Lean Construction

LEAN CONSTRUCTION Gestão da Produção e Logística

Luís Gomes n.º 2140069

Rita Oliveira n.º 2140072

Nélia Anastácio n.º 2140087

Cristiana Frazão n.º 2140157

Henrique Pedrosa n.º2140156

LEAN CONSTRUCTION GESTÃO DA PRODUÇÃO E LOGÍSTICA

5 DE NOVEMBRO DE 2014 PAGINÁ | 1

Índice

1. Introdução ............................................................................................................................. 3

2. LEAN Construction................................................................................................................. 4

2.1. Adaptação da metodologia à indústria da construção ................................................. 4

2.2. Princípios LEAN Construction ........................................................................................ 5

2.3. Teoria Lean da Gestão de Projecto ............................................................................... 7

2.4. Implementação LEAN Construction .............................................................................. 8

2.5. Os 7 desperdícios da construção ................................................................................... 8

2.6. Planeamento e Controlo de Produção .......................................................................... 9

2.7. Ferramentas da LEAN Construction .............................................................................. 9

2.7.1. Engenharia Simultânea.............................................................................................. 9

2.7.2. Mapeamento do fluxo de valor ............................................................................... 10

2.8. Células de produção .................................................................................................... 11

2.9. Gestão Visual ............................................................................................................... 11

2.10. Takt time ................................................................................................................. 12

2.11. Kanban (cartão) ....................................................................................................... 12

2.12. Cinco S (5S) .............................................................................................................. 13

2.13. Last Planner System ................................................................................................ 14

3. LEAN aplicado ao processo organizacional de gestão ........................................................ 16

3.1 Lean nos fornecedores ................................................................................................ 16

3.2 Lean nos orçamentos .................................................................................................. 17

3.3 Lean na gestão de projectos ....................................................................................... 17

3.4 LEAN nas equipas em obra, nas equipas em projecto e nos responsáveis da empresa 18

4. Caso de Aplicação ................................................................................................................ 19

4.1 Introdução ................................................................................................................... 19

4.2 Aplicação da LEAN Construction numa Construtora ................................................... 19

4.3 Melhorias de processos com a aplicação da filosofia LEAN ....................................... 23

4.3.1 Medidas implementadas ao nível das actividades .................................................. 23

4.4 Medidas implementadas ao nível do planeamento e controlo das obras .................. 24

4.5 Conclusões da Aplicação da LEAN Construction ......................................................... 25

5 LEAN construction em Portugal .......................................................................................... 25

6 Conclusão ............................................................................................................................ 27

7 Bibliografia - Referências e Citações Bibliográficas ............................................................. 28



Índice de Figuras

Figura 1 - 5S ............................................................................................................................. 13

Figura 2- Processo de Planeamento Last Planner ................................................................... 15

Figura 3– Organograma da Empresa Tradicional VS Adoptado .............................................. 20

Figura 4- Organograma da proposta para a Organização de Estaleiro ................................... 20

Figura 5- Kanban de Sinalização .............................................................................................. 22

Figura 6-Elementos de alvenaria estandardizada ................................................................... 23

Figura 7-Caminhos de circulação no estaleiro ........................................................................ 23

Figura 8-Kanban de Sinalização ............................................................................................... 24

Índice de Tabelas

Tabela 1-Gestão Convencional VS Lean Construction. ............................................................. 4

Tabela 2- Vantagens da redução do tempo de ciclo ................................................................. 6



1. Introdução

O aparecimento de novos materiais, novos sistemas e métodos de construir, no período da Revolução Industrial, levou ao aparecimento da Engenharia Moderna, com a criação de Universidades e cursos de Engenharia, com o objetivo de formar técnicos capazes de lidar com os novos materiais.

A realidade da construção é orientada por práticas, regras e normas específicas que, dependendo dos profissionais que as aplicam, dependem também da sociedade, da economia e das forças políticas, que têm muitas vezes o poder de transformar ou mesmo anular as intenções do desenho.

Nos dias de hoje, existe o desafio de aprender a melhorar a forma de integrar a “arte” e o “acto” de construir edifícios, através da correcta articulação entre o conhecimento dos processos, das tecnologias e as das sequências da construção, com respeito pelas opções feitas sobre materiais, sistemas e equipamentos, resultantes de decisões formais tomadas nos vários momentos do processo construtivo.

Em Portugal, a actividade da construção movimenta vários sectores, a montante e a jusante da sua cadeia de produção. É considerado um dos setores impulsionadores da economia nacional, não só pelo seu peso específico na criação de riqueza como também de emprego, tendo em conta o seu óbvio efeito multiplicador, sendo, por isso, uma actividade fundamental para o crescimento da economia.

Atualmente, este setor encontra-se numa fase de queda devido à dificuldade no acesso ao crédito, à qual se juntam os seus problemas específicos, que agravou significativamente a tesouraria das empresas, influenciando o investimento público e privado.

A competitividade no setor da construção levou à criação de sistemas de gestão que eliminem os desperdícios da atividade, sem grandes necessidades de investimentos.

O presente trabalho tem como objectivo dar a conhecer alguns desses sistemas de gestão, tendo por base a metodologia Lean, utilizada num caso de estudo.

Segundo (Jones, 1996), “(…) o pensamento Lean é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor sequência as acções que criam valor, realizar estas actividades sem interrupções sempre que alguém as solicita e realizá-las de maneira cada vez mais eficaz.”

Na industria da produção, tendo em conta a filosofia Lean, foi desenvolvido o Lean Construction, onde são aplicados os mesmos princípios aplicados a construção considerando todas as particularidades e exigências intrínsecas a este tipo de indústria.



2. LEAN Construction

2.1. Adaptação da metodologia à indústria da construção

A indústria de construção civil apresenta um elevado nível de complexidade. A implementação da filosofia Lean na indústria da construção civil representa uma inovação no sistema de gestão e uma reforma no modo de funcionamento desta indústria. Na tabela seguinte são apresentadas as diferenças entre a Gestão convencional e a Lean Construction.

Gestão Convencional da Construção Lean Construction

É expectável acontecerem mudanças de

definições e erros de desenho durante a

construção.

Desenha-se o produto e o processo de

construção em conjunto para evitar erros.

O gestor é o único responsável pelo

planeamento.

Os gestores são os primeiros responsáveis pelo

planeamento. Os encarregados e trabalhadores

são os últimos responsáveis pelo planeamento.

Reduzindo o custo de uma peça reduz-se o

custo de todo o projecto.

Trata-se todo o projecto como um sistema e

faz-se uso do Target Costing para alcançar as

reduções do custo de projecto.

É-se guiado pelo paradigma de retornos em

termos de prazo/custo/qualidade.

Desafia-se o paradigma de retorno em termos

de tempo/custo/qualidade ao remover as

fontes de desperdício nos processos de

desenho e produção de forma a promover um

melhor e mais fiável fluxo de trabalho.

Não há planeamento de produção em estaleiro,

a não ser que se verifique desvios de custo e de

prazo.

Planeia-se e controla-se as operações de

produção em estaleiro de forma a prevenir que

os indicadores de evolução do projecto não de

desviem dos prazos e custos definidos.

Tabela 1-Gestão Convencional VS Lean Construction.



