KOMPETENCEUDVIKLINGog vejledning

D I G I T A L I S E R I N G

Med

i e-

pi l

oter

ne

o g P e r S l o t h M ø l l e r

Kompetenceudvikling bør foregå på 4 niveauer. Følgende fokuserer primært på kompetence-udviklingen af det pædagogiske personale.

Svendborg Kommune :

AF TRINE NORDBORG -DAMGAARD

igeså vigtigt som indkøb af selve teknologien er prio-riteringen af kompetence-

udvikling. Når vi som organisation, kommune og nation satser på it som læringsredskab, er det for fundamentalt at ændre forståelsen af undervisning og læring væk fra industritidens skole til en tidsva-rende dannelse og uddannelse af Danmarks unge. Det kommer ikke af sig selv, bare man putter tekno-logi ind i klasselokalerne. Det så vi med de interaktive tavler. Teknolo-gi i klasseværelserne kræver nye kompetencer.

Hvis der skal være kompetence-udvikling, skal der først og frem-mest være en vision for organisa-tionen - hvilke kompetencer skal

udvikles? Der skabes en vision om medier i undervisningen. Den skal være skarp, kort og koncis. Den skal i sin konsekvens kunne anvise handlinger, der direkte kan gøres til genstand for brug i hverdagen. Hvis der skal være en vision, skal ledelsen have en drøm. En drøm for digitaliseringen af skolen.

Hvordan sørger man som leder for at få og holde liv i en sådan drøm? Det udfordrer ledelsens egen viden og kompetencer, men mest af alt, hvem man omgiver sig med. Ledel-sen har brug for at få et overblik over, hvem de kan trække på, hvad der skal udvikles på, og hvor der er brug for hjælp udefra.

Forvaltning

I planlægning af skoletilbud skal forvalt-ningsledere samt de pædagogiske kon-sulenter klædes på til at skabe et tilbud, der også mht. it/medier danner ramme for udvikling af de pædagogiske miljøer på skolerne. Dette er såvel ift. de pædagogiske, som de tekniske udfordringer.

Skoleledelse

Som udgangspunkt drejer medialisering sig om pædagogisk udvikling blot med hjælp fra teknologi. Derfor skal fra ledelsernes side stilles forventning om at medierne inddrages i undervisningen i høj grad. Dette kræver at der stilles tilstrækkeligt, funktionsdygtigt udstyr til rådighed i den pædagogiske virkelighed.

Det må forudsættes at skoleledelserne råder over den nødvendige kompetence til også at kunne forestå udvikling på det mediepædagogiske område. Hvis ikke, så er opkvalifisering nødvendig.

Pædagogisk personale

Her drejer det sig om såvel SFO-personale som lærere. Det forventes at alle er parate til at ville og kunne implementere it/medier i vid udstrækning. Derfor skal der være vidtrækkende mulighed for efteruddannelse på området.

Elevvejledning

Ud over hele kata- loget over super- vision, coaching/vejledning, medieundervisning, kurser, der alle er rettet mod lærerne, er det nødvendigt med vejledere, der hjælper eleverne i deres projekter.

Skolerne kan uddanne særlige mediepatruljer af elever, der kan hjælpe andre elever ogudfordre undervisningen.

Det bør aldrig stå alene, men kan være et værdifuldt supplement til medievejledning på skolerne.

En drøm om kompetenceudvikling

De fire niveauer

L

MO

DE

L 1

WO

RD

LE

.N

ET

løbet af enhver organi-sations digitaliserings-proces kan der være flere enkeltstående situa-

tioner, hvor det giver mening at bringe resursepersoner ind udefra. Som udgangspunkt er det dog i organisationens interesse at bruge de lokale menneskelige resurser.

Det kan bedst betale sig økonomisk, da eksterne løsninger både er dyre og har ringe effekt - det når simpelthen ikke ind i klasselokalerne og ændrer den reelle praksis nok. Eksterne kurser på amtscentra-len, nationale konferencer og lign. kan ikke tage udgangspunkt i netop de tekniske løsninger, abonnementer og programmer, den enkelte skole har til rådig-hed. Hvis organisationen skal have ejerskab for digitaliserings-projektet og have den bedste kompetenceudvikling i det daglige, bør kompetence-udviklingen mestendels ske lokalt.

Findes der ikke lokale resurser til at være vejledere, må de ansættes ind i organisationen eller spottes og "kultiveres".

Når man bruger lokale resurser, bør man være opmærksom på kulturen i organisationen. Hvor tungt vejer janteloven - må man godt være særlig dygtig hos jer? Kan kollegaflokken håndtere af blive undervist af en fra egne rækker? En mulig måde at tage brodden på det dilemma er er at være eksplicit om, hvornår en vejledningsrolle er magtfri og

hvornår, den er magtbaseret (se model 2).

