ISKANJE IN IZBOR KADROV NA KLINIKI GOLNIK - … · eksterno pridobivanje kadrov. ... 8 4.1. Opis in analiza dela ... 8.1 Odgovori na raziskovalna vprašanja

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Organizacija in management poslovnih in delovnih

sistemov

ISKANJE IN IZBOR KADROV NA KLINIKI GOLNIK

Mentorica: doc. dr. Vesna Novak Kandidatka: Mateja Kopač Somentorica: mag. Romana Martinčič

Kranj, april 2014

»Če ti preostane samo še en dih, ga porabi za to, da rečeš hvala.«

(Pam Brown)

ZAHVALA Iskreno se zahvaljujem mentorici doc. dr. Vesni Novak za usmeritve, nasvete in strokovno pomoč. Iskrena hvala tudi somentorici mag. Romani Martinčič iz Klinike Golnik za pomoč pri iskanju idej s svojim znanjem in izkušnjami. Velika zahvala gre staršema, ki sta mi omogočila študij in mi ves čas stala ob strani ter me spodbujala.

POVZETEK V diplomski nalogi smo predstavili Kliniko Golnik ter raziskovali in ugotavljali, na kakšen način pridobivajo in izbirajo ustrezne kadre. Diplomsko nalogo smo razdelili na dva dela, in sicer na teoretični in empirični oz. raziskovalni del. V prvem, teoretičnem delu smo opisali kadrovanje, načrtovanje kadrov, pridobivanje kadrov in njihovo selekcijo. Pri pridobivanju kadrov smo opisali analizo dela, postopek pridobivanja kadrov ter predstavili in opisali interno ter eksterno pridobivanje kadrov. Pri selekcioniranju kadrov smo opisali postopek izbiranja kadrov ter predstavili in opisali metode izbiranja kadrov. V nadaljevanju smo predstavili namen kadrovskega vprašalnika ter podrobneje opisali njegove prednosti in slabosti. V drugem, raziskovalnem delu smo predstavili organizacijo – Kliniko Golnik ter ugotavljali, na kakšen način pridobivajo kadre in katere selekcijske metode koristijo pri izboru. Na kliniki smo izvedli tudi anketo med zaposlenimi, ki so se v organizaciji zaposlili v zadnjih treh letih, in ugotavljali, kje so dobili informacije o prostem delovnem mestu, kakšen je bil selekcijski postopek, najbolj pa nas je zanimalo njihovo mnenje o obstoječem kadrovskem vprašalniku. Ugotovili smo, da je največ anketiranih informacijo o prostem delovnem mestu dobilo na Zavodu RS za zaposlovanje ter da klinika pri selekcioniranju največkrat zahteva prijave, življenjepise in razna dokazila. Glede kadrovskega vprašalnika pa smo ugotovili, da se jim zdi sicer dokaj primeren, vendar je potreben prenove. Na podlagi opravljene raziskave smo podali ugotovitve in ustrezne predloge za izboljšavo obstoječega stanja.

KLJUČNE BESEDE:

- kadrovanje, - pridobivanje kadrov, - selekcija kadrov, - kadrovski vprašalnik.

ABSTRACT This thesis presents Klinika Golnik. Its main thrust is to research and determine their manner of appropriate personnel recruitment. The thesis consists of two parts, namely theoretical and empirical i.e. research part. The theoretical part presents staffing, staff planning and recruitment as well as selection of personnel. The paragraph about recruitment deals with work analysis and recruitment process and presents and describes internal as well as external recruitment. In selection of personnel the process of selection of staff is described and methods of selection are shown. The aim of personnel questionnaire is also explained as well as its strengths and weaknesses. The second part of thesis focuses on presenting the organisation in question – Klinika Golnik, trying to determine their recruitment method and which selection methods proved to be beneficial. A survey has been carried out among the employees, who have joined the company in the last three years, trying to determine where they obtained the information about job availability, what was the selection process like and mainly what is their opinion on the personnel questionnaire. The survey shows that most employees obtained the information about job vacancy through Employment service of Slovenia (Zavod RS za zaposlovanje) and that the clinic usually requires written application, CV and different certificates. Regarding the questionnaire most respondents feel that it is quite suitable, but it needs to be renewed. Findings based on this survey are represented in the thesis as well as appropriate proposals for improving the current situation. KEYWORDS:

- staffing, - recruitment, - selection of personnel, - staff questionnaire.

KAZALO 1. Uvod ....................................................................................... 1

1.1. Opredelitev problema ........................................................... 1 1.2. Namen in cilji diplomskega dela ............................................... 1 1.3. Metode dela ...................................................................... 2

2. Kadrovanje ............................................................................... 3 3. Načrtovanje kadrov ..................................................................... 5 4. Pridobivanje kadrov ..................................................................... 8

4.1. Opis in analiza dela ............................................................. 10 4.2. Postopek pridobivanja kadrov ................................................. 11 4.3. Interno pridobivanje kadrov ................................................... 13 4.4. Eksterno pridobivanje kadrov ................................................. 16

5. Selekcija ali izbor kadrov.............................................................. 19 5.1. Postopek izbiranja kadrov ..................................................... 21 5.2. Metode izbiranja kadrov ....................................................... 23

5.2.1. Pisne prijave, življenjepis in dokazila ............................. 23 5.2.2. Prijavni obrazci oz. kadrovski vprašalniki ......................... 23 5.2.3. Intervju ................................................................ 23 5.2.4. Testi .................................................................... 23 5.2.5. Delovni preizkusi ..................................................... 23 5.2.6. Ocenjevalni centri .................................................... 24 5.2.7. Priporočila ............................................................. 24 5.2.8. Zdravniški pregledi ................................................... 24

6. Kadrovski vprašalnik ................................................................... 25 6.1. Namen kadrovskega vprašalnika .............................................. 25 6.2. Prednosti kadrovskega vprašalnika ........................................... 25 6.3. Pomankljivosti kadrovskega vprašalnika ..................................... 25

7. Raziskava ................................................................................ 27 7.1. Predstavitev organizacije ...................................................... 27

7.1.1. Zgodovina Klinike Golnik ............................................ 27 7.1.2. Poslanstvo organizacije .............................................. 28 7.1.3. Vizija organizacije.................................................... 28 7.1.4. Organigram organizacije ............................................ 29

7.2. Namen in cilji raziskave........................................................ 29 7.3. Potek raziskave.................................................................. 30 7.4. Obstoječe stanje na Kliniki Golnik ........................................... 30 7.5. Rezultati ankete ................................................................ 31

8. Ugotovitve ............................................................................... 52 8.1 Odgovori na raziskovalna vprašanja .......................................... 55 8.2. Predlogi .......................................................................... 58

9. Zaključek ................................................................................ 66 Literatura in viri ............................................................................. 67

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Mateja Kopač: Iskanje in izbor kadrov na Kliniki Golnik stran 1

1. UVOD 1.1. OPREDELITEV PROBLEMA Gospodarska kriza, ki je zajela svet, močno vpliva na podjetja in organizacije tudi v Sloveniji. Poleg finančnega in materialnega dejavnika je zato izredno pomemben tudi dejavnik upravljanja s človeškimi viri. Podjetja in organizacije si zaradi tega ne smejo privoščiti neustreznih sodelavcev oziroma ljudi, ki niso sposobni za določeno delo, torej niso primerni. Zaradi slabega stanja na gospodarskem trgu je vse več brezposelnih, med njimi pa so tudi taki, ki so zelo primerni za določena delovna mesta. Organizacije in podjetja imajo tako priložnost pridobiti nove in učinkovite kadre. Glede na današnje razmere na trgu in vse večjo brezposelnost je za vsako organizacijo izjemno pomembno, da je konkurenčna, dobro posluje in zaposluje učinkovite kadre. Proces iskanja in izbiranja kadrov je izredno dolgotrajen postopek, ki mora biti dobro zasnovan in premišljen. Načinov, ki pripomorejo k pridobivanju novih kadrov, je veliko, zavedati pa se je treba, da gre pri tem za dvosmeren proces. Na eni strani je organizacija tista, ki išče ustrezne kandidate in jih skuša prepričati, da se prijavijo na prosto delovno mesto, na drugi strani pa brezposelni iščejo prosta delovna mesta za uresničitev svojih ciljev. Izjemno pomembno je, da je v prijavi za prosto delovno mesto dovolj ustreznih podatkov o delovnem mestu, saj se tako najlažje izognemo predčasnemu odhodu delavcev in s tem povezanih nepotrebnih stroškov. Izbrati pravi kader je za organizacijo odločilnega pomena in zato je zelo pomembno, da se izbere prave ljudi, ki bodo pripomogli k boljšemu poslovanju, hkrati pa bodo delo opravljali vestno, odločno in z namenom doseganja postavljenih ciljev. Problem, ki ga želimo obravnavati, je usmerjen v iskanje pravega delavca za delovno mesto. Na Kliniki Golnik menijo, da formalno izobraženega kadra ni težko dobiti, bolj se soočajo z iskanjem kadra, katerega vedenjske kompetence in osebnostne lastnosti ustrezajo njihovim pričakovanjem z namenom, da se bo kandidat dobro ujel v delovnem timu. Znanje je sicer lahko preveriti, težje pa je preveriti prej omenjene dejavnike, kot so osebnostne lastnosti in vedenjske kompetence (v primeru, da ne koristijo psiholoških testov ali ocenjevanj; angl. assessment center). Želijo pa si, da prihodnjega kandidata čim bolj ocenijo sami. Izmed vseh prijetih prijav je treba izbrati takšnega, ki najbolje ustreza merilom. Največji problem, ki se pojavi tako v organizacijah kot v podjetjih, je, da izberemo napačno osebo, kar pomeni, da bo treba iskati novo, s čimer so povezani nepotrebni stroški. Poudarek je torej treba dati na iskanje kadrov in jasno določiti, kaj iščemo in kaj od kandidata pričakujemo. 1.2. NAMEN IN CILJI DIPLOMSKEGA DELA Namen diplomske naloge je analizirati obstoječi kadrovski vprašalnik Klinike Golnik in ugotoviti, katere so njegove prednosti oziroma pomanjkljivosti. Prikazali



bomo postopek iskanja in izbora kadrov v kliniki ter odgovorili na naslednja raziskovalna vprašanja: 1. Na kakšen način na Kliniki Golnik pridobivajo kadre? 2. Kako na Kliniki Golnik poteka postopek selekcije kadrov? 3. Kako pomemben je kadrovski vprašalnik za Kliniko Golnik?

1.3. METODE DELA V teoretičnem delu diplomske naloge bomo z uporabo deskriptivne metode na podlagi domače in tuje literature proučili področje kadrovanja s poudarkom na pridobivanju in izbiranju kadrov. Obstoječe stanje v organizaciji bomo analizirali s pomočjo intervjuja z vodjo enote za razvoj ljudi pri delu. Raziskava bo izvedena s pomočjo anketnega vprašalnika, ki bo izveden med zaposlenimi, ki so v organizacijo prišli v zadnjih treh letih, ne glede na njihovo delovno mesto.



2. KADROVANJE Kadrovanje sodi med izjemno pomembne dejavnosti menedžmenta, kar opredeljujejo tudi definicije različnih avtorjev: • Bartol in Martin (v Merkač, 1998, str. 49) pravita, da je kadrovanje skupek

aktivnosti za pridobivanje in izbiranje posameznikov za položaje v organizaciji na način, ki naj bi zagotovil doseganje organizacijskih ciljev. Interno izbiranje kandidatov zahteva interno objavo prostega delovnega mesta ali položaja, zunanje izbiranje pa ustrezno oglaševanje. Vsako ima svoje prednosti in slabosti;

• Slevin (v Merkač, 1998, str. 49) pa pravi, da gre pri kadrovanju za izbiro najustreznejših ljudi za proste položaje, opravila ali dela v organizaciji. Gre za eno vitalnejših opravil, ki jih mora menedžer opraviti, da bo lahko dobro vodil organizacijo;

• kadrovanje v širšem smislu opredeljujemo kot sistematično ugotavljanje potreb in pridobivanje kadrov, vključujoč celotno problematiko poklicnega usmerjanja, svetovanja in spremljanja kadrov ter njihovega sprejemanja, uvajanja, razvrščanja, premeščanja, napredovanja, njihove gibljivosti in zamenljivosti. V ožjem smislu pojem kadrovanja zajema problematiko pridobivanja in zaposlovanja kadrov (Sedej, 1997, str. 83);

• kadrovanje je proces, s katerim si organizacija zagotavlja ustrezno število zaposlenih s potrebnimi veščinami, znanji in sposobnostmi za določeno delo ob določenem času. Tako skrbi za nemoteno in uspešno doseganje organizacijskih ciljev;

• kadrovanje je aktivnost, s katero organizacija usmerjeno vpliva na število in vrsto kandidatov za delo in na verjetnost, da bodo kandidati sprejeli zaposlitev, ko se ponudi priložnost;

• kadrovanje je proces, ki se začne z določanjem potreb po kadrih in nadaljuje z izvajanjem vseh potrebnih aktivnosti, da dosežemo želeno stanje v organizaciji (Novak, 2008, str. 79).

Kadrovanje je torej aktivnost, s katero organizacija vpliva na število ter vrsto kandidatov za določeno delo in verjetnost, da bodo kandidati sprejeli zaposlitev, ko se ponudi priložnost. Namen programa kadrovanja v organizaciji je zagotovitev večjega števila kandidatov z ustreznim znanjem, spretnostmi in sposobnostmi, ko nastopi potreba po novih zaposlitvah. Med faze procesa kadrovanja štejemo (Merkač, 1998, str. 49): • določitev delovnih mest, na katerih nastopa potreba po dodatnem delu, • proučevanje razpoložljivih virov v organizaciji in zunaj nje, • priprava in objava informacij o potrebi po delavcih, • zbiranje in ocenjevanje prijav, • izbor kandidatov.



Kadrovanje je torej proces, pri katerem gre za pridobivanje, razvrščanje in ohranjanje ustreznega števila kakovostne delovne sile z namenom pozitivnega vpliva na uspešnost organizacije. V organizaciji se glede na omenjeno definicijo izvaja vrsto aktivnosti, kot so: načrtovanje, pridobivanje, selekcija, uvajanje in razvoj kadrov, vse do prekinitve delovnega razmerja (Novak, 2008, str. 79-80). Z vidika kakovosti in kvantitete razlikujemo dve ravni kadrovanja (Novak, 2008, str. 80): • ekstenzivno kadrovanje – gre le za pridobivanje in sprejemanje potrebnega

števila kadrov, medtem ko je kakovost kadrov sekundarnega pomena; • intenzivno kadrovanje – primarnega pomena so le kakovostni elementi in

temelji na oblikovanih kriterijih. Za tako obliko kadrovanja moramo imeti ustrezno kadrovsko službo z dobro usposobljenimi in strokovnimi kadri.

Poskrbeti je torej treba za učinkovit sistem kadrovanja, ki temelji na kvantiteti (ustreznemu številu kadrov) in kakovosti (kadri z ustreznimi sposobnostmi, veščinami in znanjem). Ustrezno število kadrov nam omogoča, da delo v organizaciji poteka nemoteno, kadri z ustreznim znanjem in veščinami pa so zagotovilo, da bo delo ustrezno in učinkovito opravljeno.



3. NAČRTOVANJE KADROV Načrtovanje kadrov je definirano kot sistematičen in kontinuiran proces spoznavanja potreb organizacije po kadrih, pri čemer je treba upoštevati spreminjajoče pogoje poslovanja organizacije in individualnih potreb posameznikov. Načrtovanje kadrov je za posameznika in organizacijo izrednega pomena, saj z ustreznim načrtovanjem dolgoročno načrtujemo kariere in življenja ljudi. Ko govorimo o načrtovanju kadrov, ne mislimo le na to, koliko ljudi bomo potrebovali, ampak tudi na to, kako bomo ugotavljali potrebne vire in kakšne korake bomo uporabili za njihovo pridobivanje (Florjančič et al., 1999, str. 14). Pojem načrtovanja kadrov opredeljujejo tudi naslednje definicije (Florjančič et al., 1999, str. 30): • načrtovanje pomeni predvidevanje potrebnega števila kadrov za določeno

časovno obdobje, • načrtovanje pomeni kritično analizo obstoječe strukture kadrov, • načrtovanje pomeni permanentno spremljanje in izpopolnjevanje kadrov, • načrtovanje kadrov pomeni sestavni del načrtovanja v podjetju, • načrtovanje kadrov pomeni izhodišče za izdelavo načrta izobraževanja, s tem

pa napredovanja kadrov v podjetju.

Načrtovanje kadrov je uspešno, kadar (Novak, 2008, str. 87) • stabilizira raven zaposlenih, pri čemer se zmanjša nezaposlenost, to pa vodi k

večji varnosti zaposlitve, • prepreči odhod mladih kadrov iz organizacije, ki so se v določenem času

usposobili za določena delovna mesta, kadar ti v organizaciji ne vidijo več nobenih priložnosti dokazovanja in napredovanja,

• zmanjša število problemov, če nekdo izmed vodilnih zapusti organizacijo, • posameznim oddelkom dodeli finančna sredstva tako, da ima vsak oddelek

zadostno število ljudi za doseganje želenih ciljev. Načrtovanje kadrov mora zagotoviti zadostno število ljudi, ki so potrebni za uresničitev strateškega načrta. Politika zaposlovanja opredeljuje načine in postopke organizacije do pridobivanja, izbiranja, nameščanja in vključevanja ljudi v organizacijo. Organizacija tako določi tudi stališča glede starosti in delovnih izkušenj, stopnje in ustreznosti strokovne in dodatne izobrazbe novih delavcev ter dopustna odstopanja. Načrtovanje kadrov mora biti usklajeno z načrtom razvoja, saj bo tako uspešno le takrat, ko z njim ne dosežemo le ožjih, temveč tudi širše zastavljene cilje, pri čemer zadovoljimo tudi potrebe zaposlenih v organizaciji. Brez sodelovanja kadrovskega in vrhnjega menedžmenta se tudi še tako dobro zastavljeni poslovni načrti ne morejo uspešno razviti (Novak, 2008, str. 87-88). Načrtovanje kadrov organizaciji pomaga zagotoviti, da nima prevelikega ali premajhnega števila kadrov in da so ljudje z določeno izobrazbo na ustreznih delovnih mestih. Obstaja naj tudi usmeritev posameznih kadrov glede na njihove osebne dejavnosti. Organizacijske spremembe in spremembe zunaj organizacije



naj pri načrtovanju kadrov povzročijo kar najmanj stroškov (Možina et al., 1998, str. 35). Ker živimo v negotovem času, polnem sprememb, je treba razmišljati in najti načine, kako kadrovske kapacitete napraviti razpoložljive in kako upoštevati njihovo nadaljnje usposabljanje, razvoj, napredovanje, uvajanje novih tehnologij in s tem spremembe produktivnosti, prenos in organiziranje proizvodnje v drugih okoljih, njihovo razpoložljivost, odhod kadrov iz organizacije in upokojevanje. Iz pregleda vseh navedenih podatkov pripravimo načrt zaposlovanja, upokojevanja in štipendiranja. Za nove kadre je treba pripraviti in izvesti uvajalne programe za spoznavanje kulture organizacije ter pripraviti uvajanje teh kadrov v delo po posebnem programu usposabljanja. Da bi lahko učinkovito in produktivno dosegli zastavljene cilje, je treba pri ugotavljanju potreb po kadrih vedno upoštevati (Novak, 2008, str. 89): • količinski vidik (koliko kadrov potrebujemo), • kakovostni vidik (kakšno znanje in sposobnosti kadrov so potrebne), • prostorski vidik (katere lokacije potrebujejo kader) in • časovni vidik (ob katerem času in za koliko časa bomo potrebovali kadre).

Pri pripravi kadra je izjemno pomembno dobro poznavanje stanja na internem in eksternem trgu. Proučiti je treba vse dejavnike okolja; gospodarstvo, zakonodajo, tehnologijo, kulturo in organizacijo. Kadrovski načrt v procesu zaposlovanja vedno spremlja strateški načrt podjetja, njegov namen pa je zagotoviti potrebno število in kakovost zaposlenih ter doseči njihovo maksimalno produktivnost in predvideti probleme potencialnih viškov (Novak, 2008, str. 90). Pri načrtovanju kadrov je treba upoštevati naslednje korake (Novak, 2008, str. 91): • potrebna je analiza obstoječega stanja (ugotavljanje števila kadrov, strukture

oz. izobrazbe, usposobljenosti, produktivnosti itd.), • ocena potreb za prihodnost (napačna ocena potreb lahko vodi do hudih

posledic), • na osnovi obstoječega stanja in potreb za prihodnost moramo najti postopke za

oblikovanje teh potreb. Za sodobno podjetje je načrtovanje kadrov nujno potrebno, saj so načrti kadrov pomembno sredstvo za stabilnost poslovanja. Kadar pa podjetje nima dobro organiziranega načrtovanja kadrov, se sooča s problematiko, ki se odraža v (Florjančič, 1999, str. 30): • trajnem, absolutnem in relativnem pomanjkanju kadrov oziroma v presežku

nekaterih vrst kadrov, • neustrezni strukturi kadrov glede na zahteve, ki jih določa sistemizacija, • neurejenem načrtovanju izobraževanja, • neustreznem vlaganju v kadre, • nezadovoljstvu in posledično v večji fluktuaciji, • nepravilni zasedbi delavnih mest, ki posledično prinaša absentizem in slabšo

proizvodno zmogljivost, • negotovosti pri izvrševanju nalog.



Načrtovanje kadrov je za podjetje in njegovo uspešno poslovanje izjemno pomembno, saj s pravočasnim predvidevanjem primanjkljaja ali presežka delavcev oblikujemo prilagoditvene načrte, ki uravnavajo neskladje med trenutnim in zahtevanim stanjem v podjetju. Načrti morajo biti zato vedno prilagodljivi, da se lahko hitreje prilagodimo morebitnim spremembam (Novak, 2008, str. 93).



