Förändring  och  ledarskap  i  komplexa  system  

Stein  Kleppestø  

Några  tankar  om  strategiskt  ledarskap,  komplexitet,  

paradoxer,  ständig  rörelse  och  fisks>m…  

•  Ny  världsbild  •  Ny  syn  på  organisa>oner?  •  Ny  syn  på  ledarskap?  

Organisa>onen  

•  Är  >ll  för  aF  effek>vt/ra>onellt  lösa  en  viss  (återkommande)  uppgiL  –  maximal  koordinering  med  minimal  ansträngning  

•  Inte  gjorda  för  aF  lära  sig  •  Vid  förändring  tvingas  de  agera  utanför  sin  kärnkompetens  

•  Skicklig  inkompetens  

Principlösningens…  

•  Dilemma:  en  valsitua>on  där  båda  alterna>ven  är  dåliga  

•  Paradox:  oförenliga  eller  motsägelsefulla  drag  eller  företeelser  

Organiserandet  strävar  eLer  ordning  och  förutsägbarhet.  En  bärande  idé  i  denna  strävan  är  tydlighet  och  enkelhet.  Principiella  val,  an>ngen  –  eller!  Varför  inte  både  –  och?  

Hänga  samman  och  sammanhang  I  en  komplex  värld  kan  frestelsen  bli  stor  aF  förenkla  och  begränsa.  Den  känsla  av  tydlighet  det  ger  är  dock  i  regel  kortvarig.  Allt  hänger  samman,  men  vissa  samband  är  vik>gare  än  andra.  

Offentlig  organisa>on  

•  I  ringa  grad  produkter  –  i  hög  grad  tjänster  •  Tjänster  med  mycket  stor  komplexitet  

– Välfärd  – Trygghet  – Hälsa  – Omhändertagande  

•  Men  nu  också  på  marknaden  

Ouchis  tre  styr  (kontroll)  principer  

Klan  

Marknad  

Byråkra>  

Tillämpningen  bestäms  av:    

Förutsä(ningar  för  resultatbedömning:  Hur  tydligt  och  enkelt  kan  man  bedöma  resultatet  av  en  ak>vitet.    Målkongruens:  I  vilken  grad  sammanfaller  organisa>onens  och  medarbetarnas  mål.  

(1979,  1980)    

     1.  

2.  3.  

Vilken  figur  är  mest  komplex?  

Nära  

Nära   Långt  från  

Långt  från  

Plan-­‐  era  

Kaos  Anarki  

Makt  Poli>k   Själv  

   organisering  

Samsyn  (Agreement)  

?  

Visshet  (Certainty)  

Kultur  Vision  Värderingar  

     (Process)  

FriF  eLer  Ralph  Stacey  

Nyckelord  

   

Förutsägbarhet    

Inte  möjligt  i  öppna  adap>va  system      

Interrelaterade  problem  

”Vissa  problem  är  interrelaterade.  De  korsar  organisatoriska  och  juridiska  gränser,  de  är  interorganisatoriska.  Ingen  har  >llräcklig  auktoritet,  makt,  påverkan  eller  resurser  för  aF  kunna  diktera  visionära  lösningar.”  

From:  Jeffrey  S.  Luke,  1998  Cataly>c  Leadership  –  Strategies  for  an  Interconnected  World  

De  interrelaterade  problemens  särdrag.  

•  Problemen  är  gränsöverskridande:  –  De  korsar  organisatoriska  gränser.  –  De  korsar  kunskapsområden.  –  De  hänger  ihop  med  andra  problem.  

•  Problem  är  socialt  konstruerade:  –  Problem  kan  uppfaFas  och  beskrivas  på  många  olika  säF  beroende  på  

kogni>va  och  emo>onella  faktorer.  –  Lösningsstrategier  uppstår  ur  ens  problemdefini>on  och  mentala  

modeller  av  orsak/verkan  förhållanden.  •  Inga  op>mala  lösningar:  

–  Problemen  låter  sig  inte  lösas  en  gång  för  alla.  –  Man  riskerar  hiFa  lösningar  på  symtom  snarare  än  kärnproblemen.  –  Varje  lösningar  innehåller  eF  nyF  problem.  