2.2. Princípios LEAN Construction

Os 11 princípios da Lean Construction, são:

1. Reduzir a parcela de actividades que não acrescentam valor.

Segundo este princípio a eficiência dos processos pode ser melhorada e as suas perdas reduzidas, não só através da melhoria da eficiência das actividades de conversão e fluxo, mas também pela eliminação de algumas actividades que consomem tempo, algum recurso ou espaço mas não contribuem para atender aos pedidos dos clientes. No entanto, existem atividades que não acrescentam valor de forma directa mas são indispensáveis para a eficiência global dos processos, como por exemplo, a formação de mão-de-obra e a instalação de dispositivos de higiene e segurança.

2. Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes.

Estabelece que devem ser identificadas claramente as necessidades dos clientes internos e externos. Esta informação deve ser considerada no projecto do produto e na gestão da produção.

Ao longo do processo de projecto, deve-se ter disponível dados relativos aos requisitos e preferências dos clientes finais.

Na produção, as equipas de trabalho subsequentes de um processo são consideradas como clientes internos do mesmo.

3. Reduzir a variabilidade.

A padronização dos procedimentos é a melhor forma de reduzir a variabilidade, tanto na conversão como no fluxo do processo de produção.

Existem diversos tipos de variabilidade que podem ser ligados aos processos de produção, como, as variações dimensionais de materiais, variedade na forma de executar determinada tarefa e nos requisitos dos clientes.

4. Reduzir o tempo de ciclo.

Este princípio tem origem na filosofia Just in Time. O tempo de ciclo pode ser definido como a soma de todos os tempos necessários (transporte, espera, processamento e inspecção) para a produção de um determinado produto.

Vantagem Descrição

Entrega mais rápida ao cliente As equipas focam-se na conclusão de um pequeno conjunto de unidades, designadas por lotes de produção. Quando possível, as unidades são entregues aos clientes mais cedo, o que tende a reduzir o custo financeiro do empreendimento. Além disto, a velocidade de entrega é um fator de competitividade.

A gestão dos processos torna-se mais fácil O volume de produtos inacabados em stock é



menor, facilitando o controlo da produção e o uso do espaço físico disponível.

O efeito aprendizagem tende a aumentar Produzindo lotes, existe menos sobreposição na execução de diferentes unidades. Assim, os erros aparecem mais rapidamente, podendo ser identificadas e corrigidas as causas dos problemas.

As estimativas de futuras obras são mais

precisas Com lotes de produção e concluídos em prazos mais reduzidos, a empresa trabalha com uma estimativa mais precisa da obra em construção, tornado o sistema mais estável.

O sistema de produção torna-se menos

vulnerável a mudanças de pedidos Obtém-se um certo grau de flexibilidade para atendimento das exigências e pedidos, sem elevar substancialmente os custos, pois algumas alterações de produto solicitadas podem ser implementadas com facilidade nos lotes de produção subsequentes.

Tabela 2- Vantagens da redução do tempo de ciclo

5.Simplificar através da redução do número de passos ou partes.

A complexidade de um processo aumenta o custo com a soma individual das etapas. A simplificação pode ser feita, por um lado, eliminando as tarefas que não agregam valor, e por outro, reconfigurando os passos ou partes do processo que agregam valor. Existem várias formas de simplificar o processo de produção, como o uso de elementos pré-fabricados, equipas polivalentes, planeamento eficaz do processo, aplicação da ferramenta 5S.

6. Aumentar a flexibilidade de saída

Implica aumentar a capacidade de alteração do produto final de acordo com os desejos do cliente sem grande acréscimo de custos. Pode ser alcançada através da diminuição do tamanho dos lotes, redução da dificuldade de ajustes e trocas, personalização do produto o mais tarde possível, utilização de mão-de-obra polivalente;

7. Aumentar a transparência do processo

Converter um processo de produção em transparente e observável para facilitar o controlo e a melhoria. A falta de transparência aumenta a probabilidade de erro e, dificulta a visualização dos erros. Utilizando este princípio, a identificação de problemas na execução do processo é facilitada através de dispositivos e indicadores que contribuem para uma melhor disponibilização da informação no posto de trabalho. Por exemplo, o uso de dispositivos visuais (cartazes, sinalização) e indicadores de desempenho, e aplicação de programas de melhoria da organização e limpeza dos espaços como o 5S.



8. Focar o controlo no processo global

O controlo de todo o processo possibilita a identificação e a correção de possíveis desvios que venham a interferir no prazo de entrega da obra. Para aplicação deste princípio, é essencial uma mudança de postura por parte dos envolvidos na produção, que devem procurar entender o processo como um todo por oposição a um foco restrito de operações. É importante a atribuição de autonomia às equipas de trabalho e cooperação a longo prazo com os fornecedores.

9. Introduzir melhoria contínua no processo

Este princípio é alcançado à medida que os outros vão sendo implementados. A redução de desperdício e o aumento do valor para o cliente, são os dois factores principais para uma melhoria contínua. Existem vários métodos para implementar a melhoria contínua: medir e monitorizar as melhorias, definir metas de superação, atribuir responsabilidade pelas melhorias a todos os trabalhadores, usar procedimentos normalizados como boas práticas e relacionar a melhoria com o controlo.

10. Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões

No processo de produção há diferenças de potencial de melhoria em conversões e fluxos. Em geral, quanto maior a complexidade do processo de produção, maior é o impacto das melhorias e quanto maiores os desperdícios inerentes ao processo, mais proveitosos os benefícios nas melhorias de fluxo, em comparação com as melhorias de conversão.

As melhorias de fluxo e conversão estão relacionadas, uma vez que:

Melhores fluxos requerem menor capacidade de conversão e, portanto, menores investimentos em equipamentos;

Fluxos mais controlados facilitam a implementação de novas tecnologias na conversão.

11. Fazer benchmarking

Benchmarking consiste num processo de aprendizagem a partir das práticas adoptadas noutras empresas, tipicamente consideradas líderes num determinado segmento ou aspecto específico da produção. A competitividade da empresa deve ser o resultado da combinação dos seus pontos fortes desenvolvidos principalmente a partir de um esforço de melhoria contínua, com boas práticas observadas noutras empresas.

2.3. Teoria Lean da Gestão de Projecto

Desde a sua origem a abordagem Lean para a gestão de projectos de construção difere do método tradicional. Esta nova visão tem as seguintes características principais:

Visão clara dos objectivos a estabelecer no processo de entrega do produto e boa percepção das necessidades e requisitos do cliente.

Equipa de carácter multifuncional que desenvolve e desenha o produto e o processo de forma concorrencial, este trabalho em paralelo estimula a interacção positiva dentro do processo.



Alteração do alinhamento dos trabalhos ao longo da cadeia de fornecimento de forma a reduzir a variação e optimizar a quantidade e conteúdo de trabalho em execução.

Estruturação do trabalho em termos de processo global para aumentar o valor e reduzir o desperdício. Uma melhor performance ao nível do planeamento faz aumentar o desempenho do projecto.

2.4. Implementação LEAN Construction

O sucesso da implementação dos conceitos, princípios e ferramentas do Lean

Construction requer que todos os intervenientes estejam envolvidos.

Devem ser colocadas em prática diferentes iniciativas para manter os participantes motivados durante a mudança dos métodos de planeamento e controlo convencional para os propostos pelo Lean Construction. Antes de ser efectuada a mudança para um sistema Lean, o modelo tradicional deve ser desafiado e os ganhos relacionados com a implementação do novo sistema devem ser visíveis para todos.

Os gestores têm de ser criativos e encontrar formas de educar os participantes do projecto sobre os conceitos e princípios Lean e informar os colaboradores sobre os benefícios que resultarão da sua implementação.

