KORPORATIVNO UPRAVLJANJE I MENADŽMENT, Emin Hatunić- Harun Kuč

Emin Hatunić Harun Kuč

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE I MENADŽMENT

OSNOVNI PRIRUČNIK ZA MENADŽERE

OFF-SET

Tuzla, 2009.

IZDAVAČ OFF-SET, Tuzla

AUTOR Emin Hatunić, dipl.inž.tel.Harun Kuč, dipl. inž

RECEZENTI Prof. dr. Osman HatunićProf. emer. dr. Sadik Latifagić

LEKTOR Prof. Selma Hatunić

AUTOR GRAFIKE Suad Hadžić, dipl.inž.

RAČUNARSKA PRIPREMA Telalović Muris

ZA IZDAVAČA Sadika Murić

ŠTAMPA ” OFF-SET “ d.o.o. Tuzla

ISBN 978-9958-658-65-5

CopyCopyright 2008Prvo izdanjeEmin HatunićHarun Kuč

Knjiga je djelo autora i kao takvo je zaštićeno. Sva prava zadržana. Nije dozvoljeno kopiranje, umnožavanje ove publikacije ili prenošenje u bilo kojem obliku ili bilo kojim sredstvima, elektronskim, mehaničkim, fotokopiranjem, snimanjem ili na drugi način, bez prethodne dozvole izdavača.Da bi se osiguralo da u knjizi prezentirane informacije budu korektne i vrijedne objavljivanja, učinjen je odgovarajući napor. Autori se zahvaljuju svima onima koji su doprinijeli da zajedničke aktivnosti rezultiraju izdanjem ove knjige.

[email protected]@bhtelecom.baWeb:HTTP: www.homingmb.com

CIP - Katalogizacija u publikacijiNacionalna i univerzitetska bibliotekaBosne i Hercegovine, Sarajevo

005.2

HATUNIĆ, Emin Korporativno upravljanje i menadžment : osnovnipriručnik za menadžere / Emin Hatunić. - Tuzla :Off-set, 2009. - 255 str. : ilustr. ; 24 cm

Bibliografija: str. 255

ISBN 978-9958-658-65-5

COBISS.BH-ID 17421830

Zahvalnost

Motiv za pisanje knjige „Korporativno upravljanje i menadžment/Osnovni priručnik za menadžere“ nastao je poslije izdavanja knjige“ Strateškim planiranjem u strateški menadžment“. Nedostatak literature vezano za strategijski menadžment u svijetu i posebno na jezicima u našoj zemlji bili su dodatni stimulans za autore da napišu knjigu koja će predstavljati osnovni priručnik za menadžere.Zahvaljujemo se svim koji su nam pomogli da reliziramo svoje ideje i vizuju da će ova knjiga biti korisna sadašnjim i budućim menadžerima, koji će graditi svoje kompetencije kako bi bili odgovorniji u biznisu. Posebno se zahvaljujemo BH Telecomu koji nam je omogućio da zajedno izdamo više od 10 knjiga. Također, dugujemo posebnu dodatnu zahvalnost Direkcijima BH Telecoma Tuzle i Zenice.Želimo istaći važnu ulogu naših kćerki Emine Hatunić i Lejle Kuč koje su nam kao diplomirane ekonomiskinje pružile veliku pomoć.Želimo istaći važnu ulogu recenzenata prof.emer.dr.sc.Sadiku Latifagiću i prof.dr.sc. Osmanu Hatuniću koji su svojim pozitivnim recenzijama omogućili da se knjiga koja je pred vama objavi, na čemu im se zahvaljujemo, kao i izdavaču OFF-SET-u na profesionalno urađenom poslu.Ova knjiga je posvećena našim rahmetli roditeljima Fati Hatunić, Mustafi Hatunić, Mahiji Kuč, Hamdiji Kuč, i Harunovoj supruzi Jasminki.

Autori:Emin HatunićHarun Kuč

Prof. emer. dr. sci. Sadik Latifagić

RECENZIJA KNJIGE EMINA HATUNIĆA I HARUNA KUČA: KORPORATIVNO UPRAVLJANJE I MENADŽMENT/OSNOVNI PRIRUČNIK ZA MENADŽERE Zahvaljujući veoma brzom razvoju informacijsko komunikacijskih tehnologija, zatim pojavom fenomena konvergencije u telekomunikacijama nastale su promjene menadžmenta od koga se zahtjeva da efikasno odgovori na povećane zahtjeve korisnika, oštre konkurencije, i ubrzanja poslovanja.Autori ove knjige ukazuju na koristi koje dolaze od intelektualnog kapitala, odnosno na koristi koje dolaze od upravljanja znanjem, kojim se stiče razumjevanje procesa strategijskog planiranja i strategijskog upravljanja. U knjizi je fokus stavljen na najvažnija područja menadžmenta, odnosno osnovne i karakteristične funkcije, strategijsko planiranje, i strategijski menadžment, što čitaoci mogu iskoristiti da bez prevelikog napora uđu u svijet strategijskog pristupa poslovanju kompanije. Poseban naglasak u knjizi je stavljen na odgovornost koju menadžeri mogu postići samo ako posjeduju kompetencije i izvore menadžerske energije.Stoga se ova knjiga može iskoristiti kao menadžerski priručnik, koji menadžerima daje znanja i upute iz korporativnog upravljanja i menadžmenta, sa ciljem da se se menadžment u našoj zemlji podigne na viši nivo razumjevanja.Autori ove knjge insistiraju na promjenama koje će voditi ka bržem i profitabilnijem poslovanju. Te promjene se odnose, prije svega, na stvaranje veće kompetentivnosti kompanija (preduzeća) koje trebaju biti pokretači tržišta u BiH sa ciljem osiguranja uređenog tržišnog ambijenta.Podstaknuti ovakvim izazovima, autori ove knjige su na praktičan i skladan način povezali procese funkcija menadžmenta, strategijskog menadžmenta i strategijskog planiranja sa korporativnim upravljanjem, novom ekonomijom i intelektualnim kapitalom.Ova knjiga se sastoji od 255 strana gusto štampanog teksta, 30 slika, a podijeljena je na tri djela. U prvom djelu opisano je korporativno upravljenje, dat općeniti prikaz menadžmenta i njegovih funkcija; u drugom autori se fokusiraju na strategijsko planiranje, strategijski menadžment, i menadžere, i u trećem djelu autori govore o mogućnostima praktične primjene korporativnog upravljanja i menadžmenta u kompanijama u našoj zemlji, i daju primjere planiranja, organiziranja i marketinga u telekom kompanijama.

ZAKLJUČAK Ova knjiga je namijenjena svima onima koji žele da steknu osnovna znanja iz domena menadžmenta. Pisana je razumljivim jezikom, tako da svaki čitalac može naći odgovore na mnoga interesantna pitanja iz menadžmenta i korporativnog upravljanja. Knjiga će biti korisna literatura u izradi strategija, poslovnih planova, i drugih temeljnih dokumenata kompanije, kao što je plan organizacije, marketinški plan, i dr. Ona je korisna zaposlenim kao i studentima, koji studiraju na tehničkim i ekonomskim fakultetima.

Tuzla, 25. 05. 2009. god. Prof. emer. dr. sci. Sadik Latifagić

7

SADRŽAJ

S A D R Ž A J

Prvi dioKorporativno upravljanje, općenito o menadžmentu, i menadžment funkcije ...............................................................................................................19 Poglavlje 1 Korporativno upravljanje ...........................................................................................................2�Uvod ..........................................................................................................................................241. Principi korporativnog upravljanja ........................................................................................291.1.Prava dioničara ....................................................................................................................291.2.Ravnopravan tretman dioničara ...........................................................................................321.3. Uloga nosilaca materijalnih interesa u korporativnom upravljanju ....................................351.4. Otvorenost i preglednost .....................................................................................................371.5. Odgovornost odbora ............................................................................................................40Poglavlje 2 Uvod u menadžment ..................................................................................................................44Uvod ...........................................................................................................................................441. Strategijski menadžment ........................................................................................................502. Funkcionalni menadžment .....................................................................................................513. Operativni menadžment .........................................................................................................51Poglavlje 3Funkcije menadžmenta ...............................................................................................................531. Osnovne Funkcije ..................................................................................................................531.1. Planiranje ............................................................................................................................541.2. Organiziranje .......................................................................................................................541.3 Upravljanje ljudskim resursima ............................................................................................601. 4. Vođenje ...............................................................................................................................621. 5. Kontrola ..............................................................................................................................632. Karakteristične funkcije .........................................................................................................652.1. Odlučivanje .........................................................................................................................652.2. Komunikacija ......................................................................................................................752.3. Koordinacija ........................................................................................................................792.4. Motivacija ...........................................................................................................................802.5. Marketing ............................................................................................................................822.5. Odnosi s javnošću ...............................................................................................................85Drugi dio Strategijsko planiranje, strategijski menadžment, i menadžeri .................................................97

8

SADRŽAJ

Poglavlje 4Strategijsko planiranje ..............................................................................................................100Uvod .........................................................................................................................................1001 Poslovni plan ..........................................................................................................................1011.1.Analiza misije i ciljeva .......................................................................................................1011.2. Definiranje strategije .........................................................................................................1041.3. Identifikacija glavnih planova i programa .........................................................................1051.4. Analiza i modeliranje planova i programa .........................................................................1061.5. Određivanje budžeta i prioriteta ........................................................................................1071.6. Priprema nacrta poslovnog plana ......................................................................................1091.7. Pribavljanje sporazuma o poslovnom planu .....................................................................1111.8. Finaliziranje implementacije plana ...................................................................................1111.9. Određivanje konačnog budžeta .........................................................................................1121.10. Saopćavanje plana ...........................................................................................................1121.11. Nadgledanje implementacije ............................................................................................1121.12. Redovno ažuriranje ..........................................................................................................113Poglavlje 5Strategijski menadžment ..........................................................................................................114Uvod .........................................................................................................................................1141. Proces strategijskog menadžmenta .......................................................................................1151.1. Formulacija strategije ........................................................................................................1161.1.1. Analiza okruženja ...........................................................................................................1161.1.1.1. Analiza vanjskog okruženja ........................................................................................1171.1.1.2. Analiza unutarnjeg okruženja ......................................................................................121A. Konkurenske prednosti ........................................................................................................122A1. Odgovornost prema korisniku ...........................................................................................122A2. Efikasnost ...........................................................................................................................125A3. Kvalitet ...............................................................................................................................127A4. Inovativnost .......................................................................................................................132B. Menadžerske prednosti ........................................................................................................1341.1.2. Analiza strategijskih inputa .............................................................................................141A. Vizija ....................................................................................................................................141B. Misija ...................................................................................................................................143C. Ciljevi ..................................................................................................................................144D. Politika ................................................................................................................................1471.1.3. Definiranje strategije .......................................................................................................147A. Funkcionalna strategija ........................................................................................................150A1. Odgovornost prema korisniku ............................................................................................151

9

SADRŽAJ

A2. Efikasnost ...........................................................................................................................152A3. Kvalitet ...............................................................................................................................153A4. Inovativnost ........................................................................................................................153B. Poslovna strategija ...............................................................................................................154C. Korporativna strategija ........................................................................................................1581.2. Odlučivanje kod donošenja odluka ....................................................................................1591.3. Implementacija strategije ...................................................................................................1611.3.1. Organizacijski dizajn ......................................................................................................1661.3.1.1. Organizacijska struktura ..............................................................................................1661.3.1.2. Kontrolni sistem ..........................................................................................................1721.4. Odlučivanje kod sprovođenja odluka ................................................................................178Poglavlje 6 Menadžeri .................................................................................................................................179Uvod .........................................................................................................................................1791. Strategijski menadžeri ..........................................................................................................1852. Funkcionalni menadžeri .......................................................................................................1893. Operativni menadžeri ...........................................................................................................189Treći dioCase stady .................................................................................................................................191Uvod .........................................................................................................................................192Poglavlje 7Praktična primjena korporativnog upravljanja i menadžmenta ...............................................200Uvod .........................................................................................................................................2001. Korporativno upravljanje u praksi ........................................................................................2001.1. Sadašnje stanje ...................................................................................................................2001.2. Praktična primjena .............................................................................................................2002. Menadžment u praksi ............................................................................................................2011.1. Sadašnje stanje ...................................................................................................................2011.1.1. Funkcije menadžmenta ...................................................................................................2021.1.2. Strategijsko planiranje ...................................................................................................2051.1.3. Strategijski menadžment ................................................................................................2051.2. Praktična primjena .............................................................................................................2061.2.1. Funkcije menadžmenta ...................................................................................................2061.2.2. Strategijsko planiranje ...................................................................................................2101.2.3. Strategijski menadžment ...............................................................................................210Poglavlje 8Poslovno planiranje, organiziranje i marketing u telekom kompanijama ................................211Uvod .........................................................................................................................................211

10

SADRŽAJ

1. Poslovno planiranje ..............................................................................................................215Uvod .........................................................................................................................................2151.1. Sadašnje stanje poslovnog planiranja u telekom kompanijama ........................................2161.2. Način izrade poslovnog plana telekom kompanije ............................................................2161.2.1. Aktivnosti prije izrade nacrta poslovnog plana ..............................................................2171.2.2. Nacrt poslovnog plana telekom kompanije ....................................................................219Izvršni siže ...............................................................................................................................220Uvod .........................................................................................................................................2201.2.2.1. Analiza trenutne situacije i budućeg okruženja ...........................................................2201.2.2.2. Tehnički plan ................................................................................................................221A. Glavni aspekti tehničkog plana ............................................................................................222A1. Tržišni aspekt .....................................................................................................................222A2. Aspekt uslužnosti ...............................................................................................................222A3.Tehnologijski aspekt ...........................................................................................................223A4. Organizacijski i kadrovski aspekt ......................................................................................226B. Izrada glavnih planova .......................................................................................................227B1. Plan marketinga .................................................................................................................229B2. Plan novih usluga ..............................................................................................................229B3. Plan mreže .........................................................................................................................230B4. Plan organizacije ................................................................................................................230B5. Plan ljudskih resura ............................................................................................................231B6. Plan kvaliteta ......................................................................................................................2311.2.3. Prijedlog finansijskog plana ...........................................................................................231 1.2.4. Analiza rizika ..................................................................................................................2331.2.5. Prijedlog realizacije poslovnog plana .............................................................................2361.2.6. Aktivnosti nakon izrade nacrta poslovnog plana ............................................................2382. Poslovno organiziranje u telekom kompaniji .....................................................................239Uvod .........................................................................................................................................2392.1. Sadašnje stanje ..................................................................................................................2402.2. Način izrade organizacije u telekom kompaniji ................................................................240�. Marketing u telekom kompaniji ...........................................................................................2��Uvod .........................................................................................................................................2443.1. Sadašnje stanje ..................................................................................................................2463.2. Funkcija i način organiziranja marketinga u telekom kompaniji ......................................246LITERATURA .........................................................................................................................255

11

PREDGOVOR

PREDGOVOR

Motiv za pisanje knjige „Korporativno upravljanje i menadžment/Osnovni priručnik za menadžere“ je stanje trenutnog poslovnog ambijenta u našoj zemlji, koji ne stvara ekonomske efekte, koji bi građanima osigurali bar minimum društvenog blagostanja.Osnovni cilj ove knjige da se ukaže na koristi koje dolaze od upravljanja znanjem, kojim se stiče razumjevanje procesa strategijskog planiranja i strategijskog upravljanja.Bez jasne vizije i strategije ne može se uspješno upravljati kompanijama (preduzećima, firmama). U tu svrhu knjiga, čija je struktura obuhvata domene korporativnog upravljanja u manjem i menadžmenta u širem obimu, može poslužiti kao priručnik za sticanje osnovnih znanja iz ovih oblasti.U knjizi je fokus stavljen na najvažnija područja menadžmenta, odnosno osnovne i karakteristične funkcije, strategijsko planiranje, i strategijski menadžment, što čitaoci mogu iskoristiti da bez prevelikog napora uđu u svijet strategijskog pristupa poslovanju kompanije. Osim toga, ova knjiga, upućuje čitaoce na potrebu shvatanja (učenja) procesa, tehnika, metoda menadžmenta, sa ciljem jasnijih uputa da se odgovornije prilaze obavljanju poslovnih aktivnosti kako u kompaniji, tako i u državnoj upravi, kao i ličnom životu. Poseban naglasak u knjizi je stavljen na odgovornost koju menadžeri mogu postići samo ako posjeduju kompetencije i izvore menadžerske energije. Stoga se ova knjiga može iskoristiti ne samo za sticanje znanja, već kao osnovni menadžerski priručnik, koji menadžerma daje osnovna znanja i upute iz korporativnog upravljanja i menadžmenta, sa ciljem da se se menadžment u našoj zemlji podigne na viši nivo razumjevanja.Knjiga može poslužiti kao pomoć za sticanje kompetencija, izvora menadžerske energije, odnosa, i vrijednosti, i drugih sposobnosti i vješina kako bi menadžeri mogli biti osposobljeni za najvažnija područja za usmjeravanje i kontrolu kompanije.U knjizi, koja sadrži instrukcije (savjete) kojim se mogu služiti strategijski, funkcinalni, i operativni menadžeri, dat poseban osvrt na poslovno planiranje, poslovno organiziranje, i marketing u telekom kompanijama, kao i upute za poboljšanje i ubrzanje biznisa (poslovanja), ali može poslužiti i za otvaranje vlastitog biznisa.Nepravilna raspodjela, stvorena dejtonskim uređenjem, ne podstiče razvoj privrede, a što je još pogubnije, ne koriste se prednosti koje donosi intelektualni kapital, nova ekonomija, korporativno upravljanje, i novi modeli medžmenta.Na konstataciju da je u poslovni ambijent u privredi Bosne i Hercegovine nepovoljan ukazuje, prije svega, nerazvijena tršišna ekonomija, koju ne karakterizira privatno vlasništvo, profit, sloboda izbora, i konkurencija.U privredi BiH trenutno egzistira mješovita ekonomija u kojoj je veliki uticaj države, a profit

12

PREDGOVOR

se još uvijek ne ostvaruje putem konkurencije (kompeteivnosti). Korisnici nemaju dovoljnu slobodu izbora, a uglavnom egzistira konkurencija koja ne podstiče kompanije da grade svoje unutarnje snage na bazi menadžerskih prednosti koje im mogu osigurati konkurenske prednosti za sticanje bolje strategijske pozicije. Tržišna ekonomija, koja obezbjeđuje stvaranje tržišne vrijednosti putem mehanizma cijena i osigurava socijalnu mrežu na bazi socijalne pravde, treba da predstavlja sistem u kojem ljudi slobodno biraju čime će se baviti u skladu sa ponudom i tražnjom i svojim mogućnostima.Međutim, u privredi BiH trenutno egzistira mješovita ekonomija u kojoj nije razvijeno privatno vlasništvo, profit se ostvaruje putem monopola i lobija koji daju preferencije privredama drugih zemalja, nema slobode izbora, i ne postoji konkurencija koja bi podsticala kompanije da stiču bolju tržišnu poziciju na bazi profitnog potencijala korištenjem konkurenskih prednosti.Stoga, u našoj zemlji treba razviti tržišnu ekonomiju koja će predstavljati sistem u kojem ljudi slobodno biraju čime će se baviti u skladu sa ponudom i tražnjom i svojim mogućnostima. U znaku promjena, u današnjem brzo razvijajućem poslovnom svijetu, kompanije se moraju konstantno razvijati i ubrzavati svoje poslovanje. Stoga se od menadžera zahtjeva raznovrsnija uloga kako bi složen sistem ljudi i tehnologija nesmetano funkcionirao.Mnoge kompanije u svijetu su pretrpjele radikalne promjene podstaknute ekonomskim pritiscima, oštrom konkurencijom, većom zahtjevnoću korisnika (kupaca, klijenata, mušterija), i većim zahtjevima za ubrzanje poslovanja. Tu su, također, i zahtjevi za rastućom efikasnošću i produktivnošću, kao i uticaj infarmacijsko komunikacijskih tehnologija koje omogućavaju rješavanje problema u vrlo kratkom vremenu, odnosno u sekundama a ne u danima.Knjiga je napisana u tri jasno odvojena djela koji omogućuju da se korak po korak stigne do procesa strategijskog menadžmenta koji upućuje na praktičnu viziju za sticanje znanja upravljanja, ne samo kompanijama, već i društvenim organizacijama, npr. općinama. Stoga, strukturu knjige čine:I. Korporativno upravljanje, općenito o menadžmentu, i menadžment funkcijeII. Strategijsko planiranje, strategijski menadžment, i menadžeriIII.Case Study.

