KONTROLING UPRAVUANJE IZ BACKSTAGEA

Tablica 9-13: Us poredba trenutne likvidnosti nasega promatranog poduzeca .. Oliva" d.o.o. i nJegovlh 13 ko nkurenata

U nasem primjeru, prosjek trenutne likvidnosti je To znaci da je 27% korocnih obveza prosjecno pokriveno najbrze unovclvom lmovmom - novcem I

novcanim ekvivalentima.

Nase poduzece ima najslabiju trenutnu likvidnost, sto sigurnot bro. Promatrajuci sve tri razine likvidnosti _u nasempoduzecu unatrag pe go ma,

vidljivo je kako je trend pacta koeficijenta llkvidnostl konstantan .

8,00

7,00

6,00

5,00

4,00

3,00

2,00

Tekuco likvidnost

Ubrzona likvidnosti

Koeficijenti likvidnosti 2005 - 2009.

0,00 2007. 2008. 2009. 2005. 2006.

Ol' .. d u razdoblju 2005 - 2009. Stika 9-12: Koeficijenti li kvidnosti poduzeca.. IVa .o.o.

EK ONOMSKI POKAZATELJI- KONTROL ERSKI POG LED

lako smo prije pet god ina imali nizak udio kratkorocnih obveza u pasivi te koe-ticijente likvidnosti i vece no sto bi trebalo [sto je mac s dvije ostrice!l, ta se sl ika bitno promijenila i trenutno nam je stanje na granici dopustivog [s obzirom na granu djelatnosti u kojoj se nalazimoL Slaba likvidnost velika je opasnost koja maze biti tesko odrziva dulje vrijeme.

Osim ovakvog pristupa likvidnosti, moguc je i drugi - prema rokovima dospijeca. Taka se u obzir uzima imovina koja ce biti unovciva u roku 30 dana s obvezama ko-je ce biti u dospijecu unutar 30 dana. lsti se odnos racuna za 60, 90 ili vise dana.

Ni ovdje ne postoje pravila koja odreduju ko liki treba biti bilo koji koeficijent likvidnosti. Pristup je individualan, ovisi o djelatnosti, trzistu, prodajnoj politici, uvjetima placanja, discipliniranosti kupaca itd.

U slucaju nelikvidnosti, poduzeca trebaju bit i spremna na poduzimanje odre-denih radnji radi ublazavanja ili eliminiranja poteskoca. To maze biti :

dokapitalizacija od strane postojecih ili novih ulagaca

pregovaranje s bankom o reprogramiranju dugova

neisplacivanje dividendi

produljivanje rokova placanja dobavljacima

prodaja udjela u drugim poduzecima aka ih imamo

prodaja dijela imovine i outsoursing

factoring, leasing i sL

U duljem vremenskom periodu potrebno je svakako dublje analizirat i i kvali-tativne promjene u poslovanju kako bi se ispravio susti nski problem generiranja

nedovoljnih novcanih sredstava u odnosu na obveze placanja.

Sto moramo znati o konkurenciji tlo sada smo se vee u nekoliko razlicitih poglavlja dotaknuli pot rebe za informac i-jama o konkurentima; kakvi su im pokazatelji, kojom prosjecnom stopom trziste raste, kakav je prosjek u grani. To je neizostavno aka zelimo ispravno procjenjivati

u poziciju [sadasnjostl. ali i ispravno plan irati [buducnostL Stoga cemo se a malo vise pozabaviti intormacijama o konkurenciji.

Napraviti kvalitetnu analizu nekoga trzista nije uvijek lak posao, pogotovo zato se kod nas mnoga poduzeca zapravo ne bave upravo onim djelatnostima za su reg istrirani- ili im to nije glavna djelatnost, ili pak obavljaju vise djelatno-

remeno. U tom slucaju poduzece maze za svoje interne potrebe kreirati lj13 najvecih i najjacih ili jednostavno - najzanimljivijih poduzeca. Bez obzira

U portfelj odabranih poduzeca trebalo bi odabrati dovoljno velik uzorak konkurenata po kriteriju ukupnih prihoda kako bi obuhvatili sto reprezentativniji dio trzista.

KONTROLING UPRAVLJANJE IZ BACKSTAGEA

sto na taj nacin mazda nece biti obuhvaceno cjelokupno trziste, vazno je da se isti konkurenti promatraju iz godine u godinu jer se na taj nacin dobiva prilicno dobra slika stanja na trzistu. Sto je dulje razdoblje kontinuiranog promatranja, to su informacije bolje, a izvjesnost predvidanja buducnosti veca.

Koji su nam podaci posebno vazni? Kao sto smo vee vidjeli- stope rentabilno-sti prodaje i ukupne imovine, pokazatelji aktivnosti - prosjecni koeficijenti obrtaja za liha i potrazivanja, ali i cijele imovine, te dani vezivanja potrazivanja i dugovanja. Nije suvisno znati i kakva je razina likvidnosti, zaduzenosti, produktivnosti, kolike su place ili koliko raste lili pada] broj zaposlenih u konkurentskim poduzecima. Na temelju tih, alii mnostva drugih informacija , kontroling racuna prosjeke, alii pro-nalazi najbolje !benchmarking]. Sasvim je izvjesno dace postavljanje standardnih velicina za mjerenje vlastitog uspjeha sada biti objektivnije.

lstrazivacka uloga kontrolinga usmjerena je posebno prema mjerenju ukupne stope rasta privredne grane u kojoj poduzece djeluje . Stopu rasta prihoda svake godine odreduje top-menadzment, u skladu sa strateskim planovima. No u da-nasnjem dinamicnom poslovnom okruzenju lako se moze dogoditi da nesto sto je prije godinu ili dvije strateski isplanirano vise .. ne drzi vodu" . Nairne trziste je vrlo promjenjiva kategorija i podlozno je raznim previranjima. Stopa rasta koja je za poduzece i dalje prihvatljiva, danas je mazda znatno manja od stope rasta kojom raste ukupna grana. To znaci da se uz vlastiti zadovoljavajuci rast zaprave iz neznanja planira sve manji udio na trzistu.

Osnovno je pitanje da lise udio poduzeca na trzistu smanjuje ili povecava. Sto-ga, da bismo stvarno rasli, stopa rasta nasih prihoda mora biti veca ili barem jednaka stopi rasta cijele privredne grane.

Na trziste utjece makroekonomija, svjetski globalni trendovi, pa i moda. Nove privredne grane radaju se u nekoliko godina, ali isto tako mnoge stare odumiru. Vee smo ranije utvrdili da je zivotni vijek proizvoda sve kraci, ali to isto vrijedi iza privredne grane.

Detaljna analiza trzista konkurencije moze dati neke od vaznih odgovora Aa . pitanje - kamo ide nase ciljano trziste? Godisnje stope rasta govore mnogo o tre-nutnoj atraktivnosti proizvoda ili usluga, ostvarene stope rentabilnosti daju pen~- -dacima motiv za daljnji razvoj ili ih obeshrabruju i sile da potraze nove izazove, a visina investicija koje se ulazu salju nedvosmislenu poruku o procijenjenom trzis- ~ nom potencijalu.

Radi s likovitog prikaza ove tvrdnje, prikazat cemo nekoliko grafikona iz anaLize jedne druge privredne grane14 koja nije predmetom ove knjige, ali je dobar pEl mjer kako se maze otkriti zavrsna faza u zivotnom ciklusu jedne djelatnosti:

14 Primjer je kreiran prema stvarnim podacima jedne privredne grane, na temelju godisnjih financijskih izvjestaja FINA-e (Financijske agencije).

EKONO MSKI POKAZATELJI KONTROLERSK I POGLED

Tablica 9-14 Primjer st t . opa ras a pnhoda druge privredne grane u razdoblju 2005- 2009.

Promatrajuci prihode u vise godina, uocava k . . . .. petrebe trzista za ponudenim proizvodima Cijetet vo~:lnUI~anl trend smanJIVanja no godisnje 7,8%! 0 rzls e vr o brzo pada - prosjec-

Ako je nase poduzece br 6 . .. imati .. svoju" viziju poslovanja ~e~ m;. ne radlmo anallzu CIJeloga trzista, mozemo p[ihodi rastu prosjecno 8 8% godisneJ_ eJes~tlommnoazv trehnutbnlm rezultatima. Poduzecu 6

. eo ra nvat1 menadv t [

~~en~;~~l~~~:jcaa~~~~;:~i~(l:!j:~Ja~iziratCidcijelo trziste, vidi se da ~~j:~t i1

v~:ss~:~: . raJa no a ova grana djelatnosti zapravo umire.

No mozemo analizirati dalje. S obzirom nato da t . . . v . n~gativ?i rezultati i nedostatak rentabilnosti sva koda~~~~~cd traJe vee VIse godma, ~oduzeca potpuno iscrpljuje Od sest d . a su koJa promatrana

~]~r~~~~~-u svoj vlastiti kapital. a dru~~ s~z~::r~:~os:~::f~~::~~ 2d;:~~~~t:~:

20.000.000

10.000.000

0

. -10.000.000

-20.000.000

Vrijednost vlastitog kapitala iii gubitka iznad razine kapitala 2009.

14.887.296

-30.000.000 8 4. Gubitak iznad visine kapitala

5. Kapital i rezerve -40.000.000

KONTROLING UPRAVLJANJE IZ BACKSTAGE A

5 su tri poduzeca ostvarila pozitivan financijski rezultat u posljednjoj proma-tran:j~~dini , sto pokazuje rizicnost ostanka u ovoj grani i nuznostzaokreta prema novim poduzetnickim trendovima, za sve one koji su SVJesnl objektlvne SltuaCIJe.

-.. - . , . . _:_ 2 12,31 ~ . ~-< 3;36 3,67

6_ 10,61 ,;. . .. . ~60- 1,61

I~ Ji . -\5.10_::< .:. ":3,34 ~ 1,53 c 1 0,00 0,00 1,1 5

3 0,00 0,00 2,31

5 0.00 0,00 0.50

Tablica 9-15: Usporedba re nta bilnost i i koeficijenata ob rtaJa promatra mh poduzeca

. d . 6 i nemamo informacije o cijelom trzistu, najvjerojatnije smo ~:~a::lrn~~~~i~z~r~enu,tnim polozajem i ne pomisljamo na mijenjanje strategiJe. Pokazatelji uspjesnosti poslovanja u kontekstu prostora i vremena

- _ poduzecu Oliva" d.o.o. i njegovim konkurenti~ Vratimo se sada nasem pnmJeru .. . . . .. . . ma Pratimo dakle ukupno 14 poduzeca koja obuhvacaJU naJvecl diD promatranoga trzi~ta te nj ihove ukupne prihode koji za potrebe nase anallze predstavlJaJU ukupno trziste. U ovom primjeru pratimo samo pnhode od prodaJe

Tablica 9-16: Usporedba prihoda od prodaje poduzeca .. Oliva" d.o.o. i njegovih konkurenata za razdoblje 2005- 2009.

- a oGjerlU Kretanje prihoda pratimo u posljednjih pet godma. Prva vazna mJe~a z

kretanja je stopa rasta prihoda od prodaJe. _?na nam pokazuJe kollkl Je ~p ~n-::ml!u,-.,, godisnji rast prodaje, a mjeri se odnosom vnjednostl zadnJ~g I prvog P razdoblja, uz pomoc formule (n= broJ promatranlh godmal.

EKONOMSK I POKAZATELJI- KON TROLERSK I POGLED

~1 4

Stopa rasta = lvlzadnji period I prvi period J-1Jx100=Iv''-12""o-.2:-6--,4-.7,.,.8-,-9/""1-4..,._8-=-7o.,..._.,..so-3}-1Jx100 = 8,04%

kn

25.000.000

20.000.000

15.000.000

10.000.000

5.000.000

0

lndustrijska koncentracija

28% (4} poduzeta slvara 70% prihoda promatrane privredne grane

Stika 9-14: lndustrijska koncentracija promatrane gospodarske grane na temelju ostvarenog prihoda od prodaje u 2009. godin i

Ovako sortirane konkurente koristimo kako bismo i Paretovim pravilom utvr-i!Hli industrijsku koncentraciju . u nasem slucaju cetiri poduzeca ci ne 28% uzor-J

50,00

40,00

30,00

20,00

10,00

0,00

-10,00

-20,00

KON TR OLIN G UPRAVLJANJE IZ BACKSTAGEA

Stope rasta 2005 - 2009

Poduzeee 14

Poduzeee 7 Poduzeee 9

.h d d prodaJe poduzeca Oliva d.o.o. Slika 9-15: Usporedba stope rasta pn o a 0 . i njegovih konkurenata za razdoblje 2005- 2009.

Jos edan vazan podatak koji dob ij emo usporedujuci - ~ast prihod~ u ne_ko_lik~ god ina Je i trzisni udio. Rast trzisnog udjela svakako Je Vl~-e nego poze~~n I ~~fu ran znak napretka . jegovim rastom obicno jaca ekonomlcnost I rent~- I nos __ la-ko nije pravilol, ekonomija obujma donosi svoje efekte, a I dob~vlJacln:~ o~lc~o raste ra tolerancije pri ugovaranju uvjeta suradnje. Dakle, konstl su vises ru e i efek~ seg multi pliciraju . Stoga nije cud no da se rast trzisnog udjela smatra apso-lutn im imperativom pri postavljanju ciljeva poslovanJa.