A aplicação, ou pelo menos a discussão de conceitos Lean, desencadeia um processo de repensar o modus operandi tradicional versus o novo.

2.5. Os 7 desperdícios da construção

1º - Excesso de produção: tudo o que é construído sem ser pedido, sem certezas que está de acordo com as necessidades do mercado, constitui um desperdício. Em Portugal, existem diversos fogos desocupados, resultado de excessiva construção nova face às necessidades do mercado português, o que representa sem dúvida um excesso de produção. 2º - Excesso de inventário: é uma consequência do primeiro, e aplica-se principalmente ao caso de excesso de materiais que tem de ser armazenados, desperdiçando espaço. 3º - Defeitos: todos os materiais podem ter defeitos, pelo que é necessário proceder-se a uma verificação quando são entregues. A produção também pode ser comprometida caso haja defeitos nos equipamentos utilizados nos processos de conversão. Se os defeitos forem detetados com a construção edificada, e esta entregue como esses defeitos. Vai haver desperdício pois será muito mais difícil e dispendiosa a sua reparação e corre-se o risco do cliente reclamar. 4º - Movimentos desnecessários: ocorre, por exemplo, no caso de uma má distribuição dos meios no estaleiro, por isso, a forma como se monta o estaleiro é importante, pois, deve evitar que os trabalhadores se desloquem mais do que o necessário, desperdiçando tempo.



5º - Processos que não acrescentam valor: as inspecções e a repetição de trabalhos devem ser minimizadas. 6º - Espera: é uma forma de desperdício comum na construção, engenheiros esperam por informação de colegas, trabalhadores esperam por fim de tarefas a que possam dar continuidade, manobradores esperam por máquinas que estão a ser utilizadas, muitas vezes espera-se por material. A espera é um factor presente em várias actividades de uma obra, esta deverá ser reduzida ao máximo, através de um bom planeamento, do uso do just-in-time e de planos de recurso para imprevistos. 7º - Transporte: qualquer camião que transporte menos do que a sua capacidade, ou faça o trajecto por outro caminho que não o mais curto é desperdício. As cargas de material ou terras devem ser de acordo com os meios disponíveis para a sua movimentação.

2.6. Planeamento e Controlo de Produção

O planeamento define os critérios para alcançar o sucesso e elabora estratégias para atingir os objectivos, o controlo de produção tem como objectivo garantir que o planeado é cumprido. O planeamento e controlo da produção (PCP) consistem em, processos de gestão que envolvem o estabelecimento de objectivos e a determinação dos procedimentos necessários para atingi-los. Vários trabalhos indicam que as deficiências no PCP são uma das principais causas do baixo desempenho deste sector quanto à produtividade e cumprimento de prazos. Um sistema de produção na construção deve ser concebido para cumprir os seguintes requisitos mínimos: Entregar o produto, diminuir os desperdícios e maximizar o valor (lean construction); Todas as operações desde da concepção, produção e melhoria devem contribuir para o cumprimento desses requisitos; As particularidades inerentes a indústria da construção devem ser tidas em consideração para o cumprimento desses requisitos; Todas as partes e aspectos do sistema de produção devem ser integrados: utilização das sinergias e equilíbrio dos aspectos contraditórios. Existem vários métodos para o planeamento e controlo de produção, sendo os mais comuns: CPM (Critical Method Path), Critical Chain Project Management (CCPM), LB (Linha de

Balanço) e o LPS (Last Planner System).

2.7. Ferramentas da LEAN Construction

As ferramentas que tornam possível aplicar as teorias e conceitos subjacentes ao Lean Construction, são:

2.7.1. Engenharia Simultânea

A “Engenharia Simultânea é uma abordagem sistémica para integrar, simultaneamente o projecto do produto com os seus processos, incluindo manufactura e suporte. Essa abordagem é procurada para mobilizar os projectistas, no início, para considerar todos os elementos do ciclo de vida da concepção até a disposição, incluindo controlo da qualidade,



custos, prazos e necessidades dos clientes”. (Institute for Defense Analyses – IDA, 1988) apud (SCPD, 2002).

O desenvolvimento deve realizar-se de forma coordenada com as soluções e especificações do produto, com as metas de processo (como prazos, custos, etc.) e considerando-se as características do sistema de produção da empresa (tecnologia de produção, máquinas e ferramentas disponíveis e a capacitação dos recursos humanos).

Assim sendo, o conceito de Engenharia Simultânea tem associado alguns pressupostos e conceitos que a seguir se descrevem:

• Valorização do projecto: valorização do projecto e das primeiras fases de concepção do produto como fundamental para a qualidade do produto e para eficiência do processo produtivo.

• Sequência das actividades de projecto: realização em paralelo de várias etapas do processo de desenvolvimento de produto, de forma a reduzir o tempo de projecto e ampliar a integração entre as interfaces de projectos.

• Equipas multidisciplinares de projecto: integração no projecto de visões de diferentes agentes do processo de produção, como distribuição, comercialização e marketing, assistência técnica, etc.,

• Estrutura organizacional e interactividade nas equipas de projecto: requer uma estável e larga interacção entre os diversos departamentos e especialidades de modo a integrar os trabalhadores em equipas multidisciplinares.

• Tecnologia da informação: uso de telecomunicações e informática para facilitar a integração e comunicação entre os vários elementos das equipas.

• Coordenação de projectos: coordenar projectos de modo a fomentar o intercâmbio de entre os elementos da equipa. O coordenador deverá ser o mesmo do início ao fim do projecto.

• Satisfação do cliente: identificar as necessidades e desejos dos clientes e satisfazê-las o mais rapidamente possível.

2.7.2. Mapeamento do fluxo de valor

Ferramenta associada ao fluxo de valor de um produto, ou seja, ao conjunto de procedimentos que levam à produção de algo. Pretende-se que este fluxo consiga ser isento de desperdícios e ininterrupto.

Existem dois tipos de fluxo dentro de uma organização: fluxo de projecto que vai desde a idealização do produto até à comercialização do mesmo e o fluxo de produção, que engloba o fluxo de material e informações desde os fornecedores até ao cliente final. É neste segundo tipo de fluxo que se usa o mapeamento, esta ferramenta fornece uma visão global de todas as etapas pelas quais o produto passa, em termos de fluxos físicos e de informação, o que permite identificar o que pode originar desperdícios e interrupções. No mapeamento os fluxo são representados por meio de desenhos sem ser necessário recorrer a meios informáticos.

O mapeamento divide-se basicamente em 4 etapas:

• Escolher uma família de produtos: escolha de produtos que deve ter em conta a importância e valor do produto para o consumidor, assim como a semelhança de processos



produtivos, deste modo uma família de produtos deve ser constituída por produtos que usem tecnologias e processos de produção semelhantes.

• Desenhar o estado actual: representar o que a empresa é atualmente. A primeira representação apresenta o cliente no canto superior da folha, seguindo-se a adição dos processos. O terceiro passo será a representação dos fornecedores através de uma ou duas matérias-primas principais, a que se segue o tratamento do fluxo de informação. O último passo será acrescentar os lead times de cada etapa no fundo da folha.

• Desenhar o estado futuro: representar o se pretende que a empresa seja no futuro, através da eliminação dos desperdícios encontrados no estado actual.

• Escrever o plano de trabalho: dividido em etapas, as quais devem ter objectivos, metas e datas necessárias para se atingir no máximo possível o estado pretendido no ponto anterior.