Kun hvis vejlederen slet ikke en VEJleder med en særlig retning for øje, men en procesdidaktiker eller coach på kollegaens egen frivillige rejse, bliver relationen helt magtfri. Så snart vejlederen er særlig ekspert på området og har viden at give af, bliver relationen til dels magtbaseret (se billedet).

I Svendborg Kommune er den enkelte lærer ikke frit stillet for, hvor vidt digtitalissering ønskes. Det er eksplicit forventet, at ledelsen har en strategi og en vision for digitalisering. Hvis vejlederen bliver bærer af den vision, og så kan kan relationen aldrig blive helt magtfri.

Det er derfor vigtigt, at ledelse og vejleder forventningsa%larer, så

vejlederen ikke kommer i klemme mellem kollegaer og ledelse. Ledelsen kan vælge i større eller mindre grad at overdrage til eller dele beslutningsansvaret med en eller et team af vejledere, men har til hver en tid det fulde ansvar. En vejleder er ikke en leder og kan derfor ikke stille ledelsesmæssige krav til sine kolleger. Det er ledelsen, der står for validering af visionen, den eksplicitte udmeldelse samt at sætte krav til sine medarbejdere. Vejlederen derimod stiller sig til rådighed for at hjælpe sine kolleger

med at opfylde disse krav.

Lokale resurser i kompetenceudviklingen - og magtbalancen i personaleflokken

I

MODEL 2: Inspireret af koordinatsystem udviklet af Peter Hansen Skovmoes, gengivet i Stelter, R. Coaching - læring og udvikling. Psykologisk FOrlag (2002).

En succesfuld digitaliseringsstrategi har flere faser og forskellige vejlederroller:1. THE WHY fx via en kulturdag og drypvise oplæg og/eller diskussioner - fokus på personalets indstilling til teknologi.

Nødvendige roller: ledelse, medieinspirator, mediedidaktiker evt. procesdidaktiker.

2. THE HOW fx fælles undervisning, frivillige kurser, workshops og faste it-caféer - fokus på personalets tekniske kompetencer.

Nødvendige roller: tekniske eksperter, mediedidaktiker, coach/vejleder, evt. procesdidaktiker.

3. ACTION fx hjælp i undervisningen, teknik der virker, didaktisk innovation - fokus på forbedring af elevernes læring.

Nødvendige roller: mediedidaktiker, task-force, brandslukker, it-pedel, evt. procesdidaktiker, evt. it-bibliotekar.

Hvordan får man alle med?ogers model for implemen-tering (se billede) kan være en hjælp til respektfuld

kompetenceudvikling og udvælgelse af vejledere. Rogers teori er, at det ikke kan lade sig gøre at introducere et innovativt skift for den brede masse samtidigt. Man bør starte med sine "innovators" og "early adopters" - dem, der ikke kan lade være. Det er skolens lokale resurser på området.

Modellen kan også bruges til at forstå sit personale - hvem er hvor - og sørge for at have tilbud, der rammer alle. Vær opmærksom på hvem, der kan trække hvem med. "Innovators" kan være teknologi-fetichister og det er ringe hjælp for en "laggard".

OBS: Her bruger vi modellen i it-øjemed, men man kan sagtens være innovator på et felt og laggard på et andet.

Et helt konkret forslag til at ramme alle kunne være:

Start med at give teknologien til organisationens "innovators" til at lege med og udvikle på. De gør det

gerne og frivilligt - noget som organisationen får brug for at trække på.

Den brede gruppe har brug for konkret undervisning i hvordan og hvorfor. Særligt "late majority" har brug for, at det er undervisning, der tager udgangspunkt i og kan bruges

i hans/hendes undervisning I MORGEN.

Den sidste kategori har brug 1:1 vejledning i et forum, hvor man altid kan komme og stille det, de hurtigt føler er dumme spørgsmål - igen og igen. Det kan fx være en it-café en gang om ugen eller måneden.

R

MODEL 3: E. M. Rogers fx http://mobile-libraries.blogspot.dk/2010/06/mindtime-past-present-future.html

MODEL 4: Spørgeskema, Tåsingeskolen.

Den eneste af ovenstående ro!er, der nogenlunde kan klares med distance til undervisningen, dvs. den klassiske it-vejleder i sin hule/nede i kælderen, er it-pede!en. Resten af opgaverne kræver en vejleder, der er til stede i dagligdagen og de fleste kræver en dygtig didaktiker.

Vær opmærksom på, at didaktikeren både skal have et nogenlunde flair for det tekniske og være meget skarp didaktiker - heraf begrebet "mediedidaktiker". Det er denne kombination, der giver mulighed for at

udfordre synet på undervisning og læring. Det handler trods alt først og fremmest om at skabe bedre mulighed for læring og udvikling for eleverne - det tekniske er et middel dertil og har ikke en værdi i sig selv.Når det er sagt, er det også vigtigt at have dygtige teknikere, da det aldrig kommer til læring med it, hvis netværket hele tiden hopper af, maskinerne tager 10 minutter om at starte og programmerne konstant crasher og skal opdateres.

