IZ OLJŠAVE PROESA PROIZVODNJE HLADILNEGA … · v svojo proizvodnjo, nanašajo pa se na uvajanje Lean filozofije. Primerjava starega sistema proizvodnje ter izboljšave, ... 4.1

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA STROJNIŠTVO

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Jelena KOPJAR KOVAČIĆ

IZBOLJŠAVE PROCESA PROIZVODNJE HLADILNEGA APARATA OP 103

Magistrsko delo

študijskega programa 2. stopnje

Gospodarsko inženirstvo – smer Strojništvo

Maribor, april 2016

II

IZBOLJŠAVE PROCESA PROIZVODNJE HLADILNEGA

APARATA OP 103

Magistrsko delo

Študentka: Jelena KOPJAR KOVAČIĆ

Študijski program 2. stopnje: Gospodarsko inženirstvo

Smer: Strojništvo

Mentor FS: red. prof. dr. Borut BUCHMEISTER

Mentorica EPF: izr. prof. dr. Mojca DUH

Maribor, april 2016

II

I Z J A V A

Podpisani ______________________________, izjavljam, da:

je magistrsko delo rezultat lastnega raziskovalnega dela,

da je predloženo delo v celoti ali v delih ni bilo predloženo za pridobitev kakršnekoli

izobrazbe po študijskem programu druge fakultete ali univerze,

da so rezultati korektno navedeni,

da nisem kršil-a avtorskih pravic in intelektualne lastnine drugih,

da soglašam z javno dostopnostjo magistrskega dela v Knjižnici tehniških fakultet ter

Digitalni knjižnici Univerze v Mariboru, v skladu z Izjavo o istovetnosti tiskane in

elektronske verzije zaključnega dela.

Maribor,_____________________ Podpis: ________________________

III

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorju prof. dr. Borutu Buchmeisterju in

mentorici prof. dr. Mojci Duh

za vodenje in pomoč pri izdelavi tega magistrskega dela.

Želim se zahvaliti tudi podjetju Oprema Uređaji d. d. ter

dipl. ing. Mariu Piškorju za pomoč in gradivo.

Velika zahvala velja moji družini, očetu, mami in sestri

ki mi je stala ob strani, posebej pa

hvala prijatelju in ljubezni Dariu ter hčerki Arleni

za podporo in potrpljenje.

IV

IZBOLJŠAVE PROCESA PROIZVODNJE HLADILNEGA APARATA OP 103

Ključne besede: vitka proizvodnja, hladilni aparati, proizvodni proces, izboljšave

UDK: 005.591.1:658.51(043.2)

POVZETEK

V današnjem času globalizacije je konkurenca na trgu vse večja. Da bi podjetje v takšnih težkih

okoliščinah na trgu lahko preživelo, so potrebne nenehne izboljšave na vseh področjih

poslovanja. V tem delu so analizirane izboljšave, ki jih je podjetje Oprema Uređaji d. d. uvedlo

v svojo proizvodnjo, nanašajo pa se na uvajanje Lean filozofije. Primerjava starega sistema

proizvodnje ter izboljšave, ki so nastale z uvedbo Lean filozofije, so podane skozi opazovanje

procesa proizvodnje hladilnega aparata OP 103. Z izvajanjem Lean koncepta skozi proizvodnjo

se je v veliki meri skrajšal čas izdelave proizvoda, povečala se je kakovost izdelka ter zmanjšale

so se zaloge materiala, ki so vezane na nemoten potek proizvodnje. Glede na to, da je Lean

kontinuiran proces, so v tem delu navedeni predlogi izboljšav nekaterih delov proizvodnje ter

predlog izboljšave pretoka informacij skozi proizvodni proces, ki bi se realiziral z uvedbo

sistema črtne kode. Uvedba Lean filozofije, kot orodja za izvedbo strategije podjetja Oprema

Uređaji d.d., se je pokazala kot zelo učinkovita. Nadaljnje izpopolnjevanje proizvodnega

sistema skozi različne nivoje Lean orodij, bi tudi v prihodnosti moralo podjetju pomagati v boju

s konkurenco na trgu ter pri širjenju, oziroma rasti podjetja.

V

COOLING DEVICE OP 103 PRODUCTION PROCESS IMPROVING

Key words: lean production, cooling devices, manufacturing process, improvements

UDK: 005.591.1:658.51(043.2)

ABSTRACT:

Nowdays, in the time of globalization, market competition is increasing. In order for the

company to survive and expand in such difficult marketing conditions, constant improvements

are required in all fields of business. Improvements which the company Oprema Uređaji d.d.

has brought in their production (manufacture) are analized in this work. Those improvements

refer to the introduction of Lean philosophy. Comparison of the old system of manufacturing

and improvements made by the introduction od Lean philosophy is given through recording

the manufacturing process of the cooling device OP 103. By implementing Lean concept in

manufacturing,the quality of product has increased, the production time has decreased

significantly as well as stocks of materials related to the uninterrupted flow of production. As

Lean is a continous process, improvement suggestions for some parts of manufacturing as well

as information flow improvements suggestions through production which would be put into

action by introducing Barcod system, are given in this work. The company Oprema Uređaji d.d.

has shown itself really efficient by introducing Lean philosophy as a tool for strategy

implementation. Further improvements of the manufacturing system through different Lean

tools should help the company fight with competiton on the market as well as expand the

company in future.

VI

KAZALO

1. UVOD ....................................................................................................................................... 1

1.1 Opis problema ............................................................................................................................... 1

1.2 Namen in cilji raziskave ................................................................................................................. 1

1.3 Omejitve raziskave ........................................................................................................................ 2

1.4 Uporabljene raziskovalne metode ................................................................................................ 2

2. STRATEŠKI MANAGEMENT ........................................................................................................ 3

2.1 Opredelitev in vrste strategij ......................................................................................................... 3

2.2 Procesi strateškega managementa ............................................................................................... 9

3. STRATEGIJE PODJETJA OPREMA UREĐAJI D.D. ......................................................................... 11

3.1 Temeljni podatki o podjetju ........................................................................................................ 11

3.1.1 Nastanek podjetja ................................................................................................................ 11

3.1.2 Opis ključnih sprememb v rasti in razvoju podjetja ............................................................. 12

3.1.3 Podjetje danes ...................................................................................................................... 14

3.1.4 Uresničitvene strukture podjetja ......................................................................................... 16

3.2 Analiza dejavnosti podjetja ......................................................................................................... 18

3.2.1 Obseg in kakovost izdelkov .................................................................................................. 18

3.2.2 Resursi podjetja .................................................................................................................... 21

3.3 Strategije ..................................................................................................................................... 26

3.3.1 Temeljna strategija podjetja Oprema Uređaji d.d. .............................................................. 26

3.3.2 Poslovna strategija podjetja Oprema Uređaji d.d. ............................................................... 27

3.3.3 Splošne strategije podjetja Oprema Uređaji d.d. ................................................................. 27

4. TEHNOLOŠKI POSTOPEK IZDELAVE NAPRAVE OP103 ................................................................ 28

4.1 Lean proizvodnja ......................................................................................................................... 28

4.1.1 Deli vitke proizvodnje ........................................................................................................... 29

4.1.2 Sedem vrst izgub .................................................................................................................. 31

4.2 Opis obstoječega stanja (dokumentacija) ................................................................................... 32

4.2.1 Tehnološki postopek izdelave hladilne naprave OP103 (GoSoft) ........................................ 34

4.2.2 Gantogram ........................................................................................................................... 40

4.3 Opis posnetega stanja proizvodnje, nove izvedbe in izboljšave procesa proizvodnje ................ 41

4.3.1 Montažna linija ..................................................................................................................... 42

4.3.2 Izdelava izoliranih posod ...................................................................................................... 45

4.4 Možne izboljšave v proizvodnem procesu .................................................................................. 48

VII

4.4.1 Montaža spiral ...................................................................................................................... 48

4.5 Možnost in potreba za uvajanje črtne kode ................................................................................ 53

4.5.1 Črtna koda ............................................................................................................................ 53

4.5.2 Možni načini uvajanja črtne kode ........................................................................................ 55

4.5.3 Uvajanje črtne kode na delavniške načrte ........................................................................... 56

4.5.4 Možne omejitve uvajanja črtne kode ................................................................................... 57

4.6 Analiza vpliva izboljšanja tehnološkega procesa izdelave OP103 na možnost povečanja

konkurenčnosti podjetja ................................................................................................................... 57

5. SKLEP ..................................................................................................................................... 59

6. LITERATURA ............................................................................................................................ 60

7. PRILOGE ................................................................................................................................. 61

VIII

KAZALO SLIK

Slika 2.1: Faze v procesu strateškega managementa ................................................................ 10

Slika 3.1: Struktura prihodkov podjetja Oprema Uređaji d.d. (1997–2014) ............................ 13

Slika 3.2: Makro organizacijska shema podjetja Oprema Uređaji d.d. .................................... 17

Slika 3.3: Viri podjetja Oprema Uređaji d.d. ............................................................................ 18

Slika 3.4: Prihodki od prodaje po državah v letu 2014 v EUR ................................................ 21

Slika 4.1: Gradniki vitke proizvodnje ...................................................................................... 29

Slika 4.2: OKSI OP103A NORDIC ......................................................................................... 34

Slika 4.3: Gantogram proizvodnje naprave za hlajenje OP103 ............................................... 41

Slika 4.4: Izboljšano stanje u proizvodnji ................................................................................ 42

Slika 4.5: Layout montažne linije ............................................................................................. 43

Slika 4.6: Linija izdelave izoliranih posod ............................................................................... 46

Slika 4.6: Layout RM montaže spiral s transportnimi potmi .................................................... 49

Slika 4.7: Delovno mesto montaže spiral ................................................................................. 50

Slika 4.8: Valjčni transporter .................................................................................................... 52

Slika 4.9: Novi layout linije montaže spiral ............................................................................. 52

Slika 4.10: Razpored črtnih kod opreme .................................................................................. 54

Slika 4.11: Postopek pretvorbe šifre v črtno kodo ................................................................... 56

IX

KAZALO TABEL

Tabela 2.1: (Usmeritvene) temeljne strategije ............................................................................ 6

Tabela 2.2: Porterjeve generične poslovne strategije ................................................................. 7

Tabela 3.1: Gibanje števila zaposlenih v obdobju 20 let .......................................................... 12

Tabela 3.2: Lastniška struktura podjetja Oprema Uređaji d. d. ................................................ 14

Tabela 3.3: Količinski obseg prodaje po državah v letu 2014 ................................................. 19

Tabela 3.4: Količinski obseg prodajev letih 2014, 2013 in 2012 (20 največjih kupcev) ......... 20

Tabela 3.5: Bilanca stanja podjetja Oprema Uređaji d.d. za obdobje treh let .......................... 25

Tabela 4.1: Družine proizvodovvpodjetju Oprema Uređaji d.d. .............................................. 33

Tabela 4.2: Montaža spiral ....................................................................................................... 50

X

UPORABLJENI SIMBOLI

€ - euro

℅ - odstotek

Φ - premer

𝑡𝑝- pripravljani čas

˚- stopinja

XI

UPORABLJENE KRATICE

BS OHSAS - Occupational Health and Safety Management Systems (sistem nadzora zdravja in

varnosti)

CAD – Računalniško podprto oblikovanje

CAM – Računalniško podprta proizvodnja

CNC – Računalniška numerična kontrola

d. d. – delniška družba

d. o. o. – družba z omejeno odgovornostjo

DM – Delovno mesto

EAN – Europen Article Number

ISO – International Organisation for Standardization

IT – Informacijska tehnologija

Kn – kuna (uradna valuta Republike Hrvaške)

PLM – Product Life Management

PVC – Polivinil klorid

SPE – Strateška poslovna enota

SPP – Strateško poslovno področje

SSI – Srednješolska izobrazba

SUKOS – Sistem vodenja kakovosti, varstva okolja, zdravja in varnosti pri delu ter varnosti

proizvodov in sestavnih delov, ki prihajajo v stik s pijačo

TPS – Toyota Production System (Toyota proizvodni sistem)

UPC – Universal Production Code

VSI – Visokošolska izobrazba

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

1

1. UVOD

1.1 Opis problema

Magistrsko delo temelji na procesu izdelave profesionalne naprave za hlajenje piva OP103, ki

ga proizvaja podjetje Oprema Uređaji d. d. iz Ludbrega. Proces izdelave naprave se v podjetju

spremlja v samem procesu izdelave. Magistrsko delo smo razdelili na dva dela. Ključna

problemska področja strateškega managementa sta konkurenčnost podjetja in s tem povezana

uspešnost podjetja (Duh, 2015), ki sta tudi osrednji vprašanji prihodnost proučevanega podjetja

Oprema Uređaji d. d.. Zato smo v prvem delu raziskave analizirali podjetje Oprema Uređaji

d.d. z vidika strateškega managementa. Raziskovanje podjetja s področja strateškega

managementa mora podati odgovor na vprašanje kako in kam usmeriti podjetje ter kako naj se

pripravi na prihodnost na področju svojega delovanja. Gre za razvoj zmožnosti podjetja, ki mu

bodo omogočala, da bo uspešno odgovarjal na zaznane priložnosti in nevarnosti iz okolja.

V drugem delu magistrskega dela je opisan tehnološki proces izdelave in tehnološke operacije

na vseh delovnih mestih, skozi katere prehaja proizvod OP103 v procesu izdelave. Posneta je

trenutna situacija izdelave aparata ter primerjana s podatki, ki so trenutno zapisani v obstoječem

integralno poslovno informacijskem sistemu (Gosoft 2000). Zaradi kompleksnosti

tehnološkega procesa izdelave hladilnega aparata vsi deli niso dovolj dobro razviti in obstaja

velika potreba po izboljšavah. Po analiziranju pridobljenih podatkov so predložene možne

rešitve v tehnološkem procesu proizvodnje, načini in mesta, na katerih bi bilo potrebno uvesti

črtno kodo za lažje spremljanje proizvodnje, pa tudi sama potreba po uvajanju le-te.

1.2 Namen in cilji raziskave

Namen te raziskave je prikazati potrebo podjetja Oprema Uređaji d.d. po neprestani

optimizacijiin izboljšavah na vseh področjih njegovega delovanja, da bi podjetje natrgu ostalo

konkurenčno, ter predstaviti realno stanje proizvodnje za proizvod OP103. Da bi podjetje

doseglo strategijo, ki si jo je zastavilo, je ena od možnih rešitev izboljšanje tehnološkega

procesa izdelave aparata OP103. Z uvajanjem izboljšav tudi za druge proizvode, ki jih proizvaja

podjetje, bi se skrajšal čas in zmanjšala cena izdelave, s tem pa bi se tudi izboljšala kakovost,

kar bi se izkazalo skozi večjo konkurenčnost podjetja v področju njegovega delovanja. Cilj tega

magistrskega dela je pridobiti podatke o obstoječih strategijah podjetja in podatke o vseh


2

tehnoloških operacijah, ki se izvajajo pri nastanku proizvoda OP103, spoznati možne in

potrebne izboljšave ter za boljši nadzor proizvodnje predvideti mesta, na katerih bi bilo

potrebno uvesti črtno kodo.

1.3 Omejitve raziskave

Glede na to, da se različne tehnološke operacije, ki so potrebne za izdelavo proizvoda, izvajajo

istočasno na različnih delovnih mestih, ni možno spremljati vseh delov procesa nastanka

proizvoda v eni seriji izdelave ter je zaradi tega za spremljanje celotnega procesa izdelave

proizvoda potrebno spremljati več ciklov proizvodnje za določeni proizvod. Aparat OP103 se

izdeluje v relativno malih serijah do 60 kosov, odvisno od naročil, kjer imamo omejitev pri

merjenju časa izdelave zaradi različnih velikosti serije. Izboljšanja v proizvodnem procesu in

uvedba kot tudi potreba po uvajanju črtne kode so obdelana samo teoretično. Možne omejitve

se lahko pojavijo pri zbiranju podatkov, ker jih podjetje obravnava kot poslovno skrivnost. V

tem delu se ne bomo ukvarjali s planiranjem strategij podjetja, ampak le z njihovim

uresničevanjem.

