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Las5disfuncionesdeunequipo aurkezpena

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  • 1. Las 5disfunciones deun equipo!Marzo 2012

2. Esta presentacin est basada en el libro de Patrick Lencioni:Las cinco disfunciones de un equipo Ed. Empresa activa 2003 3. Las 5 disfunciones de un equipo5. Falta de atencin a los resultados (Estatus y ego)4. Evasin de responsabilidades (Estndares bajos)3. Falta de compromiso (Ambigedad)2. Temor al conflicto (Armona artificial)1. Ausencia de confianza (Invulnerabilidad) 4. Los miembros de un equipo dnde no hay confianza Admiten debilidades y errores Piden ayuda Aceptan preguntas y aportaciones sobre las reas de las que son responsables San a cada uno el beneificio de la duda antes de llegar a conclusiones negativas Se arriesgan a ofrecer intercambio de la duda antes de llegar a conslusiones negativas Se arriesgan a ofrecer intercambio de impresiones y asistencia Aprecan e indagan las capacidades y experiencias de los dems Dedican tiempo y energa a asuntos importantes, no a luchas de poder Ofrecen y aceptan disculpas sin vacilar Propician las reuniones y otras oportunidades para trabajar como grupo 5. CONFIANZANo hay razn para protegernos. Podemos centrar nuestra actividad en la tarea.Podemos mostrarnos y ensear nuestros errores. 6. Los equipos se comprometen en conflictosTiene reuniones animadas e interesantesExtraen y explotan ideas de todos los miembros delequipoResuelven rpidamente problemas concretosMinimizan la lucha por el poderPonen sobre la mesa, para discutirlos, temas decisivos 7. CONFLICTO Desde la confianza podemos debatir. La diferencia no se entiende como unaamenaza. Nuestras peleas no buscan acaparar poder, se mueven en el mbito de las ideas.Buscamos producir la mejor solucin en elmenos tiempo. 8. Un equipo que se comprometeCrea claridad en la direccin y en las prioridadesRene a todos en torno de objetivos comunesDesarrolla la capacidad de aprender de los erroresAprovecha las aoportunidades antes que loscompetidoresAvanza sin vacilacionesCambia de direccin sin vacilaciones ni culpas 9. COMPROMISO Todas las ideas estn compartidas. Losequipos tienen toda la informacin. Desdeeste intercambio se toman decisiones(cuidado con la necesidad de consenso y certidumbre) Estas son las decisiones y ahora vamoshacia delante. 10. Un equipo que se pide responsabilidades mutuamenteAsegura que quienes no ridnen adecuadaente recibirnpresiones para mejorarLos miembros identifican rpidamente los problemaspreguntando sin vacilaciones por los planteamientos decada cualEstablece respeto entre sus miembros, que se sometena los mismos altos estandaresEvita la excesiva burocracia en torno a la gestin delrendimiento y la accin correctiva 11. RESPONSABILIDAD No podamos exigir algo que no estaba declarado, que aun no era publico, sobre lo que las personas no haban tenidooportunidad de debatir. Ahora podemos exigirnos entre nosotros. Mis objetivos seresienten por el trabajo del resto decompaeros/as. 12. Un equipo que se enfoca en los resultados colectivosRetiene a los empleados orientados al logroMinimiza las conducatas individualistasGoza con el xito, padece con el fracasoAprovecha a individuso que subordinan sus propiosintereses y estas al bien del equipoEvita las distracciones 13. RESULTADOS Declaramos publicamente nuestrosobjetivos, los concretamos en indicadores.Vibramos con el xito, padecemos con losmalos resultados. Evitamos lo que nos distrae de la tarea. 14. Mirando de manera positiva estas clavespara el trabajo en equipo5. Se centran en lograr resultados colectivos4. Se responsabilizan mutuamente por el cumplimiento de esos planes3. Se comprometen con decisiones y planes de accin2. Participan en conflictos por ideas, sin filtrarlos1. Confan plenamente unos en otros 15. No hay razn para protegernos. Podemos centrar nuestra actividad en la tarea.Podemos mostrarnos y ensear nuestros errores.Desde la confianza podemos debatir. La diferencia no se entiende como unaamenaza. Nuestras peleas no buscan acaparar poder, se mueven en el mbito delas ideas.Buscamos producir la mejor solucin en el menos tiempo.Todas las ideas estn compartidas. Los equipos tienen toda la informacin. Desdeeste intercambio se toman decisiones (cuidado con la necesidad de consenso ycertidumbre). Estas son las decisiones y ahora vamos hacia delante.No podamos exigir algo que no estaba declarado, que aun no era publico, sobrelo que las personas no haban tenido oportunidad de debatir. Ahora podemosexigirnos entre nosotros. Mis objetivos se resienten por el trabajo del resto decompaeros/as.Declaramos publicamente nuestros objetivos, los concretamos en indicadores.Vibramos con el xito, padecemos con los malos resultados. Evitamos lo que nosdistrae de la tarea. 16. Ideas complementarias.Ocurre que a menudo las inercias dificultan la puesta en marcha de acciones enuna direccin diferente. Es difcil comenzar a mostrar debilidades si existe unacultura que castiga el error.La ausencia de cada una de las claves que maneja el modelo es resultado de lasuma de situaciones de desencuentro y desajuste. Solo otra cadena de relacionese interacciones positivas puede reconstruir lo que estaba roto.En esta tarea es fundamental un compromiso sincero por parte de las personascon mayor poder en la organizacin.Esto no es obstculo para que cada uno y cada una en el circulo de aspectos queestn bajo su influencia pueda experimentar con una nueva manera de tratar yrelacionarse con sus iguales y subordinados (si los hubiera) Uno de los grandeslastres en algunas organizaciones son las actitudes de el baln esta en otrotejadoLos procesos de cambio exigen de momentos de crisis. Es importantemantenernos y dar tiempo a las nuevas iniciativas. A veces corremos el riesgo decorregir lo corregido sin haber esperado lo suficiente.Asier Gallastegi 17. Algunos enlaces relacionadoshttp://enriquesacanell.blogspot.com.es/2011/07/una-propuesta-de-aspectos-clave-para-el.htmlhttp://www.tablegroup.com/pat/http://manuelgross.bligoo.com/content/view/768703/Las-cinco-disfunciones-de-un-equipo-de-trabajo.htmlhttp://www.slideshare.net/jucarjim/gua-para-evaluar-la-calidad-del-trabajo-de-un-equipo