Udjeli u prihodu od prodaje promatranih poduzeea 2005.

Poduzeee 9 5%

Poduzeee 7 6%

Poduzeee 5 9%

Poduzeee 11 3%

Poduzeee 12 2% Poduzeee 13

1%

Poduzeee 3 10%

Najveti konkurent

27"!.

dive d.o.o. 17%

. h konkurenata u 2005. godini Slika 9-1 6: Trzisni udio poduzeca .. Oliva d.o.o. I nJegovl

EKONOMSKI POKAZAT ELJJ - KONTROL ERSKJ POGLEO

Udjeli u prihodu od proda je promatranih poduzeea 2009.

Poduzeee 10 2%

Poduzete 11 2%

PoduzeCe 9 2%

Poduzete 7 2%

Poduzeee 5 6%

Poduzeee 4 12%

Poduzeee 12 2%

Poduzeee 3 13%

Poduzeee 13 1%

Nojveti konkurent

24%

Olivo d.o.o. 20%

Slika 9-17: Trzisni udio poduzeca .. Oliva d.o.o. i njegovih konkurenata u 2009. godini

Poduzece .. Oliva d.o.o. prije pet godina imalo je 17%, dok danas ima 20% tr-zisnog udjela i pri tome je znacajna cinjenica da nismo preuzeli trziste jednog konkurenta , vee mnogi slabe dok mi rastemo.

Ovaj pregled cijeloga trzista sa stopama rasta u posljednjih pet godina otvara nam nove mogucnosti - vidljivo je naime da smo mi drugi po velicini prihoda, a stopa rasta nam je bitno veca ad lidera. Menadzment sada dobiva jasnu poruku - krecemo u borbu za prvu poziciju . Kontroling prema ovim podacima treba izra-(unati kojim stopama treba rasti nas prihod kako bismo preuzeli lidersku ulogu. To ce biti temelj za izradu operativnih i taktickih planova.

U kontrolerskoj praksi cesto se koriste razlicite matrice kako bi se s likovito prika-z-ala odredena stanja i polozaji pojedinih poduzeca. Jedna od najpoznat iji h koja je usla u redovitu primjenu mnogih poduzeca je tzv. BCG matrica . Prvu BCG matricu koja se jos zove i matrica industrijskog rasta i tdisnog udjela kreirala je potkraj 6'0-i]l god ina proslog stoljeca konzultantska tvrtka Boston Consulting Group prema

je matrica i dobila ime. Zamisljena je kao usporedba poduzeca s konkurenci-tj . njegovim trzisnim udjelom u odnosu na konkurenciju i u odnosu na trzisn i industrijske grane {Market Growth }. Prvi element BCG matrice je relativni

udio {Market Share) i govori o snazi i jacini poduzeca. Velicina je uvjet da se

J 0

--:'~_:-~.-.--

273

KONTROLING UPRAVLJANJE IZ BACKSTAGEA

ekonomijom obujma postigne smanjenje ukupnih troskova po jedinici sto dovodi do pretpostavke da vece poslovne jedinice imaju teoretski vise sanse da budu profita-bilnije . Drugi element je stopa trzisnog rasta [Market Growth) i pokazuje u kojoj je fazi pojedina poslovna jedin ica. U skladu sa znanjima o zivotnom ciklusu poduzeca, mozemo konstatirat i da su visoke stope rasta obicno specificne za mlade poslovne jedinice, dok se manje stope rasta ili cak pocetak pada prodaje maze tumaciti kao priblizavanje kraju zivotnog ciklusa. Treci element je velicina ostvarene prodaje koji pokazuje odnose izmedu pojedinih poslovnih jedinica, a obiljezava ga velicina krugova unutar grafikona. Taka rasporedene jedinice podijeljene su na cetiri polja

- upitnici, zvijezde, psi i krave.

High

?

Low L-------'------ - .1.-+-Low Market Share High

Stika 9-18: BCG matrica prema Boston Consu lting Group , www.net mba.com, stranica posjecena 25. 2. 2007.

Upitnici imaju mali trzisni udio na brzorastucem trzistu, pa je potrebno ulagati mnogo financijskih sredstava u ova poduzeca. Jos sene zna kako ce njihov ramj zavrsiti , tj. hoce li postati zvijezde ili ce prijeci u pse i ubrzo nestati s trzista. Trella se cuvati ulaganja u upitnike koji zavrsavaju kao psi . Naime postoji objektivna mo-gucnost da nakon dugorocnog ulaganja upitnici umjesto trzisnih l idera postanu promasene investicij e. Zbog toga upitnike treba analizirati s najvecom paznjom i pratiti da li njihov trzisni udio raste i kojim tempom.

Zvijezde su lideri koji imaju velik udio na trzistu, a i dalje rastu . lako generiraju velike kolicine novca zbog velikog trzisnog udjela, u njih se jos uvijek ulaze, stalno je pitanje da li se svojim profitom mogu razvijati same ili im je potrebna Zvijezde u kasnijoj fazi obicno postaju krave.

EKONOMSKI POKAZATELJ I KON TROLERSK I POGLED

Po:U~ei:a~u slab rast i mali trzisni udio pa nisu ni velik izvor novca. To su obicno OJa su spremna za gasenje i u njih b.. . jer njihova pozicija nije obecavajuca. se o lena ne mvestira svjez novae,

Krave imaju velik trzisni udio i mali ili nikakav rast St . . . zahvalJujuci visokom profitu Obicno .. h . : varaJu velik1 cash flow izvor kapitala. . se u nJI ne mvestlra SVJez novae, vee su one

Za prakti_cnu primjenu u poslovanju postojecu BCG matricu mozem . . .

~~:~van~l~~~~~~a p~te;~~:~:~ogi~ varijanti na istu temu _i time stvarati ~r~t:~~~~c~~~ . nasem pnmJeru daJemo Jedan od mogucih modela:

BCG matrica - Hrvatska

40.00 r?------0------~~ ~ 2.946.784

~-... ~ ....... ~ ... -....... ~~---~-...... ----~--~~--.-................ ........... -... ~.-.....

30,00 f Poduzeee 14

20,00 l

Slika 9- 19: BCG mat ric . a promatrane pnvredne grane prema prihodima ad prodaje u 2009. godini

KONTROLING UPRAVLJ ANJE IZ BACKSTAGEA

Cetiri najveea poduzeea prema ovim parametrima (rast/trzisni udio) su apso-lutne zvijezde. Buduei da poduzeee .. Oliva " d.o.o. u idueoj godini planira takoder veliki rast prihoda uz jos agresivnij i proboj na trziste rad i preuzimanja liderske pozicije, predvidamo da bi to moglo usporiti rast sadasnjeg lidera. Stoga predvi-damo da ee on iz zvijezda polako prelaziti u krave muza re, a mi eemo se oko stopa rasta natjecati s poduzeeima 3 i 4.

Poduzeea 5 i 8 su na gran ici izmedu upitnika i psa. lako po prihodima veee, poduzeee 5 osim sto ne raste ima sve najvazn ije pokazatelje poslovanja - lose. Poduzeee je nerentabilno i slabo li kvidno sto je sigurno otezavajuea okolnost za daljnji rast. Stoga predvidamo pad u pse. S druge strane poduzeee 8 ima najbolju ROA-u u konkurenciji (11 ,3), alii izvrstan ROE (23,58). Stoga predvidamo poveea-nje stope rasta.

Poduzeea 7, 9, 10, 11, 13 mala su i uz to imaju pad prihoda te nas kao takva ne ugrozavaju previse. No zanimljiva su nam iz drugog razloga - mogueeg preu-zimanja. Neka od ovi h poduzeea kao samostalni subjekti mazda se iduee godine vise neee odrzati u kon kurenciji. Stoga su to vrlo dobre .. mete" za preuzimanje. Vlasnici ee suocen i s jakom trzisnom utakmicom mazda radije prihvatiti preu-zimanje, nego zatvo rit i poduzeee. S obzirom na to da se spremamo na lidersku poziciju, ne moramo rasti samo organski (vlastitim rastom prihodal, vee mnogo lakse uz vee postojeei komadie trzista. Kontro ling predlaze menadzmentu daljnju deta ljniju obradu poduzeea nama zanimlj ivi h za potencijalno preuzimanje.

Ostale vazne informacije o konkurenciji

Vezivanje zaliha jedan je od znakovitih pokazatelja koj i govori o broju dana koje svaki proizvod prosjecno stoji na skladistu . Buduei da zalihe cesto cine velik dio imovine, a za poveeanje rentab ilnosti potreban je sto veei ob rtaj imovine, jasno je da je svakom poduzecu u interesu da ima sto manje angazirane imovine na zalihama, kako bi obrtaj bio sto vec i, a novae ulozen u nekurentnu imovinu sto manji . No za normalno odvijanje poslovnih procesa, kva litetnu opskrbu kupaca i udovoljavanje najraznovrsn iji m zeljama , poduzeee mora os igurati razumnu kolicinu trenutno raspo lozivih pro izvoda na vlastiti m zali hama. Jasno je da ce zalihe biti uveli~e determinirane vrstom proizvoda, ali naei pravu mjeru izmedu potrebnog i minimal-nag nije lako. Zbog toga stalno moramo pre ispitivati jesmo li poslovne procese i organizaciju opskrbe ku paca formirali na najbolji moguei nacin ili postoji jos neko bolje rjesenje. To je razlog zbog kojeg posezemo za informacijama o konkuren Zanima nas kako druga poduzeea koja se bave istom djelatnoseu na istom rjesavaju ovaj vazn i problem. Sti ka 9-20 pokazuje da su razlike u ovom ~v'a""c"'~ prilicno velike- velika poduzeea znatno bolje upravljaju zalihama od mali h. ce vezivanje zaliha ima poduzeee 10- 25 dana, a najdulje poduzeee 11 -306 U ovoj gran i djelatnosti na nasem trzistu zalihe prosjecno ..leze" 130 dana oznacena crta l. Nasi najjaci konkurenti kreeu se od 120 do 160 dana .

350

300

250

200

150

100

so

EK ONOMSKI PO KA ZATELJ I - KONTR OLE RS KI POGLEO

Vezivan je zaliha (u danima)

Stika 9-20: Dani veziva nja zaliha oduzec . .. . . p a .. Oliva d.o.o. ' njegovih kon kurenata u 2009 d" . . go 101

lako bi nase zalihe trebale biti m . .. bitno od prosjeka . Manja poduze . ~nJe, u ovom dljelu imovine ne oduda ramo postigla bolJu nabavnu CIJenu s-toca koclto mkoraJu nabavlJatl veee kolicine ka ko bi

Je onst OJa sec t b. .. . na skladistu. Na zalihama tak . . es 0 .. lzgu I kada za l1h e stoje

o 1maJu znatan d10 nek t - . njuje vee ionako malu rentab ilnost. uren ne lmovlne s to lm uma-

Dani vezivanja potraziv d . cu od ~4 dana kod poduze~:J: . ~~g;,s7u dz:~~~;i~ poka:~telj . Kon_k urenti se k~eProsjecna naplata potrazivanja u ovoj djelatn r naJlodSIJeg - nasega pod~zeca. kao da ovdje velicina poduzeea man e . - os I Je se amdesetak da na. Cin i se potrazivanja, ali se ponovno cinl kak J u_tJe{ ce na b~OJ dana potrebn ih za naplatu

- o vec1 os1m naseg poduz 1 b t . . p0traz1vanjima od malih . eca o Je upravlJaJu

250 Vri jeme naplate patraiivanja ad kupaca (u danima)

200

9-21 : Vrijeme nap late potrazivanja poduzeca Oliva " do . . .h " .o. ' nJegovl konkure na ta u 2009.

KONTROLING UPRAVLJANJ E IZ BACKSTAGEA

Takva pozicija manjih moze se objasniti upravo njihovim s~abijim utjecajem na ku pca - kako bi bili konkurenti velikima, mali moraju d~vat1 bolJe [dulje) UVJ':te placanja [te imati siri asortiman na za lihama l. kako b1 sto manJe kupaca ot1slo nezadovoljno.

u ovom se dij elu najbolje detektira cinjenica koju smo vee ranije- usporedbom koeficijenata uku pne imovine ustanovili - nasa imovina [sad~ znamo konkret~o i koji njezin dio - dakle, potrazivanja) obrcu se dal_eko sponJ_ e od ~stat! h .. Na.sa prodajna politika prema kupcima daleko Je_ l1beraln1Ja od prosjeka, sto Je v1 dlJ1~o i na nasim s lab im pokazateljima likvidnost1 ltabl1ca 9-11). Rast pnhoda ne_ moze seine smije temeljiti samo na ekstremno liberalnim uvjetima kupc1ma, ve~ SVOJU komparativnu prednost trebamo razvijati i na drug 1m element1ma lkval1tet1 prol-zvoda i razvijenom asortimanu , dostupnosti u vise kanala prodaJe, postprodaJnlm uslugama, servis ima, jamstvima i sl. J. Jedan od kontrolersk1h kom~ntara 1 pn: jedloga upravi svakako mora ici u tom smjeru. Ako prodaJa ne promiJenl oval los obicaj, u iducim periodima cekaju nas problemi s cash flowom .