1.4 Uporabljene raziskovalne metode

V prvem delu magistrskega dela so prikazani temeljni podatki o podjetju, osnovni pojmi in

metode s pomočjo literature. Tako so v prvem delu uporabljene metode, kot so: metoda

deskripcije (opisovanje dejstev, procesov in pojavov), metoda komparacije (primerjava dejstev

in procesov), metoda kompilacije (povzemanje spoznanj in stališča drugih avtorjev), metoda

sintetizacije (združevanje opazovanj v celoto). V drugem delu magistrskega dela je, razen do

sedaj navedenih metod, uporabljena tudi metoda eksperimentiranja. Podatki so zbrani s

pomočjo opazovanja, komentarjev, preučevanja dokumentacije ter osebne komunikacije z

zaposlenimi.


3

2. STRATEŠKI MANAGEMENT

2.1 Opredelitev in vrste strategij

Belak (2002, str. 144) poudarja, da sta nastanek in razvoj podjetij vedno ozko povezani s

potrebami ožjega in širšega okolja. Podjetja nastajajo in se razvijajo na osnovi spoznanj o

obstoječih potrebah okolja ter ustvarjanjem potreb za novimi in drugačnimi izdelki. Iz politike

(torej poslanstva, smotrov in temeljnih ciljev) podjetja izhajajo ideje o ustvarjanju novih potreb

v lastnem okolju in s tem ustvarjanje novih strateških možnostih podjetja. Te ideje se v okviru

strateškega managementa realizirajo s pomočjo strategij. Tako da strategije ne definiramo samo

kot načina za ustvarjanje in razvoj podjetja, ampak tudi kot ustvarjanje načinov, ki bodo to

omogočili.

Strategija je kot pojem nastala v Atenah približno 508–507 leta pred našim štetjem, kjer je deset

strategoi zajemalo atenski vojaški senat, ki je imel politično in vojaško moč. Etimološko je

strategos ali general sestavljen iz stratos (vojska) in agein (voditi) ter je tako v izvirnem smislu

strategija ˝veščine vodenja˝. Zgodnji pisatelji, kot sta bila Periklo in Ksenofont, so v svoja

razmišljanja vključevali vprašanja kakovosti učinkovite strategije, načela uporabe enot in širše

strateške cilje. Vzporedno z razvojem strategije v Atenah v Aziji Sun Tzu v knjigi Veščine

vojskovanja, ki je bila napisana približno v petem stoletju pred našim štetjem, poudarja

minuciozno načrtovanje, ideal premagovanja nasprotnika indirektno, brez potrebe po boju,

kakovost učinkovitih generalov, nasvete o vodenju enot in glavna načela in taktike bojevanja s

sovražnikom. Čeprav je izvirno nastala v vojaškem okolju, se strategija v šestdesetih letih

prejšnjega stoletja premika v sfero poslovnega sveta (Buble, 2005).

Prvo temeljno definicijo strategije je podal Alfred Chandler v knjigi Strategija in struktura

(1962), v kateri je raziskoval, kako velika podjetja prilagajajo svojo strukturo strategiji rasti. V

tem delu je ugotovil, da se ˝strategija lahko definira kot določanje temeljnih dolgoročnih ciljev

podjetja in sprejemanje usmeritev akcij in alokacij virov, ki so potrebni za realizacijo teh

ciljev...Struktura se lahko definira kot oblika organizacije, s katero se upravlja s podjetjemʺ. Na

Chandlerjevo definicijo strategij se opirajo Learned et al. v knjigi Poslovna politika: besedilo

in primeri (1965–1969), ki definirajo strategijo kot ˝obrazec ciljev, namenov ali ciljev in

glavnih politik ter načrtov za realizacijo teh ciljev, z navajanjem načinov, kako definirati, v


4

katerem poslu je podjetje ali v katerem želi biti ali na kateri način je ali pa bo to postalo. Sredi

šestdesetih let prejšnjega stoletja tudi Igor Ansoff v delu Korporacijska strategija (1965)

navaja, da strategija ustvarja ˝skupno nit˝ za pet medsebojno povezanih vprašanj: (1) področje-

izdelek-trg, (2) vektor rasti, (3) konkurenčna prednost, (4) interno generirano sinergijo in (5)

sprejemanje ali nakup idej ter poudarja potrebo povzajemnem jačanju med temi izbirami.

Ansoff priporoča dobro znano matrico proizvod-poslanstvo na način, da podjetje definira

skupno nit svoje lastne strategije (Buble, 2005).

V teoriji in praksi strateškega managementa so se izoblikovala številna mnenja, definicije in

klasifikacije strategij. V nadaljevanju tega dela bodo predstavljene tri vrste strategij, ki so

najpogosteje prisotne v teoriji in praksi strateškega managementa.

Kot splošne strategije razumemo strategije, ki so v podjetju splošno uporabne in jih lahko

opredelimo na ravni celotnega podjetja ali na ravni posameznih poslovnih in strateških-

poslovnih področjih. Pri razvijanju teh strategij izhajamo iz ponudbe, konkurence, resursov in

lastnega delovanja. Kot navaja Bleicher (1995, povzeto po Belak 2002, str. 144), kot možne

alternativne strategije najpogosteje najdemo sledeče:

a) ̋ v povezavi s ponudbo:

strategije oženja ali širjenja ponudbe svojih učinkov,

strategijo standardne ali individualne ponudbe,

b) v povezavi s konkurenco:

defenzivne ali ofenzivne strategije,

imitativne ali inovativne strategije,

c) v povezavi z lastnim delovanjem:

strategije stroškovno usmerjene racionalizacije ali strategije optimiranja dobička

z doseganjem tržne uspešnosti,

strategije avtarkičnega ali vzajemnega ustvarjanja vrednosti,

d) v povezavi z resursi:

strategije toge, nefleksibilne oskrbe podjetja ali strategije fleksibilne oskrbe,

strategije specializirane ali strategije univerzalne opremljenosti podjetja.˝

Ob upoštevanju navedenih alternativ splošnih strategij lahko v podjetju oblikujemo dve skrajni

vsebinski različici strateških programov podjetja, in sicer program v stabilizacijo usmerjenih


5

strategij in program v spremembe usmerjenih strategij podjetja (Bleicher, 1995, povzeto po

Belak 2002).

Vsako podjetje potrebuje ustrezno (korporacijsko, temeljno) strategijo celovitega podjetja in

ustrezne strategije njegovih poslovnih oz. strateških poslovnih področij. Pri starejših avtorjih

najdemo pojem funkcijskih strategij, v novejšem času pa so nekateri avtorji mnenja, da na

funkcijski ravni ne definiramo strategije, ampak akcijske in druge izvedbene programe nosilca

teh funkcij (Belak, 2002).

Temeljna strategija, ali celovita strategija kot se včasih označuje, definira razvojno

usmerjenost podjetja kot celote ter jo včasih imenujemo usmeritvena strategija. S temeljno

strategijo se usmerja podjetje kot celota in se upravlja s portfoliom dejavnosti in/ali proizvodov

podjetja. Uporablja se pri malih podjetjih s samo enim proizvodom, ali pri velikih

multinacionalnih korporacijah. V velikem podjetju, ki se ukvarja z različnimi dejavnostmi,

mora temeljna strategija vključevati (Duh, 2015, str. 155):

1) ̋konfiguriranje poslovnih področij podjetja (gre za določanje obsega podjetja s

postavljanjem proizvodno specifičnih, geografskih ali vertikalnih meja ter za določanje

strateških poslovnih področij)

2) koordiniranje vseh aktivnosti podjetja (kar je pomembno zlasti v primeru več strateških

poslovnih enot v podjetju)

3) odnose s pomembnimi skupinami udeležencev (kot so finančni udeleženci, delojemalci,

pa tudi država – podjetje npr. poskuša uveljaviti svoje interese v razmerju do države,

tudi z vključevanjem v gospodarske zbornice in druge institucije).˝

Opredeljevanje temeljnih strategij temelji na političnih opredelitvah razvoja podjetja in na

številnih predvidevanjih. Portfeljska analiza je pomemben pripomoček za tovrstno planiranje,

saj omogoča ustrezen prikaz položaja posameznih strateških poslovnih področij podjetja in

izbiro ustrezne temeljne strategije podjetja (Belak, 1998a, str. 139; Hinterhuber, 1992a, str.

106–133; Pučko, 1996, str. 144–163 in str. 173, povzeto po Duh, 2015).

Pri sprejemanju odločitev o usmerjanju celotnega podjetja si lahko pomagamo z odgovori na

tri vprašanja (Wheelen, Hunger, 2010, str. 254, povzeto po Duh, 2015, str. 156):

1. ̋ Ali se bomo širili, umaknili ali nadaljevali nespremenjeno s poslovanjem?


6

2. Ali bomo koncentrirali naše aktivnosti v okviru trenutne panoge ali pa se bomo

diverzificirali v druge panoge?

3. Če želimo rasti in se širiti nacionalno in/ali globalno, ali bomo to realizirali z notranjim

razvojem/rastjo ali pa z oblikami zunanjega razvoja/rasti: s priključitvami, združitvami

ali strateškimi zavezništvi?˝

Dobimo odgovor o treh temeljnih usmeritvah, ki jih imenujemo temeljne strategije (Belak,

2010, str. 85–86; Wheelen, Hunger, 2010, str. 255, povzeto po Duh, 2015, str. 156):

˝strategije razvoja in/ali rasti podjetja,

strategije normalizacije, stabilizacije ali učvrstitve,

strategije dezinvestiranja, krčenja ali opuščanja posameznih dejavnosti podjetja.˝

Potem, ko podjetje izbere eno od temeljnih usmeritev, se lahko v okviru le-teh odloči za bolj

specifične temeljne usmeritve, ki so prikazane v tabeli 2.1.

Tabela 2.1: (Usmeritvene) temeljne strategije

(A) RAST/RAZVOJ (B) STABILNOST (C) KRČENJE

koncentracija premor/nadaljevanje s

previdnostjo preobrat

vertikalna rast/razvoj brez sprememb odvisno podjetje

horizontalna rast/razvoj dobiček odprodaja/dezinvestiranje

diverzifikacija stečaj/likvidacija

koncentrična

konglomeratna

Vir: (Wheelen, Hunger, 2010, str. 255, povzeto po Duh, 2015)

˝Poslovna strategija, poimenovana tudi konkurenčna strategija, usmerja delovanje podjetja na

ravni njegovih strateških poslovnih področij, v nadaljevanju SPP (Belak, 2002) ali tudi na ravni

strateških poslovnih enot, v nadaljevanju SPE (Pučko, 2008), v ospredju je pozicioniranje proti

konkurenci (Müller-Stewens, Lechner, 2005) ˝(Duh, 2015, str. 169). Bistvo poslovne strategije

je v opredeljevanju poti do konkurenčne prednosti. Pod konkurenčno prednostjo razumemo


7

sposobnost podjetja ali SPE, da ustvarja vrednost na način, kot je konkurenti ne zmorejo.

Poslovne strategije morajo izhajati, oziroma morajo biti usklajene s temeljnimi strategijami

(Belak, 2002, str. 147; Pučko, 2008, str. 119, povzeto po Duh, 2015). S pomočjo poslovne

strategije se opredeljujejo cilji posameznega SPP in globalne naloge SPE za dosego teh ciljev

(Belak, 2002, str. 147, povzeto po Duh, 2015). Definirajo, na kakšen način bo podjetje

izboljšalo položaje na prodajnih trgih, katere atraktivne tržne segmente bo obdelovalo, kakšna

bo širina proizvodnega in prodajnega programa, katere bodo ožje skupine proizvodov in kako

bo doseglo sinergijske učinke pri uresničevanju različnih aktivnosti na ravni SPE (Pučko, 2008,

str. 119, povzeto po Duh, 2015).

Pri podelitvi poslovnih strategij bomo sledili konceptu poslovnih strategij (imenovane tudi

generične poslovne strategije), ki ga je Porter (1985) in ga kot primernega utemeljujejo številni

avtorji (Duh, 2015).

Z opredeljevanjem generične poslovne strategije iščemo odgovor na dve vprašanji (Hunger,

Wheelen, 2010, povzeto po Duh, 2015, str.169):

1. ˝Ali naj konkuriramo na osnovi nizkih stroškov ali naj diferenciramo naše proizvode ali

storitve na drugih osnovah, npr. na kakovosti ali servisnih storitvah?

2. Ali naj konkuriramo z našimi glavnimi tekmeci za največji tržni delež ali pa naj se

osredotočimo na tržno nišo?˝

Tabela 2.2: Porterjeve generične poslovne strategije

Vir: (Wheelen, Hunger, 2010, str. 234, povzeto po Duh, 2015)


8

Odgovore na navedena vprašanja vidimo v tabeli 2.2. Porter (1985, povzeto po Duh, 2015) je

definiral dve osnovni usmeritvi poslovnih strategij podjetja, če gledamo na tekmovanje s

konkurenčnimi podjetji v posamezni panogi in doseganje konkurenčnih prednosti, in sicer nizki

stroški in diferenciacija.

Izhajajoč iz dveh osnovnih usmeritev (nizki stroški ali diferenciacija) in iz širine ciljnega trga,

pridemo do štirih možnih generičnih poslovnih strategij. ˝Strategija stroškovnega vodstva

pomeni usmeritev na širok množični trg, ki zahteva nizke stroške in kontrolo teh stroškov.Visok

tržni delež omogoča dobro pogajalsko pozicijo v razmerju do dobaviteljev, nizka cena pa služi

kot vstopna ovira, ker je le malo novih vstopnikov sposobnih doseči stroškovne prednosti

vodilnega podjetja˝(Wheelen, Hunger, 2010, povzeto po Duh, 2015, str. 174).

˝Strategija diferenciacije pomeni usmeritev na širok množični trg in vključuje razvoj učinka,

ki ga znotraj panoge dojemajo kot enkratnega. Posebnost je lahko povezana z obliko,

tehnologijo, lastnostmi, prodajno mrežo, storitvami za kupca idr. Diferenciacija je primerna

strategija za doseganje nadpovprečnih donosov na posameznem področju, kajti iz tega

izhajajoča lojalnost znamki znižuje kupčevo občutljivost za ceno˝ (Wheelen, Hunger, 2010,

povzeto po Duh, 2015, str. 174).

˝Strategija osredotočenja s stroški je strategija nizkih stroškov, ki se osredotoča na določeno

skupino kupcev ali geografski trg in poskuša služiti le tej niši. Podjetje išče stroškovne prednosti

v svojem ciljnem segmentu˝ (Wheelen, Hunger, 2010, povzeto po Duh, 2015, str. 175).

˝Strategija osredotočenja z diferenciacijo se, podobno kot prejšnja, osredotoča na določeno

skupino kupcev, proizvodno linijo ali geografski trg. Podjetje išče diferenciacijo v ciljnem

tržnem segmentu (Wheelen, Hunger, 2010, povzeto po Duh, 2015, str. 175). Gre za

zadovoljevanje posebnih potreb ozkega kroga odjemalcev, ki jih večja podjetja v panogi niso

pripravljena tako dobro zadovoljevati. Uresničevanje takšne strategije zahteva sledenje

tehnološkemu razvoju v panogi, ker kupci cenijo predvsem kakovosten proizvod, prestiž,

varnost in zanesljivost takšnih proizvodov˝ (Pučko, 2008, str. 124, povzeto po Duh, 2015, str.

175).


9

2.2 Procesi strateškega managementa

Strateški management se kot proces razvija, vendar zaradi pomanjkanja konsenza o pomenu

tega pojma, še vedno prevladuje semantična zmeda. V tem poglavju opisujemo pomen

strateškega managementa kot procesa in podajamo primerjalni pregled nekaterih opredelitev

procesne razsežnosti strateškega managementa.

Wheelen in Hunger (1998, povzeto po Buble, 2005) definirata strateški management kot niz

managerskih odločitev in akcij, s katerimi se determinirajo dolgoročne odločitve podjetja.

Pearce in Robinson (2000, povzeto po Buble, 2005) definirata strateški management kot niz

odločitev in akcij, katerih rezultat je opredelitev in nato uresničitev planov, ki so oblikovani za

realizacijo ciljev in načrtov podjetja.

Certo in Peter (1993, povzeto po Buble, 2005) definirata strateški management kot kontinuirani,

iterativni proces, usmerjen k vzdrževanju organizacije kot celote, prilagojene njenemu okolju.

Iz navedenih definicij izhaja nekaj osnovnih lastnosti strateškega managementa.

˝Prvič, strateški management je kontinuiran proces, ki neprestano traja v podjetju, neglede na

to, da nekatere njegove aktivnosti prihajajo bolj, nekatere pa manj v ospredje v opazovanem

trenutku. Obveznost managerja je, da bo podjetje vedno usmerjeno v določeni vidik strateškega

managementa˝(Buble, 2005, str 5).

