Korporativno preduzetništvo i autsorsing

8/10/2019 Korporativno preduzetništvo i autsorsing

http://slidepdf.com/reader/full/korporativno-preduzetnistvo-i-autsorsing 1/21

UNUTAR KORPORATIVNO PREDUZETNIŠTVO I

AUTSORSING

Predmet: Preduzetnički biznis

Mentori: prof. dr Vesna Milićević

prof. dr Bojan Ilić

Student: Tamara Trošić 241/09/M

Beograd, maj 2013.



2

SADRŢAJ

Uvod ................................................................................................................................................ 3

Specifičnosti korporativnog preduzetništva .................................................................................... 4

Karakteristike intrapreduzetnika ..................................................................................................... 6

Odnos unutrašnjeg preduzetništva i autsorsinga ............................................................................. 8

Pojam autsorsinga ........................................................................................................................... 10

Prednosti i nedostaci autsorsinga .................................................................................................... 11

Studija slučaja ................................................................................................................................. 13

Zaključak ......................................................................................................................................... 20

Literatura ......................................................................................................................................... 21



3

UVOD

U uslovima savremenog poslovanja pravila tržišnog nadmetanja se neprestano menjaju i

konkurentske prednosti preduzeća ubrzano zastarevaju. Kako bi se preduzeće razlikovalo od

svojih konkurenata i ostvarilo jedinstveni položaj na tržištu, ono mora blagovremeno redefinisati

svoja tržišta, restrukturirati proizvodne procese i prilagoĎavati svoje poslovne modele, pri

čemu us pešna preduzeća današnjice r ešenje pronalaze u kontinuiranom procesu inoviranja.

U svetlu ovakvih brzih promena na svim nivoima, postaje jasno da kompanije moraju da neguju

preduzetničku kulturu u svom poslovanju kako bi opstale na složenom i turbulentnom tržištu.

Inovativnost, proaktivnost i sklonost ka riziku osnovne su karakteristike modernih preduzeća u

kojima ljudi, ulažući svoja znanja i veštine, razvijaju nove proizvode i usluge te otvaraju nove

poslovne mogućnosti čime neprekidno ostvaruju konkurentske prednosti preduzeću ili, tačnije

rečeno, sprovode preduzetničke aktivnosti unutar preduzeća, poznatije pod nazivom

korporativno preduzetništvo.

Korporativno preduzetništvo, koje se ponekad naziva i unutrašnje ili interno preduzetništvo,

podrazumeva prevazilaženje inercije, rigidnosti, suvišnih pravila, regulacija i birokratije u

postojećoj organizaciji, kako bi se stvorila inovacija, koja se može ogledati u novom načinu

obavljanja starih aktivnosti, novom sistemu, proizvodu ili usluzi. Prema savremenim shvatanjima,

preduzetnik više ne mora da bude pojedinac, koji je vlasnik kompanije, već cele organizacije

moraju da se ponašaju preduzetnički kako bi stekle prednost nad konkurentima.1

Predmet ovoga rada jeste objašnjenje koncepta korporativnog preduzetništva sa posebnim

osvrtom na vezu izmeĎu korporativnog preduzetništva i autsorsinga, pri čemu će detaljnije biti

objašnjen značaj intrapreduzetnika, kao nosioca preduzetničkih aktivnosti unutar kompanije.

1 Berić C, ĐorĎević D, Razvoj korporativnog preduzetništva kao preduslova za unapreĎenje konkurentnosti

preduzeća, Tehnički fakultet, Čačak, 2007, str. 2.



4

SPECIFIČNOSTI KORPORATIVNOG PREDUZETNIŠTVA

Osnova za stvaranje i održavanje konkurentske prednosti savremenih organizacija jeste stvaranje

povoljne klime u okviru organizacije koja podstiče preduzetničko ponašanje, inovativnost i

fleksibilnost. Osim toga, razvoj i zadržavanje talenata u okviru organizacije je prioritet top

menadžera širom sveta. Kako bi pojam korporativnog preduzetništva bio bolje objašnjen,

prikazaćemo osnovne karakteristike koje ga razlikuju u odnosu na tradicionalno preduzetništvo.

Tabela 1: Modeli tradicionalnog i korporativnog preduzetništva

Izvor: Morris M, Kuratko D, Covin J, Corporate Entrepreneurship & Innovation, South-Western College Pub, 2010,

str. 38

Tradicionalno preduzetništvo Korporativno preduzetništvo

Preduzetnik preuzima rizik Kompanija preuzima rizik

Preduzetnik je vlasnik inovativne ideje Kompanija je vlasnik novog koncepta

Preduzetnik je vlasnik Korporativni preduzetnik ne mora imati akcije u kompaniji

Moguće nagrade za preduzetnika su

teoretski neograničene

Postavljena su jasna ograničenja na finansijsku dobit koju

korporativni preduzetnik može da ostvari

Jedan pogrešan korak može značiti potpuni

neuspeh

Postoji više prostora za moguće greške, kompanija može

podneti grešku

Nezavisnost preduzetnika, iako uspešni

preduzetnik obično ima podršku jakog tima

MeĎuzavisnost pokretača ideje sa ostalim članovima tima,

postoji mogućnost da korporativni preduzetnik mora da deli

zasluge za ideju sa većim brojem ljudi

Fleksibilnost u promeni pravca i

eksperimentisanju

Pravila, procedure i birokratija ograničavaju sposobnost

korporativnog preduzetnika da manevriše

Brzina donošenja odluka Duži ciklusi odobravanja

Malo sigurnosti Sigurnost posla i paketi beneficija

Uska mreža kontakata sa kojima se može

razgovarati o poduhvatu

iroka mreža kontakata pomoću kojih se dalje može

unapreĎivati ideja

Značajna ograničenost resursa Pristup finansiranju, istraživanju i razvoju, proizvodnim

kapacitetima, organizovanom prodajnom osoblju



5

Prva važna razlika odnosi se na preuzimanje rizika – za razliku od malog biznisa kod kojeg vlasnik

snosi sav rizik novog poduhvata, velika kompanija preuzima rizik novog poduhvata, a ne

menadžer i članovi tima koji su zaduženi za njega. Prednost malog biznisa u odnosu na veliku

kompaniju u sprovoĎenju novih poduhvata sastoji se u brzini donošenja odluka, jer ne postoje

stroga pravila, procedure i administracija kroz koje predmet mora proći.