Jos jedan vrlo bitan pokazatelj dobrog upravljanja poduzecem je i odnos p~trazivanja i obveza [slika 9-22). Vrijeme koje je potrebno da se naplate potrazl-vanja treba biti uskladeno s vremenom potrebnim da se_plate obveze,_ kako b1 se osigurala tekuca likvidnost. No vrlo cesto niJe lako odrzat 1_ dobar omJ:r. Pr_ema grafikonu je vidljivo da smo mi jed no od rijetkih poduzeca koJe 1ma potraZIVanJ~ od ku paca veca od dugovanja prema dobavljacima. Vecina osta li h Je taJ odnos uspjela okrenuti u svoju korist.

Odnos potrozivonjo od kupoco premo obvezama prema dobavljaeima

12.000.000

10.000.000 3.2. Potra.i:ivcnja od kupaca 0 7.1.0bveze prema dobavljaCima

8.000.000

6.000.000

4.000.000

2.000.000

Stika 9-22: Odnos potrazivanja ad kupaca prema obvezama prema dobavljacima poduzeca .. Oliva" d.o.o. i njegovih konkurenata u 2009. godini

EKONOMSK I POKAZATELJI- KONTROL ERSK I POGLEO

I na kraju - produktivnost. Broj zapos lenih, prihod koji se ostvaruje po zapo-slenim djelatniku, kao i dobit po djelatniku vrlo je dobra medusobno usporedivati. Ako se svi susrecu na istom trzistu, prodaju iste ili slicne proizvode, bitno je uociti tko je u tome produktivnij i. To znaci da s manje zaposlenih ostvaruje bolje rezul-tate i da ima efikasn ije organizirane poslovne procese. U nasem primjeru [Slika 9-23) vidljivo je da su veci efikasniji i ostvareni prihod po zaposlenom redovito je

_ .iznad prosjeka grane. To mozemo i dokazati - matematicki i statistick i racunajuci ' korelaciju izmedu velici ne ostvarenog prihoda i produktivnosti.

Korelacija je statisticka metoda koja ispituje stupanj povezanosti izmedu dvi-ju ili vise varijabli, a vrlo jednostavno se racuna s pomocu MS Excela [fun kcija CORRELl.

Koeficijent kore lac ije krece se u raspo nu od -1 do 1. Pozitivan koeficijent ko -relacije upucuje na postojanje povezanosti. tj . da rast jedne varijable uzrokuje rast druge. Negativan koeficijent kore lacije upucuje na obrnutu proporcionalnost varijab li, tj. da rast jedne uzrokuje pad druge i obratno. Koefi cijent ko relacije 0 klpucuje na izostanak veze izmedu pojava. Vrijednost koeficijenta odreduje i jacinu korelacije. Sto je blizi -1 ili 1, to je jaca korelacija [pozitivna ili negativnal. Sto je blizi nuli, to je korelacija slab ija.

Koeficijent korelacije izmedu ostvarenih prihoda i produktivnosti u nasem pri-mjeru je 0,81, sto dokazuje znatnu povezanost izmedu tih dviju varijab li. Sto je po-duzece vece, potreban je manji broj zaposlenika za isti uspjeh, sto je prednost tzv. ekonomije obujma. Ekonomija obujma javlja se kada prosjecni troskovi padaju s f)orastom prihoda. To je prednost velikih poduzeca.

Prosjecni broj zaposlenih na bazi sati rada je 20. Po prihodu od prodaje po ~aposlenom, nase poduzece najbolje je u grani s 854 tisuce kuna, a poduzece 7 l'lajs labije sa 179 tisuca kuna po zaposlen iku [ako menadzment ovoga poduzeca nema u kontrolerskom izvjestaju ovaj graf. sasvim s igurno ne sagledava svoju

iciju objektivno i nema sliku o tome kako su slabo organizirani njihovi interni ~focesi - Slika 9-23).

900.000

800.000

700.000

600.000

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

0

KONTROLING UPRAVLJANJE IZ BACKSTAGEA

Prihod od prodaje po zaposlenom u kn

LL ~~q '-.-- L-,- ~ '" , ....

Slika 9-23: Prihod od prodaje po zaposlenom podu~e_ca .. Ol iva d.o.o. i njegovih konkurenata u 2009. god1m

Od 14 promatranih konkurenata, dva 5U gubitasi (poduzeca 5 i 7].

,'> ,.,

Pro5jecna do bi t po zapo5lenom u grani je 17.300 kn, a nase poduzece o5tvaru-je 38 ti5uca kn po zapo5len ik u.

70.000

60.000

50.000

40.000

30.000

20.000

Dobit po zaposlenom u kn

Slika 9-24: Dobit po zaposlenom poduzeca .. Oliva" d.o.o. i njegovih konkurenata u 2009. godini

EKO NOMSK I POKAZATELJI- KO NTROLERSKI POGLEO

I ovdje primjecujemo znatnu vezu izmedu velicine poduzeca po prihod ima i ostvarene dobi ti po zapo5leniku. Koeficijent korelacije je 0,81 . Sto je poduzece vece po ostvarenim prihodima, to ostvaruje vecu dobit po zapo5leniku.

Nakon prikupljenih informacija o o5tvarenim prihodima i dobiti po zapo5len iku, korisno je U5porediti te podatke 5 primljenim naknadama za taj rad. I aka produk-tivnost ovisi o vise faktora i nije iskljucivo vezana uz kvalitetu rada zapo5lenika, ne maze 5e iskljuciti cinjenica da njihov ulozeni trud i i5tin5ka privrzeno5t 5asvim 5igurno bitno utjecu na ra5t produktivno5ti . Stoga to treba i nagraditi.

U5poredujuci prosjecno i5placene place (Slika 9-25) vidljivo je da velika razlika u prihodima i dobiti po zapo5leniku nema jakog utjecaja na velike razlike u placama.

9.000

8.000

7.000

Prosjeena mjeseena bruto placa

Stika 9-25: Prosjecna mjesecna bruto placa poduzeca .. Oliva .. d.o.o. i njegovih konkurenata u 2009. godini

Mjerili 5mo tri razlicite korelacije - prosjecnu bruto placu u odno5u na priho-Cle, dobit i produktivno5t.

korelacija 5 prihodima

korelacija 5 dobiti

korelacija 5 produktivnoscu

0,56 '5

0,51

0,58

t'Ji u jed nom slucaju ne mozemo govoriti o znacajnom utjecaju na bruto place.

15

Korelacija je izracunata u Excelu uz pomoc funkcije CORELL. Suceljavaju se prihodi po poduzeCima i prosjecno isplacene bruto place. Koeficijent korelacije koj i bi bio blizu 1 oznacio bi da postoji uzajamna veza. tj. da poduzeca s veCim prihodima isp lacuju vece place. Koeficijent kore lacije koji hi bio blizu -1, oznacio bi da postoji negativna veza, tj . da poduzeca s veCim prihodima isplacuju u prosjeku

manje place. Koeficijent korelacije koji j e 0, znaci dane postoj i nikakva veza izmedu dviju pojava.

KONTROLI NG UPRAVLJ AN JE IZ BACKSTAGE A

Cetiri najveca 1maju iznadprosjecnu produktivnost i bruto place. Poduzece 5 ima malu produktivnost, gubitas je, a ima prosjecne place. Poduzece 8 ima iznadprosjecnu dobit po zaposlenom , a ispodprosjecne place. Zaposlenici ovoga poduzeca vjerojatno nisu svjesn i da njihovi kolege u konkurentskim poduzecima zaraduju vise za manj i poslovni uspjeh [ova je jedna od vaznih informacija koje svako poduzece mora imati kako bi zadrza lo najbolje zaposlenike. Poznato je da uvijek najbolj i prvi odu i najlakse nadu svoju sansu kod konkurencijel. Zanimljiva su poduzeca 11 i 12 koja imaju ispodprosjecne prihode po zaposlenom, i dobit po zaposlenom, a prosjecne place su medu najvecima.

Na kraju ipak jed no ,.ali"

Na kraju poglavlja o trzistu i konkurenciji moramo .. loptu malo spustiti na zemlju i posve realno sagledati f inancijske izvjestaje koje smo ana l izirali. Svi ovi pokazatelji puna i razlicito govore, al i t reba isto taka znati- istina je u cjelin i ! Cak ni savrseno tocni, istin it i i fer iskazan i financijs ki izvjestaji ne mogu sa sigurnoscu govoriti o zapravo najvaznijem- o buducim uspjesima ili neuspjesima. Poduzece sada maze biti jako zaduzeno, prema pokazateljima daleko iznad svoj ih mogucnosti, a vee su-tra na trziste moze .. izbacit i .. proizvod koji postane .. must have proizvod i vinuti se u visine. Jednako taka, drug a poduzece maze strpljivo i ustrajno graditi svoj ugled, ,. kvalitetu, brendove, a da na kraju ocekivani uspjeh izostane. Prica o trzistu prica je o broj nim poduzecima u koja nitko nije vjerovao i koja su imala katastrofalne financijske izvjestaje. Nasta su se na pravom mjestu u pravo vrijeme i na pravi nacin to iskoristila . Zbog toga ist ini ti i fer fi nancijski izvjestaji nisu jamstvo, vee trenutak i samo jedan od a lata za pomoc pri od lucivanju .

10. Planiranje poslovanja -kreiranje ieljene buducnosti

KONTROLING UPRAVLJANJE IZ BACKSTAGEA

Cetiri najveca imaju iznadprosjecnu produktivnost i bruto place. Poduzece 5 ima malu produktivnost, gubitas je, a ima prosjecne place. Poduzece 8 ima iznadprosjecnu dobit po zaposlenom, a ispodprosjecne place. Zaposlenici ovoga poduzeca vjerojatno nisu svjesni da njihovi kolege u konkurentskim poduzeCima zaraduju vise za manji poslovni uspjeh [ovo je jedna od vaznih informacija koje svako poduzece mora imati kako bi zadrzalo najbolje zaposlenike. Poznato je da uvijek najbolji prvi odu i najlakse nadu svoju sansu kod konkurencijel. Zanimljiva su poduzeca 11 i 12 koja imaju ispodprosjecne prihode po zaposlenom, i dobit po zaposlenom, a prosjecne place su medu najvecima.

Na kraju ipak jed no ,.ali"

Na kraju poglavlja o trzistu i konkurenciji moramo .. loptu malo spustiti na zemlju" i posve realno sagledati financijske izvjestaje koje smo analizirali. Svi ovi pokazatelji puna i razlicito govore, ali treba is to taka znati- istina je u cjelini! Cak ni savrseno tocni, istiniti i fer iskazani financijski izvjestaji ne mogu sa sigurnoscu govoriti o zapravo najvaznijem - o buducim uspjesima ili neuspjesima. Poduzece sada maze bi t i jako zaduzeno, prema pokazateljima daleko iznad svojih mogucnosti, a vee su-tra na trziste maze .. izbaciti" proizvod koji postane .. must have" proizvod i vinuti se u visine. Jednako taka, drugo poduzece maze strpljivo i ustrajno graditi svoj ugled, . kvalitetu, brendove, a da na kraju ocekivani uspjeh izostane. Prica o trzistu prica je o brojnim poduzecima u koja nitko nije vjerovao i koja su imala katastrofalne financijske izvjestaje. Nasta su se na pravom mjestu u pravo vrijeme ina pravi nacin to iskoristila. Zbog toga istiniti i fer financijski izvjestaji nisu jamstvo, vee trenuta~ i samo jedan od alata za pomoc pri odlucivanju.

10. Planiranje poslovanja -kreiranje zeljene buducnosti

KO TROUNG UPRAVLJANJE IZ BACKSTAGEA

Planiranje poslovanja - kreiranje zeljene buducnosti

Najznacajn iji posao kontrolinga je promisljanje buduc_nosti. lako jevrlo vaz~o znati sto je bilo jucer, za ko ntroling je to samo informaCIJa_ prema k~JOJ poku:avamo predvidjeti sto ce biti s utra . Stoga je znatan diO ove knjlge posvecen buducnost l.

Covjek je oduvijek .Zelia predvidjeti buducnost. Zasto zeljeti znati ~to ce se u buducnosti dogod iti ? Ako znamo sto ce nam buducnost doniJetl, bol~e cemo se za nju danas pripremiti . Jako katkad imamo osjecaj da buducnost m~zemo kontro -li ra ti, znamo da postoje odredene okolnosti i nepredv1den1 dogadaJI koJI su 1zva_n nase kontrole. Mogli bismo reci da u tome i jest ljepota zivota, lJepota po~uzetn1c~ kog adrenalina, napetog ocekivanja, procjenjivanja vlast1t1h sposobnost1, znanJa 1 iskustva.

zasto onda planirat i? Planiranjem zelimo, koli~o je moguce , predvidjeti budu-ce rizike, otkriti sanse i prijetnje iz okoline kako b1smo mogl1 sab1t1 vlast1te redo-ve, osvijestiti sve dobro i lose , odnosno sve snazno i sve slabo unutar nJih.

Poslovica kaze .. If you fail to plan , you plan to fail . Zaista, ~ogrijesimo li _u planiranju, mozemo planirati neuspjeh. Neuspjeh nam je zaJamcen 1 ako uopce ne planiramo pod izlikom ka ko je sve pod kontrolom, kako nema razloga za ne-potrebnim formalnostima .

