7/25/2019 Faza Formiranja Ponude (1. Dio)

1/23

H. MakarinRibari: Poslovni konzaltingTematska cjelina: Formiranje ponude

1

FAZA FORMIRANJA PONUDE (1. dio)

Nakon uspjenog zavretka faze akvizicije slijedi izrada ponude. Toka u kojoj se razgraniavajufaza akvizicije i faza ponude jest trenutak u kojem je klijent zatraio ispostavljanje ponude (engl.

Request for Proposal)

U zavisnosti od karakteristika projekta, forma (oblik) i sadraj ponude mogu se znatno razlikovati.

5.1. Naelna promiljanja (engl. Preproposal)

Budui da sastavljanje ponude dodatno poveava ukupne trokove akvizicije (koje nije moguefakturirati klijentu) u fazi je koju moemo nazvati 'naelna promiljanja' potrebno odgovoriti naslijedea pitanja:

1.

Mora li se doista sastaviti ponuda ili je u konkretnom sluaju dovoljan dopis kojim se potvrujuzakljuci akvizicijskog razgovora, a koji sadri sve nune podatke?

2.Koliko je vjerojatno da emo zaista sklopiti / dobiti ugovor?3.Tko su konkurenti, koje marketinke instrumente koristiti kako bi dobili ugovor? 4.Da li smo uope u stanju u predvienom vremenu pruiti uslugu (imamo li znanja i kapacitete

ljudske i materijalne)?5.Da li je projekt od strateke vanosti jer npr.

a. e upravo konkretan naruitelj znatno poboljati nau listu referenci (kljuni klijenti)b. se radi o projektu kroz iju e realizaciju razraditi nova, inovativna rjeenja (razvoj

novih konzalting proizvoda) koja e u budunosti omoguiti osvajanje novih trinihsegmenata

c.

je ve vrlo izvjesno da e iz prvog ugovora proizii novi, 'nastavljajui' ugovori.

Informacije koje su prikupljene jo u fazi pripreme za akvizicijski razgovor u ovoj e se fazi naosnovi informacija dobivenih kroz sam razgovor, dalje produbiti i proiriti.

Proces sastavljanja ponude mora biti sistematiziran i standardiziran kako bi se umanjili trokovisastavljanja ponude, a pri tome rezultat ipak bio profesionalno oblikovana ponuda koja udovoljavasvim standardima.

5.2. Ciljevi sastavljanja ponude

Za konzultanta je ponuda u prvom redu marketinki instrument uz iju pomo e dobiti ugovor, noistovremeno, ponuda je sa svim svojim elementima ujedno i osnova za sastavljanje ugovora.

Konzultant ponudom eli dokumentirati: da je shvatio problem u tvrtki klijenta

da je prepoznao to je za klijenta vano da posjeduje struno znanje, odgovarajue iskustvo i potrebne socijalne kompetencije da ima konkretnu predodbu o tome kako rijeiti probleme klijenta i pri tome za njega

osigurati ekonomsku korist.

7/25/2019 Faza Formiranja Ponude (1. Dio)

2/23

H. MakarinRibari: Poslovni konzaltingTematska cjelina: Formiranje ponude

2

Dodatni cilj sastoji se u iskljuivanju svih moguih rizika (nepouzdan klijent, nemogunost izvrenjaposla, neetini motivi klijenta i sl.). Ve je tijekom akvizicijskog razgovora potrebno otvoreno rei toprojekt neeukljuivati, a isto je potrebno ponoviti i prilikom sastavljanja ponude (dodue, ne naodvie 'istaknutom' mjestu u ponudi).

Iz pozicije klijenta postoji takoer vei broj pod-ciljeva. Njemu je ponuda potrebna kako bi mogao: usporediti trokove i koristi razliitih ponuaa utvrditi tko najbolje udovoljava strunim i socijalnim kriterijima sastaviti vlastiti budet i planirati angaman vlastitih ljudi usporediti kvalifikacije pojedinanih konzultanata dobiti sigurnu osnovu za ugovor

osigurati se naspram njemu nadreenih instanci.

Javnim naruiteljima (javnim poduzeima) formalna je ponuda potrebna kako bi se zadovoljilizakonski preduvjeti (Zakon o javnoj nabavi).

Sastavljanje ponude moe biti i interaktivan proces u kojem se ciljevi projekta definiraju irazjanjavaju u dogovoru sa klijentom. Takav interaktivan proces omoguuje istovremeno partnerima da se bolje upoznaju i steknu meusobno povjerenje.

Ako se ugovor usprkos profesionalno i dobro sastavljenoj ponudi ipak ne dobije, potrebno jeanalizirati uzroke koji su do toga doveli. Radi se o najaktualnijem i najvrednijem obliku analizekonkurentnosti.

5.3. Ralamba i sadraj ponude

Nije dovoljno da konzultant ima jasnu predodbu kako e uspjeno razraditi problem. U ponudi, kaonajvanijem marketinkom instrumentu, njemu mora poi za rukom, u to uvjeriti ne samoklijente/partnere s kojima je do sada kontaktirao (kroz akvizicijski proces) ve i ostale nositeljeodluivanja, koji u podruju na koje se projekt odnosi ne moraju uope biti struni (laici).

Formalna se ponuda, prema opeprihvaenim, internacionalnim standardima, sastoji iz slijedeihdijelova:

1. POPRATNI DOPIS u kojem se naglaava slijedee:

zato je sastavljena ponuda.. koje koristi za potencijalnog klijenta mogu proizai iz ponude i njezine realizacije koji su dijelovi ponude (npr. ponuda, prilozi, nacrt ugovora) to se predlae kao slijedei korak.

2. NASLOVNA / PRVA STRANICA koja sadri slijedee informacije: naslov ili kljuna rije planiranog projekta broj ponude

ime i adresa klijenta

ime autora ponude, najee predvienog voditelja projekta

ime projektnog menadera ili partnera, ijem je odjeljenju projekt dodijeljen datum sastavljanja ponude

7/25/2019 Faza Formiranja Ponude (1. Dio)

3/23

H. MakarinRibari: Poslovni konzaltingTematska cjelina: Formiranje ponude

3

3. SADRAJ. Sadraj treba sastaviti uvijek onda ako formalna ponuda ima vie od 3 stranice asadraj je same ponudepotrebno ralaniti na vie toaka.

4. UVOD.

Kratki opis uspostavljanja kontakta i saetak i zakljuci prethodnih razgovora. opi opis problema i neodgodivosti njegovog rjeavanja objanjenje injenice da je potrebna eksterna, profesionalna pomo samohvala tj. predstavljanje konzultanta kao osobe i tvrtke koja je prikladna za pomo koja je

klijentu nuna. Samohvala ne smije biti formulirana previe 'plakativno'.

