CAPITULO I

LEAN CONSTRUCTION1.1 Primeros estudios.Los antecedentes histricos de Lean Construction, se remontan hacia finales del siglo XIX, durante la Segunda Revolucin Industrial con Frederick Taylor en 1878 cuando efectu sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la fabricacin del acero. Estas observaciones consistan en observar minuciosamente el trabajo de los obreros, descomponiendo su trabajo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realizacin de las tareas necesarias en el tiempo justo.

Despus de estas observaciones, le siguieron una serie de estudios, los cuales analizaban los tiempos de ejecucin y remuneracin del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar cientficamente la estandarizacin del trabajo, y realizar un cambio profundo en la forma de pensar del trabajador. Los principios relacionados a Lean Construction, elaborados a partir de estas observaciones fueron:

1. Estudios de Tiempos.2. Estudio de Movimientos.3. Seleccin de empleados por tareas.4. Estandarizacin de herramientas.5. Principio de administracin por excepcin.6. Tarjeta de enseanzas para los trabajadores.Estos nuevos principios de Taylor, crearon el Taylorismo, donde se obtuvo la formalizacin del estudio de los tiempos de trabajo y el establecimiento de los estndares a cumplir

Cabe mencionar, que Frank Gilbreth colabor con Taylor en los estudios de cmo estaba organizado el trabajo, con el objetivo de establecer un principio de simplificacin para disminuir el tiempo de ejecucin y fatiga..

1.2 La Revolucin del Fordismo

En 1913, Henry Ford fue la primera persona que de forma concreta, pudo integrar un proceso completo de produccin, con el primer automvil fabricado en lnea, el Ford Modelo T, uniendo partes intercambiables de forma consistente con el trabajo regular y el transporte en movimiento para crear lo que l llama el flujo de produccin.

Ford aline dos pasos de fabricacin en la secuencia de proceso, utilizando mquinas especiales y tambin medidores go / no go, ensamblando los componentes que van en el vehculo en unos pocos minutos, y entregando los componentes de ajuste perfecto directamente al lado de la lnea de ensamblaje.

Esto fue un cambio verdaderamente revolucionario de las prcticas de taller del Sistema Americano, que consista en mquinas de propsito general agrupadas por proceso, lo que hizo que las partes eventualmente encontraron su camino en productos acabados despus de una buena cantidad de retoques (accesorios) en el montaje hacia el ltimo subconjunto.

1.3 Toyota Production System

En la dcada de 1930, Taiichi Ohno, ide una metodologa en la mejora de la eficiencia de las manufacturas en la Toyota, implementando una serie de innovaciones en las lneas de produccin de forma que facilitara la continuidad del flujo, as como la flexibilidad al momento de elaborar distintitos productos.

Despus de la Segunda Guerra Mundial, Ohno visit los Estados Unidos, donde observ a los principales pioneros de productividad y reduccin de desperdicio; los ya citados Frederick Taylor y Henry Ford, quedando impresionado por el hincapi que los estadounidenses ponan en la produccin en masa de grandes volmenes, as como el nivel de desperdicio que generaban.

Despus de estos anlisis de la industria norteamericana, Ohno plante un concepto de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y controlar las actividades primarias y dar control al que hace el trabajo, como apoyo a la cadena de valor, creando el concepto de la palabra japons muda que significa desperdicio.[footnoteRef:1] [1: KOSELA LAURI. Application of the New Production Philosophy to Construction. Stanford 1992. Pg. 12.]

De vuelta en Japn, junto a Shingeo Shingo, vieron la necesidad de consolidar lo aplicado hasta el momento, para poder fabricar una variedad de productos pero en pequeas cantidades.

Esta filosofa estaba enfocada a incrementar la eficiencia en la productividad en todos los procesos a partir de la gestin kaizen (palabra japonesa que significa mejora continua), se crea el concepto del flujo de produccin, para poder entregar el mximo valor a los clientes, utilizando el mnimo de recursos necesarios.

La creacin de flujo se enfatiza en la reduccin en los productos manufacturados de los siguientes tipos de desperdicio (Muda en japons).

Sobreproduccin Tiempos de Espera Transporte Movimientos Defectos (Trabajos Rehechos) Exceso de procesamiento Inventario Mano de Obra subutilizadaEn base a estos principios fueron creados los conceptos de just in time, autonomation, pull system, waste reduction y fue as como este nuevo sistema de produccin fue llamado Toyota Production System (TPS).