13

PREDGOVOR

Prvi dio knjige sadrži tri poglavlja:

Uvod1. Korporativno upravljanje2. Općenito o menadžmentu3. Funkcije menadžmenta.

U prvom poglavlju se tretira korporativno upravljanje, čiji okvir treba da osigura strategijsko planiranje i upravljanje kompanijom. Okvir korporativnog upravljanja treba da štiti prava dioničara, uvažava prava nosilaca materijalnih interesa, osigura da se pravovremeno i tačno objelodanjuju sve svari značajne za korporaciju/kompaniju, uključujući finansijski položaj, rezultate, vlasništvo, i upravljanje korporacijom/kompanijom, osigura strategijsko vođenje korporacije/kompanije, efikasno nadgledanje uprave od strane odbora, i odgovornosti odbora korporaciji/kompaniji i dioničarima. Sa korporativnim upravljanjem, što je posebno naglašeno, osigurava se održivi ekonomski rast, zdrava ekonomska ekspanzija, poboljšanje ekonomske efikasnosti, stvaraju se radna mjesta (povećava zaposlenost), generira poreski prihod. Osim toga sa korporativnim upravljanjem se isigurava učinkovito korištenje kapitala, podizanje životnog standarda, i održava povjerenje investitora.U drugom poglavlju, općenito o menadžmentu, definira se menadžment, osnovni procesi menadžmenta, i vrši njegova podjela na strategijski, funkcionalni i operativni menadžment. U trećem poglavlju su razmatrane osnovne funkcije planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim resursima, vođenja i kontrole i karakteristične funkcije odlučivanje, komunikacija, koordinacija, motivacija, marketig, i odnosi s javnošću.Razumjevanje osnovnih funkcija omogućuju menadžerima jednostavniji pristup procesu strategijskog menadžmenta. Bez planiranja nema usmjeravanja i kontrole poslovanja, organizacijske sposobnosti su osnova za efikasnu implementacija planiranih poslovnih aktivnosti, ljudski resursi su izvor organizacijeske kulture, a vođenje izvor menadžerske energije, i na kraju je kontrola funkcija pomoću koje se prati odvijanje procesa upravljanja unutar kompanije.Karakteristične funkcije imaju posebnu važnost. Nezamislivo je poslovanje bez odlučivanja. Komunikacija, a posebno kada ima premise kulture i strategije, efikasno je sredstvo za povezivanje zaposlenih (ljudi). Koordinacija sprečava paralelizme u obavljanju aktivnosti i sprečava sile koje kompaniju vode ka centralizaciji. Motivacija omogućuje zaposlenim da postižu vrhunske reultate. Marketing i odnosi s javnošću su dvije funcije pomoću kojih steče potrošački i realacijski kapital.

14

PREDGOVOR

Drugi dio knjige sadrži, također, tri poglavlja koja se nastavljaju na poglavlja prvog djela knjige:

Uvod4. Strategijsko planiranje5. Strategijski menadžment6. Menadžeri

U prvom poglavlju drugog djela, odnosno u četvrom poglavlju knjige koji nosi naziv strategijsko planiranje, istaknuta je nužnost poslovnog planiranja, čija je suština u prepoznavanju očekivanih prilika (šansi) i prijetnji (opasnosti) koje dolaze iz vanjskog okruženja. Za strategijsko planiranje je istaknuto da predstavlja proces koji je okrenut u pravcu praćenja kontinuiranih promjena u vanjskom okruženju, koje treba iskoristiti kako bi se proizvele željene performanse/rezultati u budućnosti.Peto poglavlje je usmjereno na strategijski menadžment, fokusom na: analizu okruženja, usmjeravanje kompanije, definiranje (izbor) strategije, implementaciju strategije, i strategijsku kontrolu. U ovom poglavlju je ukazano da stavovi prema kojim je strategija rezultat procesa strategijskog planiranja postali su upitni. Sve ukazuje da problemi koji se rješavaju sa implementacijom strategijskih planova, jedino vode evoluciju menadžmenta ka procesu strategijskog planiranja. U ovom poglavlju je posebno istaknuta odgovornost menadžmenta ne samo u fazi strategijskog planiranja, već i u fazi strategijskog upravljanja.Pod pritiscima promjena kompanije postaju manje hijerarhijske, a više horizontale i bazirane na znanju. Sa strategijskim menadžmentom se može obezbjediti komunikacija unutar kompanije koja hijerarhijsku organizacijsku strukturu svodi na manji broj nivoa, i koordinanaciji koja sprečava djelovanje sila centralizacije, kao i paralelizama unutar kompanije. Horizontalna diferencijacija prisiljava kompanije da se organiziraju po zahtjevu strategije koja se može implementirati samo uz oblik organizovanja koji je baziran na profitnom potencijaluU šestom poglavlju predmet razmatranja su menadžeri, od kojih se zahtjeva odgovornost u skladu sa kompetencijama. Stoga, što je posebno naglašeno u ovom poglavlju, menadžeri moraju posjedovati stručne, sicijalne, i komercijalne kompetencije, sposobnosti moći i uticaja kao izvora menadžerske energije, organizacijske sposobnosti, sposobnost za održavanje dobrih međuljudskih odnosa, kao i profisionalne vještine koje im obezbjeđuju efikasno menadžersko vođenje. U ovom poglavlju su posebno razmatrani strategijski, funcionalni, i operativni menadžeri.

15

PREDGOVOR

Treći dio knjige, „Case Stady“, koji se fokusira na proučavanje slučajeva iz prakse korporativnog upravljanja i menadžmenta u svijetu i u našoj zemlji, sadrži dva poglavlja, koja se nastavljaju na poglavlja drugog djela knjige:

Uvod7. Praktična primjena korporativnog upravljanja i menadžmenta8. Poslovno planiranje, organiziranje i marketing u telekom kompanijamaU sedmom poglavlju se tretira korporativno upravljanje i menadžment u praksi Bosne i Hercegovine, kao ključni faktori koji su neophodni za uspješno poslovanje svake kompanije.Sa korporativnim upravljanjem se stvaraju predpostavke i osiguravaju uslovi za održivi ekonomski rast i zdravu ekonomsku ekspanzija privrede.Telekom kompanije moraju postati odgornije prema uvođenje digitalne ekonomije, čija je infrastrutura mreža telekomunikacija. Šanse privrede BiH se kriju u e-trgovini, odnosno u e-poslovanju, koje podrazumijeva prebacivanje osnovne djelatnosti poslovanja na internet. Web-om se povećava efikasnost, brzina i širina tržišta. Prelazak na e-poslovanje rezultira velikom uštedom mrežnih troškova, što omogućuje ne samo poboljšanje već i ubrzanje poslovanja.Ubrzanje poslovanja, oštra konkurencija i velika zahtjevnost korisnika su izazovi koji se postavljaju pred telekom kompanije u BiH. Na kompleksnost telekomunikacija, koje karakterizuje složeno okruženje, konkurencija i neizvjesnost, treba odgovoriti sa korporativnim upravljanjem, strategijskim menadžmentom, i intelektualnim kapitalom.Korporativno upravljanje se može iskoristi kao recept za efikasno poslovanje telekom kompanija. Putem korporativnog upravljanja se osigurava organizacijsko kadrovska struktura pomoću koje se određuju ciljevi, i sredstva za dostizanje (ostvarivanje) ciljeva, kao i praćenje učinaka. To govori da se kompanije, uključujući i telekom kompanije, trebaju organizirati na bazi profitnog potencijala, kako bi se izbjegla dosadašnja pretjerana centralizacija sa ciljem da se afirmira distribuiranje moći i uticaja na niže nivoe upravljanja.U osmom poglavlju u posebnim tačkama se razmatra planiranje, organiziranje, i marketing u telekom kompanijama. Razlog za razmatranje ovih ključnih funkcija je to što one imaju dominatne uloge na nivou strategijskog (planiranje), operativnog (organiziranje), i funkcionalnog (marketing) menadžmenta. Vezano za planiranje naglašena je važnost strategijskog pristupa u izradi poslovnih planova telekom kompanije, pri čemu je ukazano na potrebu njihovog poboljšanja. Konstatovano je da se to može postići samo dobrim razumjevanjem procesa strategijskog planiranja, koji će ukazati menadžmentu telekom kompanije kako da se izbjegnu ozbiljni razlozi neefikasnosti postojećeg planiranja, koje ne

16

PREDGOVOR

proizvodi željene rezultate, naročito u slučaju kada su menadžeri slabi donosioci strategijskih odluka. Ključna odrednica planiranja je strategija kojom se postavljaju zahtjevi planiranja na organizacijsku strukturu, koja se odnosi na odgovornost, ovlaštenje (autoritet), i odnose među ljudima (zaposlenim) za organizacije je istaknuto da mora biti u funkciji strategije sa kojom je međusobno i interaktivno povezana. Organizacija treba da ispunjava zahtjeve strategije planiranja, a u slučaju korektivnog djelovanja na koje je ukazala strategijska kontrola, organizacija zahtjeva promjenu strategije. Stoga je organizacija razmatrana u kontekstu osnovnih funkcija menadžmenta, strategijskog planiranja, i strategijskog menadžmenta. Istaknuta je njena ključna uloga u procesu strategijskog upravljanja, od čije sposobnosti zavisi efikasnost implementacije strategije poslovnog plana. Da bi organizacija ispunila zahtjeve planiranja, odnosno strategije, organizacijska kultura postavlja zahtjeve na ljudske resurse od kojih se zahtjevaju kompetencije, izvori menadžerske energije moć i uticaj, ne kao pravo, već kao sposobnosti, kao i sposobnost uređivanja dobrih odnosa među zaposlenim. Organizacijom se, dakle, stvaraju predpostavke i osiguravaju uslovi za dostizanje planiranih ciljeva.Niti predpostavke niti uslove organizacija, kako je to napomenuto u ovom poglavlju ne mogu se ostvariti bez pomoći funkcije upravljanje ljudskim resursima. Pravljenje organizacije bez strategije, što je posebno istaknuto, ne omogućavaju telekom kompaniji da definira odgovornosti vezano za nadležnost, ovlašćenja vezano za potrebnu menadžersku energiju, i da definira odnose među zaposlenim kojim se stvara vrijednost.Da bi organizacija bila efikasna, dalje je naglašeno, ona mora održavati odgovornosti i ovlaštenja usklađena sa kompetencijama i izvorima menadžerske energije. Također, organizacija mora održavati unutarnje povezivanje (poštovanje i povjerenje) tako da dopušta doprinose zaposlenih, kako u olakšanju efikasnog postizanja ciljeva, tako i upravljanju promjenama u budućnosti.Organizacija ne smije zavisti od pojedinačnih ili grupnih interesa, već od strategije koju treba efikasno implementirati. Između ostalog organizacija mora voditi računa o ljudskim ograničenjima i običajima.U osmom poglavlju, pored planiranja i organiziranja, razmatran je i marketing u telekom kompanijama. Ova funkcija koja se dugo vremena razvijala neovisno od menadžmenta, tek pojavom procesa strategijskog menadžmenta dobila pravu ulogu funkcionalnog usmjeravanja kompanije u sticanju konkorenskih prednosti.Stoga je napomenuto u ovom poglavlju da, ako se marketing u telekom kompaniji ne organizira u skladu sa njegovom ulogom, a to je funkcionalna orjentacija kojom se upravlja odnosom sa korisnicima, znatno se umanjuju vrijednosti koje potiču od potrošačkog kapatala.Dalje je istaknuta potreba prihvatanja od strane telekom kompanije novog marketinga koji je

17

PREDGOVOR

koncipiran na strategijskom pristupu u kome vrlo važnu ulogu ima marketing komunikacija, koja se ranije posmatrala i provodila odvojeno, npr.oglašavanje, unapređenje prodaje, on line marketing, i dr, danas je marketing komunikacija dio jedinstvene cijeline.U zaključku ovog predgovora treba istaći višestruke koristi od menadžmenta. Sa njim se može obezbjediti uspješno poslovanje efikasnim djelovanjem i optimalnim korištenjem resursa tako da korisnici budu zadovoljni, a telekom kompane dugoročno profitabilne. Sa menadžmentom se povećava sposobnosti stvaranja vrijednosti u kojoj dominantnu ulogu ima intelektualni kapital.Novi menadžment, koji je donio promjene mnogih njegovih procesa od kojih su najvažnije promjene koje se odnose na planiranje, organiziranje, i marketing, treba iskoristiti kako bi kompanije, a to se odnosi i na telekom kompanije u BiH, bile konkurentnije na tržištu.Glavna odrednica poslovnog planiranja treba da postane strategija koju treba definirati, ne samo na osnovu strategijskih inputa, već i na osnovu analiza eksternog i internog okruženja.Oblici organiziranja, koji su u BiH iz perioda 80.-tih prošlog vijeka u odnosu na razvijenije zemlje, treba mjenjati, kako bi se moglo efikasno odgovoriti na izazove novog doba, a to su velika zahtjevnost korisnika, oštra konkurencija, i ubrzanje poslovanja.Vrijeme industrijalizacije je prošlo, treba se okrenuti ka budućnost koja treba da bude izvjesnija. Za budućnost se pored znanja mora imati intucija, ali se treba iskoristiti i iskustvo, kako vlastito tako i naših ljudi koji su uspješni u svijetu.Ova borba nije nimalo lagana, jer je puno neznaliza u svim segmentima društva. Nesposobni političari, rukovodioci, i nesposobni radnici nastoje zadržati svim sredstvima svoje pozicije. Oni su izročnici velike nezaposlenosti, ne poklanjaju pažnju konkurenskim prednostima, čvrsto se drže monopola, moć crpe iz autoriteta stečenog putem prava. Oni, jednostavno, ne žele bilo kakve promjene koje će izmjeniti njihovu poziciju.Nesposobni rukovodioci (menadžeri), koji nisu birani na osnovu kompetencija, izvora menadžerske energije, i organizacijskih sposobnosti, su uzrok nezaposlenosti, razvoja sive ekonomije, i ogromnog deficita koji ima naša zemlja. To je stvorilo plodno tlo za razvoj korupcije po kojoj je naša zamlja prepoznatljiva u svijetu.Umjesto proizvodnje/uslužnosti kojom se otvaraju radna mjesta vlasnici sumljivog kapitala, u predhodnom periodu, su ulagali u trgovinu, otvaranje benzinskih pumpi, trgovinskih centara stranih zemalja, što je uzrokovalo veliku nezaposlenost. Prepuštanjem bankarskog sistema u ruke stranaca nisu stvorene predpostavke razvoja domaće privrede. Nesposobni rukovodioci (menadžeri) se pozivaju na tržište samo kada im to odgovara kako bi pokrili skrivene gubitke povećanjem cijena. Monopol nije dozvolio da se razvije konkurencija na tržištu i unutar kompanija. A to znači da se kompanije nisu organizirale na poslovnom i

18

PREDGOVOR

funkcionalnom konceptu, već na političkom.Kada se govori o svim ovim problemima, malo je onih koji pridaju veći značaj znanju. Svijet je zahvatila velika ekonomska kriza zbog toga što se na vrijeme uočene promjene koje vode ka stvaranju vrijednosti nisu sprovele. To se odnosi, prije svega na novu ekonomiju i intelektualni kapital, a upravo, i ekonomija i intelektualni kapital omugućuju korištenje znanja koje se transformira u veću tržišnu vrijednost.Naša zemlja hoće u integracije ali da se zadrže postojeći odnosi i pozicije. Nema međusobnog poštovanja i međusobnog povjerenja. Treba prvo ostvariti unutarnje integracije u zemlji, kako bi se BiH lakše uklopila u evroatlanske integracije. Naravno da nema unutarnjih integracija sa političarima i privrednicima koji ne posjeduju kompetencije, menadžerski energiju i sposobnosti za međusebne korisne odnose kojima se stvara vrijednost.Upravo ova knjiga ima za cilj podizanje svijesti o znanju, ekonomiji, i modelima upravljanja kompanijama koje mogu postati dugoročno profitabilne, odnosno finansijski jake i na rastu orjentirane.U dinamičnom poslovnom ambijentu opredjeljenja bosansko-hercegovačkih kompanija ka strategiskom menadžmentu je u začetku. Stoga se mora ući u promjene koje će voditi ka bržem i profibilnijem poslovanju. Te promjene se odnose, prije svega, na stvaranje konkurenske prednosti, kako bi se putem konkurencije osigurao uređeni tržišni ambijent.Našoj zemlji je potrebna razvijena tržišna ekonomija, koja to danas nije. Strategijski menadžment se mora okrenuti ka vanjskom okruženju u kojem će se prepoznati faktori koji će za kompaniju predstavljati prilike koje se mogu iskoristiti uz pomoć snaga funkcionalnog i operativnog menadžmenta.

