169

6 Korporativni izvori formiranja nove strategije upravljanja

agrarnom industrijom u AP Vojvodini

6.1. Uvod Korporativno upravljanje u (post)tranziciono-stagflatornom okruženju je izuzetno kompleksno i teško, zbog činjenice da su preduzeća i poljoprivredna gazdinstva permanentno izložena udarima različitog nivoa turbulencije, posebno, inflacije, stagnacije i opadanja proizvodnje i potražnje u uslovima neuređenog institucionalnog okruženja, koje formalno ima tržišna obeležja, ali koje je operacionalizovano na način kojim su mogućnosti primene standardnih menadžment modela veoma ograničeni. U cilju unapređenja upravljanja agrarnom industrijom u AP Vojvodini potrebno je u okviru, koji određuju ključni elementi (post)tranzicione stagflacije i njihove posledice na poziciju i egzistenciju preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva, rešiti problem – kako identifikovati što više faktora za efikasno upravljanje na što jednostavniji način u kontekstu skupa sastavljenog od različite strukture i nivoa njenog uticaja. U cilju rešavanja ovog problema, skup parametara (post)tranzicione stagflacije je kvantifikovan u osam nivoa, kako bi se u tom kontekstu omogućilo formulisanje relevantne strategije korporativnog upravljanja u skladu sa specifičnostima agrarne industrije u AP Vojvodini.

Nacionalna i regionalna (post)tranziciona stagflacija je vrlo složeni fenomen i posledica je neuravnotežene strukture agregatne tražnje i agregatne ponude u neuređenom institucionalnom okviru, koji se manifestuje porastom unutrašnjih cena, rastom unutrašnjeg i spoljnog zaduženja javnog i privatnog faktora - kombinovanih s veoma niskim stepenom korišćenja proizvodnog i humanog kapitala. Traženje rešenja za efikasnije korporativno upravljanje agrarnom industrijom u AP Vojvodini se zasniva na tri hipoteze.

Prva je da se dijagnosticiranje jednog dela uzroka (post)tranzicione stagflacije u regionalnoj agrarnoj industriji u osnovi malo razlikuje od njenih standardnih oblika u savremenim tržišnim privredama. Njeni uzroci se u ovom okviru određuju, uglavnom, na osnovu predpostavke o racionalnosti ponašanja preduzeća i poljoprivrednih gazdinstava u tržišnoj privredi, odnosno principa minimizacije troškova i povećanja dobiti. Preduzeća i poljoprivredna gazdinstva nastoje da minimiziraju funkciju prosečnih (ukupnih ili varijabilnih) troškova (C/Q, gde su sa (C) označeni troškovi, a sa (Q) količina proizvodnje namenjena tržištu). U matematičkom obliku, težnja preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva za smanjenjem troškova može se izraziti preko relacije:

d (C/Q)/dQ = 0, odnosno dC/dQ = C/Q odnosno ako je:

a) C/Q < dC/dQ treba smanjiti proizvodnju, ili

170

b) C/Q > dC/dQ treba povećati proizvodnju.

Maksimiziranje dobiti (P) se ostvaruje u slučaju izjednačavanja graničnih troškova (dC/dQ) i graničnih prihoda (LI). Pošto je granični prihod jednak proizvodu graničnog fizičkog proizvoda (dQ/dL - gde je dL prirast zaposlenosti)) i cene (P), uslov za maksimiziranje dobiti se može predstaviti relacijom:

dC/dQ = P x DQ/dL, odnosno dC/dG/P = dQ/dL

Ključni zaključak iz ove relacije je da povećanje cena smanjuje granične troškove. Znači da preduzeće, odnosno poljoprivredno gazdinstvo u uslovima kada nema mogućnosti za veće zapošljavanje, mora smanjiti proizvodnja za tržište (odnosno smanjiti ponudu). Zbog toga dolazi do smanjenja granične produktivnosti i njenog ulaska u negativnu zonu, pa je stagflacija, u prvom redu, posledica smanjenja agregatne ponude praćene strukturnim debalansima. Kejnzijanski pristup ne može da reši problem stagflacije, jer podizanje tražnje na viši nivo, radi očuvanja nivoa cena, nakon smanjenja ponude praćene strukturnim debalansima, koji su posledica neadekvatnog prilagođavanja efektima globalizacije, dinamiziranja tehnološkog progesa i pojave hiperkopnkurencije, vodi daljem povećanju cena. No, ni restriktivna monetarna politika, u uslovima troškovne inflacije (koja normalno prati process (post)socijalističke tranzicije – napomena autora) ne dovodi do stabilizacije, nego pospešuje dalji pad proizvodnje i povećanje inflacije. U ovom okviru, naučno preporučeni zadatak reformi i makroekonomskih politika su mere za smanjenje nezaposlenosti rada i kapitala u funkciji povećanja ponude na otvorenom tržištu u kontekstu obezbeđenja uslova za uspostavljanje ravnoteže u spoljno-ekonomskim odnosima na srednji i dugi rok.

U ovom kontekstu, druga hipoteza je da su realizovane reforme i ekonomske politike u Republici Srbiji i AP Vojvodini od 2001 do sredine 2008 godine, umesto da umanje - povećale stagflacione efekte na srednji i dugi rok. Ne ulazeću u širu elaboraciju, njihova (realna) struktura i sadržaj je direktno podstakla razvoj sektora za proizvodnju nerazmenljivih dobara (nekretnine, uvozna trgovina, trgovina na malo i građevinarstvo) i blokiralo proces poslovne i tehnološke revitalizacije preduzeća i poljoprivrednih gazdinstava.

Treća hipoteza je da je aktuelni model finansiranja agrarne industrije dodatno intenzivirao razvoj stagflatornog okruženja. U ovom periodu je usled kombinovanog dejstva javnih reformi i politika i razvojnog ponašanja korporativnog sektora izostalo veće interesovanje banaka za finansiranje poslovne i tehnološke revitalizacije preduzeća i poljoprivrednih gazdinstava. Sa druge strane, zbog mehura na tržištu nekretnina, deo vlasnika privatizovanih preduzeća i poljoprivrednih gazdinstava je umesto u revitalizaciju poslovanja usmerilo i svoja i tuđa sredstva u tržište nekretnina, te je sa prelivanjem prvog talasa globalne finansijske i privredne krize u drugoj polovini 2008. godine postalo jasno da su praktično sve privatne korporacije u agrarnoj industriji predazužene, pa su mnoge bile prinuđene da ograniče, a neke čak i da obustave poslovanje – što je dodatno smanjilo agregatnu ponudu i pojačalo stagflatorne tendencije.

U kontekstu ove tri hipoteze, može se uočiti da je poslovanje s smanjenom reprodukcijom dominantno obeležje, praktično, svakog preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva u regionalnoj agrarnoj industriji. Odgovornost se može ravnopravno podeliti između tri činioca: (1) loše strukture institucionalnih i privrednih reformi i koncepta makroekonomskih politika u otklanjanju uzroka visoke troškovne

171

inflacije (niske zaposlenosti rada i nasleđenog proizvodnog kapitala, koruptivnog upravljanja javnim finansijama i slabih rezultata na unapređenju infrastrukturnih uslova za razvoj izvoznih industrija i poslova), (2) veoma lošeg korporativnog upravljanja i, tek na kraju (3) prelivanja efekata prvog i drugog talasa globalne finansijske i privredne krize. 6.2. Osnovni metodološki pristup problemu unapređenja korporativnog upravljanja agrarnom industrijom u AP Vojvodini Pre izbora osnovnog metodološkog pristupa problemu unapređenja korporativnog upravljanja regionalnom agrarnom industrijom osnovna predpostavka je da ono podrazumeva - utvrđivanje relevantnih elemenata internih snaga i slabosti preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva u dinamičnom kontekstu u zavisnosti od šansi i pretnji okruženja, pre svega, tržišta prodaje – sa ciljem da operativni model upravljanja bez obzira na njihove promene ne ugrozi opstanak preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva i princip maksimiziranja dobiti. Bez tog pristupa, ne samo da nije moguće realno sagledati prošlost i sadašnjost – nego nije moguće ni anticipiranje bilo kakve vizije i na njoj zasnovanih kriterijuma, strategija i kontrolnih ciljeva poslovanja u bilo kakvom okruženju – pa i u kontekstu (post)tranzicionog stagflatornog okruženja.

No, pre identifikacije relevantnih elemenata za definisanje raznih mogućih (pod)strategija upravljanja neophodno je nešto reći o načinu izbora pristupa elaboraciji prezentiranog problema, a zatim i naznaka o načinu njegovog rešavanja. Prvi korak je izbor relevantnih kriterijuma za inicijalnu analizu. U skladu sa analizom specifičnosti koje obeležavaju problem upravljanja preduzećima i poljoprivrednim gazdinstvima u regionalnoj agrarnoj industriji - odabran je sledeći skup kriterijuma.

Prvi kriterijum je vezan za problem određivanja veličine skupa mogućih strategija upravljanja (preduzećima i poljoprivrednim gazdinstvima). Ovaj skup mora biti i diskretan i konačan.

Drugi kriterijum je problem klasifikacije atributa za opisivanje problema i rešenja. Posebno je od značaja da bi neki atributi morali biti kvantitativne, a drugi kvalitativne prirode. Pri definisanju atributa treba definisati skup alternativa A = {ai} kojima se opisuju strategije upravljanja preduzećima i poljoprivrednim gazdinstvima u regionalnoj agrarnoj industriji u (post)tranzicionom stagflatornom okruženju. Smatraće se da je ovaj uslov ispunjen - ako se atributi za opisivanje alternativa ne koriste za implementaciju strategije upravljanja preduzećima i poljoprivrednim gazdinstvima.

Treći kriterijum se odnosi na preduzetnike, odnosno menadžere preduzeća i poljoprivrednih gazdinstava, ali i eksterne partnere od vlasnika do menadžera drugih komercijalnih, odnosno javnih institucija, koji donose odluke koje su bitne za formulisanje i implementaciju strategija za korporativno upravljanje u regionalnoj agrarnoj industriji. Donosioci odluka se međusobno razlikuju u: (1) preferencijama prema efektima mogućih strategija, (2) ocenjivanju rizika i prihvatanja, odnosno, prema averziji prema riziku i (3) agregatnom ocenjivanju efekata i hijerarhija strategija. Predpostavka je da su nosioci odluka konzistentni, ali je struktura njihove konzistentnosti promenljiva. To otvara prostor da se može smatrati da je utilitetna funkcija svakog donosioca rastuća, ali da se njen oblik može menjati kod različitih očekivanih rezultata strategija za poslovno upravljanje, tokom samog procesa donošenja odluka. Predpostavka je i da su donosioci odluka kooperativne ličnosti. Skup (grupa) donosilaca odluka, kojima se opisuje strategija upravljanja preduzećima i poljoprivrednim gazdinstvima u (pos)tranzicionom stagflatornom okruženju označiće se sa CD = {cdk, k =1, 2, … N}.

172

Četvrti kriterijum je vezan za problem određivanja vremenske preferencije donosilaca odluka. Osnovni problem je da donosioci odluka o struktuiranju strategija za upravljanje preduzećima i poljoprivrednim gazdinstvima, iskazuju nesposobnost da kvantitativno izraze vremenske preference, posebno u srednjem i dugom roku.

Peti kriterijum se izvodi iz odnosa prema tzv idealnim alternativama, odnosno strategijama. Optimalna (idealna) odluka je ona koja optimizira svaki element strategije - ponaosob. Idealna odluka se može definisati, kao odluka - koja se trenutno ne može realizovati u okviru saznanja donosilaca odluke, ali nekada kasnije, predstavlja dostižnu težnju u određivanju portfolija preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva. Na primer, u analizi sadržine strategije u funkciji dostizanja ciljne visine profitne stope, trebalo bi se ugledati na evropsko okruženje i u skladu sa tim, treba je odrediti kao dugoročni cilj. Slično stavu izloženom kod trećeg kriterijuma i ovde se može odrediti da svaki donosilac odluka ima svoju idealnu odluku - pa se skup idealnih odluka kojima se opisuje strategija upravljanja preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva u (pos)tranzicionom stagflatornom okruženju može označiti sa ICD = {icdk, k =1, 2, … N}.