Mediedidaktikerens opgave er, at være skarp på, hvornår det enkelte medie er bedst. Både leder og kolleger kan have brug for en didaktiker til at udfordre med ny teori og inspirere til at styrke udviklingen af mediepædagogiske miljøer. Det bliver særligt vigtigt for lederen for til stadighed at forny sin drøm for digitalisering af organisation.Mangler skolen kompetencer på nogle af områderne, kan Svendborg Kommunes mediepiloter trækkes ind i punkterne

b, c, d og i.

A: Procesdidaktikere har fokus på organisationens overordnede udvikling, form på kurser, møder...

Procesdidaktikeren er nævnt, da der i forbindelse med Svendborg Kommunes skolesammenlægninger blev uddannet procesdidaktikere, hvis styrke netop lægger i udvikling af organisationen, særligt form på møder, kurser mv. Det kan være en fordel for organisationen at bringe dem i spil i den omfattende og nødvendige digitaliseringsproces.

B: Medieinspiratorer booster motivationen og den fælles kultur.

C: Teknisk eksperter giver fælles undervisning i det tekniske.

D: Mediedidaktikere underviser i eller skaber rammer for diskussioner

om, hvad teknologierne kan bruges til i den pædagogiske praksis, udfordring af mediepædagogiske miljøer.

E: It-coaches/-vejledere er til stede til 1:1 frivillig Q&A it-café.

F: It-pedeler fungerer bag kulissen - sørger for at netværk, enheder, printerløsning osv. fungerer.

G: It-bibliotekarer samler tilgængelig viden fx lister med hjemmesider, abonnementer, apps, how-to-videoer...

H: Brandslukker/hotline giver teknisk support i det daglige.

I: Task-force hjælper i undervisningen fx emneuger, projekter.

Listen til venstre betyder langt fra, at hver skole skal have 9 it-vejledere. Det er på alle måder urealistisk og uhensigtsmæssigt. Listen skal blot være en hjælp til at tydeliggøre, hvem der har hvilke kompetencer og ansvar.

Læs nedenunder om, hvorfor det er altafgørende at skelne.

Forskellige vejledningsroller i digitalseringsprocessen

VIGTIGT: OM VEJLEDERENS ROLLE OG KOMPETENCER

MODEL 5: Inspireret af TPACK-modellen.

Netværk

LæsevejlederenFx om it som læse- og skrivestøtte samt digitale undervisningsmaterialer.

Læringscentret(Eller hvad skolebiblioteket hedder på din skole) - særligt om digitale undervisningsmaterialer.

Fagudvalg(Eller hvem, der står for indkøb) - fx om portaler, abonnementer, apps...

Fagfaglige resursepersoner Fx idrætvejledere, om hvordan bevægelse og it kan arbejde sammen, og naturfaglige vejledere, om hvordan it kan styrke det naturfaglige område i en sciencekommune.

It-netværkResursekolleger, afdelinger imellem, skoler i kommunen, andre skoler, digitale netværk (fx facebook-grupper).

Samarbejde 4 hurtige om vækst og netværk

DET LANGE, SEJE TRÆK

I Svendborg kommune kræves at skolers ledelse laver en digitaliserings-handleplan. At gøre det for 1 år er dog meningløst. Til samligning tog Svendborg Kommunes idrætsprojekt 3-4 år at komme op at køre. Digitalisering er på ingen måde mindre kompliceret og omfattende. Den eneste leder, der skal lave en 1-årig plan, er en leder, der ikke ønsker udvikling, men blot ønsker at lukke munden på børn og unge-afdelingen.

Når man planter et frø, skal det have tid til at vokse og udvikle sig. Det kræver langsigtet planlægning.

LAD DET VOKSE NEDEFRA

I kompetenceudviklingen kan balancegangen mellem tålmodighed og målrettethed være svær. Der er brug for rum til at eksperimentere, rum for planter, der aldrig vokser. Men der er brug for tydelig ledelse i hele processen (se tabel nederst på siden).

Det er et dilemma, som kan håndteres ved at ledelsen tager ansvar for rammerne og visionen, bakker op, prioriterer og viser forventninger. Når ledelse skabe de rigtige rammer, skal personalet nok fylde dem ud.

NETVÆRK TIL VEJLEDEREN

For at være en dygtig vejleder på medieområdet, er det vigtigt at sørge for at vejlederen bliver uddannet, opdateret og udfordret fx gennem eksterne kurser og et godt samarbejde med eksisterende resursepersoner også på andre områder end it og medier. Se et forslag til højre.

NETVÆRK TIL LEDERE

I Svendborg kommune har vi en digitaliseringskonsulent og et team af mediepiloter, der består af lærere, som alle er nøglepersoner i digitaliserings-processen på deres lokale skole. Det er et stærkt netværk, der ligesom ledernetværk og nationale konferencer kan inspirere og bringe erfaringer videre til den enkelte leder.