5. POSTAVLJANJE CILJA.. Ovaj dio ponude sadri: Svrha i ciljevi projekta, ako je mogue, izraeni tono onim rijeima koje je klijent koristio

tijekom akvizicijskog razgovora (koji je, naravno bio protokoliran) to je mogue jasnije predstavljena i uspostavljena veza izmeu cilja i mjerljivih rezultata

projekta. U ovoj ranoj fazi jo uvijek nije preporuljivo definirati kvantitativne ciljeve ovo jeuobiajeno i ima smisla samo kod nekih tipova ugovora (npr. programi snienja trokova), ainae se smatra vrlo spekulativnim.

6. KORISTI.

Opis koristi koje e iz projekta proizai za klijenta i njegovu tvrtku (pozor: koristi nekvantificirati!)

7. POSTUPAK.

Tona definicija problema i njegovih dijelova Iznoenje ogranienja u izvoenju projekta (npr. istraivanje europskog trita, ali ne u

Portugalu) Objanjenje oblika usluge (vidi: 'House of Competence' / 'Kuu kompetencija' ) Skiciranje tijeka projekta, posebno definiranje da li se radi o projektu s miljokazima ili bez njih

Kratki opis analitikih tehnika koje e se koristiti.

8. PLAN PROJEKTA

Precizniji opis zadatka

Ralamba sveukupnog zadatka u faze, segmente, radne korake Specifikacija konanog proizvoda po fazama i segmentima Utvrivanje vrste meu- i konane prezentacije.

9. VRIJEME I TROKOVI Utvrivanje vremenskih modula u skladu sa fazama i segmentima projekta Kalkulacija dana rada mnoenjem individualnih dnevnih trokova (voditelja projekta, starijeg

konzultanta, mlaeg konzultanta) sa odgovarajuim vremenskim jedinicama Definiranje koji je dio trokova fiksan, koji je varijabilan (npr. honorar je fiksan, putni trokovi

prema potrebi)

Nain fakturiranja (npr. plaanje unaprijed, mjeseno obraunavanje itd.) Poetak i kraj projekta.

7/25/2019 Faza Formiranja Ponude (1. Dio)

4/23

H. MakarinRibari: Poslovni konzaltingTematska cjelina: Formiranje ponude

4

10. ANGAIRANI SURADNICI (PODJELA ULOGA) Ime menadera odgovornog za cjelokupni projekt Ime i kvalifikacije voditelja projekta

Imena i kvalifikacije ostalih konzultanata

Imena zaposlenika klijenta koji e sudjelovati u realizaciji projekta (mjeoviti tim), opis njihovih

zadataka i vremenski angaman Utvrivanje ostalih vidova suradnje/djelovanja naruitelja

11. UGOVORNI UVJETI

Okvirni ugovor (ugovor o djelu ili ugovor o autorskom honoraru)

Opi uvjeti poslovanja Izjava o povjerljivosti

Modaliteti plaanja Vrijeme vaenja ponude

12. PRILOZI ivotopisi konzultanata koji e raditi na projektu Lista referenci

Standardni ugovor, opi uvjeti suradnje Naelaposlovanja konzalting tvrtke (npr. predanost zadatku, potenje,)

5.4. Oblici ponude

Odabir oblika ponude ovisi o sadraju konzaltinga, kompleksnosti i vremenu trajanja i od onoga toje sa klijentom dogovoreno na kraju akvizicijskog razgovora.

Neovisno o tome koji se oblik ponude odabere, pristup izradi ponude mora biti vrlo profesionalan jerponuda je, kao i izvjee o projektu, 'posjetnica' konzalting tvrtke. Uvijek treba raunati namogunost da ponuda konzalting tvrtke nee cirkulirati samo u tvrtki klijenta, ve da moe doi i doglavnih konkurenata.

Gdje god je to mogue, potrebno je koristiti grafiko predstavljanje u svrhu vizualizacijemeuzavisnosti (npr. vremenski plan, dijagram tijeka, postupak).

Ponuda e biti to opsenija to je: Kompleksniji problem

Via oekivana financijska vrijednost projekta (ugovorni iznos) Vea vjerojatnost da e se zakljuiti i dodatni ugovori s klijentom Rizik vei Interdisciplinarni pristup potrebniji

Ukljueno vie pod-ugovornih stranaka Vie djelominih projekata treba koordinirati Internacionalnija tema

Tee procijeniti klijenta.

7/25/2019 Faza Formiranja Ponude (1. Dio)

5/23

H. MakarinRibari: Poslovni konzaltingTematska cjelina: Formiranje ponude

5

Osnovni oblici ponude su:1. idejna skica(Think Piece)2. pismo potvrde (Confirmation Letter)3. pismo ponude (Letter Proposal)4. nacrt ponude (Draft Proposal)

5.

formalna / konana ponuda (Final Proposal)6. ponuda prema zahtjevima (specifikacijama) klijenta7. proaktivna ponuda (Unsolicited Proposal)

Idejna skicaje ponuda u 'skraenom' obliku i ne smije se brkati sa nacrtom ponude budui da im jecilj razliit.

Idejna je skica 'udica' koja se baca u smjeru klijenta u sluaju da je razgovor s njime zavrionezadovoljavajue za konzalting tvrtku te da nije uslijedio zahtjev za izradu ponude.

Idejna se skica koristi i kao pred-korak ponude, ali samo kod kompleksnih projekata s visokom

vjerojatnou uspjeha i potencijalno visokim honorarom ako npr. tijekom akvizicijskog razgovoranije jednoznano definiran problem; ako za obje strane kompleksnost problema uzrokuje visokerizike koje je potrebno detaljnije razjasniti; ako klijent nije siguran treba li ugovoriti uslugu upravo uovom trenutku i sl.

Idejna skica ne sadri nikakve detalje o vremenu, trokovima i angairanim osobama. Tematskoteite je ponovljeno, podrobnije definiranje problema iz pozicije konzultanta i predstavljanjeneodgodive nunosti traenja rjeenja problema. Pri tome se jo jednom ukazuje na pogodnostupravo konkretne konzalting tvrtke da rijei problem.

Pismo potvrdesurogat je ponude koji se koristi uvijek onda kad se radi o konzaltingu kratkogtrajanja ili o konzalting usluzi koja se nastavlja na ve ranije za istog klijenta izvren konzalting tj.kad ne postoji potreba detaljnijih razjanjenja.

Pismo ponude. Kod pisma ponude radi se o ponudi u 'skraenom obliku'. No, i kao takva morasadravati sve dijelove ponude opisane pod tokom 5.3., pa barem i u jednoj reenici.

Nacrt ponudeslui kao osnova za diskusiju i u prvom redu daje mogunost klijentu i konzultantuza daljnje usuglaavanje. Tematsko je teite (za razliku od idejnog nacrta) na samom postupku.