Šesti kriterijum je pitanje raspoloživosti sa podacima i sudovima o rezultatima primene navedenih kriterijuma. Uobičajena klasifikacija stanja raspoloživosti podataka je trostepena: (1) najveći broj podataka nedostaje, posebno je nepoznata transformacija atributa strategija upravljanja (preduzećima, odnosno poljoprivrednim gazdinstvima) u utiletnu funkciju, (2) za veći deo podataka poznata je verovatnoća njihovog ostvarenja i (3) raspolaže se većinom podataka u determinističkom smislu. U praksi se obično donosioci odluka ponašaju, kao da je ispunjen uslov (3) a ne da je najčešće stanje navedeno pod (1). To je još jedan od razloga što se donosilac odluka struktuiranju strategija upravljanja preduzećima, odnosno poljoprivrednim gazdinstvima ne sme oslanjati na sugestije izvedenih iz uprošćenih analiza.

Naravno, da bi se koristeći saznanjima dobijenih primenom navedenih kriterijuma, donosioci odluka morali u izboru relevantnih elemenata oslanjati na literaturu o strateškom menadžmentu i njenim povezivanjem sa rezultatima modernih teorija inflacije i ekonomske analize. Na toj platformi je izvedena SWOT analiza (Tabela 1), na osnovu koje je koristeći se i rezultatima analize životnog ciklusa preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva (Okvir 1) određeno 8 tipičnih situacija (klasa) opasnosti po opstanak preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva u (post)tranzicionom stagflatornom okruženju, a za koje je potrebno razviti odgovarajuće strategije upravljanja. To su:

Strategija upravljanja - Slučaj 1: Strategija upravljanja preduzećem, odnosno poljoprivrednim gazdinstvom koju treba primeniti kada je stopa rasta inflacije u odnosu na stopu rasta stagnacije rasta ponude (proizvodnje) od malog značaja za poslovanje;

Strategija upravljanja - Slučaj 2: Strategija upravljanja preduzećem, odnosno poljoprivrednim gazdinstvom koju treba primeniti kada je stopa rasta inflacije u odnosu na stopu rasta stagnacije rasta ponude (proizvodnje) od značaja za poslovanje;

Strategija upravljanja - Slučaj 3: Strategija upravljanja preduzećem, odnosno poljoprivrednim gazdinstvom koju treba primeniti kada je stopa rasta inflacije u odnosu na stopu rasta stagnacije rasta ponude (proizvodnje) od velikog značaja za poslovanje;

Strategija upravljanja - Slučaj 4: Strategija upravljanja preduzećem, odnosno poljoprivrednim gazdinstvom koju treba primeniti kada je stopa rasta inflacije u odnosu na stopu rasta stagnacije rasta ponude (proizvodnje) od ključnog (suštinskog) značaja za poslovanje;

Strategija upravljanja - Slučaj 5: Strategija upravljanja preduzećem, odnosno poljoprivrednim gazdinstvom koju treba primeniti kada je stopa rasta inflacije i stagniranje

173

stope rasta ponude (proizvodnje) sa tendencijama opadanja (recesije) od malog značaja za poslovanje;

Strategija upravljanja - Slučaj 6: Strategija upravljanja preduzećem, odnosno poljoprivrednim gazdinstvom koju treba primeniti kada je stopa rasta inflacije i stagniranje stope rasta ponude (proizvodnje) sa tendencijama opadanja (recesije) značajna za poslovanje;

Strategija upravljanja - Slučaj 7: Strategija upravljanja preduzećem, odnosno poljoprivrednim gazdinstvom koju treba primeniti kada je stopa rasta inflacije i stagniranje stope rasta ponude (proizvodnje) sa tendencijama opadanja (recesije) od velikog značaja za poslovanje;

Strategija upravljanja - Slučaj 8: Strategija upravljanja preduzećem, odnosno poljoprivrednim gazdinstvom koju treba primeniti kada je stopa rasta inflacije i stagniranje stope rasta ponude (proizvodnje) sa tendencijama opadanja (recesije) od ključnog (suštinskog) značaja za poslovanje;

Tabela 6.1. SWOT analiza: Kako (post)tranziciono stagflatorno okruženje utiče na performanse preduzeća i poljoprivrednih gazdinstava u agrarnoj industriji AP

Vojvodine*)

SNAGE SLABOSTI 1. Dobri prirodni resursi i klimatski uslovi za proizvodnju u poljoprivredi i prehrambenoj industriji; 2. Cenovna konkurentnost radne snage za obavljanje nekvalifikovanih poslova i kvalifikovanih poslova u domenu niskih i srednjih tehnologija (prosečne plate i zarade u agrarnoj industriji su među najnižima u okruženju). Napomena: Sa aspekta ovog rada u proceni efekata niskih plata na efikasnost preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva treba uzeti u obzir i drugu stranu, odnosno činjenicu da je fizička i ekonomska produktivnost rada veoma niska u odnosu na relevantno okruženje, kako zbog lošeg obrazovnog i zdravstvenog sistema, koji nisu u funkciji unapređenja zdravstveno-kongitivnih sposobnosti radnog stanovništva, tako i zbog neprimenjivanja (nepoznavanja?) savremenih menadžment tehnika organizacije poslova i razvoja kadrova;

1. Menadžerski pristup u kome dominira voluntarističko-birokratski model odlučivanja i niska poslovna etika; 2. Struktuiranje organizacije preduzeća i poljoprivrednih gazdinstava bez primenljivih sistemskih modela (konglomerantska struktura orijentisana na marketing mikseve i realizaciju ciljeva vlasnika izvan osnovnog poslovnog portfolija (u poslovni portfolio skoro svakog preduzeća agrarne industrije je uključena i jedinica za trgovinu nekretnina, koja koristi kapital ostalih delova preduzeća, odnossno poljoprivrednog gazdinstva kao garanciju za uzimanje kredita za operacije na tom tržištu), a ne na stvaranje uslova za unapređenje odnosa sa kooperantima, korisnicima i kupcima u funkciji unapređenja konkurentnosti); 3. Učestala pojava niskog nivoa likvidnosti i solventnosti zbog: (1) izbegavanja suočavanja sa problemom korelacije između finansijskih transakcija i poslovnih događaja, (2) loših kreditnih ulaganja i (3) nesposobnosti suočavanja sa izazovima i problemima indeksiranog prilagođavanja cena inputa i kapitala prema opštem rastu cena i valutnih promena;

174

4. Zastarela oprema, tehnologija i proizvodi (oko 80% instalirane opreme je proizvedeno pre 1990. godine, a stopa uvođenja novih proizvoda u periodu posle 2000. godine se procenjuje na 2 do 3% od asortimana, od čega oko 80% otpada na manja (marketinška) poboljšanja kako bi se opstalo na (unutrašnjem) tržištu); 5. Nizak nivo iskorišćenosti kapaciteta ( procene su da je njihovo prosečno iskorišćenje iznosila u 2012. godini oko 50%!); 6. Malo i nerazvijeno tržište ulaznih inputa (mala i nekvalitetna ponuda inputa sa domaćeg tržišta po relativno visokim cenama i dugim rokovima isporuke u odnosu na spoljnu konkurenciju); 7. Nizak nivo sirovinske i energetske efikasnosti tehnologija, procesa i proizvoda (procene ukazuju da je utrošak sirovina i energije po jedinici proizvoda od 10% do 30%, a u nekim slučajevima – čak i do 100% veći u odnosu na relevantnu (spoljnu) konkurenciju); 8. Neusklađenost između znanja i veština menadžera i stručnih timova u preduzećima, odnosno poljoprivrednih gazdinstava i izazova okruženja, posebno na planu korišćenja šansi i rešavanja problema, koji nameću: (1) potrebe za globalizacijom poslovnih aktivnosti, (2) tranzicija globalnog prehrambenog sistema, (3) uključivanje u intenzivnije korišćenje rezultata tehnološkog progresa i (4) pojava i jačanje hiperkonkurencije; 9. Odsustvo ulaganja u razvoj i primenu poslovnih i tehnoloških inovacija, zbog izbegavanja iniciranja i implementacije projekata stvaranja profita iz dinamičnijih, dugoročnijih i širih tehnoloških, organizacionih i ekonomskih promena i procesa;

ŠANSE - MOGUĆNOSTI OPASNOSTI - PRETNJE 1. Iskorišćavanje pozicije između tržišta sa različitim strukturama proizvodnje i potrošnje, što otvara prostor za uvođenje raznih doradnih i montažnih proizvodnji i povećanje ekonomije obima, koji bi za

1. Niska profitabilnost postojećih proizvodnji (zbog orijentacije na proizvodnju primarnih i nisko-tehnoloških proizvoda s malim ućešćem novo-stvorene vrednosti);

175

rezultat imali: (1) sniženje troškova proizvodnje i (2) povećanje profitabilnosti; 2. Iskorišćavanje efekata pripreme za evropske integracije. Ključna područja za temu ovog rada su: (1) smanjenje troškova pristupa spoljnim tržištima, zbog uključivanja u međunarodne saobraćajne i energetske koridore, (2) precizni i jasni sistem standardizacije i brendiranja u cilju jačanja pozicije na spoljnim tržištima i upravljanja troškovima, (3) povećanje efikasnosti pravosudnog sistema u zaštiti prava svojine i ugovora, (4) precizniiji i jasniji kriterijumi za unapređenje nacionalnog, regionalnog, subregionalnog i lokalnog poslovnog i investicionog okruženja; Napomena: Svaki od navedenih faktora ima i drugu - negativnu stranu, odnosno, predstavlja pretnju opstanak preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva. Ne ulazeći u širu elaboraciju, tržišni i, posebno, finansijski položaj značajnog dela subjekata agrarne industrije u državama-članicama CEEC-10 i Republici Hrvatskoj, kao 28. državi-članici EU (ali i u Grčkoj, Portugaliji i Španiji), ukazuje da proces priprema za evropske integracije nije proizveo odgovarajuće efekte na unapređenje efikasnosti poslovanja i upravljanja, nego su, naprotiv, izazvali gašenje čitavih industrija i poslova, bez njihove zamene sa novim, što u krajnjoj liniji ugrožava opstanak EU na postojećim osnovama.

2. Spori i neujednačeni oporavak tražnje na ciljnim tržištima prodaje (Unutrašnje tržište, Zajedničko tržište (Evropske unije), Rusija); 3. Male mogućnosti za racionalno eksterno (su)finansiranje investicionih poduhvata, zbog bankocentričnog finansijskog sistema orijentisanog na kreditiranje sektora proizvodnje nerazmenljivih dobara i stanovništva po visokim kamatnim stopama (realne kamate (dva do četiri puta veće od proseka Evropske unije); 4. Odsustvo napora za neutralisanje moći i uticaja distributivno-orijentisanih koalicija na raspodelu javnih sredstava, novo-stvorene vrednosti i nacionalnog bogatstva i podsticajnu socijalno-ekonomsku stratifikaciju produktivnog preduzetništva. Posledice: (1) smanjenje i slabljenje tržišnih odnosa i podsticanje razvoja netržišnih uticaja i pritisaka, (2) neodređenost ekonomskih uticaja i ciljeva racionalnih glasača iz javnih izbora, (3) orijentisanost na kratkoročne monetarne i fiskalne mere i tražnju bez suštinskih strukturnih reformi i (4) rast spoljneg deficita i neodrživog zaduživanja; 5. Nekompatibilnost i izbegavanje integrativnosti javne, korporativne i tržišne regulacije. Posledice: (1) centralizovano, nejasno i netransparentno odlučivanje o raspodeli i trošenju javnih sredstava za podsticanje i usmeravanje razvojnih tokova i izgradnju, revitalizaciju i održavanje infrastrukture, (2) spontano i kratkoročno delovanje na ciklične i dugotrajne finansijske i privredne krize, (3) neadekvatna antimonopolska regulacija i, ključna za aktuelno stanje, (4) privatizacija kapitala bez struktuiranja i ciljnog određivanja kapital funkcija; 6. Stanje na tržištu radne snage, tržištu stručnjaka i tržištu menadžera i odgovarajućih segmenata obrazovnog sistema. Tržište stručnjaka i menadžera praktično ne postoji. Trenutno stanje na tržištu rada ne ugrožava opstanak preduzeća, odnosno poljoprivrednih