˝Drugič, zavzetost managerja se v procesu strateškega managementa manifestira v seriji, ki se

začenjajo z analizo okolja ter se nadaljujejo z zastavljanjem organizacijske usmeritve,

formuliranjem in implementacijo strategije do kontrole ter evalvacije obstoječe strategije˝

(Buble, 2005, str 5).

˝Tretjič, v procesu strateškega managementa managerji sprejemajo vrsto odločitev in izvajajo

vrsto akcij, s katerimi se stremi k realizaciji ciljev podjetja, ki so izraženi s pomočjo določenih

predstav˝ (Buble, 2005, str 5).


10

˝Četrtič, da bi bil strateški management učinkovit kot instrument realizacije ciljev podjetja,

mora zagotoviti, da se podjetje organizira tako, da lahko na ustrezen način odgovarja na zahteve

svojega spremenljivega okolja˝ (Buble, 2005, str 5).

˝Petič, proces strateškega managementa je iterativen: začne se s prvo fazo, končuje pa se z

zadnjo fazo in potem spet začne s prvo fazo. Torej je strateški management sestavljen iz

zaporedja faz/korakov, ki se ciklično ponavljajo˝ (Buble, 2005, str 5).

V teh obravnavah je strateški management definiran kot proces oziroma serija faz/korakov.

Število teh faz se razlikuje od avtorja do avtorja, čeprav med njimi vsebinsko ni pomembne

razlike. Avtorji se razlikujejo pri definiranju faz strateškega managementa v tem, ali so analiza

okolja in zastavljanje organizacijskih okolij posebni fazi ali pa spadajo v domeno faze

oblikovanje strategije. Tako sta Wheelen in Hunger mnenja, da je zastavljanje organizacijske

usmeritve sestavni del oblikovanja strategije, Certo in Peter (1993, povzeto po Buble, 2005) pa

jih obravnavata kot dve ločeni fazi.

Če se strinjamo z mnenjem zadnjih dveh avtorjev, bomo prikazali temeljne faze procesa

strateškega managementa.

Slika 2.1: Faze v procesu strateškega managementa

Vir: (Buble, 2005)

Iz slike 2.1 lahko vidimo, da so glavne faze procesa strateškega managementa: (1) analiza

okolja, (2) zastavljanje organizacijske usmeritve, (3) formuliranje strategije, (4) implementacija

strategije, (5) izvedba strateške kontrole in evalvacija. V praksi se proces strateškega

managementa s tem zaporedjem faz pogosto ne uresniči. Faze strateškega managementa se

izvajajo v zaporedju, ki ga narekuje konkretna sitacija (Buble, 2005).


11

3. STRATEGIJE PODJETJA OPREMA UREĐAJI D.D.

3.1 Temeljni podatki o podjetju

3.1.1 Nastanek podjetja

Lahko rečemo, da začetek podjetja Oprema Uređaji d.d. sega v 80. leta prejšnjega stoletja, ko

sta tedanja DO OPREMA, Ludbreg in ameriško podjetje CORNELIUS sklenila pogodbo o

poslovnem sodelovanju pri proizvodnji pivskih aparatov. Leta 1976 se je začela prva montaža

hladilnih naprav ter naprav za točenje piva. To so bili modeli CONDAL in CONSUL, in sicer

v sklopu tedanjega TOZD 40, kjer je bila oblikovana posebna organizacijska enota.

Leta 1978 je začela organizacijska enota delovati kot zasebni TOZD, leta 1989 pa je izstopila

iz DO OPREMA, Ludbreg in začela delovati kot samostojno podjetje. Podjetje se s svojim

zemljiščem in objekti nahaja v mestu Ludbreg, ki se nahaja v severozahodnem delu Republike

Hrvaške, 25 km jugovzhodno od Varaždina, na magistralni cesti Varaždin-Koprivnica.

S prihodom današnjega direktorja na mesto direktorja se začne hitrejši in samostojen razvoj

podjetja. To se obravnava kot prelomno obdobje za razvoj podjetja, ker se je začelo razmišljati

o lastnem razvoju, pa tudi o posodabljanju tehničnega nivoja proizvodnje. S sodobnim

informacijskim sistemom, CNC tehnologijo v proizvodnji, izobraževanjem strokovnjakov ter

vodilnih kadrov, z uporabo vseh pomembnih in sodobnih trendov razvoja se je zagotovila vloga

vodilnega proizvajalca hladilnih naprav in naprav za točenje piva v srednji Evropi.

Danes je Oprema Uređaji d.d. moderno urejena delniška družba, ki ima približno 150

zaposlenih, od katerih je 16 % z visoko ali višjo strokovno izobrazbo. V svojem proizvodnem

obratu so razen naprav za točenje in iztekanje napitkov razvili: števce pretoka, keramične in

kovinske konzole, linijo za varjenje in kalibriranje cevi.

Osnovna dejavnost podjetja Oprema Uređaji d.d. je proizvodnja hladilnih naprav in naprav za

točenje piva, karboniziranih in nekarboniziranih napitkov, vina in vode ter tankostenskih cevi.

Glavni del proizvodnje so naprave za točenje piva. Oprema Uređaji d.d. ponuja tudi široko

izbiro nadpultnih in podpultnih naprav za točenje piva ter širok asortiment keramičnih in


12

kovinskih konzol za točenje pijač. Pomemben del asortimenta proizvodnje sestavlja

proizvodnja nadpultnih naprav za sokove, različnih po velikosti in oblikovanju. Podjetje po

potrebi proizvaja hladilne naprave in naprave za točenje vode in mineralne vode, predvidene za

proizvodne obrate, trgovine, pisarne, bare in gospodinjstva.

3.1.2 Opis ključnih sprememb v rasti in razvoju podjetja

Razvojna pot podjetja Oprema Uređaji d.d. se lahko opiše s pomočjo gibanja števila zaposlenih,

poslovnih prihodkov podjetja, ki so razdeljeni na prihodke iz prodaje na Hrvaškem in na

prihodke iz prodaje v tujini, ter investiranje v proizvodne zmogljivosti podjetja (investicija v

hčerinsko podjetje Oprema Intercom d.o.o. itn.). Gibanje števila zaposlenih v podjetju je

prikazano v tabeli 3.1 za obdobje 1995–2014.

Tabela 3.1: Gibanje števila zaposlenih v obdobju 20 let

Leto Število zaposlenih na leto

(na osnovi delovnih ur)

1995 72

1996 74

1997 86

1998 92

1999 88

2000 97

2001 105

2002 103

2003 119

2004 135

2005 141

2006 144

2007 150

2008 153

2009 156

2010 137

2011 145

2012 162

2013 162

2014 151

Vir: (Interni podatki Oprema Uređaji d.d.)

V tabeli 3.1 je prikazano število zaposlenih, ki je izračunano na osnovi podatkov o številu

delovnih ur. Vidi se, da je v opazovanem obdobju število zaposlenih naraščalo; v podjetju se je

število zaposlenih povečalo za 110 % v obdobju 20 let. Leta 1995 je bilo v podjetju zaposlenih


13

72 delavcev, v letu 2014 pa 151 delavcev. Z nadaljnjo analizo lahko zaključimo, da je

povprečna stopnja rasti števila zaposlenih v opazovanem obdobju 5,5 % na leto, kar bi bilo 4

delavce na leto. Zmanjšanje števila zaposlenih lahko opazimo v letu 2010 (glede na leto 2009),

kar je bila posledica globalne recesije, ter v letu 2014, ko je bila povečana učinkovitost dela

delavcev (posledica reorganizacije proizvodnje), kar je privedlo do višjih prihodkov podjetja,

pa tudi do zmanjšane števila zaposlenih.

Slika 3.1: Struktura prihodkov podjetja Oprema Uređaji d.d. (1997–2014)


Slika 3.1 prikazuje strukturo prihodkov podjetja za obdobje 1997–2014. To obdobje je izbrano,

da se vidi rast prihodka ustvarjenega s prodajo na tujih trgih, pa tudi skupnega prihodka v letu

1999. Po letu 1999 se je razlika med prihodki ustvarjenih na tujih in domačem trgu povečevala

ter je (vključno z letom 2014) delež izvoza v skupnih prihodkih večji od 90 %. Če primerjamo

gibanje števila zaposlenih v tabeli 3.1 in strukturo prihodkov podjetja na sliki 3.1, vidimo, da

je trend gibanja števila zaposlenih odvisen od rasti in padca poslovnih prihodkov.


14

Kategorija, ki najbolje prikazuje razvojno pot podjetja Oprema Uređaji d.d., je investicija v

proizvodne zmogljivosti podjetja. Ob koncu prejšnjega stoletja je management podjetja Opreme

Uređaji d.d. opazil, da lahko usmeritev v izvoz prispeva k rasti in razvoju podjetja. V ta namen

je podjetje investiralo v proizvodne linije različnih namenov, CNC stroje različnih vrst. Z vedno

večjo rastjo prihodkov se je pojavila potreba po večjih proizvodnih zmogljivostih (novimi

proizvodnimi obrati, ustanovitev hčerinskega podjetja). Potreba po večjiih proizvodnih

zmogljivostih je privedla do tega, da je podjetje leta 2001 kupilo zemljišče in objekte od

sosednjih podjetij ter jih v celoti prenovilo in opremilo za izvajanje proizvodnje, ki se je začela

v letu 2005. Proizvodnja velikih hladilnih omar se je preselila v hčerinsko podjetje Oprema

Intercom d.o.o.; tako se je pridobilo na prostoru (Interni podatki Oprema Uređaji d.d.).

3.1.3 Podjetje danes

V podjetju Oprema Uređaji d.d. je bilo v letu 2014 zaposlenih 154 delavcev, s čimer se podjetje

obravnava kot srednje veliko podjetje. V tabeli 3.2 vidimo prikaz lastniške strukture podjetja

Oprema Uređaji d.d. Podjetje je v lasti 12 delničarjev, ki imajo skupaj 17940 delnic.

Tabela 3.2: Lastniška struktura podjetja Oprema Uređaji d. d.

Vir: (Interni podatki Oprema Uređaji d. d.)


15

Tomislav Cvetko, dipl. ing., ima največji delež v lastništvu podjetja s 54,28 % oziroma 9737

delnic in je večinski delničar ter generalni direktor Opreme Uređaji d.d. Funkcijo generalnega

direktorja hčerinske družbe Oprema Intercom d.o.o. ima Boris Novak, dipl.oec., ki ima 2312

delnic in sodeluje v lastništvu z 12,98 %. Podjetje ima v posesti tudi lastne trezorske delnice z

deležem 10 % v lasti podjetja.

Glavna dejavnost, s katero se ukvarja podjetje Oprema Uređaji d.d., je proizvodnja hladilnih

naprav in naprav za točenje piva, karboniziranih in nekarboniziranih napitkov, vina in vode ter

širok asortiment keramičnih in kovinskih konzol za točenje pijač, pribora in delov, ki

uporabnikom lahko rešijo težave ali jim izboljšajo uporabo hladilnih naprav.

Stranska dejavnost podjetja Oprema Uređaji d.d. je proizvodnja tankostenskih cevi iz

nerjavečega jekla in hladilnih omaric, njihova proizvodnja pa se izvaja v hčerinskem podjetju

Oprema Intercom d.o.o.

Operacijski prostor delovanja podjetja Oprema Uređaji d.d. je lokalen. Proizvodnja in vse ostale

službe se nahajajo na eni lokaciji, torej se podjetje Oprema Uređaji d.d. z vsemi svojimi

zemljišči in objekti nahaja v Ludbregu, v severozahodnem delu Republike Hrvaške. Izjema so

službe, ki so v outsorcingu.

Tržni prostor delovanja podjetja Oprema Uređaji d.d. je globalen. Oprema Uređaji d.d. je

predvsem prisotna na področju Evropske unije, razen tega pa je prisotna na trgih Tajske,

državah Beneluksa, Vietnama, Izraela, JAR, Čila in ZDA.

Kognicijski prostor djelovanja Opreme Uređaji d. d. oziroma, prostor spoznanja je prostor

Evropske unije, kjer podjetje želi postati vodilni proizvajalec hladilnih naprav za profesionalne

namene, v prihodnosti pa se podjetje s svojimi strateškimi partnerji želi širiti na druge svetovne

trge, kot so trgi Severne in Južne Amerike, Avstralije in Japonske.

Vizija in poslanstvo sta definirana na spletni strani podjetja Oprema Uređaji d.d. in se glasita:

˝Danes smo po kakovosti pozicionirani znotraj prvih 5 proizvajalcev hladilnih naprav in naprav

za točenje pijač na svetu, po količini proizvedenih enot pa znotraj prvih 10. Ta pozicija raste iz


16

leta v leto in cilj je, da Oprema Uređaji d.d. napreduje s skupno proizvedenih enot znotraj 5

proizvajalcev na svetu.

Dober geografski položaj nam omogoča, da bomo glavni proizvajalec za Srednjo Evropo ter da

dobro pokrivamo Zahodno in Vzhodno Evropo. Od izvenevropskih trgov so nam cilj Severna

in Srednja Amerika, Severna Afrika, Perzijski zaliv, Bližji in Daljni Vzhod.˝

Strategija podjetja Oprema Uređaji d.d. je tudi zapisna na spletni strani podjetja in se glasi:

˝Dosedanji uspeh in tudi nadaljnje aktivnosti bodo usmerjene v zadovoljevanje želja trgov v

razvoju in proizvodnji izdelkov. Za to smo popolnoma opremljeni s fleksibilno proizvodnjo v

CAD CAM tehnologiji, posebni poudarek pa je na raziskovanju ter razvoju, v katerem delajo

visoko usposobljeni razvojni inženirji. Intenzivno sodelujemo pri razvoju novih komponent z

našimi dobavitelji in spremljamo zadnje trende v hladilni tehniki.

Široko omrežje naših predstavništev nam omogoča hiter prenos informacij in distribucijo naših

proizvodov.

Realizacija naših ciljev, ki temeljijo na ozkem sodelovanju z uporabniki naših proizvodov,

generirajo prav proizvode, ki so v eksploataciji trajni in optimalni. Visoka fleksibilnost v

sprejemanju in realizaciji želja naših uporabnikov ustvarja partnerski odnos in visoko stopnjo

medsebojnega zaupanja.˝

3.1.4 Uresničitvene strukture podjetja

Podjetje Oprema Uređaji d.d. ima funkcijsko organizacijsko strukturo. Delo uprave podpirajo

služba sveta za strategijo, raziskovanje in razvoj, namestnik direktorja, ki je istočasno

predstavnik uprave za kakovost in okolje, ter tajnica. Upravo sestavlja direktor s svojim

namestnikom, ki je istočasno tudi tehnični direktor. Podjetje Oprema Uređaji d.d. ima več

oddelkov, ki so medsebojno povezani, in sicer oddelek proizvodnje, oddelek komerciale,

oddelek raziskovanja in razvoja, oddelek financ in računovodstva, IT oddelek, oddelek

upravljanja s kakovostjo.


17

Slika 3.2: Makro organizacijska shema podjetja Oprema Uređaji d.d.


Vsak oddelek lahko razdelimo še bolj podrobno. Ker to magistrsko delo temelji na izboljšanju

tehnološkega procesa izdelave kot primer bolj podrobne razdelitve prikazujemo oddelek

proizvodnje (v prilogi 1).

Iz diagrama organizacijske sheme oddelka proizvodnje vidimo, da se organizacijska shema

tehničnega oddelka deli na več podenot.

Oddelek vzdrževanja je zadolžen za koordinacijo proizvodnje tankostenskih cevi, strojnega

parka v podjetju ter za izdajo orodja v proizvodnjo. Vodja vzdrževanja v podjetju je dipl. ing.

strojništva. Oddelek nabave je zadolžen za nabavo materiala, polizdelkov in končnih

proizvodov ter potrošnega materiala, ki je potreben za izvajanje poslovanja. Oddelek

tehnologije je zadolžen za izračunavanje cen, programiranje ˝job listov˝ ter izdajo delovnih

nalogov in delovne dokumentacije. Oddelek skladišča je zadolžena za izdajo in sprejem blaga

v skladišče. V oddelek proizvodnje so vključeni vsi tehnološko-tehnični procesi proizvodnje,

organizacijska enota voznega parka pa se ukvarja s koordinacijo voznega parka (Interni podatki

Oprema Uređaji d.d.).

