VLOGA VODSTVENIH KADROV PRI RAZVOJU ZAPOSLENIH V

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer : Organizacija in management kadrovskih in

izobraževalnih procesov

VLOGA VODSTVENIH KADROV PRI RAZVOJU ZAPOSLENIH V

POSLOVALNICAH MERCATOR D.D. (INTERSPORT)

Mentor: red. prof. dr. Jože Florjančič Kandidatka: Nataša Turšič

Kranj, december 2008

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju dr. Jožetu Florjančiču za pomoč in strokovne nasvete pri izdelavi diplomske naloge. Hvala vsem, ki ste mi v času študija na kakršenkoli način stali ob strani, še posebej g. Andreju Ažbetu, direktorju maloprodaje Intersport in najožjim sodelavkam za pomoč, moralno podporo in vzpodbudne besede. Posebna zahvala je namenjena mojim staršem, ki sta potrpežljivo čakala na ta dan.

POVZETEK Ljudje so bistvo zgodbe o uspehu ali neuspehu, so ključni dejavnik odzivnosti in prilagodljivosti izzivom iz okolja. V večini člankov, ki se nanašajo na uspeh podjetja zasledimo frazo "ljudje so naše največje bogastvo". Pa vendar, kot poudarja Brane Gruban (2007), niso najbolj pomembni ljudje sami po sebi, pač pa je tisto, kar šteje odnosi med ljudmi, zaupanje, kohezivnost na osnovi skupno prepoznanih vrednot, ustvarjalne klime in ozračja, pripravljenost deliti znanje. Uspeh in konkurenčno moč podjetja na dolgi rok zagotavljajo usposobljeni, prilagodljivi in motivirani zaposleni, ki se ustrezno odzivajo na spremembe v notranjem in zunanjem okolju. Vse to pa je povezano z osebnim in strokovnim razvojem ter ohranitvijo ključnih kadrov. Nov razvoj je potrebno iskati v prepoznavanju in izpopolnjevanju potreb zaposlenih v njihovem usposabljanju, odnosu do dela in organizaciji ter njihovemu razumevanju lastne pomembnosti za podjetje. Danes je človek v ospredju kot celostna osebnost. Poudarjamo ga kot nosilca vrednot, čustvenih sposobnosti in motivacije. Vse bolj se uveljavlja nova miselnost v podjetjih, ki od zaposlenih ne zahtevajo le znanje in kognitivne sposobnosti, temveč tudi višjo stopnjo samostojnosti in iniciativnosti. KLJUČNE BESEDE

- odnosi med ljudmi - zaupanje - vrednote - osebni in strokovni razvoj

ABSTRACT People are the essence of a success story or one of failure. They are the key agents of responsiveness and flexibility to the challenges of their environment. In most articles referring to the success of a company the term »people are our most prized possession« can be found. Yet as Brane Gruban (2007) emphasizes people are not the most important themselves. What counts are the relationships between humans, trust, and cohesion based on common values, creative atmosphere, and willingness to share knowledge. Competent, adjustable and motivated employees, who react to change in internal and external environment properly, ensure long-term success and competitive power. All this is connected to personal and professional development and sustaining key human resources. New development must be sought in recognition and realisation of the employees’ educational needs, attitude to work, organization and their understanding of their own value to the company. Today the man is seen as an integrated personality. He is considered as the one with values, emotional capabilities and motivation. Lately, a new way of thinking has established in companies where apart from knowledge a higher level of independence and self-initiative is required. KEYWORDS

- Human relations - Trust - Values - Personal and professional development

KAZALO

1 UVOD ...............................................................................................................1

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA ...........................................................................1 1.2 NAMEN IN CILJ DIPLOMSKEGA DELA ...............................................................2

2 RAZLIKOVANJE MED ORGANIZACIJSKO KULTURO IN KLIMO .................3

2.1 ORGANIZACIJSKA KULTURA...........................................................................3 2.2 ORGANIZACIJSKA KLIMA ...............................................................................4

3 VPLIV VODJE NA SODELAVCE......................................................................6

3.1 ZAKAJ JE VODENJE POMEMBNO.....................................................................6 3.2 POTENCIAL ZA VODENJE ...............................................................................7 3.3 VODENJE SAMEGA SEBE IN SODELAVCEV ..................................................... 10 3.4 RAZVOJ ZAPOSLENIH.................................................................................. 13

4 KOMUNICIRANJE V PODJETJU................................................................... 16

4.1 NAMEN KOMUNICIRANJA IN INFORMIRANJA ................................................... 16 4.2 ENOSMERNO IN DVOSMERNO KOMUNICIRANJE ............................................. 17 4.3 VPLIV KOMUNIKACIJE NA MEDOSEBNE ODNOSE ............................................ 18 4.4 AKTIVNO POSLUŠANJE................................................................................ 20

5 RAZISKOVALNI PROBLEM........................................................................... 22

5.1 PREDSTAVITEV PODJETJA MERCATOR, D.D. ................................................. 22 5.1.2 Mercator – nosilec licence Intersport .................................................... 23

5.2 OPIS METODE RAZISKAVE IN IZVEDBA .......................................................... 24 5.3 HIPOTEZE.................................................................................................. 25

6 ANALIZA REZULTATOV RAZISKAVE .......................................................... 26

7.1 POVZETEK UGOTOVITEV ............................................................................. 45 7.2 KRITIČNA ANALIZA ...................................................................................... 46 7.3 PREDLOGI IN IZBOLJŠAVE ........................................................................... 47 LITERATURA IN VIRI............................................................................................... 49 PRILOGE .............................................................................................................. 51 KAZALO GRAFOV .................................................................................................. 55

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Nataša Turšič: Vloga vodstvenih kadrov pri razvoju zaposlenih v poslovalnicah Mercator d.d. (Intersport) stran 1

1 UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Ustvariti delovno okolje, v katerem ljudje res lahko postanejo najboljši od najboljšega, je velik izziv. (Frederick W. Smith) Organizacijska kultura in klima sta eden izmed temeljnih pogojev vzpostavitve vzpodbudnega notranjega okolja za uspešno in učinkovito delovanje sistema. Lahko bi rekli, da je podjetje pravzaprav ena velika družina, znotraj katere obstaja vezivo, ki povezuje zaposlene med seboj. To vezivo lahko poimenujemo organizacijska ali korporativna kultura, ki je neoprijemljiva, izražena skozi vrednote in prepričanja, specifična za vsako organizacijo posebej, je stvar preteklih uspehov, prednosti organizacije ter jasnosti vizije ustanoviteljev. Odsev kulture pa predstavlja organizacijska klima. Opredelimo jo lahko kot psihološko ozračje v organizaciji. V bistvu gre za predstavo oziroma način, kako zaposleni razumejo organizacijo kot celoto, kar se izraža skozi delovno vzdušje, zadovoljstvo pri delu, zavzetost, sodelovanje in podobno. Ker nekateri avtorji omenjajo, da se v teoriji in praksi prepogosto enači pomen organizacijske kulture in klime, smo v prvem delu naloge na kratko povzeli bistvene značilnosti. Ključni pomen za razlikovanje se nahaja v izvoru in značaju teh dveh področij. Človek je edini vir organizacije, za katerega ne moremo postaviti absolutnih meja njegovih zmožnosti. Vsak posameznik ima znanje, izkušnje in sposobnosti, ki jih na svojem delovnem mestu lahko v celoti uporabi in tudi nadgrajuje – ali pa tudi ne. Delovni prispevek je odvisen od motiviranosti in stopnje zadovoljstva pri delu. Na to pa seveda vpliva veliko različnih dejavnikov. Posameznik dosega odlične rezultate, ker sam tako hoče, saj kadar mora, takrat navadno dosega le povprečne ali zadovoljive rezultate. Pomembno vlogo pri tem imajo vodje, ki s svojim načinom vodenja in vplivanjem ter s svojo verodostojnostjo sodelavce spodbujajo na način, da se le-ti prepoznajo kot pomemben del organizacije in njenih ciljev. Ali kot navaja Žunec (2004), če želimo pripadnost sodelavcev, jim moramo dati vedeti čemu pripadajo. Vodenje je proces dela z ljudmi in če želimo od ljudi najboljše, si moramo za njih vzeti čas. Pravi pristop vodje do sodelavcev je ključnega pomena za organizacijo, predvsem za njen uspeh. Ravno zato smo v drugem poglavju želeli izpostaviti nekaj ugotovitev avtorjev o vodenju in vplivanju na sodelavce. Ena izmed osnovnih motivacijskih sredstev za vsakega človeka sta veljava in potrditev. Zato je za vodjo pomembno, da ustvari okolje, v katerem se zaposleni dobro počutijo in opravljajo delo po svojih najboljših močeh. Danes ne zadostuje več, da damo nekomu delo in mu povemo, kaj naj dela. Ljudje želijo sodelovati, se pogovoriti o svojem delu, želijo povratne informacije, želijo vedeti kaj lahko pričakujejo od določenega dela. Zaposleni so človeški kapital, ki ga je treba nenehno spodbujati k boljšemu delu, jih motivirati in v njih zbujati zavest in pripadnost organizaciji. Komuniciranje je prevajanje informacij v skupno razumevanje za doseganje poslovnih ciljev. S pomočjo komuniciranja usmerjamo



delovni proces, vodimo sestanke, spodbujamo ideje, povezujemo člane tima in ostale udeležence, rešujemo konflikte ter ustvarjamo ustrezno delovno klimo, v kateri člani tima lahko izkoristijo svoj potencial za učinkovito izvedbo delovnih aktivnosti. Komuniciranje pa je uspešno, če so zastavljeni cilji tudi doseženi. Tretje poglavje diplomske naloge se navezuje na prenos točnih, enostavnih in pomembnih informacij, ki jih zaposleni potrebujejo za dobro opravljanje dela ter poudarek pomena medsebojnih odnosov, ki so danes zelo pomembni. 1.2 NAMEN IN CILJ DIPLOMSKEGA DELA Skupina Mercator ima jasno zastavljeno strategijo poslovanja, vizijo, poslanstvo, vrednote, strateške cilje in usmeritve. Predpostavljali smo, da se vodstveni kadri zavedajo svoje vloge pri razvoju zaposlenih, predvsem nekaterih vrednot korporacijske kulture, ki se nanašajo na timsko delo, odkritost v odnosih, spodbujanje ustvarjalnosti, motiviranje, prenašanje znanja, zagotavljanje osebne rasti in razvoja ter informiranja. Na dobro počutje zaposlenih v podjetju in njihovo motiviranost ali zavzetost pri delu najbolj vpliva klima, ki vlada v poslovalnici in/ali podjetju, odnosi med zaposlenimi ter način vodenja oziroma način, na katerega jih obravnavamo vsak dan. Dejstvo je, da so ljudje, ki imajo radi svoje delo, bistveno uspešnejši pri opravljanju tega. In dojemanje vrednosti lastnega dela ne izhaja zgolj iz samega dela, ki je določeno tako s posameznikovim položajem v organizaciji kot tudi z njegovimi konkretnimi nalogami, pač pa izhaja tudi iz ozračja, ki ga vodja ustvarja s svojim komuniciranjem ter odkritim in poštenim odnosom do podrejenega. Uspešen vodja se mora zavedati, da postavljeni cilji motivirajo šele takrat, ko sodelavci prejmejo ustrezne povratne informacije glede svojega dela. Naloga vodje je, da zna poudariti pomembnost posameznika, kar vpliva na njegov razvoj in napredek celotne organizacije. V sklopu diplomskega dela smo raziskovali, kakšna je vloga vodje pri razvoju zaposlenih. V teoretičnem delu smo izpostavili nekaj poglavitnih dejavnikov, ki vplivajo na ustvarjanje primernega delovnega ozračja. Praktični primer smo izvedli v podjetju Mercator, d.d. (Intersport). Z raziskavo smo želeli ugotoviti, v kolikšni meri so izpolnjeni pogoji za uspešen razvoj posameznika.



