, encofrar y vaciar concreto. Ello disminuye los tiempos nocontributorios o tiempos improductivos, ya que en todo momentose da plena ocupación a todo el prersonal de producción. Cuandoson elementos eriados( viviendas masivas) u obras lineales, puedetenderse a la especialización( equipos monovalentes; es decir una

sola actividad propiciando la alta especialización).

EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o baterías deinstalaciones sanitarias y eléctricas.



6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA(PRODUCTO TERMINADO)

Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone aSimplificación. Uno de los elemntos claves es es el diseño deproductos modulares en conexión con un uso agresivo de otroprincipios como la reducción del tiempo del ciclo de trabajo y latransparencia.

ENFOQUES PRÁCTICOS PARA INCREMNTAR LAFLEXIBILIDAD

1.-Minimizar los tamaños de lote para atender muy cercanamentela demanda.

2.-Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos. 3.-Personalizar el producto al final del proceso. 4.-Entrenar a trabajadores multihabilidosos.

APLICACIÓN.-Reducción del tiempo del ciclo, a través de lareducción de los tamaños de los lotes( una mayor sectorización). Usode mano de obra polivalente( que pueden ejecutar varias tareas).

EJEMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la etapa final deobra. Uso de baterías de inst. sanitarias y eléctricas.



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7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DELOS PROCESOS

La falta de transparencia de los procesos incrementa lapropensión a errar, reduce la visibilidad de los erroresy disminuye la motivación para la mejora.

OBJETIVO

1.-Hacer el proceso productivo transparente yobservable para facilitar el control y la mejora; es decirel flujo principal de las operaciones deben ser visiblesdesde el inicio hasta el fin a todos los trabajadores delProyecto. Esto se pude lograr haciendo el proceso

directamente observable a través de mediosorganizacionales o físicos, mediciones y con lapublicación de información pertinente.



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7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DELOS PROCESOS (Continuación).

ENFOQUES PRÁCTICOS 1.-Hacer el proceso directamente observable a través de

un apropiado layout o señalización.

2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso solo

observable a través de mediciones. 3.-Incorporar el proceso de información en las áreas detrabajo, herramientas, contenedores, materiales ysitemas de información.

4.-Usar controles visuales para permitir a cualquierpersona reconocer inmediatamente estándares ydesviaciones de ellos.

5.-Reducir la interdependencia de las unidades deproducción (fábricas enfocadas).




ENFOQUES PRÁCTICOS (Continuación) 6.-Establecimiento de un ordenamiento y limpieza básicos para

eliminar lo inservible(Método japonés de las 5S (Imai 1986)para mejorar el ambiente de trabajo y fomentar la disciplina enel trabajo, propiciando confianza entre los empleados pararealizar la mejora continua: 1S=SEIRI(Areglo apropiado dellugar de trabajo separando las cosas no necesarias ydeshaciendose de ellas). 2S=SEITON(Orden: un lugar paracada cosa y cada cosa en su lugar). 3S=SEISO(Limpiar su área

de trabajo completamente). 4S=SEIKETSU(Mantener yconservar las 3S anteriores). 5S=SHITSUKE(Disciplina: hacerun hábito de mantener los procedimientos establecidos.

Las 5S están relacionados al Justo a Tiempo(JAT o JIT),Control Total de la Calidad(CTC o TQC) y MantenimientoProductivo Total(MPT o TPM).

7 INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE



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APLICACIÓN.- Remoción de obstáculos visuales, talescomo cercos y divisiones o compartimientos. Utilizaciónde dispositivos visuales tales como carteles, señalizacionesluminosas, demarcación de áreas, etc.

EJEMPLO.- Cercos con alambres de púas. Cuadros decomunicaciones. Señalización de los servicios que estánsiendo ejecutados.



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8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL ENLOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS

Hay dos causas para un control de flujosegmentado:

1.-El flujo atraviesa diferentes unidades en unaorganización jerárquica.

2.-El flujo cruza a través de una fronteraorganizacional. En ambos casos hay riesgo desuboptimización.

REQUISITOS PARA ENFOCAR ELCONTRAL EN TODO EL PROCESO

1.-El Proceso completo debe ser medido.

2.-Debe haber una autoridad responsable para

todo el proceso.