Sadrajno je nacrt ponude oblikovan kao ponuda. Kroz oznaku (npr. peat) 'draft' ili 'nacrt' na

naslovnoj stranici, daje se do znanja svim uesnicima da navodi nisu obvezujui dakle, nacrtponude ne moe biti osnova za ugovor.

Formalna / konana ponudamoe, u zavisnosti od kompleksnosti zadatka, sadravati i do 50stranica i uvijek se dostavlja uz popratno pismo. Osim elemenata navedenih pod tokom 5.3.,finalna bi ponuda, ukoliko je vrlo opsena, trebala sadravati i saetak namijenjen nositeljimaodluivanja a radi utede njihova vremena.

Ponuda prema zahtjevima / specifikacijama klijentajavlja se u prvom redu kod javnih poduzeakoja mogu vrlo detaljno propisati oblik i sadraj ponude. U tom se sluaju konzultanti moraju tonopridravati zadanih uvjeta, ak i kada oni na prvi pogled ne izgledaju logino.

7/25/2019 Faza Formiranja Ponude (1. Dio)

6/23

H. MakarinRibari: Poslovni konzaltingTematska cjelina: Formiranje ponude

6

Pro-aktivna ponuda. Ovaj se oblik ponude etablirao kao akvizicijska metoda najprije u SAD-u.Radi se o odailjanju ponude od strane konzalting tvrtke, prijedlogu za rjeenje problema klijenta koji to uope, ni na koji nain nije zatraio.

5.5. Dodaci ponudi

Uz prilog ponudi uobiajeno se alje prezentacijska broura ili mapa sa prezentacijskimmaterijalima: ivotopisima konzultanata, listama referenci, opisom naela poslovanja (strunost ikompetentnost, efektivnost, objektivnost, neutralnost i odgovornost, povjerenje, fer konkurencija isl.)

5.6. Ope (grubo) planiranje ponude

U fazi izrade ponude za projekt mogue je govoriti samo o primarnom, opem planiranju. Planiranju

se moe pristupiti induktivno, tj. moe proizai iz praktinih problema, prakse, ili deduktivno bitiizvedeno iz modela.

Ope (grubo) planiranje ponude predstavlja osnovu za kalkulacije u projektu te mu se morapristupiti s osobitom panjom.

5.6.1. Razrada strukture

Prvi je korak pri planiranju konzalting projekta uvijek hijerarhijsko strukturiranje projekta ralanjivanje problema ili zadatka u faze, segmente i radne zadatke. Ovo je strukturiranje osnovaza sve daljnje zadatke planiranjanpr. odreivanje termina, podjelu uloga i kalkulaciju.

Kod konzalting projekata, bez obzira na stupanj njihove kompleksnosti, smisleno je opi, glavnizadatak, ralaniti na faze i segmente. Broj je razina ovisan o kompleksnosti i obimu zadatka.

Slika. Funkcionalno strukturiranje faza projekta

Opi / glavni zadatak

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Segment 2.1. Segment 2.2.

Radni zadatak 2.1.1.

Radni zadatak 2.1.3.

Radni zadatak 2.1.2.

7/25/2019 Faza Formiranja Ponude (1. Dio)

7/23

H. MakarinRibari: Poslovni konzaltingTematska cjelina: Formiranje ponude

7

Piramidalno strukturiranje projekta (vidi sliku) ima slijedee prednosti: fazna struktura prisiljava voditelja projekta na razmiljanje u terminima zadataka koje mora

konzekventno osmisliti i analizirati

poveava se transparentnost svih podruja planiranja za sve sudionike podruja rizika mogue je unaprijed predvidjeti

olakano je dodjeljivanje pojedinanih zadataka njihovim izvoaima, a uska grla pravovremenose prepoznaju

preklapanja i meuzavisnosti postajuvidljivi i mogue ih je odgovarajue obraditi stvara se baza za planiranje trokova i vremena podjela na faze omoguuje detaljan nadzor i upravljanje projektom.

Jednom razraen fazni model moe se tijekom realizacije projekta, pokae li se to nunim, mijenjatii prilagoavati pojedine dijelove modela odbaciti, razraditi nove zadatke i sl. Pri tome se potrebnorukovoditi ogranienjima koja su postavljena kroz definirani budet i termine.

Planirana struktura zadatka ili projekta je sadrajno razraen fazni model. Pri tome je potrebnodefinirati slijedee: Koji su proizvodi izlazni rezultati tj. proizvodi pojedinih faza, segmenata i radnih zadataka?

Obino su to analize, izvjea, procjene, koncepti, planovi, software i sl. Koji su specifini zadaci/radnjepotrebne za odgovarajue izlazne proizvode? Kojim standardima kvalitete moraju udovoljavati pojedini izlazni proizvodi?

Koje metode i postupci se primjenjuju za realizaciju pojedinih zadataka?

Koja su pomona sredstva na raspolaganju konzalting tvrtki za realizaciju pojedinihzadataka?

Da li su svi popratni zadaci, kao to su dokumentiranje, izrada izvjea, priprema iizvoenje prezentacije, usuglaavanje i organiziranje informacija i sl., predvieni u

strukturi? Ovi zadaci esto se zanemaruju (smatraju banalnima i oitima) prilikomplaniranja strukture, to, budui da se radi o aktivnostima koje su vremenski vrlo zahtjevne,moe rezultirati neuspjehom sveukupnog projekta (probijanjem vremenskih termina ibudeta).

Slika. Planirana struktura projekta

FTHMConsulting

Naziv projekta:Voditelj projekta:

Br. Broj: OpisFaze, segmenta,

radnog zadatka

Potrebno vrijeme(u radnim danima)

Odgovornaosoba

Prethodni/

slijedeikorak

Termini Primjedbe/odstupanja

Faza Segment Radnizadatak pesimistino vjerojatno optimistino poetak kraj

7/25/2019 Faza Formiranja Ponude (1. Dio)

8/23

H. MakarinRibari: Poslovni konzaltingTematska cjelina: Formiranje ponude

8

5.6.2. Tijek zadataka (projekta)

Tijek projekta predstavlja sadrajni, vremenski definirani slijed pojedinih radnih koraka unutarzadane fazne strukture.

Planiranje tijeka

Prilikom planiranja tijeka razlikujemo jednostupanjski i viestupanjske projekte. Moe li se problemrazraditi u samo jednom koraku, radi se o jednostupanjskom projektu. Ako se sveukupni zadatakmoe razviti samo kroz korake, potrebno je planirati viestupanjski tijek zadatka.