Dodatne prednosti nalaze se u fleksibilnosti i mogućnostima za slobodnije eksperimentisanje.

Zatim, vlasništvo nad projektom/idejom je u rukama vlasnika malog biznisa, dok velika

kompanija polaže sva prava na preduzetnički poduhvat. TakoĎe, nagrade koje samostalni

preduzetnik može ostvariti od novog projekta su skoro neograničene, dok menadžeri novih

korporativnih projekata imaju jasno ograničenu zaradu.

Sa druge strane, sigurnost posla je mnogo veća za menadžera projekta korporativnog

preduzetništva. Osim toga, velike kompanije imaju znatno razvijeniju mrežu kontakata, koja može

pomoći u razvoju ideje. Na kraju, velika kompanija može sebi dozvoliti da pokrene projekte

mnogo većeg obima i na raspolaganju su joj svi potrebni resursi, koji obično nedostaju

samostalnom preduzetniku. To se uglavnom odnosi na pristup finansiranju, ali u velikom broju

slučajeva i na raspoloživost ljudskih resursa, znanja i izgraĎenu bazu kupaca za proizvod ili

uslugu. Velike kompanije su u prednosti i zato što mogu preciznije da analiziraju rizik, jer su im

dostupni napredni alati za te svrhe, kao i pouke iz prethodnih poduhvata na osnovu čega mogu da

izbegnu pogrešne poslovne poteze.

Zaposleni koji učestvuju u procesu korpor ativnog preduzetništva u okviru kompanije moraju da

poseduju set specifičnih individualnih sposobnosti kako bi uspešno integrisali postojeće i novo

znanje i prepoznali, ocenili i prihvatili preduzetničke prilike. Uloga menadžera u korporativnom

preduzetništvu zapravo predstavlja integraciju uloge samostalnog preduzetnika i tradicionalnog

menadžera u korporacijama.2 Menadžer zadužen za projekte korporativnog preduzetništva trebalo

da bude vizionar, inovativan i kreativan čovek koji je spreman da preuzme rizik, ali da sa druge

strane bude sposoban da planira, organizuje, koordinira, vodi i kontroliše projekat, kao i dakomunicira sa svim zainteresovanim stranama i da upravlja timom.

2 Hisrich R, Kearney C, Corporate Entrepreneurship: How to Create a Thriving Entrepreneurial Spirit Throughout

Your Company, McGraw Hill, 2012. Kindle Edition, str. 287



6

KARAKTERISTIKE INTRAPREDUZETNIKA

Ljudi su osnovni faktor koji je zajednički za svaku organizaciju. Ljudski resursi raspolažu

znanjem, intelektualnim sposobnostima i potencijalom bez kojih se ne može odvijati proces rada.

Upravo pribavljanje odgovarajućeg kadra predstavlja ključni zadatak menadžmenta svakog

preduzeća. Kao što je prethodno pomenuto, organizacije orijentisane na korporativno

preduzetništvo imaju potrebu za novom vrstom kadra, tačnije za osobama koje su sposo bne da

povežu i objedine svet preduzetnika sa svetom velikih korporacija. U razvoju unutrašnjeg

preduzetništva zadatak menadžera organizacije je da identifikuje one individualce koji poseduju

menadžerske sposobnosti da upravljaju projektom unutar granica velikih kompanija, kao i

preduzetničke veštine koje su potrebne da se pokrene projek at.3

Budući da intrapreduzetnik, kao nosilac preduzetničke ideje u okviru kompanije, predstavlja samu

suštinu koncepta korporativnog preduzetništva detaljnije ćemo pojasniti koje su to menadžerske, a

koje preduzetničke veštine koje jedan intrapreduzetnik treba da poseduje.

Menadžerske veštine zahtevane od intrapreduzetnika su sledeće:4

Sposobnost prihvatanja multidisciplinarne uloge- Iako intrapreduzetnici često imaju radno

iskustvo u odreĎenim specifičnim poslovnim disciplinama, oni moraju biti sposobni da

prihvate multidisciplinarni pristup kada je potrebno da rade na razvijanju i sprovoĎenju

sopstene ideje unutar korporacije. Razumevanje okruž enja- Intrapreduzetnik treba da razume okruženje i njegove raznolike

aspekte kako bi uspostavio uspešnu intrapreduzetničku inicijativu. On, takoĎe, mora da

razume na koji način njegova kreativnost može uticati na internu i eksternu okolinu

korporacije.

Ohrabrivanje otvorene diskusije- Otvorena diskusija mora biti ohrabrivana kako bi se

razvio dobar tim za generisanje ideja. Uspešna intrapr eduzetnička inicijativa može biti

formirana samo ako članovi tima oseća ju slobodu za izražavanje sopstvenih ideja, ali i

svog mišljenja u vezi sa drugim idejama. Oni takoĎe moraju osećati da je o vakva diskusija

način za dolaženje do najboljih rešenja. Od stepena otvorenosti intrapreduzetnika zavisi

stepen uzvraćene otvorenosti od strane tima.

3 Dragan Lajović, Karakteristike, barijere i vještine unutrašnjeg preduzetništva sa osvrtom na naše uslove, Privredna

izgradnja, 2004,

str. 71 4 Deakens David, Enterpreneurship and small firm, Me Graw Hill, Cambridge, 1999.



7

Stvaranje upravljač kih opcija- Intrapreduzetnik treba da izaziva poverenje i putem njega

kreira nove načine za rukovoĎenje preduzećem.

Stvaranje koalicije podrzavalaca- Otvorenost intrapreduzetnika vodi ka uspostavljanju

jake koalicije pristalica. Intrapreduzetnik mora ohrabrivrati i afirmisati svakog člana tima,

a naročito u periodu kada se javljaju problemi. Ovakvo ohrabrivanje je veoma važno jer

uobičajene motivacije poput boljeg radnog mesta i sigurnosti posla nisu relevantne

prilikom uspostavljanja nove intrapreduzetničke inicijative.