2 RAZLIKOVANJE MED ORGANIZACIJSKO KULTURO IN KLIMO 2.1 ORGANIZACIJSKA KULTURA Organizacijska kultura je nastala na podlagi preučevanja v kulturni antropologiji in sociologiji. Uvrščamo jo med ključne dejavnike uspešnosti in učinkovitosti organizacije. Pomeni zmanjšanje negotovosti, krepitev pripadnosti, določa način dela, odzivanje in vedenje organizacije ter njenih pripadnikov. Ima bolj globalen pomen, ustvarja se skozi daljše časovno obdobje, se pravi, da je usmerjena v preteklost in gradi prihodnost. V organizaciji predstavlja skupinsko identiteto, razmeroma trajen sistem vrednot, prepričanj, predpostavk, stališč, skupne lastnosti in cilje, način izvajanja procesov in sprejeta pravila, ki posameznikom dajejo smisel in usmerjajo njihovo vedenje. Na kratko bi lahko povzeli, da kultura pod vplivom skupne preteklosti in predvidene skupne prihodnosti povezuje člane organizacije tako, da vedo, kako naj se vedejo, hkrati pa podjetju omogoča tudi lažje prilagajanje okolju. Organizacijska kultura vpliva na sposobnost uresničevanja poslovnih strategij, učinkovitost, zavzetost in motivacijo zaposlenih, na sposobnost prilagajanja spremembam in učenju. Organizacijska kultura je že desetletja predmet proučevanj. V začetku osemdesetih je bil ves svet pod vtisom izjemnega uspeha japonskega gospodarstva. Sprožil je vrsto primerjalnih analiz, ki so pokazale, da vrhunska uspešnost v vedno bolj dinamičnih razmerah temelji na spremenjenem odnosu do ljudi. Drugi vzrok za večje zanimanje je bila uspešnica Petersa in Watermana z naslovom In Search of Exellence: Lessons From American's Best Companies, ki je izšla leta 1982. V njej so prikazani rezultati raziskav velikih in uspešnih podjetij, kar sta avtorja povezala z obstojem lastnega sistema vrednot v podjetju. Ugotovila sta, da so za njih značilne jasno določene vrednote in pravila delovanja, ki ne poudarjajo le finančnih ciljev, temveč predvsem vlogo in pomen vsakega posameznika pri uresničevanju vizije podjetja. Tretji glavni razlog pa je bil v intenzivnem proučevanju spreminjanja vrednot posameznika v razvitem svetu. Managerji so prišli do spoznanja, da svojih podrejenih ne morejo več motivirati s klasičnimi pristopi. Potrebno je poiskati odgovore, kako pritegniti zaposlene, da se bodo identificirali s cilji podjetja. Stephen P. Robbins (v Treven, 2001, str. 79) opredeljuje organizacijsko kulturo kot značilni duh organizacije in skupek prepričanj njenih članov, ki se kaže na primer v vrednotah in normah, sprejetih v organizaciji glede tega, kako naj se ljudje vedejo, med seboj komunicirajo in kakšne delovne odnose naj razvijajo. Te vrednote in norme delujejo na nezavedni ravni kot samoumevna prepričanja, ki pogosto niso jasno izražena, pa vendar jih zaposleni v organizaciji prevzamejo za svoja, ne da bi si jih poskušali natančneje razložiti. Po mnenju Sheina (v Rozman, Kovač, Koletnik, 1993, str.169) je organizacijska kultura večplastni pojav, ki vsebuje temeljne predpostavke, kot so odnos do okolja,



vrednote in vedenjski obrazci, in predstavlja vzorec osnovnih predpostavk, ki si jih je izmislila, odkrila ali razvila določena skupina. S tem se je odzvala na probleme iz okolja in probleme notranje integracije. Izkazale so se za uspešne, zato jih je treba prenašati na nove člane. Za lažje razumevanje pojma organizacijske kulture je njene sestavine razdelil v tri ravni:

(1) vidno raven (2) raven pod površino (3) raven v globini

Vidna raven predstavlja stvaritve ali produkte, kot na primer materialne izdelke, tehnologijo, zunanjo in notranjo ureditev podjetja, uporabljeni jezik (specifični izrazi za skupino), oblačenje, obredi, vedenje,…Razpoznavnost je zelo visoka in ima takojšen vpliv na posameznika. Da pa lahko razumemo, zakaj se člani neke organizacije obnašajo tako kot se, pa moramo najprej dobro spoznati njihove vrednote. Raven pod površino oziroma vrednote so za posameznika merilo, katero ravnanje je pravilno in katero napačno, določajo, kaj ljudje mislijo, da je treba narediti. Vrednote so neposredno težko opazne. Odkrijemo jih, če se vprašamo, zakaj člani delajo to, kar delajo. Ponavadi so v organizaciji na voljo različni dokumenti, ki opisujejo vrednote, načela, etiko in vizijo podjetja ter tako odražajo temeljne vrednote podjetja kot so skupinsko delo, kakovost storitev, zadovoljstvo zaposlenih in kupcev,… Za raziskavo članom postavljamo vprašanja v obliki trditev, ki vsebujejo vrednote in jih sprašujemo, ali to zanje oziroma za njihovo organizacijo dejansko velja. Rezultat teh trditev pa je to, kaj ljudje pravijo, da je razlog njihovega ravnanja. Raven v globini pa predstavlja temeljne predpostavke, ki so najpomembnejša raven organizacijske kulture podjetja. Da bi jo lahko razumeli, moramo spoznati njen zgodovinski razvoj. Ustanovitelji združbe imajo običajno jasno izraženo vizijo, vpeljejo svoja prepričanja, vrednote in predpostavke. V kolikor se izkažejo za uspešne v razvoju podjetja, postanejo samoumevne, preidejo v podzavest in odstopanje od njih postane nesprejemljivo obnašanje. Ravno zato pa kljub postavljenim neštetim definicijam na vprašanje, kaj je pravzaprav organizacijska kultura, zaenkrat še ne moremo podati enostavnega odgovora. Na eni strani gre za vsebino, ki jo je moč opaziti navzven, se pravi, da se jo člani organizacije zavedajo, na drugi strani pa gre za vsebino, ki je opazovanju in samozavedanju nedostopna, kar bi lahko opisali kot nekakšno razumevanje organizacije in svojega položaja v njej, ki ga člani organizacije nosijo v sebi, ne da bi se tega dejansko zavedali. 2.2 ORGANIZACIJSKA KLIMA Znanstveni vir organizacijske klime izhaja iz psihologije. Sam koncept se omejuje na opis organizacijske realnosti in prikazuje zadovoljstvo zaposlenih s socialnimi vidiki dela. V bistvu gre za predstavo oziroma način, kako člani razumejo organizacijo kot celoto. Lipičnik (1999, str. 198) klimo označuje kot vzdušje v organizaciji, ki je posledica različnih znanih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in



ožjega okolja, ki vpliva na obnašanje ljudi in uporabo njihovih zmogljivosti. Zajema tiste značilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji in zaradi katerih se organizacije med seboj razlikujejo. Rezultati v podjetju so v veliki meri odvisni od vseh zaposlenih. Ljudje, ki skupaj delajo in se med seboj dobro ujamejo, bodo dosegali dobre rezultate, njihova storilnost bo višja, predvsem pa bodo predani podjetju, imeli bodo zaupanje v njega in pripravljeni bodo izkoristiti vse svoje potenciale v dobro organizacije. Vodstvo se mora zavedati, da so v času informacijske družbe zaposleni največji kapital, s katerim je potrebno znati ravnati. S svojim zgledom, poštenim in korektnim odnosom vplivajo na zaposlene, da skupno lahko ustvarjajo primerno klimo. Organizacijska klima ali organizacijsko vzdušje je vrsta značilnosti, ki kažejo na zadovoljnost zaposlenih s socialnimi vidiki dela (Kavčič, v Možina “et al”, 1994). Ti znaki ločujejo organizacije med seboj, so relativno trajni in vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji. Klima je vzdušje, ki prevladuje v določeni skupini. Je neločljivo povezana s strukturo in procesi, predvsem pa z ljudmi in njihovimi osebnostnimi značilnostmi. Klima ima svojo osnovo v čustvih, zato je hitro spremenljiva in težko obvladljiva. Gre za najbolj površinski in očiten izraz stanja in procesov v poslovnem sistemu, zato prištevamo med indikatorje klime tista znamenja, ki jih lahko opazimo že pri prvem stiku z organizacijo in ne šele s podrobno analizo. Med posamezne elemente, ki pozitivno vplivajo na klimo v poslovnem sistemu prištevamo manjšo fluktuacijo, večjo socialno-ekonomsko varnost, pristne človeške odnose, manjše ovire in konflikte pri delu in konstruktivno reševanje konfliktnih situacij. Lahko bi trdili, da je ugodna klima posledica vseh do sedaj obravnavanih dejavnikov in kot takšna predstavlja pomemben korak k prilagodljivosti podjetja. Nasprotno se, v »klasičnem« tipu organizacije vzdržuje »hladna«, formalna klima. Trenutno stanje v organizaciji preučujemo oziroma merimo s pomočjo vprašalnikov zaprtega tipa, ki so anonimni. Postavljene trditve opisujejo različne vidike situacije v organizaciji, anketirana oseba pa ima možnost, da izbere stopnjo strinjanja s trditvijo. Cilj merjenja je spoznati trenutno organizacijsko klimo v podjetju, jo analizirati, določiti njene šibke točke in poiskati možnosti za njeno izboljšanje.



3 VPLIV VODJE NA SODELAVCE 3.1 ZAKAJ JE VODENJE POMEMBNO Zanimanje za vodenje se je pojavilo že ob nastanku civilizacije. Proučevanje le-tega je bilo in bo vedno zanimiva tema za številne avtorje, ki želijo raziskati, kaj loči uspešne vodje od neuspešnih. Vodenje določajo številni situacijski faktorji in drugi dejavniki kot so zunanje okolje podjetja, sama organizacija podjetja, naloge in ljudje, ter nenazadnje tudi osebnost in vrednote vodje. In glede na nenehno spreminjanje potreb organizacije se neprestano razvija tudi koncept vodenja. Obstajajo številne opredelitve vodenja. Praktično vse pa poudarjajo, da so pomembni trije dejavniki: ljudje, vpliv in cilji. Vodenje je managerska funkcija, ki vključuje uporabo vpliva za motiviranje zaposlenih, da bi dosegli cilje organizacije. Opredelimo ga kot sposobnost vplivanja na obnašanje in delovanje članov v organizaciji in s tem usmerjanje njihovega delovanja k postavljenim ciljem organizacije. Vodenje pomeni ustvarjanje skupne organizacijske kulture in vrednot, zadeva komuniciranje ciljev zaposlenim po celotni organizaciji in vnašanje volje zaposlenim po zasledovanju čim boljših dosežkov (Dimovski, Pengar, Žnidaršič, 2005, str. 5). Možina (1992, str. 10 - 12) navaja, da se vodenje kot leadership pojavi vedno, ko nekdo želi vplivati na vedenje posameznika ali skupine ne glede na razlog, saj gre lahko tudi za cilje posameznika, ki niso nujno skladni s cilji organizacije. To trditev nam potrjujejo tudi različne definicije o vodenju, ki imajo navadno skupno stališče, da gre za pojav, ki vključuje interakcijo dveh ali več oseb. Po ugotovitvah Herseya in Blancharda (v Možina, 1992, str. 12) je vodenje proces vplivanja na delovanje posameznika ali skupine zaradi doseganja cilja v dani situaciji. Bass pa je odnos med vodenjem in ciljem opredelil konkretneje, in sicer pravi, da je vodenje proces vplivanja na delovanje skupine za doseganje ciljev skupine ali organizacije. Mayer (Mayer et al., 2004, str.11) je opredelil vodenje kot proces, v katerem vodja na podlagi svojih posebnih sposobnosti, osebnostnih lastnosti in znanja, z zanj značilnim ravnanjem vpliva na ljudi, da bi (vzajemno) dosegli (dogovorjene) cilje. Po mnenju Krausa (1999, str. 7) vodenje lahko definiramo kot voljo po nadzoru dogodkov, kot sposobnost določanja smeri in moč, da se z uporabo znanja in spretnosti drugih ljudi opravi neko delo. Vodenje je proces, ki vključuje voditelje in vodene. Zelo učinkovit stil vodenja ni povsem stvar prostovoljne izbire voditelja. Odvisen je tudi od tega, kakšna so prepričanja, vrednote, pričakovanja, znanje, delovne navade,…vodenih. Vodenje je treba prilagoditi značilnostim konkretne organizacije. Vodilni se morajo soočiti z različnimi skupinami, posamezniki, nalogami, cilji, in temu prilagoditi svoje vedenje.



Po Flemingu (Žunec, 2006) za uspešne voditelje velja:

� Da hodijo po tanki črti med povezovanjem ljudi in obvladovanjem »občutka za ljudi«.

� Da so najboljši takrat, ko ljudje zanje sploh ne vejo. � Pokažejo svoje znanje in modrost s tem, da pripravijo in poskrbijo za dobre

pogoje za delo in potem oder prepustijo drugim. � Zaupajo osebju in zaposlenim nudijo vsa orodja za opravljanje dela. � Motivirajo ljudi do najvišje možne mere tako, da jim ponudijo priložnosti. � Uporabljajo veliko psihološke in čustvene inteligence ter energije. � Ne povzročajo bolečin … ampak jih blažijo.