176

gazdinstava na tržištu. Međutim, demografski pokazatelji i loš obrazovni i zdravstveni sistem, sugerišu da će radna snaga predstavljati suštinsku razvojnu barijeru posle 2020. godine, posebno, ako zažive (prosečni) evropski poslovni i finansijski standardi:

*) Prezentirana SWOT analiza izvedena je u svetlu traženja odgovora na pitanje: Zašto faktori, koji su stupili na nacionalnu (regionalnu) poslovnu scenu, dobijanjem statusa brzo rastuće tržišne ekonomije, kao što su:

Jasno definisana misija, vizija i ciljevi u preduzetničkom odlučivanju; Mogućnost uspostavljanja kontinuiteta u usavršavanju korporativnog upravljanja

kroz razvoj menadžment procesa i funkcija kapitala; Organizacija u funkciji uspostavljanja i razrade troslojnih menadžment procesa u

aktivnostima planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole; Ekonometrijska podrška u planski određenim ciljnim stanjima; Analiza rizika u finansijskim tokovima za zadato upravljanje likvidnošču; Identifikovanje uticaja i pritisaka neekonomskih i ekonomskih i finansijskih

faktora i resursa; Primena savremenih (tržišno orijentisanih) tehnika za pripremu i evaulaciju

ulaganja u procese koji omogućavaju rast i brži obrt kapitala; Operativno i investiciono odlučivanje u menadžment procesima i fazama na

osnovu multidisciplinarnog delovanja; Precizno lociranje odgovornosti za odlučivanje o materijalnim, fiansijskim i

ljudskim resursima putem konsultacija, kooperacije i saodlučivanja; nisu rezultirali efikasnijim upravljanjem preduzećima i poljoprivrednim gazdinstvima, prema minimalističkom kriterijumu – obezbeđivanja cash-flow, koji omogućava redovno servisiranje svih obaveza uz očuvanje minimalne (ciljne) profitne stope? Okvir 6.1. Implikacije životnog ciklusa preduzeća i poljoprivrednog gazdinstva na njegovu egzistenciju u (post)tranzicionom stagflacionom okruženju

Regionalna agrarna industrija i njeni subjekti su svoj ekonomski i tehnološki maksimum dostigli oko 1980. godine. Od tada se većina preduzeća i poljoprivrednih gazdinstava nalazi u silaznoj fazi životnog ciklusa. Posle restauracije kapitalizma 1989/1990. godine postalo je jasno da su, praktično sva postojeća preduzeća i velika poljoprivredna gazdinstva u regionalnoj agrarnoj industriji bankrotirala i da ne mogu bez priliva eksternog poslovnog i finansijskog know-how-a da stvore uslove za transformaciju u osnovnog subjekta tržišnog privređivanja. Sa raspadom (bivše) SFR Jugoslavije, raznim političkim i ekonomskim sankcijama, uključujući i direktnu vojnu intervenciju u prvoj polovini 1999. godine, većina preduzeća i velikih poljoprivrednih gazdinstava u regionalnoj agrarnoj industriji je ušla u fazu poslovnog mrtvila. Početkom XXI. stoleća većina preduzeća i velikih poljoprivrednih gazdinstava se nalazila u završnoj fazi životnog ciklusa, za koje postoje samo dva rešenja: (1) poslovna i tehnološka revitalizacija ili (2) likvidacija i brisanje iz odgovarajuće evidencije. Nakon radikalnih političkih promena izvedenih krajem 2000. godine, Republika Srbija je dobila status tržišne ekonomije u razvoju čime je otvoren prostor za završetak procesa

177

(post)socijalističke tranzicije prema receptima Međunarodnog Monetarnog Fonda, Svetske Banke i Zajedničkih institucija Evropske unije. U ovom kontekstu, očekivalo se da će uvođenje privatnog faktora otvoriti prostor za organizaciono, kadrovsko i tehnološko prestruktuiranje u pravcu veće efikasnosti i usvajanja novog modela ponašanja menadžmenta primerenog tržišnom pristupu poslovanja. U stvarnosti, nakon privatizacije, većina preduzeća i velikih poljoprivrednih gazdinstava u regionalnoj agrarnoj industriji se našla u okvirima raznih oblika konglomerata. Novi vlasnici su izvršili radikalno kadrovsko, organizaciono i motivaciono prestruktuiranje, za koje se post mortem utvrdilo da nije bilo u funkciji poslovne i tehnološke revitalizacije. Kako se ispostavilo, nakon prelivanja prvog talasa globalne finansijske i privredne krize, preuzimanje i pokušaj oživljavanja poslovanja je, praktično, u svim slučajevima finansirano kreditima (za koje se ispostavilo da, uglavnom, nisu iskorišćeni za organizaciono, poslovnu i tehnološku rehabilitaciju – nego za špekulacije na tržištu nekretnina i kupovinu drugih preduzeća, odnosno velikih poljoprivrednih gazdinstava), Sa prelivanjem efekata globalne finansijske i ekonomske krize postalo je vidljivo da su rizici prezaduženosti enormno visoki i da je značajan broj korporacija i preduzeća u agrarnoj industriji bankrotirao ili bilo prinuđeno da radikalno suzi poslovni portfolio. Propadanje velikog broja subjekata regionalne agrarne industrije ukazuju da većina novih vlasnika i menadžment koji su oni postavili nije imao ni potrebna upravljačka znanja i veštine, niti su bili zainteresovani da ih steknu.

Kao osnovni atribut (kriterijum) za izbor poželjne strategije upravljanja odabran je

set od 8 koeficijenata elastičnosti poslovnih parametara u odnosu na sumarne poslovne performanse matične delatnosti u (post)tranzicionoj stagflatornoj poziciji (u skladu sa ciljevima menadžmenta - status referentne delatnosti se može dodeliti i nekom drugom nivou okruženja, na primer, najuspešnijem nacionalnom preduzeću, odnosno poljoprivrednom gazdinstvu u matičnoj delatnosti, proseku sektora, najuspešnijem preduzeću u sektoru, ili još radikalnije proseku matične delatnosti na nivou EU-28 i slično): To su:

1. kriterijum elastičnosti poslovanja – Elastičnost odnosa stope rasta profitabilnosti preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva prema stopi rasta profitabilnosti matične privredne delatnosti u (post)tranzicionoj stagflaciji;

2. kriterijum elastičnosti poslovanja – Elastičnost odnosa stope rasta pokrivenosti uvoza izvozom preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva prema stopi rasta pokrivenosti uvoza izvozom matične privredne delatnosti u (post)tranzicionoj stagflaciji;

3. kriterijum elastičnosti poslovanja – Elastičnost odnosa stope rasta tržišnog učešća preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva prema stopi rasta tržišnog učešća (u ukupnoj ponudi na domaćem tržištu – napomena autora) matične privredne delatnosti u (post)tranzicionoj stagflaciji;

4. kriterijum elastičnosti poslovanja – Elastičnost odnosa stope rasta efektivnosti preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva prema stopi rasta efektivnosti matične privredne delatnosti u (post)tranzicionoj stagflaciji;

5. kriterijum elastičnosti poslovanja – Elastičnost odnosa stope rasta efektivnosti preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva prema stopi rasta efektivnosti matične privredne delatnosti u (post)tranzicionoj stagflaciji;

6. kriterijum elastičnosti poslovanja – Elastičnost odnosa stopa granične produktivnosti preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva prema graničnoj produktivnosti matične privredne delatnosti u (post)tranzicionoj stagflaciji;

178

7. kriterijum elastičnosti poslovanja – Elastičnost odnosa efekata korišćenja sopstvene tehnologije preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva prema efektima korišćenja sopstvene tehnologije matične privredne delatnosti u (post)tranzicionoj stagflaciji;

8. kriterijum elastičnosti poslovanja – Elastičnost odnosa efekata korišćenja tuđe tehnologije preduzeća prema efektima korišćenja tuđe tehnologije matične privredne delatnosti u (post)tranzicionoj stagflaciji;

Povezivanjem svake od 8 navedenih strategija upravljanja u uslovima poslovanja u (post)tranzicionom stagflatornom (Strategija upravljanja – Slučaj i, akronim SUSi, i = 1, 2, ... 7, 8) sa 8 odabranih koeficijenata elastičnosti poslovanja u odnosu na sumarne poslovne performanse matične delatnosti u (post)tranzicionoj stagflatornoj poziciji (J. kriterijum elastičnosti poslovanja, akronim KEPj, j = 1, 2, ... 7, 8) dobijamo skup od 64 uređena para, koji predstavljaju parcijalne strategije upravljanja (Parcijalne strategije upravljanja, akronim PSUi,j, gde je: i = 1, 2, ... 7, 8 i j = 1, 2, ... 7, 8).

U cilu izvođenja višekriterijumske analize ovako uređene parove su razvrstani u matricu strategijskog upravljanja preduzećem dimenzija 8 x 8 (MSUP). Vektor-redovi (PSUi,j, i =1, 2, ... 7, 8) u ovoj matrici predstavljaju spektar strategija preduzećem, odnosno poljoprivrednim gazdinstvom izvedenog iz njihovog položaja u (post)tranzicionom stagflatornom poslovnom okruženju (SUSi, i = 1, 2, ...7, 8) uparenih sa koeficijentima elastičnosti (naučno validno odabrabih ciljnih) poslovnih parametara preduzeća u odnosu na sumarne poslovne performanse matične delatnosti u (post)tranzicionoj stagflatornoj poziciji (KEPj, j = 1, 2, ... 7, 8). Vektor-kolone (PSUi,j, j =1, 2, ... 7, 8) u ovoj matrici predstavljaju spektar koeficijenata elastičnosti (naučno validno odabrabih ciljnih) poslovnih parametara preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva u odnosu na sumarne poslovne performanse matične delatnosti u (post)tranzicionoj stagflatornoj poziciji (KEPj, j = 1, 2, ... 7, 8) uparenih sa varijantama strategijama upravljanja izvedenog iz njegovog odgovarajućeg položaja u (post)tranzicionom stagflatornom okruženju (SCFMi, i = 1, 2, ...7, 8).

PSU1,1 PSU,2 ... PSU1,7 PSU1,8

PSU2,1 PSU2,2 ... PSU2,7 PSU2,8

. MSUP = .

. PSU7,1 PSU7,2 ... PSU,7 PSU7,8

PSU8,1 PSU8,2 ... PSU8,7 PSU8,8

Prezentirana matrica omogućava menadžmentu preduzeća, odnosno

poljoprivrednog gazdinstva i spoljnim akterima odlučivanja da u zavisnosti od raspoloživih informacija primenom višekriterijumske analize izvrše izbor vektor-reda jedne od 8 navedenih podstrategija upravljanja za odgovarajuću (post)tranzicionu stagflatornu poslovnu situaciju (i). Odlučivanje menadžmenta preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva i spoljnih aktera odlučivanja prema prezentiranom konceptu omogućava da se istovremeno analizom vektor-reda uključe i elementi izvan osnovne pozicije preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva u (post)tranzicionom stagflatornom okruženju. U svakom slučaju, u okviru prezentiranog metodološkog koncepta moguća su četiri pristupa

179

u određivanju pokazatelja, koji treba da pomognu u donošenju odluka o modelu upravljanja u (post)tranzicionom stagflatornom okruženju (izbor potencijalnih odluka je izvršen prema: Koopmans, 1951):

Prvi pristup (i jedan od najstarijih) je traženje zadovoljavajućeg rešenja [Simon, 1957]. Menadžment konkretnog preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva trebalo bi da u saradnji sa spoljnim nosiocima odlučivanja - unapred definiše nivoe kriterijuma sa kojima je zadovoljan (to se u ovom slučaju odnosi na konkretizaciju vrednosti koeficijenata elastičnosti poslovnih parametara u odnosu na sumarne poslovne performanse matične delatnosti u (post)tranzicionoj stagflatornoj poziciji: KEPj). U ovom slučaju izbor (pod)strategije upravljanja može se izvršiti modeliranjem kvantitativno struktuiranog problema.