-



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.LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS

(Continuación)

APLICACIÓN.- Cambio de postura por parte delos involucrados en la producción, tratando deentender el proceso como conformante de un todo(la obra). Debe Involucrase a los proveedores.

EJEMPLO.- El costo de la albañilería puedereducirse significativamente, si hay un esfuerzo

conjunto de proveedor-servidor-cliente. Introducir parihuelas o pallets lo que reduce el costo decarga/descarga; entrega del ladrillo justo a tiempoo inventario cero.



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9.-INTRODUCIR LA MEJORACONTINUA (KAIZEN)EN EL PROCESO.

La M. C. Es el esfuerzo para reducir losdesperdicios e incrementar el valor del producto a través de una actividad interna,ycreciente, repetitiva, que puede y debe ser llevado a continuamente.

MEJORAMIENTO CONTINUO

FEEDBACK(Retroalimentación)

Organizarse para el

Mejoramiento

Comprender el

proceso

Modernización(Innovación

tecnológica)

Medidas y

Controles

Mejoramiento

continuo



9.-INTRODUCIR LA MEJORACONTINUA EN EL PROCESO (Cont.) MÉTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL

PROCESO. 1.-Mejoramiento de la medición y el monitoreo. 2.-Establecimiento de metas extendidas (P. ejem. Eliminación

de inventarios o reducción de tiempo del ciclo) mediante los

cuales se descubren los problemas y se estimulan sussoluciones. 3.-Cada unidad organizacional debería ser requerida y

recompensada. 4.-Utilización de procedimientos estándares como hipótesis de

la mejor práctica, para ser desafiado constantemente por otrosmejores.

5.-Vinculación del mejoramiento con el control: elmejoramiento debe estar apuntando a las actuales limitantes decontrol y a los problemas del proceso. La meta es eliminar la

raíz de los problemas más que hacerle frente a sus efectos.



Diagrama de flujo para el modelo analíticode Mejoramiento de la Productividad

Colección de datos

Cálculo de los cambios de productividad total y elaboración de ar

chivos de datos.

Coeficiente de mejoramientode la productividad.

Investigación sobre la efectividad

de las técnicas con coeficientes negativos.

Selección de las técnicas candidatas parael mejoramiento de la Productividad

Formulación de la Programación entera

Análisis de sensibilidadÚltima técnica de

instalaciónInstalación



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MEJORAMIENTO IDEAL DE LOSPROCESOS

No

N1

N2

N3

Nivel de

Calidad

TiempoT1 T2

T3

Kaizen 1Innovación 1

Kaizen 2

Kaizen 3

Innovación 2

Innovación 3



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RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LA SATISFACCIÓN DEL

CLIENTE

EJEMPLO.-Podemos formar un equipo para el área de materiales. Este equipo debe estar

formado por representante de los sectores de compras, producción, planeamiento, finanzas,

etc.

MODERNIZACIÓN PREVENCIÓN CORRECCIÓN EXCELENCIA

APLICACIÓN.- El trabajo en equipo y la gestión participativa se constituyenen los requisitos esenciales para la introducción de mejoras continuas en los procesos. Se deben utilizar indicadores de desempeño para el monitoreo del proceso. Definición clara de prioridades y metas a ser alcanzadas.

Estandarización de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas prácticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. Crear unametodología de identificación de las causas más reales de los problemas eimplementación de acciones correctivas.

10 -MANTENER EL EQUILIBRIO



10. MANTENER EL EQUILIBRIO(BALANCE) ENTRE MEJORAS EN LOS

FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES.

1.-A mayor complejidad del proceso de producción, mayor es el impactodel mejoramiento del flujo.

2.-A mayor desperdicio inherente a los procesos de producción, mayor esel provecho en la mejora del flujo en comparación a la mejora deconversión.

En kla construcción donde el flujo de los procesos ha sido casi siempre

olvidado, el potencial para el mejoramiento del flujo es mayor que elmejoramiento de la conversión. El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversión estén

íntimamente relacionados. -Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversión y por lo

tanto menor inversión de equipamiento. -Mayores flujos controlados hacen más fácil la implementación de nuevas

tecnologías de conversión. -Nuevas tecnologías de conversión podrían ocasionar variabilidades máspequeñas, y así flujos más beneficiosos.

-Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antesque invertir en en nuevas tecnologías de conversión.