Skozi zgodovino je bilo opravljenih že veliko raziskav o uspešnih načinih vodenja, tistih univerzalnih načinov vodenja, ki bi bili ključ do uspešnosti in učinkovitosti organizacije. Na podlagi opazovanj, zapisov posameznih oblik vodenja, empiričnih analiz je bilo postavljenih veliko trditev, ki pa jih je praksa kasneje ovrgla. Velja prepričanje, da je vodenje kompleksen proces, ki ga ni možno preprosto razložiti z enim opisanim načinom vodenja. Vsak vodja ima nek osnovni način vodenja, ki ga lahko prilagodi okoliščinam v mejah, ki so določene z njegovo sposobnostjo prilagajanja in sposobnostjo zaznavanja potreb po prilagajanju. Nenehno iskanje novih pristopov k vodenju je nujno potrebno, če želimo posameznikom ponuditi dober razlog za nadaljnje vztrajanje in delo v organizaciji. 3.2 POTENCIAL ZA VODENJE Raziskave o parametrih uspešnega vodje in vodenja segajo daleč v zgodovino, pa vendar odgovori nikoli niso bili zadovoljivi. Mnenja strokovnjakov so različna. Se uspešen in učinkovit vodja rodi ali se je možno vodstvenih kvalitet priučiti? Kakšne kompetence naj ima dober vodja? Nekateri znanstveniki so mnenja, da uspeh pomeni 10 odstotkov talenta, ostalih 90 odstotkov pa predstavlja trdo delo in pravilna miselna naravnanost. Peter Kraljič, svetovalec s svetovnim slovesom in nekdanji direktor McKinseyevih podružnic v Nemčiji in Franciji, pravi, da dober vodja potrebuje različne komponente. Z nekaterimi kvalitetami se rodimo, te so povezane z osebnostjo posameznika, prav gotovo pa se je možno določenih kvalitet priučiti. Pravi, da ima dober vodja inteligenčni in emocionalni kvocient, ki pomeni razumeti ljudi, jim zaupati in znati z njimi delati. Tisti, ki tega nimajo, se tega navadno ne morejo naučiti, ker so pretogi, pretrdi. Lahko so sicer izjemno ambiciozni in delovni, a so ponavadi brez tega manj uspešni. Možina (1992) meni, da so se za učinkovito vodenje kot najbolj obetajoče lastnosti pokazale vodstvena motivacija in vodstvene spretnosti ter veščine. Za večino vodstvenih vlog so potrebna tehnična znanja, konceptualna znanja in znanja o medsebojnih odnosih, pomembnost teh znanj pa je odvisna od situacije do situacije. Učinkovit vodja je tisti, ki se jasno zaveda ciljev, ki jih želi doseči, ima zaupanje v sposobnosti svojih sodelavcev, uporablja delegiranje kot orodje za razvoj



posameznikov, nudi strokovno pomoč in si vzame dovolj časa za usposabljanje, vzpodbuja k napredku, ustvarja ugodno delovno in medosebno vzdušje. Na osnovi svojih dolgoletnih merjenj lastnosti obetavnih ljudi in preverjanja rezultatov v praksi Mayer (Kovač, Mayer, Jesenko, 2004, str. 52) potrjuje obstoj nekaterih temeljnih značilnosti, ki so skupne uspešnim vodjem, čeprav njihova razvitost nikoli ni v premem sorazmerju z uspešnostjo vodenja, marveč le v pozitivni soodvisnosti oziroma pomembnem korelativnem odnosu. Veliko strokovnjakov se strinja, da je mogoče dolg seznam zaželenih značilnosti vodje povzeti s sedmimi osnovnimi osebnostnimi lastnostmi, ki so potrebne uspešnemu vodji (Treven, 2001, str. 156 – 158):

1. Inteligenca. Vizionarstvo in sposobnost predvidevanja dogodkov, ustvarjalnost, iznajdljivost v novih okoliščinah, osredotočenost na cilj in široko splošno znanje v sodobnem okolju.

2. Dominantnost. Težnja po prestižu, moči in doseganju vodilnega mesta v

skupini. Dominantno vedenje se dojema kot samozavestno, izžareva moč, včasih pa tudi krutost in ukazovalnost.

3. Samozavest in zanesljivost. Sposobnost za sprejemanje odločitev, trdnost,

zaupanje v lastne postopke. Ne zadošča, da je vodja sam po sebi takšen, temveč mora tudi skupina imeti o njem takšen vtis.

4. Odprtost. Interes za iskanje in vzdrževanje različnih povezav z okoljem.

Ekstrovertirani ljudje se dobro počutijo, če so obkroženi s skupino. Prevelika odprtost ima tudi nekaj slabih strani. Med temi so najpogostejše vsiljivost, podcenjevanje ali oviranje drugih.

5. Fleksibilnost. Sposobnost in pripravljenost, da se v spremenjenih

okoliščinah prilagodijo cilji, sredstva, stališča in metode.

6. Iniciativnost. Sposobnost za začetek in spreminjanje dogodkov ter akcij, odločnost v ključnih trenutkih, pripravljenost za sprejemanje posledic lastnih odločitev.

7. Visoka energetska raven. Strokovnjaki menijo, da vodje ne sme utrujati

tempo, ki bi ga drugi dojeli kot nemogočega, in da se mora počutiti dobro, ko dela v kompleksnih, nepredvidljivih in nestabilnih pogojih.

V praksi je težko najti osebe, pri katerih je v idealni meri vsebovanih vseh sedem navedenih osebnostnih lastnosti. Čeprav imajo nekateri morda več teh lastnosti, to še ne zagotavlja, da bodo te osebe uspešni vodje. Za uspešnost reševanja povsem določene poslovne situacije je pomembno, kakšen je sestav teh lastnosti. Po mnenju Fleminga (Žunec, 2006) gre pri vodenju za (1) razvijanje vizije za prihodnost in kje želimo biti, (2) izbiranje pravih ljudi in usmerjanje le-teh, (3) motiviranje, navduševanje zaposlenih in spodbujanje energije v njih, da bi lahko



premagali vse ovire, ki jim stojijo na poti, (4) uvajanje sprememb na produktih in metodah, da bi organizacija ostala konkurenčna. In vodje:

� uresničujejo stvari, � navdušujejo, delegirajo naloge in zaupajo ljudem, � izražajo svoja mnenja in poglede, � tvegajo, � rešujejo težave, � taktično načrtujejo, � se pogajajo in poslujejo z ljudmi, � zaupajo svoji presoji, � prevzemajo odgovornost, � dosegajo rezultate.

Ameriški avtor Yukl (v Bernik, et al.,2000, str.32) je prišel do zaključka, da se učinki uspešnega vodenja izražajo skozi:

� pomembnost in rast skupine in organizacije, ki jo vodi uspešen vodja; � pripravljenost skupine sprejemati nove izzive in obvladovati krize; � zadovoljstvo sodelavcev s svojim vodjem; � pripadnost sodelavcev skupnim ciljem in odgovornost za njihovo realizacijo; � zadovoljstvo članov skupine in organizacije in njihov osebnostni razvoj; � visok položaj, status vodje v skupini; � stalni vzpon, rast avtoritete vodje v organizaciji.

Uspešnost vodje je odvisna tudi od njegovih osebnostnih lastnosti in značilnosti ter odnosa do podrejenih, saj so to tiste prvine, ki lahko vplivajo na podrejene tako pozitivno kot negativno. Vodja mora vedeti dovolj, da lahko samozavestno in odločno nastopa pred zaposlenimi. Pomembno je, da informacij, ki jih ima, ne zadržuje zase in si na njih gradi avtoriteto. Znanje mora deliti z drugimi. Izkazati se mora z uspešno opravljenimi nalogami in pokazati podrejenim dovolj iskrenosti in pozornosti, da mu zaupajo. Krause bistvo vodenja določa skozi sedem dejavnikov, ki so jih skozi celotno človeško zgodovino uporabljali uspešni voditelji za usmerjanje svojih življenj in sprejemanje odločitev. Sedem dejavnikov lahko opišemo takole (Krause, 1999, str. 9 – 11):

1. Samodisciplina pomeni, da vodja živi skladno s pravili, za katere meni, da so primerna zanj in sprejemljiva za njegove podrejene. Da bi zagotovil dejavnost, ne potrebuje zunanje motivacije.

2. Namen pomeni, da se pri vodji razvije odločenost za uresničitev vizije in

ciljev. Močna odločenost vzbuja pri njegovih podrejenih delovno vnemo in zagnanost. To omogoča vodji pri doseganju ciljev učinkovito uporabo tako osebnih sposobnosti kot tudi sposobnosti svoje organizacije. Vodja uporablja te sposobnosti za usmerjanje in nadzor naporov svojih podrejenih.



3. Dosežek pomeni, da vodja opisuje rezultate, tako da so ti skladni s potrebami njegovih podrejenih. Dobri rezultati so temelj uspešnega vodenja. Dobro opravljeno delo sestavlja odločitev, odločnost, energija, enostavnost, ravnotežje in tveganje.

4. Odgovornost pomeni, da vodja sprejema dolžnosti in obveznosti, ki izhajajo

iz zaupanja in moči, ki mu je bila dodeljena. Med obveznostmi so najpomembnejše nedvoumna pozornost, odločno delovanje in skrb za dobrobit podrejenih. Močni vodja sprejema lastništvo nad rezultati svojih odločitev in dejanj ter skupaj s svojimi podrejenimi prenaša posledice, ki jih te prinašajo.

5. Znanje je temelj učinkovitega vodenja. Prvo, temeljno znanje, se nanaša na

spoznavanje osnov umetnosti vodenja. Drugo, strateško znanje, se nanaša na spoznavanje potreb in ciljev tako podrejenih kot tudi konkurentov in načrtovanje uspešnih operacij, ki naj pripeljejo do uresničitve zastavljenih ciljev. Tretje, taktično znanje, se osredotoča na odkrivanje možnih nevarnosti in priložnosti, in s pomočjo inovativnosti in improvizacije na bliskovito ter ustrezno odzivanje nanje.

6. Skladnost pomeni, da vodja razume posebno naravo socialnega in

moralnega sporazuma med vodji in njihovimi podrejenimi. Moč vodje je odvisna od njegovih privržencev in morda še bolj od njegove sposobnosti doseganja zadovoljivih rezultatov. Zato mora s svojimi podrejenimi sodelovati, da bi skupaj dosegli dogovorjene cilje. Dolžnost vodje je tudi uvajanje reda in discipline, ki ga zahteva doseganje zastavljenih ciljev. To dosega s pomočjo nagrad in kazni, ki jih njegovi podrejeni sprejemajo kot pravične in upravičene.

7. Zgled pomeni, da postane dejavnost vodje primer dejavnosti njegovih

podrejenih. Standardi, ki jih postavlja, postanejo smernice delovanja skupine. Podrejeni vodjo opazujejo in posnemajo.

Glavni cilj vodenja je dobro opravljanje pomembnih stvari. Ta filozofija vsebuje tri temeljna načela: spodbujati dejavnost – delati; zmanjševati kompleksnost, osredotočiti se na osnovne, bistvene naloge, torej pomembne stvari; iskati vedno nove izboljšave in važne stvari opraviti še bolje. Prednostna naloga za dosego dobrih rezultatov, ki se jo učinkoviti voditelji zavedajo, je poskrbeti, da sodelavci spoznajo svoje cilje in nato storiti vse, kar je v njihovi moči, da jih pri doseganju teh ciljev podpirajo, spodbujajo in vodijo. Kajti v resnici se znaki odličnega vodenja najbolj kažejo v kakovosti drugih. 3.3 VODENJE SAMEGA SEBE IN SODELAVCEV Po mnenju Florjančiča in Vukoviča (2001, str. 192) je organizacija lastnega dela vse bolj pomembna in od človeka, ki ne obvladuje lastnega dela, težko pričakujemo, da bo organiziral delo drugih. Zato je za uspešno vodenje pomembno, kako organiziramo svoje delo in kako organiziramo delo svojih sodelavcev.