Drugi pristup je višeatributna analiza utiliteta. Primena ovog pristupa zahteva izuzetno komplikovana merenja, za koji veliki deo preduzeća, odnosno poljoprivrednih gazdinstava u regionalnojh agrarnoj industriji nije osposobljen da koristi u praksi upravljanja, što nesumnjivo negativno utiče na donošenja (dobrih) odluka o njihovom poslovnom portfoliju.

Treći pristup se oslanja na traženje nedominiranih (neinferiornih) rešenja. Ovde se u suštini radi o traženju odluke u Pareto smislu. Ovaj pristup (verovatno) najviše odgovara odlučivanju u okviru (pod)strategije upravljanja u (post)tranzicionom stagflatornom okruženju, pa će se detaljnije obraditi u okviru analize rezultata i diskusije vezanih za prezentirani metodološki pristup.

Četvrti pristup se bazira na definisanju idealne odluke, što se može činiti na razne načine [Zeleny, 1976, P. Yu, 1977]. Na ovom mestu, treba navesti da se slično drugom pristupu, njegova egzaktna primena suočava sa velikim problemima u slučaju preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva koji posluje u (post)tranzicionom stagflacionom okruženju. Međutim, sa druge strane, spoljni akteri odlučivanja, posebno oni iz finansijskih institucija imaju težnju prema definisanju i donošenju idealne odluke (naravno sa stanovišta njihovih institucija). 6.3. Očekivani rezultati Pod predpostavkom dovoljnog broja podataka i ekspertskih sudova formira se konkretna matrica MSUP. Primena ove matrice se mora dovesti u kontekst realnog procesa donošenja odluka o sadržaju i strukturi elemenata strategija za upravljanje preduzećem, odnosno poljoprivrednim gazdinstvom. Donošenje odluka se odvija po sledećim fazama.

Prva faza – Suprotno želji analitičara problema, donosioci odluka, posebno oni izvan preduzeća, prihvataju rezultate, ocene i preporuke sa sumnjom, koja je u najvećoj meri korelisana sa nerazumevanjem načina sa kojim je izvedena analiza i izvršena konkretizacija sadržaja elemenata matrice MSUP. U ovoj fazi, donosioci odluka uče o problemu i ispoljavaju želju da dobiju tražena uveravanja i argumentaciju. Donosioci odluka tokom ove faze ne da samo vrše dopunu ili izmenu sadržaja nekih konkretnih elemenata matrice MSUP, nego teže i da što veći broj njenih elemenata unesu u fokus posmatranja. Najnepovoljniji slučaj je kada smatraju da rezultati primene prezentirane metodologija ne obezbeđuje adekvatni obuhvat problema, pa predlažu (zahtevaju) uključivanje novih elemenata u matricu MSUP.

Druga faza – Tokom faze učenja, donosilac odluke dok formira svoje idealno stanoviše idok i traži u okvirima elemenata matrice MSUP one, koji je sa stanovišta njegovog vrednovanja kriterijuma, preferenci i utiliteta najbolji.

180

Treća faza – U drugoj fazi je izabrano u najgorem slučaju onoliko različitih odluka - koliko ima članova grupe (tela) koji donosi odluke. U trećoj fazi, svaki nosilac odlučivanja usredsređuje napore i pažnju sa ciljem da proširi mogući skup alternativa i smanji nivo konfliktnosti situacije koje unosi njegov pristup. Bilo kako da se završi ova faza (sa proširenim ili smanjenim skupom izvora alternativnih strategija za upravljanje ili bez toga) u narednoj fazi mora doći do rešenja problema izbora strategije upravljanje preduzećem, odnosno poljoprivrednim gazdinstvom.

Četvrta faza – Pod predpostavkom kooperativne saradnje u ovoj fazi se pristupa istraživanje onog (pod)skupa strategija upravljanja preduzećem, odnosno poljoprivrednim gazdinstvom, koja minimizira nivo konfliktnosti situacije.

Izneseno sugeriše da je potrebno na neki način povećati stepen primenljivosti navedene metodologije. Ključni problem je činjenica da svaki pristup dobrom upravljanju preduzećima, odnosno poljoprivrednim gazdinstvima zahteva od donosioca odluka da svoju pažnju fokusiraju na: (1) merenje šansi i pretnji iz tržišnog okruženja za poslovne performanse preduzeća ili poljoprivrednog gazdinstva i njihove snage i slabosti da pruži adekvatan odgovor na izazove unutrašnjeg i spoljneg okruženja čije je osnovno obeležje (post)tranziciona stagflacija. Ovako reducirani zadatak može se u svetlu analize mogućih pristupa rešavanju problema izvesti po Pareto principu, odnosno stavu da 20% ključnih faktora, mogu da zadovolje 80% zahteva misije i dugoročnih ciljeva preduzeća ili poljoprivrednog gazdinstva u okvirima (post)tranzicionog stagflatornog okruženja.

Na osnovu ovog pristupa izložiće se konstrukcija dva relativno jednostavna i fleksibilna modela u kojima se višekriterijumska analiza matrice MSUP kombinuje sa postulatima teorije igara sa rezuultatom 0. Prva varijanta zahteva obimniju pripremu, veći stepen interdisciplinarnosti znanja i visoki stepen kreativnosti. Matematički se ova varijanta može predstaviti pomoću relacije:

PSU 1,1 PSU 1,2 ... PSU 1,7 PSU 1,8 Y1

PSU 2,1 PSU 2,2 ... PSU 2,7 PSU 2,8 Y1

. E(X,Y) = X1 X2 ... X7 X8 x x

. PSU 7,1 PSU 7,2 ... PSU 7,7 PSU 7,8 Y1

PSU 8,1 PSU 8,2 ... PSU 8,7 PSU 8,8 Y8

U ovoj varijanti su pored matrice MSUP uvedene dve dopunske matrice: (1) matricu vektor reda X1 X2 ... X7 X8 koja označava verovatnoću strategija koristi - kada preduzeće, odnosno poljoprivredno gazdinstvo koristi sve moguće interne snage i eksterne šanse za unapređenje poslovnog portfolija i (2) matricu vektor kolone Y1 Y2 ... Y7 Y8 koja označava verovatnoću nastupanja šteta koje mogu nastupiti zbog slabosti preduzeća i (post)tranzicionog stagflatornog okruženja. Pri tome se podrazumeva da suma događanja vektor reda, odnosno vektor kolone iznosi jedan. Osnovni nedostatak je što od aktera pripreme zahteva dodatne napore i sveobuhvatniju viziju top menadženta kako bi se definisale verovatnoće događanja za matricu vektor reda X1 X2 ... X7 X8 i matricu vektor kolone Y1 Y2 ... Y7 Y8.

U drugom modelu, predlaže se da se korišćenjem elemenata matrice MSUP formira nova matrica Qij gde se kao elementi uzimaju relativni odnosi osam najvažnijih

181

sintetičkih pokazatelja snaga preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva i šansi (post)tranzicionog stagflatornog okruženja (status prvog igrača (P1)) u odnosu na identične pokazatelje na nivou matične delatnosti (status drugog igrača (P2) – u skladu sa ciljevima menadžmenta status drugog igrača može se dodeliti nekom drugom nivou okruženja). Ilustrativno ovaj pristup se može predstaviti pomoću sheme:

Igrači (P1, P2) Strategija Slabosti preduzeća i Pretnje (post)tranzicionog stagflatornog okruženja 1. 2. ::::::7. 8.

Minimalne koristi

(dobici)

Izbor najpovoljnije

minimalne koristi

Snage preduzeća (poljoprivrednog gazdinstva), i Šanse (post)tranzicionog stagflatornog okruženja Maksimalne štete (Gubici) Izbor najmanje loše strategije

1. 2.

7. 8.

Q11 Q12::::::::Q17 Q18

Q21 Q22::::::::Q27 Q28

Q71 Q72::::::::Q77 Q78

Q81 Q82::::::::Q87 Q88

D1 D2:::::::: D7 D8

Min-Max vrednost

G1

G2

G7

G8

Max-Min vrednost

Matrica parametara Qij predstavlja kombinaciju sledećih elemebnata njene glavne

dijagonale: Q11 – Stopa rasta profitabilnosti preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva

prema stopi rasta profitabilnosti matične privredne delatnosti u (post)tranzicionoj stagflaciji (ili nekog drugog nivoa okruženja);

Q22 – Stopa rasta pokrivenosti uvoza izvozom preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva prema stopi rasta pokrivenosti uvoza izvozom matične privredne delatnosti u (post)tranzicionoj stagflaciji;

Q33 – Stopa rasta tržišnog učešća preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva prema stopi rasta tržišnog matične privredne delatnosti u (post)tranzicionoj stagflaciji;

Q44 – Stopa rasta efektivnosti preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva prema stopi rasta efektivnosti matične privredne delatnosti u (post)tranzicionoj stagflaciji;

Q55 –Stopa rasta efektivnosti preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva prema stopi rasta efektivnosti matične privredne delatnosti u (post)tranzicionoj stagflaciji;

Q66 – Stopa rasta granične produktivnosti preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva prema stopi rasta granične produktivnosti matične privredne delatnosti u (post)tranzicionoj stagflaciji;

Q77 – Stopa rasta efekata korišćenja sopstvene tehnologije preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva prema stopi rasta efekata korišćenja sopstvene tehnologije matične privredne delatnosti u (post)tranzicionoj stagflaciji;

Q88 – Stopa rasta efekata korišćenja tuđe tehnologije preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva prema stopi rasta efekta korišćenja tuđe tehnologije matične privredne delatnosti u (post)tranzicionoj stagflaciji;

182

U ovom pristupu, s obzirom na nužni uslov igre: Max-Min vrednost <= Min-Max vrednosti, optimalna strategija upravljanja preduzećem, odnosno poljoprivrednim gazdinstvom se određuje situacijom – kada Max-Min vrednost bude jednaka Min-Max vrednosti neke od strategije prvog igrača (P1) i drugog igrača (P2). Pri tome, prvi igrač (P1) predstavlja implicitni vektor-red, koji sintetički predstavlja snage preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva i šanse (post)tranzicionog stagflatornog okriženja, dok drugi igrač (P2) pomoću vektor-reda implicitno simbolizuje slabosti preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva i pretnje (post)tranzicionog stagflatornog ambijenta. 6.4. Diskusija o mogućnostima unapređenja korporativnog upravljanja u agrarnoj industriji AP Vojvodine Sva izučavanja upravljanja pokušavaju da odgovore na isto pitanje – Šta je to što bitno određuje uspešnost upravljanja preduzećem, odnosno poljoprivrednim gazdinstvom? Prepokušaja odgovora na to pitanje treba istaći činjenicu da postoje okolnosti u kojima nema zadovoljavajuće uspešnih rezultata upravljanja, ma šta se činilo i makoliko kvalitetno bilo upravljanje. Jednostavno, postoje socio-ekonomski sistemi, institucionalni i tržišni aranžmani i ambijenti u kojima preduzeće, odnosno poljoprivrednog gazdinstva ne može biti uspešno, dok upravljanje, ma koliko na prvi pogled izgledalo ispravno, vodi u razvojno i poslovno iscrpljivanje i ka direktnom gašenju preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva. Za aktuelnu situaciju u agrarnoj industriji AP Vojvodine paradigmatični su sledeći slučajevi:

Prvo – Endogeno odsustvo motiva za (poslovni ali i svaki drugi uspeh na planu nauke, inovacija i slično) zbog nepovoljne strukture i tipova svojine i institucionalnih i tržišnih aranžmana u kojima je uspeh nešto drugo, prvenstveno neekonomske prirode.

Drugo – Prenaglašeni uticaj konzervativnih, preciznije, anti-razvojno orijentisanih socio-ekonomskih struktura, koja omogućava nesankcionisano uspostavljanje i jačanje tzv. grupa posebnog interesa (distribuciono-orijentisanih koalicija).