Pojedine su faze sadrajno i vremenski razgraniene, ak i u sluaju kad se izvode istovremeno.Viestupanjska rjeenja projekta uglavnom se koncipiraju kao tzv. miljokazni projekti (vidi sliku).Miljokazi se definiraju kao (projektni) dogaaji od posebnog znaenja. Miljokazi se postavljajuizmeu pojedinih faza kao kontrolne toke ili toke donoenja odluka. Kod svakog se miljokaza zauesnike otvaraju tri alternativne odluke: ponoviti (tj. poboljati) zavrenu fazu, prekid projekta ili

prelazak u slijedeu fazu.

Slika. Projektni tijek sa miljokazima

Studija izvedivosti

Analiza stanja

Razrada rjeenja

Planiranje realizacije

Realizacija

Check1

Check2

Check3

Check4

GO

STOP

PONOVITI

Neki naruitelji inzistiraju na organizaciji projekta uz pomo miljokaza i trae da se ugovor sastavljaza svaku pojedinu fazu projekta zasebno.

Studija izvedivosti (Feasibility Study)

Studija izvedivosti, kao sastani dio ponude, preporua se uvijek onda kad je definirano problemskopodruje vrlo kompleksno te time za obje ugovorne strane rizino. Cilj je studije izvedivosti uz tomanje trokove razjasniti da li je problemsko rjeenje:

uope mogue i preporuljivo, da li postoje alternative izvedivo jedino uz odreene tehnike i drutvene pretpostavke ekonomski opravdano i korisno

uzrok velikih organizacijskih promjena i trokova vezano uz dugu i zahtjevnu fazu realizacije

optereeno odreenim, ve na terenu prepoznatim, problemima koje je potrebno prethodno

rijeiti.

7/25/2019 Faza Formiranja Ponude (1. Dio)

9/23

H. MakarinRibari: Poslovni konzaltingTematska cjelina: Formiranje ponude

9

Time studija izvedivosti postaje osnova za odluku npr. o tome isplati li se uope razraivatikonceptualno rjeenje, treba li zbog slabih izgleda za uspjeh, odustati od zapoinjanja projekta,treba li projekt moda odgoditi za neko drugo vrijeme i sl.

Tri podruja koja je kroz studiju izvedivosti potrebno razjasniti mogu se predstaviti kao na slijedeojslici.

Slika. Trokut studije izvedivosti

Drutvena (socijalna) izvedivost

Ekonomska izvedivost Tehnika i poslovna

izvedivost

Kod manje kompleksnih zadataka vrijeme potrebno za izradu studije izvedivosti moe iznositi isvega nekoliko dana, dok u drugim, kompleksnijim sluajevima, to vrijeme moe iznositi i nekolikomjeseci. U normalnim sluajevima vrijedi pravilo da je razborito vrijeme potroeno na izradu studijeizvedivosti do 5% sveukupnog trajanja projekta.

Za studiju izvedivosti vrijede ista pravila kao i za projekt, tj. strukturira se, planira i izvodi premaistim kriterijima (vidi sliku 'Faze (struktura) studije izvedivosti').

5.6.3. Planiranje vremena i termina

Planirana struktura projekta osnova je za planiranje potrebnog vremena i planiranje termina.

U praksi se esto grijei kad se ne ini razlika izmeu planiranja potrebnog vremena i planiranjatermina. Naime, vremensko planiranje pojedinih aktivnosti unutar faza i segmenata provodi se tek

nakon to su definirani termini zavretka projekta tj. faza. Obrnuto je ispravno: tek kad se utvrdikoliko je vremena potrebno za izvoenje pojedinih aktivnosti, mogue je definirati termine.

7/25/2019 Faza Formiranja Ponude (1. Dio)

10/23

H. MakarinRibari: Poslovni konzaltingTematska cjelina: Formiranje ponude

10

Slika. Faze (struktura) studije izvedivosti

Faza Segment Postupci

1. ANALIZA 1.1. snimanje stanja

1.2. okvirna analiza problema/potreba

1.1.1. informacije1.1.2.

snimanje stanja

struktura

podaci

postupci

potencijali

1.2.1. analiza problema1.2.2. analiza potreba1.2.3. kratko izvjee1.3.4. usuglaavanje

2. RJEENJE 2.1. okvirni konceptualni prijedlog

2.2. plan realizacije

2.1.1. alternativno rjeenje 12.1.2. alternativno rjeenje 2

2.2.1. alternativa 1

2.2.2. alternativa 22.2.3. izbor

3. PROCJENA EFIKASNOSTI IPROCJENA TERMINA

3.1. analiza efikasnosti

3.2. planiranje termina

3.1.1. trokovi razvoja3.1.2. tekui trokovi3.1.3. koristi3.1.4. procjena efikasnosti

4. IZVJE E I PREZENTACIJA 4.1. izrada4.2. usuglaavanje4.3. prezentacija 4.3.1. priprema

4.3.2. prezentacija4.3.3. odluka o projektu

Planiranje potrebnog vremena

Potrebno vrijeme moe se odrediti prema bruto i neto principu. Pri tome vrijede slijedei odnosi:

neto vrijeme projekta (planirano tj. predvidivo potrebno vrijeme po aktivnosti)

+ produktivno vrijeme u okviru projekta (vrijeme koje nije mogue predvidjeti /planirati)= bruto vrijeme projekta

+ produktivno vrijeme izvan projekta

+ neproduktivno vrijeme izvan projekta

= ukupno vrijeme lanova projektnog tima

Produktivno vrijeme u okviru projekta koje nije mogue planirati odnosi se npr. na: vrijeme potrebnoza dodatne, neplanirane zadatke (pribavljanje informacija kroz razgovore sa ekspertima, kreativnesastanke, usuglaavanje sa radnikim vijeem i sl.), vrijeme potrebno za usporedbe, prezentacijepred nadzornim tijelima, i sl.

Produktivno vrijeme izvan projekta odnosi se na vrijeme potrebno za sve vrste akvizicijskihaktivnosti, radove na odravanju kao i vrijeme za sve vrste regulacijskih i drugih projektnihzadataka.

7/25/2019 Faza Formiranja Ponude (1. Dio)

11/23

H. MakarinRibari: Poslovni konzaltingTematska cjelina: Formiranje ponude

11

Neproduktivno osobno vrijeme izvan projekta odnosi se npr. na godinji odmor, bolovanja,nespecifina usavravanja potrebna za projekt i sl. U praksi su prisutni razliiti stavovi o tome nakoji nain treba planirati vrijeme. Vano je pri tome da se pri planiranju uvai i razumna razinarizika.

Prilikom planiranja potrebnog vremena od osobite je koristi praktino iskustvo konzultanta voditelja projekta, budui da ne postoji jedinstvena formula ili pravilo po kojem se to vrijeme moepouzdano utvrditi (izuzetak su IT projekti koji uglavnom imaju visoko formalizirane postupke).