Da bi se uvedel in uporabil sistem upravljanja s kakovostjo in okoljem, v nadaljevanju SUKOS,

ter dosegla in vzdrževala definirana politika in cilji ter povečalo zadovoljstvo kupcev

proizvodov, je potrebno zagotoviti potrebne vire. V internih podatkih Oprema Uređaji d.d. se

pod vire štejejo: delavci, delovni pogoji, infrastruktura in okolje, kar lahko vidimo na sliki 3.3.


18

Slika 3.3: Viri podjetja Oprema Uređaji d.d.


3.2 Analiza dejavnosti podjetja

3.2.1 Obseg in kakovost izdelkov

Podjetje Oprema Uređaji d.d. financira svoje poslovanje iz lastnih in tujih virov. V največji

meri so krediti pridobljeni od Hrvaške banke za obnovo in razvoj po programih za kreditiranje

izvoznikov, kreditnih programov za pripravo izvoza ter programov komercialnih bank za obrtna

sredstva. Skupni znesek kreditov, dobljenih od bank z dnem 30.4.2015, je znašal 28.600.000,00

kn (3.813.333,33 EUR) ter je z omenjenim datumom odplačan 6.612.7500,00 kn (881.700

EUR) (Interni podatki Oprema Uređaji d.d.).

Da bi lahko učinkovito analizirali količino poslovanja podjetja, je potrebno analizirati prodajo

naprav z več vidikov.


19

Tabela 3.3: Količinski obseg prodaje po državah v letu 2014


Z analizo prodaje v kosih proizvodov bomo dobili sliko o največjih trgih po prodaji v količini

proizvodov. Iz tabele 3.3 vidimo, da znaša skupni obseg prodaje za leto 2014, 23800 kosov

hladilnih naprav za hlajenje in točenje pijač. Vidimo tudi, da je bilo v letu 2014 največ izdelkov

prodanih v Nemčijo, kar znaša 4960 proizvodov; ta podatek nam kaže, da je bila v letu 2014

Nemčija najbolj pomemben trg.

Druga država po prodanih količinah izdelkov je Francija z 4570 proizvodi, potem sledijo države

Skandinavije z 3728 kosov proizvodov. Pomembno je poudariti, da dvajset največjih kupcev


20

ustvari 98,53 % skupne prodaje po količinah proizvodov. Lahko tudi opazimo, da dvajset

največjih kupcev prihaja iz drugih držav, iz česar lahko vidimo močno izvozno naravnanost

podjetja Oprema Uređaji d.d.

Glede na to, da podjetje s posameznimi pivskimi korporacijami sodeluje preko njihovih

distributerjev, samo z nekaterimi pa neposredno, bi bilo skoraj nemogoče spremljati trg skozi

delitev na multinacionalke, ampak se to lahko učinkovito spremlja skozi analizo neposrednih

kupcev podjetja.

Tabela 3.4: Količinski obseg prodaje v letih 2014, 2013 in 2012 (20 največjih kupcev)


Iz tabele 3.4 lahko razberemo obseg prodaje po 20 največjih kupcev v letu 2014, 2013 in 2012,

prav tako pa tudi njihov delež v skupnem obsegu prodaje posameznega leta. Prodaja za

navedenih 20 kupcev je tako v letu 2014 znašala 87,26 % skupnega količinskega obsega

prodaje, v letu 2013 84,09 % in 82,86 % v letu 2012. Na prvem mestu se nahaja podjetje Micro

Matic, ki je distributer proizvodov podjetja za dansko pivovarno Calsberg. Sodelovanje z Micro

Maticom se vzdržuje, ker z uporabo njihovih storitev distribucije podjetje Oprema Uređaji d.d.

prihaja do trgov, ki so težko dostopni. Med vodilne kupce podjetja spada tudi podjetje Nektar

Natura d.o.o. iz Slovenije, ki se ukvarja s proizvodnjo sokov.


21

Eden od najbolj pomembnih trgov, kjer je podjetje istočasno tudi vodilno, je trg držav

Skandinavije. Na tem trgu Oprema Uređaji d.d. oskrbuje 95 % trga ter je ustvarilo 25 % prodaje

vletu 2014. Potrebno je omeniti Francijo s 14 %, Nemčijo z 9 % skupne prodaje ter Poljsko,

Avstrijo, Hrvaško, Romunijo, Slovenijo, Madžarsko in Švico, kot nekatere najbolj pomembnih

trgov podjetja Oprema Uređaji d.d., kar je prikazano na sliki 3.4.

Slika 3.4: Prihodki od prodaje po državah v letu 2014 v EUR


Poleg navedenih trgov je podjetje prisotno na trgih, kot so Tajska, države Beneluksa, Vietnam,

Izrael, Čile in ZDA.

3.2.2 Resursi podjetja

Resursi, oziroma viri je pravzaprav drugi naziv za proizvedene in naravne stvari, pa tudi za

človekova znanja in sposobnosti, ki jih imamo možnost uporabiti na določen način. Vire, ki se

lahko definirajo na ta način, lahko razdelimo v štiri temeljne skupine, s fokusom na uporabo v

današnjih podjetjih, in sicer: fizični resursi, človeški resursi, informacijski resursi, finančni

resursi (Buble, 1997). V nadaljevanju tega dela bo opisan vsak od navedenih resursov v podjetju

Oprema Uređaji d.d.


22

3.2.2.1 Fizični resursi

Pod pojmom ˝fizični resursi˝ imamo najpogosteje v mislih naravna bogastva. Naravni resursi

se v današnjem času vse manj uporabljajo, razlog za to je pojav novih, umetnih resursov. Pri

izdelavi strateških napovedi in pri procesu strateškega planiranja je potrebno upoštevati, da so

danes skoraj vsi fizični, oziroma naravni resursi izčrpani. Naslednjo veliko in raznovrstno

skupino fizičnih resursov predstavljajo sredstva, mednje pa spadajo fizični resursi kot so

zemljišča, zgradbe, stroji, transportna sredstva, orodja in merski instrumenti. Za vsako podjetje

so sredstva zelo pomembna, zato jih je potrebno nujno optimalno razporediti in uporabljati, saj

bodo od njih vsekakor odvisni realizirani cilji ter poslovni rezultati podjetja (Buble, 1997).

Glede na dejavnost podjetja je potrebno imeti proizvodne obrate, v katerih se izvajajo različni

tehnološki procesi proizvodnje, ki vodijo do finalnega proizvoda. Tako imajo od sredstev v

podjetju Oprema Uređaji d.d.:

zgradbe (delovne, pomožni prostori in okolje),

opremo za izvajanje procesa (strojno in programsko),

podporne aktivnosti (transport in komunikacije).

Površina kompleksa Oprema Uređaji d.d. znaša 14.297 m2 , od tega:

pod streho 7547 m2,

asfalt in trava 6750 m2.

Delovni prostor sestavljata dve hali, in sicer 4324 m2 in 2238 m2 površinskega prostora, ki sta

opremljeni z vsemi potrebnimi CNC stroji za obdelavo pločevine in izdelavo tankostenskih

cevi, montažo in polnjenje hladilnih naprav, izdelavo demo-barov, zaključno montažo in

preizkušanje premix in postmix naprav. Pomožni prostor so pisarne 815 m2, v katerih so:

tehnična pisarna, priprava in nabava, pisarna referenta prodaje, računovodske pisarne in

managerske pisarne. Znotraj hale za izdelavo cevi deluje tudi servis v svojih prostorih. V sklopu

tehnične pisarne je urejen tudi preizkusni laboratorij.

Prikaz strojnega parka Oprema Uređaji d.d.:

CNC ŠTANCA (VIPROS 358 Q, VIPROS 358 KING, VIPROS 368 KING),

STROJ ZA KRIVLJENJE PLOČEVINE (HFB 300, SCHIAVI RG 50/20, SCHIAVI

RG 125),


23

ROBOT ZA KRIVLJENJE PLOČEVINE (ASTRO 100 MH),

STROJI ZA KRIVLJENJE CEVI (BLM PLANET, BLM PLAUNO, SMI Silver 2CD),

STROJI ZA IZDELAVO CEVI S TANKIMI STENAMI.

Podjetje je tudi opremljeno z vso opremo, ki je potrebna za montažo in sestavljanje aparatov

ter preizkušanje njihove varnosti in funkcionalnosti. Zraven tega imajo tudi podporo v obliki

programske opreme, ki je potrebna za normalno delo. Opremljeno je tudi s potrebnimi

transportnimi sredstvi, in sicer za notranji in zunanji transport (Interni podatki Oprema Uređaji

d.d.).

Podjetje trenutno razpolaga z naslednjim voznim parkom:

osebni avtomobili: 4 kos,

transportna vozila: 4 kos,

transporterji manjši: 2 kos,

kombi vozila: 2 kos.

3.2.2.2 Človeški resursi

Ljudje so ključni faktor v vsakem podjetju kot idejni začetniki, zagovorniki in nosilci vseh

aktivnosti v podjetju. Človekovi potenciali, preliti v konkretno ustvarjalno, kreativno in

učinkovito človekovo delo, zaženejo in povezujejo vse ostale organizacijske resurse. Ljudje se

nahajajo v središču procesa organiziranja ter so ključni faktorji poslovnega oziroma

proizvodnega procesa, procesa managementa in tudi finančnega procesa v podjetju. Z ljudmi

kot s specifičnim organizacijskim resursom se v podjetju ukvarja posebna organizacijska enota.

Mnogi avtorji danes govorijo o tem, da so ljudje glavni vir konkurenčne prednosti. Naravni

resursi so vse bolj izčrpani, človeško znanje in kreativnost pa sta neskončna (Buble, 1997).

Podjetje Oprema Uređaji d.d. je v poslovnem leto 2014 zaposlovalo 154 ljudi; če upoštevamo

število zaposlenih na osnovi obračunih delovnih ur podjetja, je bilo v podjetju v letu 2014

zaposlenih 151 delavcev. Potrebno je poudariti, da podjetje Oprema Uređaji d.d. sezonsko

zaposluje delavce iz razloga, da na vrhu sezone (od februarja do septembra) obstaja dodatna

potreba po delovni sili. Povezno s predhodno navedenim dejstvom je bilo v podjetju z dnem

30.4.2015 zaposlenih 170 delavcev. V strukturi zaposlenih po strokovni izobrazbi je 16

delavcev visoko izobraženih, od katerih je večina inženirjev strojništva, kar zahteva narava

poslovanja; ostali visokoizobraženi pa so ekonomske, elektrotehnične in drugih strok.


24

Pomembno je poudariti, da pomembno komponento v človekovih potencialih podjetja

sestavljajo zaposleni z višjo strokovno izobrazbo, takšnih je 11 delavcev, večina zaposlenih pa

ima srednjo strokovno izobrazbo. Glede na starostno strukturo zaposlenih v podjetju Oprema

Uređaji d.d. lahko zaposlene razvrstimo v tri skupine, in sicer v skupino zaposlenih, mlajših od

35 let, ki predstavljajo 39 % skupnega števila zaposlenih (to je 60 delavcev navedene starostne

strukture), delavci med 35 in 55 let sestavljajo najštevilčnejši razred v podjetju ter jih je

zaposlenih 67 in imajo 44 % delež, preostanek pa predstavljajo delavci, starejši od 55 let, ki

sestavljajo 17 % delež skupnega števila zaposlenih oziroma je bilo v letu 2014 zaposlenih 27

delavcev. Podjetje Oprema Uređaji d.d. je član (predsednik) ˝Klasterja kovinske industrije

severozahodne Hrvaške˝. Oprema Uređaji d.d. ima kapacitete za vodenje in uspešno poslovanje

podjetja. Povprečno število zaposlenih na osnovi delovnih ur v preteklih treh letih je bilo 158

(Interni podatki Oprema Uređaji d.d.).

3.2.2.3 Informacijski resursi

Obstoj kakovostnih informacijskih resursov je poleg prisotnosti in razpoložljivosti fizičnih in

človekovih resursov glavna predpostavka za uspešno delovanjebvsakega podjetja. Informacije

se pojavljajo v vseh fazah poslovnega in upravljavskega procesa v podjetju. Predstavljajo

podlago za poslovno in razvojno odločanje, za organiziranje in strateški management. Tako je

za uspešno izvajanje poslovnega in management procesa velikega pomena vzpostavitev

ustrezne poti za prenos informacij v podjetju, to pa se dosega z izgradnjo in vzpostavljanjem

določenih komunikacijskih kanalov (Buble, 1997).

Oprema Uređaji d.d. ima trenutno približno 60 računalnikov za operativo ter 4 strežnike. Dva

strežnika sta podatkovna oziroma eden je glavni, drugi pa predstavlja backup strežnik. Preostala

dva strežnika sta fireweall in domain strežnik, na katerih se izvajajo aplikacije in nastavljajo

pravice za pristop do map, aplikacij in spleta.

3.2.2.4 Finančni resursi

Lahko rečemo, da finančni resursi ustvarijo zadnji člen v verigi predpostavk, ki zagotavljajo

neovirano izvajanje poslovnega procesa. Če so prisotni v zadostni količini, ti resursi omogočajo

kontinuiteto v poslovanju podjetja. V nasprotnem primeru so pomemben omejevalni faktor.

Pod pojmom ˝finančni resursi˝ se razumejo finančna sredstva in njihovi viri. Glavne pojavne

oblike kapitala so denar in stvari. Denar je ključni resurs, s katerim se plačujejo tudi vsi ostali

resursi v podjetju. V skupino stvari spadajo nepremičnine, oprema in zaloge. S kapitalom se


25

izvajajo tudi vse denarne transakcije med podjetji in okoljem. Ko gre za vire finančnih sredstev,

je potrebno poudariti, da so le-ti za podjetje posebnega pomena. Najbolj pogosto uporabljeni

načini za pridobivanje kapitala so: zadolževanje, izdaja ali prodaja delnic ter investiranje

dobička (Buble, 1997).

Finančni resursi v firmi Opremi Uređaji d.d. so prikazani s pomočjo bilance stanja za obdobje

treh let, vključno z datumom 31.12.2014, in sicer v evrih. V prilogi 2 je prikazana celovita

bilanca stanja v hrvaških kunah.

Tabela 3.5: Bilanca stanja podjetja Oprema Uređaji d.d. za obdobje treh let

Ime pozicije 2012

(neto v EUR)

2013

(neto v EUR)

2014

(neto v EUR)

AKTIVA

DOLGOROČNA SREDSTVA 2.677.612 3.100.483 3.107.456

Neopredmetena sredstva 26.752,93 18.035,47 11.458,27

Opredmetena sredstva 2.597.324 3.028.910 3.045.790

Finančna sredstva 53.535,07 53.535,07 50.207,2

Terjatve 0 0 0

KRATKOROČNA SREDSTVA 5.338.667 4.528.328 5.408.309

Zaloge 2.742.624 1.898.966 2.054.422

Terjatve 1.944.227 1.872.449 2.403.177

Finančna sredstva 639.466,7 675.333,3 713.333,3

Denar v banki in v blagajni 12.349,6 81.579,2 237.376,4

NEPRISPELO PLAČILO 0 0 1858,8

SKUPNA AKTIVA 8.016.279 7.628.809 8.517.623

IZVENBILANČNI ZAPISI 3.823.601 3.840.626 3.839.359

PASIVA

KAPITAL IN REZERVE 2.240.082 2.281.160 2.962.396

Vpisani kapital 864.781,9 864.781,9 864.781,9

Rezerve iz dobička 449.575,2 449.575,3 452.332,8

Zadržani dobiček 919.528,5 925.725,1 939.599,2

Dobiček za poslovno leto 6196,7 41.077,5 705.682

DOLGOROČNE OBVEZNOSTI 194.168,8 177.956,4 44.690,67

KRATKOROČNE OBVEZNOSTI 5.574.028 5.057.299 5.243.525

ODLOŽENO PLAČILO STROŠKOV 8000 112.393,6 267.011,7

SKUPAJ PASIVA 8.016.279 7.628.809 8.517.623

IZVENBILANČNI ZAPISI 3.823.601 3.840.626 3.840.626


Kot lahko vidimo iz tabele 3.5, lahko z analizo dolgoročnega premoženja ugotovimo povečanje

dolgotrajnega premoženja v letu 2013 glede na leto 2012, v višini 15,79 %, kar je v največji


26

meri povzročeno z vlaganjem podjetja v nepremičnine, ki znaša 674.141,6 EUR. Objekti in

oprema so se zmanjšali v letu 2013 za 3,89 % ter v letu 2014 za 41,87 %, v primerjavi z letom

2012. Predujmi za materialna sredstva so se zmanjšali za 59,39 % v letu 2013 ter povečali za

323,22 % glede na leto 2012.