2.8. Células de produção

“Uma célula é um arranjo de pessoas, máquinas, materiais e métodos em que as etapas do processo estão próximas e ocorrem em ordem sequencial, através do qual as partes são

processadas em um fluxo contínuo”1

Ou seja, no âmbito do pensamento Lean, existem tarefas ou sequências de tarefas que devem ser executadas por um grupo de operários que trabalha em conjunto e estão conectados em termos de tempo, espaço e informação. Deste modo, uma mesma equipa executaria uma tarefa do início ao fim, sendo a mesma responsável pela sua correcta execução, assim não existiriam problemas de transmissão de informação a outro grupo de trabalho que poderia concluir a tarefa.

Na construção civil esta metodologia poderá ser útil, na execução de diversas tarefas como execução de paredes de alvenaria, ou betonagem de algum elemento. Se, por exemplo, no caso da construção de uma parede estiver a cargo de uma equipa, que o faça desde a fase de colocação da alvenaria até aos acabamentos (pintura por exemplo), isso evitaria transferência de responsabilidades entre os trabalhadores, o que aconteceria se fossem diferentes em cada fase, e iria criar uma motivação, autonomia e sentido de responsabilidade na equipa responsável pela parede. O mesmo se aplica a qualquer outra tarefa que implique uma série de actividades.

Concluindo, define-se célula de produção como um arranjo onde a matéria-prima é processada e o produto entregue completo no final do processamento, sendo fundamental o trabalho em equipa. Dentro da célula os trabalhadores devem trabalhar próximos, dentro de uma sequência e ritmo ideal, a fim de evitar perdas por repetição do trabalho e espera. Os operadores devem ter senso de responsabilidade gerado pela autonomia desenvolvida, a fim de propor as mudanças necessárias para agilizar a produção e executar o trabalho da melhor maneira possível.

2.9. Gestão Visual

O sentido que os humanos mais e melhor utilizam para recolher informações é a visão, assim essa capacidade para memorizar e interiorizar algo através da observação é explorada na gestão visual.

1 Rother e Harris (2002)



Deste modo, os desenhos de projecto, procedimentos de trabalho, calendarização de actividades devem estar visíveis aos trabalhadores para que estes possam ter a noção do ponto em que se encontram, se estão a cumprir o planeado, se há necessidade de maior celeridade nos processos.

Também os avisos colocados em estaleiro sejam locais perigosos ou pontos de referência como locais de descarga por exemplo, devem estar localizados de modo a serem visíveis por todos os que ali trabalhem.

A gestão visual pode ser igualmente utilizada como forma de analisar a evolução da obra, a necessidade de materiais, de mão-de-obra, o controle dos tempos de execução, podem ser feitas por meio de gráficos e tabelas que serão facilmente compreensíveis pelos responsáveis em obra.

2.10. Takt time

O takt time é o tempo disponível de trabalho dividido pelo volume de encomendas do cliente, ou seja, estipula o ritmo de produção para responder aos pedidos dos clientes.

Esta noção de tempo de produção permite a produção de apenas o que é requisitado pelo cliente no menor tempo possível, levando ao aumenta da produtividade da empresa em questão.

No sector da construção o takt time pode ser entendido como o ritmo para a execução de actividades, segundo o planeamento das acções futuras a serem realizadas no processo de produção.

Este conceito poderá ser mais facilmente aplicado na construção no que diz respeito aos fornecedores de materiais, ou seja, uma empresa poderá adoptar o takt time de forma a optimizar o tempo do seu material às quantidades requisitadas pelos compradores. Partindo da mesma ideia, e alargando a escala de influência dos requisitos, o takt time poderia também ser usado para estabelecer o ritmo das actividades a partir das necessidades do cliente em toda a cadeia de fornecedores.

2.11. Kanban (cartão)

O método Kanban teve origem no Japão, sendo que a palavra Kanban significa “cartão” ou “etiqueta”. Esta é uma ferramenta que viabiliza a produção just-in-time, permitindo a comunicação entre cliente (que pode ser interno) e fornecedor. O método Kanban é definido como um mecanismo para a coordenação da produção com a movimentação de peças permitindo a gestão de sistemas produtivos seguindo um abordagem de “puxar” a produção.

Este método tem como principais objectivos:

• Regular internamente as flutuações da procura e do volume de produção dos postos de trabalho;

• Minimizar as flutuações do stock em curso de fabricação com o objectivo de melhorar a Gestão;

• Produzir a quantidade solicitada no momento em que é solicitado;

• Descentralizar a gestão da fábrica.

A sua eficiência depende essencialmente de 4 regras de funcionamento:



I. O cliente só deve retirar peças do stock quando isso for realmente necessário;

II. O fornecedor só pode produzir peças das quais tenha kanbans de produção e nas quantidades nestes especificadas;

III. Apenas peças em perfeitas condições podem ser colocadas em stock;

IV. Os cartões devem ficar nos contentores cheios ou no Quadro Kanban.

No âmbito da construção civil o Kanban pode ser utilizado tanto dentro de um estaleiro de obra, como entre os fornecedores de materiais e a obra. Dentro do estaleiro, poder-se-á ter um Quadro Kanban, onde estão definidos os materiais em questão e onde os trabalhadores colocam os cartões por exemplo, quando uma equipa souber que o stock de pregos, cimento ou qualquer outro material está a acabar, ele sinalizará essa necessidade e o responsável pelas encomendas de material procederá ao pedido. Claro que será necessário algum tempo de experiência do processo, mesmo porque seria preciso saber o tempo de entrega dos materiais para saber quando os requisitar.

2.12. Cinco S (5S)

Os 5S ou 5 Sensos são uma ferramenta de gestão associada ao Lean Thinking associada à melhoria dos processos e métodos de trabalho. Focaliza-se no local de trabalho, promovendo o espírito de rigor, disciplina e organização e é definida por cinco palavras japonesas que apresentam quais as condições que devem ser garantidas no posto de trabalho afim de uma fácil e correta execução. As cinco palavras definem os vários sensos de trabalho aplicados no Japão de forma a instruir a população japonesa para um modelo de vida produtiva no pós-guerra. A figura seguinte ilustra os 5S.

FIGURA 1 - 5S

As 5 palavras que definem a ferramenta 5S são o Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke.

• Seiri – Traduzido para o português significa classificar. Inicialmente consiste em classificar os materiais em necessários e desnecessários, eliminando os desnecessários. Podem ser colocadas etiquetas vermelhas ou outra identificação nestes elementos, de modo a que todos os identifiquem como desnecessários. A existência de materiais sem utilidade provoca a ocupação desnecessária de espaço



útil, cria obstáculos à livre circulação e operação, provoca informações incorretas e atrasos e acidentes de trabalho.

• Seiton – A tradução em português significa arrumar. Os materiais e equipamentos devem estar arrumados e organizados. Estas medidas reduzem o tempo de procura dos materiais, minimizando assim, os movimentos do trabalhador e os esforços e tempo de espera do colaborador. Uma empresa organizada permite rapidez e facilidade para encontrar documentos, materiais, ferramentas e outros objetos, facilita a operação dos equipamentos, economia de tempo e evacuação rápida em caso de perigo.

• Seisou – Significa limpar. É fundamental limpar as máquinas, ferramentas e os locais de trabalho. Isto possibilita verificar o estado dos equipamentos e locais, procedendo-se a reparações quando for necessário e reduz os desperdícios causados pela sujidade no locar. Uma deficiente limpeza das máquinas pode levar à ocorrência de defeitos e avarias em materiais e máquinas. Um posto de trabalho com uma limpeza adequada permite melhorar o bem-estar pessoal do local de trabalho, melhoria na segurança e controlo dos equipamentos, prevenção de acidentes e preservação do meio ambiente e os desperdícios são facilmente eliminados.