Se debe perfeccionar procesos existentes antes que a su máximo potencialantes que diseñar otras nuevas. Posteriormente invertir en tecnologías

para el mejoramiento o rediseño del flujo.

10 MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE)



10.-MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE)ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS

CONVERSIONES (Cont.).

APLICACIÓN.-Depende de la identificación de la Gerencia deProducción con esta nueva filosofía, ya que es necesario actuar enambos frentes( flujos y conversiones). La mejora en el flujo requiereliderazgo de la gerencia en la conducción de acciones internas. Lamejora en la conversión requiere una visión del ambiente fuera de laempresa, tratando de obtener nueva tecnología que se adapten a surealidad e innovar los procesos actuales y obtener resultados mássatisfactorios.

EJEMPLO.- La colocación de ladrillos cerámicos en muros, requiereeliminar desperdicios en actividades de transporte, inspección y stock.

A partir del momento en que el proceso llega a niveles elevados deracionalización, se pasa a la posibilidad de introducir una innovacióntecnológica en las tareas o actividades de conversión; por ejemplo através de paneles prefabricados, en lugar de la albañilería clásica. Unavez introducida la innovación tecnológica se busaca la mejoracontinua, procurando mejor inicialmente las actividades de flujo(transporte, espera, etc) y luego seguir con la CONVERSIÓN.

11 HACER BENCHMARKING



11.-HACER BENCHMARKING . El Benchmark en topografía es un punto o nivel de referencia que nos

permite determinar a partir de él otros niveles del terreno.

Consiste en realizar continuamente un proceso de comparación de la

manera en que se desenvuelve la Empresa en general y el Proyectoespecífico. Fue desarrollado por la Xerox a inicios de la década de 1980(Michael Spendolini: ³Benchmarking´)

ETAPAS

1.-Selección del problema a estudiar..

2.-Creación de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del proceso,evaluando las fortalezas y debilidades de los subprocesos.

3.-Elección de la empresa (externo) ó Proyecto (interno) con la que ha decompararse; es decir conocimiento de los líderes o competidores de laindustria, descubriendo, comprendiendo y comparando las mejores

prácticas. 4.-Recogida y análisis de la información incorporando lo mejor, copiando,

modificando o incorporando las mejores prácticas en sus propiossubprocesos.

5.-Acción de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganando

superioridad a través de la combinación de las fortalezas existentes y las



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11.-HACER BENCHMARKING

(Benchmark). Existen 4 tipos de Benchmarking:

1.-Interno :Con otras áreas al interior de la empresa; conProyecto similar de mejores indicadores( índice deProductividad, índice de rendimiento, etc).

2.-Competitivo(Externo)

3.-En operaciones de categoría mundial. ,



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Benchmarking

4.-Por actividad-tipo. La competitividad de laempresa debe ser resultado de sus puntos fuertes( FORTALEZAS) con buenas prácticas observadas

( externas) en otras empresas o sectores y buscando lasOPORTUNIDADES externas, minimizando susDEBILIDADES y atento a las AMENAZAS externas( es decir debe realizar análisis FODA, de acuerdo a loseñalado por Michael Porter).



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Benchmarking

APLICACIÓN.-Conocer los propios procesos de laEmpresa. Identificar las buenas prácticas en otras empresassimilares. Entender los principios de estas buenas

prácticas. Adaptar las buenas prácticas a la realidad de laEmpresa.

EJEMPLO.- La introducción de procedimientos paranivelar y ejecutar losas de concreto( contrapiso cero).

Introducción de sistema de formas con con estructurametálica o de aluminio fundido. Introducción de rutinas demapeo de riesgos en la obra.



Ejemplo de Benchmarking interno Actividad de Proyecto modelo: Tarrajeo cielo raso-

Cuadrilla de trabajo: 2Operarios+1Peón Producción diaria: 20 m2 en jornada diaria de 8 horas. Resultados reales Cuadrilla diaria de trabajo: 4Op+2 Pe Pr=Productividad Real IP=Indice de Productividad Rr=Rendimiento Real IR=Indice de Rendimiento Pb=Productividad Base(Producción / Jornada*NºHombres Pb=20m2/8Horas*3Hombres Pb= 0.83 m2/HH Rb =Rendimiento base(Jornada*NºHombres/Producción)