From:  Jeffrey  S.  Luke,  1998  

Kataly>ska  mekanismer  

De  fungerar  därför  a(  •  De  (re)distribuerar  makt  på  

nya  säF  •  De  skapar  möjligheter  för  de  

som  visar  vilja,  mod  och  engagemeng  

•  De  avslöjar  individer  och  ini>a>v  som  inte  fungerar  

•  De  bjuder  in  >ll  krea>vitet  och  oväntade  ini>a>v  (och  därmed  lösningar)  

•  De  stödjer  en  kon>nuerlig  process  

En  kataly>sk  mekanism  är  eF  verktyg  för  aF  skapa  förändring.  Mekanismen  bygger  på  enkelhet,  tydlighet  och  ansvar.  

Adapted  from:  Jim  Collins,  Turning  Goals  into  Results  -­‐  The  Power  of  Cataly>c  Mechanisms  (HBR  2000)  

Några  exempel  

•  EF  varningssystem/snabb  och  tydlig  återkoppling.  •  KraLig  signal  inåt  och  utåt  som  gör  det  pinsamt  aF  misslyckas.  •  Avslöjar  halvmesyrer.  •  Redistribuerar  makt.  •  Inget  skyddsnät.  

GRANITE  ROCK  Ville  ge  kunderna  total  >llfredställelse  och  skapa  eF  servicerykte  i  klass  med  Nordstrom.  Införde  ”short  pay”  vilket  innebär  aF  kunden  -­‐  utan  aF  returnera  produkten  -­‐  kunde  avstå  aF  betala  när  de  var  missnöjda.  

A  RECRUITING  DEPOT  IN  SAN  DIEGO  Införde  en  ”förslagslåda”  som  chefen  inte  kunde  säga  nej  >ll.  

EN  NÄTVERKSORGANISATION  VILLE  FÖRBÄTTRA  AFFÄRSUTVECKLINGEN  En  modell  där  varje  konsult  som  fick  tre  andra  konsulter  aF  ”signera”  automa>skt  fick  definierade  resurser  för  aF  utveckla  en  ny  affär.    

Jim  Collins,  (HBR  2000)  

Lära  genom  aF  prova  AF  välja  väg,  aF  faFa  beslut,  aF  planera  och  strukturera  underläFas  av  viljan  aF  prova  och  prova  om.  Förmågan  aF  komma  vidare  i  en  process  försvåras  av  en  orealis>ska  förhoppningen  om  aF  göra  det  perfekt.  Målet  är  aF  göra  det  >llräckligt  bra.  Erfarenheten  visar  aF  tankeskärpa  skapas  i  en  pågående  kedja  av  verkliga  upplevelser.  

Pressa  inte  på,  släpp  loss…  

Ju  mer  man  pressar  på  för  en  viss  lösning,  desto  mer  kommer  (oberoende)  intressenter  aF  obstruera  och  pressa  >llbaks.  På  så  vis  skapas  svårlösta  blockeringar.  

From:  Jeffrey  S.  Luke,  1998  

Vad  kommer  du  aF  se?  •  Organisa>oner  gör  stora  saker  när  individerna  >llåts  göra  

oväntade  saker,  ta  egna  ini>a>v  och  agera  utanför  ramarna.  •  Genom  aF  minska  på  kontroll  och  minska  förutsägbarheten  

ökar  sannolikheten  för  aF  uppnå  extraordinära  saker.  •  När  toppcheferna  ger  individen  makt  och  ansvar  uppstår  

sannolikt  energi  och  handlingsvilja.  •  Ju  mer  cheferna  delegerar  makt  och  ansvar,  desto  större  är  

sannolikheten  för  aF  nå  de  stora  visionerna!?  

Det  kataly>ska  ledarskapets  fyra  grundstenar  

1.  Rikta  uppmärksamheten  genom  aF  lyLa  fram  frågan  i  den  offentliga  agendan.  

2.  Engagera  olika  människor  (och  perspek>v)  med  respekt  för    deras  villkor.  

3.  S>mulera  >ll  utveckling  av  många  olika  strategier  och  handlingsalterna>v.  

4.  Stödja  processen  och  behålla  drivet.    

From:  Jeffrey  S.  Luke,  1998  

Rikta  uppmärksamheten  •  Definiera  situa>onen  så  aF  olika  intressenter  mobiliseras  

konstruk>vt.  •  ”wake-­‐up  call”.  •  Skapa  prioriteringar.  •  Frammana  en  strategisk  ”obekvämlighet”.  •  Visa  eF  strategisk  handlings>llfälle.  •  Förmedla  hopp.  •  Man  erövrar  människors  uppmärksamhet  när  situa>onen  

uppfaFas  som  verklig,  personlig  och  påtaglig.    