Sa druge strane, neke od preduzetničkih veština koje se zahtevaju od intrapreduzetnika su:5

Vizija i fleksibilnost - Intrapreduzetnik mora biti predvodnik u sprovoĎenju svoje vizije za

uspostavljanje nove uspešne inicijative. On takoĎe mora prevazići sve pr epreke koje se

javljaju kada treba da ubedi ostale članove organizacije, a naročito one na rukovodećim

položajima u opravdanost i isplativost svojih namera.

Akcija-orijeniacija - Intrapreduzetnici odmah startuju sa konkretnim akcijama, ne trošeći

vreme na detalje koji se tiču razvoja ideje. Za razliku od menadžera, koji često delegiraju

odgovornost podreĎenirna, intrapreduzetnici nastoje da budu uključeni u što veći broj

zadataka koji se tiču njihovog projekta, budući da uživaju u tome da vide kako se njihova

vizija pretvara u realnost kroz sopstveni rad.

Posvećenost - Tradicionalni menadžeri će odvojiti marketing i tehnologiju, viziju i akciju

od ostalih odgovornosti u odvojenim poslovima sto može odbiti intrapreduzetničku

privrženost, odgovornost i uzbuĎenje koje inspiriše totalnu posvećenost.

lstrajnost u prevazilaženju neuspeha - Intrapreduzetnik mora istrajati tokom perioda

frustracije i pojavljivanja prepreka do kojih će nesumnjivo doći tokom kreiranja nove

inicijative. Sarno kroz istrajnost njegova inicijativa će biti dovedena do faze

komercijalizacije. Zbog toga je važno je da intrapreduzetnici vide neuspeh kao iskustvo.

Postavljanje ciljeva koje može sam dostići - Intrapreduzetnik prilikom postavljanja ciljeva

vezanih za projekat često postavlja lične, pre nego korporativne ciljeve, budući da ne vidisatisfakciju u pridržavanju standarda koje su drugi postavili. Ti ciljevi su neretko povezani

sa visokim ličnim standardima.

5 Dragan Lajović, Karakteristike, barijere i vještine unutrašnjeg preduzetništva sa osvrtom na naše uslove, Privredna

izgradnja, 2004, str. 74



8

ODNOS UNUTRAŠNJEG PREDUZETNIŠTVA I AUTSORSINGA

Kao što je već rečeno, unutrašnje preduzetništvo podrazumeva transformisanje velikih

organizacija radi njihovog prilagoĎavanja stalno promenljivom okruženju. Ovakva preduzetnička

transformacija se postiže kroz koordinisane promene organizacione strukture i kulture u cilju

postizanja preduzetničkog ponašanja pojedinaca. Prema ovom pristupu, aspekti koji utiču na

preduzetničko ponašanje pojedinca u okviru velike kompanije čine tzv. preduzetničku arhitekturu i

to su: liderstvo, strategija, sistemi, struktura i organizaciona kultura.6

Široko definisan, termin arhitektur a podrazumeva grupu odnosa unutar i izvan organizacije, a

izmeĎu različitih interesnih grupa, kao što su: zaposleni, potrošači, dobavljači itd. Ovi odnosi su

dugorični i zasnovani na interesu strana za meĎusobnom saradnjom. Ovi odnosi u velikoj meri

utiču na to da li će i na koji način zaposleni ispoljiti preduzetničko ponašanje.

Institucionalizovanjem odnosa meĎu stejkholderima, preduzetnička arhitektura doprinosi stvaranju

i održavanju konkurentskih prednosti organizacije.

Element preduzetničke arhitekture koji je direktno povezan sa autsorsingom jeste struktura.

Budući da struktura zavisi od niza elemenata i njihovih meĎusobnih veza, kako organizacija raste

tako se i struktura usložnjava. Takve složene strukture velikih kompanija usporavaju protok

informacija, produžavaju proces donošenja odluka, otežavaju razvoj novih inicijativa i na taj način

sputavaju preduzetničko ponašanje.

Kako bi otklonile ove barijere na putu do korporativnog preduzetništva, velike kompanije dele

svoju organizacionu strukturu na više manjih organizacionih jedinica sa različitim stepenom

nezavisnosti. Na taj način velike organizacije danas traže načine da preuzmu najbolje

karakteristike manjih organizacija, budući da je lakše upravljati jednostavnom, nego glomaznom

stukturom sa više hijerarhijskih nivoa. Dekomponovanjem organizacione strukture, ove kompanije

teže i postizanju fleksibilnosti, koja je takoĎe karakteristika malih preduzeća. Može se čak

dogoditi da poslovne jedinice postanu potpuno samostalne ili da iz njih nastane potpuno nova

kompanija.

6 Burns, P, Entrepreneurship and Small Business: Start – up, Growth and Maturity, New York, 2011, str. 473



9

Kako bi podstakle razvoj korporativnog preduzetništva savremene, organizacije prate sledeće

trendove:7

decentralizaciju

smanjenje broja hijerarhijskih slojeva

autsorsing

smanjenje veličine organizacije na pravu meru

upotrebu projektnih formi organizovanja

razvoj strategijskih alijansi

upotrebu i vertikalne i horizontalne komunikacije

investiranje u informacione tehnologije

razvoj novih tehnika upravljanja ljudskim resursima

Izbor najpogodnije strukture za preduzetnički orijentisanu organizaciju zavisi od nekoliko faktora:

veličine organizacije, sektora u kojem posluje, tipa internog poduhvata koji preuzima i uslova u

okruženju. Organizacije koje su preduzetnički orijentisane neguju uglavnom matrične,

horizontalne, mrežne i druge fleksibilne modele organizacione strukture, koji omogućavaju brzo

reagovanje na promene uz jednostavno odlučivanje.

Današnje velike korporacije su uglavnom prošle put od klasične hijerarhije do novih formi

organizacije. Jedan od primera je kompanija General Electric, koja se pod liderstvom Jacka

Welcha transformisala iz tradicionalne organizacione strukture u strukturu organizacije bez

granica. On je naveo da termin “bez granica” ne znaci da sve interne i ek sterne granice nestaju u

potpunosti, već da one i dalje postoje u nekom obliku, ali postaju otvorenije i propustljivije.8

7 Burns P., Corporate Entrepreneurship: Building an Entrepreneurial Organization, 1st Edition, Palgrave Macmillan,

2008., str. 139.8 Dess G, Lumpkin G, Eisner A, Strategijski menadžment, Data Status, Beograd, 2007, str. 371.