Planiranje termina

Planiranje termina provodi se uz pomo tabelarnih prikaza, gantograma i primjenom tehnikemrenog planiranja. Kod malih i manje kompleksnih projekata kao najjednostavnije pomonosredstvo najee se koriste tabelarni prikazi termina ili gantogrami; kod projekata srednje veliinekoriste se gantogrami i jednostavni mreni planovi, dok se za velike, kompleksne projekte koristimrena tehnika planiranja uz dodatna pomona sredstva planiranja.

Planirana struktura projekta, planirani tijek projekta i procjena potrebnog vremena slue kao osnovaza analizu loginih meuzavisnosti pojedinih aktivnosti. Samo uz ove dodatne informacijekonzultant je u stanju prepoznati mogunosti preklapanja, optimizirati potrebno vrijeme i na osnovusvega planirati realne termine zavretka projekta, odnosno pojedinih njegovih faza.

5.6.4. Planiranje kapaciteta

Planiranje kapaciteta, koje se u prvom redu odnosi na ljudske resurse, zahtijeva iterativnorazmiljanje predvieni voditelj projekta, po mogunosti u suradnji sa lanovima svojeg tima,mora cjelokupni projekt misaono u vie navrata razraditi.

Na osnovi planirane strukture projekta i planiranog tijeka projekta mogue je utvrditi koje i kolikekvalitativne i kvantitativne kapacitete zahtijevaju pojedini radni koraci ili zadaci. U konzalting sutvrtkama ljudski resursi glavni kapacitet. Svi se pojedinani potrebni kapaciteti agregiraju posegmentima, fazama i na razini sveukupnog projekta, te se potom usporeuju potrebni saraspoloivim kapacitetima. Utvrdi li se da konzalting tvrtka ima nedostatne (ljudske) kapacitete zarealizaciju projekta mogue je koristiti slijedee alternative (mjere):

razmjena /razmjetaj konzultanata meu pojedinim projektima razmjena / razmjetaj konzultanata meu organizacijskim dijelovima

kooperacija s drugim konzalting tvrtkama podugovorni odnos (npr. sa istraivakim institutom, institutom za istraivanje trita) pribavljanje (novaenje) poetnika / pripravnika (npr. apsolvenata) vrbovanje starijih (senior) konzultanata i voditelja projekata iz drugih konzalting tvrtki

koritenje 'tampon' vremena (vremena predvienog za izvrenje drugih aktivnosti koje nisuvremenski kritine i njihovo odgaanje, koritenje razlike izmeu maksimalnog, prosjenogili realnog te minimalnog predvienog vremena i sl.)

poveanje intenziteta rada.

7/25/2019 Faza Formiranja Ponude (1. Dio)

12/23

H. MakarinRibari: Poslovni konzaltingTematska cjelina: Formiranje ponude

12

Podjela uloga

Uspjenost rada na projektu u velikoj mjeri ovisi o: identifikaciji lanova projektnog tima sa zadatkom; skladnom odnosu lanova tima i zanemarivanju meusobne konkurencije;

o tome da li je voditelj projekta priznat kao voa i autoritet; kreativnom zajednikom radu voditelja projekta i tima; od sposobnosti da se naruitelja uvjeri u inovativnost rjeenja; uspjenosti tima da najbolje rjeenje problema primjeni kod naruitelja.

Kvaliteta upravljanja zaposlenicima u projektu uvijek djeluje 'prema unutra'ime utjee naefikasnost timskog rada, i 'prema van'ime je odreena prihvaenost projektnog tima od stranenalogodavca i njegovih zaposlenika. Osobnost i sposobnosti voditelja projekta u ovom su smislu ododluujue vanosti.

Voditelj projekta

Voditelj projekta ili vodstvo projekta je razina upravljanja jednim projektom, ija je glavna zadaaintegracija i upravljanje sustavom. Zadatak je voditelja projekta da uz to manje trokove, unutardogovorenih termina postigne cilj, izbjegne ili rijei konflikte i postigne prihvaanje predloenihrjeenja. Nadalje, njegov je zadatak voenje projektnog tima, osiguranje razmjene informacija iiniciranje i osiguravanje odluka kao i organiziranje i voenje projektne dokumentacije.

U voenju je projekta mogue primijeniti vie organizacijskih oblika (vidi sliku). Osim najrairenijegorganizacijskog oblika kod kojega voditelj projekta struno i organizacijski vodi tim, u praksi postojivie varijanti induciranih bilo od naruitelja ili od strane izvoditelja.

Slika. Organizacijski oblici voenja projekta

Voditelj projekta X

Projektni tim

Standardni oblik voenja

projekta

Voditelj projekta X

(struno)

Voditelj projekta Y

(tehniki)

Projektni tim

Razdijeljeni oblik voenja

projekta

Interno/eksterno voenje

projekta

Interni voditelj

projekta

Eksterni voditelj

projekta

Projektni tim

Viestupanjskovoenje

projekta

VP 1 VP 3 VP 4VP 2

Projektni tim

* VP voditelj projekta

Tri su u potpunosti razliite skupine zahtjeva tj. kompetencija (vidi sliku) vane za voditelja projektate je u nekim sluajevima smisleno voenje projekta dodijeliti veem broju osoba istovremeno.

7/25/2019 Faza Formiranja Ponude (1. Dio)

13/23

H. MakarinRibari: Poslovni konzaltingTematska cjelina: Formiranje ponude

13

Slika. Zahtjevi (uvjeti) za voditelja projekta

VODITELJ PROJEKTA

Kompetencije u rjeavanjuproblema

Socijalne kompetencije Kompetencije projektnogmenadmenta

Postavljanje ciljeva Voenje tima PlaniranjeAnaliziranje Upravljanje konfliktima Nadzor

Vrednovanje Komunikacija Upravljanje

Razrada alternativa Kooperacija EkonominostIzbor alternative Motivacija Informacije

Realizacija Prihvaenost Dokumentiranje

Voditelj projekta uvijek se nalazi u rascjepu izmeu dva svoja osnovna usmjerenja: koncentracija iupravljanje ljudima, lanovima tima te koncentracija na zadatke i ciljeve projekta.

Motivacijske strategije koje se primjenjuju za upravljanje projektnim timovima uvijek se baziraju naprimjeni razliitih oblika motivacija, prilagoenih pojedincima kao lanovima tima. Te motivacijskestrategije tj. faktori mogu ukljuivati:

vrsta i znaaj postavljenog tj. preuzetog zadatka mogunost samostalnog rada i preuzimanja odgovornosti napredovanje u karijeri, kontakt s utjecajnim osobama

upoznavanje novih podruja znanja i neobine situacije utjecaj, poboljanje statusa, mo, potovanje novac, premije, visoke naknade, plaeni prekovremeni sati priznavanje kreativnih ideja, javne pohvale

putovanja, ugodna radna klima, godinji odmor, simpatini suradnici i menaderi osjeaj uspjeha, osobno zadovoljstvo upoznavanje novih stilova upravljanja.