Kratkoročno premoženje se je zmanjšalo za 15,18 % v letu 2013 glede na leto 2012, kar je v

absolutnem znesku celo 810.338,7 EUR. To je v največji meri povzročeno z znižanjem zalog

za 30,76 % oziroma 843.657,6 EUR. Pri kratkoročnem premoženju lahko opazimo rasterjatev

za 458.950,3 EUR oziroma 23,61 % v letu 2014 glede na leto 2012.

V pasivi bilance lahko opazimo povečanje kapitala za 722.313,6 EUR ali 32,24 % v letu 2014

glede na leto 2012. Povečanje kapitala se je v prvi vrsti zgodilo zaradi povečanja dobička

podjetja, ki znaša 34.880,8 EUR ali 562,90 % v letu 2013 ter 699.485,3 EUR oziroma celo

11.288,01 % glede na leto 2013.

3.3 Strategije

V tem poglavju so zapisane strategije na način, ki je predstavljen v drugem poglavju, kjer so

pojasnjene temeljna, poslovna in splošna strategija.

3.3.1 Temeljna strategija podjetja Oprema Uređaji d.d.

Podjetje Oprema Uređaji d.d. se predvsem želi širiti v svoji trenutni panogi poslovanja, to pa

je proizvodnja gostinske opreme. Panoga, v kateri poslovno deluje podjetje, je stabilna panoga,

ki nima potencial velike rasti, in se podjetje lahko širi le spovečanjem tržnega deleža ali pa s

strategijo diverzifikacije. Največ proizvodov podjetje prodaja s partnerji, in sicer večinoma v

države Srednje Evrope in Skandinavijo. Podjetje se skozi svoje partnerje poskuša širiti tudi na

nove geografske lokacije oziroma trgem kot so ZDA, Japonska in države Zahodne Afrike.

Podjetje se notranje širi s povečanjem proizvodnih kapacitet oziroma ˝organsko raste˝. To

pomeni, da se s povečevanjem posla povečujejo tudi lastne zmogljivosti. S tem namenom je

bilo v letu 2006 ustanovljeno hčerinsko podjetje Oprema Intercom d.o.o., ki je prevzelo del

panoge podjetja Opreme Uređaji d.d., ki se nanaša na proizvodnjo hladilnih omar. Kot vidimo

iz omenjenega, se je podjetje za zdaj odločilo za temeljno strategijo rasti in razvoja, strategijo

koncentracije oziroma za horizontalno rast/razvoj. Podjetje z večino svojih partnerjev sodeluje


27

na osnovi dolgoročnega poslovnega sodelovanja oziroma ima in poskuša ohraniti dolgoročno

stabilne odnose, ki temeljijo na obojestranskih koristih.

3.3.2 Poslovna strategija podjetja Oprema Uređaji d.d.

Po tabeli 2.2, kjer so opisane Porterjeve generične poslovne strategije, je usmeritev podjetja

Oprema Uređaji d.d. na strategijo diferenciacije. Z uvedbo mednarodnih standardov (ISO

9001:2008, ISO 14001:2004, BS OHSAS 18001:2007 i ISO 22000:2005) podjetje konstantno

dela na povečevanju kakovosti svojih izdelkov. Opremljeno je s fleksibilno proizvodnjo v CAD

CAM tehnologiji, poseben poudarek pa je na raziskovanju in razvoju, v katerem delajo visoko

izobraženi razvojni inženirji. Podjetje s svojimi dobavitelji konstantno sodeluje pri razvoju

novih komponent za hladilno tehniko. Z uvajanjem vitke proizvodnje se je pomembno skrajšala

pot od naročila do dobave proizvoda kupcu. Samo na takšen način lahko podjetje zadovolji

zahteve svojih kupcev, ki zahtevajo visoko kakovost proizvodov, kratke roke dobave in

konstantne spremembe ter razvoj novih proizvodov, torej prilagajanje zahtevam trga. Z

izdelavo proizvodov, ki izpolnjujejo takšne zahteve kupcev, se dosega njihova lojalnost in

vzpostavitev partnerskih odnosov, povečani stroški proizvodnje takšnih izdelkov pa se lahko

prenesejo na kupca, ki je to pripravljen plačati.

3.3.3 Splošne strategije podjetja Oprema Uređaji d.d.

Podjetje lahko, izhajajoč iz različnih strateških možnosti, izbira med različnimi tipičnimi vzorci

strategij (Bleicher, 1996, str. 251–263; Belak, 2010, str. 85, povzeto po Duh, 2015), ki smo jih

opisali v drugem poglavju. V nadaljevanju pojasnjujemo vzorce strategij podjetja Oprema

Uređaji d.d.:

Vezano na ponudbo ima podjetje strategijo individualne naročniške ponudbe.

Vezano na konkurenco je strategija pionirsko ofenzivna in inovativna.

Vezano na lastno delovanje je strategija ustvarjanja sinergije z vsemi potenciali

podjetja, tudi z zunanjimi, predvsem s kupci in dobavitelji.

V povezavi z resursi ima podjetje strategijo odprte ponudbe resursov.


28

4. TEHNOLOŠKI POSTOPEK IZDELAVE NAPRAVE OP103

4.1 Lean proizvodnja

Nekatere od popularnih definicij Leana oziroma Toyota Production System, v nadaljevanju

TPS, ki se uporabljajo, so (Wilson, 2010):

To je vseobsegajoča skupina tehnik, ki bodo, ko se kombinirajo in dozorijo, omogočile,

da se zmanjša, kasneje pa da tudi izgine, sedem vrst izgub v proizvodnji. Ta sistem ne

bo podjetja naredil bolj vitkega, ampak postopno tudi bolj fleksibilnega in vse bolj

usmerjenega k zmanjševanju odpada.

Ena od definicij, ki je objavljena na Wikipediji, navaja naslednje: ˝Lean je skupina

orodij, ki pomagajo pri identifikaciji in stalnem odstranjevanju odpada (muda),

izboljševanju kakovosti in skrajšanju časa ter zmanjšanju stroškov v proizvodnji.˝

Japonski izrazi iz Toyote so zelo pogosti v Leanu. Da bi rešili problem odpada, ima

Lean proizvodnja na razpolago nekaj orodij. To vključuje konstantni proces izboljšanja

(kaizen), 5 Zakaj (5 Whys) in izogibanje napakam (poka-yoke). V tej luči se pri Lean

proizvodnji lahko vidi, da ima zelo podoben pristop kot tudi ostale metodologije

izboljšanja.

Izmenično z Leanom se pogosto uporablja izraz TPS. Glede tehničnih vprašanj se TPS in Lean

pogosto uporabljata izmenično. Na koncu se poimenuje Lean, ker lahko na koncu proces zažene

(Wilson, 2010):

manjšo porabo materiala,

zahteva manjša vlaganja,

uporablja manj inventarja,

uporablja manj prostora in

uporablja manj ljudi.

Kar pa je še bolj pomembno, da se Lean proces, ne glede na to, ali gre za TPS ali drugi proces,

karakterizira skozi pretok in predvidljivost, ki resno zmanjšujeta netočnosti in kaos tipičnega

proizvodnega obrata. To ne pomeni le finančne in fizične vitkosti, ampak tudi emocionalno

vitkost, in sicer veliko več kot pri proizvodnji brez Leana. Ljudje delajo z večjo samozavestjo,

z večjo lahkoto in večjo moralo kot pri tipični kaotični, reakcijski proizvodnji (˝hitro spremeni

načrt in tedaj dela nadure, vseeno je z vsem v zamudi˝) (Wilson, 2010).


29

Vitka proizvodnja zahteva neprestano delovanje vseh zaposlenih v smeri stalnih izboljšav. Deli

vitke proizvodnje so prikazani na sliki 4.1 (Ljubič 2000, povzeto po Buchmeister, Pandža,

Gusel 2005).

Slika 4.1: Gradniki vitke proizvodnje

Vitka proizvodnja ima značilen način operativnega načrtovanja na časovno najnižjem nivoju

(do ure) in vodenja, ne izključuje pa običajnega načrtovanja na hierarhično višjih časovnih

nivojih (načrtovanje proizvodnega programa, osnovnega načrtovanja proizvodnje, načrtovanja

materialnih potreb in potreb po kapacitetah) (Ljubič 2000, povzeto po Buchmeister, Pandža,

Gusel 2005).

4.1.1 Deli vitke proizvodnje

5 S – predstavlja osnovne korake stalnih izboljšav, in sicer:

Simplify – poenostaviti in odstraniti vse, kar ne ustvarja nove vrednosti,

Scrub – čistiti, vzdrževati red,

Straighten – urejevati organizacijo,

Stabilize – stabilizirati procese,

Sustain – vztrajati pri izvedbi S-jev.

5 Zakaj – probleme je potrebno analizirati ter se vprašati, zakaj je glede na 5S do njih sploh

prišlo.


30

V pregledni tovarni morata biti poslovni in proizvodni proces transparentna in razumljiva

vsem udeležencem. Predvsem to velja za dokumentacijo procesov, vodenje proizvodnje,

kontrolo kakovosti, kazalnike procesov.

Timi za stalne izboljšave procesov so izurjeni in odgovorni predvsem za odkrivanje zastojev

v proizvodnji in kopičenja nedokončane proizvodnje. Vsak tim ima določen cilj in naloge:

opažanje operacij, določanje časa, oceno vsebine dela itd.

Q orodja – vsako izboljšanje zahteva predhodno poznavanje procesa, kar pa predvsem

omogočajo različne grafične tehnike: diagrami toka, procesni diagrami, histogrami, pareto

diagrami, diagrami vzroka in posledic. V procesu stalnih izboljšanj je potrebno uporabljati

orodja, ki vsebino procesa jasno prikažejo sodelujočim.

Poka-Yoke – (v prevodu ̋ otročje lahko˝) je pristop, ki preprečuje, da bi sestavni deli neustrezne

kakovosti vstopili v nadaljnji proces in odstranjuje vzroke za nastanek napak. Kontrolne

postopke običajno vključimo v same procese.

7 W – predstavlja elemente, ki ustvarjajo samo stroške, ne ustvarjajo pa nove vrednosti (iščemo

in odstranjujemo višek oziroma nepotrebno):

Waste of overproduction – odvečna prekomerna proizvodnja (zaradi nepravilnega

načrtovanja ali varnostnega viška),

Waste of inventory – odvečne zaloge na vseh nivojih,

Waste of waiting – odvečno čakanje,

Weste of motion – odvečno gibanje, slab način dela,

Waste of transportation – odvečni transport,

Waste of making defective parts – odvečni odpad in napake,

Waste of processing – nepotrebne obdelave, iracionalni proizvodni procesi.

TPM (Total Productive/Preventive Maintenance) – celovito produktivno (oziroma

preventivno) vzdrževanje zahtev, da se kakovost vzdrževanja obravnava enako kot kakovost

izdelkov. Vsebuje širok program vzdrževanja v celotni življenjski dobi naprav.

SMED (Single Minute Exchange of Dies) – hitra menjava in nastavitev orodij, saj v času

menjave ne ustvarjamo nove vrednosti; s tem dosežemo prilagodljivost proizvodnje ob

hkratnem skrajšanju pretočnih časov.

Uravnoteženost procesov – kapaciteta obrata bo dosegla svoj maksimalni potencial, če bo čas

trajanja operacij prilagojen taktu proizvodnje.


31

Proizvodne celice – razporeditev dela strojev zagotavlja veliko fleksibilnost proizvodnega

procesa, ampak za ceno pogostih zastojev v proizvodnem poteku in tudi obsežnega transporta.

Ugodnejša je razmestitev strojev v proizvodne celice, ker prinaša vrsto prednosti.

Pretok posameznih obdelovancev – zahteva, da se v okolju proizvodnih celic transportira in

obdeluje samo eden obdelovanec naenkrat, kar preprečuje nastanek medoperacijskih zalog in

zagotavlja trenutni odziv na opažene napake.

Kanban – je sistem vodenja proizvodnje po načelu vlečenja, ki zahteva proizvodnjo potrebnih

delov le v zahtevanih količinah in ob pravem času (Buchmeistr, Pandža, Gusel, 2005).

4.1.2 Sedem vrst izgub

Izgube so po Leanu specifično definirane ter razdeljene na sedem tipov, ki so opisani v

nadaljevanju (Wilson, 2010).

Prekomerna proizvodnja:

To je največja izguba od vseh, ki se pojavljajo v proizvodnji, ker ni le izguba kot taka, ampak

poslabša tudi ostalih šest vrst izgub. Na primer: prekomerno proizvedeni proizvodi morajo biti

transportirani, skladiščeni, pregledani in verjetno imajo tudi del proizvodov z napakami.

Prekomerna proizvodnja ni le proizvodnja proizvodov, ki jih ne moremo prodati, to je tudi

izdelava proizvodov prezgodaj. Zanimivo dejstvo je, da je večina prekomerne proizvodnje

načrtovana. Prekomerna proizvodnja se načrtuje iz mnogih razlogov, ki na začetku zvenijo

dobro. Medtem pa se je premišljenimi raziskavami prišlo do sklepa, da je skoraj vso

prekomerno proizvodnjo potrebno eliminirati. Na primer: da bi bili prepričani, da bodo imeli

dovolj dokončanih dobrin, veliko podjetij načrtuje dodatno proizvodnjo in nakup dodatnih

surovin, ker bodo imeli napake v kakovosti skozi proces. Takšen način načrtovanja je

pravzaprav ugibanje in to povzroča variacije v proizvodnji. Še slabše, podjetja naporno delajo,

da bi fino nastavila proces načrtovanja, tako da se minimizira izguba načrtovane prekomerne

proizvodnje. V tem primeru je bolje rešiti problem kakovosti in se rešiti vseh izgub iz

proizvodnje. Čeprav to zveni enostavno, se v procesu proizvodnje takšna rešitev pogosto

spregleda.

Čakanja:

To je pogosta izguba v proizvodnji, ki se pojavlja iz razlogov, ker delavci ne delajo iz

določenega razloga. Ta je lahko kratko čakanje, ki se pojavlja pri neuravnoteženi liniji ali

daljšem čakanju zaradi pomanjkanja delov v določenem delu proizvodnje ali zaradi okvare na

strojih.


32

Transport:

To je izguba, ki se pojavlja zaradi premikanja delov skozi proizvodnjo. Pojavlja se med koraki

procesa, med linijami procesa ter ko se proizvod pošilja kupcu.

Prekomerna obdelava:

To je obdelava proizvoda nad tistim, kar zahteva kupec. Inženirji, ki delajo specifikacije, ki so

nad potrebami kupcev, pogosto delajo izgubo v procesu oblikovanja proizvoda. Izbira slabe

opreme za obdelavo ali neučinkovit proizvodni proces tudi povečuje izgubo.

Gibi:

To so nepotrebna gibanja ljudi, kot so operaterji in mehaniki, ki hodijo okoli in iščejo orodja in

material. V veliko primerih se to spregleda kot izguba. Ljudje so aktivni, gibljejo se in videti so

zaposleni. Kriterij ne sme biti njihovo gibanje, ampakali dodajajo vrednost ali pa ne. Čisto

gibanje ljudi ne ustvarja dodane vrednosti. V tem primeru so glavni faktorji oblikovanje dela in

oblikovanje delovnih mest.

Inventar:

To je klasična izguba. Ves inventar je izguba, če ni usmerjen v prodajo. Ni razlike, ali je inventar

surov material, polproizvod ali končni proizvodi. Če nimajo direktnega kritja v prodaji,

pripadajo izgubi.

Izdelava defektnih delov:

To je izguba, ki se običajno imenuje odpad. Boljši naziv od odpada je izdelava defektnih delov,

ker se na ta način ne definira le odpadni del, ampak tudi trud in material, da bi do tega prišlo.

V tem primeru ne govorimo le o izgubi enote proizvoda, ampak tudi o dejstvu, da so zaposleni

izgubili dragoceni čas, trud in energijo, da bi izdelali proizvod, tako da vse to pripada v izgubo,

ne le proizvedena enota.