Este enfoque tambin involucraba al trabajador, incentivndolo a que proponga sus ideas para la mejora de los procesos, generando un sentido de pertenencia hacia la empresa y aporte a los objetivos de esta.

Toyota fue capaz de reducir enormemente sus plazos de entrega y costos con el TPS, mientras que la mejora de la calidad fue continua.

Esto le permiti convertirse en una de las diez empresas ms grandes del mundo. En la actualidad es tan rentable como todas las empresas automotrices combinadas y se convirti en el mayor fabricante de automviles en el 2007

Irnicamente, tras el rotundo xito que tuvo el Toyota Production System en Japn, compaas automotrices estadounidenses quisieron replicar este sistema en sus fbricas, debido a que sufran de un problema elevado de inventario o stock, pero fracasaron en el intento. Inclusive la misma compaa Toyota tuvo problemas en inculcar estos principios con sucursales en distintos continentes. No era una cuestin de aceptacin de los principios, ya que Toyota tena operaciones de produccin en diferentes pases de todo el mundo.

Como se calific por diversos expertos, mientras que la cultura corporativa pudo haber sido de fcil difusin de boca en boca cuando Toyota operaba slo en Japn, con una produccin en todo el mundo, muchas culturas diferentes deban ser tenidas en cuenta. Conceptos como "propiedad comn de los problemas", o "genchi genbutsu," (la solucin de problemas en la fuente, en lugar de detrs de un escritorio), y la "mente kaizen" (un sentido interminable de crisis tras un impulso constante de la compaa para mejorar), pudo haber sido desconocido para los norteamericanos y trabajadores de otras culturas.

Un reciente aumento en el retiro del vehculo pudo haberse ocasionado, en parte, a un fallo por Toyota para difundir su obsesin por la artesana en sus filas crecientes de trabajadores de las fbricas en el extranjero y los administradores de estas. Actualmente, Toyota pretende dar respuesta a estas necesidades mediante el establecimiento de centros de formacin en los Estados Unidos y diversos pases alrededor del mundo.

Un estudio en 1990 de la industria automovilstica mundial realizado por el Massachusetts Institute of Technology (F.Womack), demostr que la productividad de ciertas fbricas japonesas era un 50% superior al de las fbricas norteamericanas; adems, la cantidad de defectos por unidad en estas plantas era significativamente menor que en las norteamericanas.

Se observ que las fbricas japonesas presentaban una tendencia a favorecer una mayor multifuncionalidad y polivalencia, dividiendo el trabajo de ensamblaje de automviles en menos partes que en las norteamericanas, lo que produca una menor especializacin del trabajo.

Al mismo tiempo, la rotacin era sustancialmente mayor en las plantas japonesas y gran parte de las tareas se realizaba en equipos de trabajo, a diferencia de las fbricas occidentales donde se beneficiaba el trabajo individual. En general, la filosofa de gestin que inspira la produccin sin prdidas desafa mucho de los paradigmas vigentes en los sistemas de produccin convencionales.Durante los aos 1980, una serie de textos fueron publicados para explicar y analizar el acercamiento hacia la nueva filosofa en forma ms detallada (Deming 1982, Schonberger 1982, Schonberger 1986, Henos 1988, O'Grady 1988, Garvin 1988, Berangr 1987, Edosomwan 1990). El nuevo acercamiento tambin ha sido difundido a nuevos campos, como la produccin personalizada (Ashton y Cook 1989), servicios, administracin (Harrington 1991), y el desarrollo de nuevos productos. Mientras tanto, la nueva filosofa de produccin ha sufrido un impulso en su desarrollo, principalmente en Japn, con nuevas herramientas que han sido desarrolladas paralelamente para aumentar el desarrollo de la filosofa, como el Despliegue de Funcin de Calidad (QFD) (Akao 1990). El Lean Production o Sistema Toyota ha servido de base para la elaboracin de las Cadenas Crticas, Teora de las restricciones y mejoramiento continuo, propuesto por el fsico israel Eliyahu Goldratt, en su libro La Meta, Teora de las restricciones.

La tabla 1.1 resume las diferencias fundamentales entre la produccin sin prdidas y la produccin convencional.