Rb=8Horasx3Hombres/20m2 Rb=1.20HH/m2 Pr(1er día)=32m2/8Horas*6Hombres Pr= 0.67m2/HH Rr=1/0.67 Rr=1.50 HH/m2 IP(1día)=0.67/0.83 IP(1día)=0.81 IR(1día)=1.50/1.20 IR(1día)=1.25

Día

Produc

ciónPr IP Rr IR

1 32 .67 .81 1.50 1.25

2 36 .75 .90 1.33 1.11

3 40 .83 1.00 1.20 1.00

4 42 .88 1.06 1.14 0.95

5 44 .92 1.11 1.09 0.91

6 44 .92 1.11 1.09 0.91

BENCHMARKING: INDICES DE



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PRODUCTIVIDAD

0.6

0.7

0.8

0.9

1

1.1

1.2

1.3

0 1 2 3 4 5 6 7

Días

I P ( I n d i c e s d e

P r o d u c t i v i d a

Línea base IP


RENDIMIENTO

0.6

0.70.8

0.9

1

1.1

1.2

1.3

0 1 2 3 4 5 6 7

Días

I R ( I n

d i c e s d

R e n d i m i e n t o

Línea base IR

9 O O OGÍAS A AS Q



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9.-METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUEUTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION

1.-Planeamiento estratégico ( a largo plazo y donde sedefinen las políticas y objetivos), táctico( donde seestablecen las herramientas de planificación a utilizar) yoperativo( a nivel de Gerente de Proyecto asignado auna obra utilizando técnicas como la Estructura de

Descomposición del Trabajo)

2.-Justo a Tiempo(JAT)( Just in Time: JIT) o política deInventario Cero. Ideado por la Toyota alrededor de 1950.

Nace como una herramienta y luego se transforma en unmétodo de producción. Pudo implementarse cuando laToyota estableció una política de cooperación con sus

proveedores, para lo cual pasó a dirigir parte de esasempresas con lo cual redujo los niveles de su inventario, eltamaño de los lotes de producción, optimizar el layout de lafábrica y reducir los tiempos de preparación para los

procesos.

METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE



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METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUEUTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION

JUSTO A TIEMPO(JAT)-Continuación. El uso de esta técnica dejó ver una serie de actividades que

no agregaban valor al producto y que se denominaron bajoel término común de pérdida. Aplicado a la construcciónsignifica que debemos tener los materiales e insumos para

las actividades que se desarrollan en justo en el momento enque se necesitan. Excepción para el caso de compra deascensor, que en muchos casos demora un año para sufabricación y puesta en obra, así como la fabricación devidrios templados, turbinas, generadores, etc, que sefabrican a pedido.

3 -Administración de la Calidad Total( Total quality



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3. Administración de la Calidad Total( Total qualityManagement) TQM. Aplicando las herramientas de laCalidad total, entre ellos los diagramas causa- efecto deKaoru Ishikawa, diagramas de Pareto( Muchos triviales,

pocos vitales) para detectar estadísticamente las fallasimportantes del proceso. Los japoneses manifiestan que lasfallas no son del personal o equipo, sino del sistema yespecíficamente el proceso.

4.-Tiempos basados en la Competencia; es decir benchmarking interno y externo.

5.-Ingeniería concurrente ( Cocurrent engineering).Significa el concurso de equipo de profesionalesmultidisciplinarios para resolver problemas específicos dediseño y construcción.



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6.-Rediseño de procesos o reingeniería( Processredesign( or reingineering). Es decir innovacióntecnológica en busca de la excelencia.

7.-Administración basado en el Valor( Value basedmanagement) . Se debe dar al producto( la obra) valoresagregados, que no signifiquen mayores costos.

8.-Mantenimiento Productividad Total( Total

productive maintenance(TPM)). Control y mejoramientocontinuo de la Productividad.

9 -Administración visual( Visual management)



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9.-Administración visual( Visual management).

10.-Compromiso del personal. (Employee involvement)Desarrollar políticas de Empowerment( Empoderamiento);es decir que ciertas decisiones pueden ser asumidas por

personal de menor jerarquía.

11.Ingeniería simultánea; es decir sistema fast track.donde la Ingeniería, la procura)(logística especializada) yla construcción se realizan simultáneamente, con loslógicos desfases.

12.-Outsourcing.-Política clara de subcontratos.