4.2 Opis obstoječega stanja (dokumentacija)

Tehnološki postopek, ki je opisan v tem poglavju, je prevzet iz poslovno operacijskega sistema

GoSoft. Obstoječi opis stanja (podatki iz GoSofta) ne ustreza stvarnemu stanju v proizvodnji,

ampak gre za stare podatke, ki so vneseni v sistem pred uvedbo Lean koncepta. Takšno začetno

stanje je opisano v poglavju 4.2.1, v prilogah 3 in 4 pa lahko vidimo tedanje tloris obrata z

razporeditvijo strojev in delovnih mest.

Podjetje Oprema Uređaji d.d. proizvaja nekaj družin proizvodov, hladilna naprava OP103 pa

spada v družino proizvodov »Pivo s spiralo«. Družine proizvodov podjetja Oprema Uređaji d.d.

so prikazane v tabeli 4.1. Družina proizvodov, v katero pripada tudi naprava OP103, zajema


33

več kot 50 % skupne proizvodnje podjetja Oprema Uređaji d.d. Glede na to da je tehnološki

postopek izdelave za vse naprave iz iste družine zelo podoben, bomo z opisom te naprave

pravzaprav dobili tehnološki opis operacij za približno polovico skupne proizvodnje.

Tabela 4.1: Družine proizvodov v podjetju Oprema Uređaji d.d.

Družine proizvodov

Pivo s spiralo

Pivo brez spirale

Pivo suhi blok

Postmix

RWM pihalnik

Juice Machine

Vino

Voda

Ker je v tem poglavju opisan obstoječi postopek izdelave naprave za hlajenje OP103, bomo

najprej na kratko prikazali tudi proizvod.

Naprava OP103 je naprava, ki je pod mizo in služi hlajenju piva, proizvaja se v malih serijah

60 kosov, letno pa se takšnih in podobnih aparatov izdela približno 3000 kosov. Aparat OP103

se proizvaja za Micro Matic na Švedskem, skupna cena izdelave enega aparata znaša 2 573,13

kn (343,084 EUR), od tega je za izdelavo 821,31 kn (109,47 EUR), za material pa 1 751,82 kn

(233,58 EUR).

Naprava OP103 je kompleksen modularni proizvod, ki je sestavljen iz velike količine sestavnih

delov, ki se medsebojno ne vežejo fiksno. Pri izdelavi aparata se uporablja načelo modularne

gradnje, tj. postopne gradnje v smeri vse bolje kompleksnega proizvoda. Celoten proizvodni

postopek lahko razdelimo na štiri celote, to pa so oblikovanje pločevin, oblikovanje cevi,

izdelava izoliranih kadi ter izdelava elektroinštalacije. Po tem se sestavni deli in kupljeni

material spajajo v sklope na linijah predmontaže in zaključne montaže. Celotni izdelek po tem

gre v proces polnjenja s freonom, preizkušanja ter na zaključno montažo. Na koncu dobimo

končni proizvod, ki gre na pakiranje. Na sliki 4.2 lahko vidimo, kako izgleda končni proizvod.


34

Slika 4.2: OKSI OP103A NORDIC

Bolj podroben pregled tehnoloških operacij, ki so potrebne za izdelavo proizvoda OP103 po

opisu tehnoloških operacij v operativno informacijskem sistemu GoSoft, je prikazan v poglavju

4.2.1.

4.2.1 Tehnološki postopek izdelave hladilne naprave OP103 (GoSoft)

V tem poglavju je prikazan tehnološki postopek izdelave aparata OP103, ki je zapisan v

operativno informacijskem sistemu GoSoft. Koliko se tehnološki postopek izdelave aparata

razlikuje od stvarnega stanja v proizvodnji, je prikazano v naslednjem poglavju. Tehnološki

postopek se spremlja po delovnih mestih ter so na vsakem delovnem mestu opisane vse

operacije, ki se izvajajo, njihovi procesni in pripravljalno-zaključni časi.

4.2.1.1 Izdelava pločevin

Štancanje CNC:

Procesni čas: 4 delovni listi (za vsako vrsto pločevine posebej), skupno trajanje 16 min.

Pripravljalno-zaključni čas: v povprečju 15 min/delovni list.

Vnos pozicij in odstranjevanje robov:


35

Vnos pozicij s table in brušenje t.i. »mikro oprijemov« s pomočjo kotnega brusilnika.

Procesni čas za 6 pločevin, ki jih je potrebno izdelati za eno napravo OP103, skupno

trajanje 11:36 minute.

Pripravljalno-zaključni čas 10min./pločevine (skupno 6 pločevin).

Izdelava PEP-25:

Na tem delovnem mestu se izvaja več operacij, ki so potrebne za izdelavo proizvoda.

Na artiklu 617-185 se spušča 2 mm z orodjem št. 03.05.032.

Na artiklu 614-179 se spuščajo nogice (4x).

Na artiklu 614-269 se spušča 1 mm v orodju št. 03.05.017.

Procesni čas: za vse 3 operacije znaša 2:19 min.

Pripravljalno-zaključni čas 20 min./po operaciji.

Brušenje tračno MSB-900:

Snemanje robov.

Procesni čas: 05:00 min.

Pripravljalno-zaključni čas: 10:00 min.

Zvijanje CNC-125:

Zvija se vse skupaj 10 artiklov, torej pločevin.

Procesni čas: skupaj 19:21 min.

Pripravljalno-zaključni čas 15 min./artikel.

Kovanje vkovanih matic:

Vkovane matice se vkujejo na skupno 3 artiklih.

Na artikel 617-183 je potrebno vkovati matice M6 (2x).

Na artiklu 617-199 je potrebno vkovati matice M4 (5x) ter spojno glavo (2x).

Na artikel 617-175 je potrebno vkovati matice M4 (4x) ter matice M6 (2x).

Procesni čas: skupni čas kovanja matic na vse artikle 4:00 min.

Pripravljalno-zaključni čas: 10 min./artikel.

4.2.1.2 Izdelava cevi

Zvijanje spiral CNC – Ø 10:

Zvijanje bakrenih cevi in bakrene spirale:

Spirale izparjevalnika, šifra: 612B-153,

Cev izparjevalnika 1, šifra: 612-B040,


36

Cev izparjevalnika 2, šifra: 617-182.

Procesni čas 05:00 min za spiralo izparjevalnika in 00:30 min za cev izparjevalnika 1 in

cev izparjevalnika 2.

Pripravljalno-zaključni čas 20:00 min. za spiralo izparjevalnika in 10:00 min. za eno

cev izparjevalnika.

Zvijanje spiral CNC – Ø 9,52:

Zvijajo se tri inoks spirale:

Spirala 1, šifra: 617-203,

Spirala 2, šifra: 617-206,

Spirala 3, šifra: 617-208.

Procesni čas: za tri spirale 10:00 min.

Pripravljalno-zaključni čas: 10 min./spirala.

Zvijanje cevi brez izravnave:

Rezanje cevi Ø 6/4 x 200 mm in snemanje robov.



4.2.1.3 Izdelava kadi

Rezanje CNC-GTH-420:

Rezati plastično ploščo na mere 4x500x500 mm.


Pripravljalno-zaključni čas 10:00 min.

Vakuumiranje:

Montirati orodje (orodje številka: 03.09.186) v stroj, segreti, vložiti ploščo in

vakuumirati posodo. Vzeti posodo iz stroja in obrezati zgornje robove na žagi na mere

po načrtu.



Polnjenje izolacije NC:

Priviti kad in napolniti z izolacijo. Vzeti iz naprave po 15:00 min. in očistiti napravo in

kad poliuretana.



37

Pripravljalno-zaključni čas: 20 min.

4.2.1.4 Izdelava elektro sklopov

Izdelava elektroinštalacije:

Izdelati vodnike in jih spojiti po shemi.

Procesni čas: 6:00 min


V fazi predmontaže in montaže se spajajo artikli, ki so izdelani v predhodnih operacijah ter se

skupaj s kupljenimi artikli montirajo v sklope, na koncu procesa pa iz montaže izhaja končan

proizvod. Končani proizvod dalje gre na polnjenje s freonom.

4.2.1.5 Montaža podsklopov in sklopov

Ključavničarsko delo ročno 1:

Rezati armafleks Ø 8 na dolžino 450 mm (1x) in 320 mm (1x)


Pripravljalno-zaključničas: 10:00 min.

S castolinom zavariti artikle v sklop po načrtu



Formirati obliko kapilare in mehko spajkati. Prepihati z dušikom, navleči izolacijo,

zamašiti izvode in pritrditi z vezalko



V sklop zavariti sesalni vodnik



S castelinom v sklop zavariti kondenzator, cev izsuševalnika in izsuševalnik


Pripravljalno-zaključni čas: 10:00 min

Na črpalko potem izdelati vodnike in spojiti v sklop




38

Ključavničarsko delo ročno 2:

Rezati polistiren debeline 10 mm na mere 830x354.5



Sneti robove z ročnim brusilnikom.



Rezati kapilaro Ø 1,5 na dolžino 4000 mm ter odstraniti ostanke.



Rezati polistiren, debeline 10 mm, na mere 267x354.5 in izrezati odprtino.



Rezati žico Ø 1 na dolžino 200 mm in obrusiti konce - 3x.


Pripravljalno-zaključni čas: 10:00 min/kom

Montaža naprave strojna – 1. delovno mesto:

Na podstavek montirati kompresor z distančniki in vijaki M6, namestiti podložno

ploščico in priviti z maticami.

Na motor ventilatorja montirati nosilec z vijaki M4 in maticami, montirati propeler.

Postaviti kondenzator na podstavek in zakovati s patentnimi kovicami Ø 4 (2x), na

zgornjo stran kovice; pred kovanjem namestiti podložno ploščico Ø4.

Na podstavek namestiti motor, ventilator ter podložno ploščico inpriviti (2x) z vijaki

M6x10.

Na kompresor s castolinom zavariti cev za polnjenje in tlačno cev.

Zviti cev za polnjenje za 180 °.


Pripravljalni čas: 5:00 min.

Montaža naprave strojna – 2. delovno mesto:

Vstaviti izparjevalnik v kad, obrniti oblogo za 180 °, vstaviti kad s sesalnim vodnikom

v oblogo, ampak obrniti za 180 °, postaviti ploščo kadi in zakovati ploščo s patentnimi

kovicami Ø 4 (6x).


39

S silikonom silikonizirati preliv kadi.

Zakovati s patentno kovico Ø 4 varovalko kadi (1x).

Rezati armafleks trak 80x50 mm in diagonalno zalepiti trak preko zatesnjenega preliva.

Sneti folijo s pločevine in jo zakovati na oblogo s patentnimi kovicami Ø 4 (4x).

Vložiti oblogo s kadjo na hladilni del.

Zakovati oblogo na podstavek s patentnimi kovicami Ø 4 (6x).

Vložiti cev sesalnega vodnika v kompresor in zavariti s castolinom.

Prepihati z dušikom na 15 barov, vstaviti kapilaro v izsuševalnik 10 mm. in zavariti z

bakrom. Ohladiti z mokro krpo, poravnati izolacijo.



Montaža glavna – elektro – 3. delovno mesto:

Montirati začetek kabla PG-7 na oblogo, prevleči priključni kabel in ga pripojiti na

spojnico.

Prevleči kapilaro termostata med oblogo in kadjo.

Montirati nosilec elektronike na podnožje z vijaki M4x8 (2x).

Sneti izolacijo s kabla kompresorja in motorja ventilatorja, stisniti priključnice (3x).

Montirati kondenzator, elektro rele in zaščito na kompresor ter vse spojiti po shemi.

Montirati nosilec sonde na izparjevalnik in namestiti palico.

Formirati kapilaro termostata in jo poriniti v cev nosilca sonde.

Izvrtati luknjo Ø 16 mm za preliv s frezerjem Ø 16 mm za vrtanje kadi in montirati

preliv. Očistiti – z zrakom prepihati kovinske ostanke od vrtanja.



Polnjenje naprave s freonom:

Celoten sistem vakuumirati in napolniti s freonom R 134-a v količini 280 gramov.

Zavariti cev za polnjenje z bakrom, ohladiti z mokro krpo in preizkusiti nepropustnost.

Nalepiti nalepko »POLNJENO S FREONOM« na kompresor, na nalepko napisati

količino polnjenja in šifro delavca, ki je polnil.

Nalepiti nalepko »ČIŠČENJE KONDENZATORJA« na oblogo.

Rezati armafleks trak in ga nalepiti na luknjo, kjer prehaja sesalni vodnik na kadi.

Montirati uvodnico Ø 30 mm na oblogo.


40

Montirati pokrov za motor z mešalcem in spiralami ter ga pritrditi s sponkami.

Prevleči kabel motor mešalnika skozi uvodnico Ø 30 mm na oblogi.



Preizkušanje in kontrola:

Priključiti aparat na elektriko in preizkušati hlajenjena pojav mraza – 10 min.

Po preizkušanju na pojav mraza priključiti konektor motorja mešalnika na konektor na

nosilcu termostata.

Opraviti kontrolo vrtenja mešalnika z obračanjem polov konektorja.

Z detektorjem preizkušati neprepustnost ferona.

Na oblogo s strani preizkuševalca nalepiti nalepke »N00-1« in »PREIZKUŠENO«.

Voditi evidenco v knjigi aparatov (vpisati številko aparata, serijsko številko, datum in

leto proizvodnje, podatke o polnjenju s feronom in naziv kupca).



Zaključna montaža:

Sneti folijo s stranskih pokrovov (3 kos) in montirati z vijaki M4x8 (2+2 kos) dva

stranska pokrova, zadnji pokrov pa se mora montirati z vijaki za pločevino (3 kos).

Rezati armafleks trak in zapreti odprtino prehoda sesalnega vodnika.



Iz podatkov, prevzetih iz GoSofta, lahko vidimo, da so časi okvirno napisani, s tem pa lahko

domnevamo, da to niso točni časi izdelave (Interni podatki Oprema Uređaji d.d.).

4.2.2 Gantogram

Na osnovi tehnološkega postopka, ki smo ga opisali v predhodnem poglavju, je v nadaljevanju

izdelan gantogram s procesnimi časi ter skupnim časom trajanja izdelave naprave OP103, slika

4.3. Gantogram je izdelan na osnovi kritične poti, ki smo jo dobili iz diagrama toka

tehnološkega procesa aparata OP103, ki je prikazan v prilogi 5.


41

Slika 4.3: Gantogram proizvodnje naprave za hlajenje OP103

Iz slike 4.3 vidimo, da je procesni čas izdelave enega aparata OP103 znaša 9002 sekund ali 150

minut in 3 sekunde.

4.3 Opis posnetega stanja proizvodnje, nove izvedbe in izboljšave procesa

proizvodnje

V tem poglavju je opisano obstoječe stanje v proizvodnji, ki smo ga dobili s snemanjem

proizvodnje aparata OP103. Tehnološki procesi strojne obdelave (tiskanje, zvijanje pločevin,

zvijanje cevi itd.) se niso zamenjali, ampak so stroji razmeščeni na drugačen, bolj ugoden način.

Kako izgleda sedanji tloris z razporeditvijo strojev, lahko vidimo v prilogi 6 in 7. Največje

spremembe so uvedene na linijo zaključne montaže in izdelave kadi, ki je popolnoma

spremenjena. Spremembe na liniji montaže in izdelave kadi bodo bolj podrobno opisane in

prikazane v poglavjih 4.3.1 in 4.3.2.

Ukinjene so orodjarne. Sedaj so orodja obešena na tablah za orodje, ki se nahajajo na steni

zraven delovnih mest, slika (4.4 a). S tem se je pridobila boljša preglednost nad orodjem, ni

nepotrebnega sprehajanja delavca do orodjarne in izgube časa. Uvedeni so dispečerji, ki imajo

nalogo na vsako delovno mesto dostaviti material in polizdelke, točno ob pravem času, slika

(4.4 e). Označena so mesta v obratu za odlaganje transportnih vozičkov in palet, označena so


42

mesta, na katerih so kante in metle za smeti, da bi se delavcu zagotovilo, da lahko čim lažje in

hitreje očisti svoje delovno mesto, slika (4.4 b,c,d). Delovna mesta so tudi razporejena na način,

da proizvodni proces lahko neovirano teče od enega do drugega delovnega mesta s čim

manjšimi transportnimi potmi.

Slika 4.4: Izboljšano stanje u proizvodnji

Spremembe, ki so se zgodile glede na predhodno stanje, se nanašajo na uvajanje Lean koncepta

v proizvodnjo, ki se je začel uporabljati v zadnjih nekaj letih. Na ta način se je vzpostavila

kontinuirana proizvodnja brez zastojev, odstranjena so nepotrebna čakanja v proizvodnji,

skrajšal čas in s tem se proizvodu dodaja vrednost.