Procitamo li sve definicije koje definiraju planiranje, uocit cemo brojne ~azli ke , no sve imaju nesto zajednicko, a to je da se radi o_sustavnom 1 na buducnost orijentiranom odredivanju ciljeva. Oakle, mozemo rec1 _da J-e plamranJe postupa~ koji m poduzeca odreduj u svoje ciljeve, odreduju buduce zadatke, akt1vnost1, re _ surse te putove za nj ihova ostvarenje. Plan1ranJe_ stva~a UVJete za traJno ostvare . nje uspjeha, daje mogucnost spoznaje rizika, al1 1 konstenJa smerg iJSklh efeka~~ Oo ku ment koji taka nastaje naziva se poslovn1m planom. Poslovn1m planom P . duze(e pokazuje SVe ono sto zeli postici U kvantitativnom, all I U kvalitat1vnom . sm is lu. Stoga planove razmatramo s vise aspekata I to :

s vremenskog [kratkorocno, srednjorocno i dugorocno]

s fun kcionalnog [planovi pojedinih funkcija]

s rukovodnog [planovi pojed ini h organizacijskih jedinica i ukupni plan ili ma-ster plan poduzeca]

prema hijerarhiji [stratesko, takticko i operativno planiranjel.

T T k mozemo govorjti 0 . Ovisno 0 razmatranju planova, raz~atramo 1 c1 Jeve. a o . . taR- kratkorocnim, srednjorocnim i dugorocn1 m c1ljev1ma, odnosno operat1vn1m, . tick im i strateskim ciljevima.

PLANI RAN JE POSLO VANJA - KRE IRANJ E ZELJE NE BUO UCNOSTI

Pogled u buducnost i s time usko poveza n proces planiranja za kontroling nikako ne smije biti posao zadnjeg tromjesecja poslovne godine. Necem o biti pretenciozni ako kazemo da je pla niranje za kontroling . .filozofska kategorija . kontinuirani proces promisljanja, kombini ranja i uskladivanja operativn ih i taktic-nih ciljeva sa strategijom, predmet stalnog pre isp itivanja koji nikada nije zavrse n. Sam a fiz icka izrada plan ova za iducu poslovnu godinu tek je jedna stan ica u neza-ustavljivom kruznom toku inputa i outputa koj i se u poduzecu dogadaju na svim razinama i u kvantitativnom, ali i u kvalitativnom smis lu. Zbog toga kontroleri na planiranje trebaju gledati kao na visedimenzionalni proces koji im pomaze da stat-no preispituju razumiju li .. veliku sliku" i uklapa li se ona u strateske smjernice.

Bitno je naglasiti da je planiranje poslovanja jed an od redovitih zadataka cije log poduzeca, na svim razinama. Stratesko i takticno planiranje zadatak je visokog i viseg menadzmenta. Jedan od glavnih zadataka menadzmenta je kreiranje vizije i strategije poduzeca. Vazno je nag lasiti da su radnja s kontrolingom, osob ito u kreiranju sustava vrijednosti poduzeca treba biti kontinuirana. Glavni menadzer-

_ski cilj je viziju pretvoriti u stvarnost. Postavljena strateg ija mora se prenos iti na nize razine menadzmenta te dalje na cijelo poduzece. U praksi se, na zalost, cesto i:Jogada da sve tri razine planiranja nisu dovoljno il i nisu uopce aktivno poveza ne , vee sve ostaje samo .. na rijecima ". Cesto poduzeca nisu u potpunosti s igu rna kako tu vezu jasno definirati.

lako se najcesce usredotocujemo na operativno planiranje, dakle ono na razini godine dana, ono ne bi ima lo nikakva smisla bez postojanja strateskog plan iranja. Glperativno planiranje, odnosno operativno postavljene ci ljeve smatramo ma lim

koracima koji nam pomazu da dodemo do ostvarenja strateskog plana, odnos no strateskih ciljeva . Stoga mozemo reci da operativnim planiranjem postavljamo 0perativne, kratkorocne ci ljeve koji ce nas dovesti do strateskih ciljeva koji su o pravilu dugorocn i. Dakle, bez strateskog plan iranja poduzeca ne mogu ni na operativnoj, kratkorocnoj razini znati jesu li dovo ljno kva litetno odredi li i osmis lili

< sv0je ciljeve. lsto taka, ako su odredeni strateski ciljevi, a poduzece ne plan ira dovoljno kvalitetno na operativnoj razini , mala je vjerojatnost da ce se postavljeni st_rateski ciljevi ostvariti.

Nadalje za ostvarenje zacrtanog operativnog plana potrebno je poduzeti od re-aene aktivnosti . Za pocetak to bi znacilo odredivanje operativnih ciljeva. Nakon toga va.Znp je sagledati raspolaze li poduzece sa svim sto mu je potrebno ka ko bi po-tl wgelo aktivnosti i ostvarilo zacrtane ciljeve. U ostvarenju ciljeva poduzecu je po-

' tre~no mnostvo toga, no za pocetak najvazn ije je biti svjestan vlastitih slabosti. Os im ~'a~dardnih planskih aktivnosti , pri planiranju poduzece treba vod iti racuna i o:

e aktivnostima na podrucju organizacije. Svaka promjena nastala uslij ed plani -ranja utjece ne promjenu organizacijskog polozaja u kojem se nalazimo danas

, ka onom koj i je zeljen ili koji se namece zbog promjena u poslovanju.

r 1: I!

l[ID I

KONTROLING UPRAVLJANJE IZ BACKSTAGEA

planiranju ljudskih potencijala . Ljudi su ti koji pokrecu: ali i zaustavljaju . Rijetka su poduzeca koja se stvarno, a ne sam~ deklaratlvno bnnuv o SVOJI~ zaposlenima. U uvjetima usmjerenostl menadzmenta na kratkorocne :llJe ve, osmisljavanju politike upravljanja i planlranJa ljudsklh potenCIJala cesto nema mjesta. .

l. . t kontrole koJi za sobom povlaci i odgovornostl te sustav uspostav JanJU sus ava nagradivanja.

Postupak planiranja najcesce zapocinje na vrhu [top~downl. gdje menadlzment najvise razine odreduje ciljeve koje prenosi na nize razme. Takav sustav p amra-nja ima niz nedostataka.

Mogli bismo izdvojiti sljedece :

ciljevi mogu biti i najcesce jesu odredeni preambiciozno

taka utvrden i ciljevi mogu biti pogresni

nisu motivirajuCi, dapace katkad djeluju vrlo nemotivirajuce

nema jasnoce kod pojasnjavanja organizacijskih uloga, prava i obveza .

nisu dovoljno jasno komunicirani na nize razine menadzmenta i operatlvu I sl.

S druge pak strane imamo postupak planiranja ~oji se krece od dna prema vrhu [bottom-up). Po takvom sustavu organizacijske Jed mice sastavlJaJU SVOJe go-disnje planove koje prenose na vise razine. I takav postupak planlranJa lma nlz nedostataka od kojih izdvajamo neke:

ciljevi mogu biti i najcesce jesu nedovoljno ambiciozni

mogu bi ti pogresni, jer menadzmentnizih razina vrlo cesto nema sve potreb-ne informacije kako bi sastavio kvalltetan poslovnl plan

vrlo su lako dost izni pa stoga i vrlo izvjesni

nedovoljno su motivirajuci

ne korespondiraju s drugim odjelima i sl.

Sve navedene nedostatke treba anulirati kvalitetnim procesom planiranja. Najkvalitetniji proces planiranja je onaj k~ji s jedne strane krece od vrh~ pr~~~ dnu [top-down]. dok se istovremeno krece od dna premav vrhu. [bottom up u znaci da u procesu planiranja sudjeluje menadzment naJVIse razme, al1 sud!el~Je v zine odnosno odjeli na celu sa svojim vod1telj1ma. Postavlja se p1ta J 1 n 1ze ra . . ? Od k ntrolmg. tko u tom slucaju koord inira taka sastavlJene planove. _govor Je - o. . im Kontroling je korektiv koji ce utvrditi realnost taka sastavlJenlh 1 dostavlJenlh planova te sugerirati potrebne korekcije .

PLANIRANJE POSLO VANJA - KREIRANJE LELJENE BUDUCN OSTI

Nuznost sinergije strateskog, taktickog i operativnog planiranja

Stratesko planiranje ima zadatak kreirati poslovne politike poduzeca. Osnovno pi -tanje je - kama idem a, na koji nacin mislimo tamo stici i kada? To znaci da poduzece u svojim strateskim planovima mora jasno defin irati da li zeli rast ili rentabilnost, te kada zeli rast, a kada rentabilnost. Aka zeli rast, kako ce to postici :... organski ili akvizicijama? Aka zeli rentabilnost- koja je stopa rentabilnosti zadovoljavajuca i na koji nacin je dostiCi- visim marzama ili veCim koeficijentom obrtaja.

Politika asortimana jedna je od takoder iznimno vaznih politika na kojima se temelji planiranje, a osnove se moraju strateski definirati. Nije dobra aka se u tom smislu luta, aka se stalno mijenja smjer. Poduzece mora biti jasno odredeno prema tome kakva ce biti diferenciranost asort imana - visoka ili niska . Yisoka znaci sirok raspon art ikala i visoka razina zaliha, sto podize troskove poslovanja i smanjuje koeficijente obrtaja imovine. No to donosi visoku razinu zadovoljenja kupca. S druge strane, uzak raspon artikala omogucuje znatno manju razinu zali-ha, manje troskove, bolje pokazatelje aktivnosti, alii slabiju ponudu . Planiranje je bitno razlicito s obzirom na to za koju politiku asortimana se poduzece strateski opredijelilo.

Slicna je situacija is politikom distributivnih kanala. Bitno je da li je poduzece strateski usmjereno ka razvoju jednog distributivnog kanala [primjerice samo ve-leprodaja ili samo osobna prodajal, ili postoji ideja razvoja konkurentske prednosti s pomocu portfelja razlicitih kanala distribucije [maloprodaja, kataloska prodaja, telemarketing, ambulantna prodaja, internetska prodaja .. .). Raznovrsnost distri-butivnih kanala jaka je konkurentska prednost aka se razumiju meduodnosi i aka se ti kanali medusobno nadopunjavaju. U suprotnom, maze nastati vise stete ne-go koristi.

Poslovna politika mora biti strateski defini rana i u odnosu prema potrazivanji-ma i dugovanjima, ali i prema troskovima.

To su samo neka pitanja na koja strateski i takticni planovi moraju nedvosmi-sleno dati odgovor. Tek tada smo spremni za pocetak operativnog planiranja.

Operativno planiranje posao je srednjeg i nizeg menadzmenta takoder u uskoj suradnji sa sluzbom kontrolinga. Kontroling ima zadatak uskladiti sve razine pla-niranja u suvislu jednogodisnju projekciju blize buducnosti s jasno definiranim koracima za njezino ostvarenje.

Operativno planiranje je planiranje na razini jednog obracunskog razdoblja . \!azno je da se obavlja u isto doba is istom svrhom i razlogom. To je sjajna prilika za detaljnu .. inventuru kompletnog poslovanja u protekloj godini ito znatno prije bilo koje sluzbene analize [koje se obicno rade po zavrsetku poslovne godine).

KONTROLING UPRAVUANJE IZ BACKSTAGEA

S obzirom na to da planirane aktivnosti za iducu god inu moraju u potpunosti biti dovrsene najmanje mjesec dana prije zavrsetka stare, jasno je da je ono zapravo i proces predvidanja ovogodisnjih rezultata.

Planiranje se temelji na matematickim proracunima, medutim bilo bi potpuno pogresno shvatiti ga tako jednostrano. S druge strane ono se mora oslanjati i na osjecaje i instinkt, ali i sveobuhvatno znanje o vlastitom poduzecu i okolini.

Dakle, svatko tko sudjeluje u bilo kojem dijelu poslovnog planiranja mora pla-nove i promisljati, mora rea lno i objektivno sagledati stvarnu situaciju i realne prilike koje se ocekuju iduce god ine.

Podaci o prosloj godin i trebaju nam kako bismo postavili planske velicine za iducu god inu, ali ih nakon izrade plana uglavnom treba sto manje koristiti kako nam ne bi sluzili kao izgovor: .. Promasili smo cilj. ali smo ipak bolji od prosle godine!"

Proslogodisnji podaci moraju se ocistiti od svih izvanrednih okolnosti koje su se dogodile, kako nam osnovica ne bi bila iskrivljena [svaka poslovna godina ima svoje specificnosti ito planovi trebaju akceptirati i apstrahiratil. Nakon toga treba matematicki nadograditi velicine za iducu god inu , ali na kraju izvrsiti i logicne ko-rekcije velicina za koje nam saznanja i iskustvo govore da nisu realne.

Planiranje je s lozen proces te su stoga moguce i pogreske. Najcesce pogreske kod plani ranja su:

slaba komunikacija top-down i obratno

top-menadzment kre ira viziju bez ukljucenosti vecega dijela srednjeg i nizeg menadzmenta

operativno se planira bez razumijevanja strateskog plana

planiranje je usmjereno na poduzece kao zatvoren sustav bez akceptiranja utjecaja trzista i konkurencije

mnogo numericki h velicina bez opisa stvarnih dogadaja

parcijalno se planira prodaja , nabava te promotivne aktivnosti

planiranje radi kontro ling.

Neki od uzroka neizvrsenja plana su sljedeci:

nerealna procjena potraznje

nerazumijevanje promjena na trzistu

neukljucenost menadzmenta u planiranje

nemotiviranost radn ika.