13.-Seguridad Total de las Obras, a través de charlas de



13. Seguridad Total de las Obras, a través de charlas deinducción y posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutosantes de empezar las tareas.

14.-Programación basada en los flujos y conversiones.empleando las redes operacionales o flujogramas y losmétodos heurísticos como el ritmo constante, método de lascadenas o método ruso; método de los trenes de trabajo o

método ferrocarril o chamín de fer, donde las tareas notienen holgura.

15.-Control basado en la curvas S y la teoría del Valor Ganado

o Costo Presupuestado del Trabajo Realizado(CPTR).

16.-Constructabilidad ³ El uso óptimo del conocimiento yexperiencia de construcción en el planeamiento, adquisiciones y

manejo de operaciones de construcción´.

CONSTRUCTABILIDAD



CONSTRUCTABILIDAD

El objetivo es construcción con eficiencia( optimización einnovación de los procesos, logrando una reducción del

tiempo de respuesta de las transacciones) y eficacia(optimización e innovación del producto: la obra, lograndosatisfacción en el cliente). La suma de la eficiencia y laeficacia se denomina efectividad empresarial. La CII deAustralia, dio las siguientes pautas para una estrecha

cooperación entre clientes, proyectistas y constructores: 13.1 Integración con el Proyecto(Todas las especialidades

deben coordinar y realizar planos integrados) 13.2 Conocimiento y experiencia en construcción del

personal dirigente. 13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto,

experiencia probada. 13.4 Objetivos corporativos por encima de intereses

particulares o de grupo.

13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno.

10 -CONSTRUCTABILIDAD



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10.-CONSTRUCTABILIDAD

13.6 Análisis de factores externos( Amenazas yOportunidades).

13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado comoPlaneamiento Genérico, luego Programa de las 3semanas(Look Ahead Planning) y Planeamiento del ültimoProgramador( Last Planner).

13.8 Métodos constructivos adecuados. 13.9 Análisis de viabilidad en las etapas de diseño yejecución.

13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas. 13.11 Innovaciones tecnológicas durante la construcción. 13.12 Retroalimentación( feed-back) del proceso. Alguien

dijo que la retroalimentación es el desayuno de losganadores.

CONSTRUCTABILIDAD



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CONSTRUCTABILIDAD

SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDAD

APLICADA A LAS TAREAS DE OBRA 1.-Nombre y descripción de la actividad( formado por una ó más tareas) o tarea a evaluar.

2.-Actividades anteriores( proveedores) 3.-Actividades posteriores( clientes) 4.-Documentos necesarios para su ejecución 5.-Red operacional( Flujograma) 6.-Fotografías de detalle de constructabilidad. Aplicamos esta secuencia para evaluar la

constructabilidad del encofrado para estructura deconcreto armado con sistema de losa plana:



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EJEMPLO DE

CONSTRUCTABILIDAD 1.-Descripción.- Comprende las operaciones

necesarias para un ciclo de encofrados en el pisotípico de un edificio, desde el desencofrado en los

pisos ya concretados hasta el montaje de loselementos de encofrado de columnas, vigas ylosas. La losa tiene nervaduras en los dos sentidos(losa encasetonada) con encofrado de polipropileno para los casetones, fijados a un tablero de madera,

con puntales metálicos. Los encofrados de lascolumnas son metálicos y de las vigas son detriplay y puntales metálicos.



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EJEMPLO DE

CONSTRUCTABILIDAD (Cont.) 2.-Actividades anteriores o proveedoras: Vaciado de losa de piso anterior. Colocación de acero de

columnas.

3.-Actividades posteriores(clientes): Vaciado de columnas. Colocación de acero de vigas y

losas. 4.-Documentos necesarios:

Plano de detalles del diseño de encofrado. Plano de pases para tubos empotrados en la losa( desagüe y centros de luzy tomacorrientes).

Plano de estructura Plano ejecutivo de arquitectura. Es importante que todo los

planos estén compatibilizados.



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Desencofrado de columnas

Limpieza y mantenimiento deFormas

Transporte de encofrado columnas

Localización columnasAplicación de desmoldante

Colocación de paneles inferiores,Laterales y superiores.