Treće – Poslovna i razvojna nepovoljna socio-ekonomska scena, koju obeležavaju: (1) velike subjektivne diskontne stope donosilaca upravljačkih odluka, (2) kratak vremenski period odlučivanja, (3) sistem evaulacije koji stimuliše prevaru i (4) potpuno odsustvo svakog altruizma.

Četvrto – Međusobno isključiv, antagonistički odnos između kulturnih vrednosti i parametara kulture nacionalnog, regionalnog i poslovnog okruženja, na jednoj, i socio-psiholoških i drugih zahteva koji se postavljaju pred tehnološki i ekonomski sistem u kome treba da se odvijaju proizvodnja i poslovanje, posebno u kontekstu: (1) da se od kraja osme decenije prošlog stoleća nacionalna i regionalna privreda nalazi u poslednjoj fazi fordističkog industrijalizma, koje je samo po sebi opterećena brojinim problemima i konfliktima i (2) da su od 2001. godine preduzimaju razne mere za aktivnije uključivanje u proces evropskih ekonomskih i političkih integracija na način, koji je po mišljenju jednog dela stručne javnosti ekonomski više udaljio i Srbiju i AP Vojvodinu udaljio nego približio Evropskoj uniji.

Mada, pojava ovih antagonizama nije mimoišla nijednu društvenu formaciju niti jednu zemlju, ono što obeležava i Republiku Srbiju i AP Vojvodinu je da je svest o blokadi koje proizvode ovi faktori decenijama (prema jednima od sloma privredne reforme iz 1965. godine, a drugima od 1981/1982. godine) prisutno u delu stručne i poslovne javnosti, ali da nije, praktično ništa urađeno na njihovom neutralisanju i otklanjanju. Upravo je korporativno upravljanje u agrarnoj industriji u periodu posle 2000. godine jedno od

183

najvećih žrtava ove blokade. Njen rezultat je propast čitavih delatnosti (na primer, stočarstva i proizvodnje i prerade mesa i njihovih klučnih aktera, koja su istorijski gledano uspeli da u poslednjih sto godina prežive razne promene tipova svojine, suštinske promene društveno-ekonomskih formacija, pa i promene unutrašnjih i spoljnih granica. No, s druge strane, menadžment preduzeća i poljoprivrednih gazdinstava nema pravo da koristi višedecenijski kontinuitet (post)tranzicione stagflacije kao alibi za loše upravljanje. Naime, iniciranje procesa izgradnje otvorene tržišne strukture i dobijanje statusa brzo-rastuće ekonomije posle 2000. godine je otvorilo prostor da menadžment preduzeća i poljoprivrednih gazdinstava u agrarnoj industriji potraži izvan nacionalnih granica rešenja za uspešnije preovladavanje problema i opasnosti, koji su posledica nacionalnog pristupa problemu restauracije kapitalizma i (post)socijalističke tranzicije. Tu šansu su nacionalna (regionalna) preduzeća i iskoristila na jedan pogrešan način. Umesto da izvozom svojih proizvoda i na taj način olakšanim pristupom uvoznim inputima, pa i dodatnim finansijskim sredstvima pod povoljnijim uslovima, oni su konjukturu na evropskom finansijskom tržištu u periodu od 2002. do 2007. godine iskoristili za prekomerno zaduživanje, koje nije rezultiralo odgovarajućom ekonomskom i tehnološkom revitalizacijom i osposobljavanjem za redovno servisiranje preuzetih obaveza.

Imajući u vidu izneseno, mogućnosti prezentirane metodologije u unapređenju upravljanja preduzećima, odnosno poljoprivrednim gazdinstvima u agrarnoj industriji AP Vojvodine treba posmatrati u tri konteksta.

Prvi je da navedena metodologija treba da omogući menadžmentu realniju slike o tome šta treba uraditi na planu upravljanja poslovnim aktivnostima na otvorenom tržištu. Naime operacije na otvorenom tržištu su osnovno mikro-ekonomsko oruđe za dovođenje uticaja faktora (post)tranzicione stagflacije u prihvatljive granice. Ovaj pristup se neposredno oslanja na stav da je ključ za unapređenje upravljanja sposobnost menadžera za razumevanje sveta u kome posluje preduzeće, odnosno poljoprivredno gazdinstvo i predviđanje budućnosti. Pošto su sve odluke menadžmenta normativnog karaktera (šta i kako raditi) one su bolje, ako su (delimični) odziv na slike o budućnosti, nego prosto ponavljanje prošlosti. Menadžer, koji nije u stanju da makar otškrine prozor koji gleda u budućnost može biti uspešan slučajno i samo tamo gde je uspeh nešto drugo od onog što normalno znači. Ovo opredeljenje određuje sledeći kontekst u kome treba razmatrati puteve prema efikasnijem upravljanju.

Drugi kontekst se odnosi na profesionalnu osposobljenost menadžera, odnosno drugih nosilaca odlučivanja da efikasno upravljaju poslovnim portfolijem preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva. To uključuje posedovanje sledećih sposobnosti: (1) Razumevanje unutrašnje suštine problema problema, struktuiranja i realizacije poslovnih aktivnosti koji se rešava; (2) Razumevanje odnosa problema obezbeđenja eksternih inputa i stanja u okruženju i dinamike njegovov razvoja (promena); (3) Sposobnost kreacije nestandardnih rešenja i organizacije poslovnih aktivnosti, a posebno pouzdane procene njihovih konzekvenci; (4) Umeće primene rešenja, sagledavanje prepreka u implementaciji odluka u vezi sa pripremom, struktuiranjem i realizacijom poslovnih aktivnosti i prihvatanje odgovornosti; (5) Sposobnost i sklonost prema učenju; Sve ovo je potrebno kako bi se u upravljanju poslovnim portfolijom preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva napustila dugogodišnja paradigma – da je odlučivanje izbor između unapred poznatih a izvodljivih rivalskih alternativa, nego da odlučivanje treba da preraste u kreaciju rešenja problema.

Treći kontekst obuhvata tehničke aspekte, odnosno preduslove za uspešnu primenu prezentirane metodologije. Njen osnovni zadatak je da pomogne donosiocima odluka u

184

usavršavanju procesa odlučivanja i povećanju šansi da ishod bude oprimalan, odnosno da se donesu što bolje odluke u vezi sa pripremom, organizacijom i realizacijom poslovnih aktivnosti preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva. Pritom, donosioci odluka ne smeju da pristanu na pasivno poštovanje normiranih procedura i na izbor između mogućih odluka poređenjem ishoda alternativa dobijenih analizama izvan procesa odlučivanja (što je normalni postupak u pripremi predloga (modela) za konkretne (poslovne) projekte – koji obično realizuju specijalizovane službe uz konsultacije sa službama (potencijalnih) spoljnih aktera). Pošto je ocenjivanje alternativa sama suština svakog upravljanja – donosioci odluka su sumnjičavi prema analizama, posebno prema predlozima čiju kompetentnost teško mogu razumeti. Da bi prezentirana metodologija predstavljalu valjanu podlogu da donosioci odluka sami nađu najbolju odluku, potrebno je da nosioci pripreme budu: (1) Potpuno i kompetentno upoznati sa problemom pripreme, organizacije i realizacije konkretne poslovne aktivnosti (ne samo sa ekonomskog, nego i sa tehničko-tehnološkog, socijalnog i drugog stanovišta); (2) Osposobljeni za organizovanje prikupljanja kompleksnog skupa podataka i njihovo testiranje, kako bi svaka alternativna (pod)strategija upravljanja bila što uverljivije opisana; (3) Osposobljeni za što pouzdaniju identifikaciju ciljeva i kriterijuma za ocenjivanje alternativnih rešenja, kako bi se minimizirale razlike u shvatanju smisla ciljeva i značenja pojedinih kriterijuma bez primene mehanizama prisile; (4) Svesni da je ključ rešenja za dobro upravljanje definisanje tzv. ugledne alternativne (pod)strategije upravljanja, odnosno kako bi se idealna rešenja, koja normalno zastupa svaki pojedinac u grupnom donošenju odluka, što manje razlikovala; Za implementaciju zahteva pod (4) potrebno je (5) Utvrđivanje odnosa između ciljeva, rezultata i uslova implementacije (pod)strategije upravljanja izvršiti na način kojim se minimizira broj alternativa izvan ovih ograničenja; (6) Izvršiti klasifikaciju alternativnih (pod)strategija na dobre (na granici zadovoljenja postavljenih kriterijuma), veoma dobre (vrednosti kriterijuma između minimalno prihvatljive i maksimalno) očekivane, nedminirane (u Paretu smislu, koji se zagovara kao osnovni pristup) i, eventualno, optimalne. Osnovni zaključak je da se nosioci priprema moraju usredsrediti na zadatak prikupljanja podataka i njihovu obradu u informacije i snabdevanje donosilaca odluka tim informacijama. 6.5. Zaključci Potrebni uslovi za konstituisanje dobrog modela upravljanja preduzećima i poljoprivrednim gazdinstvima u agrarnoj industriji AP Vojvodine u funkciji iskorišćavanja efekata restauracije kapitalizma, otvaranja tržišta prema ciljnom okruženju i, uopšte mogućnosti iskorišćavanja raznih stimulativnih efekata inicijalnog razvoja tržišne ekonomije su u lošem stanju. Veoma malo je urađeno na planu konstituisanja modernog tržišnog, poslovnog i javnog institucionalnog sistema, pa nema ni zadovoljavajuće efektivnosti u obavljanju komercijalnih i javnih poslova. U ovom kontekstu, mogao bi se izvući zaključak da se konstituisanje modela za efikasnije upravljanje preduzećima i poljoprivrednim gazdinstvima u agrarnoj industriji AP Vojvodine ne može realizovati u doglednom roku. Međutim, ono nije sudbinski (kao što je navedeno i na drugim područjima) determinisano kao neostvarivo. Osnovni nalaz je da su ključni faktori za njegovu realizaciju kulturne prirode (razvoj kulturnog obrasca menadžera i drugih nosilaca odlučivanja u kome su prioriteti: poverenje, tačnost, davanje velikog značaja radu kao osnovnom uslovi za društveno-ekonomsku stratifikaciju i budućnosti, u smislu adekvatnog nagrađivanja odricanja od potrošnje u sadašnjosti na račun produktivnog ulaganja u nove

185

poslove), a najviše su određeni izborom odgovarajućeg modela poslovne politike, prema meri razvoja novih izvoznih poslova. To znači da se poslovna politika, i posebno menadžment preduzeća, moraju, sa jedne strane, staviti u funkciju: (1) kontinualnog rada na poboljšanja uslova za poslovanje i investiranje u izvozni biznis, pre svega upornim i mukotrpnim radom na stvaranju dobre finansijske infrastrukturne udobnosti za poslovanje na principima samoorganizacije i interaktivnog delovanja ključnih aktera agrarnog i finansijskog sistema i (2) mukotrpnog i istrajnog rada na organičavanju moći distributivno-orijentisanih koalicija i suzbijanju mehanizama korupcije u javnoj i korporativnoj regulaciji.

U ovom kontekstu, predlaže se pristup pristup, čiju osnovu predstavlja Paretov princip – da 20% faktora izaziva 80% svih zbivanja, za egzaktnije modeliranje skupa strategija za upravljanje preduzećima, odnosno poljoprivrednim gazdinstvima u (post)tranzicionom stagflatornom okruženju. Koristeći postulate teorije igara sa rezultatom nula - ponuđene su dve varijante za njegovu implementaciju.

Prva varijanta zahteva obimniju pripremu, interdisciplinarno znanje i visoki stepen kreativnosti donosilaca odluka u sferi poslovnog upravljanja. Ovaj pristup omogućava izbor (pod)strategije upravljanja i na višim nivoima turbulentnosti okruženja u smislu stavljanja težišta na kreativnost top-menadžmenta u prevazilaženju posledica uslova (post)tranzicionog stagflatornog okruženja.