Učinkovito upravljanje samih sebe upošteva več vidikov: razumevanje samega sebe, zastavljanje ciljev, prevzemanje odgovornosti, izgradnja dobrih odnosov z drugimi ljudmi ter pozitivna naravnanost. Organiziranje lastnega dela vključuje razporeditev in učinkovito izkoriščanje delovnega časa, zaznavanje in reševanje delovnih problemov, priprava na delo, razgovori, delovni sestanki in podobno. Od vodje se pričakuje, da zna analizirati svoje delo in delo drugih, načrtovati nenehne izboljšave, motivirati in pritegniti sodelavce za doseganje vedno boljših rezultatov. Upravljanje časa je eno izmed ključnih znanj in tehnik za učinkovito in uspešno upravljanje dela ter vodenje ljudi. Ker je čas (le) eden izmed virov, potrebnih za doseganje ciljev vsake organizacije, projekta ali posameznika, je ključno, da z njim (tako kot z ostalimi potrebnimi viri) ravnamo smotrno. Učinkovita izraba časa pomeni ločevati pomembne naloge od nepomembnih ter nenazadnje opraviti tudi tiste pomembne naloge, ki se nam zdijo pretežke, neprijetne ali celo nemogoče (zato jih vedno znova odlagamo). Nekaj znakov, ki kažejo na to, da svojega časa ne upravljamo učinkovito:

� Dvakrat opravimo isto stvar. � Končamo le polovico načrtovanih dnevnih opravil. � Se pogosto vprašamo: »Kam je izginil del dneva?« � Opazujemo, kako se nam daljša spisek dnevnih opravil. � Ne moremo najti pomembnega dokumenta. � Stvari iščemo tam, kjer jih ni…

Če učinkovito upravljamo svoj čas, lažje dosežemo svoje osebne in poslovne cilje, saj smo bolj usmerjeni in organizirani, povečamo storilnost, odpravimo stres, ki je posledica slabe organiziranosti lastnega dela, dosežemo ravnovesje in »najdemo« čas zase. Vsako nalogo lahko ovrednotimo z dvema lastnostma:

� nujnost, ki opredeljuje, kako hitro oziroma kdaj mora biti določena naloga opravljena,

� pomembnost, ki opredeljuje, kako ključno je opraviti nalogo za dosego cilja. Osnova za učinkovito delo v skupini je poznavanje ciljev, ki morajo biti jasno določeni in razumljivi. Sem spada tako usklajevanje organizacijskih kot tudi individualnih ciljev, kajti skupina bo bolj uspešna tedaj, kadar njeni člani hkrati uresničujejo skupinske cilje in tudi svoje potrebe. Podrejenim natančno opredelimo namen in vsebino njihovega dela, kajti predvidevanje, da neko delo nekdo pozna še ni dovolj. Z vsakim sodelavcem je potrebno natančno razčleniti dela in naloge, ki naj bi jih opravljal. Sistem dela s pomočjo delovnih ciljev pripomore k večji uspešnosti in ne pomeni samo nekomu dati zadolžitev, pomeni dati nekomu cilj, ki naj ga doseže. Od vodje pričakujemo, da je na voljo z nasveti, da pozna delo glede na količino in kakovost, čas izvajanja posameznih del in specifične zahteve. Poznati pa mora tudi



delavce, njihove sposobnosti, spretnosti, znanja, interese, osebnostne lastnosti ter fizične zmogljivosti. Pregled opravljenega dela nam daje priznanje za dosežke. Sestavljen je iz analize ključnih nalog, načrtovanja ciljev - predvidenih rezultatov in iz ustreznih ukrepov, akcij, ki nam zagotovijo uspešnost pri delu, odkriva pa nam tudi nove poti za izboljšanje. Pri tem pa ne smemo pozabiti, da je uspešnost organizacijske enote odvisna tako od vodje kot od vodenih. Posamezniki so lahko uspešni le, če uspešno izrabljajo svoje prednosti. Predvsem je pomembno, da poznamo sami sebe, se zavedamo svojih prednosti in načina opravljanja dela, vrednot, svojih odgovornosti za odnose s sodelavci in imamo načrte za prihodnost. Odgovore na ta vprašanja pridobivamo s povratnimi informacijami. Pomagajo nam, da svoja prizadevanja usmerimo v opravljanje svojega dela, kar prinese veliko uspeha in pozitivnih rezultatov, s tem pa tudi mero notranjega zadovoljstva. Da bi delavci znali odgovoriti na vprašanje "kaj je moje delo", morajo dobro poznati svoje dolžnosti oz. naloge in ključna delovna področja s količinsko opredeljenimi merili delovne uspešnosti. Naloga vodje je, da jih motivira in jim pomaga doseči visoko stopnjo učinkovitosti ter se z njimi dogovori za enega ali dva osebna cilja, ki jim bosta pomagala pri njihovem razvoju (Florjančič, Vukovič, 1998, str. 211). Raziskave so pokazale, da presenetljivo malo ljudi ve natančno, na kakšen način opravljajo svoje delo. Drugačni ljudje delajo in funkcionirajo drugače. Podobno kot prednosti je tudi način dela stvar posameznika, stvar osebnosti. Ne glede na to, ali je "podedovana" ali "privzgojena", se osebnost oblikuje veliko prej, preden posameznik začne delati. Način, kako posameznik dela, v čem je dober in česa ne obvlada, je "danost", ki jo lahko do določene mere popravimo, ni pa je moč popolnoma spremeniti. Analiza povratnih informacij lahko pokaže, da je nekaj narobe z načinom dela posameznika, skoraj nikoli pa ne pokaže vzrokov za to. Za odkrivanje vzrokov je potrebno nekaj let delovnih izkušenj. Način, kako delamo in dosegamo rezultate, je običajno pogojen z našimi lastnostmi osebnosti. Če se posameznik sprašuje o svojem lastnem prispevku, to pomeni, da ve, kam spada, in svoje znanje preoblikuje v dejanja. Odgovor na vprašanje, kakšen naj bo moj prispevek, mora biti uravnotežen s tremi sestavinami. Prvo je na vrsti vprašanje, kaj je treba narediti glede na trenutno stanje. Nato pride na vrsto naslednje vprašanje, kako lahko dam največji prispevek s svojimi prednostmi, načinom, kako delam, in vrednotami. Na koncu pa pride še vprašanje, kakšne rezultate je treba doseči, da je razlika med doseganjem in nedoseganjem ciljev očitna. Odgovori na ta vprašanja privedejo do nekaj ukrepov: kaj je treba narediti, s čim je treba začeti, kako je treba začeti ter kakšne cilje in časovne roke si je treba zastaviti. Večina dela z drugimi ljudmi in so učinkoviti le v sodelovanju z drugimi. Vodenje pomeni tudi prevzem odgovornosti za odnose z drugimi ljudmi. Ta odgovornost je sestavljena iz dveh delov.



Prvi del je sprejemanje dejstva, da so drugi ljudje, s katerimi delamo, prav tako posamezniki s svojimi lastnimi značaji. Vsak človek ima svoje prednosti, svoj način opravljanja dela in seveda svoje vrednote. Skrivnost do uspeha je naša zmožnost razumeti ljudi, s katerimi delamo in od katerih smo odvisni, ter polna izraba njihovih prednosti, njihovih načinov dela, njihovih vrednot. Delovni odnosi temeljijo tako na odnosu do sodelavcev kot na odnosu do dela. Druga stvar, ki je potrebna za uspešno vodenje in za doseganje učinkovitosti, je prevzeti nase odgovornost za obveščanje. Ko vodja ugotovi, kakšne prednosti ima sodelavec, kakšen način dela mu najbolj ustreza, kakšne so njegove vrednote in zlasti kakšen naj bi bil njegov prispevek, se mora vprašati: Kdo mora biti seznanjen s to zadevo? Od koga je odvisen pri svojem delu? Kdo je odvisen od njega? Ko si odgovori na ta vprašanja, mora sodelavcu posredovati vse potrebne informacije in to na način, ki mu ustreza, torej v obliki pisnega obvestila, če gre za bralce, in v obliki ustnega pogovora, če gre za poslušalce. Smisel ciljev je izkoristiti nadarjenost posameznika in mu pomagati pri njegovem razvoju. Cilji so nekaj, za kar se vodja in delavec dogovorita. Njihov namen je izboljšati delo v oddelku ali delo oddelka kot celote, lahko pa so povezani tudi s pripravo posameznika za napredovanje ali premestitev na drugo delovno mesto znotraj organizacije, kjer bo njegova nadarjenost prišla bolj do izraza. Zato se glede ciljev lahko dogovarjamo tako s človekom, ki dela na zanj nepravem mestu, kot tudi z mladim uspešnežem, ki sili navzgor (Florjančič, Vukovič, 1998, str. 210). 3.4 RAZVOJ ZAPOSLENIH Zgodba o razvoju zaposlenega v podjetju se začne z zasedbo nekega delovnega mesta, ki zahteva določeno znanje, izkušnje ter osebnostne lastnosti. Predvsem zaradi hitrih sprememb in boja za obstanek, danes vemo, da se moramo nenehno izobraževati in usposabljati, kajti le tako smo lahko kos nenehnim novim zahtevam tržišča. Prvotno so različni avtorji uporabljali pojem razvoj kadrov predvsem kot sinonim za izobraževalno dejavnost v podjetjih, katerega temeljni cilj naj bi bil usmerjen na dopolnjevanje in izpopolnjevanje znanja in sposobnosti zaposlenih, tako kot jih zahtevajo trenutne in prihodnje potrebe delovnega procesa. Nadaljnji cilj razvoja kadrov izhaja iz spoznanja, da je pri načrtovanju razvoja zaposlenih nujno treba poleg zgoraj naštetega upoštevati tudi motive, interese in potrebe zaposlenih po izobraževanju in izpopolnjevanju. S postopnim vključevanjem drugih in ne le izobraževalnih kadrovskih ukrepov in postopkov v sistemu razvoja kadrov je pojem dobival vedno širši pomen (Florjančič, Jereb, 1998, str. 44). Namen dejavnosti razvoja zaposlenih je zagotoviti podjetju primerno usposobljene ljudi, ki bodo sposobni izpolniti cilje podjetja in s svojim delom prispevati k uspešnemu poslovanju. Vodja ima pri razvoju sodelavcev pomembno vlogo. Od njega je odvisno, kako jih bo znal motivirati za njihov lastni razvoj, kako bo nanje vplival, da si bodo zastavili višje cilje, da si bodo sami želeli biti uspešni, da bodo razvijali svoje kompetence in drugo.



Vodja mora imeti sposobnost prepoznavanja posameznikovega vedenja, njegovih pozitivnih zmožnosti, zaradi katerih ima dobro izhodišče za posamezne delovne naloge, in hkrati tudi omejitev, ki jih vodja lahko zaposlenemu pomaga prepoznati in razvijati. Večina sodobnih sistemov razvoja kadrov temelji na odgovornosti delavcev samih za načrtovanje svojega strokovnega in poklicnega razvoja. V interesu podjetij je, da jim pri tem vsestransko pomagajo. Nosilci te pomoči so v prvi vrsti poslovodni delavci s stilom dela oziroma načinom vodenja, ki vključuje nenehno skrb za razvoj, usposabljanje in napredovanje sodelavcev. Njim v strokovno pomoč in oporo pa so kadrovske in izobraževalne službe podjetij. Sistemi razvoja kadrov odmerjajo še posebno pozornost načrtovanju karier poslovodnih in strokovnih kadrov, stalnemu usposabljanju poslovodstev za nov način dela, za spreminjanje samega sebe, za odzivanje na spremembe v okolju, ter pripravi novih ekip mladih sposobnih managerjev (Rojc, 1992, str. 33). Možina in drugi (2000) poudarjajo, da je osebni razvoj posameznika nenehen proces, na katerega vplivajo osebni, skupinski, organizacijski in socialni dejavniki. Izraža se kot proces posameznikovega aktivnega oblikovanja in prilagajanja socialni realnosti, ki jo sestavljajo vzgojnoizobraževalni proces, poklicni razvoj, usposabljanje za delo in naloge, dane možnosti in oblikovanje samega sebe. Prilagajanje in oblikovanje pomeni razvoj njegovih sposobnosti in osebnostnih lastnosti, ki so potrebne za opravljanje dela, za ustvarjalno vključevanje v delo in odnose v osebnem življenju in življenju z drugimi. Izziv, s katerim se danes soočajo organizacije, se nanaša na način, kako učinkovito upravljati raznolikost zaposlenih in s tem pridobiti konkurenčno prednost. Trevnova (2001) meni, da vsak posameznik v organizaciji na edinstven in prepoznaven način prispeva k njeni uspešnosti, in ko se te različne lastnosti in talenti zaposlenih združijo v organizaciji, ustvarijo sinergijski učinek. Po Feldmanu in Arnoldu (v Treven, 2001) se od vsakega posameznika, ki se zaposli v organizaciji, pričakuje, da bo (1) ustrezno premostil konflikt med delom in zunanjimi interesi, (2) oblikoval delovne odnose in (3) dosegel minimalno raven sposobnosti. Če povzamemo, to pomeni, da se mora zaposleni prilagoditi svoji organizaciji, kar pa je v veliki meri odvisno od njegove osebnosti. Razlikujemo tri temeljne skupine osebnosti (Presthus v Treven, 2001):

1. Organizator: privržen je svojemu delovnemu mestu, identificira se z organizacijo, ceni nagrade in napredovanja, poudarja cilje organizacije in se izogiba sporom. Zanj je značilno, da zelo ceni uspeh v okviru organizacije.

2. Strokovnjak: usmerjen je k delu, zahteve organizacije sprejema kot pritisk,

njegovi nazori o vrednosti dela so visoki, išče potrditev od drugih strokovnjakov zunaj organizacije. Zanj so najpomembnejši njegovi osebni dosežki in priznanja od kolegov zunaj organizacije. Vendar tudi nagrade v organizaciji niso brez pomena, še posebej zato, ker lahko odsevajo njegovo strokovno veljavo v primerjavi z drugimi v organizaciji.