Entrabado entre paneles

Verificación de alineamiento

Encofrado colocado

1

COLUMNAS

VIGAS LOSAS



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Desencofrado fon- Desencofrado laterales de Desmontaje pies derechodos de vigas, 3 nive- de viga, nivel inferior. Metálicos de losa nivelles inferiores. Inferior.Desenc. apuntala- Limpieza y mantenimiento Desencofrado de formas

lamientos, 3 niv. Inf. de los encofrados. de plopipropileno.Limp. y mant. enc. Transporte encofrado Limp. y mant. encofrado

Transp. De encof. Transporte de encofrado

Aplicación de desmoldante Aplicación de desmold.

Encofrado fondos y laterales de Coloc. Pies derechos me-

vigas. tálicos.Colocación de tablero yColocación escuadras polipropileno.

Nivelación de encofrado.Colocación de sargentos entre es-cuadras.

Entrabado del conjunto viga-losa

Colocación de pases para tubos externo

Colocación de tubos embutidos en vigas y losas

Nivelación final de encofrados.

Encofrado terminado

1



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12.-CONCLUSIONES 1.-Para mejorar la Competitividad de las Empresas

constructoras peruanas se deberá mejorar la Productividada través del Lean Construction, desarrollando previamenteun Planeamiento Estratégico e implementar la Gerencia oAdministración de Proyectos Empresariales en elPlaneamiento Táctico.

2.-Se deberá capacitar a los jefes de Obra en Gerencia de

Proyectos, utilizando la guía PMBOK para desarrollar elPlaneamiento Operativo y de Contingencia, poniendoespecial énfasis en un empleo racional de los recursos yespecialmente el humano.

3.-Aprender y aplicar el Sistema de Administración delValor Ganado(EVMS) para controlar Proyectos. Este

sistema, nos permite utilizar las curvas S para monitorearlos avances o atrasos físicos( Curva Programa vs Curva delValor Ganado o trabajo Realizado) y establecer ganancias opérdidas económicas (curva del Valor Ganado vs curvaReal).



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Conclusiones (Continuación)

4.-Definitivamente el método holístico LEANCONSTRUCTION ó CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDA,es la nueva filosofía que deberá ser implemantado en todaslas empresas constructoras( pequeñas, medianas y grandes)como instrumento que refuerza los postulados del

PMBOK, porque es una filosofía basada en una serie deherramientas que han sido probadas con éxito. El LEANCONSTRUCTION es dinámico y apunta a una mejoracontinua de procesos( tareas), evaluando y mejorando laconformación de cuadrillas; mejorando la disposición en

planta, con una optimización de los flujos( transporte,espera, almacenamiento, operación) que redunda en unamayor Producción de éstas que directamente aumentan laProductividad, lo que se traduce en mayores utilidades para

la Empresa.



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Conclusiones (Continuación)

5.- EL LEAN CONSTRUCTION, coadyuva a la efectividad de la Empresa al reforzar la dualidad eficiencia-eficacia. Se apoya en herramientas de punta y siempre busca lainnovación tecnológica. Los sistemas de Información efectiva es parte inherente deesta nueva metodología.

6.-Se deberá implementar un buen software para retroalimentar la triada:

PLANEAMIENTO-PROGRAMACIÓN Y CONTROL como el MSProject 2002Professional, que trabaja bajo la filosofía Enterprise Project Management(EPM) ó ElPrimavera Project Planner Enterprise.

7.-No debemos olvidar que una Empresa competitiva está basada en el estímulo permanente de superación de su recurso humano, capacitándolo continuamente y

buscando su identificación plena con su Empresa.

8.- Cada Empresa es una cadena que debe fortalecer cada eslabón para conseguir unaalta competitividad que asegure su desarrollo y empleo estable para todos susestamentos( dirigentes y dirigidos).

CONCLUSIONES (Continuación)



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CONCLUSIONES (Continuación) 9.-Debo hacer un comentario referente a la

polémica suscitada entre los seguidores del LEAN

CONSTRUCTION y los seguidores de laGERENCIA DE PROYECTOS basada en elPMBOK( Cuerpo del Conocimiento de laGerencia de Proyectos del Project ManagementInstitute(PMI):

9.1 Ambas corrientes son complementarias por cuanto, fundamentalmente utilizan las mismasherramientas como:

Benchmarking

Justo a Tiempo (JAT) Outsourcing (Subcontratos) Control Total de la Calidad Mejoramiento continuo (KAIZEN)

Ingeniería concurrente

CONCLUSIONES (Continuación)



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CONCLUSIONES (Continuación)9.2 En cuanto a manejar una Programación de Proyectos basado

en flujos y conversiones, el PMI es abierto a utilizar otras

herramientas complementarias a la elaboración de redes ografos de trabajo, como la propuesta por el Istituto de LEANCONSTRUCTION y Lauri Koskela ( iniciador de esta nuevafilosofía).