• Seiketsu – A tradução para português é padronizar – Consiste na padronização de comportamentos de qualidade, produtividade e segurança, definidos pelas tarefas realizadas pelo trabalhador. Permite dar a conhecer estes procedimentos aos trabalhadores através de documentação, tornando os seus comportamentos sistematizados e autonomos. A padronização também pode ser sustentada pela experiência dos trabalhadores. Permite um local de trabalho agradável e seguro, prevenção de acidentes e doenças profissionais e aumento da satisfação e motivação pessoal pela noção de conhecimento e aplicação

• Shitsuke – Significa disciplina. Consiste em desenvolver autodisciplina e criar hábitos nos trabalhadores. Isto permite que melhorem as suas condições de trabalho e a qualidade e eficiência das práticas de disciplina. A autodisciplica apenas pode ser obtida quando todos os objetivos de melhoria são partilhados por todos os intervenientes. A aplicação do Shitsuke implica o cumprimento dos procedimentos e regras, consciencialização da responsabilidade das tarefas, melhoria das relações e do trabalho em equipa, melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho e valorização e desenvolvimento pessoal.

2.13. Last Planner System

O Last Planner System foi desenvolvido nos Estados Unidos da América por Glenn Ballard e Greg Howell. Desde 1992 este sistema tem vindo a ser implantado em vários países. É uma ferramenta para o controlo de produção em estaleiros de construção. Ao longo dos anos tornou-se a ferramenta mais popular do Lean Construction devido ao sucesso obtido em vários casos de estudo da sua implementação.



A construção desenvolve-se através da realização de tarefas e estas sofrem um número elevado de afetações que prejudicam o fluxo de trabalho. Deste modo, as tarefas e os seus fluxos devem ser considerados em paralelo na gestão da produção.

O Last Planner System aborda as operações de planeamento e controlo a curto prazo.

O objetivo é assegurar, através de diversos procedimentos e ferramentas, que todos os pré-requisitos condicionantes de uma actividade estão resolvidos quando a mesma se inicia, de forma a permitir que esta seja executada sem perturbações e completada de acordo com o planeado.

Quando os ambientes são dinâmicos e o sistema de produção é incerto e variável,

como é o caso da construção, não é possível executar um planeamento detalhado, confiável, com muita antecedência. Consequentemente, decidir qual e quanto trabalho deverá ser feito por uma equipa é uma questão de seguir o cronograma mestre estabelecido no início do projecto.

O dimensionamento e a construção de um projeto, seja ele qual for, exige

planeamento e controlo contínuos. Este controlo, é feito por diferentes pessoas, em diferentes locais dentro da organização e em diferentes alturas ao longo da vida do projecto.

Cabe a alguém a decisão física diária, de definir as tarefas que serão executadas no dia

seguinte , ou seja, é feita uma adjudicação que conduz directamente a um trabalho que determinada pessoa é responsável por fazer. As pessoas ou grupo de pessoas que produzem este planeamento diário designam-se de último planeador – Last Planner (Ballard, 2000). Este aborda as operações de planeamento e controlo a curto prazo. O objectivo é assegurar, através de diversos procedimentos e ferramentas, que todos os pré-requisitos condicionantes de uma actividade estão resolvidos quando a mesma se inicia, de forma a permitir que esta seja executada sem perturbações e completada de acordo com o planeado.

O último planeador preocupa-se em assegurar que as actividades podem ser iniciadas

tendo em conta os seus pré-requisitos e respectiva resolução em tempo útil, definindo o que será feito. Dessa maneira, o resultado de um processo deve procurar adequar o que será feito com o que deve ser feito, verificando as restrições do que pode ser feito.

FIGURA 2- PROCESSO DE PLANEAMENTO LAST PLANNER

Como ferramenta Lean, procura-se com o Last Planner :

• Planear em maior detalhe com a aproximação da fase de execução do trabalho;

• Desenvolver o plano de trabalhos em conjunto com quem o irá realizar;



• Esforço colectivo para identificar e remover antecipadamente os constrangimentos nos fluxos de trabalho, de modo a produzir planos de trabalho altamente confiáveis e prontos a executar;

• Fazer promessas viáveis e correr os processos de execução de trabalhos com base em coordenação e negociação activa com todas as partes envolvidas;

• Aprender com as falhas dos planeamentos já efectuados através da identificação da raiz das causas, e tomar medidas preventivas.

Os projectos Lean requerem maior comunicação, maior compromisso e maior trabalho de

equipa. A grande pormenorização e aposta nos processos de planeamento produzem retornos significativos a nível custos, prazos e qualidade. A nível do planeamento, o papel do decisor, ou seja, do Last Planner, é assegurar-se que todos dão a sua contribuição no sentido de viabilizar este processo.

3. LEAN aplicado ao processo organizacional de gestão

É importante num estaleiro de obra que haja organização, como por exemplo, a nível da maneira de dispor os materiais, os funcionários, equipamentos e instalações necessárias ao processo de produção, de maneira a que as tarefas diárias sigam um cronograma de execução de forma correta e no menor tempo possível, tendo ainda em conta os recursos disponíveis quer sejam, materiais, humanos ou financeiros.

A mentalidade lean (lean thinking) em estaleiros de obra possibilita criar um ambiente ideal para recebimento, transporte e armazenagem das matérias-primas numa obra de edifícios, bem como no processamento inicial de corte e montagem das matérias-primas.

3.1 Lean nos fornecedores

A cadeia de fornecedores na construção civil, é bastante complexa e dispersa

envolvendo um grande número de intervenientes e, consecutivamente, grande variedade de materiais.

Para que o Lean thinking resulte nas empresas, é necessário estendê-lo às diversas etapas e aos diversos intervenientes num empreendimento, os fornecedores são um desses intervenientes pois têm real importância uma vez que correspondem aos responsáveis pela obtenção das matérias-primas para a execução da obra.

De seguida, exemplificam-se as relações tradicionais de comprador-fornecedor e as

relações no âmbito do pensamento Lean:

• Parcerias: no sistema Lean são pretendidas relações estáveis e de longo prazo com os fornecedores; um grande investimento é feito na procura de ganhos mútuos, transparência e construção de confiança entre as partes.

• Redução da base de fornecedores: como consequência da procura por parcerias, são escolhidos 1 ou 2 fornecedores para cada família de produtos comprados.



• Aprendizagem recíproca: os fornecedores são envolvidos no desenvolvimento de produtos, desde estágios iniciais, e é procurada a compreensão mútua dos processos e troca de tecnologia, visando incorporar mais valor aos produtos.

• Esforço conjunto na redução de desperdícios: esforços conjuntos são desenvolvidos na identificação e eliminação de desperdícios, através de trocas de informações no desenvolvimento de produtos e no aperfeiçoamento de processos de produção e logística; em geral o comprador apoia o fornecedor para que o mesmo utilize princípios Lean na sua produção.

• Entregas e produção just-in-time: em vez de pedidos baseados em programações, entregas pouco frequentes e em grandes lotes, o pedido entre comprador e fornecedor Last Planner System e Just-in-Time na Construção 70 lean dá-se just-in-time, utilizando o sistema kanban, que solicita a entrega frequente (ex. diária) de lotes pequenos, conforme o efectivamente necessário; mais do que isso, o fornecedor é também encorajado a implementar a produção just-in-time.