4. PRIDOBIVANJE KADROV Pri pridobivanju kadrov gre za proces prepoznavanja in izvajanja aktivnosti, ki so potrebne z namenom prepričati potencialne kandidate, da se prijavijo za delo. Podrobnejšo definicijo uporablja Breaugh (1992), ki pravi, da se pridobivanje nanaša na vsako aktivnost z namenom vplivanja na število ljudi, ki se prijavijo za delo, ter verjetnost, s katero bodo prijavljeni sprejeli zaposlitev, če bo ta na voljo (Novak, 2008, str. 95-96). Potreba po zaposlitvi novega delavca se najpogosteje pojavi zaradi odhoda koga izmed zaposlenih ali pa zaradi rasti organizacije. Lahko je tudi le posledica prizadevanja vodje za dvig lastnega statusa oziroma priznanje. Ko se pojavi prosto delovno mesto, je najbolj očitna možnost pridobitev novega delavca, ki pa ni nujno najprimernejša. Obstaja tudi nekaj drugih načinov oziroma ukrepov (Svetlik, 1998, str. 109): • reorganizacija dela, • uvajanje nadur, • mehanizacija dela, • prerazporeditev delovnega časa, • prehod s polnega na krajši delovni čas, • oddaja dela posamezniku ali organizaciji po pogodbi in • sprejem delavca, ki je sicer zaposlen v drugi organizaciji oziroma agenciji. Če smo se po vseh premislekih vseeno odločili za zaposlitev novega delavca, se je treba zavedati, da gre za dvosmeren proces, saj na eni strani organizacija informacije posreduje potencialnim kandidatom, ti pa organizaciji posredujejo informacije o svojih namerah in pogojih, ki jih izpolnjujejo. Dejansko gre za srečanje dveh potreb organizacije in posameznikov, saj ima dva temeljna namena. Na eni strani organizaciji pomaga pri pridobivanju ustreznih človeških virov, hkrati pa posameznikom pomaga ugotoviti, ali izpolnjujejo zahtevane pogoje, ali jih razpisano prosto delovno mesto sploh zanima, ali se sploh želijo vključiti v organizacijo, ki jim delo ponuja (Vukovič in Miglič, 2006, str. 87). Temeljna dejavnost upravljanja kadrov je pridobivanje kadrovskih virov. Organizacija, ki si želi preživeti in se razvijati, mora nenehno pritegovati kandidate, ki so usposobljeni, izobraženi in bodo organizaciji uspešno pomagali pri doseganju želenih ciljev. Učinkovito privabljanje vključuje odkrivanje morebitnih kandidatov iz notranjega in zunanjega okolja, pritegovanje njihove pozornosti in izbor najustreznejših. Pridobivanje kadrov se začne z ugotavljanjem organizacijskih zahtev po kadrovskih virih in se konča s sprejemom vlog za razpisana prosta delovna mesta (Vukovič in Miglič, 2006, str. 87). Način pridobivanja kadrov je opredeljen z NKV in odnosom, ki ga ima organizacija do človeških virov. Da je pridobivanje uspešno, morajo biti vsa dela oziroma delovna mesta in položaji v organizaciji jasno opredeljena, zaradi česar je še bolj pomembno, da organizacija izvede analizo dela vsaj za najbolj tipična in pogosta delovna mesta. Z analizo dela so namreč določeni opisi delovnih mest, vključno s temeljnimi nalogami, odgovornostmi, postopki nadzora, sporazumevanja,



delovnimi pogoji, orodji ipd., ter lastnosti delavcev (Vukovič in Miglič, 2006, str. 87).

Slika 1: Model načrtovanja kadrovskih virov s poudarkom na pridobivanju kadrov (Vukovič in Miglič, 2006, str. 88)

Pridobivanje kadrov vključuje torej iskanje ustreznega števila posameznikov s primerno usposobljenostjo in znanjem ter spodbujanje zadostnega števila kandidatov, da se prijavijo za delo v določeni organizaciji.

STRATEGIJA ORGANIZACIJE

Načrtovanje kadrovskih virov (NKV) Število in tip prostih delovnih mest

Cilji in prednosti pridobivanja novih kadrov:

• pritegniti čim večje število iskalcev zaposlitve,

• pritegniti visoko usposobljene iskalce zaposlitve,

• pritegniti iskalce zaposlitve, ki sprejmejo ponudbo,

• čim hitreje zapolniti potrebe po kadrih,

• zapolniti delovna mesta z najnižjimi možnimi stroški,

• najeti ljudi, ki bodo ostali v organizaciji,

• vzpostaviti pozitivno vzdušje in medsebojne odnose med zaposlenimi.

Filozofija pridobivanja novih kadrov: • notranji ali zunanji viri, • zapolniti prosta delovna mesta

ali najeti ljudi za kariero, • usmerjanje ali različnost, • tržni pristop do kandidatov, • etika pri pridobivanju novih

kadrov.

Možnosti pridobivanja novih kadrov in odnos do kadrovanja:

• načrtovanje, • pravočasno izpolnjevanje nalog, • metode, • viri.



Glavni cilj je zagotoviti zadostno število ustreznih prijav, od katerih bodo izbrani najprimernejši kandidati, da bo organizacija lahko ob upoštevanju zadostnih količinskih, kakovostnih, prostorskih in časovnih vidikov lahko opravljala svoje naloge. Kadrovska služba ima pri pridobivanju kadrov veliko vlogo, saj v skladu s sprejetimi načrti in kadrovsko politiko realizira zahteve po zagotovitvi ustreznega števila in kakovosti delavcev. Pomembno je sodelovanje menedžmenta na vseh ravneh, saj proces pridobivanja kadrov lahko uspešno izpeljemo le, če razpolagamo (Novak, 2008, str. 96) z/s: • analitičnimi podatki o zahtevah posameznih skupin delovnih nalog, • podatki o osebnih lastnostih kandidatov in drugih podatkih, ki so pomembni za

pridobivanje kadrov, • raznovrstnimi strokovnimi metodami, ki jih nameravamo uporabljati v procesu

pridobivanja kadrov. Znano je, da se sposobni kadri raje prijavljajo na tista prosta delovna mesta, ki jih razpiše podjetje s sorazmerno velikim ugledom, saj jim zaposlitev v takem podjetju pomeni izziv in v primeru iskanja nove zaposlitve tudi primerno referenco. Kadrovski menedžer je nepogrešljiv svetovalec vrhnjega menedžmenta, saj zelo dobro pozna postopke in metode pridobivanja kadrov. Menedžment mora v procesu pridobivanja kadrov med seboj sodelovati, tako pri izbiri ustreznih metod kot pri pripravi in posredovanju informacij, saj podoba podjetja prispeva k privlačnosti na trgu in s tem določa možnosti, ko gre za pridobivanje novih kadrov (Novak, 2008, str. 96-97). 4.1. OPIS IN ANALIZA DELA

Če želimo na prosta delovna mesta postaviti ustrezne kandidate, je treba poznati natančen opis dela, ki nam da osnovne podatke o aktivnostih na delovnem mestu. Svetlik (1998, str. 99-100) navaja, da opis dela zajema naslednje sestavine: • naziv dela nam v strnjeni obliki pove, s kakšnim delom oziroma delovnim

mestom imamo opravka; • organizacijski kontekst pove, v kateri sektor oziroma oddelek je umeščeno

delo, komu je delavec podrejen, komu nadrejen, s kom sodeluje v organizaciji in zunaj nje in podobno;

• povzetek opisa dela v nekaj stavkih pove, kakšna je vsebina dela, kako se opravlja, kakšen je njegov pomen v organizaciji oziroma oddelku;

• delovne naloge sestavljajo delo oziroma delovno mesto. Opis vsake naloge vsebuje raznovrstne dejavnosti in odgovornosti, ki so povezane z njo. Opredeljena so tudi pooblastila, ki določajo, o čem lahko delavec na takem delovnem mestu odloča;

• standardi opravljanja dela določajo delovne cilje za delavca. Ko jih delavec doseže, dobi občutek izpolnitve in zadovoljstva, hkrati pa se uporabljajo kot merila delovne uspešnosti, ki so izraženi količinsko in kakovostno;

• delovne razmere označujejo pogoje, pod katerimi se opravlja delo. Gre za fizične delovne razmere, kot so temperatura, prah, hrup in obremenitve, socialne delovne razmere, kot je delo v timu, in organizacijske, kot so delovni čas, dopusti, prevozi na delo, plača in dodatki;



• lastnosti delavca vključujejo raznovrstne postavke, kot so motivi, sposobnosti, osebne lastnosti, ki naj bi jih delavec imel za uspešno upravljanje dela iz za zadovoljevanje svojih osebnih potreb. Običajno jih razdelimo na nujne, nezaželene in zaželene.

Opis dela je rezultat analize dela, s katero pridobimo informacije o delu in delovnih nalogah, ki se bodo izvajale. Z analizo dela ugotavljamo (Novak, 2008, str. 97-98): • aktivnosti in naloge delovnega mesta, • odgovornosti in pristojnosti posameznika na delovnem mestu, • objektivne okoliščine, v katerih se izvajajo naloge in dolžnosti, in • potrebne spretnosti, psihične in fizične lastnosti delavca.

4.2. POSTOPEK PRIDOBIVANJA KADROV Kot smo že omenili, gre pri pridobivanju kadrov za zasedbo prostega delovnega mesta, ki se v organizaciji pojavi bodisi zaradi rasti organizacije bodisi zaradi odhoda delavcev iz nje. Namesto internega ali eksternega pridobivanja kadrov se podjetja raje poslužujejo alternativnih postopkov navadno takrat, ko se znajdejo pred velikim naročilom, pri kratkih rokih ali kakšnih izjemnih dodatnih pogojih. S tem se izognejo stroškom, ki bi nastali pri zaposlitvi novih delavcev.



Slika 2: Postopek pridobivanja kadrov (Novak, 2008, str. 101) Podjetja se najpogosteje poslužujejo naslednjih alternativnih metod pridobivanja kadrov (Novak, 2008, str. 102): • nadurno delo je najbolj poznana oblika zapolnitve trenutnih potreb po večjem

številu delavcev. Mladi so s to obliko kar zadovoljni, saj jim nadurno delo poveča dohodek. Organizacija se izogne stroškom uvajanja in usposabljanja novih delavcev in s tem njihovi slabši začetni kakovosti in produktivnosti. Z nadurnim delom pa so vseeno povezane težave, ki prinašajo več bolniških dopustov, ki so posledica preobremenjenosti in poškodb na delu;

• z začasno pomočjo v organizaciji rešujemo situacijo s privedbo skupine ljudi od zunaj (npr. so na čakanju ali z rednim sodelovanjem s podjetji). Ta način se uporablja takrat, ko ni potrebna posebna izobrazba in gre za nizko kvalificirano delovno silo. Slaba stran te metode je, da delavci ne občutijo nobene lojalnosti do podjetja, zato so tudi manj motivirani in manj produktivni;

• z lizingom se del potrebnega opravljenega dela prepusti drugi organizaciji. Ko izberemo ustrezne metode pridobivanja kadrov, je treba pripraviti in objaviti informacije o prostih delovnih mestih. Vsako delovno mesto mora biti dostopno vsem, ki izpolnjujejo pogoje zanj, zato je treba upoštevati načelo javnosti. Če gledamo z vidika trga delovne sile, bi to načelo lahko spremenili v načelo

Prosto delovno mesto

Presoja o različnih možnostih zaposlitve

Izbor metod in iskanje kandidatov

Interno pridobivanje kadrov

Eksterno pridobivanje kadrov

Alternativne možnosti:

- reorganizacija, - uvajanje nadur - prerazporeditev, - oddaja dela itd.

Preko ZRSZ ali zasebnih agencij, objave v javnih medijih ali na vidnem mestu, internet, neformalno, stiki s šolami itd.

Kadrovska evidence, objave na okrožnicah, tablah, internih glasilih ali intranetu, priporočila sodelavcev itd.

Priprava in objava informacij



konkurenčnosti, saj gre podjetjem za to, da med čim več potencialnimi kandidati izberejo najustreznejšega. Torej je to koristno tako za delojemalce kot za delodajalce. Postopek kadrovanja je povezan tudi s pripravo in objavo informacij o prostih delovnih mestih. Cilj je v posredovanju informacij morebitnim kandidatom v takšni obliki, da so izpolnjeni naslednji pogoji (Treven, 1998, str. 184): • informacija je kratka in zgoščena, čeprav daje vsestranski in natančen opis

dela in njegovih zahtev, • informacija mora privlačiti pozornost čim več primernih kandidatov in biti

objavljena v pravih medijih, • informacija daje ugodno podobo podjetja, ki se nanaša na njegovo učinkovitost

in ravnanje z zaposlenimi, • informacija ni v nasprotju z zakoni o zaposlovanju, ki obravnavajo razlikovanje

med spoloma ali različnimi rasami.

Izvedbo in organizacijo pridobivanja kadrov navadno opravlja kadrovska služba, ki je idejno in operativno zadolžena za izvedbo celotne naloge pridobivanja, izbiranja in sprejemanja kadrov. Sodelujejo tudi vodje oddelkov, služb oziroma organizacijskih enot, kjer se bo kandidata po izbiri zaposlilo (Novak, 2008, str. 102). 4.3. INTERNO PRIDOBIVANJE KADROV Interno pridobivanje kadrov je usmerjeno k delavcem, ki so v organizaciji že zaposleni in se želijo zaposliti na prosto delovno mesto (Novak, 2008, str. 103). Če obstajajo potrebe po delavcih, je prvi vir kadrovanja premeščanje znotraj organizacije. Velike organizacije uporabljajo politiko kadrovanja prek notranjega premeščanja in napredovanj. Čeprav notranje kadrovanje stane manj, pa dvigne moralo in zmanjša potrebe po usposabljanju. Notranje kadrovanje ima vsekakor veliko prednost zaradi natančnega poznavanja zaposlenih, kar zagotavlja boljše predvidevanje uspešnosti kadrovanja kot ocenjevanje na osnovi informacij pri zunanjih kandidatih (Vukovič in Miglič, 2006, str. 93). Prednosti notranjega pridobivanja kadrov so (Novak, 2008, str. 103): • zaposleni vidijo, da organizacija ceni njihove sposobnosti, kar spodbuja

motivacijo in delovno uspešnost, • notranji kandidati so organizaciji navadno bolj privrženi, zato je v primeru

težav verjetnost, da jo zapustijo, manjša, • notranje pridobivanje kadrov se lahko uporabi kot sredstvo za napredovanje,

kar povečuje lojalnost zaposlenih in omogoča dolgoročno usmerjeno kadrovanje za vodilna mesta,

• pri notranjih kandidatih je verjetnost, da dobro ocenimo oziroma izberemo kandidata, večja kot pri zunanjih,

• notranji kandidati potrebujejo manj uvajanja in usposabljanja kot zunanji. Odločanje o tem, ali bo pridobivanje kadrov potekalo iz notranjih ali zunanjih virov, je ena od prvih nalog načrtovanja kadrovskih virov. Včasih odločanje niti ni potrebno. Vstopne ravni služb se vedno kadrujejo iz zunanjih virov, za delovna



mesta, ki so povezana s politiko organizacije, najprej pa se preveri, ali je možno kadrovati znotraj organizacije. Večina organizacij uporablja mešanico notranjih in zunanjih virov. Napredovanje delavcev v organizaciji pomeni notranje kadrovanje in pride v poštev, kadar je v organizaciji dovolj kvalificiranih delavcev. Zunanji vir pa se uporabi, kadar organizacija hitro raste in potrebuje nove vrste kvalificiranih delavcev. Vsak od obeh virov pa ima svoje prednosti in slabosti (Vukovič in Miglič, 2006, str. 93). Najpogostejša prednost internega pridobivanja kadrov je dejstvo, da notranji kandidati potrebujejo manj uvajanja in usposabljanja za opravljanje nalog na določenem delovnem mestu. Ti kandidati so v podjetju že zaposleni, zato so dobro seznanjeni z njegovo kulturo, navadami in pravili, ki so značilni za posamezno podjetje, in dobro vedo, kaj delodajalec od njih pričakuje. Poleg tega že poznajo svoje sodelavce, njihove sposobnosti in znanja, zato jim skupinsko delo ne povzroča težav (Novak, 2008, str. 103) Naslednja prednost, ki je značilna za interno kadrovanje, je tudi ta, da podjetje notranje kadrovanje uporablja kot sredstvo za razvoj kariere in spodbujanje motivacije. Napredovanje po eni strani povečuje motiviranost zaposlenih ter strokovni in osebni razvoj, po drugi strani pa raste njihova pripadnost podjetju, zato so pogosto pripravljeni delati več in podjetja ne zapustijo, če se ta znajde v težavah. Menedžment mora poskrbeti, da je sistem razvoja kadrov in napredovanja dobro izdelan ter da za napredovanje izberejo delavca, ki res ustreza prostemu delovnemu mestu (Novak, 2008, str. 103). Svetlik (2002, str. 134) pa navaja tudi slabe strani notranjega kadrovanja: • zaposleni, ki kandidirajo na prosta delovna mesta in pri tem ne uspejo, lahko

postanejo nezadovoljni, • lahko se zgodi, da izberemo delavca, ki je »na vrsti« za napredovanje, in ne

delavca, ki najbolj ustreza prostemu delovnemu mestu, • če je notranji kandidat izbran za vodstveni položaj, lahko ima težave z

uveljavljanjem svoje avtoritete, • vse večja zaprtost organizacije.



Slika 3: Primerjava med prednostmi in slabostmi notranjega pridobivanja kadrov

(Vukovič in Miglič, 2006, str. 95) Metode internega pridobivanja kadrov • Kadrovska evidenca Je zelo zanesljiv vir za zapolnitev prostih delovnih mest, če se vodi na predpisan način. Vsebovati mora podatke o lastnostih posameznika, njegovem izobraževanju, usposabljanju, delovnih dosežkih, razvoju kariere, napredovanju, njegovih željah, pričakovanjih ipd. Pozorni moramo biti, da pri ocenjevanju in odločanju nismo pristranski, ker nam je kandidat poznan, da upoštevamo zahteve novega delovnega mesta, da zaradi informacij o kandidatih tega ne diskriminiramo, da ni družinskega ali prijateljskega odnosa z ocenjevalcem. Poznamo naslednje oblike internega pridobivanja kadrov (Novak, 2008, str. 104-106): • namestništvo kot oblika začasnega ali stalnega nadomeščanja delavca; • napredovanje in premeščanje kot prehod z manj zahtevnih in nižje

vrednotenih delovnih mest na višje in bolj zahtevne;

PRIDOBIVANJE NOVIH KADROV Notranji viri

Prednosti: • organizacija je bolj

seznanjena s kandidatovimi prednostmi in slabostmi,

• kandidati že poznajo organizacijo,

• morala in motivacija zaposlenih se povečujeta,

• organizaciji se vrača naložba v povečano usposabljanje in razvoj kadrov,

• organizacija lahko izpelje politiko nasledstev in napredovanj,

• organizacija potrebuje iz zunanjega vira le najemanje kadra na vstopnih ravneh v organizacijo.

Slabosti: • zaposleni napredujejo,

preden dosežejo potrebno usposobljenost,

• boj za napredovanje med zaposlenimi se lahko odrazi na morali zaposlenih,

• notranje premeščanje zaduši kreativnost in inovativnost,

• sistem lahko postane birokratski,

• potrebni so odlični programi usposabljanja in razvoja kadrov.



• izobraževanje kot oblika, ki se nudi delavcem, ki opravljajo delovne naloge, vendar nimajo ustrezne izobrazbe;

• reelegiranje kot oblika internega pridobivanja kadrov, kjer gre za ponovno izvolitev delavca za proces dela, ki ga je opravljal do sedaj.

• Interne objave Objave na tablah, okrožnicah, internih glasilih organizacije ter objave preko intraneta so enostaven in cenovno ugoden način vabljenja notranjih kandidatov. Slaba stran internih objav je v tem, da večina delavcev nima navade brati raznih glasil in obvestil na oglasnih deskah. Za popolno informiranje je zato treba vključiti menedžment, da podrejene opozori na omenjene možnosti.