19

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE, OPĆENITOO MENADŽMENTU, I MENADŽMENT FUNKCIJE

PRVI DIOKorporativno upravljanje, uvod u menadžment i funkcije menadžmenta

Prvi dio Korporativno upravljanje, uvod u menadžment i funkcije menadžmenta

Uvod 1. Korporativno upravljanje 2. Op enito o menadžmentu 3. Funkcije menadžmenta.

Kompanija

Ekonomija

Socijalnifaktori

Kulturnasnaga

Tehnologije

Politi ka struktura

Pravnastruktura

Demography

Dobavlja i

Kannali dstribucije

Javnost Konkurencija

Korisnici

Makrookruženje

Mikrookruženje

Uvod1. Korporativno upravljanje 2. Općenito o menadžmentu 3. Funkcije menadžmenta.

Kanali distribucije Demografija

20


Uvod

U prvom djelu knjige, u prvom poglavlju se tretira korporativno upravljanje kojim se osigurava efikasan mehanizam za tržišnu ekonomiju. Sa njim se održiva ekonomski rast, zdrava ekonomska ekspanzija, poboljšava ekonomska efikasnost, stvaraju radna mjesta, i generira porezni prihod. Osim toga sa korporativnim upravljanjem se obezbjeđuje učinkovito korištenje kapitala, povećava zaposlenost, podiže životni standard, održava povjerenje investitora. Korporativno upravljanje je uređeno pravilima i procedurama oganizacije za ekonomsku suradnju i razvitak OECD (Organization for Economic Co-operation and Development). Uloga OECD-a je da promovira politike kojom će se kreirati mogućnost da se postigne najveći mogući održivi ekonomski rast i zaposlenost i podizanje životnog standarda u zemljama članicama, uz održavanje financijske stabilnosti, te tako doprinese razvitku svjetske ekonomije, odnosno zdrave ekonomske ekspanzije u zemljama članicama i zemljama koje nisu članice, u procesu ekonomskog razvitka. OECD doprinosi ekspanziji svjetske trgovine na multilateralnoj, nediskriminirajućoj osnovi, u skladu sa međunarodnim obavezama.Vijeće OECD, sastajući se na ministarskom nivou 27 - 28.4.1998. godine, pozvalo je OECD da, zajedno sa nacionalnim vladama, drugim relevantnim međunarodnim organizacijama i privatnim sektorom, izradi skup standarda i smjernica za korporativno upravljanje. Radi ispunjavanja ovog zadatka, OECD je formirala ad-hoc radnu grupu za korporativno upravljanje da izradi neobavezujuće principe koji utjelovljuju viđenja ovog pitanja od strane zemalja članica.Da bi se razvila svijest o važnosti dobrog korporativnog upravljanja, na zahtjev (nalog) ministarskog vjeća Evropske Unije da se sačini skup standarda i smjernica, usledili su od strane OECD principi kao odgovor na taj nalog. Principi sadržani u ovom dokumentu izgrađeni su na iskustvima nacionalnih inicijativa u zemljama članicama i na prethodnom radu obavljenom unutar OECD-a, uključujući tu i rad OECD-ove Savjetodavne grupe poslovnog sektora za korporativno upravljanje. U toku njihovih priprema, također je bilo uključeno više komiteta OECD:

• komitet za financijska tržišta, • komitet za međunarodna ulaganja i multinacionalne kompanije, • komitet za industriju, i • komitet za politiku zaštite okoliša.

Također je bila od koristi široka otvorenost za doprinos iz zemalja koje nisu članice OECD, Svjetske banke, Međunarodnog monetarnog fonda, poslovnog sektora, investitora, sindikata, i drugih zainteresiranih strana.

21


U drugom poglavlju, općenito o menadžmentu, razmatraju se osnovni procesi menadžmenta, i vrši njegova strukturalna podjela na strategijski, funkcionalni i operativni menadžment. U trećem poglavlju predmet razmatranja su funkcije menadžmenta koje su opisane posebno za osnovne i karakteristične funkcije.Planiranjem, kao prvom aktivnošću procesa osnovnih funkcija, traži se odobrenje za sve poslovne aktivnosti, stvaraju jasne osnove za odlučivanje, i postavljaju ciljevi. Da bi se planirane poslovne aktivnosti realizirale, planiranje postavlja zahtjeve na organizaciju sa kojom počinje proces upravljanja. Ovi zahtjevi moraju imati strategijski karakter, a to ukazuje da ciljevi moraju biti strategijski, odnosno postavljeni u skladu sa misijom kompanije. Planiranje u kome je strategija ključna komponenta postaje strategijsko na duži rok (dugoročno planiranje sa najmanjim rokom od tri godine). Realizacija strategijskog planiranja ostvaruje se putem poslovnog plana (biznis plana) koji se pravi svake godine na bazi združene (korporativne) strategije glavnih područja kompanije.Sa organizacijom, kao drugom aktivnošću procesa osnovnih funkcija, počinje upravljanje. Kako organizacija u ovom procesu slijedi iza planiranja, to je njena ključna uloga da ispuni zahtjeve planiranja a koji se osnose na odgovornosti, ovlaštenja i odnose među ljudima (zaposlenim). Kada se radi o strategijskom planiranju tada organizacija ispunjava zahtjeve strategije.Dakle organizacija se pravi po zahtjevu planiranja, ili tačnije po zahtjevu strategije poslovnog plana, ili strategije strategijskog menadžmenta. To znači da organizacija mora stvoriti predpostavke i osigurati uslove da se strategija planiranja implementira. Za ispunjavanje tih predpostavki i uslova ključne komponente organizacije su struktura i kultura. Tako se organizacijskom strukturom uređuju odgovornosti, ovlaštenja, i odnosi među zaposlenim, a organizacijskom kulturom se obezbjeđuju kompetencije, izvori energije, odnosi, vrijednosti.Struktura i kultura organizacije predstavljaju proces u kojem struktura ispunjava zahtjeve planiranja i postavlja zahtjeve na kulturu, a kultura postavlja zahtjeve na ljudske resurse.Kultura se gradi kroz odnose između zaposlenih na bazi međusobnog poštovanja i međusobnog povjerenja. Ona transformira pojedinačne sposobnosti u zajedničke vrijednosti, i obezbjeđuje energiju menadžerima u vidu moći i uticaja kao sposobnosti koje su proizašle iz upravljanja znanjem. Ovo ukazuje da organizacijska struktura treba biti popunjena sa sposobnim kadrovima koji posjeduju kompetencije, menadžersku energiju, koji znaju graditi odnose među ljudima koji predstavljaju vrijednost.Upravljanje ljudskim resursima, kao treća, najvažnija aktivnost procesa osnovnih funkcija, uključuje se u proces međusobnim povezivanjem sa kulturom organizacije. Ova aktivnost ispunjava zahtjeve organizacije na kompetencije, na sposobnosti, i na vještine, a postavlja

22


zahtjeve na vođenje. Ova funkcija treba da bude takva da se sa njom obezbjeđuju kadrovi koji popunjavaju organizacijsku strukturu koja posjeduje organizacijsku kulturu. Stoga, ova funkcija ima ključnu zadaću u obrazovanju (obučavanju) kadrova. Sa njom se stiču znanja potrebna za posjedovanje kompetencija (stručne, socijalne, komercijalne), za shvatanje odnosa, vrijednosti, i potrebe za menadžerskom energijom koja je neophodna za izvršavanje planiranih poslovnih aktivnosti.Obučeni kadrovi postaju pogodni za obavljanje aktivnosti svojeg djelokruga rada (nadležnosti). Ovim kadrovima se daju ovlašćenja putem radnog mjesta. To znači zaposlenim u menadžerskoj i izvršnoj strukturi, koji posjeduju kompetencije i izvore energije, se dodjeljuju ovlaštenja za izvršavanje planiranih aktivnosti (poslova i zadataka) u skladu sa zahtjevima organizacijske strukture.Istovremeno sa raspoređivanjem na poslove i zadatke zaposlenim se dodjeljuje odgovornost i ovlaštenje u skladu sa kompetecijama i izvorima menadžerske energije koja je potrebna za obavljanje planiranih aktivnosti. Za menadžere to znači dodjeljivanje ovlaštenja vezano za nadležnost za koju je odgovoran, a odgovoran je ako posjeduje kompetencije, i sposobnosti moći i uticaja, kao i sposobnosti za održavanje dobrih odnosa između zaposlenih u kompaniji.Vođenje, koje u užem smislu predstavlja upravljanje, je aktivnost kojom se obezbjeđuju dobri međusobni odnosi među zaposlenim, s ciljem stvaranja međusobnog poštovanja i međusobnog povjerenja. Ključna uloga vođenja je da se ono što je planirano dovede do rezultata. Stoga je ova aktivnost usmjerena na izvršavanje određenih zadataka i na savlađivanje promjena. Vezuje se za socijalnu interakciju, odnose i saradnju između ljudi, kao i uticaj na njihovo ponašanje. Za vođenje je potrebna sposobnost uticaja u ostvarivanju ciljeva koja se ogleda u pridobijanju zaposlenih kojima se u većem stepenu zadovoljavaju njihovi interesi, kao u razumjevanju njihove motivacije.Kontrolom, kojom se završava proces osnovnih funkcija se utvrđuju i mjere odstupanja od planiranih ciljeva, vrijednuju performanse i dostignuti ciljevi. Ova funkcija je međusobno povezana sa planiranjem, a interaktivno sa ostalim aktivnostima procesa upravljanja. Kontrola, kao strategijski proces, pruža dovoljno informacija da bi se stekla prava slika o kompaniji, i omogućilo strategijskom menadžmentu da reaguje u pravcu dostizanja strategijskih ciljeva, kako bi se uspješno implementirala strategija poslovnog plana.Odlučivanje, kao karakteristična funkcija, je aktivnost kojom se koriste svi nivoi menadžmenta uključujući i izvršne kadrove. Jasne osnove za donošenje odluka proizlaze iz planiranja, stoga je veza između odlučivanja i planiranja očigledna.Efikasna komunikacija, kao karakteristična funkcija, povezuje zaposlene tako da se putem kulture i strategije stvara vrijednost. Manje komunikacije organizacijsku strukturu čini

2�


ravnijom. S njom se proizvodi konkstruktivni konflikt koji vode kompaniju ka unutarnjoj integraciji, odnosno većem uzajamnom poštovanju i uzajamnom povjerenju među zaposlenim.Proces koordinacije, kao karakteristična funkcija, podstiče zajedničke vrijednosti, timski rad, i konvergenciju funkcija a eliminira sve paralelizme u organizacijskoj strukturi. Sa ovom funkcijom menadžmenta se afirmira decentralizacija, sprečava zavisnost od odluka i rezultata na korporativnom nivou. Ona sinergijski djeluje sa komunikacijom na oblike organizacijske strukture, koju stalno poboljšava podižući organizacijsku sposobnost kompanije na viši nivo.Motivacija, kao karakteristična funkcija, potencira unutarnje i vanjske faktore, kojima se stvara, pojačava, usmjerava i održava poželjno ponašanje zaposlenih za što uspješnije poslovanje. Menadžment uz pomoć motivacijskog mehanizma omogućuje ostvarivanje izvanrednih rezultata.Marketing, kao karakeristična funkcija, ima dvostruku ulogu za kompanju. Sa njim se putem eksternog marketinga integrira kompanija sa vanjskim okruženjem, a putem internog marketinga obezbjeđuje unutarnja integracija u kojoj između zaposlenih vlada međusobno poštovanje i međusobno povjerenje. Marketing efikasno povezuje ponudu i tražnju proizvoda/usluga. Sa njim se grade odnosi sa korisnikom, koji kompaniji donose vrijednost izraženu u potrošačkom kapitalu.Odnosi s javnošću sinergijski djeluju sa marketingom u stvaranju vrijednosti čiji efekti proizlaze iz upravljanja odnosom sa korisnicima, ali ova karakteristična funkcija menadžmenta, donosi vrijednost iz odnosa s ostalom javnošću. Ta vrijednost se izražava relacijskim kapitalom (imidžom i ugledom kompanije).

2�


KORPORATIVNOUPRAVLJANJE

Poglavlje 1Korporativno upravljanje

Uvod Upravljanje se vezuje za odlučivanje. Kada se radi o odlukama vlasnika kapitala tada imamo korporativno upravljanje. Dakle korporativno upravljalje se vezuje za privatno vlasništvo. Vlasnik kapitala upravlja kompanijom, a to znači da su odluke vlasnika po hijerarhiji iznad odluka menadžmenta. Vlasnici postavljaju strategijski menadžment koji ima pored uloge strategijskog planiranja i strategijskog upravljanja i ulogu zaštite kapitala vlasnika. Ovim su definirani odnosi između korporativnog upravljanja i menadžmenta kompanije. U okviru sve većeg oslanjanja širom svijeta na privatni sektor, i pitanje korporativnog upravljanja je dobilo na značaju.Korporativno upravljanje se odnosi na unutarnja sredstva kojim se korporacije/kompanije vode i kontroliraju. Vlade imaju centralnu ulogu u oblikovanju zakonskog, institucionalnog i regulatornog okruženja u kojem se razvija svaki pojedinačini sistem korporativnog upravljanja, u kome je odgovornost na privatnom sektoru.Jedan od ključnih elemenata u poboljšanju ekonomske efikasnosti jeste korporativno upravljanje, koje uključuje skup odnosa između uprave korporacije/kompanije, njenog odbora, njenih dioničara i drugih nosilaca materijalnih interesa. Korporativno upravljanje, također, osigurava strukturu kroz koju se određuju ciljevi korporacije/kompanije, kao i sredstva za ostvarivanje tih ciljeva i praćenje učinaka. Korporativno upravljanje stimulira kompanije da svoje resurse koriste efikasnije, u čemu zaposleni imaju važnu ulogu dajući doprinos dugoročnom uspjehu i učincima kompanije. Vlasnici kapitala iznalaze načine poticanja različitih nosilaca materijalnih interesa u kompaniji da preduzmu društveno efikasne nivoe investiranja u ljudski (humani) kapital i fizički kapital (finansijski) specifičan za svaku kompaniju. Korporativno upravljanje obezbjeđuje korist za društvo i privredu, jer jača povjerenje domaćih investitora u kompanije i tržište dionica u vlastitoj zemlji i obezbjeđuje kompaniji dugoročnu konkurentnost, što utiče na ukupno zdravlje i vitalnost nacionalne ekonomije. Sa njim se pruža odgovarajući poticaj nadzornom odboru i upravi da ostvaruju ciljeve koji su u interesu korporacije/kompanije i dioničara, i omogućuje djelotvorna kontrola kojom se stimaliraju kompanije da svoje resurse koriste efikasnije.Korporativno upravljanje se može shvatiti kao proces koordiniranih aktivnosti za strategijsko usmjeravanje i strategijsku kontrolu, kojim se obezbjeđuje menadžment struktura putem koje se određuju ciljevi kompanije, sredstva za ostvarivanje tih ciljeva i praćenje učinaka. Ne postoji jedinstveni model dobrog korporativnog upravljanja. Istovremeno, posao obavljen u zemljama članicama i unutar OECD identificirao je neke

25


KORPORATIVNOUPRAVLJANJE

zajedničke elemente na kojima počiva dobro korporativno upravljanje. Upravo, principi su izgrađeni na ovim zajedničkim elementima, formulirani su tako da obuhvate različite postojeće modele. Na primjer, principi ne zagovaraju niti jednu određenu strukturu odbora, pa termin “odbor” ima značenje koje podrazumijeva različite nacionalne modele strukture odbora koji postoje u zemljama OECD. U tipičnom “dvoslojnom” sistemu, koji se nalazi u nekim zemljama, termin “odbor” kako se koristi u principima odnosi se na „nadzorni odbor”, dok se naziv „ključni izvršni rukovodioci (menadžeri)” odnosi na „upravni odbor”. Otuda potiče naziv za strategijski menadžment „uprava“U sistemima gdje je jedinstveni odbor nadziran od strane odbora unutarnjih revizora, termin

“odbor” uključuje oboje. Mogu ih koristiti kreatori politike, kada preispituju i razvijaju zakonske i regulatorne okvire za korporativno upravljanje u svrhu odražavanja njihove vlastite ekonomske, socijalne, pravne i kulturne okolnosti, kao i učesnici tržišta u razvoju vlastitih praksi. Da bi ostale konkurentne u svijetu koji se mijenja, korporacije/kompanije moraju inovirati i usvajati prakse korporativnog upravljanja tako da zadovolje nove zahtjeve i iskoriste nove mogućnosti. Slično tome, vlade imaju važnu odgovornost za oblikovanje efikasnog regulatornog okvira koji pruža dovoljnu fleksibilnost da omogući efikasno funkcioniranje tržišta i odgovori na očekivanja dioničara i drugih nosilaca materijalnih interesa. Dobar režim korporativnog upravljanja pomaže (osigurava) da korporacije/kompanije svoj kapital koriste učinkovito. Osim toga, dobro korporativno upravljanje pomaže da korporacije/kompanije vode računa o interesima širokog spektra sastavnih faktora, kao i zajednica unutar kojih one posluju, te da su njihovi odbori odgovorni korporaciji/kompaniji i dioničarima. Zauzvrat, ovo osigurava da korporacije/kompanije djeluju u korist društva kao cjeline, što, izmeđuostalog, pomaže održavanja povjerenje investitora. Recept za efikasno poslovanje korporacija/kompanija sa dioničarskim kapitalom, koje osiguravaju stvaranje radnih mjesta, generiranje poreskog prihoda, proizvodnju širokog spektra roba i usluga po razumnim cijenama, je korporativno upravljanje. Uvođenjem korporativnog upravljanja, koje uključuje odnose između uprave korporacije/kompanije, njenog odbora, njenih dioničara i drugih nosilaca materijalnih interesa, stvaraju se predpostavke za poboljšanje ekonomske efikasnosti, osigurava struktura putem koje se određuju ciljevi korporacije/kompanije. Značajna uloga korporativnog upravljanja je i u osiguranju dohodka za štednju stanovništva i prihoda u mirovini.Korporativno upravljanje predstavlja je dio šireg ekonomskog konteksta u kojem kompanije posluju. Privatno vlasništvo treba da pruža odgovarajuće poticaje odboru i upravi da postavljaju ciljeve koji su u interesu korporacije/kompanije i dioničara, čije dotizanje se

220

CASE STADY

POSLOVNO PLANIRANJE, ORGANIZIRANJE I MARKETING ...