Tabla 1.1Diferencias entre Produccin Convencional y Produccin Sin Perdidas

Produccin ConvencionalProduccin Sin Perdidas

ObjetoAfecta a productos y serviciosAfecta a todas las actividades de la empresa

AlcanceControlGestin, asesoramiento, control

Modo de aplicacinImpuesta por la direccinPor convencimiento y participacin

MetodologaDetectar y corregirPrevenir

ResponsabilidadDepartamento de calidadCompromiso de todos los miembros de la empresa

ClientesAjenos a la empresaInternos y externos

Conceptualizacin de la produccinConsiste en actividades de conversin y dos las actividades agregan valor al producto.Consiste en actividades de flujo y hay actividades agregan valor al producto o que no.

ControlCosto de ActividadesDirigido hacia el costo, tiempo y valor de los flujos

MejoraImplementacin de nueva tecnologaReduccin de las tareas de flujo y aumento de la eficiencia del proceso con mejoras continuas y tecnologa.

Fuente: Tabla 1 Alarcn, L.F.; Diethelm, S.; Rojo, O.; Caldern, R. (2008) Assessing the impacts of implementing lean construction. Revista Ingeniera de Construccin, Pg. 26

1.4 Lean Construction.

Los principios bsicos y las herramientas utilizadas por el sistema de produccin sin prdidas han sido extensamente difundidos en la industria manufacturera, sobre todo a raz de la publicacin de los libros Lean Thinking y The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, ambos publicados por los autores James P. Womack y Daniel Jones en 1997.

Estos principios fueron progresivamente acomodndose a los requerimientos de gestin en la industria de la construccin, lo que se denomin Lean Construction.

En 1992 Lauri Koskela puso las bases de la aplicacin de la produccin sin prdidas a la construccin, analizando los sistemas productivos emergentes: el enfoque just-in-time, ingeniera concurrente, gestin de la calidad total, reingeniera de procesos, as como las ideas aplicadas en el sistema de fabricacin de Toyota. Posteriormente, introdujo una visin integradora de la produccin como flujo de informacin o de materiales, con tres objetivos fundamentales

1. Reduccin de costos 2. Ahorro de tiempo 3. Incremento de valor para el clienteEstos postulados sobre la reformulacin del sistema tradicional de construccin se conoci como Lean Construcion, publicndolo en sus tesis doctoral Application of the New Production Philosophy to Construction.

1.5 Last Planner System (LPS) o Sistema del ltimo Planificador (SUP).

En 1997 Glenn Ballard y Greg Howell, basndose en los principios de Koskela, fundaron el Lean Construction Institute (LCI) con el propsito de reformar la gestin de la produccin en el diseo, ingeniera y construccin de instalaciones de capital.

En el ao 2000 Ballard, introduce el concepto del Last Planner System (LPS) o Sistema del Ultima Planificador (SUP), en su tesis doctoral, The Last Planner System of Production Control,

El SUP es posiblemente la tcnica ms divulgada dentro de la filosofa Lean Construction; est centrada en la fase de ejecucin. El SUP no es una herramienta que reemplace o compita con los mtodos tradicionales de barras y de redes, si no que los complementa y enriquece mejorando la variabilidad y los flujos de trabajo.

Este sistema pretende incrementar la confiabilidad de la planificacin y, por tanto, incrementar el desempeo en la obra; para ello, el sistema provee herramientas de planificacin y control efectivas. El SUP est especialmente diseado para mejorar el control de la incertidumbre en las obras; esto se consigue aplicando acciones concretas en los diferentes niveles de la planificacin.

En el SUP, la planificacin en la construccin es realizada por diferentes personas en la fase inicial del proyecto. Al planificar el proyecto, se focalizan los objetivos generales, las metas y se demuestra que las metas son alcanzables.

Posterior a esto, en la fase de ejecucin del proyecto, un individuo decide qu es lo que debera hacer para cumplir las metas estipuladas en la fase de planificacin, desarrollando el programa macro. El ejecutor debe decidir qu se har maana o la semana siguiente.

El trabajo o actividades que son posibles de realizar se denominan asignaciones y, la persona que determina qu asignaciones sern realizadas, quien las realizar y cuando se realizarn; se llama Last Planner o ltimo Planificador, por ende el nombre Last Planner System, ya que Ballard enfoca en esta persona el uso de las herramientas Lean.