• Qualidade garantida: num sistema just-in-time, a qualidade é mandatária; caso um lote seja rejeitado, a produção será interrompida, pela quase inexistência de stocks; torna-se necessário que o fornecedor tenha processos que garantam a qualidade na produção, de forma a eliminar a necessidade de inspecção de recepção.

3.2 Lean nos orçamentos

Geralmente, as formas mais usuais de fazer um orçamento para uma obra de construção é pelo preço global, em que o preço da obra é dado no seu total logo no início dos trabalhos, onde se faz uma estimativa de tudo o que poderá ser necessário, ora, não passando ainda de um projecto nesta fase, é provável que o valor final ultrapasse o valor global calculado inicialmente; a outra forma é por série de preços, onde as actividades vão sendo orçamentadas de acordo com o decorrer dos trabalhos executados, desta forma controla-se mais facilmente o que é gasto, mas não quer dizer que esteja totalmente correcta, pois em ambas as formas, segundo a óptica da Lean Constrution, apenas se apresentam os valores das actividades de processamento, estando esquecidas as actividades inerentes aos transportes, esperas e inspecções.

Desta forma o pensamento Lean, em relação aos orçamentos na construção, invoca

uma maior eficácia na elaboração dos mesmos e melhor aproveitamento dos recursos, evitando desperdícios e despesas desnecessárias, construindo um orçamento apenas nas actividades que compõe a obra. Tendo em conta a sequência e tempo de ciclo das actividades e baseando-se também em obras anteriores e adquirindo opiniões de responsáveis e funcionários, seria possível determinar o tamanho das equipas, optimizando a mão-de-obra utilizada assim como os materiais necessários. Desta forma, levar-se-ia o orçamento de uma obra certamente a uma maior exactidão e mesmo diminuição de custos.

3.3 Lean na gestão de projectos

Ao longo do tempo, tem-se vindo a notar de que a gestão de projectos é essencial em qualquer empreendimento. A fase de planeamento deve ser tida em conta com muita



atenção, pois se forem identificados erros será muito mais fácil de os contornar aqui do que nas fases posteriores.

A gestão de projectos envolve a coordenação eficaz e eficiente de recursos de diversos tipos, como recursos humanos, materiais, equipamentos, financeiros, políticos e reúne esforços como o propósito de se obter o produto final desejado, que no caso da construção civil será a obra construída. Existe sempre alguém responsável pelo projecto, um líder da equipa, e vários projectos de cada especialidade, que devem ter contacto com o gestor de projecto.

A Lean Construiction privilegia a comunicação entre as diversas equipas do projeto, a sua interacção de modo a que o empreendimento seja visto por todos como uma obra comum. Desta forma, o líder deve ser meio de ligação entre as equipas e promover a sua relação e comunicação, assim como dar-lhes autonomia.

Figura 3- Planeamento para organização de projecto

3.4 LEAN nas equipas em obra, nas equipas em projecto e nos responsáveis da empresa

Para que os princípios da Lean Constrution funcionem corretamente, é necessária uma

consciencialização de todos os intervinientes (desde gestores a operários). Deste modo seria necessário começar-se por dar a conhecer os conceitos associados ao pensamento Lean a todos os níveis hierárquicos, pois apenas estando familiarizado com estes será possível a sua correcta aplicação.

No entanto, existem diferenças quanto a forma como se deve divulgar informação entre os engenheiros e os operários, pois o grau de formação entre eles é completamente distinto, assim, a abordagem deve ser difererente, sendo necessário maior empenho por parte dos trabalhadores pois são estes que fazem o processamento da obra. Existe, ainda, a separação dos conceitos que são usados em cada processo. Em obra são mais utilizados os conceitos associados à execução das actividades, como a redução de



tempos de ciclo, através da redução das actividades que não agregam valor (por exemplo transporte), espera e inspecção, reduzir a variabilidade, simplificar através da redução do número de passos e aumentar a organização e limpeza do estaleiro.

Em relação aos responsáveis pelo projecto serão usados conceitos mais ao nível de planeamento das actividades que poderão aplicar os princípios Lean, assim deverão focar a sua atenção nas necessidades dos clientes do modo a conseguirem que o seu projecto esteja de acordo com os desejos do mercado a que se destina, devem ambicionar aumentar a flexibilidade de saída, ou seja, projectar de forma a ser possível proceder a alterações de acordo com os pedidos dos compradores.

Já os responsáveis pelas decisões e pela gestão da empresa, têm um papel primordial

no âmbito da aplicação dos conceitos Lean Construction, e são aqueles que decidem a integração da empresa no contexto Lean, e também os responsáveis por todos os restantes intervenientes no processo. Os gestores podem aumentar a transparência do processo, ou seja organizar e partilhar informações, permitir a participação dos trabalhadores, incentivar a autonomia e descentralizar os processos de decisão. As decisões devem ser tomadas com o objectivo de acrescentar valor ao produto, para o que é essencial ter em conta as necessidades dos clientes, e diminuir as actividades que não acrescentam valor. É também no âmbito da estratégia da empresa em que se deve aplicar o princípio de fazer benchmarking e introduzir melhorias contínuas no processo.

Resumindo, compete às equipas em obra assegurar a aplicação dos princípios Lean associados às actividades, aos projectistas os associados ao planeamento, e à gestão da empresa aqueles que podem ajudar no desenvolvimento geral da empresa e dizem respeito a operações estratégicas da mesma.

4. Caso de Aplicação

4.1 Introdução

No presente capítulo sera apresentado um exemplos de aplicação de Lean– Lean

Construction. Em Portugal são ainda escassas as referências a esta filosofia, sendo que os exemplos são retirados de bibliografia brasileira, uma vez que no Brasil são já diversas as empresas de construção que aplicaram os princípios da Lean Construction.

4.2 Aplicação da LEAN Construction numa Construtora

Encontramos um caso onde a filosofia de Lean Construction foi aplicada e segundo a empresa em questão os primeiros passos para implementar a filosofia Lean consistem em adquirir conhecimentos acerca da filosofia com base em literatura e eventos do tema, conhecer a lógica de funcionamento da própria empresa e procurar investir num processo de melhoria contínua. A construtora procurou adaptar esses princípios quer ao nível do modelo de gestão e planeamento, quer no que diz respeito à execução propriamente dita das actividades de construção.



Partindo então da abordagem ao nível estratégico, a empresa começou por fazer uma recolha de dados acerca do trabalho que vinha desenvolvendo, como registro de todas as actividades desenvolvidas numa obra da empresa, dados relativos a produtividades em obras da própria empresa, discussões a respeito da melhor rede de precedências a ser adoptada e análise junto ao Encarregado e aos operários da equipa ideal para cada actividade.

FIGURA 4– ORGANOGRAMA DA EMPRESA TRADICIONAL VS ADOPTADO

O objectivo deste modelo adoptado é a descentralização da informação, onde a função do Estagiário seria o planeamento e controlo da produção; do Encarregado o controle da qualidade, esclarecimento de procedimentos técnicos e manter fluxo contínuo; do Engenheiro controlar o empreendimento, analisar questões ligadas desde a produção até as encomendas e garantir o funcionamento do sistema a fim de cumprir prazos e custos.

Também no que diz respeito à organização do estaleiro de obra a empresa teve em atenção a aplicação dos princípios Lean vendo-o e organizando-o segundo dois aspectos: como um local de trabalho, onde o ambiente é agradável, limpo e organizado, de fácil movimentação e fácil localização dos materiais e; como uma ferramenta de marketing, para atrair a atenção de futuros clientes, transmitir sensação de orgulho aos operários e mostrar que a preocupação com o produto tem início ainda durante a execução.