Izvršni siže

U izvrnom sižeu se na kraju izrade poslovnog plana navode ključne informacije i vrijednosti iz poslovnog plana, kao što su ukupni kapaciteti i budžet za pojedine glavne planove, i efekti koji se očekuju nakon implementacije poslovnog plana.

Uvod Razmatranje poslovnog plana kao procesa omogućiće telekom kompaniji da postavi misiju i ciljeve, formulira strategiju, identifikuje glavne planove, kako bi mogla izvršiti njihova analiza i modeliranje, odredio budžet i prioriteti u svrhu pripremanja nacrta poslovnog plana. Nakon izrade nacrta poslovnog plana pribavlja se sporazum o poslovnom planu, kako bi se plan mogao finalizirati, što uključuje određivanje konačnog budžeta i saopštavanje plana. I na kraju plan se saopštava, zatim ide u implementaciju, koja se mora kontinualno nadgledati i redovno ažurirati putem strategijske kontrole.

1.2.2.1. Analiza trenutne situacije i budućeg okruženja

Analizom trenutne situacije vrši se analiza predhodnog poslovnog plana, čija je suština da se napravi uvid u stanje postojećih internih snaga u pogledu kompetencija, organizacijskih sposobnosti, odnosno do kojeg su stepena relizirane planirane poslovne aktivnosti iz predhodnog perioda u odnosu na korištene resurse. Ovom analizom telekom kompanija treba da sagleda kakve su njene trenutne sposobnosti za iskorištavanje prilika (šansi) koje dolaze iz vanjskog okruženja, i kakav je njen vanjski marketing u pogledu integracija sa okruženjem, i kakvi odnosi vladaju među zaposlenim u pogledu uzajamnog poštovanja i povjerenja.Na osnovu ove analize utvrđuje se uspješnost telekom kompanije u predhodnom periodu. Važnost treba dati integraciji unutar telekom kompanije. Internom analizom treba utvrditi da li je integracija dovoljna ili je treba poboljšavati u narednom poslovnom periodu. Što je unutarnje uzajamno poštovanje i uzajamno povjerenje veće to je telekom kompanija uspješnija. Naravno da je uspješnost direktno proporcionalna sa sposobnostima telekom kompanije da iskoristi prilike koje dolaze iz vanjskog okruženja. Ovo znači da manje menadžerske energije treba trošiti na unutrašnji marketing, kako bi više energije ostalo za vanjski, odnosno treba manje energije trošiti na odnose među zaposlenim a više na odnose sa korisnicima i javnošću.Sa analizom trenutne situcije se utvrđuju postojeći materijalni i nematerijalni resursi, i konkurenske prednosti. Ovo podrazumjeva da se utvrdi kakve su:

221

CASE STADY


• konkurenske prednosti, • tržišna pozicija, • brzina usluživanja, • tehnologije, • stepen zadovoljstva korisnika, • organizacijske sposobnosti, • kompetencije menadžmenta i izvršne strukture, i • stanje kvaliteta sa aspekta ISO standarda.

Nakon što se izvrši analiza trenutne situacije, treba izvršiti analizu budućeg okruženja. Analizom vanjskog okruženja se identificiraju faktori koje će predstavljati prilike i prijetnje u budućem periodu. Ova analiza je od suštinske važnosti za postavljanje poslovnih i strategije na nivou telekom kompanije.Analizom unutarnjeg okruženja treba utvrditi kakve su konkurenske prednosti i menadžerske sposobnosti potrebne u budućem periodu. Ovom analizom treba utvrditi koje su to snage telekom kompanije koje su u stanju ne samo da identifiraju prilike koje dolaze iz vanjskog okruženja već da ih i iskoriste. Ova analiza je osnova za pravljenje funkcionalnih strategija.

1.2.2.2. Tehnički plan

Tehničkim planom telekom kompanija realizira (operaconilizira) strategiju poslovnog plana kroz glavne planove marketinga, novih usluga, mreže, organizacije, ljudskih resursa, i kvaliteta. Da bi ovi planovi mogli efektivno i efikasno implementirati neophodno sagledati tržišni aspekt za buduće poslovanje, zatim zahtjeve u pogledu uslužnosti, zahtjeve mreža u pogledu tehnologija, organizacijske sposobnosti i kadrovske mogućnosti, i zahtjeve kvalitita vezano za implementaciju poslovnog plana.Funkcionalnom strategijom marketinga iskazuju se korisnički zahtjevi koje treba operacinilizirati tehničkim planom. Ovi zahtjevi su rezultat upravljanja odnosom prema korisniku, i procesa tranformacije informacija o aktivnostima korisnika u znanje o korisničkim potrebama i očekivanjima.Korisnički zahtjevi su ustvari zahtjevi korisnika na usluge, koje treba pružiti korisnicima, odnosno uslužiti korisnike, tako da im predstavljaju zadovoljstvo a da pritom budu prevaziđena njihova očekivanja. Da bi se korisniku pružile kvalitetne usluge potrebno je sagledati raspoložive konvergencijske tehnologije koje se mogu ugraditi u mrežu telekomunikacija, i izabrati one koje će pružati usluge definirane misijom.Za ugrađivanje izabranih tehnologija u skladu sa definiranom strategijom poslovnog plana telekom kompanija treba postaviti organizacijsku strukturu koju će popuniti kompetentni

222

CASE STADY


kadrovi koji posjeduju energetske i organizacijske sposobnosti, kao i humani kapital kojim će se u telekom kompaniji uspostaviti odnosi koji obezbjeđuju unutarnju integraciju telekom kompanije u kojoj između zaposlenih vlada uzajamno poštovanje kod donošenja odluka i uzajamno povjerenje kod sprovođenja odluka.

A. Glavni aspekti tehničkog plana

A1. Tržišni aspekt

Vezano za tržišni aspekt marketing ima ulogu obezjeđenja tržišne orjentacije i efikasnog povezivanja telekom kompanije sa korisnicima i konkurencijom. Da bi se efikasnost marketinga reflektovala na efikasnost poslovanja, aktivnosti marketinga u telekom kompaniji treba da budu orjentirane na budućnost. Marketinškim planom trebaju biti obuhvaćene nove usluge, tarifne izmjene, poboljšanje kvaliteta usluga.Ključno je za telekom kompaniju da se njen plan marketinga fokusira na izgradnju odnosa sa korisnikom, koji će joj donijeti vrijednosti izražene u potrošačkom kapitalu. Sa odgovornim odnosom prema korisniku stiče lojalnost korisnika i tako smanjuje njihovo osipanje.Da zaključimo, marketinški aspekt je usmjeren na zahtjeve korisnika za novim uslugama. To znači da usluge trebaju biti cjenovno vrijednovane, tako da korisnicima čine zadovoljstvo, a telekom kompaniji obezbjeđuje stvaranje finansijski jake i na rastu orjentirane kompanije.

A2. Aspekt uslužnosti

Brzina sa kojom se uslužuju korisnici je ključna mjera efikasnosti telekom kompanije. Dakle, aspekt uslužnosti se fokusira na zadovoljstvo i brzinu usluživanja korisnika. Usluge treba razmatrati sa aspekta eksternog pogleda na kvalitet koji je baziran na korisničkom stavu, percepciji vrijednosti, odnosno koji je određen stepenom mogućnosti da se zadovolje korisničke potrebe. Napominjemo da se sa internog pogleda na kvalitet, kvalitet mjeri internim zahtjevima postavljenim u unaprijed utvrđenim specifikacijama. Sve aktivnost, bilo da su eksternog ili internog karaktera u kontekstu internog pogleda na kvalitet, su usmjerene ka zadovoljavanju korisnika.Eksterni pogled na kvalite je definiran ISO standardima kvaliteta, interni pogled je definiran funkcijom raspoloživosti mreže telekomunikacija, koja uključuje pouzadonost, pogodnost za održavanje, i podrške održavanju.Usluge u skladu sa eksternim pogledom treba razmotriti sa aspekta uticaja kvaliteta na konkurensku prednost telekom kompanije. Već je rečeno da visok kvalitet usluga povećava vrijednost telekom kompanije u očima korisnika, i na taj način se postiže lojalnost korisnika, koja je direktno proporcionalna sa visinom kvaliteta usluge. Visok kvalitet usluge utiče na

22�

CASE STADY


konkurensku prednost putem efikasnosti, odnosno iz nižih troškova ostvarenih brigom o kvalitetu usluge. Kvalitetne usluge doprinose poboljšanju konkurenskoj prednosti telekom kompanije kroz tržišni položaj, koje obezbjeđuju visoke prodajne cijene, i kroz internu efikasnost, koja obezbjeđuje niske troškove usluživanja. Da bi telekom kompanija bila uslužnija treba da skrati vrijeme usluživanja korisnika. Uslužnost je vezana za razumjevanje procesa konvegencije u telekomunikacijama. Mreže telekomunikacija su ušle u doba zrelosti u kojem su sposobne, korištenjem novih tehnologija, ponuditi čitav niz usluga sa dodatnom vrijednošću, kao što su multimedijalne usluge:

• telerada, • telemedicine, • teleedukacije, i • telezabave.

Konvergencijske usluge mogu značajno uticati na promjenu određenih infrastrukturnih društvenih službi u našoj zemlji. Sa konvergencijskim uslugama bi se mogao mijenjati dosadašnji nedovoljno efikasan tradicionalni način poslovanja i življenja. S druge strane zadržavanje postojećih nekonvergentnih tehnologija usporavaju društvene promjene, a i sam rast i razvoj telekomunikacija.

A3. Tehnologijski aspekt

Tehnologijski aspekt je važan za razvoj mreža kao infrastrukture telekom kompanije. Stoga je prioritetni zadatak uprave (strategijskog menadžmenta) da implementira tehnologije u mrežu telekomunikacija po zahtjevu usluga.Tržišni aspekt, aspekt usluživanja i tehnologijski aspekt povezani procesno, u kome korisnici postavljaju zahtjeve na usluge a usluge na tehnologije, odnosno mrežu u koju će biti ugrađene ove tehnologije.Kako u novoj generaciji mreža egzistiraju samo konvergencijske tehnologije, stoga je vrlo važno razumjevanje procesa konvergencije u telekomunikacijama�0. Ovim procesom ne samo da se biraju tehnologije već i usmjerava organizacija i marketing ka oblicima koji su mnogo efikasniji od dosadašnjih. Konvergencija u telekomunikacijama je proces koji ukazuje na promjene u tehnologijama, u organiziranju kompanija, promjene odnosa prema korisnicima, prema uslužnosti. Međupovezanost tri komponente (aktivnosti) procesa konvergencije je od posebne važnosti za shvatanje na koji način fenomen konvergencije utiče na razvoj telekom kompanija i njihovu želju za što boljom konkurencijskom pozicijom na tržištu telekomunikacija. Sa konvergencijom se mjenja način planiranja, upravljanja, ubrzava poslovanje, mjenja �0 Hatunić Emin, Mreže telekomunikacija i projekti kablovskih sistema, Off-set, 200�.

22�

CASE STADY


se odlučivanje, komunikacija, koordinacija, motivacija, marketing, odnosi s javnošću. Konvergencijski proces omogućuje telekom kompaniji da shvati da je konačni proizvod ono što korisnici žele, a to nije tehnologija, nego usluga koju telekomunikacijske tehnologije omogućuju kada se ugrade u mrežu telekomunikacija31.Iz ovoga se zaključuje da je konvergencija tehnologija samo sredstvo u konvergencijskom procesu. Kompanije u telekomunikacijama su pod uticajem rastuće, žestoke, konkurencije. Kako bi isporučile konvergencijske usluge sa kojima će biti konkurentne na tržištu, telekom kompanije moraju mjenjati, prije svega, modele planiranja, organizovanja, kao i model marketinga. Izlaz iz ovog konvegencijskog procesa je konvergencija usluga, kojom se zadovoljavaju potrebe i očekivanja korisnika.Praktično, sveukupni proces konvergencije u telekom kompaniji počinje sa prikupljanjem i analizom korisničkih aktivnosti, koji vodi ka razumijevanju korisničkih trenutnih i budućih korisničkih zahtjeva. Kada telekom kompanije steknu znanje o potrebama korisnika, one su tada u mogućnosti da odaberu tehnologije koje će korisnicima predstavljati zadovoljstvo.Ključna promjena se odnosi na model strategijskog menadžmenta telekom kompanije, kojim se uvode novi modeli strategijskog planiranja i upravljanja. Sa strategijskim planiranjem prave se poslovni planovi kojim se ubrzava poslovanje a sa strategijskim upravljanjem se postavlja organizacijski koncept kojim se efikasno implementira strategija. Telekom kompanije koje jasno definiraju direktive za implementaciju mreže telekomunikacija upravljanja znanjem ima izvjesniju budućnost. Nematerijalni oblik intelektualnog kapitala nalazi se u glavama zaposlenih, a sastoji se od:

• znanja, • vizije, • kompetencija, • sposobnosti dijelovanja, • sposobnosti rješavanja problema, • kulture, • itd.

Humani kapital pretstavljaju zaposleni sa individualnim i kolektivnim znanjima. Organiziranje u telekom kompaniji, što smo ranije istakli, je složeno zbog nepredvidivog okruženja, oštre konkurencija, i velika zahtijevnost korisnika. Percepcija zaposlenih u treba da se usmjeri na znanje, da se ono stvarno cijeni i vrijednuje, kako bi se stvaralo poželjno ponašanje.Koncept intelektualnog kapitala i njegovo implementiranje u telekom kompaniji

31 Hatunić Emin, Nova generacija telekomunikacijskih usluga i mreža, Sarajevo: BHTEL, 200�.

225

CASE STADY


zahtijevaju novu perspektivu strategijskog menadžmenta. Vrijednost za kompaniju stvara se interaktivnošću unutar podvrsta intelektualnog kapitala, što zahtijeva kontinuirano unaprijeđenje performansi svake pojedinačne kategorije intelektualnog kapitala, kao i načina njihovog među dijelovanja.Konvergencija, koja je potakla razvoj intelektualnog kapitala, i nove ekonomije, snažno utiče na uvođenje novih tehnologija u mrežu telekomunikacija. Osamdesetih godina dvadesetog vijeka mreže u telekomunikacijama bile su vertikalne orijentacije duboke hijerarhije. Početkom novog milenijuma, mreže u telekomunikacijama sve više poprimaju slojevitu strukturu horizontalne orijentacije�2.U telekom kompanijama tehnologije su osnovni generički faktor i predstavljaju osnovnu mobilizirajuću snagu u regrutiranju novih korisnika. Kako se telekom kompanije razvijaju u informacijski orijentiranom ekonomskom društvu, stepen raznovrsnosti njihove podrške kod pružanja usluga omogućava da se izvrši kategoriziranje kompanija prema ograničenom skupu modela ponašanja��. Ovi modeli su korisni kod analize telekom kompanija zato što jedinstvena kombinacija upravljačke nezavisnosti i dostignute vrijednosti pokazuje prirodu same telekom kompanije, usluga koje pruža i skup korisnika kojima su one namjenjene.Kada se jednom razumju proces konvergencije telekom kompanija je u stanju da razvije strategiju koja će joj pomoći da predvidi šta će svaki korisnik tražiti u budućnosti. To vodi ka naprednijem odnosu između telekom kompanije i njenih korisnika, zato što ona više nije u poziciji reakcije na korisnikove zahtjeve već, ustvari, može prdvidjeti šta će korisnik tražiti u budućnosti. Ovo predstavlja upravljanje odnosom prema korisniku CRM (Customer Relationship) Kada se razumije i razvije odnos sa korisnicima i sazna šta glavni dio korisnika traži u pogledu teleusluga, telekom kompanija može razviti tehnologijski (tehnički) plan koji će pomoći osiguranju posjedovanja prave tehnologije na pravom mjestu u pravo vrijeme da bi bili u mogućnosti zadovoljiti zahtjeve za uslugom kad se pojave.Tako telekom kompanija povećava svoje tehnologijske mogućnosti kako bi zadovoljila korisnika.Konvergencijski proces se završava sa konvergencijom usluga. Konačno rješenje ovog procesa su usluge po zahtjevu korisnika. Stoga, konvergencija tehnologija predstavlja sredstvo, konvergencija kompanija mehanizam za konačno rješenje a to su konvergencijske usluge. Kako bi bile inovativane i konkurentne telekom kompanije moraju gledati na usluge očima svojih korisnika. Tehnologije su potpuno je nevidljive za korisnika, konvergencija kompanija obezbjeđuje ubrzanje i konkurentno poslovanje, dok su usluge krajnje rješenje kojim telekom kompanije mogu biti senzibilnije i odgovornije prema korisniku.

�2 Hatunić Emin, Nova generacija telekomunikacijskih usluga i mreža, Sarajevo: BHTEL, 200�.33 Telekomunikacije i biznis, Tuzla: Off-set, Homing-mb, 2006.