1.5.1 Implementacin Last Planner en los Estados Unidos

En su tesis doctoral, Ballard cita 5 ejemplos del SUP que se desarrollaron en Estados Unidos, entre los aos 1998 y 1999:

1. El proyecto CCSR (Center for Clinical Services Research) consista en la construccin de un laboratorio para la Universidad de Stanford, siendo el contratista Linbeck Construction, miembro fundador del Lean Construction Institute.

En este proyecto, los principios del Last Planner fueron puestos a prueba. El mismo Ballard fue el encargado de usar este proyecto para introducir los planteamientos del Last Planner y observar sus resultados. Se implement el sistema entre el 24 de diciembre de 1997 y el 3 de marzo de 1998.Antes de este proyecto, varios conceptos del Last Planner, como el control de produccin, ya eran practicados por varios contratistas estadounidenses, pero nunca se haba manejado un proyecto Last Planner de esa magnitud, con tal elevado nmero de subcontratistas involucrados.

El plan de investigacin consisti en introducir las tcnicas que se enumeran a continuacin durante las reuniones semanales de coordinacin de subcontratistas, medir los porcentajes de avance cumplidos y rastrear las razones por las cuales no se cumplan las asignaciones semanales.

Adems de los procedimientos y tcnicas previamente desarrolladlas del Last Planner, la intencin de este proyecto era hacer lo siguiente:

Hacer una programacin detallada por fases. Una participacin de los subcontratistas intensiva en la programacin por fases Recopilacin del estado de avance de cada subcontratista antes de cada reunin de planificacin. Tratar de seleccionar slo las tareas que en cada semana estn libres de restricciones.

El porcentaje del plan cumplido (PPC) fue medido cada 7 das y el promedio obtenido fue de un 64%.

La tendencia del indicador fue a subir y establecerse hacia el final del periodo de medicin. Las principales causas de no cumplimiento (CNC) fueron motivos climticos (lluvia), prerrequisitos y problemas con los subcontratistas.

Se aprendi que es importante incorporar a los subcontratistas en el proceso y seleccionarlos no slo por sus ofertas econmicas, sino que tambin hay que considerar su habilidad y disponibilidad para participar en el Sistema ltimo Planificador. As, cada subcontratista tendr el estado de las restricciones de cada una de las actividades que deba realizar, teniendo as un mayor control acerca de qu es lo que necesita y cundo lo necesita. Adems se le generar la conciencia de que si l se atrasa no slo l es el afectado, si no que todas las unidades productivas que vienen detrs de l.

Finalmente, en las reuniones semanales de programacin no se tocaban temas relacionados con las razones de no cumplimiento ni menos con las acciones correctivas que convena tomar. Este tema debe ser incorporado, ya que es la base de un aprendizaje a partir de los errores cometidos.

2. El Proyecto Next Stage consista en el diseo y construccin de un conjunto de anfiteatros en distintas ciudades de Estados Unidos. Arquitectos, consultores, ingenieros, proveedores y contratistas fueron seleccionados basados en su calificacin para la tarea y su disposicin de integrar este proyecto aplicando Lean Thinking.

El anlisis se realiz en el Texas Showplace, ubicado en Dallas, que fue el primero en ser diseado y construido El tiempo de medicin fue de alrededor de 4 meses y abarc desde el 1 de julio hasta el 4 de noviembre de 1998.

Las tareas que tenan que ser realizadas en un plazo de dos semanas fueron nombradas como Items de Accin (Action Items), teniendo cada tem un responsable y fecha lmite. Las tareas que requeran ms de dos semanas para su cumplimiento fueron denominadas como Asuntos (Issues).Todas estas tareas estaban registradas en una Bitcora de Decisiones (Design Decisiones Log). Cuando los tems de accin no eran cumplidos segn el cronograma, las razones de no cumplimiento eran asignadas de una lista estndar y una nueva fecha lmite era definida.

De acuerdo a la tabla 1.2, las causas de no cumplimiento eran las siguientes

Tabla 1.2Causas de No Cumplimiento Proyecto Next Stage1Falta de decisin

2Falta de prerrequisitos

3Falta de recursos

4Cambio prioritario

5Tiempo insuficiente

6Inicio tardo

7Demandas conflictivas

8Actos de la naturaleza

9Cambios en el proyecto

10Otros

Fuente: Tabla 6.1. Ballard, Glenn (2000) The Last Planner System of Production Control.