FIGURA 5- ORGANOGRAMA DA PROPOSTA PARA A ORGANIZAÇÃO DE ESTALEIRO

Estaleiro

fácil localização dos materiais

fácil movimentação

limpo e organizado

ambiente é agradável



No planeamento da produção foram promovidas diversas atitudes como a parceria entre os fornecedores e a empresa, o desbloqueio no fluxo da informação e comunicação, pelo uso de kanbans e comunicação via rádio sem intermediários, a produção puxada, a redução da autoridade, o recurso a profissionais polivalentes e a atenção centralizada no ganho e não no custo.

A fim de mudar a estratégia da construtora no que se refere aos processos de execução às actividades de produção, ou seja nos procedimentos que levam à construção em si baseou-se nos cinco princípios da filosofia Lean – valor, fluxo de valor, fluxo contínuo, produção puxada e perfeição.

No que diz respeito ao “valor”, este princípio é orientado para as necessidades do cliente, e como tal a empresa levantou a seguinte questão “Que valor estamos a agregar do

ponto de vista do cliente?”. Foram então tomadas algumas medidas que visavam acrescentar valor tendo em conta os clientes:

• Entrega prévia dos projectos aos clientes em meio físico e electrónico;

• Profissional à disposição do cliente para orientar possíveis alterações;

• Vistoria entre médias feitas pelo cliente antes da entrega definitiva evitando

alterações finais e projecto de alterações.

Em termos de “fluxo de valor” a estratégia adoptada visava identificar os desperdícios, o que foi conseguido através da observação da forma de armazenamento de materiais, eficiência dos transportes dentro da obra, e procedimentos normais em obra que muitas vezes não são eficazes.

Assim a construtora, procedeu à eliminação de alguns fluxos que não agregam valor:

• Análise integral do projecto na tentativa de não haver desperdícios que não são esperados;

• Instalações eléctricas e hidrossanitárias provisórias (tirar partido da definitiva);

• Porteiro (Utilizar porteiro electrónico);

Existem, no entanto, fluxos que não geram valor mas são necessários para o bom funcionamento da obra e que não se podem eliminar, tais como receber, transportar e armazenar os materiais ou medições e controle.

É de vital importância conseguir distinguir os vários tipos de fluxos que ocorrem em obra, como já foi referido, existem aqueles que não agregam valor, e que se dividem por dispensáveis e necessários, mas existem também aqueles que efectivamente geram valor. Esses são, por isso, aqueles que nunca poderemos eliminar, sob risco de se perder produtividade e lucro, são exemplo disso actividades directamente ligadas à fase de construção como betonagem, colocação de revestimentos etc..

O conceito de “fluxo contínuo” remete para uma execução contínua da tarefa que está a ser executada, produzindo ao longo de uma série de etapas apenas aquilo que é necessário para a etapa seguinte. Para que tal seja possível, segundo a empresa, é necessária uma mudança de mentalidade do pessoal em obra e a criação de células de produção.

No que diz respeito a “produção puxada” a construtora segue o pensamento – produzir o necessário somente quando necessário. Exemplos de aplicação deste princípio na empresa são o uso de rádios transmissores para controlo de produção de argamassa, e o uso de Kanbans de sinalização (fig. 2) para controlar o stock.



FIGURA 6- KANBAN DE SINALIZAÇÃO

Finalmente, o último princípio da Lean Construction, que a construtora aplicou foi a “perfeição”, apostando numa política de melhoria contínua – Kaizen. Como tal foram tomadas algumas medidas que permitissem essa continuidade de melhoria na construtora:

• Benchmarking

• Brainstorm

• Caixa de Sugestões

• Quadro Emocional

• Medição Enxuta – Kanban de Medição

• Visita a fornecedores

• Reuniões

• Instrução de pessoal

• Vídeos instrutivos

• Leituras obrigatórias

• Investimentos em pequenos equipamentos

Os resultados da aplicação da filosofia Lean Construction foram positivos para a empresa, ao nível de resultados quantitativos e qualitativos. No que diz respeito aos resultados qualitativos enumeram-se a seguir os que foram apresentados pela empresa:

• Social – Melhor qualidade de vida no estaleiro de obras

• Técnico – Melhoria nos processos de conversões e busca

• Produtivo – Fluxo contínuo, aumento dos índices de produtividade e qualidade.

• Financeiro – Redução dos custos e foco nos ganhos. – “Custos não foram feitos para serem controlados, mas sim reduzidos”

• Mercado lógico – Própria obra como estratégia de marketing.

Quanto a resultados quantitativos a empresa teve um ganho de 6.2% em termos de redução de custos de matérias e mão-de-obra.



4.3 Melhorias de processos com a aplicação da filosofia LEAN

4.3.1 Medidas implementadas ao nível das actividades

As obras de edificação são caracterizadas pela execução de algumas tarefas que são comuns a todas as obras e por isso permitem a implementação de actividades produtivas, de planeamento e controle específicas para este tipo de construções. De seguida são apresentadas algumas das melhorias conseguidas nas empresas do com a implementação do LEAN:

a) A estandardização dos elementos de alvenaria trouxe melhorias e aumento de

produtividade para as obras. A utilização de blocos especiais, de diferentes

espessuras, de blocos lintel, de blocos maciços, trouxe uma redução na perda de

materiais e uma melhoria na padronização dos serviços.

FIGURA 7-ELEMENTOS DE ALVENARIA ESTANDARDIZADA

b) Racionalização dos fluxos de transportes no estaleiro. Foram delimitados

pelas empresas os caminhos por onde devem passar os materiais. Desta forma,

pode-se optimizar os fluxos de materiais, reduzindo a distância média de

transporte, e facilitando a desobstrução do trajecto a ser percorrido pelos

mesmos.

FIGURA 8-CAMINHOS DE CIRCULAÇÃO NO ESTALEIRO



c) Formulário de acompanhamento detalhado da execução de serviços. Permite

um acompanhamento das tarefas em execução, com os diversos recursos que

estão a ser utilizados e tempos previstos especificados. Estes formulários

possibilitam a análise do encadeamento das tarefas de modo a controlar os

tempos e recursos que são necessários de uma tarefa para a outra, e identificar

as razões de paragens entre tarefas ou durante as que estão em execução.

d) Uso de Kanbans de sinalização. Foram feitos e instalados kanbans de sinalização

para os principais materiais em grande parte das obras em análise, com o intuito

de controlar visualmente a quantidade mínima, determinada para cada um

deles, evitando assim, a falta de abastecimento. A determinação dessas

quantidades mínimas ficou a cargo da equipa técnica de cada obra, que se

baseou para isso, nas necessidades diárias da obra. Por exemplo, para o cimento

foi determinada a quantidade mínima de 50 sacos. Desta forma conseguiu-se

reduzir o stock de materiais e controlar melhor a faltas destes na obra.

FIGURA 9-KANBAN DE SINALIZAÇÃO

4.4 Medidas implementadas ao nível do planeamento e controlo das obras

Das várias medidas implementadas ao nível de gestão e planeamento destacam-se as seguintes:

a. Linha de balanço parcial das actividades de produção;

b. Programação diária de serviços;

c. Construção do diagrama homem-máquina para a betoneira e para a equipa de

betonagem de pilares, respectivamente;

Após o estudo do diagrama homem-máquina da betonagem dos pilares, observou-se uma redução de 40% de mão-de-obra utilizada. Através de medições noutras obras foi determinado o que e quanto tempo cada pessoa precisava para executar a sua actividade.