226

CASE STADY


A4. Organizacijski i kadrovski aspekt

Organizacijski aspekt ukazuje na organizacijski koncept kojim se može efikasno implementirati poslovni plan. On je važan za implementaciju poslovnog plana, jer uključuje organizacijsku strukturu kojom je moguće dostići postavljene ciljeve.Ovo govori da se tehnologije koje treba ugraditi u mrežu mogu se efikasno implementirati uz pomoć dobro postavljene organizacijske strukture kojom se uređuju odgovornosti pomoću kompetencija, ovlašćenje (autoritet) pomoću sposobnosti moći i uticaja, kao izvora menadžerske energije, i odnosi između zaposlenih pomoću humanag kapitala.Organizacijskim aspektom u poslovnom planu se definiraju uslovi za postavljanje menadžerske i izvršne strukture koja će upravljati telekom kompanijom.Dosadašnja praksa organiziranja u telekom kompanijama, imala puno nedostataka. Uzroci ovih nedostaka su posljedica nerazvijenosti menadžmenta, a posebno stratetegijskog, koji ne dopušta da se čine propusti u implementaciji strategije. Tako su pravljene organizijske strukture koje nisu bile u funkciji implementacije poslovnog plana, što je bio razlog neizvršavanja planiranih aktivnosti sa očekivanim performansama i u predviđenim rokovima.U organizacijskoj strukturi treba da budu jasno definirane funkcije odlučivanja, komunikacije koordinacije, motivacije, i jasno definirane odgovornosti vezane za implementaciju poslovnog plana.Odgovornost ne treba vezati samo za ovlaštenja, odnosno autoritet, koji se delegira kao pravo koje se stiče putem pravilnika u skladu sa očekivanim rezultatima, već i za druga dva izvora menadžerske energije moć i uticaj, koji predstavljaju menadžersku sposobnosti u obavljanju planiranih aktivnosti u poslovnom planu. Menadžeri koji posjeduju sjedinjeno ova tri izvora menadžerske energije su u stanju da u potpunosti ispune obaveze za koje su odgovorni, jer imaju punu kontrolu u izvršavanju svih aktivnosti iz poslovnog plana.Strategijski menadžment telekom kompanija treba dizajnirati organizacijsku strukturu, tako da omogući operativnom menadžmentu, koordinaciju koja stvara predpostavke za ispoljavanje na najbolji način vještina i sposobnosti izvršnih kadrova (zaposlenih, osoblja) u izvršavanju planiranih poslovnih aktivnosti.Sačinjavanju organizacijskog plana, koje je veoma složen zbog značajnog uticaja vanjskog okruženja, odnosno oštre konkurencije i velike zahtjevnosti korisnika, treba pristupiti krajnje ozbiljno.Organizacijom se omogućuje potpuna kontrola nad izvršavanjem zadataka u cilju njihovog odgovornog izvršavanja. Ona treba da omogući zaposlenim da koriste svoje sposobnosti i vještine, kako bi povećali produktivnost, sveli na najmanju mjeru konfuzije i sukob između poslovnih funkcija, olakšali komunikaciju između raznih organizacijskih djelova, pomogli telekom kompaniji da ostvari planirani profit.

227

CASE STADY


Kadrovski aspekt se uklapa u proces tehničkog plana, tako što se organizacijska struktura popunjava sa kompetentnim ljudskim resursima, koji predstavljaju nematerijalne vrijednosti telekom kompanije, odnosno humani kapital, kao oblik intelektualnog kapitala.Između upravljanja ljudskim resursima i upravljanja intelektualnim kapitalom se stavlja znak jednakosti. Intelektualni kapital nastaje kada menadžment i izvršna struktura telekom kompanije svojim djelovanjem stvaraju pored materijalne i nematerijalnu tršišnu vrijednost.Efikasnim djelovajem humanog kapitala stiče se veća tržišna vrijednost, tako da se povećava konkurentna sposobnost, ubrzava poslovanje, zadovoljstvo korisnika, obezbjeđuje veći tržišni segment, iznalaze nove mogućnosti.Kadrovsko popunjavanje ima ulogu popunjavanja organizacijske strukture postavljene poslovnim planom telekom kompanije sa kadrovima koji ispunjavaju uslove zahtjeva glavnog plana organizacije.Uspješno upravljanje ljudskim resursima je od vitalnog značaja za telekom kompaniju, a to podrazumjeva: da svaka osoba bude profilirana u skladu sa postavljenim potrebama, da je sposobna da obavi povjereni zadatak ili operaciju, da je obavi u potpunosti, da je obavi u predviđeno vrijeme, da svaki od tih zadataka bude tačno ono što je trebalo napraviti u pravom trenutku.

B. Izrada glavnih planova

Poslije analiza misije i ciljeva, i strategije telekom kompanije se trebaju usmjeriti na identificiranje područja za koja se raditi glavni planovi. Glavna područja telekom kompanije su:

• marketing, • nove usluge, • mreža• organizacija, • ljudski resursi, i • kvalitet.

Za svako od ovih područja se prave glavni plan: • plan marketinga, • plan novih usluga, • plan mreže, • plan organizacije, • plan ljudskih resursa, i • plan kvaliteta.

228

CASE STADY


Za glavne planove je potrebno je zvršiti analizu i modeliranje. Naime, za svaki glavni plan neophodno je proračunati prateće troškove (investicijske i trenutne), prihode i porijeklo ušteda, osjetljivost na promjene u predviđanjima i troškovima, rezultate u smislu koristi za korisnike, i koristi za telekom kompaniju koja nastaje povećanjem njene organizacijske efikasnosti.Proračun pratećih troškova odnosi se planirane investicijske i prateće aktivnosti koje se odnose na područje za koje se pravi glavni plan. Prilikom planiranja aktivnosti koje donose prihode, treba analizirati uštede na troškovima, koje se mogu iskazati kao povećanje prihoda.Svaku planiranu aktivnost treba analizirati u pogledu osjetljivosti koje donose promjene u predviđanjima prihoda i troškovima koji prate implementaciju glavnog plana. Pritom, očekivane rezultate treba analizirati za svaki glavni plan sa aspekta organizacijske sposobnosti i efikasnosti operativnog djelovanja. Da bi se uključili faktori u predviđanju prihoda, u startu, prihod treba bazirati na istrživanju tržišta, odnosno ključnim zahtijevima korisnika, i pilot uslugama, u toku rasta, treba vršiti restrikcije razvijanjem tržišta reklamiranjem i promocijom, u klimaksu, treba reducirati tarife u cilju održavnja prodaje i prilagođavati usluge različitim korisnicima, i u toku pada (smanjenja), držati se isključivo inicijative korisnika.Model glavnog plana treba da ima ima strukturu koja transformira ulaze u izlaze, sa ciljem stvaranja dodatne vrijednosti. On ukazuje koji su troškovi, koliko zaposlenih i koliko vremena trebaju, na šta se telekom kompanija mora fokusirati da bi bila profitabilna, tržišno orjentirana, i da bi zadovoljila diničare, tako što će poboljšati kvalitet usluga, povećati efikasnost, i izgraditi nove kapacitete mreže. Glavni plan se fokusira na:

• profit, • tržište, i • dionice.

Ulaz (inputi) u glavni plan su: • troškovi, • zaposleni, • vrijeme.

Izlaz iz plana uključuje:• poboljšanje kvaliteta usluga, • poboljšanje efikasnosti, i • dodatni kapaciteti mreže.

229

CASE STADY


Pored istraživanja tržišta, kao i uvida u razvoj tehnologija, treba koristi i nove pristupe analize korisničkih aktivnosti, i upravljanja odnosima prema korisniku. Poslije modeliranja glavnih planova, određuje se budžet i prioriteti. Tipična forma budžeta ima strukturu u kojoj su investicijski i operativni troškovi, kao i tekući troškovi i troškovi operacionaliziranja. Budžeti su raščlanjeni na:

• budžet marketinga, • budžet za nove usluge, • budžet mreže, • rentni budžet, • budžet organizacije, • budžet ljudskih resursa, i • budžet kvaliteta.

B1. Plan marketinga

Sa planom marketinga počinje proces glavnih planova, kojima se operacionizira strategija na nivou telekom kompanije. Za marketing smo rekli da efikasno povezuje ponudu i tražnju usluga. Ako se od usluga traži da budu visokog kvaliteta, koje mogu obezbjedi isključivo konvergencijske tehnologije, tada se i od marketinga traži da bude visokotehnologijski. U planu marketinga se postavljaju zahtjevi korisnika na usluge. Da bi se utvrdili ovi zahtjevi potrebno je marketing istrađivanjem i/ili procesom transformacije informacija o aktivnostima korisnika, doći do znanja o potrebama i očekivanjima korisnika. Markentiškim budžetom se obezbjeđuju:

• prihodi od svih usluga, • ciljevi prodaje, • prihodi od tarifa (regulirano zakonom), • troškovi projekta za ponude, • reklame i promocije, • troškovi prodaje, • troškovi potrošačkih usluga, i • radnih mjesta.

B2. Plan novih usluga Planom novih usluga se ispunjavaju zahtjevi marketinga vezano za potrebe i očekivanja korisnika. Stoga se ovim planom moraju obuhvatiti usluge koje su konvergencijskog karaktera, koje su u stanju zadovoljiti korisnika. Dakle, uslov za zadovoljavanje korisničkih

2�0

CASE STADY


potreba su nove tehnologije koje će korisniku obezbjediti traženo zadovoljstvo. Da bi se zadovoljili zahtjevi korinika usluge postavljaju zahtjeve na tehnologije koje će biti ugrađene u mrežu koja će biti u stanju da pruži zahtijevane usluge. Prilikom pravljena plana novih usluga mora se uzeti u obzir proces konvergencije u telekomunikacijama kojim se obezjeđuju konvergencijske usluge. Budžet za nove usluge uključuje:

• troškove razvoja i istraživanja, • posebne dodatne zahtijeve za novim uslugama, • troškove razvoja, • posebno reklamiranje i promociju prodaje.

B3. Plan mreže

Da bi se napravio operativni plan mreže telekom kompanije, ključno je u skladu sa zahtjevom usluga na mrežu, izvršiti izbor tehnologija koje su u stanju, kada se ugrade u mrežu, pružati usluge zahtjevanog kvaliteta. Operativni plan mreže prave funkcionalne jedinice mreže i razvoj i istraživanje telekom kompanije, koja može uključivati i investicije.Dobro poznavanje korisničkih zahtjeva, raspoloživosti mreže, i procesa konvergencije omogućuju da telekom kompanija razvije tehnologijski plan, odnosno plan mreže, u koju će biti ugrađene nove konvergencijske tehnologije, koje će omogućiti korisniku zadovoljstvo, time što će mu pružati usluge visokog kvaliteta, i cijenovno prihvatljive.Budžet mreže uključuje troškove investiranja u mrežu putem projekata�� koji prehodno trebaju da budu izabrani (selektirani) između raspoloživih projekata telekom kompanije.

B4. Plan organizacije Prve tri aktivnosti, procesa se odnose na razvoj mreže, koja će pružati usluge po zahtjevu korisnika. Stoga, telekom kompanija, putem operativnog plana organizacije, treba uspostaviti organizacijsku strukturu koja će ispoljiti efikasnost prilikom implementacije poslovnog plana. Ta efikasnost se, prije svega, odnosi na efikasnost implementacije projekata po kojima se širi mreža da bi se zadovoljili postojeći i novi potencijalni korisnici. U planu organizacije treba jasno postaviti sistem odgovornosti, ovlašćenja (autoritet), i šta se traži u pogledu stvaranja kvalitetnih (dobrih) odnosa unutar i van telekom kompanije kojima se stvaraju vrijednosti izražene u humanom kapitalu.Kroz organizacijsku strukturu telekom kompanija obezbjeđuje način na koji menadžeri mogu koordinirati aktivnosti različitih funkcija, a da pri tome zaposleni po pojedinim funkcijama u potpunosti ispolje svoje sposobnosti i vještine.Budžet za organizaciju odnosi se na troškove promjena vezano za organizacijsku strukturu i kulturu telekom kompanije, odnosno troškove restruktuiranja, zatim za isplate viška radnika, 34 Emin Hatunić, Mreže telekomunikacija i projekti kablovskih sistema, Tuzla: Off-set, 200�.

231

CASE STADY


investicije u funkcionalni menadžment, i specijalne naplate.

B5. Plan ljudskih resura

Planom ljudskih resursa se ispunjavaju zahtjevi organizacije na kompetencije, izvore menadžerske energije, i na vrijednosti koje potiču od odnosa, odnosno humanog kapitala. Upravo ovim planom se rješava pitanje odgovornosti, ovlaštenja, i odnosa među zaposlenim. Ljudski resursi telekom kompanije predstavljaju humani kapital, jer svoje iskustvo, znanje, i intuiciju, transformiraju putem poslovanja u vrijednosti izražene u intelektualnom kapitalu.Kako efektivnost i efikasnost poslovnog plana ovisi od popunjavanja organizacijske strukture sa ljudskim resursima, to se izboru kompetentnih kadrova u planu ljudskih resursa mora posvetiti posebna pažnja, a to znači da mora biti usklađena svaka poslovna aktivnost sa menadžerskim i mogućnostima izvršnih kadrova u izvršavanju planiranih aktivnosti.Nesklad između plana organizacije i plana ljudskih resursa predstavlja slabost i najveću opasnost za efikasnu implementaciju poslovnog plana.Budžet ljudskih resursa, odnosno rentni budžet treba da pokrije troškove radne snage, materijalne troškove, tekuće troškove, i troškove zaposlenih (troškovi plata).

B6. Plan kvalitetaSa planom kvaliteta završava se proces glavnih planova. Od kvaliteta, kao temeljnog oslonca konukrenske prednosti, se zahtjeva da usluge koje se pružaju korisnicima budu visokog kvaliteta, i da operacije osoblja na održavanju mreže budu u skladu sa zahtjevom pogodnosti i podrški održavanju. Stoga budžet za plan kvaliteta treba da pokrije troškove kapitalnih promijena ka novim programima, troškove za poboljšanje kvaliteta usluga i operacija zaposlenih, i troškove edukacije (obrazovanja).

1.2.2.3. Prijedlog finansijskog plana

Nakon što su sagledani svi aspekti tehničkog plana, i nakon što su napravljeni glavni planovi marketinga, novih usluga, mreže, organizacije, ljudskih resursa, i kvaliteta, vrši se objedinjavanje svih planova na nivou telekom kompanije putem finansijskog plana sl.25.Prije nego što se pristupi pupunjavanu, odnosno objedinjavanju budžeta za pojedine glavne planovo, potrebno je napraviti odgovarajuće tabele u koje će se unositi realizirani prioriteti iz predhodnog planskog perioda, a zatim planirani prioriteti za naredni period. To znači da se u odgovarajuće tabele, prvo unose realizovani resursi (prioriteti, kapaciteti mreže) i utrošena sredstva za njih u prehodnoj godini, a zatim planirani kapaciteti i budžet za tekuću godinu poslovnog plana.

2�2

CASE STADY


Sl.25. Objedinavanje budžeta u finansijskom planu�5

U istoj table su predviđene kolone sa upoređivanje rezultata u odnosu na predhodnu godinu i odnos između planiranog i realizovanog (implementiranog ) u tekućoj godini za koju se pravi poslovni plan.U finansijskom planu trebaju biti date odgovarajuće analize poslovnih aktivnosti u smislu ekonomske opravdanosti ulaganja u materijalnu i nematerijalnu imovinu. Poslovni plan treba staviti u kontekst sagledavanja finansiske situacije telekom kompanije. To znači da treba pregledno, potpuno, i vjerno prikazati finansijsku situaciju koja nastaje implementacijom poslovnog plana.Ova analiza treba da pruži upotrebljive podatke strategijskom menadžmentu radi uvida dobrih i loših strana poslovnog plana, a u svrhu strategijske kontrole u toku implementacije strategije poslovnog plana.Finansijski plan treba da uključi determinante finansijske situacije koji ističu faktore koji determiniraju bolju predstavu o performansama poslovnog plana. Na finansijsku situaciju koja će nastati poslovnim planiranjem imaju uticaj vanjski i unutrašnji faktori, ali je ipak veća zavisnost od unutrašnjih faktora, koje treba uzeti u obzir prilikom pravljenja finansijskog plana, a to su: �� Hatunić Emin, Strateškim planiranjem u strateški menadžment Tuzla: Off-set, Homing-mb, 2007

2��

CASE STADY


• brzina realiziranja poslovnih aktivnosti, i • brzina obrta sredstava.

U finansijskom planu trebaju biti dobro definirane poslovne aktivnosti vezane za nabavke rezervnih djelova, ulaganja u tehnologije mreže, prodaju i naplatu usluga. Adekvatno obavljeni poslovi u vezi nabavke i prodaje, uzimanja kredita, stalno prilagođavanje prodajnih cijena, obezbjeđenja novčanih sredstava će mijenjati i kreirati finansijsku situaciju telekom kompanije.Brzina obrta sredstava je izraz poboljšavanja i uspješnog odvijanja poslovnih aktivnosti, što se izražava u tome da se istom masom angažovanih sredstava postiže povoljniji ekonomski efekat, ili da se isti ekonomski efekat može postići i srazmjerno manjim angažovanjem sredstava. Poboljšanje finansijske situacije usled ubrzanja obrtnih sredstava ogleda se u sledećem:

• apsolutnom ili relativnom smanjenju troškova angažovanih sredstava, • povećanje dobitka i akumulacije, • stvaranje uslova za uspostavljanje povoljnije strukture izvora sredstava, kao i • povoljnijih uslova za obezbjeđivanje trajne likvidnosti telekom kompanije.

Konjuktura se odnosi na kolebanja (investiciona, opća, zajednička, uslužna i lična), koja se odražavaju na finansijsku situaciju, što se može odraziti na pozitivan ili negativan poslovni uspjeh.U finsijskom planu treba uzet u obzir stanje sadašnjeg privrednog sistema i mjere ekonomske politike, koje se reflektuju na finansijski rezultat (negativno ili pozitivno), kao i inflatorna kretanja, koja se odnose na strukturu ulaganja, s jedne strane, i strukturu izvora finansijskih sredstava sa druge strane.