Projektni tim

Projektni se tim formira u fazi formiranja ponude jer veina naruitelja zahtijeva da konzultante kojie raditi u njihovim tvrtkama, unaprijed upozna. Konzultanti koji su prihvaeni od strane naruitelja,navode se poimence u ponudi, a ponudi se prilau njihovi profesionalni ivotopisi.

lanove projektnog timapotrebno je birati iskljuivo s obzirom na njihovu strunu kompetenciju imeusobnu kompatibilnost. Naime, ve je od poetka od odluujue vanosti da se lanovi timaslau i meusobno i sa voditeljem projekta te da se meusobno nadopunjuju. Tek kada se t opostigne, tim i njegov voditelj predstavljaju se naruitelju projekta.

Prilikom sastavljanja timova mogue je primijeniti razliite pristupe.

7/25/2019 Faza Formiranja Ponude (1. Dio)

14/23

H. MakarinRibari: Poslovni konzaltingTematska cjelina: Formiranje ponude

14

Slika. Vrste projektnih timova

Voditel j projekta Voditel j projekta

Homogeni

eksterni tim

Homogeni

interni tim

Voditelj projektaVoditelj projekta

Interdisciplinarni

eksterni tim

Interdisciplinarni

interni tim

Voditelj projekta

Mjeoviti tim

Interni

lanovi

Eksterni

lanovi

Mjeoviti timovi smatraju se najefikasnijim oblikom podjele uloga unutar projektnog tima upravozbog stvaranja i koritenja sinergijskih efekata.

Slika. Sinergijski faktori mjeovitih timova

Eksterni konzultant Interni zaposlenik

specijalizirano obrazovanje

problemsko znanje

iskustvo rjeavanjaproblema

iskustvo u provedbi

poznavanje mjera za postizanjeprihvaenosti

objektivnost

nezavisnost

neutralnost

iskustvo u konfliktima

autoritet

veze

poznavanje razvoja (poduzea i brane) detaljno poznavanje organizacije

poduzea

poznavanje neformalnih nositeljaodluivanja

poznavanje neformalnih tijekova

raspoloivost jamstvo kontinuiteta

niski trokovi angaman upoznat sa kulturom poduzea

Interni zaposlenici moraju se posebno motivirati kako bi na raspolaganje konzalting tvrtki tj. projektustavili sveukupno svoje znanje o poduzeu i njegovom okruenju. Najee su ti interni zaposlenicive razmiljali o nainu rjeavanja problema. Motivacijskim mjerama eksterni konzultanti potiuinterne zaposlenike na spremnost da svoje znanje i iskustvo podijele sa njima.

7/25/2019 Faza Formiranja Ponude (1. Dio)

15/23

H. MakarinRibari: Poslovni konzaltingTematska cjelina: Formiranje ponude

15

5.6.5. Planiranje trokova

Planiranje trokova kao faza logiki se nastavlja na planiranje kapaciteta. Dakle, nakon razradestrukture projekta i njegovog tijeka, planiranja vremena i kapaciteta, mogue je utvrditi koji jestruno kompetentan konzultant raspoloiv u danom terminu. Planiranje kapaciteta mora biti

zavreno prije planiranja trokova jer je na projektu mogue angairati razliite kategorijekonzultanatas razliitom visinom dnevnih trokova.

Prilikom izrada kalkulacija projekta potrebno se voditi slijedeim naelima: tonost i preciznost jednoznanost pravovremenost

provjerljivost

objektivnost

transparentnost

detaljnost stabilnost

fleksibilnost

jednostavnost za korisnika.

Kalkulacijom se moraju obuhvatiti barem slijedee vrste trokova: direktni trokovi rada (direktan rad, honorari konzultanata (fees))

voditelj projekta / menader projekta senior (stariji) konzultant

junior (mlai) konzultant asistenti

pomono osoblje (engl. support staff) trokovi (expenxes)

putovanja, smjetaj i hrana investicije vezane uz projekt

honorari podugovornih tvrtki

trokovi komunikacije trokovi IT usluga

opi trokovi uprave(overheads)u praksi se mogu obraunavati kao sastavni diohonorara konzultanata ili se prema kljuu rasporeuju na trokove osoblja (overhead on directlabor)

ostali trokovi (general & administration)svi ostali trokovi koji su na bilo koji nainvezani uz pruanje konzalting usluge.

7/25/2019 Faza Formiranja Ponude (1. Dio)

16/23

H. MakarinRibari: Poslovni konzaltingTematska cjelina: Formiranje ponude

16

Slika. Primjer obrasca budeta projekta

Projekt: Termin: Voditelj projekta: Datum:

Vrsta trokaFaza projekta

Studija

izvedivosti

Analiza

stanja

Razrada

rjeenja

Planiranje

realizacije

Realizacija Dodatna

obrada

Napomene

Trokovi rada Voditelj projekta

0

1

Trokovi rada Seniorkonzultant

0

1

Trokovi rada Asistent /Juniorkonzultant

0

1

Trokovi 0

1

Tue usluge 0

1IT- usluge 0

1

Ukupno 0

1

* 0= plan; 1= realizacija

U praksi konzalting tvrtki postoje razliiti naini oblikovanja cijene. Kalkulacija cijene ne prezentirase klijentu. Naime, od svih elemenata kalkulacije cijene, klijentu se u ponudi predstavljaju samodirektni trokovi rada i ostali trokovi, koji, meutim, u sebi imaju ukalkulirane i sve ostalerelevantne trokove za pojedini projekt.

Slika. Elementi i nain formiranja cijeneElementi cijene 1 2 3 4 5

Honorari Fiksna cijena Fiksno Fiksno Varijabilno Honorar uovisnosti odrezultataprojekta

Trokovi- putovanja- komunikacija- tue usluge-

PDV

Varijabilnopremapotronji UZdefiniranugornju

granicu

VarijabilnopremapotronjiBEZdefinirane

gornjegranice

Model pod 1 je najea varijanta oblikovanja cijene. Klijenti ele potpunu sigurnost u planiranjusvojih trokova i od konzalting tvrtke zahtijevaju fiksiranje svih elemenata cijene.

Kod modela pod 2 gornja se granica trokova obino kree kod domaih projekata u visino do 15%iznosa honorara, a kod meunarodnih projekata do 45% vrijednosti honorara.

Modeli 3 i 4 danas se vrlo rijetko susreu i bili su karakteristini za 'zlatne' 60te i 70te godine 20.stoljea.