3. Brezbrižnež: zaposlen je zaradi plače, delo ni pomemben dejavnik v njegovem življenju, zavrača statusne simbole v organizaciji, ceni brezdelje, loči delo od pomembnejših vidikov življenja. Za te osebnosti je značilno, da izhajajo iz nižjega srednjega razreda in imajo nižjo izobrazbo. Pogosto opravljajo dolgočasna, rutinska dela in nimajo veliko možnosti za napredovanje.

Vrednote in stališča posameznika se začnejo oblikovati in razvijati že v obdobju otroštva, pri odraslem človeku pa se izražajo v različnih delovnih okoliščinah ter v prostem času. Te vrednote lahko vplivajo na posameznikova prepričanja o denarju, družbenih povezavah, pomembnosti dela in drugih vidikih delovnega in zasebnega življenja. Stališča odsevajo občutke ljudi o tem, kaj je dobro ali slabo in čim bolj je kadrovska sestava v organizaciji raznolika, tem bolj je verjetno, da bodo imeli posamezniki različna stališča. Vsi zaposleni v organizaciji nimajo enakega odnosa do dela, ki ga opravljajo. Na to, kako se odzivajo na svoje delo, v veliki meri vplivajo razlike v njihovi individualni stopnji osebnega razvoja. Vodje se morajo tudi zavedati, da se zaposleni v različnih obdobjih svojega življenja soočajo z različnimi problemi. Pripravljenost organizacije, da upošteva te probleme in sposobnost vodje za ustrezno odzivanje, v veliki meri vpliva na učinkovito opravljanje dela. Dejstvo je, da sta za oblikovanje, načrtovanje in realizacijo kariere zainteresirana posameznik in podjetje, saj tako drug drugemu omogočata preživetje. Podjetja, ki so kariero posameznikov podredila izključno svojemu napredku in so zaposlene prikrajšala za užitke in koristi, ki jih prinaša napredovanje, so kaj hitro izgubila večino človeških zmožnosti. Po drugi strani pa so podjetja, ki so svojo kariero gradila na karieri zaposlenih, hitro pustila za seboj svoje tekmece (Šraj, 2005). Razvoj kadrov je dolgoročna investicija, saj se pomembnih sprememb in resničnega napredka v razvoju sposobnosti (znanj, veščin) zaposlenih ne more doseči čez noč. Pričakovanja, da bi se z občasnimi seminarji kaj bistvenega spremenilo, so kratkega diha. Torej lahko sistem razvoja kadrov da pričakovane rezultate le na podlagi sistematično načrtovanega razvoja kadrov skozi daljše časovno obdobje (Jereb, 1991, str. 268).



4 KOMUNICIRANJE V PODJETJU 4.1 NAMEN KOMUNICIRANJA IN INFORMIRANJA Beseda »komunicirati« izvira iz latinske besede »communicare« in pomeni občevati, razpravljati, posvetovati se, vprašati za nasvet (Florjančič, Ferjan, 2000, str.15). Osnovne komponente vsakega komuniciranja so:

� oddajnik – vir informacij in pobudnik komunikacijskega procesa � sprejemnik – oseba, ki prejme in dekodira sporočilo � sporočilo – verbalni in neverbalni znaki, ki jih pošilja komunikator � kanal – medij, po katerem potuje sporočilo � povratna zveza – odgovor sprejemnika na oddajnikovo sporočilo � zaznavanje – proces sprejemanja in interpretacije pomena informacij

Ferjan (1998) komuniciranje označuje kot prenašanje informacij. Bistvo komuniciranja je vplivati na obnašanje posameznika. V organizaciji je naloga komuniciranja doseči, da bodo posamezniki delovali v smislu doseganja ciljev organizacije. Komuniciranje je tisto orodje, s katerim vodja posreduje naloge in zadolžitve članom tima. Vključeno je v vse procese v organizaciji, v katerih se posredujejo in izmenjujejo informacije. Pošiljatelj sporočila izbira in kodira, da jih posredniki oz. komunikacijski kanali nato prenašajo in oblikujejo na tak način, da jih prejemnik lahko dekodira in na to sporočilo reagira z ustreznim odgovorom (Dimovski, Penger, Žnidaršič, 2005, str. 243). Na uspešnost komuniciranja vplivajo predvsem (Lipičnik, Možina, 1993, str. 87):

� skupina ali posameznik, ki sodeluje v komuniciranju, in njihove značilnosti, � medosebni odnosi, razpoloženje, kultura v organizaciji, � vsebina dela, ki je teže ali laže razumljiva, � interesi, pripravljenost ali nepripravljenost za sprejemanje sporočil, � načini, poti, metode in tehnike, � drugi vplivi, kot so okolje, spremembe, čas, politika itd.

Komuniciranje znotraj organizacij, kot tudi komuniciranje organizacij z okoljem, je neposredno povezano z zadovoljstvom zaposlenih, saj so zadovoljni zaposleni pri svojem delu uspešnejši in pripomorejo k boljšemu doseganju ciljev organizacij. Pri informiranju gre zgolj za enosmerno posredovanje informacij (delegiranje z vrha, ki ne predvideva odziva), medtem ko gre pri komuniciranju za aktivno udeležbo vseh v komunikacijo vključenih strani. Florjančič in Vukovič (1998) pojem komunikacij označujeta kot splet medsebojnih povezav, s katerimi se vzpostavljajo medsebojni stiki. Zajema tudi vsa sredstva in metode, ki prenašajo informacije in tako vplivajo na vedenje ljudi ter ga usmerjajo k čim popolnejšemu opravljanju nalog in opravil, od katerih je odvisno uresničevanje ciljev organizacije. Omogoča tudi izmenjavo misli in informacij za zagotovitev



medsebojnega razumevanja in zaupanja. Vodja vpliva na posamezne nosilce opravil, prav tako pa tudi oni učinkujejo na vodjo s svojimi odločitvami in opravljanjem nalog. Vodenje je namreč delo s pomočjo drugih. Vodenja z vsemi njegovimi elementi si ne moremo zamisliti brez odprtega sistema komunikacij, v katerem krožijo nalogi in navodila ter različni vplivi, povezani s procesom sprejemanja in izvajanja odločitev. Proces kontrole izvrševanja nalog in uresničevanja ciljev poteka s pomočjo zbiranja informacij o delovnem toku, ki tečejo po komunikacijskih kanalih. 4.2 ENOSMERNO IN DVOSMERNO KOMUNICIRANJE Pri enosmernem komuniciranju potuje sporočilo v eno smer, od pošiljatelja k prejemniku, brez povratne informacije. Sporočila so preprosta in kratka, poteka hitreje kot dvosmerno komuniciranje in je na videz bolj urejeno. Enosmerno komuniciranje deluje uradno, prihrani čas, še posebej, če je namenjeno številnim prejemnikom. Primerno je predvsem za posredovanje preprostih sporočil, ki niso dvoumna in težko razumljiva. Dvosmerno komuniciranje je bolj sestavljeno in bolj zahtevno. Prejemnik naj bi sporočila pošiljatelja razumel, bil sposoben in pripravljen tudi na odzivanje, se pravi, da naj bi poznal interese, potrebe in čustva pošiljatelja. Pri dvosmernem komuniciranju daje prejemnik povratna sporočila pošiljatelju, ga dopolnjuje in popravlja v tistih delih sporočila, ki mu niso dovolj jasni ali se z njimi v celoti ne strinja. S takšnim komuniciranjem nastaja skupni jezik za sporazumevanje. Sporočilo se prevaja v kode, ki jih razumeta tako pošiljatelj kot tudi prejemnik. Prednosti so večinoma na strani dvosmernega komuniciranja, ki sicer zahteva več časa, vendar je bolj učinkovito, posebno takrat, kadar obstoji realna nevarnost za nesoglasje in nerazumevanje med pošiljateljem in prejemnikom. Če velja, da gre pri komuniciranju za sporazumevanje, za izmenjavanje sporočil, bi lahko rekli, da enosmerno komuniciranje mnogokrat sploh ni pravo komuniciranje, saj prejemnik sprejema takšna sporočila mnogo manj natančno kot pri dvosmernem. Če želimo, da bo prejemnik v čimbolj podrejenem položaju, uporabljamo enosmerno komuniciranje, če pa bi radi čim večjo enakopravnost, v komuniciranju uporabljamo dvosmerno komuniciranje, ki lahko poteka v horizontalni ali vertikalni smeri. S povratno informacijo najbolje pokažemo, da je bilo sporočilo sprejeto in kako je bilo razumljeno. Lipičnik in Možina (1993) ugotavljata, da je potek komunikacij za uspešno delovanje podjetja izredno pomembno. Nanj vpliva ureditev dela, se pravi delovne naloge, izvajalci, medsebojna povezanost nalog, moč, vplivnost in položaj posameznikov, medsebojno zaupanje in odgovornost ter drugi dejavniki. Ker se razmerja med osebami in posameznimi dejavniki v podjetju nenehno spreminjajo, nastajajo problemi in tudi možne rešitve. Če želimo premostiti ovire v komuniciranju, moramo probleme reševati sproti. Pojavljajo se zlasti:

� problem zaupanja; ustne (verbalne) komunikacije potekajo s pomočjo ljudi in tu ne gre brez zaupanja;



� problem kreiranja in medsebojne odvisnosti, skupnih ciljev in vrednot; npr. lažje je sprejeti nalogo in nasvet od sodelavcev v skupini kot pa od nadrejenega;

� problem dajanja priznanja; nobena stvar ne omejuje komuniciranja bolj kot občutek, da človek ne dobi ustreznega priznanja za dani prispevek;

� problem povezanosti struktur v organizaciji; sproščen in točen potek komunikacij je možen in se povečuje, če obstaja osnovno soglasje glede delovnih nalog, položaja, ugleda in drugih odnosov v podjetju.

Potek informacij navzdol in navzgor daje vsem primerno stopnjo informiranosti o tem, kaj se v organizaciji dogaja, zakaj, kdaj in kje se dogaja. Če želimo, da bodo člani v skupini učinkoviti je potrebno zagotoviti odprtost in odkritost v medsebojnem vedenju, priznavanje različnosti v mišljenju, interesih in željah tako, da se bodo posamezniki odkrito pogovorili in uskladili skupna prizadevanja. 4.3 VPLIV KOMUNIKACIJE NA MEDOSEBNE ODNOSE Komunikacija je eden od vidikov medosebnih odnosov, njihov najpomembnejši sestavni del, je oblika in način, v katerem se odnosi prikazujejo. Človek ne more biti brez odnosov z drugimi ljudmi, čeprav so ti odnosi lahko različni in ne more biti brez komunikacij z drugimi ljudmi, ki se tudi med seboj pomembno razlikujejo. Po Možini in sodelavcih (2000) so medosebni odnosi v delovnem okolju pomembni:

� za izpolnjevanje delovnih in poslovnih nalog, za doseganje zastavljenih ciljev podjetja;

� za ustvarjanje in razvoj etike in morale, zlasti delovne morale; � za humanizacijo človeka in njegovega dela.

Med temeljne značilnosti medsebojnih odnosov pa uvrščajo: Priznavanje različnosti

� priznavamo pravico do lastnega mišljenja; � upoštevamo svojevrsten prispevek k razvoju organizacije; � dopuščati drugim, da se s čim ne strinjajo, da mislijo drugače, da povedo

svoje mnenje. Vzajemnost odnosov

� dosežemo jo v dialogu; � obojestransko se zanimamo za podrobnosti, preučujemo in se učimo,

predlagamo in sprejemamo predloge, sprašujemo in se dogovarjamo, kontroliramo in sprejemamo kontrolo;

� je enakopravno medsebojno srečevanje nasprotij, razlik in podobnosti, pravzaprav dopolnjevanje v medsebojnih odnosih.



Omogočanje osebnega izražanja

� pravica do individualnosti; � pravica do lastnega, samostojnega, neodvisnega, specifičnega,

samosvojega razvoja. Dajanje in sprejemanje povratnih informacij

� brez povratnih informacij ni resničnega stika med ljudmi, zlasti ne pravega medsebojnega odnosa;

� če nikoli ne zvemo, kako vpliva naše vedenje na koga drugega, ne vemo, kako njegovo vedenje vpliva na nas.

Priznavanje nasprotij

� priznavanje nasprotij ter njihovo realno reševanje; � če se izogibamo nasprotjem in konfliktom, pridemo v situacijo, kjer vlada

strah, negotovost, lažno komuniciranje, v njem ni iskrenih srečanj in ustreznih izkušenj.