Druga varijanta je jednostavnija, jer za odlučivanje koristi samo elemente matrice, koji se određuju na osnovu osam ključnih sintetičkih pokazatelja snage preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva i šansi (post)tranzicionog staglatornog okruženja (sa statusom prvog igrača) u odnosu na te iste pokazatelje na nivou matične delatnosti ili nekom drugom ciljnom nivou okruženja (drugi igrač). Na taj način, s obzirom na osnovni postulat igre sa rezultatom nula, ti isti pokatzatelji za drugog igrača su inverzni i simbolišu skup slabosti preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva i pretnji (post)tranzicionog stagflatornog okruženja. Primenom ovog pristupa može se značajno pojednostaviti upravljanje poslovnim portfolijem preduzeća, odnosno poljoprivrednog gazdinstva jer se optimalna (pod)strategija upravljanja utvrđuje izborom sedlaste tačke.

186

Studija slučaja br. 4 Institucionalni okvir za dobro korporativno upravljanje

1. Uvodne napomene Implementaciju evropskog koncepta endogenog, autopropulsivnog i samoodrživog privrednog, socijalnog i ekološkog razvoja trebalo bi posmatrati kao priliku da se polazeći od nove svesti i tržišnih zahteva u pogledu energije, hrane, zdravlja, usluga, prirodnih resursa i bio-morfoloških vrednosti kreiraju uslovi za bolji i kvalitetniji život u Republici Srbiji, odnosno AP Vojvodini. U tehničkom smislu, stvaranje društveno-ekonomskog okvira za uspostavljanje režima održivog razvoja se zasniva na ekonomiji znanja, koja se na mikronivou (u ovom slučaju agrarne industrije u AP Vojvodini) transformiše u proizvode i tehnologije u skladu s kriterijumima održivog razvoja. To znači da Republika Srbija, odnosno AP Vojvodina moraju da izađu iz začaranog kruga: loše institucije - slabo obrazovanje - neproduktivni sistem inovacija - negativna selekcija - loše korporativno upravljanje - još gore institucije (Đukić, 2011, str. 312). U rešavanju ovih problema sistem korporativnog upravljanja se sočava s dva osnovna zadataka. Prvi je nalaženje rešenja za aktivno uključenje njegovih aktera u stvaranje institucionalnih uslova za održivi razvoj regionalnog privrednog, socijalnog i ekološkog prehrambenog sistema na principima samo-organizacije, a drugi je da primerom dokaže da više valorizuje postizanje nečega (pre svega, povećanje zaposlenosti i izvoza proizvoda s većim učešćem novostvorene vrednosti i redovno servisiranje svih zakonskih i ugovornih obaveza) nego bavljenje nečim. 2. Koja značenja ima pojam dobro korporativno upravljanje? Pojam dobro korporativno upravljanje u ovom istraživanju se vezuje za tendencije promene sadržaja paradigme na osnovu koje se vrši institucionalno uređenje alokacije resursa i faktora razvoja u savremenim tržišnim privredama. Polazno opredeljenje novog pristupa, koji ima za cilj uspostavljanje režima održivog (privrednog, socijalnog i ekološkog) razvoja (u ovom slučaju regionalnog prehrambenog sistema) je pokušaj nalaženja dinamične ravnoteže između tržišnih reformi i (tržišnih) podsticaja i javnog interesa (pre svega, razvoja proizvodnje hrane za izvoz sa većim učešćem novostvorene vrednosti i revitalizacije razvojnih funkcija ruralnih sredina) uobličenog u procesima demokratskog odlučivanja, kako bi se stvorili uslovi za konkurentno, transparentno i društveno-ekonomski prihvatljivo alociranje resursa i faktora razvoja ne ugrožavajući osnovne principe funkcionisanja tržišne privrede.

U cilju pravilnog razumevanja ovog problema - izložiće se suština preovlađujuće paradigme za alokaciju resursa i faktora razvoja, koja je uvedena osamdesetih godina prošlog stoleća. Ona se može opisati kao: tržišna alokacija resursa i faktora razvoja uz participaciju države, korisnika i nevladinih organizacija. Razvoj i poslovanje su prepušteni privatnom sektoru, a u zaštitu javnog interesa su, pored države, uključene specifične društvene institucije, koje su se pojavile u sedamdesetim godinama prošlog stoleća. To se odnosi, pre svega, na tzv. nevladine organizacije i druge forme civilnog društva, kao i na promociju neo-liberalnog sistema vrednosti kao osnovnog društveno-ekonomskog opredeljenja. No, u praksi je ova paradigma svedena na prvi deo, jer je težište

187

operacionalizacije bilo na: (1) liberalizaciji tržišta, (2) povećanju stepena slobode kretanja kapitala i (3) razvoju ekonomskih i pravnih institucija u funkciji podsticanja i održanja (1) i (2).

Sredinom poslednje decenije dvadesetog stoleća, uočeno je da nije moguće uspostaviti režima održivog razvoja bez implementacije realnih demokratskih institucija. Istovremeno, postalo je jasno da se diskreciona uloga države u alociranju resursa i faktora razvoja može smanjiti, samo ako se kao zamena uvedu jasni, precizni i transparentni principi zasnovani na pojedinim aspektima reformi i upravljačkih akcija u kojima su u prvom planu prava, a ne potrebe ljudi, kao građana (Hyden and Court, 2002; Vujović, 2007):

Pristup razvoju u kojem su u prvom planu: potrebe

Pristup razvoju u kojem su u prvom planu: prava

Potrebe se zadovoljavaju. Pravo se ostvaruje. Porebe ne impliciraju nikakve obaveze ili dužnosti.

Sticanje prava implicira odgovarajuće obaveze i dužnosti.

Potrebe nisu univerzalne. Prava su univerzalna. Potrebe se mogu zadovoljavati na razne načine, pod uslovom da se ostvari neki željeni skup rezultata.

Potrebe se mogu ostvariti pod uslovom istovremenog poštovanja procesa i rezultata.

Potrebe se mogu rangirati prema prioritetu. Pravo je nedeljivo i mora biti ostvareno u celosti i istovremeno.

Potrebe se mogu ostvariti na razne načine: poklonima, donacijama, putem pomoći i slično.

U redovnim uslovima, pokloni, donacije i pomoć su nespojivi sa pristupom zasnovanim na pravima.

Izloženo, ukazuje da se predlog modela održivog razvoja prema konceptu prava,

zasniva na kompletiranju institucija i normi, koje će omogućiti da svako preuzme odgovornost za zadovoljenje svojih potreba i njihovog razvoja u budućnosti. S tehničke strane, može se uočiti da je prvom planu shvatanje - da održivi razvoj ne ide od vrha države do pojedinca, već obratno, da je to proces, koji ide od pojedinca u smislu ljudi i njihovih porodica, odnosno privrednih subjekata i njihovih asocijacija do države.

Promena razvojne paradigme, temu dobro korporativno upravljanje određuje kao fokus u alokaciji resursa i faktora razvoja, operativnom i analitičkom radu. Ključno otvoreno pitanje je: "Da li akcenat u korporativnom upravljanju treba staviti na institucionalnu stranu (u smislu poštovanja pravila igre, koji nameće institucionalni okvir i diskrecioni uticaj države na donošenje in-cite upravljačkih odluka) ili dostizanje rezultata (u smislu profitabilnosto i stvaranja uslova za uvođenje prava)?" O tome ne postoji saglasnost, pa su prisutne razne definicije dobrog korporativnog upravljanja.

Zajedničke institucije Evropske unije, pojam dobro korporativno upravljanje izvode implicitno iz sposobnosti države da služi svojim građanima. Ovaj pristup polazi od pravila i procesa, kojima se u konkretnoj društveno-ekonomskoj zajednici artikulišu interesi vezani za realizaciju javnih funkcija, raspolaganje javnim sredstvima i sprovođenje mera javne regulacije (u ovom slučaju – za potrebe upravljanja održivim razvojem regionalnom agrarnom industrijom i poslovanjem koji obezbeđuje njegovu implementaciju na mikronivou (agrarni biznis)).

UNDP (2004, 2007) pojam dobro korporativno upravljanje izvodi implicitno iz sistema vrednosti, politika i institucija kojima konkretno društvo upravlja ekonomskim

188

socijalnim i političkim odnosima, kroz interakcije kako unutar, tako i između države, civilnog društva i privatnog sektora.

Institut Svetske banke (Kaufmann, Kraay and Mastruzzi, 2006) pojam dobro korporativno upravljanje izvodi iz kombinacije tradicije i institucija u kojima se realizuje vlast (za opšte dobro države i naroda). I, ovde se pojam izvodi implicitno iz: (1) načina izbora, kontrole i smene vlasti, (2) sposobnosti vlasti da dobro upravlja resursima i (3) uvažavanja pravila regulacije odnosa između država, građana i privrednih subjekata.

Navedeni primeri ukazuju da nema ni jasne, ni eksplicitno definisane i konzistentne definicije dobrog korporativnog upravljanja u funkciji uspostavljanja režima održivog razvoja (u našem slučaju, regionalne agrarne industrije). Prednost prezentiranih pristupa je distinkcija između sistema javnog upravljanja i načina njene implementacije na mikro-nivou (korporativno upravljanje). Rešenja za procenjivanje da li se radi o dobrom (ili lošem) korporativnom upravljanju je nalaženje adekvatne kombinacije merenja realizacije ciljeva u domenu: povećanja ekonomskih performansi, zaštite i unapređenja životne sredine i socijalnog blagostanja, a s druge strane, ispunjavanje očekivanja vlasnika i drugih interesnih grupa u i van preduzeća ili komercijalnog poljoprivrednog gazdinstva. Merenje ekonomskih performansi se izvodi direktno iz mase i strukture profita u poređenju s analognim pokazateljima u bližem i daljem međunarodnom okruženju. Pošto se radi o poznatim tehnikama, fokus je na merenju realizacije ostalih ciljeva. Predlaže se indirektno, posredno, merenje indikatora kvaliteta korporativnog upravljanja. U ovom kontekstu, mogu se odrediti tri grupe posrednih indikatora za određivanje sadržaja pojma dobro korporativno upravljanje:

Prva obuhvata inpute ili ulazne veličine. Pojam obuhvata: zakone, pojedina konkretna prava, prihvaćene domaće i međunarodne obaveze i slično. Indikatori za merenje su činjenice izvedene iz analize odgovarajućih zakona, ugovora i dogovora, prihvaćenih obaveza. Ovi indikatori su osnova (de jure koncept određivanja sadržaja pojma dobro korporativno upravljanje), ali ne pokazuju: "Kakvo je stvarno stanje?" ni "Šta se dešava: na nivou privrede, na nivou sektora (agrarne industrije – napomena autora)na nivou preduzeća i poljoprivrednog gazdinstva, na nivou potrošača?"

Druga obuhvata procese ili postupke koji vode ka realizaciji donetih zakona i prava, prihvatanja ugovora i obaveza i slično. Ovi indikatori određuju gde se nalaze država, privredni subjekti i njihov menadžment na putu od donetih zakona i prihvaćenih ugovora, sporazuma i obaveza do njihove realizacije. Mada se ovde radi o de facto konceptu određenja pojma dobro korporativno upravljanje, nema informacija o dostizanju konkretnih rezultata, realizaciji konkretnih prava i slično.

Treća obuhvata outpute, ishode, rezultate ili stvarne performance. Mera je: "Koliko ljudi, koliko njihovih porodica, odnosno preduzeća uživa rezultate donetih zakona, dogovora, ugovora i slično, i po kojoj ceni?"

Za određivanje navedenih indikatora treba koristiti primarne i izvedene izvore podataka. To nisu samo objektivni podaci dobijeni analizom sadržaja zakona, ugovora, sporazuma i slično, kao i rezultata njihove implementacije, nego i percepcije o pojedinim pojavama i relevantnim događanjima. U svakom slučaju, treba poštovati tri UNDP-ova zlatna pravila o indikatorima za merenje kvaliteta korporativnog upravljanja. Prvo, treba prihvatiti i shvatiti značenje svakog indikatora pre početka njegovog korišćenja. Drugo, treba koristiti umereni broj indikatora. Treće, indikatore treba postepeno razvijati i uvoditi u analizu. U svakom slučaju prvi korak u implementaciji dobrog korporativnog upravljanja u funkciji konstituisanja režima održivog razvoja je promocija odgovarajućih načela (principa).