1.2.2.4. Analiza rizika

Nakon prijedloga finansijskog plana, a prije prijedloga realizacije poslovnog plana vrši se analiza rizika, koji se odnosi na odlučivanje prilikom implementacije donesenih odluka. Ovom analizom trebaju biti obuhvaćene sve aktivnosti poslovnog plana koje su rizične, a prije svega, budžetiranje, upravljanje projektima, neizvjesnosti koje dolaze iz vanjskog okruženja. Analiza rizika se ugrađuje u poslovni plan B, koji će se pripremiti, kako bi se mogao upotrebiti u slučaju da se poslovni plan A ne može realizirati.Odlučivanje pri izvjesnosti predstavlja najednostavniji oblik odlučivanja i u realnoj praksi najređi. Izvjesnost je definirana kao slučaj kada su poznate sve činjenice vezane za stanje prirode problema. Dakle u ovom slučaju postoji samo jedno stanje ili pak niz stanja iz kojih menadžer, kao donosilac odluke, može sa sigurnošću tvrditi da će dogoditi. Ovde se problem

2��

CASE STADY


svodi na izbor akcije po unaprijed određenom kriteriju koji je najčešće kriterij maximuma ili minimuma. Problem kod donošenja odluke se javlja samo u slučaju kada postoji velik broj akcija a što u novije vrijeme nesmatra problemom s obzirom na široku upotrebu računara koji posjeduju veoma razvijene softvere. Odlučivanje pri riziku se znatno češće javlja u realnom okruženju. Rizik je definiran kao slučaj kada je stanje prirode nepoznato, ali postoji način koji donosiocu odluke omugućuje da tim stanjima dodijeli odgovarajuće vjerovatnoće nastupanja.Konstatacija da su stanja prirode nepoznata ne podrazumjeva ne poznavanje strukture tih stanja, već samo ne poznavanje vjerovatnoće kojom će se stanje dogoditi. Odlučivanje pri neizvjesnosti predstavlja najsloženiji i u praksi najčešći oblik odlučivanja. Neizvjesnost se definira kao situacija gdje je stanje prirode, problema koji se rješava, nepoznato i gdje, za razliku od rizika, nije moguće doći do informacija na osnovu kojih bi se moglo odrediti vjerovatnoće nastupanja pojedinih stanja. Obzirom na složenost i u realnom životu učestanost potrebe za rješavanjem problema odlučivanja pri neizvjesnosti razvijena je posebna naučna disciplina koja nosi naziv analiza odlučivanja.Neizvjesnost proizilazi iz nepredvidivosti unutarnjih faktora telekom kompanije i faktora okruženja. Okruženje u kome dosilac odluke djeluje je u pravilu izuzetno kompleksno i dinamično. Uticaj okruženja se javlja u determiniranju akcija kroz ekonomske, kulturne, političke, socijalne, pravne, ekološke, institucionalne i druge faktore. Intenzitet uticaja na pojedine poslovne odluke ovisi kako od značaja odluke tako i od vremena u kome se donosi.Obzirom na prisutnost neizvjesnosti, s jedne strane, i osobinama menadžera izraženim u sklonosti riziku, s druge strane, modele analize odlučivanja pri neizvjesnosti možemo podijeliti u četiri grupe:

1. odlučivanje bez određivanja apriori vjerovatnoća,2. odlučivanje sa apriori vjerovatnoćama,3. odlučivanje sa pribavljanjem dodatnih informacija iz uzorka i4. sekvencionalno ili višeetapno odlučivanje.

Odlučivanje u uslovima konflikata vezano je za situacije odlučivanja kada postoji samo jedan donosilac odluke. Stoga, većina modela koji predstavljaju predmet kvantitativene analize ekonomskih pojava jesu modeli u kojima postoji samo jedan donosilac odluke (bilo da se radi o pojedincu ili grupi). Problematiziranjem situacije odlučivanja u uslovima neizvjesnosti dolazi se do zaključka da je rizik sastavni dio svih tih odluka te da je zadatak menadžmenta da određenim metodama izvrši kvantificiranje rizika kao bi se na bazi tih informacija omogućilo upravljanje rizikom, odnosno da rizik uključimo u razmatranje alternativa pri donošenju konačne odluke.

2�5

CASE STADY


Pored naprijed opisane situacije u poslovnom okruženju vrlo su česte situacije u kojima postoji direktan uticaj subjekata izvan procesa odlučivanja ne samo na ishod procesa odlučivanja nego i na sam tok procesa odlučivanja. Ovaj uticaj je najačešće izražen u suprostavljenim interesima subjekata izvan procesa odlučivanja. Dakle, privredna praksa ima potrebu za analizom situacije, u kojoj dejstvuju dvije/ili više protivničkih strana koje imaju različite (suprostavljene) ciljeve, pri čemu rezultat bilo koje akcije nekog od učesnika zavisi od toga kakav će vid dejstva odabrati druga strana.Telekom kompanija kada planira prodaju svojh usluga na nekom od ciljnih tržišta mora uvažavati planove konkurentnih telekom kompanija na tržištu u BiH, zbog toga što i one na bazi planiranih aktivnosti žele da maksimalizuju svoj cilj koji može biti izražen u veličini profita ili nekoj drugoj formi korisnosti.U domenu poslovnog odlučivanja u uslovima tržišne privrede, mora se voditi računa o potencijalnom ponašanju ekonomskih subjekata sa kojima se telekom kompanija susreće u domenu izraženog sukoba. U ovakvim situacijama telekom kompanija, zbog ne posjedovanja informacija o akcijama drugih kompanije, ne mogu u potpunosti kontrolirati svoje odluke a isto važi i za suprostavljene strane.Potražnja za novim uslugama, vrijednost prodaje i ukupni troškovi projekta samo su neki od primjera slučajnih varijabli u telekom kompaniji. Kod slučajnih varijabli ne možemo sa sigurnošću u reći koju će vrijednost poprimiti, i upravo, one su izvor rizika.U klasičnim analizama rizik se često zanemaruje aproksimirajući slučajne varijable prosječnom vrijednošću. Ne uzimanje u obzir rizika može imati drastičan efekt na kvalitet poslovnih odluka. Na primjer, dvije investicije mogu imati jednak očekivani prinos, ali vrlo različit stepen rizičnosti. Gledajući samo očekivani prinos bilo bi nam svijedno koju od njih ćemo izabrati, a kad uzmemo u obzir rizik stvari se mijenjaju. Primjenom analize rizika, iskorištavamo sve informacije koje postoje o određenom poslovnom problemu te na taj način podižemo kvalitet odluke.Uzimajući u obzir rizik poslovni plan treba raditi kao plan B. Rizici vezano za poslovni plan odnose se na budžet, obezbjeđenje izabrane tehnologije, na obezjeđenje vanjskih izvora finansiranja, itd.Rizik koji se odnosi na, npr., na budžet zahtjeva poznavanje strukture budžeta i vjerovatnoće da će se obezbjediti finansijska sredstva za njegovu realizaciju, u slučaju ne mogućnosti realizacije plana A.Većina investicionih odluka podližu riziku, to je i planiranje novih usluga rizično. Rizik se odnosi na upravljanje projektima, prognozama korisničkih zahtjeva, i dr.

236

CASE STADY


1.2.2.5. Prijedlog realizacije poslovnog plana

Neovisno od toga koliko se napora uloži u izradu poslovnog plana, strategijsko planiranje bez pravilne implementacije, ostaje bez stvarnog uticaja na razvoj telekom kompanije, što znači da uspješna formulacija strategije poslovnog plana nije garancija za njenu uspješnu implementaciju.Ključne dvije komponente za realizaciju poslovnog plana su plan organizacije i izvedbeni projekti, ali treba uzeti u obzir programe razvoja, procedure kojim se realizuje poslovni plan, kao i budžet. Prije pravljenja prijedloga realizacije poslovnog plana moraju se detaljno razmotriti pitanja:

• ko su ljudi koji će voditi računa o poslovnom planu, • šta mora biti urađeno, i • kakve se performanse očekuju.

Kod pravljenja prijedloga realizacije poslovnog treba se pripremiti za probleme vezane za:• koordinaciju aktivnosti,• nedostatak sposobnosti uključivanja zaposlenih,• nedovoljno obučeno ljudstvo,• neodgovarajući operativni menadžment,• slabu definiranost ključnih zadataka i aktivnosti u planu implementacije poslovnog

plana, i• neadekvatnu kontrolu od strane strategijskog menadžmenta.

Vodilja u razvijanju i izvršavanju aktivnosti poslovnog plana mogu biti: • uspostavljanje odgovornosti, • popravljanje organizacije, • usklađivanje organizacije sa kompetencijama menadžerske i izvršne strukture, • obezbjeđenje unutarnjeg okruženja u kome se zaposleni mogu isticati rezultatima, i • procjenjivanje i nagrađivanje.

Uspostavljanjem odgovornosti stratetegijski prioriteti telekom kompanije se trebaju staviti u jasne, mjerljive operativne planove u okviru glavnih područja marketinga, usluga, mreže, organizacije, upravljanja ljudskim resursima, i kvaliteta. Da bi se uspostavio sistem odgovornosti moraju kompetencije zaposlenih biti takve da oni planirane aktivnosti mogu realizirati pod potpunom kontrolom.Nakon uspostavljanja odgovornosti treba uskladiti organizaciju telekom kompanije sa strategijom poslovnog plana. To znači da treba mjenjati organizacijsku strukturu koju treba uskladiti sa strategijom poslovnog plana, tako što će se menadžrima dodjeljivati autoritet (ovlaštenje) ako posjeduju izvore menadžerske energiji u vidu sposobnosti moći i uticaja,

237

CASE STADY


uzimajući pritom njihove sposobnosti stvaranja odnosa koji imaju ekonomske efekte. Dakle, treba mjenjati organizacijsku strukturu, kao i organizacijsku kulturu, otkloniti prepreke, odnosno prijetnje i slabosti koje dolaze od vanjskog i unutarnjeg okruženja, koristiti se timovima koji su formirani na bazi zajedničkih stilova i zahedničkih interesa.Telekom kompanija treba alocirati efikasno svoje ljudske i materijalne resurse tamo gdje se ostvaruje veća profitabilnost na duži rok. Odgovarajućom koordinacijom treba sprečiti sile koje vode centralizaciji, a omogući decentralizaciju putem organizacijskih oblika koji su formirani na bazi profitnog potencijala.Ključno je za realizaciju poslovnog plana obezbjediti unutarnje integracije telekom kompanije bazi uzajamnog poštovanja i uzajamnog povjerenja. To znači obezbjedit interno okruženje da se omogući efektivna i efikasna implementacija poslovnog plana, što uključuje selekciju, obuku zaposlenih za efikasnost u izvršavanju poslovnog plana, kao i popravljanje procesa koji se ne odvijaju u skladu sa stvaranjem dodatne vrijednosti.Kada se poslovni plan realizuje treba izvršiti pregled performansi i dostignutih rezultata, kako bi se mogli nagraditi oni zaposleni koji su ostvarili dostizanje postavljenih strategijskih ciljeva.U prijedlogu plana treba uspostaviti korelativne odnose između zahtjeva za kompetencijama prilikom popunjavanja organizacione strukture, kako bi se uspostavio sistem odgovornosti u telekom kompaniji. Ovo podrazumjeva da menadžeri i izvršni kadrovi koji popunjavaju organizacijsku strukturu moraju imati capi, tj., sjedinjene izvore menadžerske energije, autoritet (ovlasti), moć, i uticaj. Ako ovi uslovi nisu ispunjeni menadžer će imati samo ovlaštenja koje je dobio kao pravo. Bez moći i uticaja, kao sposobnosti, menadžer neće imati kontrolu u izvršavanju zadataka, a to znači da ne može ispuniti uslov odgovornosti.U prijedlogu plana treba analizirati koliko će organizacijska struktura imati promjena da bi se implementirao poslovni plan. Stoga, prvi zadatak strategijskog menadžmenta (uprave) telekom kompanije da dizajnira organizacijsku strukturu koja će biti u funkciji efikasne implementacije poslovnog plana.Da zaključimo, operativni dio poslovnog plana treba zaposlenim da obezbjedi okruženje u kome se mogu isticati rezultatima, što podrazumjeva odgovarajuću selekciju, edukaciju, i razvoj kompetencija za budućnost, popravljaje isprekidanih procesa, i obezbjeđenje efikasne komunikacije i koordinacije na svim nivoima menadžmenta. Pritom, kontrola u poslovnom planu treba da obezbjedi vrijednovanje ostvarenih performansi i planiranih ciljeva. Ona treba da ukaže na probleme, koji neminovno prate implementaciju strategije, o kojim treba voditi računa, a odnose se, izmeđuostalog, na neefektivnu koordinaciju aktivnosti, nedostatak uključivanja zaposlenih, neadekvatnu obučenost, i slabu definiranost ključnih aktivnosti u planu implementacije strategije poslovnog plana.

2�8

CASE STADY


1.2.3. Aktivnosti nakon izrade nacrta poslovnog plana

Nakon izrade nacrta plana, slijedi aktivnost kojom se pribavlja sporazum (saglasnost) o poslovnom planu, što uključuje:

• brifing za svako (funkcionalno) izvršenje, • prezentiranje od strane strategijskog menadžmenta, • amandmani na plan kao rezultat diskusija, • potpisivanje od strane operativnih menadžera (izvršnih rukovodilaca), • javno predstavljanje poslovnog plana zainteresiranim stranama, učesnicima u

sistemu poslovanja.

Dobijanjem odobrenja, slijedi aktivnost, kojom se finalizira implementacija plana, u koju se uključuju svi operativni menadžeri koji su odgovorni za impelementaciju poslovnog plana. U ovoj aktivnosti se vrši:

• promjene organizacije u odnosu na strategiju poslovnog plana, • analiza postojeće organizacijske strukture i kulture, • dizajniranje organizacijskog koncepta, tako što se priprema projekt menadžment

sistem koji uključuju projektne timove za koordiniranje aktivnosti i kontrolu implementacije poslovnog plana.

Koncept uključuje uspostavljanje procedura, kojima se na specificiran način obavljaju aktivnosti i procesi poslovnog plana, monitoring budžeta (trošenje finansijskih sredstava usklađeno sa planiranim budžetom), mjerenje izvršenja planiranih aktivnosti, mjerenje kvaliteta operativnih menadžera, kao i kvaliteta izvršnih kadrova, koji učestvuju u realizaciji poslovnog plana. U aktivnosti određivanje konačnog bužeta, budžet se rasčlanjuje po glavnim planovima i nosiocima budžeta u tim planovima, kako bi se mogle odrediti odgovornosti za pojedinačne nosioce budžeta. Rasčlanjeni budžet se objedinjuje u okviru financijskog plana, u vidu konačnog budžeta. Ovako određen budžet omogućije kontrolu, odnosno mjerenje, izvršenja svih aktivnosti poslovnog plana. Nosioci budžeta mogu odgovorno izvršiti svoje zadatke, naravno, ako posjeduju kompetencije i izvore menadžerske energije. Poslije određivanja konačnog budžeta stekli su se uslovi da se poslovni plan saopći nosiocima budžeta i izvršnim kadrovima. To se čini putem timskih brifinga od vrha na dole, kroz cijelokupnu menadžment (upravljačku) strukturu telekom kompanije, tako što se vrši pregled glavnih crta i karaktera poslovnog plana. Funcionalnim i operativnim menadžerima mora biti jasna vizija strategijskog menadžmenta, koja treba biti vodilja poslovnog plana. Predposljednjom aktivnošću poslovnog plana, vrši se nadgledanje implementacije poslovnog

2�9

CASE STADY


plana, tako da nosioci budžeta mjesečno razmatraju troškove i prihode u odnosu na planirane. Od njih se zahtijeva da objasne razlike, koje mogu biti pozitivne ili negativne. Kvartalno se vrši pregled troškova, prihoda i razlika, a godišnje pregled čitavog plana i ustanovljavaju se rezultati operativnih ciljeva.Na kraju posljednom aktivnošću, vrši se redovno ažuriranje poslovnog plana i to kvartalno i na kraju godine, kada se vrši glavno ažuriranje cijelokupnog plana.

2. Poslovno organiziranje u telekom kompaniji

Uvod Telekom kompanije maraju shvatiti da njihov položaj zavisi, izmeđuostalog i od toga, kako razvijaju svoje upravljačke funkcije. Jedna od ključnih upravljčkih funkcija je organizacija kojom se stvaraju predpostavke i osigaravaju uslovi za dostizanje planiranih ciljeva. Što se misli pod pojmom organizacija? To je svjesno koordinirana društvena jedinica, sastavljena od skupine ljudi koji zajedno rade na zajedničkim ciljevima na relativno kontinuiranoj osnovi. Dakle, kad kažemo “organizacija” misli se na sve kompanije male i velike, kao i na razne druge oblike organiziranja koji postoje. Sve one čine značajan dio ekonomije.Organizacija sa organizacijskom strukturom ispunjava zahtjeve planiranja u pogledu odgovornosti, ovlašćenja, i odnosa među ljudima (zaposlenim). Niti predpostavke niti uslove organizacija ne može ostvariti bez pomoći druge upravljačke funkcije, koja i nosi naziv upravljanje ljudskim resursima. Stoga organizacijska kultura, kao druga komponenta organizacije, zahtjeva od funkcije upravljanja ljudskim resursima da obezbjedi osoblje sa kompetencijam koje će odgovoriti na zahtjev planiranja vezano za odgovornosti, sposobnosti moći i uticaja, kao izvora menadžerske energije, koji će odgovoriti na zahtjev autoriteta (ovlaštenja), i humani kapital koji će odgovoriti na zahtjev uređenja odnosa među zaposlenim. Ovako definirana organizacija telekom kompanije kada se stavi u kontekst strategijskog menadžmenta može postati efikasan mehanizam za uspješnu implementaciju poslovnog plana.

2.1. Sadašnje stanje

U ranijim poglavljima bilo je govora o slabostima koje mogu nastati ako se na pravi organizacija kompanije koja nije usklađena sa strategijom bilo strategijskog menadžmenta ili poslovnog plana. Te slabosti, naravno, prisutne su i kod organiziranja, telekom kompanije

2�0

CASE STADY


a proizlaze zbog nerazvijenog strategijskom upravljanja, odnosno zbog izostanka ne koordiniranih aktivnosti u usmjeravanju i kontroli. Pravljenje organizacije bez strategije ne omogućavaju telekom kompaniji da definira odgovornosti vezano za nadležnost, ovlašćenja vezano za potrebnu menadžersku energiju, i da definira odnose među zaposlenim koji rezultiraju ekonomskim efektima. Sa ovakvom organizacijom se ne utvrđuju pravci djelovanja koji vode dugoročnom profitabilnom poslovanju. Ono što je najvažnije nema selekcije ni konkurencije među menadžerima, koji se ne znaju ponašati u situcijama kao što su npr., kada se trebaju fokusirati ka ciljevima, ili kada trebaju raditi u pravcu postizanja tih ciljeva. Oni nemaju potrebnu snagu za planiranje, niti adekvatan metod prijema zaposlenih. Ovakva organizacija sa ovakvim menadžmentom, u kojoj se trguje sa radnim mjestima, rijetko uspjeva, što se najbolje vidi kroz nezaposlenost. Neefikasnim menadžerima je svijedno da li će se neka investiciju realizirati za duplo kraće vrijeme, a kada je realizira tada su im usta puna hvale. Na kraju, što je nažalost prisutno, ovakvi menadžeri ne samo da su uzročnici nezaposlenisti, već su uzročnici sive ekonomije, kriminala i korupcije.Sa praksom da se prvo pravi organizacija a poslije toga planiranje treba prekinuti. Ovakvo organizovanje odgovara rukovodstvu koje nije odabrano na osnovu stručnih kompetencija i menadžerskih sposobnosti. Takvi rukovodioci ustvari nisu menadžeri, mada vole za sebe reći da jesu, jer je djelovanje menadžera nezamislivo bez strategije.