Preprečevanje dvopomenske situacije

� kar pripovedujemo, tudi mislimo in se tako tudi vedemo, naše stališče do tistega, s komer komuniciramo, ustreza tistemu, kar poročamo;

� s takšnim komuniciranjem in odnosom do drugih ustvarjamo iskreno, jasno in nezapleteno vzdušje, kar je pogoj za konstruktivno sodelovanje z drugimi, za skupinsko ustvarjanje, za skupni razvoj;

� razločevanje med vidikom vsebine in vidikom odnosa pri komuniciranju, se pravi, kaj in kako sporočamo.

Brez kakršnegakoli vsiljevanja

� stvarnost je prikazana takšna, kakršna je; � drugemu ne vsiljujemo doživljanja, ki ni njegovo; � svoje psihične realnosti ne vsiljujemo drugim kot njihovo psihično realnost; � drugih ne silimo, da bi pritrdili, da je črno belo samo zato, ker je to po volji

nam in komu tretjemu. Z ustrezno komunikacijo ter odkritim in poštenim odnosom do podrejenega lahko vodja svoje sodelavce spodbudi k večji delovni in poslovni učinkovitosti, pripadnosti, osebni rasti in delovni klimi. Za sodelavce je zelo pomembna ustrezna povratna informacija o realizirani nalogi. Le-te podrejenim sproti pojasnjujejo, kaj nadrejeni pričakuje in dajejo možnost za oceno uspešnosti lastnega delovanja. Ljudje smo občutljiva bitja in v življenju nenehno iščemo zaupanje. Če v organizaciji ni zaupanja, sta učinkovita komunikacija in izmenjavanje znanja dejansko nemogoča. Zaupanje znotraj organizacije se gradi z jasnimi pravili igre, pričakovanji, kriteriji ocenjevanja zaposlenih in izvajanja kontrole uspešnosti. Žunec (2007) pravi, da je vodja vreden zaupanja takrat, ko:



� daje zaposlenim občutek, da pozna pot do uspeha, � da sprejema odločitve, ko je potrebno in stoji za njimi, � da jasno posreduje pričakovanja od zaposlenih, � da posreduje povratno informacijo o uspešnosti zaposlenih in � da podpira zaposlene v njihovih prizadevanjih za doseganje zastavljenih

ciljev. 4.4 AKTIVNO POSLUŠANJE Florjančič in Vukovič (1998) menita, da dober poslušalec poskuša resnično slišati vse tisto, kar je rečeno, ne pa tistega, kar pričakuje ali kar bi želel slišati. Osnovno pravilo je, da moramo ideje sogovornika najprej v sebi rekapitulirati in šele na osnovi objektivnega odnosa do njih oblikovati svoje stališče. To nam daje možnost, da ustvarimo neko časovno distanco in na ta način lahko točneje ocenimo domet sprejetih informacij. S tem se izognemo tudi zaletavosti pri odločanju. Pogost razlog za mnoge nesporazume v komunikaciji je nepozorno in neučinkovito poslušanje drug drugega. Rezultat tega so slabo razumljena navodila, neustrezna izvedba delovnih nalog, kar vodi v neustvarjalno, neučinkovito sodelovanje vseh vpletenih in tudi v krhanje medosebnih odnosov. Aktivno poslušanje predstavlja izhodišče za razvijanje in utrjevanje dobrih poslovnih in medsebojnih odnosov ter ohranjanju pozitivne organizacijske klime. Pri tem bo oseba, ki govori, dobila občutek, da jo jemljemo resno in aktivno razmišljamo o povedanem. To ne pomeni, da se je treba z vsebino povedanega strinjati, ampak da povedano razumemo in znamo to tudi pokazati. Med spretnosti aktivnega poslušanja štejemo:

(1) Nebesedno komunikacijo

� očesni stik – sogovornika med poslušanjem gledamo in s pogledom ne odtavamo; kadar odtava pogled, ponavadi uidejo tudi misli;

� obrazna mimika – k aktivnemu poslušanju ne spada zavijanje z očmi, pačenje; sogovorniku poskušamo pokazati, da mu pozorno sledimo;

� prikimavanje – če tu in tam sogovorniku prikimamo, ga s tem spodbudimo, da nadaljuje;

� rahla nagnjenost naprej, če sedimo – s tem izkažemo visoko stopnjo zanimanja, vsekakor pa obdržimo primerno razdaljo;

� rok in nog ne prekrižamo – to kaže na zadržanost in na sogovornika lahko deluje zaviralno.

(2) Kratke besedne spodbudo

� sogovornika lahko spodbudimo s kratkimi besednimi izjavami, kot so mhm,

jasno, seveda, kar nadaljuj ipd.



(3) Odprta vprašanja

� sogovorniku kažemo zanimanje tudi s tem, da mu postavljamo vprašanja. Bolje je, da so vprašanja odprtega tipa kot pa zaprtega, saj nanje sogovornik odgovori le na kratko ali se opredeli za eno od ponujenih možnosti. Niti ena niti druga možnost pa morda ne odražata tistega, kar nam je želel zares sporočiti.

(4) Parafraziranje

� dobrodošlo je med pogovorom, kajti s tem, ko z nekoliko drugačnimi

besedami obnovimo povedano, preverjamo pravilnost razumevanja bistva sogovornikovega sporočila. Če ga nismo pravilno razumeli, nas bo popravil in še enkrat razložil, kaj je mislil.

(5) Zaključevanje

� ob koncu sogovornikove razlage s svojimi besedami povzamemo, kaj nam je

povedal. S tem se lahko izognemo marsikateremu nesporazumu v komunikaciji.

S pogovori in aktivnim poslušanjem pa tudi pokažemo, da se za ljudi zanimamo in da ljudi spoštujemo. Aktivno poslušanje po Žuncu (2007) pomeni (0) postaviti vprašanje, (1) zapreti usta, (2) odpreti oči in ušesa, (3) zapisati vse, kar je koristno in bi lahko uporabili v prihodnje, (4) poslušati odgovor do konca, (5) na koncu počakati, če bi sogovornik še kaj dodal, (6) razmisliti o tem, kar smo slišali in (7) kratko komentirati odgovor. Če želi vodja pridobiti zaupanje svojih sodelavcev, jih mora enostavno več poslušati. Od tega, kako se bo odzval na njihove besede, je odvisno, kako mu bodo v prihodnosti posredovali pomembne informacije.



5 RAZISKOVALNI PROBLEM Naloga vodje je povezati ljudi v uspešen in učinkovit tim, kjer bodo delovali po svojih najboljših močeh. To pa je mogoče le v primeru, če zaposleni vidijo tu nek smisel. In ravno vodja je tisti, ki lahko ta smisel prikaže. Ena najpomembnejših nalog vodij je, da poznajo svoje sodelavce, kajti šele takrat lahko vplivajo na njihov razvoj ter potegnejo iz njih najboljše rezultate, ki so v zadovoljstvo zaposlenih in izpolnijo pričakovanja in cilje podjetja. Za praktični primer smo izvedli raziskavo v podjetju Mercator, d.d., in sicer v Intersportovih prodajalnah. Najprej nas je zanimalo, kako zaposleni ocenjujejo svoj odnos do dela in kakšna je njihova zavzetost na delovnem mestu ter kateri dejavniki najbolj vplivajo na njihovo zavzetost. Želeli smo ugotoviti, ali zaposleni vedo, kaj se od njih pričakuje in kako opravljajo svoje naloge, ali vodja pozna njihove sposobnosti, ali spodbuja prenos znanja. Glede na specifiko prodajnega asortimana je za učinkovito prodajo zelo pomembna storitev in strokovno znanje. Zanimalo nas je, kako bodo ocenili svoje znanje in, če nadrejeni po končanih programih usposabljanja preverja spremembe učinkovitosti na delovnem mestu. In nazadnje smo jih povprašali, ali se strinjajo s trditvijo, da je posameznik v prvi vrsti sam odgovoren za svoj osebni razvoj. 5.1 PREDSTAVITEV PODJETJA MERCATOR, D.D. Mercatorjevi začetki segajo v leto 1949, ko je bilo ustanovljeno podjetje na debelo Živila Ljubljana, predhodnik družbe Poslovni sistem Mercator, d.d.. Danes je Skupina Mercator ena od največjih in najuspešnejših trgovskih verig v jugovzhodni Evropi, vodilna trgovska veriga v Sloveniji ter čedalje bolj uveljavljena veriga na trgih Srbije, Hrvaške ter Bosne in Hercegovine. V zadnjih letih so nadaljevali s širitvijo na jugovzhodnih trgih, leta 2005 so vstopili na trg Makedonije, leta 2007 v Črno Goro ter na začetku tega leta v Bolgarijo. To so hitro rastoči trgi, na katerih gradijo predvsem večje nakupovalne centre v glavnih mestih in regijskih središčih z največjim potencialom zaradi števila prebivalcev in kupne moči. Na ta način želijo v čim krajšem času pridobiti pomemben tržni delež in na vsakem trgu postati prvi ali drugi največji trgovec z market programom. Mercator je največji delodajalec v regiji. V prvi polovici leta 2008 je bilo v Skupini Mercator več kot 21.300 zaposlenih, od teh 8.100 zunaj Slovenije. Najpomembnejša in najobsežnejša dejavnost Skupine Mercator je trgovina na drobno in na debelo z izdelki vsakdanje rabe v gospodinjstvu. Značilnost dejavnosti je široka razvejanost prodajne mreže z različnimi prodajnimi formati, ki zajemajo:

� market program: hipermarkete, supermarkete, sosedske prodajalne, prodajalne udobja, Hura! diskonte in spletno trgovino,

� specializirani programi: prodajalne tehničnega programa, programa tekstila in lepote ter športnega programa.



Poleg trgovskih družb pa Skupino Mercator sestavljajo tudi netrgovske družbe, ki opravljajo dejavnosti proizvodnje in storitev:

� proizvodnja kruha in pekovskega peciva, predvsem za potrebe lastne maloprodajne mreže,

� predelava in konzerviranje sadja in zelenjave, � predelava in pakiranje kave, proizvodnja kakavovih instantnih izdelkov,

desertnih prelivov, izdelkov iz žitaric in pakiranje drugih izdelkov, � arhitekturno in gradbeno projektiranje ter tehnično svetovanje, ki je tesno

povezano z naložbenimi aktivnostmi skupine. "Z znanjem do najboljšega soseda" je slogan, ki spremlja vse dejavnosti izobraževanja in usposabljanja od leta 2001 dalje. Zaposleni so tudi sami odgovorni za svoj osebnostni in strokovni razvoj, zato morajo spremljati novosti na svojem delovnem področju ter se za kakovostno in učinkovito delo neprestano učiti. V Mercatorju se zavedajo, da je ugotavljanje potreb po izobraževanju prva in hkrati zelo pomembna faza andragoškega procesa. Na podlagi poslanstva in poslovnih ciljev direktorji in služba za izobraževanje ugotavljajo morebitne potrebe po dodatnem izobraževanju. Pri tem upoštevajo razvoj nove tehnologije, zahteve sistema kakovosti in analize uspehov prejšnjih programov izobraževanj. Poleg vodilnih delavcev imajo veliko vlogo pri ugotavljanju potreb tudi vodstveni delavci oziroma poslovodje, ki med delom preko vodenja prepoznavajo sposobnosti, znanje, veščine in izkušnje zaposlenih z namenom najbolj optimalne izkoriščenosti vseh virov. Hkrati pa spodbujajo in usmerjajo zaposlene k pridobivanju in ustvarjanju novih znanj. V podjetju si pri usposabljanju in izobraževanju pomagajo tako z internimi kot tudi zunanjimi izvajalci. Z internimi izvajalci želijo zagotoviti, da bo čim več tihega znanja (znanja posameznika) preoblikovano v znanje Mercatorja (eksplicitno znanje), ki bo omogočalo razvoj in rast poslovanja v skladu s strateškimi načrti in zahtevami potencialnih kupcev. Poleg predavanj in inštruiranja so pogosto uporabljene tudi metode treniranja zaposlenih, kjer gre za usposabljanje na delovnem mestu. Zaposleni imajo na voljo trenerja, ki jih skozi usposabljanje vodi s svojimi nasveti in sproti odgovarja na vsa njihova vprašanja. Na prvem mestu med zunanjimi izvajalci so ključni Mercatorjevi dobavitelji, ki že več let zapored sodelujejo v izobraževalnem procesu. Tako tudi na izobraževalnem področju zagotavljajo partnerski odnos in obojestransko zadovoljstvo, posledično pa tudi zadovoljstvo kupcev, saj se z ustreznim eksternim izobraževanjem krepi tudi kakovost storitve maloprodajnega osebja. 5.1.2 MERCATOR – NOSILEC LICENCE INTERSPORT Leta 1968 se je 10 uspešnih nabavnih organizacij združilo s skupnim ciljem – oblikovati mednarodno organizacijo, ki bo kupcem ponujala največ prednosti, jim nudila zaupanje v trgovce in popolno zadovoljstvo s kupljenimi izdelki. Na skupščini v Parizu so jo poimenovali INTERSPORT. Družbi Poslovni sistem Mercator in Intersport International Corporation (IIC) sta leta 1999 podpisali pogodbo o sodelovanju. Z njo je Mercator od IIC prejel generalno



ekskluzivno licenco in z njo izključno pravico za odpiranje Intersportovih prodajaln v Sloveniji, leto kasneje pa je prevzel še licenco in vodenje dejavnosti za Hrvaško, Bosno in Hercegovino ter Srbijo in Črno goro. Zaposleni izvršnega področja Intersport in programa Intersport se ukvarjajo z nabavo za prodajalne v Sloveniji, na Hrvaškem, v Srbiji ter Bosni in Hercegovini. Skrbijo za koordinacijo odnosov med posameznimi regijami in centralo v Švici, skrbijo za izbor blaga, sklepajo pogodbe in dogovarjajo nabavne pogoje z dobavitelji. Produktni vodje nenehno spremljajo dogajanja na trgu ter maloprodajnim enotam zagotavljajo najboljše izdelke in blagovne znamke po najugodnejših cenah. Maloprodaja Intersport se ukvarja izključno z maloprodajno aktivnostjo, in sicer je trenutno sestavljena iz 29 prodajaln, ki so razpršene po vsej Sloveniji. Prodajalne Intersport nudijo širok izbor opreme, obutve in oblačil za različne vrste športov. Glavni cilj Intersporta Slovenije je postati največji trgovec s športnim programom v regiji ter delovati v skladu s poslanstvom in vizijo INTERSPORT-a. Na vseh trgih po svetu INTERSPORT vzpostavlja in razvija značilnosti, ki odlikujejo njegovo poslovanje v svetu:

� visoko strokovno znanje, ki ga nudi kupcem, � kakovostni izdelki po konkurenčnih cenah, � zanesljiv maloprodajni sistem, kjer so zaupanje, samozavest in

verodostojnost način delovanja � ter ponudba izdelkov priznanih blagovnih znamk in izdelkov lastnih,

ekskluzivnih znamk odlične kakovosti. Po 40 letih je INTERSPORT presegel vsa pričakovanja. Predstavlja največjo maloprodajno mrežo z izdelki za šport na svetu. Z več kot 4.900 prodajalnami se razteza preko 33 držav sveta. Čeprav je INTERSPORT mednarodno podjetje, pa se vse začne in konča na lokalnem nivoju, saj se potrebe in želje kupcev od države do države razlikujejo. Združena prizadevanja na mednarodni ravni pa omogočajo, da na lokalnem nivoju lahko ponudijo najnovejšo in najsodobnejšo športno opremo, skupaj s strokovno opravljenimi storitvami in nasveti. 5.2 OPIS METODE RAZISKAVE IN IZVEDBA Raziskavo smo izvedli v prvi polovici septembra 2008. Za namen empirične raziskave smo oblikovali anketni vprašalnik. V uvodnem besedilu smo pojasnili namen in potek raziskave (uporaba podatkov le v raziskovalne namene in način, ki zagotavlja popolno anonimnost podatkov), s čimer smo jih želeli spodbuditi k čim bolj iskrenim odgovorom pri izpolnjevanju vprašalnika. Anketa je bila sestavljena iz vprašanj zaprtega tipa z vnaprej ponujenimi odgovori in trditvami, kjer so imeli anketirani možnost označiti eno od štiri možnih stopenj strinjanja, od 1 – se ne strinjam do 4 – popolnoma se strinjam. Anketne vprašalnike smo obdelali s pomočjo excelove tabele.



Ciljna skupina anketiranih so bili zaposleni v maloprodaji na delovnem mestu prodajalec. Razdelili smo 111 vprašalnikov, od katerih je bilo vrnjenih in pravilno izpolnjenih 101, kar pomeni 91% odzivnost. 5.3 HIPOTEZE Preverjali bomo 7 hipotez. Na podlagi rezultatov ankete bomo hipoteze potrdili ali zavrgli. Hipoteza 1 Zaposleni se zavedajo, da je doseganje ciljev odvisno tudi od njihovega dela. Hipoteza 2 Zaposlenim delo predstavlja priložnost za učenje in razvoj. Hipoteza 3 Zaposleni svoje delovne naloge dobro poznajo in vedo, kaj se od njih pričakuje. Hipoteza 4 Zaposlenim delo pomeni več kot le sredstvo za preživetje. Hipoteza 5 Vodja pozna sposobnosti svojih sodelavcev in spodbuja njihov razvoj. Hipoteza 6 Vodja je na voljo zaposlenim, ko ga potrebujejo, spodbuja vzajemno zaupanje in zagovarja klimo odprtih komunikacij. Hipoteza 7 Vodje potencial znanja premalo izkoriščajo za prenos med ostale sodelavce.



6 ANALIZA REZULTATOV RAZISKAVE V nadaljevanju bomo prikazali rezultate, ki smo jih pridobili s pomočjo anketiranja zaposlenih v podjetju Mercator, d.d. (Intersport). 1. Struktura anketiranih glede na spol

35%

65%

moški ženski

Graf 1: Struktura anketiranih glede na spol V strukturi proučevanega vzorca je prevladal ženski spol, katerih je bilo 66 (65%), ostalih 35 (35%) pa je bilo moških. 2. Struktura anketiranih glede na starost

27%

43%

23%

7%

do 25 let od 26 do 35 let od 36 do 45 let nad 46 let

Graf 2: Struktura anketiranih glede na starost Iz grafa je razvidno, da se je največ anketiranih, kar 44%, uvrstilo v starostno strukturo od 26 do 35 let, s 27% sledijo anketirani stari do 25 let, starostna skupina od 36 do 45 let obsega 23% anketiranih in 7% jih je starih 46 let in več.



3. Struktura anketiranih glede na izobrazbo

50%43%

3% 3%1%

I - III stopnja IV stopnja V stopnja VI stopnja VII stopnja

Graf 3: Struktura anketiranih glede na izobrazbo Med anketiranimi prevladujejo zaposleni, ki imajo končano IV. stopnjo izobrazbe (51%), sledijo jim anketirani s končano V. stopnjo (43%), kar je posledica dejstva, da se zaposluje kandidate, ki imajo ustrezno izobrazbo. Nekaj odstotkov (3%) ima zaključeno I. – III. stopnjo in prav toliko VI. stopnjo izobrazbe. In eden izmed anketiranih ima zaključeno VII. stopnjo izobrazbe, kar v vzorcu predstavlja 1% anketiranih. 4. Struktura anketiranih glede na delovno dobo v podjetju

37%

27%

11%

25%

manj kot 1 leto od 1 - 3 let od 4 do 6 let več kot 7 let

Graf 4: Struktura anketiranih glede na delovno dobo v podjetju Struktura proučevanega vzorca glede na delovno dobo v podjetju kaže, da je kar velik odstotek anketiranih, ki so zaposleni manj kot 1 leto (37%), s 27% jim sledijo tisti, ki so v podjetju od 1 do 3 let . Glede na dokaj mlad kader so rezultati trajanja zaposlitve pričakovani. Poleg tega je to tudi posledica odprtja ene večjih poslovalnic in nekaj manjših prenov oziroma širitev. Vendar pa je tudi nekaj anketiranih, ki so v podjetju od 4 do 6 let (11%) in kar 25% takih, ki so v podjetju več kot 7 let.



5. Delo mi pomeni le vir sredstev za preživetje.

26%

33%

23%

18%

se ne strinjam delno se strinjam se strinjam popolnoma se strinjam

Graf 5: Delo mi pomeni le vir sredstev za preživetje Pomembno je, da v službo ne hodimo zgolj zaradi tega, da služimo denar, ampak je smiselno, da hodimo v službo tudi zato, da se razvijamo, rastemo, učimo, pridobivamo novo znanje in napredujemo. Podatki kažejo, da kar 18% anketiranih meni, da jim delo pomeni le vir sredstev za preživetje. Največ odgovorov (12) z nestrinjanjem so podali anketirani v starostni skupini od 26 do 35 let, z 8 odgovori pa sledijo anketirani stari do 25 let. 6. Odnos do dela V tem sklopu so anketirani s pomočjo 4-stopenjske lestvice ocenjevali svoj odnos do dela. Izbirali so lahko med odgovori: 1 – se ne strinjam 2 – delno se strinjam 3 – se strinjam 4 – popolnoma se strinjam S trditvami, ki se nanašajo na odnos do dela, smo želeli ugotoviti, ali se zaposleni zavedajo odgovornosti, ki jo prinaša delovno mesto. Skupna povprečna ocena vseh kazalcev je 3,40. Z najvišjo povprečno oceno (3,70) so anketirani ocenili trditev, da pri delu upoštevajo pravila in predpise, z najnižjo povprečno oceno (3,01) pa menijo, da na delovnem mestu naredijo več kot se od njih pričakuje.



Odnos do dela

3,70

3,01

3,46

3,64

3,50

3,12

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00

Pri delu upoštevampravila in predpise.

Menim, da nadelovnem mestu

naredim več kot se odmene pričakuje.

Delovne nalogeopravljam uspešno in

kakovostno.

Doseganje skupnihciljev je odvisno tudi

od mojega dela.

Zunaj podjetjagovorim pozitivno o

svojem delu.

Zadovoljen sem zdelom, ki gaopravljam.

Graf 6: Odnos do dela 73 anketiranih meni, da pri delu upoštevajo pravila in predpise. Zavedajo se, da je doseganje skupnih ciljev odvisno tudi od njihovega dela, saj jih je 95 ocenilo to trditev nad 3. Dobra polovica (55%) anketiranih pozitivno govori o svojem delu zunaj podjetja, kar odraža tudi pripadnost podjetju. Da svoje delo opravljajo uspešno in kakovostno je prepričanih 48 anketiranih. Nekoliko slabše so ocenili, da so zadovoljni z delom, ki ga opravljajo, saj je najvišjo oceno dodelilo 30 anketiranih in prav toliko jih meni, da na delovnem mestu naredijo več kot se od njih pričakuje. 7. Zavzetost na delovnem mestu Za ugotavljanje zavzetosti na delovnem mestu smo postavili 7 trditev, ki so jih anketirani ocenjevali s 4-stopenjsko lestvico.



Raziskave kažejo, da zavzetost zaposlenih vpliva na dejanske rezultate podjetja, produktivnost, zvestobo kupcev, fluktuacijo zaposlenih,… Zavzetost je dejavnik, ki je povezan z zadovoljstvom zaposlenih in njihovo delovno uspešnostjo. S trditvami, ki se nanašajo na zavzetost na delovnem mestu, smo želeli ugotoviti, kako zavzeti so anketirani. Skupna povprečna ocena vseh kazalcev je 3,25. Z najvišjo povprečno oceno (3,68) so anketirani ocenili trditev, da svoje delovne naloge dobro poznajo in vedo, kaj se od njih pričakuje, z najnižjo povprečno oceno (2,93) pa so ovrednotili trditev, da imajo na voljo vse, kar potrebujejo, da dobro opravijo svoje delo.

Zavzetost na delovnem mestu

3,30

3,16

3,50

3,68

3,04

2,93

3,18

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00

Delo mi predstavlja priložnost za učenje inrazvoj.

Čutim povezanost s podjetjem, zaupam vsodelavce in vodje.

Imam željo po dodatnem izobraževanju inrazvoju lastne kariere.

Svoje delovne naloge dobro poznam in vem,kaj se od mene pričakuje.

Pri delu imam priložnost početi praktično vsakdan tisto, v čemer sem najboljši.

Imam na voljo vse, kar potrebujem, da dobroopravim svoje delo.

Moji sodelavci so zavzeti za dobro inkakovostno delo.