4.3.1 Montažna linija

V tem poglavju so prikazane in zapisane spremembe, ki so se zgodile na montažni liniji v

primerjavi s prejšnjim stanjem. Da bi čim bolje razumeli, kako sedaj izgleda montažna linija in

kaj se dela na posameznem delovnem mestu, bomo najprej prikazali tloris montažne linije s

seznamom delovnih mest, slika 4.5. Po tem bo opisan tehnološki postopek izdelave naprave OP

103 na vsakem delovnem mestu, skozi katerega prehaja na montažni liniji.


43

Slika 4.5: Layout montažne linije

Montaža naprave, strojna, 1. delovno mesto:

Postavljanje in spajkanje tlačnega vodnika in zbiralca olja na kondenzator:

Na kondenzator postaviti tlačni vodnik in spojiti s spajkanjem.

Na kondenzator postaviti zbiralec olja in spojiti s spajkanjem.

Sklop kondenzatorja, kompresor in podnožno ploščo dela za hlajenje postaviti na

transportni voziček.

Časi:




Montaža sesalnega vodnika in spajanje s spajkanjem na spiralo.

Sesalno cev poriniti v prekapljevalec.

Spajkati sesalno cev in izparjevalnik.

Z dušikom prepihati spiralo.

Navleči kapilaro na sesalni vodnik, formirati obliko, pritrditi z lepilnim trakom.


44

Preko sesalnega vodnika navleči izolacijsko cev Ø 8 mm, na prekapljevalnik pa navleči

izolacijsko cev Ø 16 mm.

Sesalni vodnik montirati in spajkati na spiralo.

Časi:




Vgradnja sklopa spirale v kad (2 delavca)

Po zgornjem robu kadi izparjevalnika nalepiti izolacijski trak.

V kad vgraditi spiralo izparjevalnika.

Vgraditi uvodnico kabla na površino kadi in prevleči priključni kabel.

Na površino kadi zakovati ročaje in zapiralce s kovicami 4x10 (10x).

Spojiti površino kadi in podstavek kadi s kovicami 4x10 (9x).

V sklop površine kadi in podstavka vgraditi kad.

Zakovati stransko pločevino površine s kovicami 4x10 (6x).

Časi:




Postavljanje kompresorja in kondenzatorja na podstavek razhlada.

Na pločevino podstavka naprave montirati kompresor s sorniki in pritrditi z

varovalkami.

Na ploščo podstavka je potrebno montirati:

o Kondenzator s kovicami 4x10 (2x).

o Difuzor kondenzatorja z ventilatorjem z vijaki za pločevino 3,9x13 (2x).

o Elektronski sklop z vijaki 3.9x13 (2x).

Časi:




Spajkanje vodnikov (sesalni, tlačni, servisni) s komponentami.

Na kondenzator spajkati tlačno cev in cev izsuševalca.


45

Na kompresor spajkati cev za polnjenje s freonom.

Ohladiti spoje, ki so spajkani.

Na podnožje postaviti komplet kadi.

Spajkati sesalni vodnik za kompresor.

Ohladiti var.

Spajkati kapilaro v izsuševalec.

Izravnati cevi.

Zakovati s kovicami 4,2 (8x) podnožje za komplet kadi.

Časi:



Montaža naprave, elektro, 6. delovno mesto:

Spojiti kable iz razdelilne omarice na kompresor in motor ventilatorja kondenzatorja.

Spojiti vse ostale kable po elektroshemi.

Časi:



4.3.2 Izdelava izoliranih posod

Nova linija izdelave izoliranih posod je prikazana na sliki 4.6. Transport od enega do drugega

delovnega mesta je izveden s pomočjo valjčnega transporterja, t.i. transportne linije, s pomočjo

katere se predmeti dela transportirajo od enega do drugega delovnega mesta. Na ta način se je

ustvaril prihranek na transportu v procesu izdelave kadi. Proces izdelave je kontinuiran in ne

obstaja medfazno fizično skladiščenje materiala, kar zmanjšuje prostor, ki je potreben za proces

ter zmanjšuje zaloge v proizvodnji.


46

Slika 4.6: Linija izdelave izoliranih posod

Priprava PVC posod:

Na spodnji del posode se za lepilnim trakom zalepijo štirje kosi polistirena.

Zgornji del posode premazati z mazilom.

Časi:



Sestavljanje kalupa in PVC posod:

Vzeti PVC posodo in jo pozicionirati v kalup.

Zaprti zunanji kalup in zavarovati z varovalko.

Vstaviti notranji kalup.

Zgornji del posode premazati z mazilom.


47

Časi:



Segrevanje:

Uvajanje kalupa s kadjo v ogrevalno komoro.

Časi:



Polnjenje z izolacijo:

Vstavljanje cevi za polnjenje v za to predvideno luknjo v kalupu.

Avtomatsko polnjenje s poliuretansko peno.

Časi:



Hlajenje:

Čas, ko je na liniji, v katerem se kalup hladi na sobno temperaturo.

Časi:


Razstavljanje kalupa:

S kladivom se sname kvadratasta varovalka s kalupa.

Razstavljanje kalupa in jemanje izolirane PVC posode iz kalupa.

Časi:



Priprava kalupa:

S kovinsko lopatico s kalupa odstraniti ostanke poliuretanske pene.

Po čiščenju kalup premazati s sredstvom za odlepljanje po celotni notranjosti.

Časi:



Rezanje srhov:

Z ostrim nožem odstraniti ostre robove, ki nastanejo od kalupa po polnjenju.


48

Obrisati robove od maziva.

Časi:

Procesničas: 2:15 min.


4.4 Možne izboljšave v proizvodnem procesu

S snemanjem trenutnega procesa izdelave aparata OP103 je opaženo, da do problemov pride na

delu montaže spiral. Da bi problem razumeli, bomo najprej opisali obstoječe stanje na delovnem

mestu montaže spiral.

4.4.1 Montaža spiral

4.4.1.1 Opis obstoječega stanja

Eno od mest v proizvodnji, na katerem ni uveden Lean koncept ter dinamični pretok predmeta

dela od enega do drugega delavca, torej linijska proizvodnja, je montaža spiral. V tem delu

proizvodnje je tehnološki proces statičen oziroma ni kontinuiranega pretoka predmeta dela od

ene do druge operacije. Delavec vzame predmet dela s palete in ga postavi na delovno mizo,

kjer na njem izvaja operacijo, po opravljeni operaciji pa predmet dela vrača nazaj na paleto,

kjer čaka na naslednjo operacijo. Naslednja operacija se v večini primerov začne komaj, ko se

za celotno serijo proizvodov izvede predhodna operacija. Takšen obstoječi layout s tokom

predmeta dela na delovnem mestu montaže spiral je prikazan na sliki 4.6.


49

Slika 4.6: Layout RM montaže spiral s transportnimi potmi

Takšna organizacija procesa dela povzroča zastoje, ker ni pretoka predmeta dela, ter nepotrebne

zaloge predmeta dela med operacijami, ki so nujne, da ne bi prišlo do zastojev, slika (4.7 a,b).

Povzroča tudi nepotrebno gibanje delavcev, ki morajo po končani delovni operaciji na predmetu

dela le-tega vrniti na paleto, s katere ga spet vzame naslednji delavec, da bi izvedel naslednjo

delovno operacijo. Zaradi tega se dogajajo nepotrebne izgube, torej nepotrebno gibanje

delavcev. Orodja, ki so delavcem potrebna za delo, se ne nahajajo na delovnem mestu, ampak

na posebnih ploščah, ki niso neposredno zraven delovnega mesta. Pri spremembi operacije

mora delavec iti do plošče, da bi si vzel potrebno orodje, ter se mora vrniti na svoje delovno

mesto, kar dodatno podaljšuje čas, ki je potreben za montažo sklopa. Regali, ki se nahajajo na

sredi layouta, so namenjeni za t.i. držalce, ki se delajo za vse vrste proizvodov, tako da jih je

Miza 1

Regal 1

Regal 2

Miza 2

Miza 4

Miza 3

Paleta Paleta Paleta

Paleta

Paleta

Paleta

Paleta Paleta Paleta

Miza 6

Paleta

Izhod predmeta dela iz operacij

Vstop predmeta dela v operacijo

Montaža

spiral

Začetek

montaže

spiral

Montaža

pokrova

Montaža

sklopa -

Pokrov

velik

komplet

Preizkus

prepustnosti

Paleta

Delavec

Miza 5


50

vedno dovolj na zalogi za vse vrste izdelkov, kar tudi nepotrebno povzroča kopičenje materiala

v proizvodnji, slika (4.7 b).

Slika 4.7: Delovno mesto montaže spiral

V tabeli 4.2 je prikazano zaporedje operacij za delovno mesto montaže spiral s procesnimi časi,

ki so dobljeni s snemanjem proizvodnje. Montaža spiral z držali se izvaja vzporedno z montažo

pokrova. Po končani montaži podsklopov se vse skupaj montira v zaključni sklop, na tem

zaključnem sklopu pa se potem preizkušajo spirale na prepuščanje. Skupni procesni čas znaša

9 min. in 20 s, čakalni čas med procesi pa znaša 1 do 2 dni.

Tabela 4.2: Montaža spiral

Montaža spiral z nosilci

(miza 1 in miza 2)

Tp Montaža pokrova

(miza 3 in miza 4)

Tp

Zarezovanje za sprejem cevi

(x6)

53 s Na zunanjo pločevino pokrova namestiti

uvodnico PG-11 z varovalno matico (x6)

2 min

in 10 s

Montirati spiralo 1 z nosilci

spiralin iglo (x4)

1 min in

26 s

Na pločevino pokrovaz zunanje strani

vkovati kaveljček (x2) s kovicami 4x10,

Vkovati kovnematice M4 (x5)

1 min

in 10 s

Montirati spiralo 2 z držali

spiral in iglo (x4)

1 min in

26 s

Z vijaki za pločevino 3.9x13 montirati

plastični ročaj (x2)

Ročno zakovati zatiče pokrova (x2)

1 min

in 30 s


51

Montirati spiralo 3 z držali

spiral in iglo (x4)

1 min in

26 s

Spojiti v sklop pločevino pokrova

zunanjo in pločevino pokrova notranjo

skovicami 4x10 (x4), med pločevine

vstaviti polistiren.

1 min

Skupni čas montaže spiral 5 min

in 20 s

Skupni čas montaže pokrova 5 min

in 50 s

Montaža sklopa Pokrov veliki komplet (miza 4)

Spirale 1, 2 in 3 montirati, prevleči skozi PG uvodnice na višino 70 mm in trdno

priviti.

1 min.

30 s

Tlačni preizkus neprepustnosti spiral

Spirale z vodo pod tlakom preizkusiti na neprepustnost.

Prepihati z zrakom.

2 min

Skupni čas montaže sklopa: Pokrov veliki komplet 9 min

in 20 s

4.4.1.2 Predlog izboljšanja

Da bi se skrajšal procesni čas in čakalni čas ter izboljšala kakovost izdelave proizvodov je na

delovnem mestu montaže spirala potrebno uvesti linijsko proizvodnjo. To pomeni, da je

potrebno proces dela izvesti na način, da predmet dela potuje od enega do drugega delovnega

mesta, delavci pa ostanejo na svojih delovnih mestih. To je možno ustvariti tako, da se namesto

delovnih miz uvedejo valjčni transporterji, na katerih bi se predmeti dela transportirali od enega

do drugega delovnega mesti. Na sliki 4.8 lahko vidimo valjčni transporter.


52

Slika 4.8: Valjčni transporter

Na ta način bi pomembno zmanjšali transportne pot med operacijami. Zmanjšalo bi se število

potrebnih paletnih prostorov, ker se po vstopu predmeta dela v proces več ne izhaja iz procesa

dela, dokler se na njem ne opravijo vse potrebne operacije. S tem bi se rešil tudi problem

medfaznega skladiščenja, ki bi bilo v tem primeru nepotrebno, ter skladiščenja delov na policah.

Kako bi izgledal novi layout linije montaže spiral, je prikazano na sliki 4.9.

Slika 4.9: Novi layout linije montaže spiral

Paleta

Paleta

Paleta Paleta

Paleta


53

Na sliki 4.9 je prikazan pretok predmeta dela od vstopa v proces montaže spiral do preizkušanja.

Celoten proces izdelave se izvaja na delovnih vozičkih, ki od enega do drugega delovnega

mesta potujejo po valjčnih transporterjih. Proces se začne izvajati v dveh fazah, in sicer je to

montaža pokrovov in montaža spiral z držali. Potem se vse skupaj spoji v sklop in preizkuša.

4.5 Možnost in potreba za uvajanje črtne kode

Da bi se pojasnila možnost in potreba za uvajanje črtne kode, bo najprej opisano, kaj se želi

dobiti z uvajanjem črtne kode, kaj je črtna koda ter možni načini uvajanja črtne kode v podjetje

Oprema Uređaji d.d.

Z uvajanjem črtne kode se želi izboljšati kontrola tehnološkega procesa izdelave proizvoda v

podjetju Oprema Uređaji d.d. Na ta način se želi vedeti, v kateri fazi tehnološkega procesa se

nahaja kateri del, podsklop, sklop ter na koncu končni proizvod. Razen spremljanja trenutne

proizvodnje s pomočjo takšnega pristopa je možno bolj podrobno načrtovati kapacitete

proizvodnje, dobiti vpogled v mesta možnih izboljšav v tehnološkem procesu ter olajšati

koordinacijo med delovnimi mesti. Skrajšal bi se tudi čakalni čas na polizdelke pri prehodu iz

enega delovnega mesta na drugo, ker bi v tem primeru dispečerji lahko v realnem času lahko

vedeli, kdaj se je katera operacija na določenem delovnem mestu končala, kdaj so potrebni

kakšni elementi in ali so na razpolago. Zmanjšale bi se medfazne zaloge in prekomerna

proizvodnja. Prodaja in kupci bi lahko vedeli točne roke, kdaj lahko pričakujejo svoje izdelke

in s tem bi se izboljšalo njihovo zadovoljstvo. Možno bi bilo točno določanje cene izdelave

proizvoda na osnovi točnih procesnih ter pripravljalnih in zaključnih časov.

4.5.1 Črtna koda

Črtna koda je eden od najbolj pogostih načinov za samodejno zbiranje in prenos podatkov.

Informacije se pri črtni kodi spremenijo v vrsto širokih in ozkih temnih linij ter praznih

prostorov med njimi. Z edinstveno kombinacijo širokih in ozkih linij ter praznih prostorov

vsaka črtna koda predstavlja informacijo (kodno številko) točno določenega proizvoda,

komponente, osebe ali mesta. Z določeno opremo in s pomočjo računalniške tehnologije, ozkih

in širokih linij ter praznih prostorov med njimi lahko preberejo in dekodirajo sistem le z

določeno opremo. Črtna koda torej predstavlja strojni jezik, ki se ga lahko prebere in procesira

s pomočjo računalnika brez potrebe ročnega vnosa podatkov skozi tipkovnico.


54

Črtna koda se prevaja v strojni jezik z uporabo čitalcev kodov. Pri določenih čitalcih se snop

rdeče svetlobe ročno projicira na črtno kodo. Drugi čitalci črtne kode uporabljajo oscilirajoča

ogledala, s pomočjo katerih reflektirajo svetlobni žarek na črtno kodo. Frekvenca oscilatorja je

tako velika, da se svetlobni žarek pojavlja kot bela svetloba za človeškega operaterja. Črne linije

absorbirajo, bela podlaga pa reflektira svetlobo. Intenziteta in trajanje refleksije se detektira s

pomočjo pretvornika s čitalcem črtne kode, ki proizvaja pulsno napetost. Ta puls se potem

pretvarja s pomočjo konverterja iz analognega signala v digitalni, tako da računalnik prejme

digitalni 0/1 signal. Signal 0/1 prevaja vrednosti v format, ki je potreben za računalniško

interpretacijo ali procesiranje signala. Slika 4.10 nam prikazuje shematski diagram strojne in

programske opreme, vključene v proces (Dileep, 2009).

Slika 4.10: Razpored črtnih kod opreme

Vir: (Dileep, 2009)

V sodobnem času je v uporabi veliko vrst črtnih kod. Na primer Universal Production Code

(UPC) in njegov pandan v Evropi, Europen Article Number (EAN), sta sistema, ki se v večini

primerov uporabljata v trgovini na drobno. Zelo popularna je tudi koda 39, ki se uporablja v

industriji ter pri Ministrstvu za obrambo ZDA, pa tudi pri ostalih ameriških vladnih aplikacijah.