6.2.2. Način izrade organizacije u telekom kompaniji

Svako djelo počinje sa planiranjem. Da bi se ono što je planirano i ostvarilo potrebna je organizacija od koje zavisi uspješnost implementacije strategije. To jednostavno znači da se planiranjem postavljaju ciljevi a organizacijom se stvaraju predpostavke i osiguravaju uslovi za njihovo dostizanje. Ciljevi ne mogu bez vizije i misije, a strategija bez politike koja slijedi iza ciljeva i analiza eksternog i internog okruženja.Procesom organiziranja se uspostavlja ravnoteža, veća fleksibilnost, i veća mjera u kojoj organizacijska struktura i delegiranje (dodjeljivanje) ovlaštenja kompetentnim kadrovima omogućuju uspješno funkcioniranje telekom kompanije.Osnovna načela procesa organiziranja odnose se na interaktivno povezivanje organizacije i strategije, a to podrazumjeva da organizacijska struktura mora odražavati ciljeve i planove, kao izvore aktivnosti. Da bi organizacija bila efikasna, mora održavati odgovornosti i ovlaštenja usklađena sa kompetencijama i izvorima menadžerske energije. Također, ona mora održavati unutarnje povezivanje (poštovanje i povjerenje) tako da dopušta doprinose zaposlenih, kako u olakšanju efikasnog postizanja ciljeva, tako i upravljanju promjenama u budućnosti. Organizacija ne smije zavisti od pojedinačnih ili grupnih interesa, već od

241

CASE STADY


strategije koju treba efikasno implementirati. Između ostalog organizacija mora voditi računa o ljudskim ograničenjima i običajima.Organizacija i strategija su uzajamno i interaktivno povezane. To znači da je organiziranje dinamičan proces u kojem strategija utiče na oblik organizacije, a nedjelotvorna organizacija utvrđena strategijskom kontrolom utiče na promjenu strategije.Ključni procesi za dizajniranje organizacije su već pomenute osnovne funkcije menadžmenta, strategijsko planiranje i strategijski menadžment. U procesu osnovnih funkcija organizacija slijedi iza planiranja a predhodi aktivnosti upravljanje ljudskim resursima. To znači da se planiranje postavljaju zahtjevi na organizaciju, a organizacijom na ljudske resurse. U procesu strategijskog planiranja, nakon analize misije i ciljeva, organizacija se postavlja u procesu glavnih planova, kao aktivnost koja slijedi iza plana mreže. Ovo govori da se organizacija pravi sa ciljem da se implementira plan mreže.U strategijskom menadžmentu organizacija se konceptualno postavlja u organizacijskom dizajnu implementacije strategije. Prve tri od pet aktivnosti procesa implementacije strategije se odnose na promjenu organizacije u odnosu na strategiju, analizu postojeće organizacijske strukture, i analizu postojeće organizacijske kulture. Organizacija, stavljena u kontekst ova tri procesa, ukazuje na način usvajanja organizacije i sistematizacije na nivou telekom kompanije. Ovakva organizacija omogućuje da se u najvećem stepenu mogu realizirati planirane performanse (rezultati).Iako, svaki od ovih procesa se može pojedinačno i zajedno iskoristiti za pravljenje organizacije telekom kompanije, poslovni plan, kao proces strategijskog planiranja je najpogodniji, jer i sam proizlazi iz procesa strategijskog menadžmenta.U poslovnom planu telekom kompanije organizacija se postavlja u procesu glavnih planova. Ona se uspostavlja tako da je organizacijska struktura maksimalno prilagodljiva na uticaje iz okruženja. Organizacija ima za zadatak da omogući razvoj kompetencija telekom kompanije kojom će se zaposleni učiniti odgovornim prema korisnicima.U prve dvije aktivnosti procesa poslovnog plana analizira se misija i ciljevi, i definira strategija, a zatim slijedi, u operativnom djelu poslovnog plana, identificiranje glavnih planova koji prdstavljaju proces u kome se postavlja i glavni plan organizacije koji koji slijedi iza plana mreže a nastavlja se sa planom ljudskih resursa. To znači da se planom mreže postavljaju zahtjevi na organizaciju, koji se odnose na odgovornosti, ovlaštenja i odnose između zaposlenih, a organizacijom se postavljaju zahtjevi na ljudske resurse, koji se odnose na kompetencije, izvore menadžerske energije, i na sposobnost stvaranja odnosa unutar i van kompanije kojim se obezbjeđuju ekonomski efekti u vidu dodatne vrijednosti.U planu organizacije za zvakog zaposlenog određuju se odgovornost vezano za realizaciju plana mreže u skladu sa njegovim kompetencijama. Na menadžerska radna mjesta se

2�2

CASE STADY


delegiraju menadžeri koji pored stručnih, socijalnih i komercijalnih kompetencija, posjeduju sposobnost moći da mogu nagrađivati i kažnjavati bez uticaja autoriteta (ovlašćenja) i sposbnost uticaja na zaposlene da ih slijede bez korištenja autoriteta kao prava i moći kao sposobnosti.Jednostavno rečeno, organizacijsku struktura telekom kompanija, treba napraviti tako da bude usklađena sa planom mreže, odnosno organizacija treba biti uređena po zahtjevu planiranja. Da bi se uspunili zahtjevi plana mreže, plan organizacije telekom kompanije treba da ukaže koje su to organizacijske sposobnosti koje se moraju obezbjediti da bi se poslovni plan efikasno implementirao, što se postavlja kao zahtjev na upravljanje ljudskim resursima u pogledu kompetecija, izvora menadžerske energije, i humanog kapitala. Dakle, sa planovima organizacije i planom upravljanja ljudskim resursima telekom kompanije, trebaju svoju organizaciju postaviti tako da organizacisku strukturu popunjavaju zaposleni koji su u stanju da pod potpunom kontrolom obavljaju zadatke koji su im dodjeljeni. Inače, bez kompetencija, na prvom mjestu stručnih, menadžerske energije u vidu moći i uticaja, i ne posjedovanja humanog kapitala vezano za odnose, zaposleni i da hoće, ne mogu ostvariti željene rezultate.Telekom kompanije, koje postavljaju svoju organizaciju u kojoj se organizacijska struktura uređuje tako da su odgovornosti usklađene sa kompetencijama, autoritet usklađen sa sposobnostima moći i uticaja, a odnosi između ljudi uređeni tako da u telekom kompaniji vlada uzajamno poštovanje i povjerenje, sigurno su u stanju da pružaju usluge po zahtjevu korisnika. Takve telekom kompanije su u stanju da izgrade konkurenske prednosti i menadžerske sposobnosti koje im obezbjeđuju dobru tržišnu poziju i dugoročnu profitabilnost.Da bi imao kontrolu u izvršavanju zadataka, menadžer kome je dodjeljeno ovlaštenje, mora, prvo, imati dokazanu sposobnost da primjeni znanje i vještine u izvršavanju zadataka (kompetencije), drugo, mora imati potrebnu energiju (izvore menadžerske energije) koja će mu obezbjediti potrebnu kontrolu, i treće organizacijsku sposobnost za stvaranje vrijednosti.Dakle, menadžer, kome je putem nadležnosti dodjeljen zadatak ne može izbjeći odgovornost ako zadatak ne izvrši. Za odluke koje donosi, on, ima odgovornost za njihovo sprovođenje. Stoga, se od menadžera kome je dodjeljeno ovlaštenje, očekuju da jasno definira zadatke i aktivnosti koje treba preduzeti u skladu sa delegiranim ovlašćenjem.Kompetencija, kao komponenta humanog kapitala, ukazuje na dokazanu sposobnost ljudi (zaposlenih) da se primjeni znanje i vještine. Zaposleni koji imaju pojedinačne sposobnosti u primjeni znanja i vještina su kompetentni. Kompetencija, vezano za humani kapital, uključuje stručnu, socijalnu, i komercijalnu kompeteciju. Prva je vezana za znanje iz struke, druga za znanje rada u timovima, i treća za znanje sticanja profita. Iluzija je postaviti u strategijski menadžment menadžera koji ne posjeduje sve tri kompotencije, i očekivati da

2��

CASE STADY


bude odgovoran.Za ovlaštenje su potrebni izvori menadžerske energije. Da bi se odluke vezano za poslovni plan efikasno sprovele, uslov je da menadžeri posjeduju energiju. Izvori te energije su:

• ovlaštenje (autohrity), • moć (power), • uticaj (influence).

Kada menadžer ima ovlaštenje, koje je dobio kao pravo, ne traži odobrenje predpostavljenog. Za svakog ko može da uspostavi i održi saradnju među ljudima, oko sprovođenja odluka, može se reći da ima moć. Moć je sposobnost (a ne pravo) osobe da nekoga kažnjava i/ili nagrađuje (davanje ili uskraćivanje potrebne saradnje). Menadžer na višem nivou posjeduje prividnu moć (ovlašćenje). Moć, po Isaku Adižesu, posjeduju podređeni (izvršni kadrovi), a ne nadređeni (menadžeri). Naivno je vjerovanje da moć posjeduju nadređeni menadžeri, ustvari je to prividna moć.Uticaj je sposobnost (a ne pravo) da nekoga navedemo da nešto uradi bez primjene moći ili ovlaštenja. Kada se neko sam uvjeri u vrijednost odluke koju treba sprovesti podvrgnut je uticaju. Ličnost je podvrgnuta uticaju neformalnog autoriteta, koji ima stručnost, iskustvo, intuiciju, i koji posjeduje informacije, odnosno koji je zasnovan na stručnosti, iskustvu, informiranosti.Za odnose među ljudima je potrebno međusobno poštovanje i međusobno povjerenje. Različiti stilovi ponašanja ličnosti koje čine jedan tim neminovno dovode do konflikta, koji uzajamnim poštovanjem kod donošenja odluke i povjerenjem kod sprovođenja odluke postaje konstruktivan.Konstruktivni konflikt je poželjan jer podstiče na dalji razvoj i usmjerava na kvalitetno odlučivanje u telekom kompaniji. Destruktivan konflikt je izvor frustracija koji zaustavljaju razvoj pojedinca i telekom kompanije. Nova saznanja doprinose kvalitetu odlučivanja. Dolazi do promjene stavova. Predusluv za rad u timu je slušanje ideja drugog. Bez uzajamnog poštovanja i uzajamnog povjerenja konflikt je disfunkcionalan.

2��

CASE STADY


3. Marketing u telekom kompaniji

UvodKada je Peter Drucker najavio prvi marketing koncept prije više od 50 godina36. On je naglasio marketinšku orjentaciju prema korisnicima (kupcima), tvrdeći kako je moguće i važno za svaku kompaniju kao pokretača tržišta, da stavi korisnike uvijek prvi plan, tako što će im se kontinuirano isporučivati/pružati inoviran proizvod/usluge sa dodatnom vrijednošću. Odmah je konstatovano da Drucker-ovoj perspektivi nedostaje strategijski sadržaj koji daje naglasak na organizacijsku kulturu. Dalje je konstatovano da su potrebne smjernice koje se upućuju korisniku kako da koristiti proizvod/usluge. I kao treći nedostatak njegovog koncepta odnosi se na konkurenciju i disciplinu ostvarivanja dobiti koje pružaju tržišne prilike, a koje se mogu dobiti analizom proizvoda/usluga.Ovo je bio razlog se korisnička orjentacija zamjeni sa širim konceptom tržišne orjentacije, u kome se operativnost marketinga može posmatrati na tri nivoa:

1. marketing kao kultura, koga karakteriziraju skup vrijednosti i uvjerenja koji naglašavaju važnost korisničkih interesa

2. marketing kao strategija, koja se bavi izborom proizvoda/usluga uzimajići u obzir tržište i konkurenciju,

3. marketing kao skup metoda koje pružaju osnovu za izgradnju konkurentske strategije.

Karakteristike marketinga jedne kompanije, pa i telekom kompanije, mogu se sažeto izraziti:

• putem organizacijske kulture, koja naglašava snažnu orjentaciju prema korisnicima,

• sveobuhvatne sposobnosti tržišnih opažanja kao sredstva za predviđanje budućnosti,

• spremnost da se putem organizacijske strukture odgovori na izazove promjenljivih zahtjeva tržišta, odnosno potreba i očekivanja korisnika.

U kontekstu strategijskog menadžmenta na marketig se postavljaju tri zahtjeva: 1. identifikacija korisničkih potreba i očekivanja, 2. definiranje ciljnih tržišnih segmenata, na kojem su korisnici grupirani prema

zajedničkim karakteristikama (demografskim, psihološkim, geografskim, itd.), 3. stvaranje diferencirane prednosti unutar ciljnih segmenata, koja može uticati na

izrazitu konkurentsku poziciju u odnosu na druge kompanije, sa ciljem osiguranja dugoročne profitabilnosti.

�6 Willson & Giligan, C (��2), Strategic Marketing Management, Butterworth Heinemann

2�5

CASE STADY


Tržišna orjentacija, i djelovanje marketinga na stragijskom konceptu, doveli su do toga da se mogu izmjeriti vrijednosti za svaku kompaniju u pokretanju tržišta na osnovu 11 dimenzija:

1. fokus na korisnika,2. stvaranje dodatne vrijednosti, 3. identificiranje razvoja i kompetencija unutar kompanije, 4. opredeljenost kompanije za strategijska partnerstava, 5. razvoj strategijskih odnosa sa korisnicima, 6. naglasak na STP proces (segmentacija, ciljno tržište, pozicioniranje), sl.26.7. korisničke informacije kao strategijsko sredstvo, 8. fokus na korisnikove naknade i servis, 9. spremnost za kontinuirano poboljšanje i inovacije, 10. definiranje kvaliteta na temelju potreba i očekivanja korisnika, 11. posvećenost najboljim informacijskim tehnologijama

Sl.26. STP proces37

�7 Dibb, S., Simkin, L., Pride, W.M. and Ferrell O.C. (��), Marketing:concepts and strategies, Boston: Houghton Mifflin.

246

CASE STADY


3.1. Sadašnje stanje

Organiziranje marketinga na nivou telekom kompanije nije u skladu sa strategijskim menadžmentom. Naime, ova poslovna funkcija u nekim telekomima se organizira na nivou strategijskog menadžmeta putem uprave, što se ovoj funkciji daje potpuno strategijska uloga, a poznato je marketing zadužen za funkcionalnu orjentaciju, odnosno s njim se može obezbjediti veća funkcionalnost kojom se grade konkurenske prednosti koje osiguravaju bolji strategijski položaj telekom kompanije. Organiziranje marketinga na nivou telekom kompanije, u kojoj ova funkcija ne osigurava funkcionalnost, nije sredstvo sa kojim se ostvaruju prednosti nad konkurencijom. Ne koristi se tradicionalni ni novi marketig miks, već se forsiraju promotivne aktivnosti sa ciljem da se prikaže kvalitet usluga onako kako ih vide telekom kompanije. Sa ovakvim marketingom, koji nije organiziran na funkcionalnom nivou menadžmenta, ne može se izgraditi odgovoran odnos prema korisniku, zapostavlja se korisnička lojalnost, što vješto koriste konkurenti, kvalitet nije rezultat korisnikovog gledanja na usluge, a inovativna djelatnost nije u funkciji razvoja. Sve ovo govori, s obzirom da telekom kompanije u svoju mrežu uvode nove (konvergencijske) tehnologije, da je prošlo vrijeme prodajno komercijalnog marketinga, a da dolazi vrijeme strategijskog marketinga u kome je zastupljena istovremeno poslovna filozofija i konvegencijski pristup tehnologijama, što bi omogućilo ne samo čvrstu vezu sa korisnicima već i sa tehnologijama, koje bi ugrađivanjem u mrežu telekomunikacija osigurale visoko tehnologijske usluge.

3.2. Funkcija i način organiziranja marketinga u telekom kompaniji Marketing u kontekstu strategijskog menadžmenta predstavlja sredstvo za stvaranje vrijedonosti, sl.27., putem upravljanja odnosima sa korisnicima. Putem marketinga telekom kompanija stiče znanje o potrebama i očekivanjima svojih korisnika, što joj omogućuje da formulira korisničke zahtjeve na usluge. Učinkovitost marketinga u telekom kompaniji zavisi od:

• mjesta marketinga u organizacijskoj strukturi, • organizacijske popunjenosti marketinga, i • kompetencija zaposlenih koji rade u marketingu.

Prvi problem organiziranja marketinga jeste pitanje razgraničenja ove funkcije od ostalih funkcija i uspostavljanje odnosa koordinacije, a prije svega sa uslugama i mrežom. Stoga je važno da se u telekom kompaniji definira područje samostalnog djelovanja marketinga i interakcije ove funkcije sa ostalim njenim funkcijama.

247

CASE STADY


dolazi vrijeme strategijskog marketinga u kome je zastupljena istovremeno poslovna filozofija i konvegencijski pristup hnologijama, što bi omogu ilo telekom kompaniji ne samo vrstu vezu sa korisnicima ve i sa tehnologijama, koje bi ugra ivanjem u mrežu telekomunikacija osigurale telekom kompaniji visoko tehnologijske usluge.

3.2. Funkcija i na in organiziranja marketinga u telekom kompaniji

Marketing u kontekstu strategijskog menadžmenta predstavlja sredstvo za stvaranje vrijedonosti, sl.28., putem upravljaja odnosima sa korisnicima. Putem marketinga telekom kompanija sti e znanje o potrebama i o ekivanjima svojih korisnika, koje formulira kao korisni ke zahtjeve na usluge. U inkovitost marketinga u telekom kompaniji zavisi od:

mjesta marketinga u organizacijskoj strukturi,organizacijske popunjenosti marketinga, i kompetencija zaposlenih koji rade u marketingu.