• Priporočila sodelavcev Gre za pomemben vir informacij o morebitnih kandidatih in predstavlja tudi najcenejši način pridobivanja kadrov. Ker gre za nevarnost subjektivnega in nepristranskega ocenjevanja kandidata, je treba vse kandidate, ki so se prijavili preko priporočil, obravnavati enakopravno. 4.4. EKSTERNO PRIDOBIVANJE KADROV Za ugotavljanje in pridobivanje pozornosti zunanjih kandidatov se uporabljajo različni načini. Najpogostejša in priljubljena so oglaševanja in uporaba podatkov zavoda za zaposlovanje, zaposlovalnih agencij, svetovalcev za zaposlitve, izobraževalnih ustanov, profesionalnih organizacij pa tudi iskanje prek že zaposlenih v organizaciji in slučajnih informacij. Vodja kadrovske službe določi, kateri način se uporabi, če ni s predpisi določeno drugače. Odločitev je odvisna od tega, katera metoda je najuspešnejša pri določeni ciljni skupini na trgu dela (Vukovič in Miglič, 2006, str. 101). Temeljni cilj pridobivanja delavcev je, da organizacija za določeno delovno mesto razpolaga z zadostnim številom dobrih kandidatov, med katerimi lahko izbira v nadaljnjem postopku kadrovanja, in da je to ne stane preveč (Možina et al., 1998, str. 115). Zunanja ponudba kadrov je praviloma večja in bolj raznolika. Ravno tako kot ima prednosti in slabosti interno pridobivanje kadrov, jih ima tudi eksterno. Merkačeva (1998, str. 51) med prednosti eksternega pridobivanja kadrov šteje: • zunanji kandidati lahko organizaciji predstavljajo potencialni vir novih idej, • v organizacijo pogosto prinesejo bogatejše izkušnje, • zunanji kandidati pogosto bolje poznajo konkurenco, • obvladajo lahko različne nove posebnosti. Med slabosti pa šteje: • možnost napačne izbire je večja zaradi manj zanesljivih informacij, • potencialni notranji kandidati se lahko čutijo zavrnjene, • novi zaposleni imajo lahko počasnejši start zaradi prilagajanja na organizacijo, • proces izbire je lahko dražji. Kdaj uporabiti notranje in kdaj zunanje kadre, je odvisno od proučitve prednosti in slabosti obeh skupin virov. Odločitev organizacije je odvisna tudi od tega, ali je



njen strateški poslovni interes razvoj kakovosti ali se bo odločila za razvoj inovativnosti ali pa ji gre predvsem za ekonomiko in stroške (Novak, 2008, str. 106). Metode eksternega pridobivanja kadrov Organizacije se k zunanjim virov obračajo predvsem zaradi pomanjkanja kandidatov v organizaciji. Najpogostejše metode, ki jih navaja Novakova (2008, str. 109-111), so: • Pridobivanje kadrov prek javnih služb ali uradov Pri nas je to Zavod RS za zaposlovanje in delodajalci se na javne službe obračajo s potrebami po delavcih, zavod pa na podlagi ustrezne izbire k njim napoti brezposelne osebe. • Pridobivanje kadrov prek zasebnih agencij Zasebne agencije so se v Sloveniji uveljavile šele v zadnjih letih. Organizacijam sicer svoje storitve zaračunavajo, vendar je prednost agencij v tem, da delodajalcem ne dajejo le podatkov o iskalcih zaposlitve, ampak lahko pridobivajo tudi že zaposlene kadre. • Objave v javnih medijih Delodajalec sam presodi in se odloči, v katerih medijih (časopis, TV, radio) bo objavil oglas, kakšna bo njegova oblika in vsebina. Glavni namen oglaševanja je pridobiti ustrezne kandidate in tako zagotoviti nabor kandidatov, iz katerega lahko izberemo najustreznejšega za določeno delo. Oglas je treba vedno skrbno pripraviti in upoštevati naslednje vidike:

– vsebinskega: našteti je treba vse podatke, da bo iskalec vedel, ali se lahko poteguje za prosto delovno mesto;

– pravnega: upoštevati je treba vse zakonske in druge predpise s področja zaposlovanja;

– psihološkega: oglas naj bo sestavljen tako, da bo navdušil iskalca; – vizualno-estetskega: s privlačno grafično obliko lahko oglas napravimo

opazen in zanimiv; – jezikovnega: poskrbeti je treba za skrbno jezikovno oblikovano besedilo.

• Uporaba interneta Večina organizacij danes internet uporablja kot dodatno metodo pri iskanju ustreznih kandidatov, saj gre za hitrejši medij, večjo izbiro kadrov, omogoča cenejše oglase, pomeni bolj izobražen in strokoven kader z vidika poznavanja računalništva ter ponuja podatke, ki so vedno dostopni in ažurni. Organizacije, ki iščejo kandidate, uporabljajo svoje spletne strani kot tudi različne zaposlitvene portale. V Sloveniji sta največkrat obiskana spletna portala www.mojedelo.com in www.zaposlitev.net. Spletni portali podjetjem prinašajo veliko prednosti v primerjavi s tradicionalnimi načini pridobivanja kadrov.

• Objave na vidnem mestu Objave se običajno oglašujejo tam, kjer se smatra, da se potencialni kandidati zadržujejo. Gre za manj zahtevno metodo in stroškovno ugodno, saj se uporablja predvsem za manj zahtevna delovna mesta.



• Neformalno Gre za pridobivanje kadrov s pomočjo prijateljev, znancev ali sorodnikov. Organizacija s takim načinom pridobivanja nima nobenih stroškov, vendar pa obstajajo različna mnenja o ustreznosti pridobivanja kandidatov na tak način. Gre predvsem za nevarnost subjektivnega in nepristranskega ocenjevanja kandidata, zato se vse bolj pogosto zgodi, da se kandidati, pridobljeni na tak način, izkažejo za neustrezne. Po drugi strani je ta metoda ocenjena kot zelo dober način pridobivanja kandidatov, še posebej pri zaposlovanju specializiranih strokovnjakov, saj se ti dobro poznajo.

• Stiki s šolami Večina delodajalcev ohranja stike s šolami ali fakultetami in študente oziroma dijake že v zadnjih letnikih skušajo pregovoriti za zaposlitev v njihovi organizaciji. Organizacija lahko vzdržuje različne oblike stikov s šolami: npr. obiski skupin študentov, praksa, sodelovanje pri seminarskih nalogah, diplomskem delu itd.). Za organizacije so posebej zanimive fakultete s kariernimi centri, ki skrbijo za usklajevanje dialoga med študenti in podjetji. Karierni centri lahko svoje diplomante posredujejo podjetjem za zaposlitev.

• Štipendiranje S štipendiranjem organizacije načrtno pridobivajo mlade in usposobljene kadre. Prihodnjim zaposlenim nudijo denarno pomoč in jih preko praktičnega usposabljanja postopno uvajajo v organizacijo in njeno okolje.

• Dnevi odprtih vrat Podjetja se z dnevi odprtih vrat promovirajo in tako izrabijo možnost, da obiskovalcem prikažejo, kakšne so zaposlitvene možnosti. Organizacije morajo same presoditi, katera metoda je zanje najbolj primerna, in pri tem upoštevati celotne stroške, ki jih imajo pri pridobivanju kadrov, ter koliko kandidatov se prijavi na prosto delovno mesto oziroma koliko kadrov določenega profila je sploh na razpolag na trgu delovne sile. Pred izborom ustreznih metod pridobivanja kadrov mora menedžment dobro razmisliti, katere metode bo izbral za pridobitev ustreznih kadrov, ki jih potrebuje za uresničitev ciljev podjetja. Dobro mora poznati delovno mesto, njegove značilnosti ter lastnosti, znanja in sposobnosti, ki jih bo moral kandidat za to mesto izpolnjevati. Odgovornost kadrovske funkcije in menedžmenta je pripraviti kakovosten nabor, saj profesionalnost in strokovnost kadrovskih strokovnjakov omogočata, da menedžer ob dobrem poznavanju stanja privabi ustrezno število primernih kandidatov, kar olajša uspešno selekcijo (Novak, 2008, str. 113).



5. SELEKCIJA ALI IZBOR KADROV Najemanje in zadržanje kadrov v organizaciji je eno od kritičnih problemov sodobnih organizacij. Organizacije si zaradi rastoče konkurence, pritiskov glede izboljšanja poslovanja, združevanja podjetij ne smejo privoščiti slabe izbire zaposlenih. Uspešnost in učinkovitost organizacije sta odvisni od kakovosti kadrov. Pri procesu selekcije gre dejansko za ocenjevanje kandidatov za razpisano prosto delovno mesto, ki sledi fazama NKV in privabljanja (Vukovič in Miglič, 2006, str. 114). Selekcija je proces izbire kandidatov, ki se najbolje ujema z zahtevami delovnega mesta in organizacijo, v kateri bo kandidat opravljal svoje delo (Mondy, 2007, str. 160). Selekcija je torej izbor ustreznega števila kadrov, med večjim številom kandidatov, za katere smatramo, da imajo vse potrebne lastnosti, znanja in sposobnosti, ki so potrebne za zasedbo določenega delovnega mesta. Pomembno je, da se osebnostna slika sklada s teamom, v katerem bo kandidat delal, saj ravno osebnostna neskladnost pomeni težave na delovnem mestu in slabše medsebojne odnose, kar vpliva na rezultate dela, organizacija pa s tem nepotrebno izgublja prednost pred konkurenco. Ker gre pri izboru kadrov za občutljivo področje, Caruth in Handlogten (1997, str. 161) menita, da bi morala organizacija za vsakega kandidata odgovoriti na tri vprašanja: • Kaj lahko posameznik prinese organizaciji? • Kaj bo posameznik organizaciji dejansko prinesel? • Kako dobro se kandidat ujema z organizacijo?

Izbor kadrov močno vpliva na dejansko zagotavljanje pogojev za uresničitev strateških in operativnih ciljev podjetja, zato je zelo pomembno sodelovanje menedžmenta in kadrovskih strokovnjakov, ki vodijo postopek izbora. Zavedati se je treba, da so napake pri selekciji za podjetje lahko usodne. Slika 4 prikazuje pravilne in nepravilne odločitve pri izbiri kandidatov.

Slika 4: Selekcijske napake (DeNisi in Griffin, 2005, str. 215) V drugem in tretjem kvadrantu govorimo o pravilnih odločitvah, medtem ko o nepravilnih odločitvah pričata prvi in četrti kvadrant.

I. Neuspešni izbrani

II. Uspešni izbrani

III. Neuspešni odklonjeni

IV. Uspešni odklonjeni



Prvi kvadrant (neuspešni izbrani) prikazuje kandidate, za katere smo predvidevali, da bodo dosegli uspeh, zato smo jih zaposlili. Izkazalo se je, da je bila naša odločitev napačna, saj niso dosegali pričakovanih rezultatov. Tudi za kandidate v drugem kvadrantu smo predvidevali, da bodo pri delu uspešni, zato smo jih zaposlili. Podjetje je s sklenitvijo delovnega razmerja sprejelo pravo odločitev, saj so kandidati izpolnili pričakovanja organizacije. Kandidate, za katere predvidevamo, da ne bodo upravičili pričakovanja organizacije, navadno ne zaposlimo (tretji in četrti kvadrant). Izkaže pa se lahko, da smo naredili napako in bi bili zavrnjeni kandidati lahko dejansko uspešni (četrti kvadrant). S tem lahko izgubimo potencial, ki bi lahko predstavljal konkurenčno prednost za podjetje (Novak, 2008, str. 115). Omenjeno problematiko organizacije lahko rešijo z uporabo kvocienta izbire (Mondy, 2007, str. 162), ki predstavlja razmerje med številom sprejetih kandidatov in številom prijavljenih kandidatov, ki so izpolnjevali razpisane pogoje. število sprejetih kandidatov Kvocient izbire = število prijavljenih kandidatov Kvocient pod vrednostjo 1 nam pove, da je na voljo več primernih kandidatov, kot je prostih delovnih mest, kvocient nad 1 pa pomeni, da je na voljo več delovnih mest kot kandidatov, ki so se prijavili na razpis (Novak, 2008, str. 116). Posebno pozornost bi strokovnjaki za kadrovanje morali nameniti zaključku preiskav, v katerih se proučuje ocenjevalne metode s slabimi napovednimi vrednostmi in nizko zanesljivostjo ter priporočila strokovne literature za selekcijo. Organizacije si morajo prizadevati za izboljšanje kadrovanja in postopkov za napredovanje, ki temeljijo na odlikah, pravičnosti in dejstvih za opredeljevanje potreb posameznega delovnega mesta. Slabo selekcioniranje privede do fluktuacije, odsotnosti z dela, nezadovoljstva z delovnim mestom in s slabo opravljenim delom. Pri selekciji kadrov gre za proces merjenja, odločanja in evalvacije. Cilj tega sistema je pridobiti posameznike, ki bodo dobro opravljali delo na delovnem mestu (Vukovič in Miglič, 2006, str. 114).

Slika 5: Proces merjenja, odločanja in evalvacije pri selekcioniranju kadrovskih virov (Vukovič in Miglič, 2006, str. 115)

MERJENJE Zagotavljanje preverjenih in

veljavnih testiranj

ODLOČANJE Uporaba kombiniranih informacij o osebi, ki

se bo zaposlila

EVALVACIJA Zagotavljanje, da

odločitve o zaposlitvah povelujejo učinkovitost

in uspešnost organizacije



Za postavitev natančnega in poštenega selekcijskega sistema mora organizacija uporabiti preverjena in veljavna ocenjevanja značilnosti kandidatov. Selekcijski sistem lahko vključuje kombinacijo informacij o značilnostih kandidata in racionalen način odločanja o zaposlitvi ali zavrnitvi kandidata (Vukovič in Miglič, 2006, str. 115). Pri selekciji kadrov je treba upoštevati dve načeli (Svetlik, 2002, str. 143): • načelo učinkovitosti: za izbiro določenega števila delavcev porabimo čim manj

sredstev in časa. Če je število kandidatov veliko, uporabimo hitrejše in cenovno primernejše metode, kasneje, ko pa se krog kandidatov oži, pa več časa namenimo posamezniku in tudi metode postanejo bolj zahtevne. Ker večje število selekcijskih metod pomeni tudi večje stroške, zahtevnejše metode uporabljamo le za ključna delovna mesta;

• načelo uspešnosti: upoštevati je treba, da na koncu izbirnega postopka izberemo le toliko kadrov z določenimi znanji, sposobnostmi in lastnostmi, kot jih potrebujemo. Postopek mora biti za vse kandidate prijazen.

Med kandidati je treba vedno izbrati take, ki imajo sposobnosti in zmožnosti, da se spoprimejo z odgovornostmi, ki jim bodo zaupane. Če želimo zadovoljiti vse potrebe in doseči polno uspešnost, ki jih imamo v organizaciji, potem morajo kandidati ustrezati zahtevanim merilom (Novak, 2008, str. 117). Namen selekcijskih postopkov je torej izbrati ljudi, ki so nam najbolj všeč. Smiselno je najti več kandidatov, ki so primerni za delovno mesto, nato pa se dokončno odločiti glede všečnosti (Avsec et al., 2007, str. 53). 5.1. POSTOPEK IZBIRANJA KADROV

Pri izbiranju kadrov se je treba zavedati, da ne gre za enosmerni proces, saj ne izbira le organizacija delavcev, ampak se tudi delavci odločajo, ali bodo določeno organizacijo izbrali in se v njej zaposlili.

Slika 6: Dvostranski selekcijski proces (Novak, 2008, str. 117) V takem postopku, kot ga prikazuje slika 6, v dvostranskem selekcijskem procesu organizacija spoznava delavce, njihove lastnosti, znanja, sposobnosti in pričakovanja, na drugi strani pa delavci spoznavajo organizacijo, njeno okolje in delo (Novak, 2008, str. 117). Pri predstavitvi podjetja novim kandidatom mora biti organizacija zelo pozorna, da podjetje v selekcijskem postopku čim bolj realno predstavi delovno mesto, sodelavce in delovanje organizacije. V nasprotnem primeru lahko nerealna predstavitev organizacije kandidata prepriča, da se zaposli v njej, vendar pa delavec sčasoma spozna realno stanje, kar privede do nezadovoljstva, absentizma in fluktuacije.

Organizacija izbira delavce

Delavci odločajo o izbiri organizacije in zaposlitvi



V procesu izbiranja kadrov morajo kadrovski strokovnjaki in vodje dobro sodelovati, kar je še posebej primerno pri izboru ključnih kadrov. Kadrovski strokovnjak skrbi za izvedbo selekcijskega postopka, predlaga metode in tehnike, s katerimi se postopek vrši, vodja pa ima svojo vlogo pri izboru neposredno podrejenih kandidatov, saj ima določene zamisli o lastnostih in sposobnostih, ki naj bi jih kandidat imel. Selekcijski postopek mora biti izpeljan tako, da lahko čim bolj objektivno in zanesljivo izberemo in ocenimo kandidate ter s tem ugotovimo stopnjo skladnosti med zmožnostmi kandidatov in zahtevami delovnega mesta. Če je ta skladnost majhna, potem je majhna tudi stopnja izrabljenosti nezmogljivosti zaposlenih, kar privede do podpovprečnih delovnih rezultatov, nezadovoljstva, absentizma, prezaposlovanja in visokih stroškov dela. Strokoven, osebnosten in teamski vidik je zato nujen pri procesu izbora kadrov. Izbirni postopek običajno poteka tako, da na začetku, ko se za delovno mesto poteguje večje število kandidatov, uporabimo manj zahtevne metode. V nadaljevanju, ko se krog ustreznih kandidatov krči, pa prehajamo na zahtevnejše metode. Ni potrebno, da se vedno odločimo za vse metode izbirnega postopka, saj je izbor povezan tudi s stroški. Če imamo o kandidatu dovolj potrebnih informacij, lahko katero metodo izpustimo ali preskočimo. Prvi kontakt med podjetjem in kandidatom predstavljata prijava in življenjepis, ki ju kandidat po navadi pošlje v podjetje. To lahko že na podlagi prijav izloči tiste, ki ne izpolnjujejo ustreznih pogojev. Večina podjetij v začetni fazi uporablja kadrovske vprašalnike, ki jih pošljejo kandidatom na dom. Ti vprašalniki so organizaciji v veliko pomoč, saj jim omogoča boljše primerjanje med kandidati. Organizacija primerne kandidate nato povabi na intervju. Kakšnega bo organizacija uporabila, je odvisno od števila kandidatov in od zahtevnosti delovnega mesta. Od tega je odvisna tudi uporaba drugih metod. Zaporedje metod ni določeno, zato si vsaka organizacija vrstni red priredi po lastnih željah in potrebah. Največkrat je zadnja stopnja zdravniški pregled, saj razkrije, ali je kandidat glede na zdravstveno stanje primeren in sposoben opravljati dela in naloge, za katere se poteguje. Problemi, ki se pojavijo ob neustreznem selekcijskem postopku, so na prvem mestu povečani stroški, saj se slabe odločitve kažejo v naraščajočih usposabljanjih, absentizmu, fluktuaciji, nesrečah, nezadovoljstvu in slabih rezultatih, zato je treba analizirati vse informacije, ki smo jih pridobili v izbirnem postopku, in kandidate med seboj primerjati. Zaposlimo tiste, za katere smatramo, da bodo uspešno opravili dodeljene naloge. Preden podpišemo pogodbo o zaposlitvi, je treba še enkrat pregledati vsa dokazila in dokumente, da se prepričamo o resničnosti navedb. Vsaj dva tedna pred sklenitvijo pogodbe je na Zavod RS za zaposlovanje treba poslati ustrezen obrazec in jih prijaviti v zdravstveno, pokojninsko in invalidsko zavarovanje. Ostale kandidate, ki niso bili izbrani za delovno mesto, je o tem treba obvestiti v roku 8 dni (Novak, 2008, str. 119).



5.2. METODE IZBIRANJA KADROV Postopki se med seboj lahko razlikujejo od enega samega razgovora do dolgih testiranj in razgovorov. Na splošno pa velja, da moramo v postopek izbiranja kadrov vložiti več prizadevanj, časa in sredstev, saj so ravno ti kadri potencial vsake organizacije. Metode izbiranja kadrov, ki jih največkrat navaja stroka, so: • pisne prijave, življenjepis in dokazila, • prijavni obrazci oz. kadrovski vprašalniki, • intervjuji, • testi, • delovni preizkusi, • ocenjevalni centri, • priporočila, • zdravniški pregledi. V diplomski nalogi bomo vsakega od njih le kratko opisali. 5.2.1. PISNE PRIJAVE, ŽIVLJENJEPIS IN DOKAZILA Navadno je to prvi stik kandidata z organizacijo in vsebuje priložen življenjepis z osebnimi podatki, delovno kariero, izobrazbo, delovnimi izkušnjami, priznanji, nagradami in priporočili. 5.2.2. PRIJAVNI OBRAZCI OZ. KADROVSKI VPRAŠALNIKI Organizacije jih uporabljajo, da bi pridobile dodatne informacije, ki koristijo pri ugotavljanju posameznikovih sposobnosti za opravljanje določenega dela. Nekatere organizacije vprašalnike pošljejo na dom, spet druge jih razdelijo pred intervjujem in v njih poleg biografskih podatkov zbirajo tudi mnenja glede dela, za katerega se potegujejo. 5.2.3. INTERVJU Gre za sistematičen, metodičen in organiziran pogovor, ki ima definiran smoter, vsebino, postopek, pripravo in način preverjanja uspešnosti (Merkač, 1998, str. 52). Njegov namen je spoznati kandidate in pridobiti določene informacije, hkrati pa jim posredovati informacije o delu in organizaciji. 5.2.4. TESTI Predstavljajo mehanizem za pridobivanje informacij o interesih, znanju, sposobnostih, vedenju in drugih lastnostih posameznika (DeNisi in Griffin, 2005, str. 225).

5.2.5. DELOVNI PREIZKUSI Kandidat opravlja naloge, ki jih bo opravljal v primeru zaposlitve. Kandidate med seboj ocenjujemo z merilom uspešnosti. Za enostavnejša dela so preizkusi enostavni (npr. tajnica pripravi dopis, kuhar pripravi svečano večerjo), za zahtevnejša delovna mesta pa je preizkus kompleksnejši in tudi dražji.



5.2.6. OCENJEVALNI CENTRI Gre za metodo zbiranja podatkov, ki temelji na opazovanju kandidatov v kontroliranem okolju, kjer morajo v različnih situacijah v določenem času opraviti različne naloge in aktivnosti, ki naj bi bile čim bolj podobne prihodnjim zadolžitvam. Na podlagi rezultatov se nato presoja o zmožnostih kandidatov za odločanje, organiziranje, komuniciranje in ukrepanje. 5.2.7. PRIPOROČILA Prejšnji delodajalec na zahtevo kandidata poda pisno mnenje o kandidatu, njegovem dosedanjem delu, uspehih in dosežkih na določenem področju. Skladno z zakonom o delovnih razmerjih delodajalec v potrdilu ne sme zapisati ničesar, kar bi delavcu otežilo sklepanje nove pogodbe. 5.2.8. ZDRAVNIŠKI PREGLEDI Gre za eno izmed končnih stopenj pri izbiri delavca, saj na pregled navadno pošljemo le kandidate, za katere je organizacija prepričana, da so primerni za delovno mesto, in namerava z njimi skleniti pogodbo. Navadno se za uspešen izbor kadrov uporablja kombinacija selekcijskih metod, ki se izbira glede na zahtevnost delovnega mesta, časa, števila kandidatov, zanesljivost in zmožnost teama, ki vrši izbor (Novak, 2008, str. 122-123).