Assim foi possível adaptar os recursos de mão-de- obra da betonagem de pilares, diminuindo o tamanho da equipa e redistribuindo as actividades, foi verificado que o tempo que passavam desocupados diminuiu consideravelmente sem que a equipa tivesse um



desgaste excessivo. No período de enchimento de pilares que era de 3 dias foi possível deliberam 3 operários para outras tarefas.

d. Elaboração do diagrama de sequência utilizado na actividade de revestimento

cerâmico;

e. Implantação de indicadores de paragem de actividades.

4.5 Conclusões da Aplicação da LEAN Construction

Segundo os autores do artigo que serviu de base à apresentação deste caso de estudo, foram várias as melhorias realizadas, as quais trouxeram para as empresas um maior controlo dos fluxos, sejam eles físicos, de informação ou financeiros.

É ressaltado o facto de apesar das mudanças mais significativas serem ao nível da execução da obra e no estaleiro, a política de melhoria contínua deve estar sempre presente no pensamento dos gestores.

Ressalvam também que foram diversas as dificuldades encontradas na implantação desta nova filosofia, destacando-se a resistência dos funcionários às mudanças provenientes da aplicação dos conceitos da Lean Construction.

5 LEAN construction em Portugal

Apesar de o conceito do Lean Lhinking ter surgido na década de 50 derivado da industria japonesa, mais especificamente da indústria automóvel, a aplicação do Lean na construção civil apenas surgiu na década de 90.

O conceito Lean Construcion foi a terminologia adotada para o Lean na construção civil. A indústria brasileira adotou-a de a “Produção Enxuta”, conceito este que mais se adequa para a realidade do Lean Construction. Em Portugal, devido ao fato de o termo “enxuta” não fazer parte do léxico comum dos portugueses, houve uma tentativa de adequar a terminologia à realidade portuguesa. Surgiram vários conceitos, como Construção Produtiva, Construção Eficiente, Construção Regrada, Construção Pensada e Construção Racional.

No entanto, foi consensual que a terminologia mais adequada à realidade da indústria Portuguesa seria a Construção Racional, devido ao seu tradicionalismo associado, onde há uma certa aversão à mudança. Os termos Produtiva e Eficiente foram excluídos pela possível ambiguidade na sua perceção, devido ao fato de Produtiva ser mais usado no âmbito das reformas da economia e Eficiência ser mais adequado ao panorama energético.

Em Portugal, a aplicação do Lean construction não é realidade, embora seja aplicado de forma indireta. Cada vez vai ganhando maior desenvolvimento, principalmente devido ao panorama atual financeiro, onde se enfrentam dificuldades financeiras. É do interesse da indústria da construção Civil otimizar processos para promover o aumento dos lucros.

Existem diversos estudos associados ao pensamento Lean Construction em Portugal, embora na sua maioria consistam em elaborações de casos de estudo, ainda não aplicados.

As estratégias do Lean Construction com mais potencial de sucesso são maioritariamente aplicáveis no contexto organizacional e de gestão de empresas, onde as entidades devem



preocupar-se em perceber as necessidades dos clientes. Isto pode ser feito através da recolha de informações relativa a projetos anteriores e verificar que tipo de empreendimentos vende melhor.

Os projetos devem ser interpretados e devem ser tomadas decisões pelos vários níveis hierárquicos de uma entidade, e não apenas comunicadas decisões aos menores níveis hierárquicos. Quanto ao planeamento, deve ser reajustado ao longo do tempo, consoante as necessidades de mudança, e deve ter a participação das hierarquias superiores, como os gestores do empreendimento e das hierarquias mais baixas, como os operários. As tarefas apenas devem ser iniciadas quando todas as condições estiverem reunidas, desde os meios necessários. A padronização é um conceito que tem vindo a ser implementado ao nível do projeto, com o desenvolvimento de plataformas, como o caso da ProNIC, que tem como objetivo a redução da diversidade de elementos constituintes de um projeto, no caso dos procedimentos serem semelhantes e se existirem normas a cumprir.

Ao nível da gestão de fornecedores, através da comunicação entre fornecedores e as empresas construtoras, é possível adotar técnicas de comunicação de quais os recursos que a empresa necessita, de modo a que as entregas por parte dos fornecedores sejam just-in-time. No caso da Sonae Distribuição, é adotada a técnica Kanban, para indicar quando o stock de um determinado produto no supermercado está próximo do fim e é enviado um sinal a indicar a necessidade de reabastecimento.

Relativamente ao conceito de melhoria contínua, existe um conjunto de empresas que elaboram um registo com todas as suas atividades e fazem um balanço após cada empreendimento para que seja possível identificar possíveis melhorias no futuro.

Na execução de atividades é um dos maiores entraves à aplicação do Lean Construction. Uma das causas dessas dificuldades e o fato da maioria das entidades não terem funcionários nos seus quadros, não permitindo que sejam integrados nas políticas do Lean Construction de uma empresa. No entanto existem princípios que são passíveis de serem aplicadas, como o caso do conceito de células de produção, em que são agrupados um conjunto de colaboradores com diferentes aptidões para que estes executem uma tarefa desde o seu início até ao seu términus. “A redução dos passos e partes” através da pré-fabricação dos elementos e o “aumento da flexibilidade de saída” pelo uso de divisórias de geso cartonado são princípios adotados num projeto de estaleiro, com o objetivo de otimizar deslocamentos, uso do espaço e tempos.



6 Conclusão

O presente trabalho teve como objectivo expor a filosofia e metodologias que se enquadravam no conceito da Lean Construction. Após a pesquisa é possível concluir que este pensamento Lean é do maior interesse para qualquer indústria que pretenda produzir com eficiência, como forma de alcançar a excelência.

Com as metodologias associadas à Lean Construction será possível que as empresas incrementem a eficiência dos seus processos produtivos por meio da redução de tempos, custos, recursos e o consequente dos lucros e produtividade. Uma empresa que lucra será certamente uma empresa robusta e que transmite segurança aos potenciais clientes, sendo por isso também para estes benéfica a introdução dos conceitos Lean.

Pode concluir-se que todas as empresas podem aplicar a Lean Construction, pois o principal alicerce para essa implementação será a predisposição para tal. Tendo em conta as características subjacentes à indústria da construção portuguesa essa introdução dos princípios e ferramentas Lean deve ser feita de forma gradual e com a contribuição de todos os intervenientes nas empresas, desde os gestores até aos operários.

Uma das grande vantagens na aplicação do Lean é a formação de equipas de trabalho multidisciplinares, isto é, em que os profissionais envolvidos são multifacetados e não apenas especializados numa tarefa, é possível que essa mesma equipa acompanhe a obra de forma mais global e não apenas na execução de uma parte, manifestando-se nas decisões e vendo o seu trabalho como um todo e não apenas uma etapa, com dificuldade em entender a sua importância no produto final.

Resumidamente, poderá concluir-se que a Lean Construction é uma filosofia de produção recente na área da construção, ainda pouco divulgada entre a indústria portuguesa, mas já com vincada fundamentação e provas dadas de que através da sua divulgação e implementação será possível alcançar uma melhoria significativa nos processos de gestão e produção das empresas, possibilitando o ciclo de melhoria continua e o objectivo de excelência que todas as empresas devem ambicionar.



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