PLANIRAN JE POSLOVANJA KR EIRANJ E ZEUENE BUO UCNOSTI

nas~~aodp~;~d~v~g~::t~acr~~~;;~~~1~~i :l~~!to ~e se u buducnosti dogoditi, ali to njem od +I- do 10% dobri planovl Pl Jbu . . matra se da su planovl s lzvrse-

. an mora 1t1:

lako citljiv

razumljiv i logican

usmjeren prema trzistu

mora prikazati razvoj tvrtke.

Dakle, da bismo mogli uspjesno planirati trebamo:

biti svjesni svoje okoline te svega pozitivnog i negativnog sto nam o d nos1 na o-

biti svjesni unutarnjih snaga i slabosti

jasno odrediti ciljeve koji moraju biti realni , provje rlj ivi i mjerlj ivi

~sP.ostda~iti ~asnu komunikaciju i protok informacija koje su vazne za sve one 0J1 su Jeluju u procesu planiranja

vezati ostvarenje planova s nagradivanjem menadzera .

Katkadpri izradi plan ova u poduzecima nije potpuno jasno kakva je u tome ulo-ga ~ntrolmga. Stoga to tre.ba u potpunosti objasniti - kontroling ne kreira plano-ve. anove kre lraJu onl koj~n~ kraju godine odgovaraju za njegovo lne)is unenel Ko;ltr~lmg segment: razlicltlh planova objed injava u veliku sliku koja ~o~a ~i t i u,:;. a e) na sa stratesklm CllJeVIma i zahtjevima vlasn ika [top-down i bottom up pnnc1p . -

Planiranje zapocinje na trzistu

Mnogi su tekstovi nap~sani o metodama i nacinima planiranja, razinama na koje se planov1 moraJu spustat1, kao i dub inama analitickih projekcija u koje planiranje mora zad lratl. No ono sto se ~a sam om pocetku mora rij esiti je conditio sine qua ;:n bllo kojeg plana- kre lran!e velike slike kompletnog stanja i zdravlja poduze- t, s Jasn.lm .nazna.kama u kojem smjeru ce se pojedini elementi u medusobnoJ tn erakciJ I miJenJatl.

lnformacijska podloga za kvalitetno sastavljanJe poslovnog plana n l . unuta d . a azt se

r samog po uzeca. K~o pola~ne dokumente za izradu poslovnog plana llni UZimamo btlancu I racun dobttt I gubitka. No u razmatranje uzimamo i sve

ge dokumente' mformacije koje nam mogu pomoci kako bi plan bio rea lan , ali

KO NTROLING UPRAVLJAN J E IZ BACKSTAGEA

i dovoljno ambiciozan te kako bi mobilizirao sve potencijale poduzeea. lako suave informacije neprocjenjive za izradu poslovnog plana, mkako ~1su dovolJne. Kon-steei se samo unutarnjim informacijama prilikom sastavlJanJa poslovnog plana svi njegovi sudionici mogu upasti u zamku koju naziva~o sin~rom~m .. nmsk1h lovorika . Primjerice, poduzeeu je cllJ os1gurat1 rast od ~ Vo go~_ISnJe, sto se u~raduje u sastavljanje poslovnog plana. Takav rast zad_ovolJaVaJUCI !e za poduzece te se svi sudionici planiranja unutar poduzeea smatraJu vrlo u:pJesnu~ sud1on1c1ma kreiranja plana. No aka konkurencija raste 5%, aka poduzece djeluje u g_ram koJa daje moguenosti za rast i vise od stope rasta k~nkurenata te aka pod~zec~ djeluje na trzistu koje je vrlo propulzivno, tada se nase promatrano ?.oduzecev n1kako ne maze smatrati uspjesnim poduzeeem. Jedan od razloga Je cmJen~ca st.? su SVOJ potencijalni udio na trzistu prepustili konkurenciji. Takvo .. p?na:anJe_ polako, ali sigurno vodi ka stagnaciji . Rast trzisnog udjela za poduzeca v1se niJe p1tan1e ostvarivanja ekstra profita, vee dugorocno gledano, nJegova opstanka . Dakle, da bi svi unutar poduzeea znali koliko je njihov plan realan, dovotJnO 1l1 pak nedovolJ-no ambiciozan, poduzeee treba napraviti analizu konkurenCIJe teanal1z~ gra_ne u kojoj djeluje. Na kraju kao kruna svih spomenutih analiza. dolaz1 1 anal1za CJelo-kupnog trzista i njegova kretanja . Dakle, tek kada pod_uzece uzme u razmatranJ~ sve unutarnje i vanjske parametre i poslovni ee plan b1t1 kval1tetan dokument kOJI neee biti samo formalnost, vee zaista dokument koji ee kao SmJerokaz SVe funk-cije konstantno vraeati na put koj i vodi zacrtanom cilju.

Aka pocnemo plan irati na uob icajen (introvertiran) nacin: prodaja - nabava i proizvodnja - troskovi - novcani tijek, maze nam se do.~od1t1 da_ plamrvamo, a m-smo potpuno sigurni kako zapravo izgleda .. velika sl1ka 1 na koJI su nacm ov1 ele ~ menti medusobno povezan i.

Zbog toga je planiranje potrebno zapoceti nekoliko koraka prije- u dob:oj ana-lizi postojeeih velicina i medusobnih korelacija . Bilo b1 konsno odgovont1 na ne-koliko vaznih pitanja:

1. Koliki je ciljani povrat na ulozenu imovinu u ovoj godin i, a koji povrat zelimG ostvariti iduee god ine?

Buduei da se operativni zadaci iz god ine u godinu mijenjaju, nedvojbeno je da se mora mijenjati i zahtijevana stopa povrata na ulozeno. lsto taka, trziste je pre-mjenjiva kategorija i ana uvelike determinira buduee uspje~e pod~zeea . Jedna o~ cestih pogresaka kod izrade planova je nefleks1b1lno se drzat1 opceg prav1l_a da O! jedne godine ne mozemo planirati rentab ilnost imovine manju ad one koJU s~o postigli protekle god ine. To je krivo upravo zbog toga sto svaka poslovna god1~a ima svoje specificnosti, nova ulaganja, drugacije reakcije kupaca, nove ~robo!e: nova trzista, proizvode, inovacije. Normalno je i da neka ulaganJa u ovoJ goC:htll prave efekte postignu tek u idueoj.

PLA NIRANJE POS L OVA NJ A - KRE IRANJE ZELJENE BUOU CNO ST I

2. Koliki povrat na ulozeni kapital zelimo?

Prirodno je da nas ciljani povrat na ulozeni kapital zelimo usporediti s anima koje ostvaruje nasa konkurencija jer je logicno da tezimo najboljoj praksi. Aka smo pak mi poduzeee s najboljom praksom, svakako zelimo da taka i ostane. Stoga bud no pratimo sve one koji bi nam se po kvaliteti mogli pribliziti . To u ve li koj mjeri mora determinirati zahtjeve vlasnika za povratom na u[ozeno.

3. Koje su standardne velicine prema kojima planiramo uspjesnost vlastitog po-slovanja?

Da bismo mogli utvrditi kojim velicinama tezimo, moramo znati s cime i s kime se usporedujemo. Sto je dakle standardna ve[ic ina? Prosjek u privrednoj grani? Velicine koje ostvaruju nasi najjaCi konkurenti ili nesto treee? Ka ko bismo znali pratiti kvalitetu ispunjenih planova, najprije moramo znati sto je to tacna u nasoj djelatnosti- najbolja praksa. Manja i mlada poduzeea mogu se zadovo[jiti time da teze pokazateljima uspjesnosti poslovanja koji predstavljaju prosjek grane. No sto je poduzeee veee i jace, sto vise raste krivu[ja iskustva 1' prirodno je da rastu i zahtijevane velicine. Taka sve vise tezimo najveCima i najboljima u grani. Kada ito dostignemo, mozemo odabrati nove uzore (primjerice, slicna poduzeea u nekim razvijenijim ekonomijamal. Bez obzira za koju opciju se opredijelimo, bitno je de-finirati sto tacna ze[imo.

~asvim je izvjesno da ee postavljanje standard nih velicina za mjerenje vlastitog uspjeha sada biti objektivnije, a izrada nasih operativnih planova uz ovakve infor-macije bitno drugaCija .

4. Kolika je ukupna stopa rasta privredne grane u kojoj poslujemo u odnosu na nasu stopu rasta?

Stopu rasta nasih prihoda svake godine odreduje top-menadzment u skladu sa strateskim planovima. Da bi stvarno rasli , stopa rasta nasih prihoda mora biti veea ili barem jednaka stopi rasta cije[e privredne grane.

5. Kupci- sto zaista mozemo ocekivati?

Detaljna analiza trzista maze dati neke od vaznih odgovora na pitanje - kama IC!e nase trziste. Pametno postupaju ponudaci koji v[astitu prodaju koriste kako l;ii saz~ali od kupaca sto vise informacija o bud ueim namjerama (ti pican primjer su tunst1cke agencije koje ee vas pri rezervacij i aranzmana pitati - .. Koliko eete puta ave god ine putovati, koliko dana i da li je to vise ili manje no sto ste putovali

' Kri~ulja iskustva prvi put je definirana 1938. kada je u ne koliko istrazivanja dokazano da se troskov1 mogu stalno smanjivati pri sve vecem proizvodnom iskustvu. To se odnosi na troskove rada. ali i mat:rijala):r znanje i iskustvo smanjuje prazne hodove i skart. Time je izravno po_vezana ve!1cma twsnog udjela 1 VISJna ostvarene rentabilnosti. Opsirnije o krivulji iskustva u clanku Fuckan, fl .: Poslovni portfolio u strateskom pla ni ranju. RRIF. br.1 1. 2001.

KON TROL IN G UPRAVLJA NJ E IZ BACK STAGEA

prosle god ine?"]. Svako poduzece ima pri liku biti u izravnom konta ktu 5 kupcem . Razli ka je u tome sto 5U 5amo neki 5vje5ni da je to vrlo dragocjen trenutak koji treba na najbolj i nacin i5kori5tit i. Puna je lakse dobra planira ti i kvalitetno pro-gnozirati kada poduzece ima organizaciju vise u5mjerenu na 5kupine kupaca ili trzista, a manje na proizvode ili jos go re, na fun kcije poduzeca [sto je kod na5 najcesci 5lucajl.

Unutarnji postupci i procesi nuzni za kvalitetno planiranje

Po zavrsetku ana li za koje 5e odno5e na okolinu, odno5no trziste, i definiranju naveden ih velicina , mozemo 5e po5vetiti 5ebi i 5voj im unutarnjim proce5ima i ak-tivno5tima.

Da kle, kako 5mo vee 5pomenuli , po5toje dvije o5novne 5kupine planova koje jedno proizvodno poduzece treba 5a5tavit i:

1. Operativni planovi

al plan prodaje

b) plan proizvodnje gotovih proizvoda

c) plan nabave direktnog materijala

d) plan troskova di rektnog materijala

e) plan troskova direkt nog rada

f) plan opCi h troskova proizvodnje

g) plan konacn ih zaliha gotovih proizvoda

h) plan troskova prodan ih pro izvoda

i) plan adm ini5trativn ih troskova

j) plan tros kova prodaje [marketing, di5tribucija i 5l.)

k) plan irani izvjestaj o dobi ti.

2. Financij5ki planovi

a) planirana bilanca

b) plan irani novcani tijek

c) plan inve5ticija.

PLAN IRANJ E POSLO VANJ A

Plan troSkova prodaje

KRE IRAN JE ZE LJ EN E BUDU CN OSTI

Ptanski novCani proraCun Plan sredstava

za investicije

Slika 10-1: Shematski prikaz operativnih i financijskih plan ova

o;~ le , po_:;lovniplan 5a5toji 5e od dva dijela: od operativnog i financij5kog pla-na . rtje pocetka tzrade plana, 5vi djelatni ci ukljucen i u planiranje moraju biti upozdnatt v5 ovom 5hemom plantranJa, tz koje je izmedu o5talog vidljiva poveza no5t PDJe tnacnth planova 5 ukupn im ciljem poduzeca Uk l d Fi v b. . . . . upn t ct J po uzeca , prtmJe-.lce, moz: ttt ct lJana operattvna dobit, cilja ni uku pni prihodi, ciljana ren tabilno5t t t pak ne5to drugo.

Taka podijetjeni P.lanovi u 5ebi 5adrze informacije 0 tome ka ko ce poduzece ~orbt5~ t t t upravtlu UVtJe k ogranicene re5ur5e koji 5u mu na ra5po laganju te kakva Ge ttt poltttka ftnanc tranja njihove nabavke.

aktOpera:ivn i plan. 5a5toj ~ se od niza pojed inacnih plan ova koji upucuju na buduce tvno5t1 poduzeca te nJthove zacrtane ci ljeve.

KONTROLING UPRAVLJANJE IZ BACKSTAGEA

Pocinjemo od plana prodaje na temelju kojeg radimo plan proizvodnje, plan nabave direktnog mater ijala, plan troskova direktnog materijala, plan troskova direktnog rada, plan opcih troskova OTP-a, plan konacnih zaliha gotovih proizvo-da, plan troskova prodanih proizvoda, plan administrativnih troskova, plan tros-kova prodaje [marketing , distribucija te odnosi s kupcima] te planirani izvjestaj o dobiti.