6. KADROVSKI VPRAŠALNIK

6.1. NAMEN KADROVSKEGA VPRAŠALNIKA

Namen kadrovskega vprašalnika je v prvi vrsti izogibanje pomanjkljivostim in nevarnostim pri analizi vlog ter povečanje objektivnosti ocene kadrovske službe. Vprašalnik predstavlja drugo fazo v postopku selekcije. Strukturo in vsebino kadrovskega vprašalnika lahko razdelimo v sedem sklopov (Pervanje in Kragelj, 2009, str. 111): • osnovni podatki o kandidatu, • delovna zgodovina, • šolanje, študij, izobraževanje, usposabljanje, • bistvene značilnosti kandidata, • ambicije, želje in pričakovanja v zvezi z delom, • dodatna vprašanja, • izjava o resničnosti posredovanih podatkov. Uporaba kadrovskega vprašalnika je le ena izmed metod v postopku selekcije, ki se jih poslužujejo organizacije, da bi lahko že v prvem krogu selekcije sklepale, ali je kandidat za delo primeren. Na podlagi vprašalnikov lahko primerjajo posamezne podatke kandidatov in že pri pregledu prijav ugotovijo, kateri kandidati izpolnjujejo minimalne zahteve in pričakovanja. Nekatere organizacije vprašalnik pošljejo kandidatom na dom oz. imajo obrazce pripravljene na spletni strani. Takega načina se poslužuje tudi Klinika Golnik, ki vprašalnike kandidatom po prejetju vlog in prvi selekciji pošlje na dom, izpolnjenega pa potem prinesejo s seboj na intervju. S takimi vprašalniki zbirajo predvsem biografske podatke. Nekatere organizacije pa vprašalnik razdelijo tik pred intervjujem in v njih poleg biografskih podatkov želijo pridobiti tudi mnenja kandidatov v zvezi z delom, za katerega se potegujejo (Novak, 2008, str. 123). 6.2. PREDNOSTI KADROVSKEGA VPRAŠALNIKA Bistvene prednosti kadrovskega vprašalnika so, da od vseh kandidatov pridobimo enoznačne informacije, ki jih lažje primerjamo. Tako po strukturi kot po vsebini lahko pridobljene informacije primerjamo bolj objektivno, jih vrednotimo, tehtamo in razvrščamo med seboj. Z vprašalnikom praviloma pridobimo tudi informacije, ki nam marsikaj povedo tudi o kandidatovih pomanjkljivostih ali slabostih. Gre za informacije, ki jih v poslanih vlogah zamolčijo oz. ne omenjajo. Vprašalnik je tudi odlična podlaga za pripravo in vodenje intervjuja. Kot že omenjeno, se tega poslužuje tudi Klinika Golnik. 6.3. POMANJKLJIVOSTI KADROVSKEGA VPRAŠALNIKA Omenili smo že, da z uporabo kadrovskega vprašalnika pridobimo informacije, ki jih kandidat še ni navedel v svoji vlogi. Med prednosti smo uvrstili



standardiziranost vprašalnika, kar nam pomaga pri nadaljnjem selekcijskem postopku. Dober kadrovski vprašalnik naj bi vseboval naslednje sklope: • osnovne podatke o kandidatu, • delovno zgodovino, • dosedanje izobraževanje in usposabljanje, • računalniška znanja in znanja tujih jezikov, • strokovna specialnost, • dosedanji uspehi v karieri/osebnem življenju, • prednosti kandidata, • pričakovanja glede delovnega mesta, • strokovno področje, • vsebina dela, • načrti v karieri, • izjava o resničnosti podatkov. Tako oblikovan kadrovski vprašalnik je odlična podlaga nadaljnjega selekcijskega postopka. Na podlagi tako pridobljenih informacij lahko izločimo neprimerne kandidate in prispevamo k zmanjšanju stroškov nadaljnjega postopka. Na Kliniki Golnik zaposlujejo zelo različne kadre. Na eni strani gre za nizko izobražen kader s srednješolsko izobrazbo ali manj, na drugi strani pa imamo visoko izobražen kader, vodstveno in zdravstveno osebje. Klinika se poslužuje uporabe le enega kadrovskega vprašalnika (priloga), kljub različnim zaposlitvenim profilom, kar štejemo za pomanjkljivost. Pri zahtevanih osebnih podatkih želijo informacijo glede EMŠO in davčne številke, kar nam da vedeti, da podatke zbirajo le zaradi postopka, ne pa tudi zaradi vsebine. Pri delovnih izkušnjam menimo, da je temu namenjenega premalo prostora. Ker gre v prvi vrsti za delo z ljudmi, mislimo, da bi bilo treba več poudarka nameniti kandidatovim socialnim veščinam, njegovim osebnim lastnostim in nadaljnjim interesom.



7. RAZISKAVA

7.1. PREDSTAVITEV ORGANIZACIJE

7.1.1. ZGODOVINA KLINIKE GOLNIK Klinika Golnik je naslednica klimatskega zdravilišča za pljučne bolnike, ki je bilo na Golniku ustanovljeno leta 1921. Golnik je vas, ki leži ob vznožju Kriške gore na Gorenjskem, ki se je sočasno razvila z razvojem zdravilišča v 20. letih. Pred tem je bil tu grad, ki čaka na obnovo, prvič pa je bil omenjen že leta 1566. Leta 1917 je grad prešel v last Avstro-Ogrske. V istem času je država Golnik proglasila za zdravilišče za vračajoče se bolne vojake. 1. oktober 1921 je dan oziroma rojstvo Bolnišnice Golnik – KOPA, ki ga klinika praznuje še danes. Tedaj je državna komisija Kraljevine Jugoslavije izdala odlok, po katerem so zgradili novo bolniško stavbo, namenjeno zdravljenju tuberkuloznih bolnikov, predvsem vojakov. Sanatorij s 180 posteljami je bil zgrajen po zgledu zdravilišča za tuberkulozne bolnike v Davosu. Gradnja je potekala vse do leta 1927. H glavni zdraviliški stavbi so bili dograjeni šestetažni prizidek, uprava, ležalnica na prostem, urejati so začeli park, ki je ponos vseh zaposlenih na Golniku in dušni mir varovancev in svojcev. Do 2. svetovne vojne je zdravilišče imelo 210 postelj in kliniki predanega vodjo, prof. dr. Roberta Neubauerja. Tuberkuloza (jetika) je zaznamovala prostor, čas in Kliniko Golnik. Posledica epidemije je bilo nenehno primanjkovanje prostora, zato se je klinika ves čas širila. Zgrajena je bila železničarska stavba, posteljne zmogljivosti pa so z 200 narasle na 800. Leta 1926 je nakup rentgenske aparature omogočil pričetek rentgenske diagnostike. Čez nekaj let jo je nadomestila tedaj najmodernejša operacijska dvorana. Od leta 1937 je bila ustanova, kirurška klinika. Kirurška tradicija je živela vse do leta 1973. Do tedaj pa so v Bolnišnici Golnik – KOPA opravili vse znane operacije na pljučih. Po 2. svetovni vojni je klinika postala Zvezni inštitut za tuberkulozo. Ležalna doba je trajala tudi do dve leti, bolniki pa so bili v večini mladi fantje in dekleta. Od leta 1947 do 1955 je po prof. dr. Neubauerju Kliniko Golnik vodil drugi steber, prof. dr. Tomaž Furlan. Na Golniku so se šolali vsi strokovnjaki za tuberkulozo tedanje Jugoslavije. Med 2. svetovno vojno je bila golniška klinika splošna civilna klinika za Gorenjsko, kjer se je zdravilo civilno prebivalstvo in vojaki. Imela je infekcijski, ginekološki in kirurški oddelek ter porodnišnico. V času svoje največje posteljne zmogljivosti je Bolnišnica Golnik – KOPA zaradi odpiranja bolnišnic po Jugoslaviji (Sremska Kamenica, Skopje, Valjevo) izgubila status zveznega inštituta. Do leta 1960 je bila klinika največja, vrhunska in vodilna klinika za tuberkulozo v Jugoslaviji. Š časom je obolevnost za tuberkulozo



upadala, zmanjšal se je dotok bolnikov iz Jugoslavije, krajšala se je tudi ležalna doba. Klinika se je ves čas obstoja srečevala tudi z drugimi pljučnimi boleznimi. Leta 1955 se je klinika usmerila v zdravljenje ostalih pljučnih bolezni, kot so pljučnica, astma, kronični bronhitis in pljučni rak. S tem se je struktura bolnikov zelo spremenila, saj so ženske pred desetletji manj kadile in so bili bolniki v večini moški po 50. letu starosti. Leta 1963 je klinika ustanovila še splošen internistični oddelek za potrebe zdravstvenega doma v Kranju. Zdravile so se bolezni srca in ožilja, sladkorna bolezen, bolezen prebavil in sečil. V manjši meri se te bolezni na Golniku zdravijo še danes. Razširitev zdravstvene dejavnosti je zasluga tretjega stebra, prof. dr. Bojana Fortiča. Posteljne zmogljivosti so se počasi zmanjševale, leta 1971 pa je prišlo do združitve s Kliničnim centrom v Ljubljani. Bistvena pridobitev z združitvijo klinik je bil razvoj učne baze Medicinske fakultete v Ljubljani. Četrti steber klinike, prof. dr. Jurij Šorli, je kliniko usmeril proti zahodu. Uvedel je sistem zagotavljanja kakovosti, izobraževanja kadra v tujini, klinika je pristopila k projektu poslovne odličnosti (Klinika Golnik, 2014). 7.1.2. POSLANSTVO ORGANIZACIJE Klinika Golnik primarno skrbi za najboljšo možno oskrbo bolnikov s pljučnimi in alergološkimi obolenji, sočasno pa skrbi za razvoj stroke, ki je potrebna za izvajanje te dejavnosti. Z izvajanjem aktivnosti učne in raziskovalne ustanove pa zagotavlja ustrezne zaposlene (Klinika Golnik, 2014). 7.1.3. VIZIJA ORGANIZACIJE Klinika Golnik bo vodilna slovenska in priznana evropska ustanova na področju pulmologije, tj. veja medicine, ki se ukvarja s proučevanjem, preprečevanjem in zdravljenjem pljučnih bolezni in bolezni dihal, ter alergologije, ki se ukvarja s proučevanjem in zdravljenjem raznih alergij in njihovih simptomov. Svojo dejavnost nameravajo razviti na področju torakalne klinike, kar pomeni celotno obravnavo bolnika z boleznimi v prsnem košu, vključuje pa tudi problematiko bolnikov s tuberkulozo in na področju klinike za klinično imunologijo, ki pomeni dejavnost alergologije in avtoimunskih bolezni. Strokovni razvoj in poslovna uspešnost klinike bosta temeljila na: • visokem standardu zdravstvene oskrbe in skrbi za zadovoljstvo bolnika, • uvajanju novih diagnostičnih in terapevtskih metod, • racionalizaciji procesov medicinske oskrbe in zdravstvene nege, • ponudbi storitev na evropskem trgu, • strokovni in raziskovalni prodornosti visoko specializiranih procesnih skupin, • lastnem strokovnem izpopolnjevanju in širši pedagoški dejavnosti. Svojo prihodnost vidijo v izpolnjevanju pogodbe z ZZZS v okviru klinike kot javnega zavoda, s tem, da so oprti za možnosti lastninjenja v slovenskem zdravstvenem sistemu, ki jih Kliniki Golnik lahko prinesejo ti procesi (Klinika Golnik, 2014).



7.1.4. ORGANIGRAM ORGANIZACIJE

Slika 7: Organiziranost Klinike Golnik (Klinika Golnik, 2014) 7.2. NAMEN IN CILJI RAZISKAVE Namen raziskave je s pomočjo zaposlenih ugotoviti, kakšno je njihovo mnenje o obstoječem kadrovskem vprašalniku, ali vprašalnik podrobneje analizira in ugotavlja njihove prednosti in slabosti, ter podati ustrezne predloge. Cilj raziskave je odgovoriti na raziskovalna vprašanja: 1. Na kakšen način na Kliniki Golnik pridobivajo kadre? 2. Kako na Kliniki Golnik poteka postopek selekcije kadrov? 3. Kako pomemben je kadrovski vprašalnik za Kliniko Golnik?

KLINIKA GOLNIK

VODENJE

UPRAVLJANJE RAZVOJ LJUDI PRI DELU

STROKOVNI ORGANI

PEDAGOŠKA DEJAVNOST

RAZVOJNO–RAZISKOVALNA

DEJAVNOST

ZDRAVSTVENA DEJAVNOST



7.3. POTEK RAZISKAVE Raziskavo smo opravljali s pomočjo anketnega vprašalnika (priloga), ki smo ga izvedli na Kliniki Golnik. Nanj so odgovarjali zaposleni; medicinske sestre, fizioterapevti, tehniki, vzdrževalci, telefonisti, zdravstveni administratorji, diplomirani inženirji itd., ki so se na kliniki zaposlili v zadnjih treh letih (taki se najbolj spomnijo vprašanj, ki so jih bili deležni), vendar pa so bile izvzete strežnice, saj te niso izpolnjevale kadrovskega vprašalnika. Vprašalnik je bil anonimen, uporabili smo zaprt tip vprašanj in tako v kratkem času pridobili ustrezne podatke. Opravili smo tudi intervju z vodjo enote za razvoj ljudi pri delu, ki nam je s svojimi odgovori pomagala razjasniti obstoječe stanje glede pridobivanja in izbora kadrov na Kliniki Golnik. 7.4. OBSTOJEČE STANJE V KLINIKI GOLNIK Trenutno v Sloveniji vlada in prevladuje tako imenovana gospodarska kriza, ki se najbolj kaže na področju nezaposlovanja in brezposelnosti. Podjetja in organizacije so zato prisiljene k zmanjšanju števila zaposlenih, ki so zanje stroški, vendar pa so v določenih primerih zaradi primanjkovanja določenih kadrov vseeno prisiljene k zaposlovanju. Pripraviti morajo analizo delovnih mest, ki jim omogoča definicijo potrebnih delovnih mest v organizaciji in z njim povezane lastnosti delavca, ki so nadaljnja osnova za načrtovanje in organiziranje dela, ugotavljanje potreb po kadrih, učinkovito selekcijo kadrov, ocenjevanje delovne uspešnosti ipd. Klinika Golnik svoja prosta delovna mesta objavlja na Zavodu RS za zaposlovanje, spletni strani klinike, za določena zahtevnejša delovna mesta pa uporabijo časopisne objave v časopisih Delo in Gorenjski glas, v zdravniškem časopisu ISIS, ki ga objavlja Zdravniška zbornica, včasih pa koristijo internetne objave na portalu zaposlitev.net ali pa objavijo interni razpis. Primer takega razpisa je v prilogi. Objava vsebuje informacijo, za katero delovno mesto gre, v okviru katerega oddelka oz. organizacijske enote, kakšne so naloge v okviru delovnega mesta, morebitne pristojnosti in odgovornosti ter pogoji, ki naj bi jih kandidat izpolnjeval (izobrazba, ostala zahtevana znanja, strokovni izpit, organizacijske sposobnosti, osebnostne lastnosti, zaposlitev za določen oz. nedoločen čas, rok za oddajo prijave). Kandidatom, ki izpolnjujejo formalne pogoje za zasedbo razpisanega delovnega mesta, po pregledu prejetih življenjepisov pošljejo kadrovski vprašalnik, ki ga izpolnjenega prinesejo s seboj na zaposlitveni razgovor, lahko pa ga pošljejo predhodno po pošti. Pri pregledu prijav izločijo najprej tiste, ki ne ustrezajo formalnim pogojem. Včasih pogledajo tudi oddaljenost prebivališča, vendar jih vseeno ne izločijo popolnoma, še posebno tistih z dobrimi referencami. Intervju opravijo v več krogih z več spraševalci. Na osnovi vseh ocen se izpraševalci odločijo za končno izločitev neprimernih kandidatov, npr. ocenijo, da se ne bi ujeli v timu, niso naklonjeni določenim že uveljavljenim načinom dela, ki veljajo v bolnišnici, kandidati morda niso pripravljeni raziskovati, publicirati, predavati oz. obstoječega znanja prenašati na druge. Občasno se poslužujejo tudi kakšnega testa usposobljenosti za delo – npr. desetprstnega slepega tipkanja v angleškem jeziku za administrativen kader s področja zdravstvene administracije, lahko pa ocenjujejo sodelovanje pri kakšnem zdravstvenem posegu ipd. Primerne kandidate na razgovor povabijo preko e-pošte, telefona ali navadne pošte. Kandidate, ki niso izbrani, o odločitvi obvestijo v 8 dneh po sklenitvi pogodbe z novozaposlenim. Ne govorijo pa o neprimernosti kandidata. Pri razgovoru so



posebej pozorni na kandidatovo komunikacijo ter osebno in miselno urejenost. Poudarek je tudi na kandidatovi viziji za prihodnost. Pri intervjuju včasih sodelujejo tudi prihodnji sodelavci, da se oceni njihovo sodelovanje in miselnost. Možnost dajo obema stranema, da se lahko začutijo, pokomentirajo in ocenijo, ali bodo v prihodnje lahko skupaj sodelovali. Ta način velja predvsem za višji in vodstveni kader. Najbolj moteči dejavniki na kandidatu so neurejenost, netočnost in neiskrenost. Intervju traja nekje od minimalno 20 minut pa do ure in pol. Na osnovi selekcijskega intervjuja kandidate povabijo k sodelovanju, lahko pa se po njem še poslužujejo testov usposobljenosti za konkretno delo. Na koncu se kandidata še uvaja v delo, kar posebej velja za vse zdravstvene kadre in laboratorijsko osebje. 7.5. REZULTATI ANKETE • Število anketirancev Anketirali smo osebe, ki so se na Kliniki Golnik zaposlili v zadnjih treh letih. Vprašalnike smo razdelili diplomiranim in srednjim medicinskim sestram, laboratorijskim in farmacevtskim tehnikom, fizioterapevtom, diplomiranim inženirjem laboratorijske biomedicine, vzdrževalcem, zdravstvenim administratorjem, socialnim delavcem, telefonistom in strokovnim sodelavcem za ekonomsko področje. Izvzete so bile le strežnice, ki kadrovskega vprašalnika pred zaposlitvijo niso bile deležne. Razdeljenih je bilo 40 vprašalnikov, od tega jih je bilo vrnjenih 26, kar predstavlja 65 %. • Spol anketirancev Iz slike 8 lahko razberemo, da se je v zadnjih treh letih na Kliniki Golnik zaposlilo več žensk, kar 96 %, kot moških, le 4 %.

Slika 8: Spol anketirancev



• Starost anketirancev Iz slike 9 je razvidna starost anketirancev. 50 % jih je mlajših od 30 let in ravno tako 50 % starejših od 30 let.

50%50%

Starost anketirancev

Manj kot 30 let

Več kot 30 let

Slika 9: Starost anketirancev

• Izobrazba Izmed 26 anketiranih jih ima 50 % srednješolsko izobrazbo ali manj in ravno tako 50 % več kot srednješolsko izobrazbo.

50%50%

Stopnja izobrazbe

Srednja šola in manj

Več kot srednja šola

Slika 10: Stopnja izobrazbe anketirancev



• Kje ste zasledili informacije o prostem delovnem mestu? Iz slike 11 je razvidno, da so zaposleni informacije o prostem delovnem mestu največkrat zasledili na Zavodu RS za zaposlovanje. Takih odgovorov je bilo 42 %. Sledi internetna stran Klinike Golnik s 15 %.

42%

0%

11%8%

0%

15%

12%12%

Informacije o prostem delovnem mestu

Zavod RS za zaposlovanje

Zaposlitvena agencija

Zaposlitveni spletni portali

Tiskani mediji

Drugi mediji (TV, radio)

Internetna stran klinikeGolnikPreko prijateljev, znancev

Drugo

Slika 11: Informacije o prostem delovnem mestu



• Pomembnost iskanja kadrov s strani delodajalca Odgovori na vprašanje, kako anketirani ocenjujejo pomembnost načinov iskanja kadrov s strani delodajalca, so prikazani v tabeli 1.

Popolnoma

nepomembno 1

Nepomembno

2

Niti pomembno, niti nepomembno

3

Pomembno

4

Popolnoma pomembno

5


0 %

8 %

4 %

38 %

50 %


8 % 15 % 27 % 42 % 8 %


0 % 4 % 15 % 42 % 39 %

Tiskani mediji 4 % 11 % 12 % 54 % 19 % TV, radio 12 % 15 % 42 % 19 % 12 % Internetna stran organizacije

0 % 8 % 19 % 31 % 42 %

Prijatelji, znanci

0 % 4 % 19 % 50 % 27 %

Dnevi odprtih vrat

11 % 11 % 35 % 31 % 12 %

Štipendiranje 12 % 0 % 27 % 42 % 19 % Tabela 1: Mnenja anketiranih o pomembnosti iskanja kadrov s strani delodajalca

• Zavod RS za zaposlovanje: 8 % se tak način iskanja kadrov zdi nepomemben,

4 % je neopredeljenih, 38 % jih je mnenja, da je iskanje kadrov preko Zavoda za zaposlovanje pomembno, kar 50 % pa jih meni, da je tak način iskanja kadrov popolnoma pomemben;

• zaposlitvena agencija: 8 % se zdi popolnoma nepomemben način iskanja kadrov, 15 % se zdi nepomemben, 27 % je neopredeljenih, 42 % se zdi pomemben in ostalim 8 % popolnoma pomemben način iskanja;

• zaposlitveni spletni portali: 4 % jih meni, da je nepomemben način iskanja kadrov, 15 % je neopredeljenih, 42 % je tak način pomemben in 39 % popolnoma pomemben;

• tiskani mediji: 4 % jih je mnenja, da je način popolnoma nepomemben, 11 % se zdi nepomemben, 12 % je neopredeljenih, kar 54 % jih meni, da je način pomemben, in ostalim 19 % je način popolnoma pomemben;

• TV, radio: 12 % se ta način zdi popolnoma nepomemben, 15 % nepomemben, 42 % je neopredeljenih, 19 % je način pomemben, 27 % pa popolnoma pomemben;

• internetna stran organizacije: 8 % je način iskanja nepomemben, 19 % je neopredeljenih, 31 % je način pomemben, 42 % pa popolnoma pomemben;

• prijatelji, znanci: 4 % je tak način nepomemben, 19 % je neopredeljenih, 50 % je način pomemben, 27 % pa popolnoma pomemben;

• dnevi odprtih vrat: 11 % je ta način popolnoma nepomemben, prav tako se 11 % zdi nepomemben, 35 % je neopredeljenih, 31 % je način pomemben in 12 % popolnoma pomemben;

• štipendiranje: 12 % je tak način popolnoma nepomemben, 27 % je neopredeljenih, kar 42 % je pomemben in ostalim 19 % popolnoma pomemben.