El PPC fue medido cada 14 das y el promedio observado correspondi a un 57%. El bajo PPC promedio se debi al pobre registro de las causas de no cumplimiento (CNC) que se llevaba, lo cual impeda aprender de los errores cometidos en forma oportuna.

Las CNC fueron la falta de frente de trabajo y tiempo insuficiente para ejecutar el trabajo. Este tipo de causas nos indican inmediatamente las malas asignaciones de calidad que se realizaron, pues el no ejecutar la cantidad programada de una actividad o no tener cancha para realizarla es responsabilidad del planificador y no se puede culpar a causas externas, como puede ser por ejemplo por motivos climticos o falla en las herramientas.

Una de las lecciones aprendidas de esta implementacin fue la importancia de tener una ventana de planificacin intermedia, en donde se detalle en forma especfica qu abarca cada actividad y qu restricciones posee para evitar que la actividad no se realice por no tener cumplido un prerrequisito, como ocurri en este caso con la permanente falta de frente de trabajo.

Adems es fundamental que el administrador del proyecto y el equipo de trabajo entiendan el Sistema del ltimo Planificador y manifiesten un real compromiso con la metodologa de trabajo.

3. El tercer ejemplo, no se bas en un proyecto en particular, sino en observaciones que el propio Ballard realiz como consultor del contratista Pacific Contracting, especializado principalmente en el diseo e instalacin de exteriores en edificios; como por ejemplo revestimientos trmicos, sistemas de techado, etc. lo cual permite mantener un control climatizado del ambiente.

Posteriormente, Pacific Contracting se convirti en miembro del Lean Construction Institute y su Presidente, Todd Zabelle, se convirti en miembro de su comit.

La implementacin del Sistema del Ultimo Planificador por un contratista especializado es importante por varios motivos.

En primer lugar, los contratistas especializados trabajan para muchos contratistas generales, no todos usando los principios del ltimo Planificador y sus objetivos.

En segundo lugar, el contratista especializado tiene un rol diferente en el sistema de produccin que el de un contratista general o gerente de construccin. El rol de este ltimo es principalmente coordinar la produccin del proyecto, pero la produccin misma es realizado por el contratista especializado, incluso si estn directamente empleados por el contratista general.

Pacific Contracting, usando las ltimas herramientas y tcnicas del Last Planner, particip en el intento de descubrir cmo mejorar el PPC en obra ms all del 90%

El tiempo de recoleccin de informacin, empez en diciembre de 1998 y se extendi por un periodo de 41 semanas, terminando a mediados de octubre de 1999.

En las primeras 19 semanas, se mostro una notable mejora progresiva, teniendo un PPC de 80%, pero despus la semana 19 empez a declinar el PPC a 60% , para volver a tener un repunte en la semana 28 en un 70% de PPC hasta la semana 41.

Cabe mencionar que este no fue un proyecto que duro 41 semanas, sino la recoleccin de datos por un tiempo de 41 semanas de diversos trabajos en diferentes proyectos.

Las razones a esta irregularidad, fueron de que solo un bajo nmero de asignaciones fueron alistadas a tiempo para poder ejecutarse dentro del plan semanal de trabajo, siendo esta la principal CNC y arrastrando un gran porcentaje de asignaciones no realizadas.

En la tabla 1.3 podemos ver las CNC fueron asignadas de la siguiente forma

Tabla 1.3Causas de No Cumplimiento Pacific Contracting1Cliente

2Ingeniera

3Materiales

4Equipo

5Rendimiento

6 Prerrequisitos

7Subcontratista

8Planificacin

9Clima

Fuente: Tabla 7.1. Ballard, Glenn (2000) The Last Planner System of Production Control.

Durante la etapa de recoleccin de informacin, Pacific Contracting no trabaj con ningn contratista general que abrazara el concepto del Sistema del Ultimo Planificador, teniendo muchos problemas en lograr altos niveles de PPC 4. Este proyecto consista en la renovacin del Viejo Edificio de Qumica en la Universidad de Rice, ubicado en la ciudad de Houston, Texas. Este proyecto tambin fue desarrollado por el contratista Linbeck Construction, as como el primer caso.

Linbeck invit al gerente administrativo de la Universidad de Rice a una conferencia sobre Lean Construction, quedando impresionado y queriendo aplicar este mismo concepto para el proyecto.

Kathy Jones, gerente de proyecto de Linbeck, hizo que Ballard capacitara a todo el personal del proyecto, incluyendo al arquitecto, pero lamentablemente este se rehus a participar con el Sistema del Ultimo Planificador.