Svi ovi operativni planovi temelj su za izradu financijskih planova. Zbog toga u izradu operativnog plana trebaju biti ukljucene sve funkcije u poduzecu. U ovi-snosti o njihovoj ukljucenosti i spomenuti planovi bit ce vise ili manje uskladeni. Na njihovu tocnost i realnost utjece i kvaliteta informacija koje su nuzne svakoj od ukljucenih funkcija kako bi mogli sastaviti poslovni plan.

Financijski plan sastoji se od planske bilance, planskog novcanog proracuna, plana sredstava za investicij e ili pak kapitalnog plana.

Kada govorimo o plan iranju na prethodno spomenuti nacin, govorimo zapravo o izradi master plana odnosno glavnog financijskog plana poduzeca. Master plan ili glavni financijski plan staticnog je karaktera.

Takav staticni, nefleksibilni plan nadopunjuje se s dinamicnim ili fleksibilnim planom. Fleksibilni plan u pravilu se priprema za centre odgovornosti ito najce-sce za troskovne i profitne centre.

Za pocetak cemo dati primjer izrade poslovnog plana, pocevsi od plana proi-zvodnje i prodaje po proizvodima. Nakon obracuna troskova proizvodnje i prodaje, ukljucit cemo i ostale troskove poslovanja. Na taj cemo nacin dati projekciju cije-log operativnog plana. Radi jednostavnosti i razumljivosti - hipotetski cemo pla-n irati vrijednosti proizvodnje za samo tri proizvoda [sapun od lavande, sapun od ruzmarina i sa pun od narance] ito samo za prva tri mjeseca, odnosno prvi kvartal poslovne godine. Konacni cilj je planirano izvjesce o dobiti2

Za izradu operativnog pa stoga i master plana potrebni su nam sljedeci po-daci :

.. Oliva" d.o.o. planira proizvodnju tri proizvoda - sapun od lavande, sapun oa ruzmarina i sa pun od narance. Prodajna cijena svakog proizvoda je 25 kn/kom.

Potreban direktni materijal za proizvodnju jednog sa puna iznosi 1 kg sirovine/kom. Trosak nabave potrebnog materijala iznosi 2 kn po komadu, odnosno 2 kn/kg.

2 Prilagodeno prema Skupina autora: Troskovno i upravljacko racunovodstvo. Hrvatska udruga racunovodstvenih eksperata, Zagreb , 1998.

PLANIRANJE POSLOVANJA- KREIRANJE ZELJENE BUOUCNOSTI

Potreban direktni rad za proizvodnju jednog sapuna je 4 h/kom. Trosak rada po komadu Je 1,50 kn/h.

Ciljane konacne zalihe direktnog materijala su 40% od slj.edec'e -izvodnje. mJesecne pro-

. Ciljane pocetne zalihe direktnog materijala su 40% od proizvodnje tekuceg mJeseca.

Proizvodnja u travnju iznosi 13 800 komada.

Konacne zeljene zalihe gotovih proizvoda

1. s ijecnja 2010. 3500 kom

31. sijecnja 20 10. 3800 kom

28. veljace 2010. 5600 kom

31. ozujka 2010. 8200 kom

Procijenjeni fiksni troskovi mjesecno:

indirektni materijal = 4.000 kn indirektni rad = 3.000 kn odrzavanje = 6.000 kn

energija = 2.500 kn amortizacija = 1.800 kn

Opci varijabilni troskovi- po satu direktnog rada

indirektni rad = 0,40 kn odrzavanje = 0,60 kn

energija = 0,30 kn

Troskovi prodaje- fiksni troskovi mjesecno

place zaposlenika u prodaj i = 7.000 kn najam trg ovine = 3.500 kn

Troskovi prodaje - varijabilni troskovi mjesecno

provizija prodavaca 4% od prodaje

troskovi promidzbe 6% od prodaje

Administrativni troskovi - mjesecno

place uprave i administracije = 12.000 kn ostali administrativni troskovi = 6.000 kn

KONTROLING UPRAVLJAN JE IZ BACKSTAGEA

Pocinjemo od plana prodaje na temelju kojeg radimo plan proizvodnje, plan nabave direktnog materijala , plan troskova direktnog materijala, plan troskova dire ktnog rada, plan opcih troskova OTP-a, plan konacn ih zaliha gotovih proizvo-da , plan troskova prodanih proizvoda, plan administrativnih troskova, plan tros-kova prodaje (marketing , distribucija te odnosi s kupcima] te planirani izvjestaj o dobi t i.

Svi ovi operativni planovi temelj su za izradu financijskih planova. Zbog toga u izradu operativnog plana trebaju biti ukljucene sve funkcije u poduzecu. U ovi-snosti o njihovoj ukljucenosti i spomenuti planovi bit ce vise ili manje uskladeni. Na njihovu tocnost i rea lnost utjece i kvaliteta informacija koje su nuzne svakoj od ukljucenih funkcija kako bi mogli sastaviti poslovni plan.

Financijski plan sastoji se od planske bilance, planskog novcanog proracuna, plana sredstava za investicije ili pak kapitalnog plana .

Kada govorimo o planiranju na prethodno spomenuti nacin, govorimo zapravo o izradi master plana odnosno glavnog financijskog plana poduzeca. Master plan ili glavni financijski plan staticnog je karaktera.

Takav staticni, nefleksibilni plan nadopunjuje se s dinamicnim ili fleksibilnim planom. Fleksibilni plan u pravilu se priprema za centre odgovornosti ito najce-sce za troskovne i profitne centre.

Za pocetak cemo dati primjer izrade poslovnog plana, pocevsi od plana proi-zvodnje i prodaje po proizvodima . Nakon obracuna troskova proizvodnje i prodaje, ukljucit cemo i ostale troskove poslovanja. Na taj cemo nacin dati projekciju cije-log operativnog plana. Radi jednostavnosti i razumljivosti - hipotetski cemo pla-n irati vrijednosti proizvodnje za samo tri proizvoda [sapun od lavande, sapun od ruzmarina i sa pun od narance] ito samo za prva tri mjeseca, odnosno prvi kvartal poslovne godine. Konacni ci lj je planirano izvjesce o dobiti2

Za izradu operativnog pa stoga i master plana potrebni su nam sljedeci po" daci:

.. Oliva d.o .o. planira pro izvodnju tri proizvoda- sapun od lavande, sapun o~ ruzmarina i sa pun od narance. Prodajna cijena svakog proizvoda je 25 kn/kom ..

Potreban direktni materijal za proizvodnju jednog sa puna iznosi 1 kg sirovine/kom. Trosak nabave potrebnog materijala iznosi 2 kn po komadu, odnosno 2 kn/kg .

2 Prilagodeno prema Skupina autora: Troskovno i upravljacko racunovodstvo. Hrvatska udruga racunovodstvenih eksperata, Zagreb, 1998.

PLANIRANJE POSLOVANJ A - KREIRANJE ZELJENE BUOUCNOST I

po =~~:~~~ed;~;~t~~;:.d za pro izvodnju jednog sapuna je 4 h/kom. Trosak rada CT k . I Jane onacne zalihe direktnog materijala su 40% od slj.ed . .

IZVodnJe . ece mJesecne pro-

. Ciljane pocetne zalihe direktnog materijala su 40% od . d . . mJeseca . pro1zvo nJe tekuceg

Proizvodnja u travnju iznosi 13 800 komada.

Konacne zeljene zalihe gotovih proizvoda

1. sijecnja 201 o. 3500 kom 31. sijecnja 2010. 3800 kom

28. veljace 2010. 5600 kom

31. ozujka 2010. 8200 kom

Procijenjeni fiksni troskovi mjesecno:

indirektni materijal = 4.000 kn indirektni rad = 3.000 kn odrzavanje = 6.000 kn

.. energ ija = 2.500 kn amortizacija = 1.800 kn

Opci varijabilni troskovi- po satu direktnog rada

indirektni rad = 0,40 kn odrzavanje = 0,60 kn

Troskovi prodaje- fiksni troskovi mjesecno

. place zaposlenika u prodaji = 7.000 kn

najam trgovine = 3.500 kn

Troskovi prodaje - varijabilni troskovi mjesecno

provizija prodavaca 4% od prodaje

troskovi promidzbe 6% od prodaje

Administrativni troskovi- mjesecno

place uprave i administracije = 12.000 kn ~ ostali administrativni troskovi = 6.000 kn .

KONTROLING UPRAVLJANJE IZ BACKSTAGEA

Sastavljanje master plana uvijek zapocinjemo izradom prodajnog plana. U prvom kvartalu 2010. godine poduzece planira prodati sljedecu kolicinu proizvoda:

Pro1zvod SiJeCanJ kom VeljaCa kom OZ:ujak kom Ukupno

Sapun oillavande 1000 1500 2500 5000

SapOn od rlfimarina 1500 1800 2200 5500

Sapun od naranle 2000 2600 3200 7800

IJICIIIIfiO 4500 5980 7900 183110

Prodajni plan = planirana kolicina x prodajna cijena

.. .. ' Sa pun ad tavande 25.000 37.500 62.500 125.000

Sapun od rufl!larina 37.500 45.000 55.000 137.500

Sapun ad naranle 50.000 65.000 80.000 195.000 UIL1ililiD"c .> 112.!80 ",.. _..,_ 417.500 ..

Nakon prodajnog plana poduzece sastavlja proizvodni plan.

Proizvodni plan = prodajni plan lkolicina] + konacne zeljene zalihe lkolicina] -pocetne zalihe lkolicinal

.. ' . ~rodajni ptan 11'1 4500 5900 7900 18 300

Plus konaene zeijene zalihe " 3800 5600 8200 8200

Minus poCetne zalihe 3500 3800 5600 3500 - ,. )~'-~;--- :,;., .-.;~ .. Nakon sto smo sastavili proizvodni plan, krecemo sa sastavljanjem plana nabave direktnog materijala.

Nabava direktnog materijala = proizvodni plan lkolicinal + ciljane konacne zalihe lkolicinal- pocetne zalihe lkolicinal .

Troskovi nabave direktnog materijala = nabava direktnog materijala lkoliCinal x troskovi nabave materijala

Naz1v

Pojrebna irraizvadnja (kom) " Plus ciljane kana~ne zatihe {kom)

Minus paletne zatihe 1koml

P.otrebna nabava (kom)

T roSak nabave po jedinici sirovine (kf!)

Tro5ak nabave direktnag materijala (kn)

' 7700 x 40% [proizvodnja u veljaci)

' 10500 X 40% (proizvodnja U ozujku) 5 13800 x 40% [proizvodnja u travnju)

SIJeCanJ

4800

3080'

1920

5960

2

11.920

VeljaCa OzuJak Ukupna

7700 10 500 23 000

4200' 5520' 5520

3080 4200 1920

8820 11 820 26 600

2 2 2

17.640 23.640 53.200

PLANIRANJE POSLOVANJA- KREIRANJE ZELJENE BUDU CNOSTI

Nakon plana nabave direktnog materijala potrebno je sastaviti plan trosenja di-rektnog materijala. Plan cemo sastaviti tako sto cemo pomnoziti potrebnu proi-zvodnju s troskovima nabave materijala po jedinici proizvoda.

Patrebna praLzvadnja (kamJ I 1 77oo 4800 1 10 5oo 1 23 ooo

Tro5ak nabave pa jedinici siravine (kn) I I 2 I 2 J 2 Planirani trosak direktnag materijala (kn) "' j 1 15.4oo I 21.ooo 9.600 1 46.ooo

Slijedi izrada plana direktnog rada . Da bismo odredili troskove direktnoga rada treba pomnoziti potrebnu proizvodnju lkolicinal sa satima direktnog rada i utvr-denim troskovima rada lsatnica l.

' Potrebna pri>izVO

KONTROLING UPRAVLJANJE IZ BACKSTAGEA

Plan opcih troskova za veljacu (na temelju 30 800 radnih satil

Nazv FlkSOI VanJabilni Ukupno

ln~irektni materijal 4.000 4.000

lndirektni rad '. 3.000 12.3209 3.000 Odr:!avanje 6.000 18.48010 24.480

Energija 2.500 9.24011 11.740

Amortizacija .~ "' 1.800 1.800 UKUPNO 17.381 1:/.77JI. 45.1120

Plan opcih troskova za ozujak (na temelju 42 000 radnih satil

Naz1v FikSOI Vanjab1Ln1 Ukupno

tndjrektni materijal 4.000 4.000

lndirektni rad " ' - 3.000 16.80012 19.800 Odr:!avanje ~~ 6.000 25.20013 31 .200

Energij; '~ . 2.500 12.600" 15.100 Amortizacija ~ .! 1.800 1.800 ~

,, ' t'; ff',3111F . IIUIIIf . 71.9118

Nakon sto smo sastavili plan opcih troskova pogona, odnosno proizvodnje, potrebno je sastaviti plan konacnih zaliha gotovih proizvoda.

To cemo uciniti tako sto cemo pomnoziti konacne zalihe [kolicina) sa standardnim troskom po jedinici. No potrebno je znati kako doci do vrijednosti standardnog troska po jedinici. Za to rabimo sljedecu formulu:

Standardni trosak po jedinici = plan trosenja direktnog materijala +plan direkt-nog rada +plan opcih troskova pogona/proizvodnja komadno

u nasem primjeru to je: 46.000 + 138.000 + [42.260 + 45.020 + 71.900) I 4800 + 7700 +

10 500 = 14,92 kn/kom

9 30 800 [radnih sat i) x 0,40 kn = 12.320 kn 10 30 800 [ra dnih sat il x 0,60 kn = 18.480 kn

11 30 800 [radnih sat i) x 0.30 kn = 9.240 kn

12 42 000 [radnih sat i) x 0,40 kn = 16.800 kn

13 42 000 [radnih sati) x 0,60 kn = 25.200 kn

" 42 000 [radnih satil x 0,30 kn = 12.600 kn

PLANIRANJE POSLO VANJA- KREIRANJE ZELJENE BUD UCNO ST I

Nakon sto smo izracunali standardni trosak po jedinici, trebamo sastaviti plan konacnih zaliha gotovih proizvoda.