10

POJAM AUTSORCINGA

Kao što smo već pomenuli, autsorsing je jedan od trendova savremenog biznisa, putem koga

velike kompanije teže da racionalizuju svoje poslovanje, pri čemu autsorsing u svojoj osnovi

predstavlja jedan od načina za povećanje produktivnosti i smanjenje troškova. Za organizaciju

kažemo da koisti autsorsing kada angažuje treću stranu, specijalizovano preduzeće, da za nju

obavlja one poslove za koje organizacija ne poseduje potrebna znanja, veštine ili resurse. Najčešće

se radi o poslovima ili uslugama koje nisu temelj poslovanja strane koja traži autsorsing usluge.

Time se smanjuju troškovi i štedi vreme, jer organizacija koja koristi autsorsing ne mora ulagati

dodatna sredstva u proširenje vlastitih kapaciteta ili zapošljavati nove radnike, a dodatno ima i

sigurnost kada su u pitanju kvalitet i stručnost kadra.

Autsorsing, kao vrsta poslovnog procesa, zastupljen je kod većine uspešnih multinacionalnih

kompanija, koje su nastojale da pravilnom poslovnom politikom odgovore na sve veće zahteve

tržišta i postignu poslovni uspeh u nemilosrdnom konkurentskom okruženju. Kao

rezultat globalizacije, multinacionalne kompanije su prve počele da koriste razlike u cenama širom

sveta, seleći proizvodnju u države s jeftinom radnom snagom, istraživanje i razvoj u zemlje koje ih

finansijski podstiču, a prodaju i marketing u zemlje visokog standarda.

Postoji više tipova usluga koje se autsorsuju- stručne, proizvodne, operativne i usluge vezane za

odreĎene specifične procese i inerne procedure.9 Pod stručnim uslugama se podrazumevaju

pravne, računovodstvene, knjigovodstvene, marketinške, informaciono-komunikacione i slične

usluge. Ovo je najčešći vid autsorsinga budući da pruža pristup visokokvalifikovanom kadru, dok

se zapravo plaća samo za pružene usluge. Proizvodni autsorsing je specifičan za svaku

pojedinačnu industriju, ali generalno podrazumeva dizajniranje i ugradnju odreĎenih delova. Za

razliku od proizvodnog, autsorsing specifičnih procesa se odnosi na proizvodnju nekih

komponenti i delova krajnjeg produkta. Na taj način se skraćuje potrebno vreme za komp letiranje

proizvoda, pojednostavljuje se proces sklapanja, ali i smanjuju troškovi. Autsorsing operativnih

usluga je najčešći u proizvodnim delatnostima i odnosi se na uskospecijalizovane usluge kao štosu: održavanje mašina, razne vrste popravki, čišćenje poslovnog prostora, održavanje zgrada i

slično.

9 http://www.wisegeek.com/what-are-the-different-types-of-outsourcing-services.htm, preuzeto 17.05.2013.

http://www.wisegeek.com/what-are-the-different-types-of-outsourcing-services.htm






11

PREDNOSTI I NEDOSTACI AUTSORSINGA

Prenos pojedinih poslova na eksterne izvršioce je složen i ozbiljan zadatak, pa je pre donošenja

ovakve odluke potrebno da svaka kompanija dobro razmotri da li je autsorsing pravi način za

rasterećenje njenog poslovnog procesa.

Kompanije koje su od početka 90-ih učestvovale u procesu autsorsinga kao korisnici usluga, a

meĎu kojima su: Bank of America, J.P. Morgan, Texaco, Microsoft, itd. danas se ubrajaju u jedne

od najvećih i najuspešnijih kompanija. U savremenim uslovima poslovanja autsorsing IT usluga se

dogaĎa se u svim privrednim sektorima, a ceo koncept autsorsinga je dobio na globalnom značaju

i popularnosti poslednih godina kao odgovor na ekonomsku recesiju.

Mnogi su razlozi zašto preduzeće poseže za autsorsingom, a oni najčešći su prikazani na grafiku

koji sledi.

Grafik 1: Najčešći razlozi za korišćenje autsorsinga

Izvor: Y. Kathawala, R. Zhang, J. Shao, Global outsourcing and its impacts on organisations: problems and issues, Int.

J. Services Operations Management, Vol. 1, No. 2, 2004, str. 191

Pred sve više kompanija se postavlja dilema da li menadžment opteretiti poslovima sekundarne

važnosti ili te poslove autsorsovati. I jedna i druga opcija imaju i svoje dobre i loše strane, ali se

pre donošenja odluke posebna pažnja treba posvetiti razmatranju značaja poslovnih operacija koje

se planiraju autsorsovati.

37%

14,70%

13,80%

12,50%

8,70%

5,50%

2,20%

1,30%

5%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

ušteda u troškovima

potreba za specijalizovanim kadrom

oslobađanje sopstvenih resursa za druge potrebe

nedostatak iskustva

poboljšanje fokusa kompanije

poteškoće sa pronalaženjem i zadržavanjem IT kadra

poboljšanje kvaliteta

podela rizika

ostalo



12

Prednosti autsorsinga:

Brzina i ekspertiza: U većini slučajeva, poslovi su autsorsovani organizacijama koje su

stručnjaci u svojoj oblasti. Ove organizacije takoĎe imaju neophodnu specijalizovanu

opremu i tehničku ekspertizu. Na taj način, zadaci će biti izvršeni brže, efikasnije i

kvalitetnije.

Koncentrisanje na osnovne procese, a ne na podržavajuće: Outsourcing pratećih procesa

daje organizaciji više vremena da ojača svoju osnovnu delatnost.10

Podela rizika: Jedan od najvažnijih faktora koji odreĎuje ishod kampanje je analiza rizika.

Autsorsovanje nekih delova poslovnog procesa pomaže organizaciji da prebaci odreĎene

odgovornosti na svog pružaoca usluga. Budući da je taj pružalac usluga specijalista u

svojoj oblasti, on će bolje isplanirati strategije reagovanja na rizične situacije.

Smanjenje operativnih troškova i troškova zapošljavanja: Autsorsingom se izbegava

potreba za zapošljavanjem dodatnog kadra, pa se stoga troškovi regrutovanja i operativni

troškovi mogu smanjiti u velikoj meri.