Izmenična 2 od 5 ali 2/5 koda se uporablja pri odpravi in pripravi kontejnerjev, pri aplikacijah

v težki industriji, skladiščih, letalskih kartah ter pri tovornih računih. CODABAR je sistem

črtne kode, ki se uporablja v bankah krvi, knjižnicah, spremljanju paketov in procesiranju

filmov.

Razlika pri teh sistemih je v načinih, ki se uporabljajo za shranjevanje podatkov ter v načinu,

kako so temne linije in prazni prostori razporejeni, da bi predstavljali kodo. Specifična vnaprej


55

definirana kombinacija 0 in 1 predstavlja karakter ali številko v vsakem sistemu in vsaka shema

ima svojo lastno metodo predstavitve 0 in 1 (Dileep, 2009).

4.5.2 Možni načini uvajanja črtne kode

Da bi bilo v podjetje Oprema Uređaji d.d. možno uvesti sistem črtnih kod, moramo najprej

preučiti možne načina uvajanja črtne kode. Nekateri od načinov, ki bi se lahko izvedli, so

opisani v nadaljevanju.

4.5.2.1 Spremljanje montažne linije

Pri tem načinu spremljanja bi se spremljala samo najbolj kritična mesta v proizvodnji (ozka

grla), torej montažna linija, in sicer preko črtne kode, ki bi bila nameščena na t.i. transportne

plošče, na katerih se izvaja montaža proizvodov. Montažna linija je najbolj kritično mesto

zaradi velika števila operacij, ki se izvajajo na posameznih delovnih mestih montaže, ter je v

največji meri odvisna neposredno od človekovega dela, tako da so tukaj možne največje

oscilacije v času dela.

Takšen način spremljanja tehnološkega procesa bi bilo težko izvesti, ker bi bilo vedno ponovno

potrebno povezati določeni voziček z določenim izdelkom, kar bi lahko privedlo do napak, ker

bi zahtevalo človeški faktor, ki bi določeno črtno kodo na transportnih ploščah povezal s

proizvodom. Zraven tega se vsi podsklopi povezujejo v zaključni izdelek komaj na koncu

tehnološkega procesa tako, da bi na ta način lahko kontrolirali samo manjši del proizvodnje, ki

pa je vse eno najbolj kritičen.

4.5.2.2 Spremljanje celotne proizvodnje

Pri spremljanju celotne proizvodnje bi bil najboljši način za uvajanje črtne kode postavljanje

le-te na delavniške načrte proizvoda. Ker načrti v sedanji organizaciji podjetja spremljajo vsako

pozicijo, podsklop in sklop v teku proizvodnje, bi se z uvajanjem črtne kode samo izboljšal

sedanji, že obstoječi sistem. Zraven tega bi se celotna proizvodnja lahko spremljala preko

določenega PLM (Product Life Management) sistema, tako da bi vsi sodelujoči v tehnološkem

procesu, delavci, dispečerji, poslovodje, načrtovalci, prodaja ter management imeli vpogled v

trenutno (realno stanje) proizvodnje.

4.5.2.3 Spremljanje proizvodnje preko delovnih nalogov

Še en način, o kateremu se razmišlja, je spremljanje proizvodnje s pomočjo delovnih nalogov.

Vsak delovni nalog ima svojo edinstveno identifikacijsko številko, ki bi jo bilo potrebno


56

pretvoriti v črtno kodo. Na ta način bi do vsakega delovnega mesta zraven delavniških načrtov

prišla tudi številka delovnega naloga, za katerega je potrebno izvesti določeno operacijo.

4.5.3 Uvajanje črtne kode na delavniške načrte

Z razmišljanjem o možnih načinih smo prišli do sklepa, da bi bil optimalen način uvajanja črtne

kode uvajanje črtne kode na delavniške načrte, ker bi se na ta način spremljala celotna

proizvodnja. Izbira takšnega načina bi olajšala uvajanje črtne kode. Uporabile bi se že obstoječe

oznake in sistem šifriranja, le da bi se za potrebe proizvodnje pretvarjale v drugi, bolj ugoden

zapis oziroma v črtno kodo.

Pri uvajanju črtne kode v proizvodnjo je najprej potrebno pripraviti infrastrukturo (strojno

opremo in programsko opremo). Na vsa delovna mesta je potrebno postaviti osebne čitalce

črtne kode. Ko določeni del ali skupina delov pride na delovno mesto, na katerem se morajo

opraviti določene delovne operacije, delavec najprej odčita črtno kodo z načrta, potem na

delovnem mestu opravi vse operacije ter potem vnese število kosov proizvodov, na katerih so

se izvajale delovne operacije, ter potrdi, da so končane. Načrt ne prihaja za vsak posamezen

artikel posebej, temveč se en načrt postavi zraven skupine istih izdelkov. Običajno gre za več

istovrstnih proizvodov ali serijo artiklov, tako da za eno serijo artiklov pride samo eden komplet

načrtov.

V podjetju Oprema Uređaji d.d. so vsi načrti šifrirani s pomočjo operativno-poslovnega sistema

GoSoft tako, da imajo vsaka pozicija, sklop, podsklop ali končni proizvod edinstveno oznako,

ki je potem zapisana v delavniške načrte. Oznake proizvoda oziroma šifre se določajo že v fazi

konstruiranja. Te šifre se s pomočjo določene programske opreme lahko pretvorijo v določeno

vrsto oznak črtne kode.

Slika 4.11: Postopek pretvorbe šifre v črtno kodo


57

Razen pretvarjanja šifre v črtno kodo na način, ki ga lahko vidimo na sliki 4.11, je potrebno

identificirati delavca. Vsak delavec, ki pristopi na določeno delovno mesto, bi se moral na tem

delovnem mestu identificirati s pomočjo črtne kode, ki bi se nahajala na izkaznici, ki je

edinstvena za vsakega posameznega delavca. Na ta način bi se dobila točna informacija, kdaj

je delavce pristopil na določeno delovno mesto, kaj je delal in koliko dolgo. S tehnološke strani

gledano je potrebno vse operacija, ki so potrebne za izdelavo določenega izdelka, podrobno

predpisati na vseh delovnih mestih, s točnim zaporedjem. Tako bi se vedelo, katera operacija

se izvaja na določenem artiklu, ker isti artikel prehaja skozi večje število operacij in delovnih

mest.

4.5.4 Možne omejitve uvajanja črtne kode

Ena od možnih omejitev pri uvajanju črtne kode bi lahko bila cena uvedbe. Cena uvajanja črtne

kode je visoka, varira pa glede na obseg uvajanja, tip črtne kode, infrastrukture, ki se bo

spremenila itd. Iz tega razloga se uvajanje črtne kode lahko obravnava kot kapitalna naložba.

Ker je Hrvaška članica Evropske unije in ima pravico uporabe pristopnih skladov Evropske

unije, bi bilo potrebno razmisliti o prijavi na natečaje za spodbujanje podjetništva, kar bi

olajšalo investiranje in uvajanje črtne kode. Ker uvajanje črtne kode zahteva podrobno

predelavo celotnega tehnološkega procesa, povezovanje črtne kode z obstoječim

informacijskim sistemom, vnos, procesiranje in interpretacijo podatkov in vzdrževanje sistema,

bo verjetno potrebno zaposliti še delavce, kar ustvarja dodatni strošek. Uvajanje črtne kod bo

zagotovo v fazi uvajanja ustavljalo in upočasnilo proizvodni proces, tako da bo potrebno dobro

načrtovati čas uvajanja, da ne bi prišlo do zamud v proizvodnem ciklu. Razen tega je potrebno

izobraziti delavce na delovnih mestih, kjer bo se uporabljala črtna koda.

4.6 Analiza vpliva izboljšanja tehnološkega procesa izdelave OP103 na

možnost povečanja konkurenčnosti podjetja

Z analizo procesnih časov pred uvajanjem vitke proizvodnje ter po uvajanju vidimo velike

prihranke v procesnih časih izdelave proizvoda. Tako se je čas trajanja montaže naprave OP103,

ki je bil prej 47 min., po uvajanju vitke proizvodnje skrajšal na 17 min. po enoti proizvoda. Pri

procesu izdelave se je procesni čas skrajšal s 25 min. na 10 min. Skrajšanje časa izdelave vpliva

na povečanje kapacitete brez kapitalnih vlaganj v proizvodnjo. Razen tega se je z uporabo

različnih Lean orodij povečala kakovost proizvodov, zmanjšal se je odpad in škart ter zmanjšale

zaloge materiala vezanih v proizvodnji ter pripravljalno-zaključni časi.


58

Skupna cena proizvoda je sestavljena iz cene materiala in cene izdelave. Z vidika izboljšanja

proizvodnega procesa ni možno pomembneje vplivati na ceno materiala, razen skozi

zmanjšanje odpadkov in škarta, temveč se poudarek postavi na skrajšanje časa izdelave

proizvoda. Kot smo videli na primeru montažne linije in linije izdelave kadi, se je z uporabo

Lean orodja čas izdelave drastično skrajšal-do nekajkrat. S takšnimi posegi v proizvodnji se

pridobiva konkurenčna prednost na trgu, ker sedanji kupci postanejo bolj zadovoljni zaradi

hitrejšega reagiranja proizvodnje oziroma krajšega časa od naročila do dobave. Do vstopa na

nove trge in novih proizvodov pa se pride s povečevanjem konkurenčnosti cen. Tudi

proizvodnja postaja bolj fleksibilna glede na variantne proizvode.

Z navedenim izboljšave v proizvodnji niso dokončane, ker je Lean kontinuirani proces, ki nikoli

ne preneha ter je osnova za preživetje podjetja na trgu. V današnjem času globalizacije in

dostopnosti znanja večina podjetij uporablja takšna ali podobna orodja kontinuirane izboljšave.

S to idejo je tudi podjetje Oprema Uređaji d. d. začelo z uvajanjem Leana.


59

5. SKLEP

Kot je opisano v prvem delu tega dela, je podjetje Oprema Uređaji d. d. izbralo strategijo rasti

oziroma strategijo ˝organske rasti˝ ter na ta način želi postati eden največjih svetovnih

proizvajalcev hladilne opreme za profesionalne namene. Da bi realiziralo to strategijo, podjetje

že deset let vlaga velike napore v napredovanje poslovanja. Tako sta bila najprej uvedena

sistema vodenja kakovosti in okolja (ISO 9001 i ISO 14000), kar je podjetju pomagalo, da se

je predstavilo kot zanesljiv partner za obstoječe kupce ter ima možnost pritegnitve novih

kupcev. Da bi se povezali vsi deli poslovanja podjetja, je bil uveden poslovno informacijski

sistem GoSoft. Vendar to v sodobnem svetu globalizacije in velike konkurence ni dovolj, da bi

podjetje preživelo in raslo naprej, temveč so potrebna stalna izboljševanja.

Veliki poudarek pri izboljšavah je usmerjen v proizvodnjo. Tako podjetje konstantno vlaga v

uvajanje novih tehnologij (stroji, naprave), da bi izboljšalo kakovost in povečalo lastne

kapacitete. V zadnjih nekaj letih je pristopilo k uvajanju Lean-a kot orodja, ki bo podjetju

prineslo prednost pri doseganju njegovega cilja oziroma izvedbi strategije. Kot smo videli v

analizi, so se z uvajanjem Lean-a v samo en majhen delček proizvodnega procesa pomembno

skrajšali tehnološki časi in na ta način se je povečala kapaciteta proizvodnje in to brez prevelikih

oziroma kapitalnih vlaganj. Istočasno se je povečala kakovost proizvoda, skrajšali so se roki od

naročila do dobave izdelka kupcem, kar je pomembno vplivalo na njihovo zadovoljstvo. Razen

tega so se v pomembni meri zmanjšale količine materiala, ki je vezan v proizvodnji in v

skladiščih, ki je bil prej nujno potreben za normalno delo podjetja. S tem se je zmanjšala

finančna obremenitev, ki je nastala zaradi nujnih zalog, ter se je zmanjšal potreben prostor v

skladišču in v proizvodnji, ki je namenjen skladiščenju.

Ker je Lean kontinuiran proces, tudi tukaj ni konca spremembam, izboljšavam, ki so možne v

proizvodnem procesu. V tem magistrskem delu so opisani predlogi določenih izboljšav, ki so

vodeni z Lean filozofijo, ki bi še dodatno izboljšala tehnološki proces izdelave, kar je prikazano

na primeru hladilne naprave OP103. Razen tega bi se z nadaljnjo informatizacijo, torej z

uvajanjem črtne kode, izboljšal pretok informacij skozi proizvodnjo, kar bi bil nadaljnji

napredek pri povečanju konkurenčnosti firme. Zraven tega je zaposlene potrebno bolj vključiti

v ta izboljšanja skozi kaizen delavnice.

Konstantna izboljšanja so edini način, da bi bilo podjetje v današnjem času konkurenčno in da

bi preživelo na globalnem trgu. Eno od orodij, ki se uporablja s tem namenom, je tudi Lean, ki

lahko v veliki meri prispeva k razvoju in preživetju podjetja na trgu.


60

6. LITERATURA

1. Ansoff, H. I. (1965). Corporate Strategy. New York: The McGraw-Hill Companies.

2. Belak, J. (1998a). Podjetniško planiranje kot orodje managementa (3. izd.). Gubno:

MER Evrocenter.

3. Belak, J. (2002). Politika podjetja in strateški management (2. izd.). Maribor; Gubno:

Založba MER.

4. Belak, J. (2010). Integralni management: MER model. Maribor: Založba MER.

5. Bleicher, K. (1995). Das Konzept Integriertes Management. Das St. Galler

Management-Konzept. Frankfurt/New York: Campus Verlag.

6. Buble, M. ed. (1997). Strategijski management. Split: Ekonomski fakultet.

7. Buble, M. ed. (2005). Strateški menedžment. Zagreb: Sinergija nakladništvo d.o.o.

8. Buchmeister B., Pandža K., Gusel L.. Vitka proizvodnja – priložnost večjih dobičkov?

V: Polajnar A., Poje J., Junkar M. (ur.). Orodjarstvo 2005. Odličnost orodjarn:

dobavitelj – kupec – orodjar, zbornik posvetovanja, Portorož, 11.–13. oktober 2005.

Ljubljana: GZS, 2005, str. 79–86.

9. Chandler, A. D. (1963). Strategy and Structure. Cambridge: The MIT Press.

10. Dileep, R. S. (2009). Manufacturig Facilities: Location, Planning, and Design. Boca

Raton: CRC Press.

11. Duh, M. (2015). Upravljanje podjetja in strateški management. Ljubljana: GV Založba.

12. Hinterhuber, H. H. (1992a). Strategishe Unternehmungsführung. I. Strategisches

Denken: Vision, Unternehmungspolitik (5. izd.). Berlin, New York: Walter De Gruyter.

13. Learned, E. P., Christensen, C. R., Andrews, K. R., Guth, W. D. (1965). Business

Policy: Text and Cases. Homewood: Irwin.

14. Polajnar, A., Buchmeister, B., Leber, M. (2002). Organizacija proizvodnje. Maribor:

Fakulteta za strojništvo.

15. Porter, M. E. (1985). Competitive Adventage. New York: Free Press.

16. Pučko, D. (1996). Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

17. Pučko, D. (2008). Strateški management 1. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

18. Wheelen, T. L., Hunger, J. D. (2010). Strategic Management and Business Policy.

Achieving Sustainability. New Jersey: Pearson

19. Wilson, L. (2010). How to Implement Lean Manufacturing. New York: The McGraw-

Hill Companies.


61

7. PRILOGE

Priloga 1: Organizacijska shema oddelka proizvodnje

Priloga 2: Bilanca stanja v hrvaških kunah

Priloga 3: Prejšnja postavitev proizvodne hale 1

Priloga 4: Prejšnja postavitev proizvodne hale 2

Priloga 5: Diagram toka tehnološkega procesa aparata OP103

Priloga 6: Sedanja postavitev proizvodne hale 1

Priloga 7: Sedanja postavitev proizvodne hale 2

Documents

IZ OLJŠAVE PROESA PROIZVODNJE HLADILNEGA … · v svojo proizvodnjo, nanašajo pa se na uvajanje Lean filozofije. Primerjava starega sistema proizvodnje ter izboljšave, ... 4.1