• Povprečne vrednosti

3,6

3,2

4

4,1

3

3,7

4,2

3,3

4,3

0 1 2 3 4 5

Štipendiranje

Dnevi odprtih vrat

Prijatelji, znanci

Internetna stran organizacije

Tv, radio

Tiskani mediji




Povprečne ocene načinov pridobivanja kadrov

Slika 12: Izračun povprečne vrednosti iskanja kadrov s strani delodajalca

Glede na ocene anketirancev bi načine pridobivanja kadrov lahko uvrstili v 5 skupin. V prvo skupino bi uvrstili načine, ki se anketirancem zdijo več kot pomembni, in sicer iskanje kadrov preko Zavoda RS za zaposlovanje (povprečna ocena je 4,3), sledijo spletni portali (povprečna ocena je 4,2) in internetna stran organizacije (povprečna ocena je 4,1). V drugo skupino bi uvrstili načine, ki se anketirancem zdijo pomembni, to je iskanje kadrov preko prijateljev in znancev (povprečna ocena 4). V tretjo skupino lahko uvrstimo načine pridobivanja kadrov, ki se anketirancem zdijo usmerjeni k pomembnosti, in sicer tiskani mediji s povprečjem 3,7 in štipendiranje (povprečna ocena je 3,6). V četrto skupino bi uvrstili načine, ki se anketirancem zdijo rahlo usmerjeni k pomembnosti, to je iskanje kadrov preko zaposlitvene agencije (povprečna ocena je 3,3) in dneve odprtih vrat s povprečno oceno 3,2. V zadnjo skupino pa bi lahko uvrstili način iskanja kadrov, za katerega se anketiranci niso mogli odločiti, ali je pomemben ali nepomemben, in sicer TV in radio (povprečna ocena je 3). • Opravljanje dela na kliniki pred zaposlitvijo Zanimalo nas je, ali so zaposleni na Kliniki Golnik pred zaposlitvijo opravljali delo v kliniki, in ugotovili smo, da jih je 31 % že opravljalo delo v kliniki pred redno zaposlitvijo, 69 % pa ne, kar je prikazano v sliki 13.



Slika 13: Odgovori anketirancev na vprašanje o opravljanju dela na Kliniki Golnik

pred zaposlitvijo • Prvo sodelovanje anketiranih delavcev s Kliniko Golnik pred zaposlitvijo Kar 75 % anketiranih oseb je delo na Kliniki Golnik sprva opravljalo preko študentskega dela, ostalih 25 % pa je delo opravljalo preko pripravništva ali prakse (slika 14).

75%0%

0%

0%

0% 25%

Način sodelovanja s kliniko pred zaposlitvijo

Študentsko delo

s.p.

Podjemna pogodba

Avtorska pogodba

Preko zaposlitvene agencije

Drugo

Slika 14: Prvi način opravljanja dela anketiranih oseb na Kliniki Golnik



• Metode, ki jih je uporabil delodajalec v izbirnem postopku 30 % anketiranih je navedlo prijavo, življenjepis in razna dokazila, 24 % dejstvu, da so bili deležnih prijavnih obrazcev oziroma kadrovskih vprašalnikov. Intervjuje oziroma razgovore z vodjo kadrovske službe je navedlo 22 % anketiranih, teste le 1 %, delovne preizkuse 3 %, priporočila 5 %, 14 % pa zdravniški pregled. Ocenjevalnih centrov se delodajalci v izbirnem postopku niso posluževali.

Slika 15: Metode delodajalca v izbirnem postopku

• Pomembnost izbire kadrov s strani delodajalca Delodajalci se v postopku izbiranja kadrov poslužujejo različnih metod izbora kadrov. 26 anketirancev smo povprašali, kaj menijo oziroma kako pomembne se jim zdijo posamezne metode.



Popolnoma nepomembno

1

Nepomembno 2

Niti nepomembno, niti pomembno

3

Pomembno 4

Popolnoma pomembno

5

Pisne prijave 0 % 0 % 8 % 38 % 54 % Življenjepis 0 % 0 % 15 % 19 % 66 % Dokazila 0 % 0 % 8 % 19 % 73 % Prijavni obrazci oz. kadrovski vprašalniki

0 % 15 % 27 % 35 % 23 %

Intervjuji 0 % 0 % 11 % 27 % 62 % Testi 4 % 8 % 38 % 31 % 19 % Delovni preizkusi

0 % 4 % 31 % 34 % 31 %

Opazovalni centri

8 % 4 % 58 % 19 % 11 %

Priporočila 4 % 4 % 38 % 23 % 31 % Zdravniški pregled

0 % 4 % 15 % 46 % 35 %

Tabela 2: Mnenja anketiranih o načinu izbora kadrov s strani delodajalca

• pisne prijave: 8 % je neopredeljenih, 38 % je način pomemben, 54 % pa

popolnoma pomemben; • življenjepis: 15 % je neopredeljenih, 19 % se zdi pomemben, kar 66 % pa je

mnenja, da je tak način izbora kadrov popolnoma pomemben; • dokazila: 8 % je neopredeljenih, 19 % je način pomemben, ostalim 73 % pa

popolnoma pomemben; • prijavni obrazci oz. kadrovski vprašalniki: 15 % je tak način nepomemben,

27 % je neopredeljenih, 35 % je pomemben in 23 % popolnoma pomemben; • intervjuji: 11 % je neopredeljenih, 27 % se zdijo pomembni in 62 % popolnoma

pomembni; • testi: 4 % je tak način izbire kadrov popolnoma nepomemben, 8 % je

nepomemben, 38 % je glede tega neopredeljenih, 31 % se zdi pomemben in 19 % popolnoma pomemben način;

• delovni preizkusi: 4 % je mnenja, da je način nepomemben, 31 % je neopredeljenih, 34 % je mnenja, da je način pomemben, in 31 %, da je način popolnoma pomemben;

• opazovalni centri: 8 % je mnenja, da je način popolnoma nepomemben, 4 % je nepomemben, kar 58 % je glede tega neopredeljenih, 19 % je način pomemben in 11 % popolnoma pomemben;

• priporočila: 4 % je način popolnoma nepomemben, ravno tako 4 % je nepomemben, 38% je neopredeljenih, 23 % je pomemben in 31 % popolnoma pomemben;

• zdravniški pregled: 4 % se zdi tak način nepomemben, 15 % je neopredeljenih, večini, 46 %, se zdi pomemben in 35 % popolnoma pomemben.




4,1

3,7

3,2

3,9

3,5

4,5

3,7

4,7

4,5

4,5

0 1 2 3 4 5

Zdravniški pregled

Priporočila

Opazovalni centri

Delovni preizkusi

Testi

Intervjuji

Kadrovski vprašalniki

Dokazila

Življenjepis

Pisne prijave

Povprečne ocenenačinov izbora kadrov

Slika 16: Izračun povprečne vrednosti izbora kadrov s strani delodajalca

Glede na ocene anketirancev bi načine izbora kadrov lahko uvrstili v 4 skupine. V prvo skupino bi uvrstili načine, ki se anketirancem zdijo močno usmerjeni k popolnoma pomembnim, in sicer dokazila (povprečna ocena je 4,7), sledijo intervjuji (povprečna ocena je 4,5), življenjepis (povprečna ocena je 4,5) in pisne prijave (povprečna ocena je 4,5). V drugo skupino bi uvrstili načine, ki se anketirancem zdijo pomembni, to sta zdravniški pregled (povprečna ocena je 4,1) in delovni preizkusi (povprečna ocena je 3,9). V tretjo skupino bi lahko uvrstili načine izbora kadrov, ki se anketirancem zdijo močno usmerjeni k pomembnosti, in sicer kadrovski vprašalniki (povprečna ocena je 3,7), priporočila (povprečna ocena je 3,7) in teste (povprečna ocena je 3,5). V zadnjo skupino pa bi uvrstili načine, ki se anketirancem zdijo rahlo usmerjeni k pomembnosti, to so opazovalni centri (povprečna ocena je 3,2).



• Ocena zaposlitvenega razgovora Anketirance smo prosili, da z lestvico strinjanja ocenijo trditve na zaposlitvenem razgovoru, ki so ga bili deležni pred zaposlitvijo na Kliniki Golnik. Pridobili smo podatke, predstavljene v tabeli 3.

Popolnoma se ne

strinjam

1

Ne strinjam

se 2

Niti se ne strinjam,

niti se strinjam

3

Strinjam se 4

Popolnoma se strinjam

5

Na začetku sem bil/-a seznanjen/-a z namenom in potekom razgovora.

0 % 15 % 8 % 39 % 38 %

Prostor, v katerem je potekal razgovor, so ustrezno pripravili (nemoten pogovor, velikost prostora, urejenost, itd.)

0 % 4 % 0 % 46 % 50 %

Spraševalci so bili na razgovor dobro pripravljeni.

0 % 0 % 4 % 35 % 61 %

Spraševalci so si vzeli dovolj časa za pogovor.

0 % 0 % 4 % 35 % 61 %

Več kot 60 % časa sem na razgovoru govoril/-a sam/-a.

0 % 8 % 42 % 27 % 23 %

Delovne obveznosti in naloge so bile predstavljene realno.

0 % 4 % 31 % 42 % 23 %

Vprašanja so se navezovala le na službene obveznosti.

8 % 12 % 27 % 38 % 15 %

Imel/-a sem možnost postavljanja vprašanj.

0 % 0 % 4 % 31 % 65 %

Prisoten je bil prihodnji nadrejeni.

4 % 11 % 4 % 19 % 62 %

Razgovor je potekal v sproščenem vzdušju.

0 % 8 % 15 % 39 % 38 %

Razgovor sem zapustil/-a s pozitivnim vtisom.

0 % 15 % 8 % 31 % 46 %

Tabela 3: Ocene anketiranih glede zaposlitvenega razgovora

• Na začetku sem bil/-a seznanjen/-a z namenom in potekom razgovora: 15 % se s trditvijo ne strinja, 8 % je neopredeljenih, kar 39 % se strinja, ostalih 39 % pa se s trditvijo popolnoma strinja.

• Prostor, v katerem je potekal razgovor, so ustrezno pripravili (nemoten pogovor, velikost prostora, urejenost itd.): 4 % se strinjajo, 46 % se jih s trditvijo strinja in večina, kar 50 %, se jih s trditvijo popolnoma strinja.



• Spraševalci so bili na razgovor dobro pripravljeni: 4 % so neopredeljeni, 35 % se jih strinja in kar 61 % se jih s trditvijo popolnoma strinja.

• Spraševalci so si vzeli dovolj časa za pogovor: 4 % so neopredeljeni, 35 % se jih s trditvijo strinja in velika večina, kar 61 %, se jih s trditvijo popolnoma strinja.

• Več kot 60 % sem na razgovoru govoril/-a sam/-a: 8 % se jih ne strinja, kar 42 % je neopredeljenih, 27 % se jih strinja, ostalih 23 % pa se jih popolnoma strinja s trditvijo.

• Delovne obveznosti in naloge so bile predstavljene realno: 4 % se ne strinjajo, 31 % je neopredeljenih, 42 % se jih strinja s trditvijo, ostalih 23 % pa se jih z njo popolnoma strinja.

• Vprašanja so se navezovala le na službene obveznosti: 8 % anketiranih se s tem popolnoma ne strinja, 12 % se jih ne strinja, 27 % je neopredeljenih, kar 38 % se jih s trditvijo strinja, ostalih 15 % se jih s trditvijo popolnoma strinja.

• Imel/-a sem možnost postavljanja vprašanj: 4 % so neopredeljeni, 31 % se jih s trditvijo ne strinja, kar 65 % pa se jih z njo popolnoma strinja.

• Prisoten je bil prihodnji nadrejeni: 4 % se popolnoma ne strinjajo, 11 % se jih ne strinja, 4 % so neopredeljeni, 19 % se jih strinja, 62 % pa se jih popolnoma strinja.

• Razgovor je potekal v sproščenem vzdušju: 8 % se jih ne strinja, 15 % je neopredeljenih, 39 % se jih strinja, ostalih 38 % pa se jih popolnoma strinja.

• Razgovor sem zapustil/-a s pozitivnim vtisom: 15 % se jih s tem ne strinja, 8 % je neopredeljenih, 31 % se jih strinja s trditvijo, ostalih 46 % pa se jih popolnoma strinja.


4,1

4,1

4,2

4,6

3,4

3,8

3,6

4,6

4,6

4,4

4

0 1 2 3 4 5

Razgovor sem zapustil/a s pozitivnim vtisom

Razgovor je potekal v sproščenem vzdušju

Prisoten je bil bodoči nadrejeni

Imel/a sem možnost postavljanja vprašanj

Vprašanja so se navezovala le na službene

obveznosti

Delovne obveznosti in naloge so bile

predstavljene realno

Več kot 60% časa sem na razgovoru

govoril/a sam/a

Spraševalci so si vzeli dovolj časa za

razgovor

Spraševalci so bili na razgovor dobro

pripravljeni

Prostor v katerem je potekal razgovor so

ustrezno pripravili

Na začetku sem bil/a seznanjen/a z

namenom in s potekom razgovora

Povprečne ocene

zaposlitvenega

razgovora

Slika 17: Izračun povprečne vrednosti ocen anketiranih glede zaposlitvenega

razgovora



Anketiranci se glede na povprečne vrednosti nagibajo k popolnemu strinjanju s trditvami, da so bili spraševalci na razgovor ustrezno pripravljeni (povprečna ocena je 4,6), da so si spraševalci za razgovor vzeli dovolj časa (povprečna ocena je 4,6) in da so imeli možnost postavljanja vprašanj (povprečna ocena je 4,6). Anketiranci se rahlo nagibajo k popolnemu strinjanju s trditvami, da je bil prostor, v katerem je potekal razgovor, ustrezno pripravljen (povprečna ocena je 4,4) in da je bil prisoten prihodnji nadrejeni (povprečna ocena je 4,2). Anketiranci se strinjajo s trditvami, da je razgovor potekal v sproščenem vzdušju (povprečna ocena je 4,1), da so razgovor zapustili s pozitivnim vtisom (povprečna ocena je 4,1) in da so bili pred razgovorom seznanjeni z njegovim namenom in potekom (povprečna ocena je 4). Anketiranci se močno nagibajo k strinjanju pri trditvi, da so bile delovne obveznosti in naloge predstavljene realno (povprečna ocena je 3,8) in da so na razgovoru več kot 60 % časa govorili sami (povprečna ocena je 3,6). Najslabše je bila ocenjena trditev, da so se vprašanja navezovala le na službene obveznosti (povprečna ocena je 3,4). Ocena je kljub temu usmerjena k strinjanju. • Pomembnost zahtevanih osebnih podatkov s strani delodajalca Anketirance smo prosili, da ocenijo, kako pomembni se jim zdijo zahtevani podatki v kadrovskem vprašalniku, ki ga je uporabil delodajalec v postopku selekcije.

Popolnoma

nepomembno 1

Nepomembno

2

Niti pomembno,

niti nepomembno

3

Pomembno 4

Popolnoma pomembno

5

Priimek in ime 19 % 4 % 11 % 12 % 54 % Datum rojstva 12 % 8 % 19 % 19 % 42 % Poklic/izobrazba 0 % 0 % 0 % 23 % 77 % Strokovni izpit 0 % 0 % 4 % 35 % 61 % Naslov 10 % 10 % 13 % 16 % 51 % Davčna številka 27 % 23 % 11 % 12 % 27 % Emšo 15 % 23 % 12 % 19 % 31 % E-naslov 12 % 15 % 19 % 27 % 27 % Telefon 11 % 0 % 12 % 46 % 31 %

Tabela 4: Mnenja anketiranih o pomembnosti zahtevanih podatkov s strani

delodajalca pri izpolnjevanju obstoječega kadrovskega vprašalnika • priimek in ime: 19 % se zdi podatek popolnoma nepomemben, 4 %

nepomemben, 11 % je neopredeljenih, 12 % je mnenja, da je podatek pomemben, večina, 54 %, pa meni, da je podatek popolnoma pomemben;

• datum rojstva: 12 % je podatek popolnoma nepomemben, 8 % je nepomemben, 19 % je neopredeljenih, prav tako se 19 % zdi pomemben, večini, 42 %, pa je popolnoma pomemben;

• poklic/izobrazba: 23 % je mnenja, da je podatek pomemben, veliki večini, 77 %, pa je popolnoma pomemben;

• strokovni izpit: 4 % so glede tega neopredeljeni, 35 % je mnenja, da je podatek pomemben, 61 % pa je popolnoma pomemben;

• naslov: 10 % jih meni, da je podatek popolnoma nepomemben, ravno tako jih 10 % meni, da je to nepomembno, 13 % je neopredeljenih, 16 % je podatek pomemben, ostalim (51 %) pa je popolnoma pomemben;



• davčna številka: 27 % je podatek popolnoma nepomemben, 23 % nepomemben, 11 % je neopredeljenih, 12 % je pomemben in 27 % popolnoma pomemben;

• EMŠO: 15 % je mnenja, da je podatek popolnoma nepomemben, 23 % je nepomemben, 12 % je neopredeljenih, 19 % je pomemben in 31 % popolnoma pomemben;

• e-naslov: 12 % je podatek popolnoma nepomemben, 15 % se zdi nepomemben, 19 % je neopredeljenih, 27 % je mnenja, da je podatek pomemben, prav tako jih 27 % meni, da je podatek popolnoma pomemben;

• telefon: 11 % se podatek zdi popolnoma nepomemben, 12 % je neopredeljenih, 46 % je mnenja, da je pomemben, 31 % pa, da je popolnoma pomemben.


3,8

3,4

3,3

2,9

3,7

4,6

4,7

3,7

3,7

0 1 2 3 4 5

Telefon

E-naslov

Emšo

Davčna številka

Naslov

Strokovni izpit

Poklic/izobrazba

Datum rojstva

Priimek in ime

Povprečna ocena glede

osebnih podatkov

Slika 18: Izračun povprečne vrednosti o pomembnosti zahtevanih osebnih

podatkov v obstoječem kadrovskem vprašalniku

Povprečne ocene glede zahtevanih osebnih podatkov v obstoječem kadrovskem vprašalniku lahko uvrstimo v 4 skupine, in sicer v prvo skupino osebne podatke, ki se anketirancem zdijo skoraj popolnoma pomembni, to sta poklic in izobrazba (povprečna ocena je 4,7) ter pa strokovni izpit s povprečno oceno 4,6. V drugo skupino uvrščamo osebne podatke, za katere anketiranci menijo, da so dokaj pomembni, to so z enotno povprečno oceno 3,7 priimek in ime, datum rojstva in naslov. V enako kategorijo sodi še telefonska številka s povprečno oceno 3,8. Tretja skupina so podatki, za katere anketiranci menijo, da so bolj pomembni kot nepomembni, in sicer EMŠO s povprečno oceno 3,3 in elektronska pošta s povprečno oceno 3,4. V zadnjo skupino pa bi uvrstili podatke, do katerih so bili anketiranci neopredeljeni, to je davčna številka (povprečna ocena je 2,9). • Pomembnost zahtevanih informacij s strani delodajalca v postopku

selekcije



Anketiranci so izpolnjevali kadrovski vprašalnik Klinike Golnik. Prosili smo jih za oceno, kako pomembni so se jim zdele zahtevane informacije.


1

Nepomembno 2

Niti

nepomembno, niti

pomembno 3

Pomembno 4

Popolnoma pomembno

5

Kakšne so vaše delovne izkušnje (organizacija, delovne naloge, trajanje)?

0 % 0 % 0 % 46 % 54 %

Kakšno je bilo vaše izobraževanje in usposabljanje (vsebina, izvajalec, trajanje)?

0 % 0 % 15 % 46 % 39 %

Na katerem področju svojega dela se strokovno počutite najmočnejši? S čim imate največ izkušenj?

0 % 0 % 8 % 58 % 34 %

Kakšne so vaše socialne veščine (delo z drugimi ljudmi, sodelovanje v timu, način reševanja konfliktov)?

0 % 0 % 8 % 58 % 34 %

Kakšne so vaše organizacijske veščine (koordinacija in administracija, lahko v času šolanja, v zasebnem življenju)?

0 % 0 % 16 % 69 % 15 %

Kakšne so vaše tehnične veščine (delo z osebnim računalnikom, s specifičnimi napravami ali z opremo)?

0 % 0 % 23 % 65 % 12 %

Katere so vaše ostale veščine oz. sposobnosti (umetnost, šport, drugo)?

4 % 31 % 38 % 15 % 12 %

Katere tuje jezike obvladate?

0 % 8 % 19 % 54 % 19 %

Imate vozniško dovoljenje?