189

Predložena koncepcija načela (principa) za dobro korporativno upravljanje je izvedeno iz Opšte deklaracije o pravima čoveka iz 1948. godine i Bečke deklaracije o ljudskim pravima iz 1993. godine. Srbija je potpisnik i jednog i drugog dokumenta, no: "Kakve to veze ima s dobrim korporativnim upravljanjem agrarnom industrijom u AP Vojvodini?" Ako izvučemo njihovu suštinu, koja se može sažeti u šest opštih načela (koji važe za sve vrste upravljanja – napomena autora):

Prvo, načelo participacije, odnosno uvažavanja autentičnih interesa u trouglu: država – privatni sektor – (u ovom slučaju regionalno ruralno) stanovništvo;

Drugo, načelo ravnopravnosti, odnosno njegove primene u formiranju pravila, kojim se respektuju prava i interesi svih učesnika u lancu reprodukcije svakog konkretnog javnog i poslovnog poduhvata;

Treće, načelo jednakosti, odnosno u primeni pravila na sve, nezavisno od dohotka, ekonomskog, političkog i socijalnog statusa;

Četvrto, načelo odgovornosti, odnosno da svi preduzetnici, menadžeri i izabrani ili imenovani službenici (od činovnika do ministara i premijera) moraju biti odgovorni za svoje delovanje i uvažavati opravdane zahteve svih akterta privređivanja i stanovništva kao celine;

Peto, načelo transparentnosti, odnosno da proces donošenja odluka pojedinaca (preduzetnika, menadžera i činovnika) i organa države mora biti efikasno, jasno, transparentno i otvoreno za preispitivanje od strane građana, drugih privrednih subjekata i njihovih predstavnika;

Šesto, načelo efikasnosti, odnosno, određenost pravila igre, koja omogućavaju brzo i pravovremeno donošenje odluka; moguće je konzistentno konstituisanje sistema sastavljenog od 23 indikatora za kvantifikaciju šest ključnih dimenzija instucionalnog okvira za dobro korporativno upravljanje (od socijalne i integrativne, preko izvršne i menadžersko-upravne, do regulatorne i sudske):

Oblast: Indikator za merenje performansi: Socijalna 1 Sloboda javnog mišljenja i izražavanja o aktivnostima države i

privatnog sektora. dimenzija: 2 Sloboda udruživanja građana i privrednih subjekata. 3 Zabrana diskriminacije od strane države i privrednih subjekata. 4 Mogućnost javne rasprave o zakonima, dogovorima i ugovorima i

svim drugim pitanjima vezanim za pitanje razvoja. 5 Uvažavanje pravila i zakona u trouglu: država – privatni sektor –

građani. Integrativna 6 Izražavanje javnih interesa u razvojnim, tehnološkim i ekonomskim

politikama. dimenzija: 7 Uloga zakonodavnih tela u određivanju ciljeva i akcija javnih politika. 8 Odgovornost izabranih ili imenovanih službenika u određivanju

ciljeva i akcija javnih politika i njihovoj implementaciji. Izvršna 9 Pravo na bezbednost. dimenzija: 10 Pravo na rad i život. 11 Spremnost za donošenje teških odluka – nasuprot oportunizmu i

popuštanju tekućim i populstičkim zahtevima. Menadžersko-upravna

12 Stepen uticaja saveta iskusnih činovnika, stručnjaka i vrhunskih menadžera na formulisanje sadržaja javnih politika, odluka i njihove realizacije.

dimenzija: 13 Mera u kojoj stručnost i rezultati utiću na zapošljavanje i razvoj

190

karijere činovnika, stručnjaka i vrhunskih menadžera. 14 Odgovornost činovnika, stručnjaka i vrhunskih menadžera –

obezbeđenje nezavisne kontrole i revizije i sudske odgovornosti. 15 Transparentnost – sloboda pristupa dokumentima i pravilima na

osnovu kojih se donose javne odluke u trouglu: država – privatni sektor – građani.

16. Jednakost u slobodi pristupa javnim i mešovitim dobrima i uslugama javne uprave.

Regulatorna 17 Jednaki tretman svih učesnika u trouglu: država – privatni sektor – građani.

dimenzija: 18. Uslovi za otvaranje novih preduzeća i poslova – složenost procesa, broj dozvola, potrebno vreme i troškovi.

19 Razmatranje međunarodnih političkih i ekonomskih uslova u programiranju razvoja.

20 Konsultacije sa korisnicima i privatnim sektorom u procesu donošenja javnih politika

Sudska 21 Poštovanje pravnih procedura. dimenzija: 22 Odgovornost sudija. 23 Sposobnost razrešavanja konflikata u trouglu: država – privatni –

građani.

Imajući u vidu značaj kontrole političara i menadžera u stvaranju uslova za povećanje efikasnosti korporativnog upravljanja u cilju uspostavljanja režima održivog razvoja nameće se pitanje: "Koliko je to moguće i koje instrumente koristiti?" Problem ima više dimenzija, pa će se elaboracija ograničiti na unapređenje: (1) konkurentnosti i (2) socijalne odgovornosti korporativnog upravljanja.

U skladu s neo-liberalnim paradigmama, unapređenje konkurentnosti korporativnog upravljanja u savremenim tržišnim privredama se vezuje ili za rešavanje tzv. agencijskog problema ili za poboljšanja u mehanizmima javne regulacije poslovnih aktivnosti. Postoje dva pristupa. Prvi se svodi na pretnju menadžerima da će biti otpušteni ukoliko ne deluju u skladu s interesima vlasnika. U literaturi, osnovni akcenat je na neskladu između efekata kontrole ponašanja menadžera, visine troškova kontrole i spremnosti (vlasnika) da podmire te troškove. Drugi je kreiranje podsticajnih šema za menadžere. S aspekta ciljeva ovog rada, rešenja za dobro korporativno upravljanje u funkcijji uspostavljanja režima održivog razvoja treba tražiti, pre svega, u mehanizmima za jačanje korporativne socijalne odgovornosti.

Njegov sadržaj se određuje, kao mikrodoprinos svakog preduzeća održivom nacionalnom (privrednom, socijalnom i ekološkom) razvoju, odnosno, kao pristup u kojem menadžment preduzeća nastoji da istovremeno ostvari: (1) uvećanje ekonomskih performansi, (2) zaštitu životne sredine i (3) socijalno blagostanje, pri čemu neće biti ugrožena ni prava vlasnika ni prava drugih interesnih grupa u i izvan preduzeća. Instrumente za realizaciju ovako kompleksnih ciljeva mogu se razvrstati u četiri grupe (Sjostrom, 2004):

Prva, principe i uputstva. Preduzeća, odnosno velika komercijalna poljoprivredna gazdinstva treba da uvedu odgovarajuće formalizovane izveštaje, koje bi stavljali na uvid javnosti najmanje jedanput godišnje. Principe, uputstve i kodekse za pripremu i izradu ovih izveštaja ne treba tražiti u dokumentima UN, OECD, EU i slično. Dovoljan je jedan, malo poznat, a još manje primenjivan dokument, koji je usvojila Privredna komora Srbije 2006.

191

godine, a koji ima naslov: Etički kodeks Udruženja korporativnih direktora Srbije. Navešće se neke ključne norme ponašanja iz ovog dokumenta, relevantnih za temu:

Prva, ... Neograničeni aktivizam u korišćenju mogućnosti za ostvarenje ekonomskih ciljeva organizacije uz nedvosmisleno poštovanje širih društvenih ciljeva kao i ciljeva u vezi sa zaštitom ljudske okoline ...

Druga, ... Potpuno i blagovremeno obaveštenje vlasnika (zar to u slučaju gasne industrije nije u ogromnoj većini narod Srbije?) i drugih zainteresovanih strana (korisnici, spoljni i unutrašnji partneri u lancu reprodukcije) o svim činjenicama relevantnim za poziciju organizacije ...

Treća, ... Izbegavanje sukoba interesa u vezi sa zloupotrebom sredstava organizacije, primanjem ili nuđenjem privatne usluge na osnovu pozicije u organizaciji ili iznošenjem poverljivih informacija u vlasništvu organizacije za ličnu korist ...

Četvrta, ... Stalno unapređenje sopstvenog znanja i umeća i prenos tih veština na menadžere, zaposlene i druge zainteresovane strane ...

Druga, upravljački sistem i standardi. U unapređenju performansi ključnu ulogu imaju međunarodni standardi, kao što su: (1) Quality Management System (ISO 9000), (2) Environmental Management System (ISO 14000), (3) Social Accountability System (SA 8000), (4) Health and Safety Management System (OHSA 18000) i slični. Svaki navedeni standard pokriva uži ili širi skup aktivnosti preduzeća, koja kao krajnji rezultat imaju poštovanje zakonske regulative i obaveza prema svim bitnim interesnim grupama, kao i ostvarivanje specifičnih ciljeva.

Treća, merila i izveštaji. Preduzeća moraju da budu transparentnija i preciznija u (godišnjem) izveštavanju javnosti. I, na ovom području cirkulišu standardni instrumenti, kao što su: (1) Sustainability and Corporative Social Responsability (CSR) Reporting – Global Reporting Initiative (GRI), (2) Corporate Sustainability Reporting Toolkit, (3) CSR Assessment Tool i slični. U cilju ilustracije, navešću neke ključne pozicije koje bi trebalo da nađu svoje mesto u godišnjim izveštajima preduzeća:

Ekonomske performanse: Zaštita životne sredine: Socijalno blagostanje: Zadovoljstvo potrošača Investicije u održavanje i osiguranje zdravlja i sigurnosti Prihod i profit Plate i ostale kompenzacije za zaposlene i menadžere

Korišćenje energetskih iinputa Korišćenje mineralnih i nemineralnih inputa Ekološka efikasnost Efekat staklene bašte

Poslovna etika Zdravlje i sigurnost radnika i potrošača Prava radnika i potrošača

kao i informacione potrebe raznih interesnih grupa:

Potrošači i građani: Sigurnost i kvalitet proizvoda Poštovanje prava potrošača i građana Etičke performanse

Lokalna, Subregionalna, Regionalna, Nacionalna zajednica:

Ekonomske mogućnosti Zdravlje i sigurnost Zaštita životne sredine

Regulatori: Poštovanje zakonskih propisa, ugovora i sporazuma Poslovanje u skladu sa upravljačkim satandardima

Investitori: Finansijske performanse Rizici i troškovi oportunetnog ponašanja

192

Etičke performanse Civilni sektor: Zaštita životne sredine

Etičke performanse Zaposleni: Zdravlje i sigurnost

Nagrađivanje i razvoj

Četvrta, ostali instrumenti. Njihova primena se zasniva na potrebi: (1) integracije ciljeva korporativne socijalne sigurnosti u korporativne strukture i procese, (2) kreiranja inovativnih rešenja, (3) intenziviranja saradnje s internim i eksternim grupama, kao i (4) preciznijeg izveštavanja o dostignućima i problemima. Ključni instrumenti su: (1) nagrade, (2) edukacija i trening, (3) partnerstva i (4) promocija i komunikacija.