Nakon sto smo sastavili plan konacnih zaliha gotovih proizvoda, sastavljamo plan proizvodne vrijednosti prodanih proizvoda. Za sastavljanje ovoga plana koristi t cemo se prethodno sastavljenim planovima.

. . . Direktni materijal 9.600 15.400 21.000 46.000 Oirektni rad . 28.800 46.200 63.000 " 138.000 Ope;" troskovi proizvodnje (pogona) 42.260 45.020 71.900 159.180 Ukupni troskovi proizvodnje 80.660 106.620 155.900 343.180 Plus gotovi proizvodi - poc .. tne zalihe 3.500 3.800 5.600 12.900 Standardni tr;f?Sak ,po jedinici 14.92 14.92 14.92 14.92 Gotovi proizvo"i!i x standardnitroiiak pcijedinici K 10 52.220 56.696 83.552 192.468 Ukupno

--" 132.880 163.316 239.452 535.648 Minus gotovi pfo'i~odi - konaCne zaUhe 56.696 83.552 122.344 262.592

f fRiiak prodaDib pralmlcla. 76.184 79.766 117.101 273JJ56

Nadalje, poduzece sastavlja plan troskova prodaje. Radi jednostavnosti i razu-mljivosti primjera, troskove prodaje planiramo kao da hipotetski proizvodimo i prodajemo samo tri navedena proizvoda. I u sastavljanju ovoga plana troskove treba podijeliti na fiksnu i varijabilnu komponentu. Dakle, fiksn i tros kovi su oni koji bez obzira na razinu prodaje ostaju stalni. Varijabiln i troskovi su on i koj i se s promjenom razine prodaje mijenjaju.

Da bismo sastavili plan troskova prodaje mozemo se posluziti sljedecom formu-lom:

Fiksni trosak + ostvarena prodaja x varijabilni trosak (% od ukupne prodaje)

Plan troskova prodaje za sijecanj [plan prihoda od prodaje 112.500)

l ... _

299

KONTROLING UPRAVLJANJE IZ BACKSTAGEA

Plan troskova prodaje za veljacu [plan prihoda od prodaje 147.500)

.. Plata zapo; lenika u prodaji . ; . 7.000 7.000

3.500 3.500 Naja.m trgovine - ~ -Provizija prodavaCa 4% od prodaje . - .it 5.900 5.900

I' Tro5kcvi prcmidzbe 6% cd prcdaje ,, "' 8.850 8.850 Ukilpno - 1ILSO!I 14.750 25.250

Plan troskova prodaje za ozujak [plan prihoda od prodaje 197.500)

Slijedi sastavljanje plana administrativnih troskova. Administrativne troskove ta-koder plan iramo kao da hipotetski prorzvodrmo r prodaJemo samo trr navedena proizvoda.

Svi administrativni troskovi u nacelu su fiksni troskovi.

Nakon sto su sastavljeni svi pojedinacni planovi, poduzece sastavlja planirano iz-vjesce 0 dobiti .

PLA NIRANJE POSLO VANJA- KREIRA NJE ZELJE N E BUD UCNOSTI

Sastavljanjem planiranog izvjesca o dobiti, poduzece je zavrsilo s dijelom pla-niranja koje se zove operativno .

Detalje operativnog planiranja zbog razumljivosti smo prikazali samo na tri proizvoda [sa pun od lavande, ruzmarina i narancel. Sasvim je jasno da se na ova-kav nacin treba sastaviti poslovni plan za sve proizvode iz asortimana poduzeca. Krajnji dokument taka sastavljenog poslovnog plana je planirani racun dobiti i gubitka koji se sastavlja za poduzece u cjelini.

No da bi poduzece moglo sastaviti poslovni plan na prethodno prikazani nacin, valja detaljno razmotriti jos mnostvo detalja koji cini sastavni dio planiranja.

Tako sastavljen poslovni plan sadrzajno, dakle i kvantitativno i kvalitativno sa-drzava odgovore na krucijalna pitanja te razmatra bitna odredenja, koja prilikom planiranja valja uzeti u obzir. Samo cjelovit proces planiranja pridonijet ce neos-pornoj kvaliteti ovako bitnog dokumenta kao sto je poslovni plan.

Kako prodrijeti u dubinu procesa planiranja te na njega .. baciti" novo svjetlo, prikazat cemo u nastavku. Vidjeli smo da na pocetku operativnog planiranja me-ramo imati plan prodaje.

Kako sastaviti plan prodaje

Pitanja na koja u pocetku planiranja prodaje moramo znati jasan odgovor su:

1. Koji su kriteriji po kojima cemo segmentirati tdiste?

S!!gmentiranje trzista jedan je od najboljih nacina kojim poduzece maze postici konkurentsku prednost. Ako se trziste ne segmentira, poduzece ce biti samo jos jedno u nizu koje prodaje isti proizvod. Trzisni segment sastoji se od skupine kli -jenata ili potrosaca koji imaju iste ili slicne potrebe, a koji se razlikuju od ostatka trzista . Uobicajeni elementi trzisne segmentacije obicno su geografsko obiljezje, socijalne kategorije, osobine kupaca, dob , spot ili obrazovanje, al i i neki specificni elementi koji se odnose samo na doticni proizvod ili uslugu. Ciljana promocija na ciljano trziste najsigurniji je put do dobiti. Trzisni segment mora biti dovoljno velik kak? bi se ulaganje isplatilo. Nema poduzeca koje si maze priustiti zadovoljenje svih ciljnih skupina. Zbog toga se mora fokus irati na one od kojih ocekuje najvise koristi. Ako dobra segmentiramo trziste, lakse cemo oblikovati ponudu.

Za kvalitetnu segmentaciju trzista potrebno je:

poznavati psihologiju ljudi koji donose odluke o kupnji znati tko kupuje sto

znati zasto kupuju to sto kupuju.

KONTROLING UPRAVLJANJE IZ BACKSTAGEA

U prikupljanju informacija o tim pitanjima mogu nam pomoci .. povijesni poda-ci" koje imamo u poduzecu te BCG matrica. Prikazat cemo tri trzisna segmenta na kojima prodajemo najvecu skupinu proizvoda G1 koja se sastoji od 12 proizvo-da. Analiza godisnje prodaje poduzeca .. Oliva d.o.o.nalazi se u poglavlju 6, str 161, a sada prikazujemo istu prodaju graficki i to po trzisnim segmentima.

c: '0

0 C)

0: g 5% N

:::>

Tr:i:isni segment 1

3 41.496 0

0 0%;. ---1

"" -5%

20 30 40 50 60

Stopo rentabilnosti prodaje

Slika 10-2: Prodaja 12 proizvoda najvece skup ine proizvoda G1 na trzisnom segmentu 1

7 58.494

9 35.868

S pomocu ovakve analize zelimo prikazati razlike u trzisnim segmentima te preferencije pojedin ih kategorija kupaca. Prema rastu i padu prihoda u 2009. godi -ni, trebamo dobiti predodzbu o buducim kretanjima prodaje15 . Taka su u trzisnom segmentu 1 najprodavan ij i proizvodi 2 i 10 koji jos uvijek rastu , sto je vrlo dobro. Pri tome treba uzeti u obzir da je proizvod 10 tek pet mjeseci na trzistu, zbog cega je ovaj uspjeh jos veci [poglavlje 6 str.169). Proizvod 6 je atraktivan s najvecom stopom rasta, ali , na za lost, na njemu ostvarujemo malu razliku u cijeni 16, pa ne-mamo puno prostora za marketinska ulaganja. No zanimlj iv je rast proizvoda iil [i prema grafu zivotnog vijeka je u fazi rasta) koji ima vrlo veliku razliku u cijen\_ pa bi forsiranjem ovoga proizvoda u ovom trzisnom segmentu mogli zaraditi ka ~ ko bismo financira li i uzlet proizvoda 6 [upitnike zelimo .. pogurati"" u zvijezde, a to financiramo kravama muzarama!). Takoder, u ovom trzisnom segmentu treba poticati daljnju prodaju proizvoda 3, 7, 11 i 12 jer se cini da njih trziste trazi [prema stopi rastal, a donose najvecu korist [prema razlici u cijenil.

15 Velie ina kruga oznai'ava velii'inu ostvaren ih prihoda 16 Pogledati tablicu 6-5 na str. 163

c: '0

0 C)

0: 0 0 N

:::>

0 ""

20

PLANIRA NJ E POSLOVANJA - KREIRANJE ZELJENE BUOUCNOSTI

30 40

Tr:i:isni segment 2

10

5 26.482

55,

1 30.668 50

Stopa rentabilnosti pradoje

12 41.990

621.~o7() 4

41.496 16.880 0 0

60

7 29.247

0 15.3 19

8

Stika 10-3: Prodaja 12 proizvoda najvece skupine proizvoda G1 na trzisnom segmentu 2

70

U trz_isnom segmentu 2 pro izvod 6 nema tako veliku stopu rasta [tu ne moze-mo sa _:1gurnosc~ prognozirab uzlet u zvijezde), a najjaci proizvod 2 pada [i prema grafu z1votnog v_IJeka ovaJ pro1zvod je u fazi opadanja]. Svi ostali proizvod i su u kvadrant1ma _zVIJezda 1l1 krava muzara, ali su njihove prodaje male pa je tesko od~ed1 t 1 p.n ~r_1tete . Pr~~a sl1c1 - u ovom trzisnom segmentu isplatilo bi se riski -:,atl 1 znacaJniJ~- fmanCIJska sredstva uloziti u novije proizvode 7 i 12 [za radom od krave muzare - starog proizvoda 2).

25% Tr:i:isni segment 3

20%

15% 9 6.725

10% : 1 30.668

12 Q8 0%

55.986 45.958

-5% ' 8j\@ 164880 0 7 -10% . 204.728

20 30 40 50 60 70

Stopo rentab ilnosti prodo je

Slika 10-/; : Prodaja 12 proizvoda najvece skupine proizvoda G1 na trzisnom segmentu 3

;__j

,--_

......)

..__...

KaNTRaLJNG UPRAVLJANJE IZ BACKSTAGEA

T reci triisni segment cjelina je za sebe: najveci je proizvad 6, kaji, na zalast, ostva-ruje najmanju razliku u cijeni, a i stopa rasta je mala. Stoga je u ovom trzisnom seg-mentu najbolje planirati daljnji razvoj proizvoda 2 koji ovdje ima bolju poziciju od svih promatranih trzista. Ovo je jedini trzisni segment gdje se ovaj stari proizvod u odumi-ranju jos vrlo dobra drzi. Na zalast, svi najrentabilniji praizvadi, kaa i ani s najvecim stopama rasta su vrlo mali. Mazda u prijasnjim godinama nismo imali dobru prodaj-nu politiku (ili je uopce nismo imali!l. pa se sada cini da prave zvijezde (najrentabilniji proizvodi s velikim stopama rasta) trebamo tek stvoriti . Prodaja treba odluciti medu novijim proizvodima 7, 8, 9, 11 i 12 u koji ce najvise uloziti i marketinski paduprijeti.

Prema ovim primjerima, jasno je da ne mozemo imati jednu prodajnu politiku za cijelo trziste, jer svaki trzisni segment ima svoje specificnosti koje moramo jasno raspoznati i prema tome djelovati. Bitno je naglasiti kako ovi triisni segmenti nisu razvrstani prema profitnim centrima niti bilo kojim drugim unutarnjim organizacij-skim jedinicama, nego prema samom triistu. To je naprosto prodaja, bez obzira u kojem je profit-nom (prodajnom) centru prodaja bila realizirana. Ovakav prikaz nuzan je kako bi menadzment u prodaji izradio planske vrijednosti prodaje po proizvodima.

2. Koje se unutarnje promjene dogadaju u nasem poslovanju?

Svake godine se uz promjenu prihoda mijenjaju i mnogi drugi parametri. Zbag to-ga kod planiranja treba dobra prepoznati promjene i ugradivati ih u planove budu-cih kretanja. Kao primjer takvih promjena navest cemo vee spomenutu promjenu prosjecnog nakupa (poglavlje 6, slika 6-4, str 16 7) na primjeru najvece sku pine proizvoda G1 u poduzecu .. Oliva" d.o.o.: prateci neto vrijednosti prodaje, u nasem primjeru vidimo da prodaja komadno raste brze od pradaje izrazene financijski.

Odnos prodaje i oslvarene razlike u cijeni, te prodanih komada u razdoblju 2007 - 2009.