7/25/2019 Faza Formiranja Ponude (1. Dio)

17/23

H. MakarinRibari: Poslovni konzaltingTematska cjelina: Formiranje ponude

17

Honorari u ovisnosti od rezultata projekta mogu se definirati samo pod slijedeim pretpostavkama:1. da je polazna situacija mjerljiva i jasno dokumentirana2. da se rezultati konzaltinga mogu definirati u kvantitativnim ciljevima3. da se uspjeh moe jednoznano i nedvojbeno pripisati iskljuivo konzaltingu 4. da postoji odnos povjerenja izmeu konzultanta i klijenta, jer klijent moe uspjehe

konzalting procesa u danom trenutku blokirati.

I kod fakturiranja su mogue razliite alternative i kombinacije: predujam, obrono plaanje, zavrni obraun mjeseni obraun samo zavrni obraun mjeseni obraun operativnih trokova; obraun honorara po zavretku projekta obraun po fazama projekta.

5.6.6. Analiza rizika

Projektni rizik je mogunost da se jedan ili vie ciljeva projekta ne realiziraju. Praksa pokazuje da seprojektni rizik moe sastojati iz vie elemenata. Tako npr. razlikujemo ope kategorije rizika koje seodnose na sveukupni projekt te kategorije rizika vezane uz pojedine faze projekta (vidi sliku).

Slika. Vrste rizika

VRSTE RIZIKA

Opi rizici Rizici pojedinih faza projekta

tehniki

ekonomski

politiki

socio-psiholoki

socio-kulturni

akvizicija

formuliranje cilja

provoenje

realizacija

5.6.7. Organizacija projekta

Organizacija poduzea ima za cilj osiguranje nesmetanog odvijanja svih ponavljajuih, periodinihprocesa u poduzeu. Nasuprot tome, kod organizacije projekta radi se u principu o novom,vremenski ogranienom zadatku koji zahtijeva strunu suradnju izmeu zaposlenika poduzea izaposlenika konzalting tvrtke. Kako bi se problemi koji se pritom mogu javiti (npr. struni i osobnikonflikti, definiranje prioriteta, raspolaganje resursima i sl.) mogli rijeiti bez uvlaenja u problem /sukob vodstva obiju firmi, potrebna je posebna vrsta organizacije.

7/25/2019 Faza Formiranja Ponude (1. Dio)

18/23

H. MakarinRibari: Poslovni konzaltingTematska cjelina: Formiranje ponude

18

Pri tome je izmeu projektne i stalne organizacije (primarne organizacije) potrebno jasno definirati irazgraniiti nadlenosti, odgovornosti i kompetencije.

Prilikom planiranja projekte organizacije radi se uvijek o dva podruja:1. izgradnja organizacije samog projekta i definiranje meuodnosa angairanih grupa

(organizacija projekta u uem smislu) i2. ukljuivanje projekta kao organizacijske jedinice u organizacijsku strukturu naruitelja

(pozicioniranje projekta).

Organizacija projekta u uem smislu, koja je relevantna samo kod velikih projekata, jasnoregulira i sudjelovanje naruitelja u projektnom zadatku. Iz tog se razloga formiraju dvijeorganizacijske jedinice: tim za upravljanje projektom i tim za koordinaciju projekta. I kod manjih suprojekata obje organizacijske jedinice gotovo uvijek prisutne , no, najee intuitivno a ne kaoinstitucionalizirani elementi organizacijske strukture.

Tim za upravljanje projektomine kod velikih projekata predsjednik uprave ili lanovi uprave,

glavni menader ili drugi menaderi tvrtke nalogodavca. Njihov je zadatak u provom redudonoenje za projekt kljunih odluka npr. poetak i kraj sveukupnog projekta, odluke omiljokazima i njihovoj realizaciji, odluka o prekidu projekta i sl. U malim i srednjim poduzeima ovuulogu i njezine funkcije preuzima na sebe sam poduzetnik.

Tim za koordinaciju projektaine zaposlenici naruitelja iz srednje razine menadmenta. Njihovse zadatak sastoji u prvom redu u pomoi i pripremi odluivanja timu za upravljanje projektom. Kodmalih i srednjih poduzea ova se uloga povjerava osobi koja uiva povjerenje poduzetnika, npr.voditelju operacija ili raunovodstva.

Projektni menaderje rukovodei kadar konzalting tvrtke glavni menader, partner i sl., koji nosisveukupnu odgovornost za projekt. Kad se projekt odvija bez potekoa, projektni se menader upravilu pojavljuje samo u dva navrata: prilikom poetka projekta (kick off meeting) i kod zavrneprezentacije (final presentation). Projektni je menader u pravilu pretpostavljeni voditelju projekta.

Voditelj projektai lanovi projektnog timasu stvarni nositelji i izvoditelji projekta

7/25/2019 Faza Formiranja Ponude (1. Dio)

19/23

H. MakarinRibari: Poslovni konzaltingTematska cjelina: Formiranje ponude

19

Slika. Organizacija projekta u uem smislu

Tim za upravljanje projektomTim za upravljanje projektom

Tim za koordinaciju projektaTim za koordinaciju projekta

Projektni menader

Voditelj projekta

Suradnici

Eksterni Interni

Timovi Funkcije

Organizacijsko pozicioniranje projekta mogue je izvesti na vie naina od kojih svaki imarazliit utjecaj na primarnu organizaciju naruitelja.

1. Voenje projekta kroz linijsku organizacijukarakteristino je za interne i male projekte iprimjenjuje se kad (uglavnom mala i srednja poduzea) ele minimizirati utjecaj realizacije projektana poslovanje tvrtke. Voenje se projekta instalira u odjeljenju koje po strunosti, predmetuodgovara samom projektu.

Slika. Voenje projekta kroz linijsku organizaciju

Uprava poduzeaUprava poduzea

Odjeljenje A Odjeljenje B Odjeljenje C

projekt

2. Voenje projekta projektnom koordinacijomkod ovog se naina voenjaprojekta primarnaorganizacijska struktura naruitelja nadopunjuje tabnom funkcijom. Eksterni voditelj projekta imasamo prema eksternim konzultantima struni nadzor. Ako u projektu sudjeluju i interni zaposlenici(IZ) naruitelja, voditelj projekta moeim izdavati naloge samo posredstvom njihovih linijskihnadreenih (efova, menadera odjeljenja).

7/25/2019 Faza Formiranja Ponude (1. Dio)

20/23

H. MakarinRibari: Poslovni konzaltingTematska cjelina: Formiranje ponude

20

Slika. Voenje projekta projektnom koordinacijom

Uprava poduzeaUprava poduzea

Odjeljenje A Odjeljenje B Odjeljenje C

IZ 1 IZ 2 IZ 3

Voditelj projekta Eksterni tim

3. Matrina projektna organizacija u praksi se najee primjenjuje i osobito je pogodna zainterdisciplinarne timove. Interni zaposlenici naruitelja (IZ) koji sudjeluju u realizaciji projektapodreeni su dvjema instancama: voditelju projekta i linijskom efu. Linijski menadment i voditeljprojekta meusobno surauju i koordiniraju svoj rad.