9.3 No estoy de acuerdo con los seguidores del LEANCONSTRUCTION de descartar las redes o grafos y trabajar con

métodos heurísticos por cuanto consideran que toda holgura genera pérdida de tiempo y dinero. Esto no es totalmente cierto, por cuanto las redes o grafos ( utilizada por el PERT, CPM, ROY,PDM, etc) es la única herramienta que nos permite el análisis costo-tiempo para optimizar el tiempo con el costo mínimo. Se refuerzacon la teoría de las restricciones y cadenas críticas desarrollada por Eliyahu Goldratt que considera buffer o colchones deamortiguamiento de plazo del Proyecto y buffer de alimentación

para las cadenas no críticas. En resumen utilizar técnicas heurísticases definir a priori muchas restricciones al Proyecto sin tener unanálisis apropiado de la minimización del costo y la optimización

del tiempo.

CONCLUSIONES (Continuación) 9 4 El LEAN CONSTRUCTION básicamente es una filosofía de



9.4 El LEAN CONSTRUCTION básicamente es una filosofía de producción que minimiza los tiempos improductivos ( tiempos nocontributorios), maximiza los tiempos productivos y manejaracionalmente los tiempos contributorios utilizando las herramientas

mencionadas y se adapta perfectamente a los postulados de la Gerenciade Tiempo, Gerencia de Costos y Gerencia de Calidad dentro de las 9áreas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos (Además de las tresnombradas: G. de Integración, G. del Alcance, G. de Comunicación, G.de RRHH, G. de Logística, Gerencia de Riesgos).

9.5 Las redes PERT-CPM-ROY-PDM pueden trabajar perfectamente en

combinación con redes de flujos o flujogramas y ciclogramas con locual la teoría LEAN de flujos y conversiones se puede adaptar. 9.6 La teoría LEAN no habla nada referente a la utilización del Valor

Ganado para el control económico y de tiempos simultáneamente, queaunado al aseguramiento de la calidad constituyen los tres lados deltriángulo virtuoso de la Gerencia de Proyectos.

10.-Finalmente considero que las 9 áreas del Conocimiento de laGerencia de Proyectos es insuficiente y deberá ampliarse desarrollando3 nuevas Gerencias:

Gerencia de la Ética , Gerencia Medio Ambiental y Gerencia deSeguridad que signifique un compromiso de los involucrados( dueños,

promotores, constructores, supervisores, subcontratistas, etc) para

asegurar el éxito de un Proyecto.

13.-BIBLIOGRAF A 1 Luis F Alarcón ³LEAN CONSTRUCTION´ A A



till j @t

1.-Luis F. Alarcón. ³LEAN CONSTRUCTION´. A. A.Balkema/Roterdam/Brokfield. 1997. Holanda.

2.-H. J. Harrington. ³Cómo incrementar la Calidad yProductividad de su Empresa´ McGrawHill. 1988.

3.-E. Hay. ³Justo a Tiempo. La Técnica japonesa que generamayor ventaja competitiva´. Ed. Norma. Colombia. 1989. 4.-Lauri Koskela. ³Aplicación de la Nueva Filosofía de Producción

a la construcción´. CIFE Technical Report Nº 72. StanfordUniversitu. USA. 1992.

5.-T. Ohno. El Sistema de Producción Toyota. Gestión 2000. 1991.

6.-A. Serpell. ³Administración de Operaciones de Construcción´Ediciones Universidad Católica de Chile. 1993. 7.-Womack, Jones, Roos. ³La Máquina que cambió al mundo´.

McGrawHill. 1990. 8.-Walter Rodríguez Castillejo. ³Fundamentos de Programación,

Reprogramación, Calidad Total y Seguridad Total de Obras

Civiles.2001. Perú. 9.-Walter Rodríguez Castillejo-Perú:1999: ³Técnicas Modernas en el Planeamiento, Programación y Control

de Obras´. 10.-EN INTERNET: http://www.pmi.org

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Lean Construction