Sin embargo, los dems subcontratistas si se vieron comprometidos y entusiasmados con este nuevo sistema de planificacin durante el transcurso del proyecto, elaborndose un cronograma agresivo a pedido del cliente y ajustado al presupuesto base. El sistema se implement durante 29 semanas, comenzando el 25 de enero de 1999. La primera semana se obtuvo un PPC de 52%, logrando mejorar y estabilizarse aproximadamente en la semana 8. As el PPC promedio obtenido fue de un 85%.

Las principales CNC fueron escasez de mano de obra y fallas en la liberacin de prerrequisitos. As como la falta de participacin del arquitecto, que se convirti en una severa deficiencia, impactando los problemas de diseo en el trabajo.

El gerente de proyecto logr una mejora en el PPC mediante la utilizacin de incentivos sencillos. De ac podemos aprender que la incorporacin y compromiso de todos los participantes del proyecto es esencial a la hora de implementar el Sistema del ltimo Planificador.

Adems se ve que los incentivos pueden ayudar a lograr este compromiso de una manera ms rpida y entretenida.

Tal fue la satisfaccin de la Universidad de Rice, que le otorgaron el Proyecto de la Biblioteca Fondren, as como otros proyectos valorizados en 500 millones de dlares durante el transcurso de los aos a Linbeck.

5. Este proyecto consista en la modernizacin ssmica de edificios en los laboratorios y oficinas de Zeneca, una empresa de biotecnologa ubicada en Richmond, California, cerca de San Francisco.

Estos trabajos fueron realizados por el contratista Barnes Construction, miembro de Lean Construction Institue. Barnes Construction estuvo determinada en convertirse en una organizacin lean, siendo parte de esa transformacin, la implementacin y perfeccin del Sistema del Ultima Planificador en la produccin de control. Esta transformacin empez por la capacitacin del personal, visitas en obra y coaching por parte de Ballard

De todos los ejemplos incluidos, el caso Zeneca incorpora la mayora de todos los aprendizajes anteriores y los ltimos avances de la tcnica y su ejecucin dentro de este sistema. Una de las mejoras importantes que se vieron fue en el anlisis metdico y la eliminacin de restricciones de las tareas programadas.

En el periodo de recoleccin de informacin que duro del 6/26/99 al 10/11/99, se pudo observar resultados muy favorables, ya que el PPC fue mejorando gradualmente durante todo el periodo, culminando en 4 semanas consecutivas con un PPC de 100%. El alto nivel de fiabilidad logrado en el Proyecto Zeneca pudo haber sido el resultado de que se trataba de un proyecto relativamente sencillo, teniendo un perfil ms operacional que tcnico. Tambin debe tomarse en cuenta que la cantidad de subcontratistas en este proyecto era baja, evitando superposiciones tanto de tiempo como de espacio fsico, teniendo mucha libertad para trabajar. Sin embargo, vale la pena resaltar que los procesos de control de produccin y tcnicas empleadas contribuyeron en gran escala a la eficiencia del proyecto, siendo el que conto con el compromiso de los subcontratistas que se vieron involucrados en las planificaciones intermedias y semanales. Adems el anlisis de las restricciones y la asignacin de tareas para eliminar estas restricciones, fue mucho ms riguroso que en proyectos anteriores.

Al ser tan altos los porcentajes cada semana de avances cumplidos, hubieron relativamente pocas razones de no cumplimiento, as como pocas ocasiones para poder identificar dichas razones.Las causas fueron las siguientes como se muestra en la tabla 1.4 y el grfico 1.1.

Tabla 1.4Causas de No Cumplimento Proyecto Zeneca1Prerrequisito

2No definido

3Error de instalacin

4Falta de mano de obra

5Decisin postergada

6Extrado de semana equivocada

7Falta de frente de trabajo

8Robo de maquinaria

9Diseo

Fuente: Tabla 9.1. Ballard, Glenn (2000) The Last Planner System of Production Control. Grfico 1.1Porcentajes de CNC Proyecto Zeneca

Fuente: Ballard, Glenn (2000) The Last Planner System of Production Control.

A partir de estos casos estudiados, Ballard tuvo la cantidad de informacin necesaria para poder comprobar sus hiptesis, elaborando y perfeccionando las herramientas para el Sistema del Ultimo Planificador, que vino en respuesta a una necesidad para aumentar la fiabilidad en los proyectos que se estaban desarrollando en Estados Unidos en esa poca.