Nedostaci autsorsinga:

Rizik od izlaganja poverljivih podataka: Kada organizacija autsorsuje upravljanje ljuskim

resursima, obračuin zarada i usluge regrutovanja, ona izlaže riziku poverljive informacije o

kompaniji.

Usklađivanje isporuka: Ako se ne odabere pravi partner za autsorsing, nek i od najčešćih

problema uključuju kršenje rokova isporuke, loš kvalitet izrade i neodgovarajuću raspodelu

odgovornosti.

Skriveni troškovi: Iako autsorsing u velikoj većini slučajeva dovodi do smanjenja troškova,

ponekad postoje skriveni troškovi, koji se mogu javiti prilikom potpisivanja ugovora za

saradnju preko meĎunarodnih granica, što predstavlja ozbiljnu pretnju.

Nedostatak fokusa na kupce: Organizacije koje se bave pružanjem usluga drugim

kompanijama mogu raditi istovremeno za više različitih kompanija. U takvim situacijama,

može se desiti da se ne obraća podjednaka pažnja na zadatke svake kompanije.

10 eng. core business



13

STUDIJA SLUČAJA

Studija slučaja koja će biti obraĎena vezana je za kompaniju Apple Inc, američku multinacionalnu

kompaniju osnovanu 1976. godine, koja je čuvena pre svega po tome što je pomogla u pokretanju

revolucije na polju ličnih računara (PC). Smatra se kako je njen Apple II praktično pokrenuo

industriju poslovnih kompjutera, nakon čega je ova kompanija proizvela Macintosh (poznatiji kao

Mac), prvi uspešni kompjuter sa grafičkim operativnim sistemom, koji će kasnije biti kopiran

prilikom nastanka Windows-a. Krajem 1990-ih Apple je promenio svoj fokus sa kompjutera na

druge proizvode od kojih su najpoznatiji iPod, iTunes Music Store i iPhone, zahvaljujući kojima je

Apple 2011. godine stekao reputaciju najveće svetske tehnološke korporacije. U ovoj studiji

slučaja će najpre biti objašnjeno kako Apple neguje korporativno preduzetništvo kao način za

stvaranje novih izvora konkurentskih prednosti, a potom će biti prikazan način na koji ova

kompanija podstiče razvoj korporativnog preduzetništva putem autsorsinga.

Pre nego što preĎemo na primer, moramo da pojasnimo pristupe korporativnom preduzetništvu,

kako bi bilo jasnije koji od njih je proslavio kompaniju Apple. Kod organizacija koje su prihvatile

korporativno preduzetništvo kao način za stvaranje novih izvora konkurentskih prednosti ili

obnavljanje korporativnih vrednosti razlikujemo dva pristupa – fokusirani i razuĎeni11 – u

zavisnosti od toga da li su aktivnosti korporativnog preduzetništva odvojene od redovnih

aktivnosti organizacije ili su integrisane u organizacionu kulturu.

Kod fokusiranog pristupa korporativnom preduzetništvu kompanije potpuno odvajaju redovno

operativno poslovanje od novih poduhvata. Timovi korporativnih preduzetnika rade odvojeno od

ostalih kolega na projektima koji su potpuno nezavisni od onoga što kompanija trenutno radi.

Postoje dva osnovna oblika fokusiranog pristupa u koje spadaju grupe za nove poduhvate i

poslovni inkubatori.12

Za razliku od fokusiranog pristupa, razuĎeni pristup korporativnom preduzetništvu podrazumeva

potpunu integraciju preduzetničke orijentacije u kompaniji. U ovakvim kompanijama

preduzetnička orijentacija je deo organizacione kulture i stoji visoko na listi vrednosti koje

kompanija poštuje. Glavna prednost kompanija koje imaju razuĎeni pristup je njihova fleksibilnost

i spremnost da se odmah prihvate nove ideje i prilike.

11 Elfring T., Corporate Entrepreneurship and Venturing, Springer, 2005., str. 3.

12 Dess, G., Lumpkin, G., Eisner, A. Strategijski menadžment, Data Status, Beograd, 2007., str. 446.



14

Kod razuĎenog pristupa korportativnom preduzetništvu razlikujemo dva tipa:

preduzetničke aktivnosti koje su u potpunosti posvećene korporativnim preduzetničkim

aktivnostima i

upotrebu šampiona u stvaranju novih proizvoda.13

Šampioni u kreiranju novih proizvoda su oni zaposleni koji predlažu nove projektne ideje, u vidu

stvaranja novog proizvoda ili usluge, ali i pronalaze izvore finansiranja, istražuju tržište i zatim

tako celovitu ideju predstavljaju svom menadžmentu. U velikom broju slučajeva inovativne ideje

dolaze od nemenadžerskog osoblja u organizaciji i zbog toga je veoma važan podsticaj same

organizacione kulture za ovakve poduhvate, jer bi u njenom nedostatku mnoge vredne ideje bile

izgubljene. Preduslovi za pokretanje novih projekata, bilo da se radi o novom proizvodu ili usluzi,

su definisanje projekta i davanje podsticaja. Definisanje projekta podrazumeva i studiju

izvodljivosti, koja treba da prikaže opravdanost poduhvata u smislu šansi na tržištu. Pored toga,

novi projekat mora biti u skladu sa strategijskim ciljevima same organizacije. Sledeci korak je

davanje podsticaja, odnosno odobrenje projekta od strane top menadžmenta.

Odličan primer kako novi pravac može da donese dodatan uspeh već afirmisanoj kompaniji je

upravo Apple-ov iPod. Kao što smo već pomenuli, Apple je kompjuterska kompanija koja je ušla

na tržište lične zabave. Najveći iskorak je kada šampion u stvaranju novih proizvoda kreira novu

kompaniju oko proizvoda koji je potpuna inovacija u svetu. Kada ta vizija obuhvati tehnologiju i

dizajn iz dve ili više industrija postoji šansa da se stvori zaista jedinstven proizvod koji remeti

prilike na tržištu. Takvi proizvodi utiču na promenu tržišta i mogu da stvore tržišnog lidera od

proizvoĎača. MeĎutim, Apple-ov iPod nije bio potpuno nov proizvod koji nije pre viĎen na tržištu.