4 % 0 % 23 % 38 % 35 %




1

Nepomembno 2

Niti

nepomembno, niti

pomembno 3

Pomembno 4

Popolnoma pomembno

5

Kaj pričakujete od delovnega mesta pri nas?

0 % 8 % 11 % 50 % 31 %

S čim bi po vašem mnenju najbolje prispevali h kakovosti storitev naše ustanove?

0 % 4 % 15 % 54 % 27 %

Katera je najboljša odločitev v vašem življenju?

15 % 31 % 35 % 15 % 4 %

Katera je najslabša odločitev v vašem življenju?

23 % 31 % 27 % 11 % 8 %

Kateri je vaš največji uspeh?

15 % 19 % 46 % 12 % 8 %

Katere so 3 vaše slabosti?

11 % 12 % 50 % 19 % 8 %

Katere so 3 vaše prednosti?

11 % 8 % 46 % 27 % 8 %

Kje se vidite čez 5 let?

8 % 16 % 19 % 42 % 15 %

Bi s kakšno informacijo ali komentarjem želeli podpreti svojo vlogo (zdravstveno stanje, posebni dosežki itd.)?

0 %

11 % 35 % 42 % 12 %

Tabela 5: Mnenja anketiranih glede zahtevanih informacij v obstoječem

vprašalniku Klinike Golnik • Kakšne so vaše delovne izkušnje (organizacija, delovne naloge, trajanje)?:

46 % jih meni, da je informacija pomembna, 54 % pa, da je popolnoma pomembna.

• Kakšno je bilo vaše izobraževanje in usposabljanje (vsebina, izvajalec, trajanje)?: 15 % je glede te informacije neopredeljenih, 46 % jih meni, da je pomembna, ostalih 39 % pa, da je popolnoma pomembna.

• Na katerem področju svojega dela se strokovno počutite najmočnejši? S čim imate največ izkušenj?: 8 % je neopredeljenih, velika večina, kar 58 %, jih meni, da je zahtevana informacija pomembna, 34 % pa, da je popolnoma pomembna.

• Kakšne so vaše socialne veščine (delo z drugimi ljudmi, sodelovanje v timu, način reševanja konfliktov)?: tako kot pri prejšnjem vprašanju je 8 % neopredeljenih, velika večina, kar 58 %, jih meni, da je zahtevana informacija pomembna, 34 % pa, da je popolnoma pomembna.



• Kakšne so vaše organizacijske veščine (koordinacija in administracija, lahko v času šolanja, v zasebnem življenju)?: 16 % je neopredeljenih, kar 69 % je mnenja, da je zahtevana informacija glede organizacijskih veščin pomembna, ostalih 15 % pa jih meni, da je popolnoma pomembna.

• Kakšne so vaše tehnične veščine (delo z osebnim računalnikom, s specifičnimi napravami ali z opremo)?: 23 % je neopredeljenih, 65 % jih meni, da so tehnične veščine oz. informacije o njih pomembne, 12 % pa, da je informacija popolnoma pomembna.

• Katere so vaše ostale veščine oz. sposobnosti (umetnost, šport, drugo)?: 4 % se informacija zdi popolnoma nepomembna, 31 % nepomembna, 38 % je neopredeljenih, 15 % je informacija pomembna in ostalim 12 % popolnoma pomembna.

• Katere tuje jezike obvladate?: 8 % je informacija nepomembna, 19 % je glede tega neopredeljenih, 54 % je pomembna, 19 % pa popolnoma pomembna.

• Imate vozniško dovoljenje?: 4 % je informacija popolnoma nepomembna, 23 % je neopredeljenih, 38 % se zdi pomembna, 35 % pa popolnoma pomembna.

• Kaj pričakujete od delovnega mesta pri nas?: 8 % je informacija nepomembna, 11 % je neopredeljenih, 50 % je pomembna in ostalim 31 % popolnoma pomembna.

• S čim bi po vašem mnenju najbolje prispevali h kakovosti storitev naše ustanove?: 4 % je informacija nepomembna, 15 % je neopredeljenih, kar 54 % jih meni, da je informacija pomembna, ostalim 27 % pa je popolnoma pomembna.

• Katera je najboljša odločitev v vašem življenju?: 15 % je informacija popolnoma nepomembna, 31 % se zdi nepomembna, 35 % je glede tega neopredeljenih, 14 % se zdi pomembna in le 4 % popolnoma pomembna.

• Katera je najslabša odločitev v vašem življenju?: 23 % je informacija popolnoma nepomembna, večina, 31 %, je mnenja, da je informacija nepomembna, 27 % je neopredeljenih, 11 % se zdi pomembna, 8 % pa popolnoma pomembna.

• Kateri je vaš največji uspeh?: 15 % je popolnoma nepomembna, 19 % nepomembna, 46 % je neopredeljenih, 12 % je pomembna in 8 % popolnoma pomembna.

• Katere so 3 vaše slabosti?: 11 % je informacija popolnoma nepomembna, 12 % nepomembna, 50 % je neopredeljenih, 19 % je pomembna in le 8 % je mnenja, da je informacija popolnoma pomembna.

• Katere so 3 vaše prednosti?: 11 % je informacija popolnoma nepomembna, 8 % je nepomembna, kar 46 % je neopredeljenih, 27 % je pomembna in 8 % je popolnoma pomembna.

• Kje se vidite čez 5 let?: 8 % je informacija popolnoma nepomembna, 16 % nepomembna, 19 % je neopredeljenih, 42 % je pomembna in 15 % popolnoma pomembna.

• Bi s kakšno informacijo ali komentarjem želeli podpreti svojo vlogo (zdravstveno stanje, posebni dosežki itd.)?: 11 % se informacija zdi nepomembna, 35 % je neopredeljenih, 42 % se zdi pomembna in ostalim 12 % popolnoma pomembna.




3,5

3,4

3,1

3

2,7

2,5

2,6

4

4

4

3,8

3

3,9

4

4,3

4,3

4,2

4,5

0 1 2 3 4 5

Bi s kakšno informacijo ali komentarjem

želeli podpreti svojo vlogo?





Katera je nasjabša odločitev v vašem

življenju?

Katera je najboljša odločitev v vašem

življenju?

Sčim bi po vašem mnenju najbolje prispevali

h kvaliteti naše ustanove?




Katere so vaše ostale veščineoz.

Sposobnosti?

Katere so vaše tehnične veščine?

Katere so vaše organizacijske veščine

Kakšne so vaše socialne veščine

Na katerem področju svojega dela se

počutite najmočnejši?

Kakšno je bilo vaše izobraževanje in

usposabljanje

Kakšne so vaše delovne izkušnje

Povprečne ocene glede

zahtevanih informacij v

obstoječem

kadrovskem

vprašalniku

Slika 19: Izračun povprečne vrednosti zahtevanih informacij v obstoječem

kadrovskem vprašalniku

Glede na ocene anketirancev bi načine glede zahtevanih informacij v obstoječem kadrovskem vprašalniku lahko uvrstili v 5 skupin. V prvo skupino bi uvrstili informacije, ki se anketirancem v obstoječem kadrovskem vprašalniku zdijo več kot pomembne. Sem sodi vprašanje glede delovnih izkušenj (povprečna ocena je 4,5) in izobraževanja (povprečna ocena je 4,2), glede tega, na katerem področju svojega dela se anketiranci počutijo najmočnejše (povprečna ocena je 4,3), in glede socialnih veščin (povprečna ocena je 4,3). V drugo skupino bi lahko uvrstili informacije, ki se anketirancem v obstoječem kadrovskem vprašalniku zdijo pomembne. To so vprašanja o organizacijskih veščinah, vozniškem dovoljenju, pričakovanju o delovnem mestu in prispevku h kakovosti ustanove (povprečna ocena vsakega vprašanja je 4), tehničnih veščinah (povprečna ocena je 3,9) in znanju tujih jezikov (povprečna ocena je 3,8). V tretjo skupino bi uvrstili zahtevane informacije, ki se anketirancem zdijo rahlo usmerjene k pomembnosti, to so informacije glede prihodnosti v roku 5 let (povprečna ocena je 3,4) in glede dodatnih komentarjev (povprečna ocena je 3,5). V četrto skupino sodijo informacije, ki se anketirancem ne zdijo niti pomembne niti nepomembne, in



sicer glede ostalih veščin, ki naj bi jih imel kandidat (povprečna ocena je 3), o prednostih kandidata (povprečna ocena je 3,1) in o slabostih kandidata (povprečna ocena je 3). V zadnjo skupino pa bi uvrstili informacije, za katere anketiranci glede na povprečne ocene menijo, da so bolj nepomembne kot pomembne. To so informacije o najboljših odločitvah v življenju (povprečna ocena je 2,6), najslabših odločitvah v življenju (povprečna ocena je 2,5) in največjem uspehu v življenju (povprečna ocena je 2,7). • Primernost kadrovskega vprašalnika Klinike Golnik, ki so ga anketiranci

izpolnjevali pred zaposlitvijo Anketirance smo prosili za mnenje glede primernosti obstoječega vprašalnika Klinike Golnik, ki so ga izpolnjevali pred zaposlitvijo, in večini (58 %) se zdi primeren.

0%

8%19%

58%

15%

Primernost obstoječega kadrovskega vprašalnika klinike Golnik

Povsem neprimeren (1)

Dokaj neprimeren (2)

Niti primeren, niti neprimeren (3)

Dokaj primeren (4)

Povsem primeren (5)

Slika 20: Mnenja anketiranih glede primernosti obstoječega kadrovskega

vprašalnika Klinike Golnik Povprečna ocena anketirancev glede primernosti obstoječega kadrovskega vprašalnika je 3,8, zato lahko rečemo, da se anketirancem zdi obstoječi kadrovski vprašalnik dokaj primeren. • Ocene prednosti kadrovskega vprašalnika, ki so ga izpolnjevali anketiranci

pred zaposlitvijo Anketirancem smo podali 3 trditve oz. prednosti obstoječega kadrovskega vprašalnika in jih prosili za ocenitev na lestvici strinjanja.



Popolnoma

se ne strinjam

1

Ne

strinjam se 2


niti se strinjam

3

Strinjam se 4


5 Zbiranje dodatnih informacij, ki jih kandidat ne navede v vlogi.

0 % 8 % 27 % 50 % 15 %

Standardiziranost vprašalnika.

4 % 8 % 42 % 31 % 15 %

Informacije iz vprašalnika služijo kot podlaga za kasnejši selekcijski postopek.

0 % 8 % 27 % 46 % 19 %

Tabela 6: Ocena anketirancev glede prednosti obstoječega kadrovskega

vprašalnika Klinike Golnik

• Zbiranje dodatnih informacij, ki jih kandidat ne navede v vlogi: 8 % se jih s trditvijo ne strinja, 27 % je neopredeljenih, kar 50 % se jih strinja, ostalih 15 % pa se s trditvijo popolnoma strinja;

• standardiziranost vprašalnika: 4 % se popolnoma ne strinjajo, 8 % se jih ne strinja, 42 % je neopredeljenih, 31 % se jih strinja, 15 % pa se jih popolnoma strinja;

• informacije iz vprašalnika služijo kot podlaga za kasnejši selekcijski postopek: 8 % se jih ne strinja, 27 % je neopredeljenih, 46 % se jih strinja, 19 % pa se jih popolnoma strinja.




3,8

3,5

3,7

0 1 2 3 4 5

Informacije iz vprašalnika služijo

kot podlaga za kasnejši selekcijski

postopek

Standardiziranost vprašalnika

Zbiranje dodatnih informacij, ki jih

kandidat ne navede v vlogi

Povprečne ocene

obstoječega kadrovskega

vprašalnika

Slika 21: Izračun povprečne vrednosti ocene anketiranih glede prednosti

obstoječega kadrovskega vprašalnika Anketirance smo prosili, da z lestvico strinjanja ocenijo prednosti obstoječega kadrovskega vprašalnika, nato pa smo izračunali še povprečne vrednosti in ugotovili, anketiranci največjo prednost vidijo v informacijah iz vprašalnika, ki služijo kot podlaga za kasnejši selekcijski postopek (povprečna ocena je 3,8), sledi zbiranje dodatnih informacij, ki jih kandidat ne navede v vlogi (povprečna ocena je 3,7). Najnižje pa je bila ocenjena standardiziranost vprašalnika (povprečna ocena je 3,5).



• Ali anketiranci menijo, da bi bilo obstoječi kadrovski vprašalnik Klinike Golnik treba prilagoditi

Na vprašanje, ali menijo, da bi bil obstoječi kadrovski vprašalnik potreben prilagoditve, je več kot polovica, tj. 54 %, odgovorila z da, ostalim 46 % pa se prilagoditev ne zdi potrebna (slika 22).

Slika 22: Mnenja anketiranih glede prilagoditve oz. posodobitve obstoječega

kadrovskega vprašalnika • Predlogi anketirancev za prilagoditev obstoječega vprašalnika 54 % anketiranih je mnenja, da bi bilo obstoječi kadrovski vprašalnik treba prilagoditi. Na prvem mestu so izpostavili, da bi bilo treba uvesti dva vprašalnika, ki bosta prilagojena glede na delovno mesto, ki ga bo opravljal novozaposleni. Več prostora bi lahko namenili pisanju delovnih izkušenj ter izločili manj pomembne vsebine (npr. umetniške veščine in šport). Nekaj jih je mnenja, da se vprašanja o osebnem in poklicnem življenju preveč povezujejo in bi jih bilo treba bolj ločiti.



8. UGOTOVITVE Na podlagi intervjuja z vodjo enote za razvoj ljudi pri delu, opravljene ankete med zaposlenimi in njene analize smo prišli do ugotovitev, ki jih bomo predstavili v nadaljevanju diplomskega dela.

Kot že omenjeno, je bila anketa opravljena med zaposlenimi, ki so v organizacijo prišli v zadnjih treh letih in so tako lažje izpolnjevali anketo, saj so se še dobro spominjali obstoječega kadrovskega vprašalnika Klinike Golnik. Od 40 razdeljenih anket jih je bilo vrnjenih 26, kar predstavlja 65 %. Iz rezultatov je razvidno, da se je v zadnjih treh letih zaposlilo precej več žensk (96 %) in le 4 % moških. Torej lahko sklepamo, da je kolektiv bolj ženski. Klinika je v obdobju zadnjih treh let zaposlila precej mešano starostno skupino, saj je 50 % mlajših od 30 let in prav tako 50 % starejših od 30 let. Ugotovili smo tudi, da je tudi izobrazbena struktura zaposlenih v zadnjih treh letih precej enolična, saj ima 50 % srednješolsko izobrazbo ali manj, ravno tako je 50 % takih, ki imajo izobrazbo višjo od V. stopnje. Na podlagi anketnega vprašanja glede informacij o prostem delovnem mestu smo izvedeli, da so anketiranci informacijo največkrat zasledili na Zavodu RS za zaposlovanje. Takih odgovorov je bilo 42 %. 15 % anketiranih je informacijo zasledilo na internetni strani Klinike Golnik, kjer objavljajo razpise za prosta delovna mesta, 12 % pa je odgovorilo, da so na kliniko poslali ponudbo ali prošnjo brez predhodnega objavljenega razpisa. Rečemo torej lahko, da legitimnost izbirnega postopka ni vprašljiva in je popolnoma primerna. V nadaljevanju nas je zanimalo, kako anketiranci vidijo oz. kako pomembni se jim zdijo načini iskanja kadrov, ki jih uporablja delodajalec. Z izračunom povprečnih vrednosti smo ugotovili, da med pomembne načine iskanja kadrov sodi Zavod RS za zaposlovanje (povprečna vrednost je 4,3), kjer klinika, kot vemo, največkrat objavi razpis za prosto delovno mesto. Navedeno se sklada tudi z izjavo vodje enote za razvoj ljudi pri delu. Zavodu sledita internetna stran organizacije (povprečna vrednost je 4,1) in razni spletni zaposlitveni portali (povprečna vrednost je 4,2), ki se jih, kot vemo, poslužuje tudi Klinika Golnik. Zanimalo nas je tudi, ali so anketiranci delo v kliniki opravljali že pred redno zaposlitvijo, in ugotovili smo, da jih 69 % dela prej ni opravljalo, ostalih 31 % pa je odgovorilo pritrdilno. Nato nas je zanimalo, na kakšen način so sodelovali s kliniko pred redno zaposlitvijo, in ugotovili smo, da je velika večina, kar pomeni 75 % anketiranih, delo opravljala preko študentskega servisa, ostalih 25 % pa je opravljalo prakso ali pa pripravništvo. Tako zaposlovanje je tudi najcenejše in manj tvegano, da bi izbrali neustreznega kandidata. Rečemo lahko, da je klinika odprta za pridobivanje delovnih izkušenj, ki jih je moč dobiti z delom preko študentskega servisa, ter da omogoča opravljanje prakse in pripravništva.



V nadaljevanju nas je zanimalo, katere metode je uporabil delodajalec, ko so bili anketiranci v izbirnem postopku. Največ anketiranih je omenilo posredovanje prijave, življenjepisa in raznih dokazil (30 %), kar se sklada z odgovorom vodje enote za razvoj ljudi pri delu, ki pravi, da v izbirnem postopku najprej pregledajo vso dokumentacijo, torej prijave, življenjepise in tudi priporočila. 24 % anketiranih je navedlo izpolnjevanje prijavnih obrazcev oz. kadrovskega vprašalnika, ki smo ga predhodno že večkrat omenili. Nadalje smo ugotavljali, kako pomembni se anketiranim zdijo načini izbora kadrov (prijave, življenjepis, dokazila), ki jih je uporabil delodajalec, in ugotovili, da z izračunom povprečnih vrednosti med najpomembnejše načine izbora kadrov sodijo dokazila, pisne prijave in življenjepis. Dokazila potrjujejo razne predhodne delovne izkušnje, opravljeni seminarji, tečaji itd. Da dokazila anketirancem predstavljajo najpomembnejši način izbora kadrov, kaže najvišja povprečna ocena, in sicer 3,7. S povprečno oceno 3,5 sledi življenjepis, ki je za delodajalca zelo pomemben podatek, saj iz njega lahko razbere poklicno pot kandidata, izkušnje, znanja, lastnosti in ambicije. Pisnim prijavam oz. vlogam pa so anketiranci namenili povprečno oceno 3,5 saj je prijava prvi stik med potencialnim kandidatom in potencialnim delodajalcem. Da opazovalni centri niti niso tako pomembni oz. nepomembni, potrjuje izračunano povprečje z rezultatom 3,2. V nadaljevanju ankete smo anketirancem predložili nekaj trditev glede zaposlitvenega razgovora in jih prosili za njihovo oceno oz. v kolikšni meri se s trditvijo strinjajo. Trditve so podrobneje prikazane v tabeli 3. Z izračunanim povprečjem smo ugotovili, da se z danimi trditvami v večji meri strinjajo. S povprečjem 4,4 se več kot strinjajo, da je bil prostor, v katerem je potekal razgovor, ustrezno pripravljen, povprečna ocena 4 je pokazala, da so bili anketiranci na začetku razgovora seznanjeni z njegovim namenom in potekom. Več kot 60 % časa so govorili sami, kar je pokazalo izračunano povprečje z oceno 3,6, prav tako so se anketiranci bolj nagibali k strinjanju glede trditve, da so bile delovne obveznosti in naloge predstavljene realno (povprečna ocena je 3,8), s povprečno oceno 4,2 so se strinjali, da je bil na razgovoru prisoten prihodnji nadrejeni. S povprečno vrednostjo 4,1 smo ugotovili, da je razgovor potekal v sproščenem vzdušju, prav tako je povprečna ocena 4,1 pokazala, da so anketiranci razgovor zapustili s pozitivnim vtisom. V nadaljevanju smo ugotovili, da so si naslednje mesto s povprečno vrednostjo 4,6 prislužile naslednje tri trditve: da so bili spraševalci na razgovor dobro pripravljeni, da so si za razgovor vzeli dovolj časa in da so anketiranci imeli možnost postavljanja vprašanj, kar pomeni, da so se s temi trditvami skoraj popolnoma strinjali. Najnižje so ocenili le trditev, da so se vprašanja na razgovoru navezovala le na službene obveznosti, kar potrdi povprečna ocena 3,4. Ker se tema diplomske naloge navezuje na obstoječi kadrovski vprašalnik Klinike Golnik, smo anketirancem v nadaljevanju predložili obstoječo tabelo iz vprašalnika, ki so ga izpolnjevali pred zaposlitvijo, in jih prosili, da ocenijo, kako pomembni se jim v postopku selekcije kadrov s stališča delodajalca zdijo zahtevani osebni podatki. Ugotovljeno je bilo, da se jim zahtevana podatka o poklicu in izobrazbi (povprečna ocena je 4,7) ter o strokovnem izpitu (povprečna ocena je 4,6) zdita skoraj popolnoma pomembna. Ostali zahtevani podatki, kot so priimek in ime (povprečna ocena je 3,7), datum rojstva (povprečna ocena je 3,7),



naslov (povprečna ocena je 3,7) in telefonska številka (povprečna ocena je 3,8), so z izračunanimi povprečji pokazali, da se anketirancem v postopku selekcije s stališča delodajalca zdijo dokaj pomembni. Neopredeljeni so ostali pri zahtevanih podatkih glede davčne številke (povprečna ocena je 2,9), pri EMŠO (povprečna ocena je 3,3) in glede elektronske pošte (povprečna ocena je 3,4) pa so se opredelili bolj na stran pomembnosti kot nepomembnosti. Naslednje vprašanje se je prav tako navezovalo na obstoječi kadrovski vprašalnik. Ponovno smo anketi priložili tabelo iz obstoječega vprašalnika in anketirance spraševali po pomembnosti zahtevanih informacij s strani delodajalca v postopku selekcije. V povprečju lahko rečemo, da se jim trditve zdijo pomembne, precej pa je takih, pri katerih niso mogli točno podati svojega mnenja in so se uvrstili med neopredeljene. Vprašanje glede preteklih delovnih izkušenj (povprečna ocena je 4,5) se anketirancem zdi skoraj popolnoma pomembna zahtevana informacija v selekcijskem postopku. Nadaljnjih nekaj trditev v obstoječem kadrovskem vprašalniku je s povprečno oceno 4 pokazalo, da se anketirancem zdijo pomembna zahtevana informacija. Kakšno je bilo izobraževanje in usposabljanje, so enili s povprečno oceno 4,2, s povprečno oceno 4,3 so ocenili vprašanji, na katerem področju svojega dela se počutijo najmočnejše ter kakšne so njihove socialne veščine, kot pomembno so s povprečno oceno 4 označili vprašanje glede organizacijskih veščin, glede vprašanja o tehničnih veščinah pa so s povprečjem 3,9 potrdili, da se jim zdi pomembno. Med dokaj pomembne zahtevane podatke so uvrstili tudi vprašanje glede znanja tujih jezikov s povprečjem 3,8. Kako bi anketiranci prispevali h kakovosti ustanove, kaj pričakujejo od delovnega mesta ter ali imajo vozniško dovoljenje, je bilo ocenjeno s povprečno oceno 4, kar pomeni, da se jim tudi ta vprašanja zdijo pomembna. Tudi možnost dodatnega komentarja, s čimer bi anketiranci želeli podpreti svojo vlogo, se anketirancem zdi dokaj pomembna informacija (povprečna ocena je 3,5). Ostalih nekaj vprašanj si je s povprečno oceno prislužilo neopredeljeno mesto, kar pomeni, da se anketiranci z njimi v povprečju niso ne strinjali niti so se strinjali. To so tri slabosti (povprečna ocena je 3), tri prednosti (povprečna ocena je 3,1) in katere so ostale veščine in sposobnosti (povprečna ocena je 3). Najslabše so anketiranci ocenili informacije glede najboljše odločitve v življenju (povprečna ocena je 2,6), najslabše odločitve v življenju (povprečna ocena je 2,5) in glede največjega uspeha v življenju (povprečna ocena je 2,7). Zanimalo nas je tudi, kako primeren se jim zdi obstoječi kadrovski vprašalnik Klinike Golnik, in pridobili smo naslednje informacije; za dokaj neprimernega ga je označilo 8 %, neopredeljenih je bilo 19 %, dokaj primeren se je zdel 58 %, popolnoma primeren pa 15 % anketiranim. Povprečna izračunana ocena tega vprašanja je bila 3,8, kar pomeni, da se jim je vprašalnik res zdel dokaj primeren. Glede na dobljeni rezultat menimo, da obstoječi vprašalnik nima večjih pomanjkljivosti, vendar pa smo v nadaljevanju ankete postavili tri trditve oz. prednosti vprašalnika in anketirance ponovno prosili za njihovo mnenje oz. oceno na lestvici strinjanja. Ugotovljeno je bilo, da se anketiranci v večji meri strinjajo s trditvami, da je prednost kadrovskega vprašalnika zbiranje dodatnih informacij, ki jih kandidat ne navede v vlogi (povprečna ocena je 3,7), da je vprašalnik standardiziran (3,5) in da informacije iz vprašalnika služijo kot podlaga za kasnejši selekcijski postopek (3,8).