From:  Jeffrey  S.  Luke,  1998  

Engagera  •  ”Gepng  everyone  in  on  the  act  and  s>ll  gepng  some  ac>on”.  •  Deltagarnas  engagemang  styrs  av  deras  föreställningar  om  

processens  legi>mitet,  av  aF  processen  inte  domineras  av  någon  intressent  eller  grupp  och  av  aF  det  är  möjligt  aF  nå  önskvärda  resultat.  

•  Individer  tenderar  aF  involvera  sig  av  egois>ska  skäl.  (What’s  in  it  for  me?)  

From:  Jeffrey  S.  Luke,  1998  

Mul>pla  strategier  •  Processen  kan  inte  kontrolleras  eller  styras  hårt  när  

intressenterna  är  många  eller  olika.  •  En  >dig  enighet  kring  önskade  resultat  skapar  stabilitet  när  

allt  annat  är  turbulent.  •  Små,  mul>pla  och  komplementära  strategier  är  effek>vare  

när  man  önskar  åstadkomma  större  systemiska  förändringar.  •  Stora,  omfaFande  och  centralt  kontrollerade  strategier  

framkallar  oLa  motstånd.  •  Strategierna  bör  vara  sammanflätade  men  inte  nödvändigtvis  

integrerade  och  centralt  koordinerade.  

From:  Jeffrey  S.  Luke,  1998  

Stödja  och  driva  •  För  mycket  detaljplanering  kan  paralysera  och  reducera  

flexibiliteten  (vilket  skapar  olust  och  motstånd).  •  Strategiska  misslyckanden  har  oLa  aF  göra  med  brist  på  

stödjande  mekanismer.  •  Korta  frister  och  hårt  tryck  på  omedelbara  resultat  gör  det  

svårt  aF  röra  sig  bortom  ”quick-­‐fix”  mentaliteten.  •  Självorganiserande  grupper  är  oLa  förbisedda  eLersom  man  

antar  aF  effek>vitet  skapas  genom  aF  allt  integreras  och  koordineras.  

From:  Jeffrey  S.  Luke,  1998  

Kataly>skt  ledarskap  

•  Strategiskt  agerande  och  tänkande  –  Definiera  och  omdefiniera  frågeställningar  och  deras  strategiska  respons  

–  Iden>fiera  och  definiera  önskade  resultat  –  Värdera  intressenters  intressen  och  förstå  sammanhangen  och  kri>ska  rela>oner  

–  Systemisk  förståelse    •  Stödja  arbetande  team  

–  AF  ”leda  från  miFen”  –  Stödja  nya  idéer  och  nya  insikter  –  Vara  bekväm  vid  konflikter  

AF  utveckla  eF  kataly>skt  ledarskap  

•  Utveckla  sin  karaktär  –  inte  personlighet.  Det  innebär  konsekvens  i  tanke  och  handling  över  >d  

•  ”Passion  for  results”  –  aF  vara  passionerat  intresserad  av  framsteg  och  resultat.  

•  Utveckla  uppmärksamheten  på  mul>pla  sammanhang  och  sub>la  skeenden  

•  Hög  grad  av  integritet  och  jag  styrka  –  aF  kunna  delegera  makt  och  framgång      

Kataly>skt  ledarskap  

”Kataly>skt  ledarskap  är  inte  ledarlöst.  Det  är  snarare  ledarfullt  när  ledarskapet  utvecklas  och  delas  av  flera.”  

”Kataly>ska  ledare  är  kollabora>va  och  strategiska,  men  dominerar  inte.  De  befinner  sig  miF  i  gruppen  och  inte  i  spetsen  eller  på  toppen.”  

From:  Jeffrey  S.  Luke,  1998  

Kostnaden för att organisera

Mervärde

Det mesta återstår att göra”

”

Kostnaden för att organisera

Värdet av att organisera Aktiviteter vars kostnad är högre än

det potentiella värdet för företaget och marknaden kommer helt enkelt inte till stånd.

Clay Shirky ”Here Comes Everybody” 2008

hFp://www.slideshare.net/BlueberryStein