Kada se iPod pojavio na tržištu je već neko vreme postojao segment Mp3 plejera. Dizajneri iPoda

su kombinovali poboljšanja u nekoliko ključnih industrija kako bi dostigli izvanredan uspeh.

Apple je unapredio osnovni proizvod tako što je dizajnirao ekran osetljiv na dodir u obliku točka,

što je predstavljalo značajno poboljšanje u odnosu na postojeći ekran konkurenata kao što je Rio.

Ali, Apple je otišao korak dalje integracijom proizvoda sa iTunesom - softverom koji je povezivao

Appleovu glavnu kompetenciju - proizvodnju kompjutera sa isporučivanjem sadržaja i aplikacija

putem interneta. Ovaj softver je takoĎe omogućavao jednostavno i lako ažuriranje sadržaja na

iPodu.

13 ibid. str. 449



15

Prethodni Mp3 plejeri su zahtevali veštine ažuriranja koje su prevazilazile one koje poseduju

prosečni korisnici. Apple je promenio očekivanja korisnika ucinivši kupovinu muzičkih sadržaja, a

zatim i njihovo ažuriranje na iPodu veoma jednostavnim. Apple je takoĎe promenio industriju

stvorivši korisnike koji su očekivali jednostavan proces ažuriranja uz pomoć iTunes-a. Dok sam

iPod nije bio nov proizvod kakav još nije viĎen na tržištu, iTunes jeste bio, a njihova integracija je

postigla neverovatan uspeh i učinila kompaniju Apple tržišnim liderom.

Šampioni u stvaranju novih proizvoda kompanije Apple su imali viziju da stvore integrisan

proizvod koji je kombinovao poboljšanja iz nekoliko industrija: elektronike, kompresije zvuka,

internet tehnologije, usluge i softvera. Zapanjujuća činjenica je da su se postojeći proizvoĎači na

tržištu Mp3 plejera koncentrisali na sam plejer i softver. U to vreme internet se koristio uglavnom

kao medij za prenos podataka, ali ne kao integrisan deo korisničkog iskustva. Šampioni u

stvaranju novih proizvoda u kompaniji Apple su videli šansu u integraciji poboljšanja iz nekoliko

industrija kako bi stvorili proizvod koji je za kratko vreme postao dominantan na tržištu.

Važno je naglasiti da šampioni u stvaranju novih proizvoda ne moraju da poseduju iskustvo iz više

industrija. Ključna je vizija koja integriše tehnologiju i praksu koja dolazi iz tih industrija prilikom

spajanja u jedinstven proizvod. Fokusiranost i jasna vizija o pružanju izuzetne vrednosti

potrošačima mogu da naprave ključnu razliku u odnosu na konkurente, čak iako konkurenti

poseduju napredniju tehnologiju.

Kada je u putanju autsorsing, u svetu iformaciono-komunikacionih tehnologija opšte je poznato da

kompanija Apple autsorsuje veliki broj svojih poslovnih aktivnosti, kako bi što ekonomičnije

proizvela svoje planetarno popularne proizvode. Apple je zaradio više od 400.000 dolara neto

dobiti po zaposlenom u 2011. godini, čak više nego Google. Ova kompanija zapošljava 43.000

ljudi u SAD i 20.000 u inostranstvu, ali činjenica je da mnogo više ljudi indirektno radi za Apple,

odnosno za njegove izvoĎače: dodathnih 700.000 ljudi se bavi inženjeringom i sklapanjem iPad-a,

iPhone-a i drugih Apple-ovih proizvoda. MeĎutim, skoro niko od njih ne radi u SAD. Umesto

toga, ovi radnici se nalaze uglavnom u Aziji, ali i Evropi i drugde. Apple je zbog ovakvog

opsežnog autsorsinga bio oštro kritikovan, zajedno sa ostalim velikim imenima iz oblasti

elektr onike i tehnike, kao što su HP, Dell, Intel, Lenovo, IBM, Sony, Motorola, Asus i drugi.

Strateški potez ovih kompanija da napuste svoje sedište i veliki deo poslovnog procesa obavljaju u

inostranstvu usled znatnih razlika u proizvodnim troškovima bio je jedan od centralnih uzroka



16

ekonomske krize.14 Ipak, ni Apple ni druge multinacionalne kompanije ne mogu biti okrivljene

zbog toga što su profit i efikasnost preovladali nad patriotizmom. Iznalaženje načina za

proizvodnju uz što niže troškove je cilj kome teže sve organizacije, a upravo Apple-ov pristup

autsorsingu je ono što je ovu kompaniju pretvorilo u jednu od najprofitabilnijih koju je svet ikada

video. Istraživački centar Univerziteta u Mančesteru je uradio istraživanje koje je pokazalo da bi

Apple-ova dobit opala za trećinu kada bi se iPhone proizvodio u SAD, umesto trenutne

proizvodnje u Kini. U 2012. godini Apple je zaraĎivao 452$ po svakom prodatom iPhone-u, što je

neto dobit od 71,9%, dok bi proizvodnjom u SAD ova dobit zbog razlike u ceni radne snage opala

na 293$.

Grafik 2: Koliko bi Apple koštala proizvodnja iPhone-a u SAD prema proceni iz 2012. godine Izvor: http://articles.businessinsider.com/2012-04-24/tech/31390837_1_iphone-supplies-apple-profits

Sudeći po članku objavljenom u Njujork Tajmsu i američkog predsednika Baraka Obamu je

interesovalo zbog čega prizvodnja iPhone-a ne može da se odvija u domicilu i tako obezbedi

posao za više od pola miliona Amerikanaca.15 Apple-ovi izvršioci na to odgovaraju da je

proizvodnja u prekookeanskim zemljama trenutno njihova jedina opcija. Jedan bivši Apple-ov

izvršilac opisuje kako je kompanija poverila fabrici u Kini prepravku novog modela iPhone-a

samo nekoliko nedelja pre nego što je ovaj mobilni telefon trebalo da se naĎe u prodavnicama.