2.000.000 20.000

1.800.000 18.000

1.600.000 16.000

1.400.000 14.000

1.200.000 ./" 12.000 - /---1.000.000 - ../ 10.000

800.000 ------------- 8.000

600.000 ------ 6.000 400.000 4.000

200.000 2.000

o~~--~--+-~--~--+-~--~--+-~--~--+o 1. 3. 4. 1. 2 3. 4. 1. 2 3. 4.

lcvartol lcvartol kvortol lc.vortol lcvcrtol kvortal kvortol kvortol kvortol kvortol kvcrtol kvortol ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~

I - Prodono finoncijslc.i - RUC - Prodono lc.omodo I

Slika 10-5: Rast prodaje te ostvarena razlika u cijen i najvece skupine proizvoda G1 u razdoblju od tri godine

PLANIRANJE PaSLaVANJA- KREIRANJE ZELJENE BUDUC N OSTI

_ Pojednostav~eno, za istu prodanu kolicinu ostvarujemo sve manji prihod ikon -tnbuCIJSku marzu.

Pad prosjeenog nakupa i razlike u cijeni

200,00 kn 100,00 kn

150,00 kn 75,00 kn

100,00 kn 50,00 kn

50,00 kn 25,00 kn

0,00 kn "'=-;::---+--+--+--+--+---+---,__~___.,__-+-_j_ 0,00 kn 2007. 2008. 2009.

j -- ProsjeCni nokup _._ Prosjetni R:UC j

Slika 10-6: Pad prosjecnog nakupa u prodaji i razlike u cijeni najvece sku pine prorzvoda G1 u razdoblju 2007- 2009. (deta ljno u poglavlju 6 na str. 165)

P~ema ovo~ nalazu znamo dace buduci rast prihoda zahtijevati vise nego pro-~om_onalno _vecu proJzvodnJu. Jasno je kako prodaja, nabava i proizvodnja mora-JU b1t1 1splamrane uskladeno i u jasnoj meduovisnosti.

Kontroting mora stalno promatrati procese u meduovisnosti, kako bi na vrije-me detekt1rao o~akva mJesta koJa ugrozavaju rezultat i ne pridonose povecanju novostvorene VnJednostL Prodajni menadzment mora razumjeti ave promjene kako bJ plan1rao prodaJu po artiklima te kako bi kvalitetno mogli isplanirati i pro-JZvodnJu.

3. Kako vidjeti trenutnu poziciju pojedinih prodajnih kanala _ profitnih centara?

Na red ~olaze prodajni odjeli, tj. kontrolerski pogled na prodaju prema nasoj or-ganJzacJjskoJ strukturi .

.. k.Oliva .. d.a.o: sastoji se od _cetiri glavna profitna centra koja predstavljaju ceti-~~nt~nala prodaje: rna loprodaJU, katalosku prodaju, telefonsku prodaju te ambu-e u prodaJU. P~IJe s~ega trebamo znati kako se rast prodaje kretao u zadnjih

Jl kolJko godma, sto b1 nam morale pomoci u predvidanju mogucnosti za iduca razdoblJa.

I

KONTROLING UPRAVLJANJE IZ BACKSTAGEA

Struktura prihoda pa prodajnim kanalima 2005- 2009.

80%

60%

40%

20%

0%

2005. 2006. 2007. 2008.

Maloprodaja Kataloska prodaja

0 Telelonska prodaja 0 Ambulantna prodaja

Slika 10-7: Struktura prihoda po profitnim centrima (prodajnim kanalimal u razdoblju 2005 - 2009.

Strukturo prihodo po kanolima prodaje 2005. Strukturo prihodo po kanalima prodaje 2009.

Ambulontno prodojo

14%

prodojo 36%

Maloprodojo 10%

Katalosko prodojo

40%

Slika 10-8: Profitni centr i -udio u prodaji 2005.

Katalosk.a prodaja

18%

Slika 10-9: Profitni centri -udio u prodaji 2009.

Kao sto je iz prikaza prodaje u posljednji h pet god ina vidljivo, struktura prodaje evoluira, mijenja se i transformira pr.ema nasim stra_teskim ~mJern1ca~a. Pr;~ pet god ina prihodi su bili znatno manJI nego danas ~tocniJe,_ 56 :a od d_a nasnJe P~ a daje] a i struktura prodajnih kanala bila je drugaCIJa. NaJveca Je b1la katalos~ prod~ja _ 40% prihoda, 36% je bila telefonska prodaja, 14% ambulantna pr~d~i~~ dok je samo 10% otpadalo na maloprodaju. Stopa rasta pnhoda u m~loprodaJ'no~t je ohrabrujuca i razvoj toga prodaJnog kanala ostgur~vao Je_ poduze~u moguc a-njegove potpune afirmacije. Osim toga, to Je 1 zn~tno JeftlniJI prodaJnt kanal od k taloske prodaje. Zbog toga se poduzece i stratesk1 razvtjalo u tom smJeru.

PLANIRANJE POSLOVANJA - KRE IRANJE ZELJENE BUOUGNOSTI

No takva strateska odluka donijela je i brojne nuspojave:

onemogucen je jaci razvoj ostalih postojecih prodajnih kanala (telefonske i ambulantne prodajel, tj. doslo je do prelijevanja kupaca s postojecih prodajnih kanala prema novom

s druge strane, doslo je i do promjena u strukturi prodanih proizvoda. Kao sto smo vidjeli na prethodnom primjeru - pao je prosjecni nakup jer se u nasem slucaju u maloprodaji kupuju .. jeftiniji'' proizvodi. To se maze objasniti cinjenicom da se zbog visokih troskova u katalozima cesce nude pro izvodi vecih vrijednosti (tj. proizvodi koji nam osiguravaju veci RUC]

promjene su nastale i u troskovnom smislu. Kao sto smo u poglavlju 7, str. 201 analizirali, kataloska prodaja je u nasem poduzecu najskuplja prodaja, tj. puna je visokih fiksnih troskova s neizvjesnim povratom. Zbog toga je pame-tan potez preusmjeravati prodaju u jeftinije prodajne kanale, a to je u nasem slucaju maloprodaja. Lose je, medutim, sto je razvojem maloprodaje usporen rast drugih jeftinijih (profi tabilnijih) prodajnih kanala kao sto su telefonska i ambulantna prodaja. Ovaj slucaj cesto se u praksi zove .. kanibalizam .. _ I aka gruba rijec, ona slikovito odrazava stvarno stanje u kojem se poduzece nalazi. Na jednoj strani dobivamo, na drugoj gubimo, no vazan je konacni efekt - da je korist od pozitivnih efekata veca nego steta ad negativnih!

Ovaj je trenutak kljucan za razumijevanje cjelokupne .. velike s like" poduzeca "Oliva" d.o.o. U poglavlju 2 na str 75 analizirajuci financij ske izvjestaje, dosl i smo do zakljucka da se u procesima poslovanja ovoga poduzeca nesto bitno mijenja te da ukupni materijalni troskovi rastu . Sada znamo puna vise. Prodajemo proizvo-de sa sve manjom razlikom u cijeni (pa imamo sve manje prostora za pokrivanje materijalnih troskoval, dok s druge strane- kolicinski prodaja buja (pa rastu un u-tarnji troskovi logistike, pakiranja, administracije, skladista itd.l.

Svaki profitni centar moramo dalje podijeliti na manje segmente kako bismo jos detaljn ije sagledali situaciju. Katalosku prodaju mozemo podijeliti po projek-tima (godisnji katalog, mjesecni katalog, pojedinacne prodajne akcije putem leta-kal. Telefonsku i ambulantnu prodaju mozemo podijeliti prema organizacijskim skupinama prodavaca. Maloprodaju dijelimo prema pojedinacnim maloprodajnim mjestima, tj. trgovinama . Odabir kriterija po kojima se organiziraju ovakve mikro-profitne jedinice vrlo je vazan za daljnji tijek kontrolerskog pasta.

Za dobar pregled pojedinih prodajnih jedinica unutar profitnog centra opet mozemo koristiti BCG matricu. !deja je da istovremeno promatramo stopu rasta prihoda svake prodajne jedinice posljednje godine ili posljednjih nekoliko godina , ostvarenu stopu rentabilnosti prodaje te velicinu prodaje (koja je definirana po-vrsinom krugal. u nasem primjeru promatrat cemo prodajne jedinice profitnog centra maloprodaje, tj. pojedinacne trgovine (Tablica 10-8):

r

KONTROLING UPRAVLJANJE IZ BACKSTAGEA

.. ' ' Prihod od "prodaje-2009.' 729.040 582.675 410.372 526.523 1.237.234 4.548.592 481.850 622.146 491.272 499.867

prfh6dtan112068J 733.446 456.132 359.781 456.011 600.000 2.867.879 1 422.146 1 1

-Rast na 2009. u odnosu na 2008.

-1% 28% 14% 15% 106% 59% 100% 47% 100% 100%

Oobit u 2009. 211.036 60.086 106.978 105.000 273.701 880.000 141.989 37.578 78.785 50.057

Stopa rent. pfOdaje 29 10 26 20 22 19 29 6 16 10

Tablica 10-18: BCG matrica po trgovinama poduzeca .. Oliva" d.o.o.

u tablici pratimo prihode od prodaje u 2009 . i 2008. godini te rast pr.ihoda u 2009. u odnosu na 2008. To je prva varijabla koja se promatra. Druga ~ariJabla Je stopa rentabilnosti odjela [ROS - stopa dobiti u pr~hodimal. Treca vanJabla koJa ujedno predstavlja povrsinu krugova je ostvaren pnhod svake trgovme.

BCG matrica po trgovinama 1,2r-----------r---:~--------:.:-:-:~.,,.

'I? o,s l

c: I

Trgovino 10 499.866,55

Trgovino 9 491.272

Trgovino 5 1.237.234,15

Trgovino 7 481.850

! 0,61 0 0,4 !------,~~----=--__:~~~:---=-----:---::-3 ----- - , ~

1 .Trgovino 2 Tr~o1 ~0.n3o72 582.67 4,75 4 ~ 0,2 1

~ ol

-0,21 ~ [fy .0,4 1i~~~~-~- -------~~-_L~--~---;~-~3~5--~

Trgovino 1 0 729.040,05

0 5 10 15 20 25 30

Stopa rentabilnasti prodaje

Stika 10-10: Matrica prodajnih jedinica (trgovina] unutar profitnog centra Maloprodaja

Dakle, trenutni polozaj trgovina promatramo u odnosu na rast, rentabilnosti velicinu prihoda. Trgovine su poredane po starosti, pa je najstarija trgovma broJ

1, a najnovija broj 10. To je vazno za potpuno razumijevanje polozaJa- niJe '.~to~~l' Je trgovina koja ostvaruJe n1ske stope rentab1lnost1 nova, 1l1 otvorena pnJe P I l" t d k dna Jsto taka visoke stope rasta za nove trgovme su samorazum JIVOS , o go 1 , _ ..

je to izn iman pokazatelj ako se radi o starijoj trgovini . Stoga u tumacenje poziCIJa moramo ukljuciti i fazu u zivotnom vijeku trgovine.

PLAN IRANJE POSLOVANJA- KREIRANJE ZELJENE BUOUCNOST I

Granicu gdje prestaje lose, a pocinje dobra - odredujemo sami s obzirom na

standarde poduzeca i ciljeve koje zelimo postici. Prosjecna stopa rentabilnosti je

19%, pa smo to uzeli i kao granicu izmedu kvalitetnog i slabog. S obzirom nato da

je maloprodaja u ekspanziji, zahtijevamo vise stope rasta prihoda [pogotovo zato

jer imamo dosta novih trgovina) te smo stoga 40% rasta odredili kao granicu po-

zeljnog. Tumacenja su slicna kao i u prethodnom primjeru ana lize pomocu BCG matrice [poglavlje 9, str 274):

..Upitnici" su trgovine s niskim stopama rentabilnosti pa je potrebno u njih

ulagati mnogo financijskih sredstava. Jos se ne zna kako ce njihov razvoj zavrsiti,

tj. hoce li postati .. zvijezde" ili ce prijeci u .. pse" i ubrzo nestati s trzista. Postoji

objektivna mogucnost da nakon dugorocnog ulaganja .. upitnici" postanu proma-

sene investicije. Zbog toga .. upitnike" treba analizirati s najvecom paznjom i pra-

titi da li njihov trzisni udio raste i kojim tempom. Zasada su u upitnicima trgovine

8, 9 i 10. To se maze smatrati .. normalnim", jer su to najnovije trgovine koje ima-

ju potencijala [visok rast prihoda). ali za sada jos nemaju dovoljno prihoda da bi

generirale veliku dobit. Poznato je da je maloprodaja opterecena s velikom ko -

licinom fiksnih troskova {place prodavaca, najamnina, amortizacija, fiksna propa-

ganda ... ) te je potrebna .. kriticna masa .. prihoda da pokrije fiksne troskove. Nakon

toga do bit ce rasti brze jer je potrebno pokrice samo varijabilnih troskova {trosak

prodanih proizvoda, rabatil. U iducim razdobljima najvise pozornosti usmjeravat cemo upravo u ove trgovine .

.. Zvijezde" su visoko rentabilne trgovine koje i dalje rastu. lako generiraju veli-. ke kolicine novca zbog velikog trzisnog udjela, u njih se jos uvijek ulaze.

U nasem slucaju to su trgovine 5, 6, i 7 {trgovine u fazi zrelostil. s time da

postoje bitne razlike u velicini prihoda. Trgovina 6 daleko je najveca po ukupnom

prihodu i prirodno je da se najprije pozabavimo eventualnim mogucnostima kon -

tinuiranog poboljsanja profitabilnosti ove trgovine {s obzirom na to da su prihodi

veliki, ostaje da se bavimo troskovima]. Na toj cemo trgovini uz najmanje muke

napraviti najvece ko