V nadaljevanju smo jim postavili kratko vprašanje, in sicer ali menijo, da bi bilo treba obstoječi kadrovski vprašalnik prilagoditi, in dobili pričakovan odgovor. Več kot polovica vprašanih, tj. 54 %, meni, da je potreben prilagoditve. V nadaljevanju smo jih povprašali še za predloge. Menijo, da bi več prostora morali nameniti za pisanje delovnih izkušenj, vprašanja o poklicnem in osebnem življenju bi morala biti bolj ločena, več poudarka naj bi namenili vprašanju, kaj delavec pričakuje od delovnega mesta, kako si ga predstavlja in zamišlja, ali ima s tovrstnim delom že kakšne izkušnje, kako bi se spoprijel z določeno težavo na delovnem mestu, kaj ga še posebej veseli. Vprašanje o najboljši odločitvi v življenju naj bo bolj podrobno definirano, kot npr.: katera je vaša najboljša odločitev na poklicni poti, predlagano pa je bilo tudi, da bi bil vprašalnik prilagojen glede na delovno mesto, ki ga bo novozaposleni opravljal, saj menijo, da je vprašalnik preveč enoten, glede na to, da smo ga razdelili tako med diplomirane medicinske sestre kot vzdrževalce. Na podlagi opravljene ankete, njene analize in intervjuja z vodjo enote za razvoj ljudi pri delu smo ugotovili, da se Klinika Golnik najpogosteje poslužuje iskanja kadrov prek Zavoda RS za zaposlovanje in svoje spletne strani, da za izbor ustreznih kandidatov uporabljajo prijave, življenjepis, dokazila, kadrovski vprašalnik in intervju kot najustreznejše metode, prav tako menijo tudi anketiranci, ki so bili v izbirnem postopku. Razgovor je potekal v sproščenem in prijetnem prostoru ter vzdušju, spraševalci so bili nanj dobro in ustrezno pripravljeni, prav tako so bile realno predstavljene tudi obveznosti in naloge prihodnjega zaposlenega. Ugotovili smo, da se nekaterim anketirancem določena vprašanja v obstoječem kadrovskem vprašalniku zdijo popolnoma nepomembna ali nepomembna, da je vprašalnik dokaj primeren, pa vendar bi bil potreben prenove oz. prilagoditve. 8.1 ODGOVORI NA RAZISKOVALNA VPRAŠANJA Kako na Kliniki Golnik pridobivajo kadre, kakšen je postopek selekcije in kako pomemben je zanje kadrovski vprašalnik, so vprašanja, na katera bomo kar najbolje odgovorili v nadaljevanju diplomske naloge. • Na kakšen način na Kliniki Golnik pridobivajo kadre? Ko se na Kliniki Golnik pojavi potreba po novih kadrih, ki je vezana na kadrovski načrt in medletne potrebe, se v prvi vrsti odločijo za eksterno pridobivanje ustreznih kandidatov. Objavijo razpis za prosto delovno mesto na Zavodu RS za zaposlovanje, spletni strani Klinike Golnik, poslužujejo se tudi spletnih portalov, občasno, odvisno od prostega delovnega mesta, pa oglas objavijo tudi v časopisnih medijih, kot sta Delo in Gorenjski glas. V preteklosti so se pri deficitarnih kadrih, to so kadri, po katerih podjetja in organizacije povprašujejo, a jih izredno težko dobijo in jih na trgu dela enostavno ni dovolj, odločali tudi za štipendiranje (študij fizioterapije in medicine). Kadre načrtno pridobivajo tudi preko stika z visokimi šolami. Občasno pa se pridobivanja kadrov lotijo preko notranjih virov oz. internega zaposlovanja, ko ocenijo, da bi bil za določeno delovno mesto najprimernejši kandidat, ki se je strokovno ali vodstveno že razvil znotraj ustanove. Na podlagi anketnega vprašalnika smo ugotovili, da so tudi anketiranci informacije o prostem delovnem mestu največkrat zasledili ravno na Zavodu RS za



zaposlovanje, preko zaposlitvenih spletnih portalov in preko internetne strani organizacije, kar smo dokazali tudi z izračunanimi povprečji, ki smo jih pridobili na podlagi ocen na lestvici pomembnosti. Da se na Kliniki Golnik le občasno lotijo internega pridobivanja kadrov, pričajo tudi odgovori anketirancev, ki potrjujejo, da pred redno zaposlitvijo niso opravljali dela na kliniki. Nekaj pa je takih, ki so pred redno zaposlitvijo delo opravljali preko študentskega dela, pripravništva ali prakse. • Kako na Kliniki Golnik poteka postopek selekcije kadrov? Kadre izbirajo glede na zahtevnost delovnega mesta. Pregledajo se dokumentacija, življenjepisi, priporočila, bibliografija itd. Z izbranimi kandidati se opravi intervju, lahko tudi kakšen delovni preizkus (npr. desetprstno tipkanje, znanje angleškega jezika ipd.), ko gre za vodstvena delovna mesta, se lahko uporabijo tudi določeni testi oziroma uporabijo t. i. assesment center znotraj najete kadrovske agencije. Najpogosteje uporabljena metoda je intervju oz. razgovor. Na osnovi prijavne dokumentacije se (običajno vodja organizacijske enote, kjer je potreba po novi zaposlitvi) izbere kandidate, ki se jih povabi na razgovor. Prijav je v obdobju krize zelo veliko, zato se na razgovor velikokrat ne vabi vseh, ki izpolnjujejo pogoje. Razgovor opravljajo vodja organizacijske enote, lahko tudi pomočnik direktorja za določeno področje in vodja kadrovske službe. Občasno se intervjuja udeležijo tudi nekateri sodelavci organizacijske enote, ki sprejema novega delavca. Razgovor najprej opravi vodja področja, za katerega se kadruje, in tako opravi ožji izbor. V drugem krogu razgovore opravljajo pomočnik in vodja kadrovske službe, lahko sočasno ali pa vsak posebej, in potem se skupaj pregledajo ocene posameznih kandidatov. Izbiranje sodelavcev je dvosmeren proces, zato se kandidata vedno povpraša o njegovih pričakovanjih. Kaj pričakuje od delodajalca oz. delovnega mesta, za katerega kandidira, kje se vidi čez nekaj let ipd. Največji poudarek pri izboru kandidata je na njegovi strokovni usposobljenosti (če iščejo že izdelanega človeka), ki jo ocenjujejo najprej na osnovi referenc in priporočil ter na osnovi kandidatovih odgovorov na vprašanja s strokovnega področja. Druga pomembna značilnost je kandidatova želja po napredovanju oz. razvoju svojega znanja ali celo po širjenju tega znanja (afiniteta do poučevanja in mentorstva). Pri nekaterih delovnih mestih pa je zaželeno izkazano zanimanje za raziskovalno delo in objavljanje rezultatov v strokovnih revijah. Ocenjujejo tudi nekatere osebnostne značilnosti kandidatov (vedenjske, socialne), ki pomenijo dobro ujemanje v obstoječem teamu. Slednje jim je skozi postopek izbora najtežje ugotavljati. Po vseh fazah izbirnega postopka zberejo pridobljene informacije in analizirajo lastnosti delavca glede na želene in neželene. O izbiri odločajo vsi, ki so sodelovali v izbirnem postopku. Izbrani kandidat prejme obvestilo o izbiri in osnutek predloga pogodbe o zaposlitvi ter predlog datuma pričetka zaposlitve. Pred zaposlitvijo kandidat opravi še zdravniški pregled (če je potreben) in dostavi vsa dokazila. Pogodbo, podpisano s strani direktorja, podpiše delavec kakšen dan pred zaposlitvijo ali najkasneje prvi dan zaposlitve. Tudi anketiranci so s svojimi odgovori potrdili, da so bili v izbirnem postopku deležni intervjuja oz. zaposlitvenega razgovora, da so izpolnili kadrovski



vprašalnik in predhodno na kliniko poslali prijavo na delovno mesto, življenjepis in priložili razna dokazila, kar so kasneje tudi na lestvici pomembnosti označili kot pomemben oziroma popolnoma pomemben način izbire kadrov s strani delodajalca. Nadalje so anketiranci ocenjevali zaposlitveni razgovor, ki so ga bili deležni, in ugotovljeno je bilo, da so si spraševalci za razgovor vzeli dovolj časa in bili nanj ustrezno pripravljeni, prav tako je bil ustrezen tudi prostor, v katerem je potekal intervju. Pred pričetkom razgovora so bili seznanjeni z njegovim namenom, imeli so možnost postavljanja vprašanj in ne nazadnje so razgovor zapustili s pozitivnim vtisom, kar nam pove, da se na Kliniki Golnik zavzemajo za to, da izberejo primernega kandidata, se posvetijo zaposlitvenemu razgovoru in od kandidata skušajo izvedeti podatke oziroma informacije, ki jih morda ni navedel v kadrovskem vprašalniku. • Kako pomemben je kadrovski vprašalnik za Kliniko Golnik? Vprašalnik je standardiziran – vsi kandidati odgovarjajo na ista vprašanja, in je dobro izhodišče za nadaljnje intervjuje. Pokaže jim, koliko je kandidat zrel oz. razmišljujoč na področjih, kot so omenjene veščine, kako vidi (ali mogoče načrtuje) svojo poklicno pot, koliko pozna samega sebe. Izpolnjen vprašalnik s strani kandidata za zaposlitev predstavlja tudi kandidatovo pripravo na zaposlitveni intervju, ki mu olajša nastop. Zaposlitveni intervju na ta način poteka bolj gladko, kandidat pa je bolj osredotočen, saj se navezuje na informacije iz vprašalnika. To sicer ne pomeni, da izpraševalec ne postavlja vprašanj iz drugih nezajetih področij, je pa dobro izhodišče za manj vešče izpraševalce. Kadrovska služba je pri tem dobro usposobljena, medtem ko vodje – mlajši po stažu – potrebujejo podrobnejša izhodišča. Obstoječi kadrovski vprašalnik je do neke mere sicer primeren za pridobivanje informacij o ustreznosti kandidatov, ima pa nekaj pomanjkljivosti in vprašanj, ki bi bila potrebna prenove. V in VI. točka (osebne veščine in znanja ter poklicni cilji in ambicije) bi bili potrebni prenove – več poudarka na socialnih veščinah in ostalih osebnostnih lastnosti. Med poklicne cilje in ambicije bi dodali, če ima kandidat zanimanje za nadaljnje izobraževanju oz. raziskovalno delo, poučevanje itd. Tudi pri tem raziskovalnem vprašanju smo za pomoč prosili anketirance, ki so nam s svojimi odgovori pomagali odgovoriti na posamezna vprašanja. V prvi vrsti nas je zanimalo, kako pomembni se jim zdijo zahtevani podatki v obstoječem kadrovskem vprašalniku. Podatki, kot so priimek in ime, datum rojstva, poklic oziroma izobrazba, strokovni izpit ter telefonska številka, se anketirancem v povprečju zdijo pomembni zahtevani podatki, bolj kritični so bili podatki o davčni številki, EMŠO in elektronski pošti. V nadaljevanju so na lestvici pomembnosti ocenjevali zahtevana vprašanja v vprašalniku. Vprašanja, kot so ostale veščine oz. sposobnosti (šport, umetnost itd.) ter katera je najboljša in najslabša odločitev v njihovem življenju, so bila v povprečju ocenjena kot nepomembna. Pri vprašanju o primernosti obstoječega kadrovskega vprašalnika smo prišli do zaključka, da je sicer dokaj primeren, ima nekaj prednosti, pa vendar je potreben prenove oziroma prilagoditve. Na prvem mestu je bil podan predlog, da se vprašalnik prilagodi delovnemu mestu, ne da je za vsa delovna mesta enak, oziroma da bi bilo treba uvesti dva različna vprašalnika, ki bosta na eni strani primerna za



kandidate s srednješolsko izobrazbo in na drugi strani manj za kandidate z izobrazbo, višjo od srednje šole. 8.2. PREDLOGI Klinika Golnik je ustanova z dolgoletno tradicijo in obstojem na področju zdravljenja pljučnih in ostalih bolezni. Z raziskavo, ki smo jo izvedli med zaposlenimi, smo ugotovili, da je struktura zaposlenih v zadnjih treh letih zelo raznolika, prav tako je raznolika tudi stopnja izobrazbe, saj so se v zadnjih letih zaposlile tako diplomirane medicinske sestre kot razni vzdrževalci. Pridobivanja kadrov se lotijo skozi analizo potreb po določenih kadrih, nato pa razpišejo prosto delovno mesto. Pozorni so na analizo prejetih vlog, izpolnjenih kadrovskih vprašalnikov in opravljenega intervjuja, saj se zavedajo, da pravilna izbira novega kadra pomeni manjšo fluktuacijo, absentizem in z njima povezane stroške. Poudarek dajejo kadrovskemu vprašalniku, saj naknadno o kandidatu želijo izvedeti določene informacije, ki jih je v vlogi zamolčal. Na podlagi izvedene ankete smo skušali ugotoviti, kako na obstoječi kadrovski vprašalnik gledajo zaposleni, ki so ga izpolnjevali pred zaposlitvijo, in ali se jim ta zdi primeren. Ugotovili smo, da vprašalnik sicer ocenjujejo kot dokaj primernega, pa vendar menijo, da bi bil potreben prenove. Skozi opravljen intervju in anketo je bilo ugotovljeno, da bi morali več poudarka v vprašalniku nameniti socialnim veščinam in ostalim osebnostnim lastnostim, saj gre v večini primerov za delo z ljudmi, bolj podrobno pa bi nas lahko zanimalo, kako se posameznik vidi sam oz. kako bi se opisal. V nadaljevanju bi lahko izpostavili zanimanje za nadaljnje izobraževanje, raziskovalno delo, poučevanje ipd. Predlog, ki smo ga prejeli s strani anketirancev, je tudi, da bi vprašalnik morali prilagoditi glede na poklic, saj nas pri diplomirani medicinski sestri verjetno zanimajo bolj podrobne osebne lastnosti kot pri telefonistu ali vzdrževalcu. S strani anketirancev smo dobili željo, da se v vprašalniku več prostora nameni za pisanje delovnih izkušenj, kar smo upoštevali. Na podlagi teh predlogov smo se odločili in predlagali dva nova vprašalnika, ki sta prilagojena določenim delovnim mestom, ki ga bo kandidat opravljal. Glede na to, da so obstoječi kadrovski vprašalnik izpolnjevali tako diplomirane medicinske sestre, srednje medicinske sestre, farmacevtski in laboratorijski tehniki, fizioterapevti, diplomirani inženirji laboratorijske biomedicine kot tudi vzdrževalci, zdravstveni administratorji, socialni delavci, telefonisti in strokovni sodelavci za ekonomsko področje, predlagamo, da se vprašalnik prilagodi njihovim potrebam, željam, s katerimi bo delodajalec lahko uspešno opravil selekcijo brez nepotrebnih stroškov. Kot rečeno, predlagamo, da Klinika Golnik uvede dve vrsti vprašalnikov, ki bosta ustrezno prilagojena določenim delovnim mestom. Za zaposlene, ki bodo v večji meri opravljali delo z ljudmi oziroma za visoko izobražen kader, je namenjen vprašalnik št. 1, v katerem nas podrobneje zanimajo poklic, stopnja izobrazbe in opravljen strokovni izpit. V nadaljevanju smo večji poudarek dali socialnim veščinam in osebnostnih lastnostih zaposlenega. Glede na to, da gre za bolj deficitarne kadre, smo pri poklicnih ciljih in ambicijah povprašali tudi o interesih kandidata glede nadaljnjega izobraževanja, raziskovalnega dela ali poučevanja. V nadaljevanju je prestavljen predlog vprašalnika številka 1.



1. OSEBNI PODATKI

Ime in priimek: Datum rojstva: Naslov: Izobrazba: Stopnja izobrazbe: Strokovni izpit: da ne Telefon: E-pošta:

2. DELOVNE IZKUŠNJE

Organizacija ali družba:

Delovne naloge

(zadolžitve, odgovornosti):

Trajanje (od–do):

Status

zaposlitve: (redno/določen čas/štud. delo

itd.)

3. IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA (tečaji, seminarji, delavnice,

specializacije itd.)

Vsebina oz. naziv:

Trajanje:



4. STROKOVNA SPECIALNOST

Kateri segment svojega dela najbolj obvladate? V čem ste najboljši? S čim imate največ izkušenj? (Prosimo, bodite konkretni in specifični)

5. SOCIALNE VEŠČINE

Kako dobro imate po vašem mnenju razvite socialne veščine (smisel za skupinsko delo, komunikacijske veščine, sposobnost prilagajanja)? Navedite tudi, kje in kako ste jih pridobili.

Opišite, katere osebne lastnosti oz. značilnosti so pri vas najbolj izražene? Kako bi se opisali? Kaj drugi cenijo pri vas?

Razmislite o svojih najpomembnejših lastnostih, sposobnostih in kompetencah in jih označite z X (označite lahko več lastnosti). Vztrajnost

Natančnost Zanesljivost

Samostojnost

Odgovornost Samozavest

Komunikativnost

Prilagodljivost Družabnost

Samoiniciativnost

Organizacijske sposobnosti

Vodstvene sposobnosti

Druge lastnosti: (napišite, katere)

6. ORGANIZACIJSKE VEŠČINE

Opišite, kakšne so po vašem mnenju vaše organizacijske veščine ter kje in kako ste jih pridobili (sposobnosti za organizacijo dela, dogodkov, usklajevanje in vodenje ljudi, projektov in finančnih zadev na delovnem mestu pri prostovoljnem delu ali v zasebnem življenju).



7. RAČUNALNIŠKA ZNANJA IN TEHNIČNE VEŠČINE

Navedite, katere programe obvladate in ocenite, kakšno je vaše poznavanje teh programov. Izbor označite z X.

Program:

Odlično

Zelo dobro

Dobro

Slabše

Ne obvladam

Navedite, kakšno je vaše tehnično znanje (obvladovanje specifične tehnične opreme, strojev , računalnikov itd.) in kje in kako ste ga pridobili.

8. ZNANJE TUJIH JEZIKOV

Ocenite, kako dobro bi v tem trenutku ocenili svoje znanje tujih jezikov. Izbor označite z X. Tuj jezik: Aktivno (s

potrdilom) Tekoče Dobro Slabše Ne

obvladam Angleščina Nemščina

9. POKLICNI CILJI IN AMBICIJE


S čim bi po vašem mnenju najbolj prispevali h kakovosti naše ustanove?

Kaj smatrate za največji uspeh v življenju?

Naštejte 3 svoje slabosti. Naštejte 3 svoje prednosti. Kakšne so vaše ambicije in načrti v karieri? Kje se vidite čez 5 let?