Apple je redizajnirao ekran iPhone-a u poslednjem trenutku, pa je poslovoĎa odmah nakon što su

novi ekrani pristigli u fabriku probudio 8.000 radnika koji su se nalazili u spavaonicama

14 http://towardfreedom.com/globalism/2713-the-apple-connection-globalization-and-outsourcing, preuzeto13.05.2013.15 http://www.nytimes.com/2012/01/22/business/apple-america-and-a-squeezed-middle-class.html?_r=1&emc=eta1, preuzeto13. 05.2012.

http://articles.businessinsider.com/2012-04-24/tech/31390837_1_iphone-supplies-apple-profits



http://towardfreedom.com/globalism/2713-the-apple-connection-globalization-and-outsourcing


http://www.nytimes.com/2012/01/22/business/apple-america-and-a-squeezed-middle-class.html?_r=1&emc=eta1







17

kompanije. Svaki radnik je dobio biskvit i šolju čaja i ubrzo je otpočeo dvanaestočasovnu smenu

na ubacivanju ekrana. U roku od 96 sati fabrika je proizvodila 10.000 iPhone-a dnevno. Jasno je

da ne postoji američka kompanija koja može da papira ovakvoj brzini i fleksibilnosti.

Slika 1: Prosečna plata radnika po satu u elektronskoj industriji u 2011. godini

Izvor: http://www.businessweek.com/articles/2012-03-15/outsourcing-a-passage-out-of-india

Autsorsing u Apple-ovom lancu snabdevanja nije prisutan samo u domenu sklapanja proizvoda.

Istraživanja pokazuju da materijal potreban da se napravi jedan iPhone potiče iz 4 zemlje:

Singapur, Tajvan, Koreja i SAD. Sve to doprinosi činjenici da se Apple poslednjih pet godina

nalazi na prvom mestu Gartnerove liste lanca snabdevanja (Gartner Supply Chain Top 25). Ova

lista svake godine identifikuje kompanije koje su na najbol ji način odgovorile na aktuelan zahtev

za efikasnim lancima snabdevanja i dokumentuje njihove prakse, kako bi pomogla ostalim

kompanijama u približavanju svojim ciljevima.

Tabela 2: Prvi 10 mesta na Gartnerovoj listi iz 2012. godineIzvor: http://www.gartner.com/technology/supply-chain/top25.jsp

1. Apple 6. The Coca-Cola Company

2. Amazon 7. Intel

3. McDonald’s 8. Cisco Systems

4. Dell 9. Wal-Mart Stores

5. P&G 10. Unilever

O Apple-ovom uspehu možda će najbolje govoriti brojke iz poslednjeg finansijskog izveštaja za

drugi kvartal 2013. godine.

http://www.businessweek.com/articles/2012-03-15/outsourcing-a-passage-out-of-india



http://www.gartner.com/technology/supply-chain/top25.jsp







18

Tabela 3: Apple-ov finansijski izveštaj za drugi kvartal 2013. godine

Izvor: http://www.apple.com/pr/library/2013/04/23Apple-Reports-Second-Quarter-Results.html

Prodaja po trţišnim

segmentima

Prihod u

milionima

$

Prodaja po

proizvodima

Komada u

hiljadama

Prihod u

milionima

$

Severna i Juţna

Amerika14 052 iPhone 37 430 22 955

Evropa 9 800 iPad 19 477 8 746

Kina i Tajvan 8 213 Mac 3 952 5 447

Japan 3 135 iPod 5 633 962

Ostatak Azije i

Pacifika3 162 iTunes/Softver/Servisi 4 114

Maloprodaja 5 241 Dodaci 1379

UKU PNO 43 603 UKUPNO 43 603

Kao što je već pomenuto, Apple najvećim delom autsorsuje proizvodnju komponenti potrebnih za

svoje proizvode, pri čemu se do sada najvećim delom oslanjao na Samsung, budući da upravo ova

Korejska kompanija proizvodi dobar deo kritično važnih komponenti za većinu Apple-ovih

ureĎaja. Iako mnogi smatraju da Apple nema realnog konkurenta kada su u pitanju tzv. pametni

telefoni i da niko nije u stanju da kopira njihove mobilne ureĎaje, a da prethodno ne proĎe

dugačak i trnovit razvojni put koji je Apple prošao, činjenica je da Apple nije mogao da ostane

hladnokrvan kada je upravo njegov glavni dobavljač, Samsung, ostvario astronomskim rast

prodaje i popularnosti svojih mobilnih ureĎaja.

Sudeći po Apple-u, upravo oni su zaslužni za Samsungov uspeh. Naime, sredinom 2011. godine

Apple je podneo tužbu protiv Samsunga za povredu patenta koji se tiče dizajna iPhone-a, a ova

tužba je bila samo početak iscrpljujućeg sudskog rata izmeĎu ova dva svetska giganta. Stručnjaci

iz oblasti informaciono-komunikacionih tehnologija smatraju da je ovo bio samo paravan i

http://www.apple.com/pr/library/2013/04/23Apple-Reports-Second-Quarter-Results.html






19

pokušaj da se na bilo koji način ugrozi Samsung, dok prava pretnja za Apple leži u nečemu dosta

ozbiljnijem.

Jedna od opasnosti koja se krije iza korišćenja autsorsinga jeste narušavanje bezbednosti i

poverljivosti informacija, a upravo informacije su suština koja pokreće svaki posao. Apple je

autsorsujući što je moguće više svojih aktivnosti, poveravajući ih Samsungu, naučio svog

snabdevača dosta o svojim poslovnim procesima i tako sam stvorio svog najvećeg konkurenta.

Kroz svoj razvojni put Apple zapravo nije prošao sam, već uz njega to učinili i njegovi partneri i

snabdevači, meĎu kojima je svakako i Samsung.16

Imajući ovo u vidu, nije ni čudo što je Apple pokušao na sve načine da ugrozi svog konkurenta.

Nakon tužbe koja se odnosila na povredu patenta vezanog za dizajnerska rešenja, usledile su tužbe

vezane za plagiranje softvera, a potom i za tehnološka rešenja, kao i zahtevi za zabranu prodaje

oko 30 Samsungovih mobilnih ureĎaja na američkom tržištu.

Činilo se da bez obzira na tužbe meĎusobna saradnja ipak neće trpeti, ali danas, oko dve godine od

prvog sukoba dve kompanije pred sudom, saznajemo da je Apple sklopio sporazum sa novim

proizvoĎačem čipova za svoje ureĎaje, kompanijom TSMC sa Tajvana.