Ključno obeležje predloženog pristupa problemu dobrog korporativnog upravljanja je holistički pogled na poslovanje preduzeća. Ovaj pristup može stimulisati proces odlučivanja i ponašanje preduzeća, koje je zasnovano na širem razumevanju biznisa u Srbiji izvan političkog i finansijskog okvira. Navedeni pristup je ujedno i predlog, kojim putem i na koji način treba da krenu akteri biznisa u proces iniciranja prestruktuiranja zakonskih rešenja (preciznije njihovoj implementaciji) i institucionalnog okruženja za privatni biznis i regularno tržišno poslovanje javnih preduzeća. Dobar preduzetnik i menadžer mora veoma brižljivo i sistematizovano da dostavlja predloge, primedbe, kritike i izjave podrške svojoj okolini, kako bi njegov rad na upravljanju bio dovoljno podržan i što manje ometan sa strane. Pri tom mora da to uradi na način, koji će one s kojima radi učiniti kooperativnim, umesto nezainteresovanima ili konkurentima. 3. Rezultati Rešenja za struktuiranje institucionalnog (i materijalnog) okvira za tranziciju proizvodnog, socijalnog i ekološkog prehrambenog sistema, u smislu stvaranja uslova za implementaciju evropskog koncepta endogenog, auto-propulsivnog i samo-održivog razvoju u uslovima visoke neizvesnosti i rizika, treba tražiti u setu mehanizama za indukovanje i koordinaciju strukturnih promena u tržišnim, tehnološkim, organizacionim, socijalnim i ekološkim performansama na makro i mikroplanu. Zadatak dobrog korporativnog upravljanja je da koristeći tržišne mehanizme u takvom institucionalnom okviru aktivno deluje u pravcu potpunijeg zapošljavanja raspoloživih ekonomskih, tehnoloških i ljudskih potencijala na osnovu efikasnije alokacije faktora proizvodnje i razvoja i poštovanja interesa spoljnih i unutrašnjih aktera poslovne reprodukcije. Sadržaj ciljeva i akcija ovako kompleksne strategije zavisi od nalaženja pravih odgovora na pitanje: Kako u narednih deset do petnaest godina stvoriti uslove za finansiranje razvoja iz (sopstvene) akumulacije povećanjem proizvodnje hrane za izvoz s većim učešćem novostvorene prednosti u okvirima koji nameću trendovi: globalizacije, hiperkonkurencija, dinamičan tehnološki razvoj i (minimalni) evropski standardi održivog privrednog, socijalnog i ekološkog razvoja?. Za realizaciju je potreban miks institucionalnih i korporativnih reformi i politika u funkciji razvoja ekonomije znanja, na osnovu: (1) razvoja dobrog poslovnog ambijenta za generisanje i ekonomsku valorizaciju mikro-inovacija, (2) unapređenja javnog i korporativnog upravljanja, posebno, u domenu izvoznih makroklastera, poslovnih mreža i alijansi i sektoru proizvodnje javnih dobara i usluga javne uprave za potrebe regulacije realnog sektora i preduzeća, (3) stvaranja uslova za veću participaciju i obezbeđenje konsenzusa ekonomskih, socijalnih i političkih partnera u lancu reprodukcije i (4) precizne i transparentne profesionalizacije i decentralizacije funkcija javne regulacije pivrede i privrednog razvoja.

193

4. Rasprava U analizi mogućnosti operacionalizacije predložene koncepcije tranzicije regionalnog proizvodnog, socijalnog i ekološkog prehrambenog sistema i uvođenja koncepta dobrog korporativnog upravljanja u funkciji stvaranja uslova za održivi razvoj regionalne agrarne industrije treba uzeti u obzir da nauka, u dominirajućem shvatanju njene suštine, ne može da razvije metode i mehanizme za uspešno rešavanje svih navedenih elemenata. Na ovom mestu, treba navesti da za deo (minimalnih) evropskih standarda održivog privrednog, socijalnog i ekološkog razvoja ne postoje odgovarajuća proizvodno-tehnološka i društveno-ekonomska rešenja, nego se ona traže u hodu. Ne ulazeći u elaboraciju ovog problema, treba navesti dva suštinska izazova. Republika Srbija i AP Vojvodina će morati, pre ili kasnije da se okrenu makro i mikro-ekonomskim reformama i politikama, koje će otvoriti put prema endogenom, auto-propulsivnom i samo-održivom razvoju u uslovima visoke neizvesnosti i rizika (pošto je očigledno da Evropska unija nije uspela da do sada nađe prava rešenja za izazove: globalizacije, tranzicije prehrambenog sistema tehnološkog razvoja i hiperkonkurencije). Pošto se radi o projektu u kome su prisutne razne interpretacije stvarnosti, koje su promenljive u vremenu, suštinska egzistencijalna pitanja formulisanja i realizacije strategije za konstituisanje institucionalnog i materijalnog okvira za održivi razvoj regionalne agrarne industrije su, s jedne strane, rezultat interakcija između: (1) individualnih i grupnih preduzetničkih i menadžerskih inicijativa, (2) nauke, (3) nevladinog sektora i civilnog društva, (4) unutrašnjih i spoljnih aktera poslovne reprodukcije, dok su s druge strane, (5) prepuštena voluntarizmu političara. Za uspešno rešavanje ovog problema, u izboru aktera poslovnog, inovacionog i političkog sistema treba dati veći značaj posedovanju i korišćenju: (1) specifičnih znanja i veština, (2) sposobnosti verodostojnog razumevanja problema i snalaženja u kompleksnim i neizvesnim okolnostima i (3) specifičnih sposobnosti kreiranja rešenja i istrajavanja u njihovoj realizaciji. Ovaj pristup se suočava s dva problema.

Prvi prostiče iz činjenice da je osnovni zadatak institucionalnog okvira za uspešnu tranziciju regionalnog proizvodnog, socijalnog i ekološkog prehrambenog sistema i dobro korporativno upravljanje u funkciji stvaranja uslova za održivi razvoj - rast konkurentnosti na osnovu generisanja i valorizacije naučnog znanja. Za njeno povećanje potrebne su investicije u nove proizvode, novu organizaciju, novu opremu, nova znanja i veštine, ali pre svega, oni koji će umeti da na bazi mikro-inovacija organizuju rad i kapital da proizvodnja bude profitabilna u oštroj i neravnopravnoj utakmici na ciljnim segmentima evropskog i globalnog tržišta. Dakle potreban je veliki broj proizvodnih preduzetnika, menadžera i stručnih timova s veoma raznovrsnim i specifičnim znanjima i veštinama. Situacija u Republici Srbiji i AP Vojvodini je inverzna, jer dominira brokersko (posredničko) preduzetništvo, .menadžeri često rešenja za svoje probleme (umesto na tržišti i saradnji sa unutrašnjim i spoljnim akterima poslovne reprodukcije) traže u raznim legalnim i nelegalnim oblicima saradnje sa vladajućom političkom opcijom, a uslovi za profesionalni razvoj stručnjaka su slabi i nedovoljni

Druga je u domenu inovacionog sistema. kao što je detaljnije obrađeno u osmom poglavlju - aktuelno stanje u nacionalnom inovacionom sistemu (broj i struktura organizacija za obrazovanje i istraživanje, brojnost i struktura nastavnika, naučnika i istraživača, raspoloživi prostor i donekle oprema) je po mnogim svojim dimenzijama respektabilno. Međutim, institucionalni aranžmani, koji podržavaju ovaj sistem su daleko od sposobnosti da obezbede njegovu modernizacijsku ulogu, i pored mnoštva, više političko-deklarativnih, nego valjano osmišljenih institucionalnih reformi, obrazovnih,

194

naučnih, tehnoloških, agrarnih, industrijskih i trgovinskih politika. U ovom kontekstu, inovacioni sistem u funkciji razvoja ekonomije znanja (kao materijalne osnove za implementaciju koncepta održivog razvoja regionalne agrarne industrije – napomena autora), u strogom (naučnom) značenju ovog termina i ne postoji, jer tamo gde nema inovacija (u smislu da donose (ekonomske) koristi inovatoru, a nove vrednosti korisniku – napomena autora), nema ni inovacionog sistema, pa time i jednog od osnovnih preduslova za primenu evropskog koncepta održivog razvoja. 5. Zaključak U Republici Srbiji i AP Vojvodini se od 2005. godine u sklopu priprema za evropske integracije preduzimaju razne aktivnosti na konstituisanju institucionalnog okvira i materijalnih uslova za tranziciju proizvodnog, socijalnog i ekološkog prehrambenog sistema i uvođenje koncepta dobrog korporativnog upravljanja u funkciji stvaranja uslova za održivi razvoj. To se u prvom redu odnosi na zakonski okvir kojim se regulišu problemi otpada i zagađenje voda i vazduha. Međutim, malo je urađeno na planu razvoja modernog tržišnog, poslovnog, inovacionog i javnog institucionalnog sistema i povećanja efektivnosti u obavljanju komercijalnih, naučno-istraživačkih i javnih poslova. Na mikro-planu nije stvorena kritična masa produktivnih (proizvodnih) preduzetnika, menadžera i stručnih timova (sastavljenih od inženjera, ekonomista i pravnika) sposobnih da se uhvate u koštac s problemima i izazovima veoma kompleksne tranzicije proizvodnog, socijalnog i ekološkog prehrambenog sistema i uvođenja koncepta dobrog korporativnog upravljanja u funkciji stvaranja uslova za održivi razvoj regionalne agrarne industrije. U ovom kontekstu, mogao bi se izvući zaključak da se uvođenje koncepta dobrog korporativnog upravljanja regionalnom agrarnom industrijom ne može realizovati u doglednom roku. Međutim, njegovo konstituisanje nije sudbinski determinisano kao neostvarivo. Pošto se radi o dinamičnom procesu u kome ne postoje gotovi recepti već se problemi i izazovi moraju rešavati u hodu, trebalo bi da preduzetnici i menadžeri s njihovim stručnim timovima u saradnji s naukom i nacionalnom i regionalnom državom i lokalnim samoupravama postave veoma ambiciozne (makro, mezo i poslovne) ciljeve u domenu razvoja ekonomije zasnovane na naučnom znanju u funkciji povećanja izvoza hrane s većim učešćem novostvorene vrednosti u okvirima koji nameću (minimalni) evropski standardi održivog razvoja i pronađu originalne puteve za njihovu realizaciju. U ovom kontekstu, potrebno je naći rešenja za stvaranje tih uslova na principima samoorganizacije, povezivanjem aktera proizvodnog, socijalnog i ekološkog sistema u odgovarajuće ekonomske, tehnološke i socijalne mreže. Ključ rešenja je da se sistem njihove motivacije mora više zasnivati na većoj valorizaciji postizanja nečega nego bavljenju nečim.

195

Bibliografija 1. Adižes, I. (1994), Životni ciklus preduzeća, Novi Sad – Beograd: Prometej-Agora. 2. Adžić, S. et. al. (2012), Return of the industry to the Western Balkan and the kredit market, TTEM (Technics, Technologies, Education, Management), (7) 4: 1707 – 1716. 3. Ansoff, I. H., Dellerck, P. R. & Hazes, L. R. (eds.) (1976), From Strategic Planning to Strategic Management, New York: John Wiley and Sons. 4. Ansoff, I. H, & McDonnell, J. E. (1990), Implanting Strategic Management, Prentice Hall. 5. Dresher, M. (1963), Games opf Strategy: Theory and its Application, New York: McGraw-Hill. 6. Drucker, P. (1977), Management, London: Pan Books. 7. Frank, R. H. (1997), Microeconomics and Behaviour, Boston: McGraw-Hill. 8. Hyden, G. and Court, J. (2002). Governance and Development. Tokyo: Union Nations University, World Governance Survey Discussion Paper 1. 9. Kaufmann, D., Kraay, A. and Mastruzzi, M. (2006). Governance Matters V: Aggregate and Individual Governance Indicators for 1996-2004. World Bank Policy Research Depatment Working Paper. 10. Jonson, G. & Scholes, K. (1988), Exploring Corporate Strategy, New York: McGraw-Hill. 13. Koopmans, T. (1951), Activity Analysis of Production and Allocation, New York: John Wiley. 11. Neumann, J. & Morgenstern, K. (1944), Theory of Games and Economic Behavior, New York. 12. Matejić, V. (2003). Prilozi istraživanju naučnog i tehnološkog razvoja i upravljanja organizacijama. Beograd: Savezni sekretarijat za nauku i razvoj. 13. Samuel, C. C, & Peter, J. P. (1991), Strategic Management: Concepts and Application, Prentice Hall. 14. Simon, H. (1957), Models of Man, New York: John Wiley and Sons. 15. Sjostrom, E. (2004). Investment Stewardship: Actors and Nethods for Socially and Environmentally responsible investments. Project Report for the Nordic Partnerships: Stockholm: School of Economics. 16. Vujović, D. (2007). Pojava kompozitnih indikatra upravljanja: potreba ili globalna moda bez povoda. Zbornik radova: Miločerski ekonomski forum 2007: Korporativno i javno upravljanje u funkciji razvoja konkurentnosti, ss. 209 – 232. Beograd: Savez ekonomista Srbije i Savez ekonomista Crne Gore. 17. Williams, H. P. (1994), Model Building in Mathematical Programming, New York: John Wiley and Sons. 18. Zeleny, M. (1976), Multiple Criteria Decision Making, New York: Springer Verlag.