Dodatne informacije ali komentarji, ki jih želite deliti (posebni dosežki itd.)



Podpisani/-a __________________________________ izjavljam, da so podatki in informacije, ki sem jih posredoval/-a, popolnoma resnični. Datum: Podpis:

Strinjam se, da dobljene podatke hranite v svoji bazi podatkov kandidatov za zaposlitev, v skladu z varovanjem osebnih podatkov. Datum:

Podpis:

Predlog vprašalnika št. 2 pa je namenjen profilom s srednjo šolo in manj z bolj osnovnimi in ne tako podrobnimi vprašanji.

1. OSEBNI PODATKI

Ime in priimek: Datum rojstva: Naslov: Izobrazba: Telefon: E-pošta:

2. DELOVNE IZKUŠNJE

Organizacija ali družba:

Delovne naloge

(zadolžitve, odgovornosti):

Trajanje (od–do):

Status

zaposlitve: (redno/določen čas/štud. delo

itd.)



3. IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA (tečaji, seminarji, delavnice, specializacije itd.)

Vsebina oz. naziv:

Trajanje:

4. STROKOVNA SPECIALNOST

Kateri segment svojega dela najbolj obvladate? V čem ste najboljši? S čim imate največ izkušenj? Prosimo, bodite konkretni in specifični.

5. SOCIALNE VEŠČINE

Kako dobro imate po vašem mnenju razvite socialne veščine (smisel za skupinsko delo, komunikacijske veščine, sposobnost prilagajanja)? Navedite tudi, kje in kako ste jih pridobili.

6. ORGANIZACIJSKE VEŠČINE

Opišite, kakšne so po vašem mnenju vaše organizacijske veščine ter kje in kako ste jih pridobili.



7. RAČUNALNIŠKA ZNANJA IN TEHNIČNE VEŠČINE

Ocenite, kakšno je vaše znanje računalniških programov. Izbor označite z X.

Odlično

Zelo

dobro

Dobro

Slabše

Ne obvladam Word Excel Drugo:

Navedite, kakšno je vaše tehnično znanje (obvladovanje specifične tehnične opreme, strojev , računalnikov itd.) in navedite, kje in kako ste ga pridobili.

8. ZNANJE TUJIH JEZIKOV

Ocenite, kako dobro bi v tem trenutku ocenili svoje znanje tujih jezikov. Izbor označite z X. Tuj jezik: Aktivno (s

potrdilom) Tekoče Dobro Slabše Ne

obvladam Angleščina Nemščina

9. POKLICNI CILJI IN AMBICIJE


S čim bi po vašem mnenju najbolj prispevali h kakovosti naše ustanove?

Kaj smatrate za največji uspeh v življenju?

Naštejte 3 svoje slabosti. Naštejte 3 svoje prednosti. Kakšne so vaše ambicije in načrti v karieri? Kje se vidite čez 5 let?

Dodatne informacije ali komentarji, ki jih želite deliti (posebni dosežki itd.)

Podpisani/-a__________________________________ izjavljam, da so podatki in informacije, ki sem jih posredoval/-a, popolnoma resnični.



Datum: Podpis:

Strinjam se, da dobljene podatke hranite v svoji bazi podatkov kandidatov za zaposlitev, v skladu z varovanjem osebnih podatkov. Datum:

Podpis:



9. ZAKLJUČEK V podjetjih in organizacijah se morajo dandanes zavedati, da je človek tisti, ki prispeva k boljšemu poslovanju in k večji konkurenčnosti. Na kakšen način se bodo lotili pridobivanja kadrov, je odvisno od posameznih organizacij, v večji meri pa se poslužujejo oglasov na zaposlitvenih portalih, spletnih straneh organizacije in Zavoda RS za zaposlovanje. Pomembno je, da organizacija že v objavi navede točne informacije, za kakšno delovno mesto gre, kaj pričakuje od kandidata in rok oddaje prijave. Le tako lahko sklepamo, da se bodo prijavili ustrezni kandidati, ki bodo izpolnjevali postavljene pogoje. Po pregledu vlog se kadrovska služba po navadi odloči, katere kandidate bo povabila na razgovor in komu poslala kadrovske vprašalnike, ki so ključni za pridobitev še pomanjkljivih informacij o kandidatu, zato mora ta vsebovati vprašanja, ki so pomembna za organizacijo in kadrovski službi omogočajo neke smernice pri nadaljnjem selekcijskem postopku. Ko je ustrezni kandidat izbran, je treba vse ostale neizbrane o tem pisno obvestiti v 8 dneh po podpisu pogodbe z novim kandidatom. Če se bo organizacija dobro pripravila na pridobivanje in izbor kadrov, bo zmanjšala nepotrebne stroške v primeru izbire neustreznega kandidata, se izognila fluktuaciji in absentizmu in z uspešno izbranim kadrom postala konkurenčna na trgu. Vse to je le začetek uspešnega poslovanja. Če želimo dober kader obdržati, je z njim treba tudi dobro ravnati in mu nuditi možnost izobraževanja in napredovanja.



LITERATURA IN VIRI Knjige:

1. Avsec, T., Čuček, V., Faganelj, M., Mlakar, S., Molka, A., Ravnikar, T. (2007). Vse, kar bi morali vedeti o zaposlovanju, Narodna in univerzitetna knjižnica, Ljubljana.

2. Caruth, D. L., Handlogten, G. D. (1997). Staffing the Contemporary organization: A Guide to Planning, Recruiting, and Selecting for Human Resource Professionals, Praeger, Westport.

3. DeNisi, A. S., Griffin, R. W. (2005). Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston.

4. Florjančič, J., Ferjan, M., Bernik, M. (1999). Planiranje in razvoj kadrov, Moderna organizacija, Kranj.

5. Merkač, M. (1998). Kadri v organizaciji, Visoka šola za management, Koper. 6. Mondy, R. W. (2007). Human Resource Management, Pearson Prentice Hall,

Upper Saddle River. 7. Možina, S., Jereb, J., Florjančič, J., Svetlik, I., Jamšek, F., Lipičnik, B.,

Vodovnik, Z., Svetic, A., Stanojevič, M., Merkač, Mirjana. (1998). Management kadrovskih virov, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana.

8. Novak, V. (2008). Kadrovanje, Moderna organizacija, Kranj. 9. Pervanje, M., Kragelj, R. (2009). Učinkovite metode iskanja in izbora

kadrov, Lisac&Lisac, d. o. o., Ljubljana. 10. Sedej, M. (1997). Metode in tehnike kadrovanja, Moderna organizacija,

Kranj. 11. Svetlik, I. (1998). Pridobivanje, izbiranje in uvajanje delavcev, Fakulteta

za družbene vede, Ljubljana. 12. Svetlik, I., Glazer, J., Kajzer, A., Trbanc, M. (2002). Politika zaposlovanja,

Fakulteta za družbene vede, Ljubljana. 13. Treven, S. (1998). Management človeških virov, Gospodarski vestnik,

Ljubljana. 14. Vukovič, G., Miglič, G. (2006). Zagotavljanje kadrovskih virov, Moderna

organizacija, Kranj. Spletna stran:

• Klinika Golnik. http://www.klinika-golnik.si/ (15. 3. 2014).



PRILOGE

Anketa

ANKETNI VPRAŠALNIK Spoštovani, moje ime je Mateja Kopač in zaključujem študij na Fakulteti za organizacijske vede, smer Poslovni in delovni sistemi. Pripravljam diplomsko nalogo na temo »Iskanje in izbor kadrov na Kliniki Golnik«. Sestavila sem anketni vprašalnik, pri čemer Vas vljudno naprošam, da ga izpolnite. Svoje odgovore podate tako, da obkrožite črko pred odgovorom, ki opisuje vaše mnenje. Namen diplomske naloge je raziskati proces pridobivanja in izbiranja kadrov na Kliniki Golnik. Odgovarjanje vam bo vzelo le nekaj minut. Anketa je anonimna, zato Vas prosim, da na vprašanja odgovarjate kar se da iskreno, saj bodo končni rezultati le tako objektivni. Hvala za Vaše sodelovanje!

1. Spol: M Ž

2. Starost:

a) Manj kot 30 let. b) Več kot 30 let.

3. Stopnja izobrazbe:

a) Srednja šola in manj. b) Več kot srednja šola.

4. Kje ste zasledili informacije o prostem delovnem mestu?

a) Na Zavodu RS za zaposlovanje. b) V zaposlitveni agenciji. c) Na zaposlitvenih spletnih portalih. d) V tiskanih medijih. e) V drugih medijih (TV, radio). f) Na internetni strani Klinike Golnik. g) Preko prijateljev, znancev. h) Drugo: _________________.



5. Prosimo ocenite, kako pomembni se Vam zdijo našteti načini iskanja kadrov s stališča delodajalca.


Nepomembno

Niti nepomembno,

niti pomembno

Pomembno

Popolnoma pomembno


1 2 3 4 5


1 2 3 4 5


1 2 3 4 5

Tiskani mediji 1 2 3 4 5 TV, radio 1 2 3 4 5 Internetna stran organizacije

1 2 3 4 5

Prijatelji, znanci 1 2 3 4 5 Dnevi odprtih vrat 1 2 3 4 5 Štipendiranje 1 2 3 4 5

6. Ali ste delo na Kliniki Golnik opravljali že pred redno zaposlitvijo?

a) Da. b) Ne.

7. V primeru, da ste na 6. vprašanje odgovorili z DA, prosim, da navedete

način Vašega sodelovanja s kliniko.

a) Študentsko delo. b) S.p. c) Podjemna pogodba. d) Avtorska pogodba. e) Preko zaposlitvene agencije. f) Drugo ___________.

8. Katere metode je uporabil delodajalec, ko ste bili v izbirnem postopku?

Možnih je več odgovorov.

a) Prijave, življenjepis in dokazila. b) Prijavni obrazci oziroma kadrovski vprašalniki. c) Intervju. d) Testi. e) Delovni preizkusi. f) Ocenjevalni centri. g) Priporočila. h) Zdravniški pregled. i) Drugo ____________.



9. Prosimo ocenite, kako pomembni se Vam zdijo našteti načini izbire kadrov s stališča delodajalca.


Nepomembno

Niti

nepomembno, niti pomembno

Pomembno

Popolnoma pomembno

Pisne prijave 1 2 3 4 5 Življenjepis 1 2 3 4 5 Dokazila 1 2 3 4 5 Prijavni obrazci oz. kadrovski vprašalniki

1 2 3 4 5

Intervjuji 1 2 3 4 5 Testi 1 2 3 4 5 Delovni preizkusi

1 2 3 4 5

Opazovalni centri

1 2 3 4 5

Priporočila 1 2 3 4 5 Zdravniški pregled

1 2 3 4 5

10. Prosimo, ocenite zaposlitveni razgovor.

Popolnoma

se ne strinjam

Ne

strinjam se


niti se strinjam

Strinjam se


Na začetku sem bil/-a seznanjen/-a z namenom in s potekom razgovora.

1 2 3 4 5

Prostor, v katerem je potekal razgovor, so ustrezno pripravili (nemoten pogovor, velikost prostora, urejenost itd.).

1 2 3 4 5

Spraševalci so bili na razgovor dobro pripravljeni.

1 2 3 4 5

Spraševalci so si vzeli dovolj časa za razgovor.

1 2 3 4 5

Več kot 60 % časa sem na razgovoru govoril/-a sam/-a.

1 2 3 4 5

Delovne obveznosti in naloge so bile predstavljene realno.

1 2 3 4 5

Vprašanja so se navezovala le na službene obveznosti.

1 2 3 4 5

Imel/-a sem možnost postavljanja vprašanj.

1 2 3 4 5

Prisoten je bil prihodnji nadrejeni.

1 2 3 4 5

Razgovor je potekal v sproščenem vzdušju.

1 2 3 4 5

Razgovor sem zapustil/-a s pozitivnim vtisom.

1 2 3 4 5



11. Prosimo, ocenite, v kolikšni meri se Vam zdijo v postopku selekcije kadrov s stališča delodajalca pomembni naslednji zahtevani osebni podatki v kadrovskem vprašalniku.

Popolnoma nepomembno Nepomembno

Niti nepomembno, niti pomembno Pomembno

Popolnoma pomembno

Priimek in ime 1 2 3 4 5

Datum rojstva 1 2 3 4 5

Poklic/izobrazba

1 2 3 4 5

Strokovni izpit 1 2 3 4 5

Naslov 1 2 3 4 5

Davčna številka

1 2 3 4 5

EMŠO 1 2 3 4 5

E-naslov 1 2 3 4 5

Telefon 1 2 3 4 5

12. Prosimo, ocenite, v kolikšni meri se Vam zdijo v postopku selekcije

kadrov s stališča delodajalca pomembni naslednje zahtevane informacije v kadrovskem vprašalniku.



Popolnoma pomembno

Kakšne so vaše delovne izkušnje (organizacija, delovne naloge, trajanje)?

1 2 3 4 5

Kakšno je bilo vaše izobraževanje in usposabljanje (vsebina, izvajalec, trajanje)?

1 2 3 4 5

Na katerem področju svojega dela se strokovno počutite najmočnejši? S čim imate največ izkušenj?

1 2 3 4 5

Kakšne so vaše socialne veščine (delo z drugimi ljudmi,

1 2 3 4 5





Popolnoma pomembno

sodelovanje v timu, način reševanja konfliktov)? Kakšne so vaše organizacijske veščine (koordinacija in administracija, lahko v času šolanja, pri delu, v zasebnem življenju)?

1 2 3 4 5

Kakšne so vaše tehnične veščine (delo z osebnim računalnikom, s specifičnimi napravami ali z opremo)?

1 2 3 4 5

Katere so vaše ostale veščine oz. sposobnosti (umetnost, šport, drugo)?

1 2 3 4 5


1 2 3 4 5


1 2 3 4 5


1 2 3 4 5


1 2 3 4 5

Katera je najboljša odločitev v vašem življenju?

1 2 3 4 5

Katera je najslabša odločitev v vašem življenju?

1 2 3 4 5


1 2 3 4 5





Popolnoma pomembno


1 2 3 4 5


1 2 3 4 5


1 2 3 4 5

Bi s kakšno informacijo ali komentarjem želeli podpreti svojo vlogo (zdravstveno stanje, posebni dosežki itd.)?

1 2 3 4 5

13. Kako primeren se Vam zdi kadrovski vprašalnik Klinike Golnik, ki ste ga

izpolnjevali pred zaposlitvijo? Obkrožite!

Povsem neprimeren

Dokaj

neprimeren

Niti neprimeren, niti primeren

Dokaj

primeren

Povsem

primeren 1 2 3 4 5

14. Ocenite prednosti kadrovskega vprašalnika na lestvici od 1 do 5.

Popolnoma se ne strinjam

Ne strinjam se


niti se strinjam

Strinjam se


Zbiranje dodatnih informacij, ki jih kandidat ne navede v vlogi.

1 2 3 4 5

Standardiziranost vprašalnika.

1 2 3 4 5

Informacije iz vprašalnika služijo kot podlaga za kasnejši selekcijski postopek.

1 2 3 4 5



15. Ali menite, da bi bilo obstoječi kadrovski vprašalnik treba prilagoditi?

a) Da. b) Ne.

16. Če ste na prejšnje vprašanje odgovorili z DA, Vas prosim, da navedete

predloge. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



Obstoječi kadrovski vprašalnik Klinike Golnik.

I. OSEBNI PODATKI Priimek in ime: Datum rojstva: Poklic/izobrazba: Strokovni izpit: da ne Naslov: Davčna številka: EMŠO: E-naslov: Telefon:

II. DELOVNE IZKUŠNJE

Organizacija Delovne naloge Trajanje (od-do)

III. IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE

VSEBINA OZ. NASLOV Izvajalec Trajanje (od–do)

IV. STROKOVNA SPECIALNOST

Na katerem področju svojega dela se strokovno počutite najmočnejši? S čim imate največ izkušenj? Prosimo, bodite konkretni!



V. OSEBNE VEŠČINE IN ZNANJA (NAVEDITE VEŠČINO OZ. SPOSOBNOST IN OPIŠITE, KJE IN KAKO STE JO PRIDOBILI)

Socialne veščine Delo z drugimi ljudmi, sodelovanje v timu, način reševanja konfliktov

Organizacijske veščine Koordinacija in administracija, lahko v času šolanja, pri delu, v zasebnem življenju

Tehnične veščine Delo z osebnim računalnikom, s specifičnimi napravami ali z opremo

Druge veščine oz. sposobnosti Npr. umetniške, šport ali drugo

Znanje tujih jezikov

Vozniško dovoljenje



VI. POKLICNI CILJI IN AMBICIJE



Najboljša odločitev v vašem življenju ...

Najslabša odločitev ...

Vaš največji uspeh ...

Katere so 3 vaše slabosti ...

• • •

… in 3 prednosti (prosimo, opišite jih s konkretnimi primeri!)

• • •

Čez 5 let se vidite kot ...

VII. DRUGO

Vpišite druge informacije ali komentarje, s katerimi želite podpreti svojo vlogo (npr. omejitve glede zdravstvenega stanja, posebni dosežki, drugo).



S svojim podpisom jamčim za točnost in resničnost navedenih podatkov:

Datum:

Podpis:

Strinjam se, da te podatke hranite v svoji bazi podatkov kandidatov za zaposlitev v skladu z varovanjem osebnih podatkov.

Datum:

Podpis:

ENOTA ZA RAZVOJ LJUDI PRI DELU

Objavljamo prosto delovno mesto zdravnika specialista V/VI PPD1 za opravljanje

nalog diagnostike in zdravljenja ter vodenja

Oddelka za intenzivno nego in terapijo

Kandidat mora imeti univerzitetno izobrazbo medicinske smeri, opravljeno specializacijo in najmanj eno leto delovnih izkušenj na področju intenzivne

medicine. Od kandidata se pričakujejo sposobnosti za organizacijo dela in vodenje ljudi,

komunikacijske spretnosti, odgovornost in zanesljivost. Svoje vloge s kratkim življenjepisom in priloženo vizijo dela posredujte do 27. 9.

2010 v Enoto za razvoj ljudi pri delu s pripisom »kadrovski razpis«.

Golnik, 15. 7. 2010

Primer internega razpisa Klinike Golnik iz leta 2010



KAZALO SLIK Slika 1: Model načrtovanja kadrovskih virov s poudarkom na pridobivanju

kadrov (Vukovič in Miglič, 2006, str. 88) ........................................ 9 Slika 2: Postopek pridobivanja kadrov (Novak, 2008, str. 101) ....................... 12 Slika 3: Primerjava med prednostmi in slabostmi notranjega pridobivanja

kadrov (Vukovič in Miglič, 2006, str. 95) ....................................... 15 Slika 4: Selekcijske napake (DeNisi in Griffin, 2005, str. 215) ........................ 19 Slika 5: Proces merjenja, odločanja in evalvacije pri selekcioniranju

kadrovskih virov (Vukovič in Miglič, 2006, str. 115) ........................... 20 Slika 6: Dvostranski selekcijski proces (Novak, 2008, str. 117) ....................... 21 Slika 7: Organiziranost Klinike Golnik (Klinika Golnik, 2014) .......................... 29 Slika 8: Spol anketirancev .................................................................. 31 Slika 9: Starost anketirancev ............................................................... 32 Slika 10: Stopnja izobrazbe anketirancev ................................................ 32 Slika 11: Informacije o prostem delovnem mestu ....................................... 33 Slika 12: Izračun povprečne vrednosti iskanja kadrov s strani delodajalca ......... 35 Slika 13: Odgovori anketirancev na vprašanje o opravljanju dela na Kliniki

Golnik pred zaposlitvijo ......................................................... 36 Slika 14: Prvi način opravljanja dela anketiranih oseb na Kliniki Golnik ............ 36 Slika 15: Metode delodajalca v izbirnem postopku ..................................... 37 Slika 16: Izračun povprečne vrednosti izbora kadrov s strani delodajalca .......... 39 Slika 17: Izračun povprečne vrednosti ocen anketiranih glede zaposlitvenega

razgovora .......................................................................... 41 Slika 18: Izračun povprečne vrednosti o pomembnosti zahtevanih osebnih

podatkov v obstoječem kadrovskem vprašalniku ............................ 43 Slika 19: Izračun povprečne vrednosti zahtevanih informacij v obstoječem

kadrovskem vprašalniku ......................................................... 47 Slika 20: Mnenja anketiranih glede primernosti obstoječega kadrovskega

vprašalnika Klinike Golnik ....................................................... 48 Slika 21: Izračun povprečne vrednosti ocene anketiranih glede prednosti

obstoječega kadrovskega vprašalnika ......................................... 50 Slika 22: Mnenja anketiranih glede prilagoditve oz. posodobitve obstoječega

kadrovskega vprašalnika ......................................................... 51 KAZALO TABEL Tabela 1: Mnenja anketiranih o pomembnosti iskanja kadrov s strani

delodajalca ....................................................................... 34 Tabela 2: Mnenja anketiranih o načinu izbora kadrov s strani delodajalca ......... 38 Tabela 3: Ocene anketiranih glede zaposlitvenega razgovora ........................ 40 Tabela 4: Mnenja anketiranih o pomembnosti zahtevanih podatkov s strani

delodajalca pri izpolnjevanju obstoječega kadrovskega vprašalnika .... 42 Tabela 5: Mnenja anketiranih glede zahtevanih informacij v obstoječem

vprašalniku Klinike Golnik ...................................................... 45 Tabela 6: Ocena anketirancev glede prednosti obstoječega kadrovskega

vprašalnika Klinike Golnik ...................................................... 49

Documents

ISKANJE IN IZBOR KADROV NA KLINIKI GOLNIK - … · eksterno pridobivanje kadrov. ... 8 4.1. Opis in analiza dela ... 8.1 Odgovori na raziskovalna vprašanja