1.5.2 Ejemplos en Europa.

Despus de la implementacin del Sistema del Ultimo Planificador en los Estados Unidos, se empez a implementar esta herramienta en Europa (Reino Unido, Dinamarca, Pases Bajos y Finlandia).Uno de los ejemplos ms importantes de Lean Construction en Europa fue el Proyecto Channel Tunnel Rail Link (CTRL), en Londres.

El proyecto consista en la transformacin de la estacin londinense de St. Pancras construyendo un enlace ferroviario con el tnel del Canal de la Mancha y al principal ferrocarril britnico de reciente construccin del ltimo siglo.

El proyecto implicaba la reforma de la estacin actual de categora 1 (el octavo patrimonio ms importante del Reino Unido) mediante la ampliacin de la estacin en 185m, lo que proporcionara trece nuevos andenes para servicios nacionales e internacionales y una nueva estacin subterrnea de la lnea Thameslink.

En junio de 2003, CORBER (una empresa conjunta de Costain, Laing ORourke, Bachy, y EMCOR Rail) implemento los conceptos de Lean Constructiony teniendo resultados muy positivos.

Se calcula que el ahorro total hasta el final del proyecto ascendi a 6 millones de dlares, un 6,4 % del presupuesto y un rendimiento 6,4 veces mayor que la inversin.

Se estim un ahorro adicional como resultado de iniciativas que son todava demasiado recientes como para evaluarse, as como beneficios indirectos en reas como la seguridad, si bien stos no se han medido todava.

Adems de los ahorros de costos, se han podido observar otros beneficios en reas como la participacin de los socios partcipes, la transparencia de los procesos, la colaboracin en la planificacin, anlisis y acciones dirigidas a los motivos de los fallos de un plan, integracin del producto y diseo de procesos.

1.5.3 Ejemplos en Latinoamrica

Chile

El primer pas de Latinoamrica en implementar la filosofa Lean Construction fue Chile, siendo Luis Alarcn el gran referente, profesor de la Universidad de Catlica de Chile, trajo consigo estos conceptos de Estados Unidos, viendo como se estaba implementando esta filosofa con tan buenos resultados. Alarcn fue uno de los fundadores del Centro de Excelencia de Gestin de Produccin (G.E.P.U.C.), perteneciente a la Pontificia Universidad Catlica de Chile, desde el ao 2000 ha llevado a cabo programas que buscan introducir los principios del Lean Construction en empresas constructoras chilenas.

Los registros de los resultados que se han obtenido de la implementacin del Sistema ltimo Planificador hasta el ao 2003 ascendan a los 77 proyectos.

Colombia

El ao 2003 se aplic el Last Planner en proyectos de construccin en la ciudad de Medelln, Colombia, en el cual participaron siete empresas nacionales que respondieron a una convocatoria abierta hecha por el grupo de investigacin.

A cada proyecto se le revis el programa maestro y se le elabor una planificacin intermedia para un horizonte de 5 semanas.

Adems, se realiz la planificacin semanal con la participacin de los ltimos planificadores y semanalmente se realizaron reuniones de verificacin de cumplimiento del programa semanal y causas de no cumplimiento.

Se seleccion un total de 12 obras representativas de los sistemas constructivos empleados en Medelln para construir viviendas

Se pudo observar que en la medida en que se desarrolla la implementacin del nuevo sistema, la confiabilidad aumenta, ya que a medida que el tiempo pasa el equipo comienza a tener un mayor grado de conocimiento del sistema y el hecho de poder observar los progresos hace que el equipo se entusiasme ms y desee continuar en la camino de la mejora.

Per

En 1999, GyM, la constructora del Grupo Graa y Montero, decidi iniciar la aplicacin de metodologas Lean en dos proyectos de gran envergadura: el mercado mayorista Minka, en el Callao y el edificio Latino.

Desde entonces, GyM hizo suya la filosofa Lean como fundamento para la gestin de sus proyectos. Doce aos han transcurrido desde la culminacin de estas importantes obras y muchos conceptos maduraron.

Es as que, cuando la constructora gan el concurso privado para la construccin del Hotel Libertador Westin, el ms alto del pas, ya se haban desarrollado las herramientas y metodologas necesarias para garantizar la creacin de valor en los clientes.

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