Slika. Voenje projekta kroz matrinu organizaciju

Uprava poduzeaUprava poduzea

VODITELJPROJEKTA

Odjeljenje A Odjeljenje B

IZ 1

IZ 2

Eksterni

Tim

4. ista projektna organizacija ista ili potpuna projektna organizacija koristi se iskljuivo kodvelikih, dugoronih (minimalno 1-2 godine) projekata. U tom je sluaju svrhovito sve osobe kojerade na projektu okupiti unutar jedne organizacijske jedinice. Interni se zaposlenici za vrijemetrajanja projekta razrjeavaju svojih poslova (iz linijskih ili tabnih funkcija) i stavljaju pod direktannadzor i upravljanje eksternog voditelja projekta.

7/25/2019 Faza Formiranja Ponude (1. Dio)

21/23

H. MakarinRibari: Poslovni konzaltingTematska cjelina: Formiranje ponude

21

Ova situacija za interne zaposlenike ima i negativne, ali i pozitivne konotacije. S jedne je stranenjihov povratak u primarnu organizaciju nakon zavretka projekta uvijek nesiguran i vezan uz strahod reakcije kolega ako je npr. rezultat projekta bila racionalizacija neke vrste. S druge strane takvimzaposlenicima, koji su u pravilu najbolji i najkvalitetniji zaposlenici, rad na projektu moepredstavljati odskonu dasku u karijeri npr. reorganizacijom kao dijelom projekta mogu se za

takve zaposlenike otvoriti nove rukovodee pozicije.

Slika. ista projektna organizacija

Uprava poduzeaUprava poduzea

VODITELJ

PROJEKTAOdjeljenje A Odjeljenje B

IZ 1

IZ 2

Mjeoviti

tim

5.6.8. Ukljuivanje predstavnika zaposlenika

Konzalting tvrtka ima slijedee ciljeve ukljuivanja predstavnika zaposlenika u projekt: upoznavanje problema i sa stajalita zaposlenika upoznavanje s moguim kontraargumentima kako bi se na njih moglo pravovremeno

reagirati

prihvaanje i suradnja stvaranje partnerskih odnosa

izbjegavanje mogunosti nastanka straha, nesigurnosti i agresivnosti kod zaposlenika.

Osim ovih ciljeva koji slue prvenstveno olakavanju rada samih konzultanata, suradnja sapredstavnicima zaposlenika, zaposlenikim vijeima i sl. u nekim je sluajevima i propisanazakonom (smanjenje broja radnih mjesta, promjene u organizaciji i sl.).

5.6.9. Tehniko izvoenje projekta

U posljednjem dijelu ponude navode se i svi dogovoreni detalji vezani uz tehniku izvedbu projekta.Ovdje se ubrajaju:

1. definiranje ostalih resursa (osim ljudskih) koje e naruitelj staviti na raspolaganje, npr.:a. radno mjesto, prostorijeb. sredstva za rad (ukljuujui i PC)

c.

tajnika/cu projektad. telefonska linija

7/25/2019 Faza Formiranja Ponude (1. Dio)

22/23

H. MakarinRibari: Poslovni konzaltingTematska cjelina: Formiranje ponude

22

2. definiranje predradnji koje klijent mora izvriti:a. analizeb. osiguravanje svog sekundarnog materijalac. statistike, ekspertize, dokumentacija o prijanjim internim projektima, ispitivanjima,

analizama i sl.

d.

otvaranje kontakta s drugim poduzeima s kojima e se npr. vriti usporedba 3. definiranje internih i eksternih (stalnih, full time) sudionika projekta4. osiguranje dozvola za pristup svim dijelovima poduzea klijenta5. osiguranje dokumentacije iz odjeljenja razvoja radi pripreme za istraivanje trita i

marketinga.

5.7. Kontrola ponude

U mnogim je konzalting tvrtkama kontrola ponude formalizirana. Prilikom kontrole svaki se korak

planiranja voditelja projekta jo jednom provjerava. Posebna se panja poklanja kontroli procjenepotrebnog vremena i trokova te definiranim rizicima.

5.8. Prezentacija ponude

Prezentacija ponude znai i dodatne trokove otprilike iste visine kao i one vezane uz akvizicijskirazgovor. I za ove trokove vrijedi da se oni, u sluaju da ne doe do zakljuivanja ugovora, nemogu naknadno ukalkulirati u cijenu projekta. Iz toga razloga klijentu se u pravilu ne nudimogunost prezentacije ponude. Samo u sluaju da on insistira na prezentaciji i da od toga ovisidobivanje ugovora, konzalting tvrtka pripremit e i prezentaciju ponude.

Tijek je aktivnosti slijedei: dostavljanje usuglaene, kontrolirane ponude uz zamolbu da se ona razmotri sa

menaderima, nositeljima odluivanja i zaposlenicima priprema materijala za prezentaciju i definiranje tijeka prezentacije

izvoenje prezentacije od strane voditelja projekta diskusija.

Tijekom diskusije veina klijenata pokuava jo jednom pregovarati o uvjetima izvoenja projekta,

prvenstveno u smislu reduciranja cijene bez reduciranja obima projekta.

7/25/2019 Faza Formiranja Ponude (1. Dio)

23/23

H. MakarinRibari: Poslovni konzaltingTematska cjelina: Formiranje ponude

5.9. Dodjeljivanje i potvrivanje ugovora

Za tvrtku klijenta, odluujui kriteriji za donoenje odluke o sklapanju ugovora sa konzalting tvrtkom obino su:

iskustvo konzalting tvrtke ukupno, ali i njezinih pojedinih zaposlenika broj i kvaliteta provjerljivih referenci

uspjena realizacija usporedivih projekata poznavanje brane i posjedovanje brani specifinih znanja neovisnost kako proizvoda tako i poduzea imid, godine djelovanja i veliina konzalting tvrtke ozbiljnost u pristupu konzalting projektu

strune kvalifikacije konzultanta osobna sposobnost uvjeravanja konzultanta

simpatija i povjerenje prema konzultantima koji e raditi na projektu

razumijevanje problema konzultanta predodbe konzultanta o moguim rjeenjima problema fundirana i primjerena ponuda

planiranje termina (stupanj iscrpnosti, procjena vremenskih razdoblja)

prijedlozi organizacije projekta (izgradnja timova)

proraun honorara i modaliteta transparentnost odnosa vrijednosti za novac

lanstvo u strunim udrugama.

Predavanje bazirano na:

Niedereichholz, Ch., Unternehmensberatung, 4. Aufl., Oldenbourg, Muenchen, 2004.