Prvi problem organiziranja marketinga jeste pitanje razgrani enja ove funkcije od ostalih funkcija i uspostavljanje odnosa koordinacije, a prije svega sa uslugama i mrežom. Stoga je važno da se u telekom kompaniji definira podru je samostalnog djelovanja marketinga i interakcije ove funkcije sa ostalim njenim funkcijama.

Sl.28. Stvaranje vrijednosti u odnosima sa korisnicima

Organizacijsko lociranje marketinga u kompaniji je pod uticajem više faktora. Izbor zavisi od:veli ine telekom kompanije, brojnosti distribuiranih djelova i usluga,važnosti marketinga za telekom kompaniju, visine budžeta za marketing komuniciranje,

Vrijednostdioni ara

Vrijednostkorisnika

Preferencije korisnikca

Vrijednostpropozicija

Vrijednosttransporta

Potreban je ve i prihod / dobit od korisnika

Zahtjev za superiorno nisku cijenu ili ponuda za privla enjekorisnika

Potreban je jasan fokus na ponudu i prijedlog

Koncentracija na marketinške aktivnosti i konkurenske prednosti

Treba jasno navesti kako ponuda stvara vrijednost za korisnika

Stvaranje ve e dodatne vrijednosti

Distribucija

Izrada strategije

Sl.27. Stvaranje vrijednosti u odnosima sa korisnicima�8

Organizacijsko lociranje marketinga u kompaniji je pod uticajem više faktora. Izbor zavisi od:

• veličine telekom kompanije, • brojnosti distribuiranih djelova i usluga, • važnosti marketinga za telekom kompaniju, • visine budžeta za marketing komuniciranje, • svrhe i ciljeva marketiga, • zainteresovanostu uprave za funkciju marketing komuniciranja, kao i od • načina organiziranja telekom kompanije.

Najprihvaljiviji pristup je organiziranje marketinga na funcionalnom nivou menadžmenta telekom kompanije. Telekom kompanije, ako žele da osiguraju tržište sa širim geografskim pokrivanjem, trebaju se okrenuti ka marketingu koji ima strategijski karakter, sl.28.U kontekstu funkcija menadžmenta marketing se definira kao proces kojim se osigurava efikasna razmjena ponude i tražnje proizvoda/usluga, u kontekstu poslovnog plana sa marketing planom počinje operacionaliziranje strategije poslovnog plana postavljanjem koriničkih zahtjeva na usluge, i u kontekstu strategijskog menadžmenta marketing osigurava veći stepen odgovornosti prema korisnicima, što rezultira većom lojalnošću korisnika prema telekom kompaniji.�8 Willson & Gilligan, C (��2), Strategic Marketing Management, Butterworth Heinemann

2�8

CASE STADY


Sl.28. Proces razvoja strategije�9

Rješavanje problema u uslovima rizika, neizvjesnosti, složenosti telekomunikacija, u telekom kompaniji može postati rutinsko pitanje ako se slijede faze marketinške analize, sl.29., kojom se postavlja pitanje:

• gdje je sada telekom kompanija u smislu tržišne pozicije, • kakva je njena konkurentska pozicija, • kakve su njene usluge, • kakav je njen tržišni udio, • kakav je njen financijski položaj, i • kakav je ukupan nivo sposobnosti i učinkovitosti menadžmenta i izvršne strukture

zaposlenih u telekom kompaniji.

Faza analiza situacije predstavlja osnovu za kretanje u slijedeću fazu marketing segmentacije koja se odnosi na identificiranje varijabli i segmenata tržišta, kao i razvoj profila svakog od segmenata. U fazi izbor ciljnog tržišta se procjenjuje potencijal i atraktivnost svakog segmenta i vrši selekcija segmenata, dok se u fazi pozicioniranje na tržištu indentificira pozicioni koncept unutar svakog ciljnog segmenta, vrši selekcija i razvoj segmenata. I na kraju u fazi marketing miks vrši razvoj strategije marketing miksa.Sa STP procesom, odnosno procesom segmentacije, targetiranja i pozicioniranja tržišta, obezbjeđuju se metode strategijskog djelovanja putem marketinga. Marketing miks je jedna �� Willson & Gilligan, C (��2), Strategic Marketing Management, Butterworth Heinemann

2�9

CASE STADY


od najefikasniji metoda kojom za dostizanje postavljenih ciljeva.

segmenta i vrši selekcija segmenata, dok se u fazi pozicioniranje natržištu indentificira pozicioni koncept unutar svakog ciljnog segmenta, vrši selekcija i razvoj segmenata. I na kraju u fazi marketing miks vrši razvoj strategije marketing miksa. Sa STP procesom, sl.30., odnosno procesom segmentacije, targetiranja i pozicioniranja tržišta, obezbje uju se metode strategijskog djelovanja putem marketinga. Marketing miks je jedna od najefikasniji metoda kojom za dostizanje postavljenih ciljeva. STP proces po inje sa analizom situacije, zatim slijedi segmentacija tržišta koja rezultira odre ivanjem ciljnih tržišta u kojima se identificira pozicioni koncept i vrši selekcija i razvoj odgovaraju ih pozionih koncepata, i na kraju ovog procesa pravi se marketing miks.

Sl.30. Osam faza STP procesa

Tradicionalni marketing miks, koga ine: proizvod/uslege, cijena, distribucija, i promocija, je bio na in (metoda) na koji se mogu posti i diferencirana (konkurenska) prednost putem manipulacije sa njegovim elementima. Me utim, sve više, a posebno u uslužnom sektoru, se uvi a da tradicionalni marketing miks ne pruža dovoljan okvir za planiranje marketinških strategija. Stoga se došlo na ideju da se tradicionalnom marketing miksu dodaju tri nova elementa, a to su ljudi (People), fizi ki dokaz (Physical evidence), proces upravljanja (Process management). Ina e za marketing se može re i da osigurava sredstva putem novog miksa za lakše dostizanje strategije, jer od udjela koji ima marketing u telekom kompaniji u dostizanju strategije mjeri se njegova efikasnost. Dodaju i tradicionalnom marketing miksu i ova tri elementa dobija se novi marketing miks:

1. Proizvod/usluga: upravljanje proizvodima/uslugama, razvoj novih proizvoda/usluga,brend (branding).

2. Cijene: cijena, struktura popusta (discount), uslovi poslovanja.

1. Identificiranje organizacijske teku e pozicije, sposobnosti, ciljeva

2. Identificiranje varijabli i segmenata tržišta 3. Razvoj profila svakog segmenta

4. Procjenjeni potencijal i atraktivnost svakog segmenta 5. Selekcija ciljnih segmenata

6. Identificiranje pozicionog koncepta unutar svakog ciljnog segmenta 7. Selekcija i razvoj segmenata

8 Razvoj strategije marketing miksa

Analiza situacije

Marketingsegmentacija

Izbor ciljnog tržišta (targetiranje)

Pozicioniranje na tržištu

Marketing miks

Sl.29. Osam faza STP procesa�0

Tradicionalni marketing miks, koga čine: proizvod/uslege, cijena, distribucija, i promocija, je bio način (metoda) na koji se mogu postići diferencirana (konkurenska) prednost putem manipulacije sa njegovim elementima. Međutim, sve više, a posebno u uslužnom sektoru, se uviđa da tradicionalni marketing miks ne pruža dovoljan okvir za planiranje marketinških strategija. Stoga se došlo na ideju da se tradicionalnom marketing miksu dodaju tri nova elementa, a to su ljudi (People), fizički dokaz (Physical evidence), proces upravljanja (Process management). Inače za marketing se može reći da osigurava sredstva putem novog miksa za lakše dostizanje strategije, jer od udjela koji ima marketing u telekom kompaniji u dostizanju strategije mjeri se njegova efikasnost. Dodajući tradicionalnom marketing miksu i ova tri elementa dobija se novi marketing miks:

1. Proizvod/usluga: upravljanje proizvodima/uslugama, razvoj novih proizvoda/usluga, brend (branding).

2. Cijene: cijena, struktura popusta (discount), uslovi poslovanja.3. Distrubucija, odnosno mjesto/kanali distribucije: upravljanje, servisi za korisnika,

fizička distribucija.4. Promocija: oglašavanja, unapređenje prodaje, odnosi s javnošću, lična prodaja,

merchandising, sponzorstvo.

�0 Willson & Gilligan, C (��2), Strategic Marketing Management, Butterworth Heinemann

250

CASE STADY


5. Izbor zaposlenih: obuka i motivacija zaposlenih. 6. Fizička evidencija: layout, dekor, jednostavnost pristupa.7. Procesno upravljanje: kako kompanija postupa i kako upravlja odnosom prema

korisnicima od tačke prvog do tačke posljednjeg kontakta sa korisnicima, kao prvim izvorom konkurenske prednosti.

U kontekstu strategijskog menadžmenta marketing na nivou telekom kompanije ima dvije primarne funkcije. Prva funkcija marketinga se odnosi na strategijsku analizu sa kojom se vrši istraživanje tržišta ili na analizu koja proizlazi iz procesa logičkog toka informacija unutar znanjem vođene kompanije, kojima se se stiče znanje o potrebama i očekivanjima korisnika. Sa ovom funkcijom se obezbjeđuju izvori konkurenske prednosti putem procesa transformacije informacija o korisničkim aktivnostima u znanje o korisniku, i tako se može efikasno upravljati odnosima telekom kompanije sa njenim korisnicima. U tom smislu marketing je, više nego bilo koja funkcija, procesno povezan sa ostalim funkcijama u telekom kompaniji.Druga funkcija marketinga se odnosi na ostvarenje primarne veze telekom kompanije sa korisnicima i konkurencijom. U tom smislu marketing kao poslovna funkcija posebno je zadužena za pozicioniranje na tržištu, koje se definira kroz njenu funkcionalnu strategiju.Marketing strategija je povezana sa novim marketing miksom. Inače za marketing se može reći da osigurava sredstva putem novog marketing miksa za lakše dostizanje ciljeva strategije. Marketing strategija pokazuje poziciju koju telekom kompanija zauzima i kojoj teži, shodno svom miksu. To može da igra glavnu ulogu u postizanju njene efikasnosti. Veliki uticaj na efikasnost telekom kompanije ima stepen osipanja korisnika. Poznato je da su cijena i stopa osipanja direktno proporcionalne, dok je stopa osipanja obrnuto proprcionalna sa lojalnošću korisnika. Stoga, u cilju postizanja veće lokalnosti korisnika telekom kompanija mora kontinuirano održavati dobre odnose sa korisnicima, što podrazumjeva primjerenu odgovornost prema korisniku, kako bi se korisnici učinili zadovoljnijim time što se uvode nove tehhnologije u mrežu telekomunikacija.Savremeni pristup marketingu koncipiran je na strategijskom pristupu u kome vrlo važnu ulogu ima marketing komunikacija, koja se ranije posmatrala i provodila odvojeno, npr.oglašavanje, unapređenje prodaje, on line marketing, i dr, danas je marketing komunikacija dio jedinstvene cijeline.Šta god da radimo gdje god da krenemo, marketing poruke su svuda oko nas. U današnjem svijetu pretrpanom raznoraznim informacijama zaposleni u marketingu (marketari) telekom kompanije se moraju boriti kako bi privukli i zadržali pažnju korisnika.Zbog toga, marketing komuniciranje u telekom kompaniji mora biti učinkovito. Uslov za učinkovitost je zadovoljavanje potreba, želja, i očekivanja korisnika. Ovo ukazuje da telekom kompanija mora efikasno upravljati marketingom, kako bi imala bolje razumjevanje

251

CASE STADY


dinamičkog, složenog, ali i uzbudljivog svijeta marketing komuniciranja.Ovo govori o potrebi integriranog marketinškog komuniciranja putem strategije koordiniranja i kombinovanja marketinških poruka kako bi se postigao maksimalan uticaj, što se, također, uklapa u koncept strategijskog menadžmenta.Predhodno rečeno ukazuje da se marketing treba organizirati, tako da se uklopi u poslovni segment distribuirane organizacije telekom kompanije. Sa ovakvim marketingom se obezbjeđuju uslovi za uspješno djelovanje ne samo lokalnom već i na na širem geografskom području, odnosno ovakav marketing osigurava efikasnu razmjenu ponude i traže visokotehnologijskih usluga. Sa marketingom u kome je zastupljen korisnički koncept, tržišni koncept, i tehnologijski pristup obezbjeđuje se efikasan mehanizam za put ka novoj generaciji mreža treće i četvrte generacije.Ključna uloga marketinga odnosi se na identificiranje izvora konkurenskih prednosti koji proizlaze iz znanja o potrebama i očekivanjima korisnika. Do ovih znanja se može doći jedino stalnim praćenjem korisničkih aktivnosti. Istraživanje tržišta ostaje opcija, ali se telekom kompanije moraju više fokusirati na procese koji obezbjeđuju transformaciju informacija o korisničkim aktivnostima u znanje o korisničkim potrebama i očekivanjima, i na CRM, odnosno upravljanje odnosima sa korisnicima.Stoga su osnovne aktivnosti marketinga telekom kompanije, praćenje korisničkih aktivnosti putem procesa tranformacije informacija u znanje kako bi se moglo efikasno upravljati odnosima sa korisnicima, i istraživanje tržišta na segmentima djelovanja organizacijskih djelova koji su formirani na bazi profitnog potencijala, Ove aktivnosti i procesi omogućuju da se dođe do efikasnog operativnog plana marketinga, koji bi proizašao iz funkcionalne strategije.Sa marketing planom počinje proces glavnih planova telekom kompanije, tako što se marketinškim aktivnostima dolazi do znanja o korisničkim potrebama i očekivanjima, kako bi se mogli postaviti zahtjevi korisnika na usluge, koji se prosleđuju na plan mreže.U pravljenju plana marketinga, mogu se koristiti koraci, sl.30:

1. gdje je telekom kompanija sada, 2. gdje telekom kompanija želi biti, 3. kako telekom kompanija može stići do planiranog cilja, 4. koje metode telekom kompanija može koristiti, i5. kako telekom kompanija može osigurati pravac djelovanja u kojem se omogućuje

efikasna implementacija poslovnog plana.

U prvom koraku, gdje je telekom kompanija sada, telekom kompanija treba analizirati: • marketing audit, • finansijska revizija/racio analiza,• analiza konkurenskih prednosti, i

252

CASE STADY


• korisnička analiza.

Analiza i ocjena ima za cilj da se pruži menadžmentu uz znanje i vještine i potrebne informacije o trenutnoj situaciji, koja će biti osnova da donošenje strategijskih marketinških odluka.U drugom koraku, gdje telekom kompanija želi biti, treba definirati misiju koja je proizašla iz vizije i vrijednosti, a zatim postaviti ciljeve, kao stanja za koje strategijom treba dati način kako ih dostići.U trećem koraku, kako telekom kompanija može stići do planiranog cilja, određuju se:

• pravci rasta,• koje je ciljno tržište,• koji su ciljni korisnici,• šta nuditi, • definirati prirodu rasta

Sl. Proces planiranja

U etvrtom koraku, koje metode telekom kompanija može koristiti, navode se metode koje mogu biti korištene da bi se dostigli planirani ciljevi:

marketing miks promotivne aktivnosti media miks, aktivnosti planovabudžet,procedure.

U petom koraku, kako telekom kompanija može osogurati pravac djelovanja u kojem se osigurava efikasna implementacija poslovnog plana, tako da odgovori sa:

kvalitenim sprovo enjem odluka, efikasnim organiziranje marketinga, kvalitetnom strategijskom kontrolom, i vrednovanjem performansi i dostignutih ciljeva.

Korak 1 - Gdje smo sad? • Marketing audit • Financijska revizija/ratio

analiza• Analiza konkurenskih prednosti•Korisni ki analiza

Korak 2 - Gdje želimo biti? • Misija (Vizija, vrijednosti i svrha) • Ciljevi

Korak 3 - Kako bismo mogli do i? pravci rasta, koje je ciljno tržište, koji su ciljni korisnici, šta nuditi,definirati prirodu rasta

4. korak - Koje metode trebamo koristiti? • Marketing Mix• Promotivne aktivnosti • Media mix • Aktivnost planova, • Budžet,• Procedure

Korak 5 - Kako možemo osigurati dolazak?• Monitoring i menadžerska kontrola• Mjerenja • Vrednovanje performansi

Sl.30. Proces planiranja41

�� Willson & Gilligan, C (��2), Strategic Marketing Management, Butterworth Heinemann

25�

CASE STADY


U četvrtom koraku, koje metode telekom kompanija može koristiti, navode se metode koje mogu biti korištene da bi se dostigli planirani ciljevi:

• marketing miks• promotivne aktivnosti• media miks, • aktivnosti planova • budžet,• procedure.

U petom koraku, kako telekom kompanija može osogurati pravac djelovanja u kojem se osigurava efikasna implementacija poslovnog plana, tako da odgovori sa:

• kvalitenim sprovođenjem odluka,• efikasnim organiziranjem marketinga,• kvalitetnom strategijskom kontrolom, i• vrednovanjem performansi i dostignutih ciljeva.

255KORPORATIVNO UPRAVLJANJE I MENADŽMENT

LITERATURA

LITERATURA

1. Dibb, S., Simkin, L., Pride, W.M. and Ferrell

O.C. (1991), Marketing:concepts and strategies, Boston: Houghton Mifflin.

Hatunić Emin Nova generacija telekomunikacijskih usluga i mreža, Sarajevo: BHTEL, 2003.

2. Hatunić Emin Telekomunikacije i biznis, Tuzla: Off-set, Homing-mb, 2006.

3. Hatunić EminStrateškim planiranjem u strateški menadžment, Tuzla: Off-set, Homing-mb, 2007.

4. Hatunić Emin Mreže telekomunikacija i projekti kablovskih sistema, Tuzla: Off-set, 2009.

5. Robert Heller&Tim Hindle Essential Manager’s Manual, 1998.

6. Shepard Steven Telecommunications Convergence, McGraw-Hill, 2000.

7. Šehić Dževad Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002.

8. Tihi BorisIstraživanje marketinga-5 izmjenjeno i dopunjeno izdanje, Zenica: Dom štampe, 2003.

9. Willson & Gilligan C (1992), Strategic Marketing Management, Butterworth Heinemann

Documents

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE I MENADŽMENT, Emin Hatunić- Harun Kuč