Ako u Apple-u veruju da su autsorsujući značajno doprineli razvoju Samsunga u domenu

mobilnih ureĎaja, nije ni čudo što počinju da odustaju od ovog svog dobavljača, budući da u

suprotnom svaka dalja inovacija njihovog dizajna i prakse upravljanja predstavlja samo korist zakompaniju koja je postala njihov najveći rival.

Kao što je već prikazano, Apple-ovo majstorstvo u upravljanju lancem snabdevanja i njihov

pristup autsorsingu je ono što je ovu kompaniju lansirao u sam svetski vrh, kada je u pitanju

profitabilnost. Naime, Apple-ov EBIDTA17 za poslednji obračunski period bio je 58,34 milijarde

američkih dolara ili 7,88% više nego u prethodnom periodu, dok je stopa povraćaja na investicije

iznosila neverovatnih 29,28%.

Sudeći po trenutnim finansijskim pokazateljima, čini se da su za ovu kompaniju koristi odautsorsinga ipak značajno preovladale nad nedostacima i da Apple na tržištu pametnih telefona za

sada zaista nema realnog konkurenta.

16 http://www.asymco.com/2012/12/07/the-real-threat-that-samsung-poses-to-apple/, preuzeto 11.05.2013.17 EBITDA je akronim od engleskog Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, odnosno

finansijski pokazatelj koji izračunava zaradu pre kamata, poreza, troškova devalvacije i amortizacije.

http://www.asymco.com/2012/12/07/the-real-threat-that-samsung-poses-to-apple/






20

ZAKLJUČAK

Korporativno preduzetništvo u svojoj najjednostavnijoj definiciji predstavlja s provoĎenje

preduzetničkih aktivnosti unutar srednjih i velikih preduzeća, pri čemu preduzetnički nastrojena

preduzeća, osim kratkoročnih uspeha, imaju i dugoročno održive us pešne rezultate poslovanja.

Poboljšani rezultati organizacije, uobičajeno izraženi terminima rasta i profitabilnosti smatraju

se posledicama preduzetničkih aktivnosti u dobrostojećim preduzećima, stoga se može reći kako

korporativno preduzetništvo predstavlja sastavni deo us pešnog preduzeća.

Unutrašnje preduzetništvo podrazumeva i raĎanje novog poslovanja u okviru postojeće

organizacije, internog inoviranja ili poduhvata, kao i transformacije organizacije da se obnovi

poslovna ideja na kojoj je stvorena. Novo poslovanje treba da bude integrisano u postojeće, ali da

uživa odreĎenu autonomiju. Preduzetničko ponašanje nudi potencijal za kreativnost i inovativnost,

koja je bitna za uspeh preduzeća, nezavisno od njegove veličine. Inovativna preduzeća

omogućavaju unutrašnje preduzetništvo koje obavljaju pojedinci. Intrapreduzetnici nastoje da

stvari urade različito, a ne samo bolje. Osim toga, da bi inivacija bila efektivna, treba da bude

jednostavna.

Velike kompanije imaju problem da jednostavno postanu preduzetničke. Pokušaji mnogih velikih

kompanija da razviju pozitivne strane malog biznisa i implementiraju duh i kultutu preduzetništva

naišli su na barijere iz jednog jednostavnog razloga – ove kompanije su previše velike. Kako bi se

otklonile ove barijere na putu do korporativnog preduzetništva, velike kompanije dekomponuju

svoju organizacionu strukturu i primenjuju ostale tehnike za postizanje fleksibilnosti. MeĎu tim

tehnikama je i autsorsing.

Autsorsing je u savremeni uslovima poslovanja i u skladu sa trenutnim velikim značajem IT

tehnologija korišćen od strane većine uspešnih multinacionalnih kompanija. Ipak, pre nego pto se

odreĎena kompanija opredeli za prepuštanje dela svog poslovnog procesa eksternom pružaocu

usluga, ona treba pažljivo da razmotri pretnje i rizike koje autsorsing nosi sa sobom.



21

LITERATURA

[1] Morris M, Kuratko D, Covin J, Corporate Entrepreneurship & Innovation, South-Western

College Pub, 2010.

[2] Hisrich R, Kearney C, Corporate Entrepreneurship: How to Create a Thriving Entrepreneurial

Spirit Throughout Your Company, McGraw Hill, 2012.

[3] Deakens David, Enterpreneurship and small firm, Me Graw Hill, Cambridge, 1999.

[4] Berić C, ĐorĎević D, Razvoj korporativnog preduzetništva kao preduslova za unapreĎenje

konkurentnosti preduzeća, Tehnički fakultet, Čačak, 2007.

[5] Dragan Lajović, Karakteristike, barijere i vještine unutrašnjeg preduzetništva sa osvrtom na

naše uslove, Privredna izgradnja, 2004.

[6] Dess G, Lumpkin G, Eisner A, Strategijski menadžment, Data Status, Beograd, 2007.

[7] Y. Kathawala, R. Zhang, J. Shao, Global outsourcing and its impacts on organisations:

problems and issues, Int. J. Services Operations Management, Vol. 1, No. 2, 2004

[8] Elfring T, Corporate Entrepreneurship and Venturing, Springer, 2005.

[9] www.nytimes.com, preuzeto 13.05.2013.

[10] http://towardfreedom.com/globalism, 10.05.2013.

[11] http://bgr.com/2012/12/07/apple-samsung-analysis-outsourcing/, preuzeto 13.05.2013.

[12] www.apple.com, preuzeto 10.05.2013.

[13] http://www.asymco.com/2012/12/07/the-real-threat-that-samsung-poses-to-apple, preuzeto

11.05.2013.

[14] www.gartner.com, preuzeto 18.05.2013.

[15] http://www.wisegeek.com, preuzeto 17.05.2013.

[16] www.businessweek.com, preuzeto 17.05.2013.

http://www.nytimes.com/



http://towardfreedom.com/globalism



http://bgr.com/2012/12/07/apple-samsung-analysis-outsourcing/



http://www.apple.com/



http://www.asymco.com/2012/12/07/the-real-threat-that-samsung-poses-to-apple


http://www.gartner.com/



http://www.wisegeek.com/



http://www.businessweek.com/











Documents

Korporativno preduzetništvo i autsorsing