Graf 7: Zavzetost na delovnem mestu Podatki kažejo, da anketirani svoje naloge dobro poznajo in vedo, kaj se od njih pričakuje, saj jih je kar 98 ocenilo to trditev z oceno nad 3. Skoraj vsi anketirani imajo željo po dodatnem izobraževanju in razvoju kariere, 60 se jih popolnoma strinja in 31 se jih strinja, le 10 je takih, ki niso najbolj navdušeni, nihče pa ni mnenja, da si dodatnega izobraževanja ne želi. Z nekoliko nižjo povprečno oceno (3,30) so ocenili trditev, da jim delo predstavlja priložnost za učenje in razvoj. Da so



sodelavci zavzeti za dobro in kakovostno delo, meni 87 anketiranih, saj so podali svojo oceno nad 3. Malo manj jih je mnenja, da zaupajo v sodelavce in vodje ter da čutijo povezanost s podjetjem. Iz vzorca 101 anketiranih 2 izmed njih pri svojem delu nimata priložnosti početi tisto, v čemer sta najboljša, 22 se jih delno strinja, skoraj polovica (47) se jih strinja in 30 anketiranih se popolnoma strinja. Najnižje so anketirani ovrednotili trditev, da imajo na voljo vse, kar potrebujejo, da lahko dobro opravijo svoje delo, in sicer se jih 6 ni strinjalo, 21 se jih je delno strinjalo, ostali pa so podali oceno nad 3. 8. Dejavniki, ki najbolj vplivajo na zavzetost pri delu:

15%

14%

21%25%

3%8%

4%

10%

priložnosti nagrajevanje delo

odnosi vodstvo kakovost življenja

priznanje varnost zaposlitve

Graf 8: Dejavniki, ki najbolj vplivajo na zavzetost pri delu Zavzetost je dejavnik, ki je povezan z visokim zadovoljstvom zaposlenih in obenem njihovo visoko delovno uspešnostjo. Anketiranim smo ponudili osem dejavnikov, ki vplivajo na zavzetost pri delu. Zanimalo nas je, kateri trije so za njih najpomembnejši. Če pogledamo po posameznih dejavnikih, je iz grafa razvidno, da se je največkrat pojavljal odgovor, ki je povezan z odnosi. 75 anketiranim največ pomeni odnos z nadrejenim, s sodelavci in strankami. Na drugem mestu (21 odstotkov) je delo, izzivi na delovnem mestu, dosežki, samostojnost in odgovornost. S 15 odstotki sledijo priložnosti, ki so povezane z osebno rastjo in razvojem ali delovno kariero. In šele na četrtem mestu je nagrajevanje s 14 odstotki. Anketiranim je pomembna tudi varnost zaposlitve (10 odstotkov), kakovost življenja, se pravi pogoji dela (8 odstotkov), priznanje (4 odstotke) in na zadnjem mestu vodstvo (3 odstotki). Povzemamo največkrat omenjene tri dejavnike, za katere anketirani ocenjujejo, da so za njih najbolj pomembni:

� delo, odnosi, varnost zaposlitve (13 odgovorov) � priložnost, delo, odnosi (11 odgovorov) � nagrajevanje, delo odnosi (11 odgovorov) � delo, odnosi, kakovost življenja (6 odgovorov) � nagrajevanje, odnosi, kakovost življenja (6 odgovorov)



� priložnost, nagrajevanje, odnosi (6 odgovorov) � priložnost, delo, kakovost (4 odgovori) � priložnost, delo, varnost zaposlitve (4 odgovori) � nagrajevanje, odnosi, varnost (4 odgovori)

9. Zadovoljstvo s stilom vodenja neposrednega vodje S postavljenimi trditvami smo ugotavljali, v kolikšni meri so anketirani zadovoljni z vodenjem svojega neposredno nadrejenega. 19 trditev smo razdelili na dva dela, in sicer splošne in tiste, ki se navezujejo na vlogo vodje pri razvoju zaposlenih. Anketiranim smo ponudili ocenjevanje na štiri stopenjski lestvici, pri čemer pomeni: 1 – se ne strinjam 2 – delno se strinjam 3 – se strinjam 4 – popolnoma se strinjam Skupna povprečna ocena vseh vidikov vodenja je 3,32. Z najvišjo povprečno vrednostjo 3,48 so anketirani ocenili dostopnost vodij se pravi, da jim je vodja na voljo, ko ga potrebujejo. V nadaljevanju predstavljamo rezultate trditev, ki se nanašajo na splošni del zadovoljstva s stilom vodenja neposrednega vodje. Postavljenih 11 trditev so anketirani ovrednotili s skupno povprečno oceno 3,34. Povprečne vrednosti na lestvici se gibljejo med 3,20 in 3,48.

Vodja delo organizira tako, da so naloge uspešno opravljene.

4%

46%

49%

1%


Graf 9: Vodja delo organizira tako, da so naloge uspešno opravljene Po mnenju večine anketiranih (46% se jih strinja in 49% se jih popolnoma strinja) vodja delo organizira tako, da so naloge uspešno opravljene.



Vodja skrbi za dobro delovno vzdušje.

3%16%

35%

46%


Graf 10: Vodja skrbi za dobro delovno vzdušje S povprečno vrednostjo 3,25 so anketirani ocenili trditev, da vodja skrbi za dobro delovno vzdušje. Iz grafa je razvidno, da se 3% anketiranih s trditvijo ne strinja in 16% se jih strinja le delno.

Vodja spodbuja vzajemno zaupanje.

3%15%

41%

41%


Graf 11: Vodja spodbuja vzajemno zaupanje Spodbujanje vzajemnega zaupanja je ena ključnih sposobnosti vodij, kar so anketirani ocenili s povprečno oceno 3,20. Podatki kažejo, da 3% anketiranih nima občutka, da bi vodja spodbujal medsebojno zaupanje in 15% se jih s trditvijo strinja le delno.



Vodja je zahteven, vendar pravičen.

3% 12%

42%

43%


Graf 12: Vodja je zahteven, vendar pravičen Anketirani izražajo zaupanje vodji in priznavajo legitimno avtoriteto, ki ne temelji le na hierarhični poziciji, temveč predvsem na sposobnosti dela in vodenja. 44 anketiranih je podalo odgovor z najvišjo oceno. In podobno kot pri prejšnji trditvi se jih 3% ne strinja in 12% se jih strinja le delno.

Vodja ima smisel za humor.

2%16%

28%54%


Graf 13: Vodja ima smisel za humor Prava mera humorja kaže med drugim na pozitivne poglede za reševanje problemov in prav tako vpliva tudi na vzdušje v kolektivu. Več kot polovica anketiranih (54%) se s trditvijo popolnoma strinja.



Vodja me upošteva kot osebo.

1% 8%

40%51%


Graf 14: Vodja me upošteva kot osebo Večina anketiranih meni, da so obravnavani kot osebe, se pravi, da jih vodja pozna in upošteva njihove različnosti. Trditev so ocenili s povprečno vrednostjo 3,42.

Vodja vzpostavlja klimo odprtih komunikacij.

0% 9%

46%

45%


Graf 15: Vodja vzpostavlja klimo odprtih komunikacij Iz grafa je razvidno, da so anketirani trditev ocenili z 2 ali več in nihče ni mnenja, da vodja ne bi vzpostavljal odprte komunikacije.



Vodji brez strahu povem svoje mnenje.

1% 15%

29%55%


Graf 16: Vodji brez strahu povem svoje mnenje Vodja svojo odprtost kaže tudi s tem, da mu sodelavci lahko povedo svoje mnenje. Trditev so ocenili s povprečno oceno 3,39 in iz grafa je razvidno, da se s trditvijo popolnoma strinja 55 odstotkov anketiranih.

Vodja izpolnjuje dane obljube.

0% 12%

38%50%


Graf 17: Vodja izpolnjuje dane obljube Anketirani ocenjujejo, da si vodja prizadeva izpolniti dane obljube. Polovica (50%) se jih s trditvijo popolnoma strinja, nekoliko manj (38%) se jih strinja, 12% se jih delno strinja in nihče ni mnenja, da vodja ne bi izpolnil nekaj, kar je obljubil.



Vodja je zagovornik sprememb.

2% 13%

43%

42%


Graf 18: Vodja je zagovornik sprememb Da je vodja zagovornik sprememb meni 86 anketiranih, ki so podali oceno 3 ali več. 2% anketiranih je nasprotnega mnenja in delno se jih strinja13%.

Vodja mi je na voljo, ko ga potrebujem.

1% 8%

34%57%


Graf 19: Vodja mi je na voljo, ko ga potrebujem Z najvišjo povprečno vrednostjo (3,48) anketirani ocenjujejo, da jim je vodja na voljo, ko ga potrebujejo. Iz vzorca 101 anketiranih 1 meni nasprotno in 8 je takih, ki se s trditvijo le delno strinjajo. V nadaljevanju bomo prikazali rezultate trditev, ki se navezujejo na vlogo vodje pri razvoju. Na 8 trditev so anketirani odgovorili s povprečno oceno 3,30. Povprečne vrednosti na štiri stopenjski lestvici se gibljejo med 3,07 in 3,44.



Vodja mi je pri delu za zgled.

0% 15%

37%

48%


Graf 20: Vodja mi je pri delu za zgled Da je vodja za zgled meni 86 anketiranih, ki so podali oceno 3 ali več, 15% se jih delno strinja in nihče ni podal odgovora, da se ne bi strinjal. Najvišjo povprečno oceno 3,73 so podali tisti anketirani, ki so v podjetju zaposleni od 4 do 6 let, s povprečno oceno 3,36 sledijo tisti, ki imajo v podjetju 7 ali več let delovne dobe, nekoliko nižjo oceno (3,34) so podali anketirani, ki so v podjetju manj kot 1 leto in 3,15 je mnenje tistih, ki so zaposleni od 1 do 3 let.

Vodja nudi povratno informacijo o mojem delu.

3% 11%

43%

43%


Graf 21: Vodja nudi povratno informacijo o mojem delu V vzorcu vseh anketiranih jih 3% meni, da ne prejmejo povratne informacije o svojem delu in 11% se jih le delno strinja, 86% pa jih je odgovorilo z oceno 3 ali 4. Najnižjo povprečno oceno (3,22) so zopet podali tisti, ki so v podjetju zaposleni od 1 do 3 let. Z isto oceno (3,22), strinjanje s trditvijo ocenjujejo tisti, ki so v podjetju manj kot 1 leto in tisti z 7 ali več let delovne dobe. Najvišjo povprečno oceno (3,55) so dodelili anketirani, ki so v podjetju od 4 do 6 let.



Vodja prepozna moje dosežke in me pohvali, ko je to zasluženo.

7%

40%

16%37%


Graf 22: Vodja prepozna moje dosežke in me pohvali, ko je to zasluženo Izmed trditev, ki se nanašajo na vlogo vodje pri razvoju, so anketirani najnižje (3,07) ovrednotili trditev, da vodja prepozna dosežke in izreče pohvalo, ko je to zasluženo. Tisti, ki so v podjetju 7 let ali več so podali najnižjo povprečno oceno (3,00), sledijo (3,05) anketirani, ki so v podjetju manj kot eno leto. Največ pohval so deležni anketirani z delovno dobo v podjetju od 4 do 6 let, ki so trditev ovrednotili s povprečno oceno 3,18, sledijo anketirani z delovno dobo 1 do 3 let z oceno 3,11.

Vodja pomaga sodelavcem pri razumevanju njihove vloge.

0% 9%

39%52%


Graf 23: Vodja pomaga sodelavcem pri razumevanju njihove vloge



Več kot polovica anketiranih (52%) meni, da vodja pomaga sodelavcem pri razumevanju njihove vloge v podjetju, 39% se jih strinja, nihče ni podal odgovora, da se s trditvijo ne bi strinjal, ostalih 9% pa se delno strinja.

Vodja spodbuja prenos znanja med sodelavci.

1% 9%

39%51%


Graf 24: Vodja spodbuja prenos znanja med sodelavci Da vodja spodbuja prenos znanja med sodelavci, meni 51% anketiranih, strinja pa se jih 39%. Nestrinjanje je izrazil 1 anketirani in 9 se jih le delno strinja. Glede na izkušnje v podjetju, so tisti od 4 do 6 let ocenili strinjanje s povprečno oceno 3,64, sledijo pa jim zaposleni 7 ali več let z oceno 3,40. Za malenkost nižjo oceno (3,37) so podali zaposleni z 1 ali manj delovnimi izkušnjam in tisti od 1 do 3 let.

Vodja vključuje zaposlene pri odločitvah, ki jih zadevajo.

1% 12%

42%

45%


Graf 25: Vodja vključuje zaposlene pri odločitvah, ki jih zadevajo S tem, ko vodja vključuje zaposlene pri odločitvah, ki so povezane z njihovim delom, jim daje občutek pomembnosti. Anketirani so trditev ovrednotili s povprečno vrednostjo 3,32.



Vodja me spodbuja pri predlaganju izboljšav.

3% 13%

44%

40%


Graf 26: Vodja me spodbuja pri predlaganju izboljšav 40 anketiranih z najvišjo oceno na štiri stopenjski lestvici meni, da jih vodja spodbuja pri predlaganju izboljšav. Skupno so anketirani trditev ocenili s povprečno vrednostjo 3,21.

Vodja pozna moje sposobnosti in spodbuja moj razvoj.

2% 13%

36%

49%


Graf 27: Vodja pozna moje sposobnosti in spodbuja moj razvoj V vzorcu anketiranih je polovica mnenja, da vodja pozna njihove sposobnosti in jih pri razvoju tudi spodbuja. Trditev so ocenili s povprečno vrednostjo 3,33.



10. Pomanjkanje znanja je lahko velik problem pri opravljanju del in nalog.

45%

3%

49%

3%

menim, da mi znanja ne primanjkuje

primanjkuje mi splošnega znanja

primanjkuje mi ozko strokovno znanje

drugo

Graf 28: Pomanjkanje znanja je lahko velik problem pri opravljanju del in nalog V tem primeru nas je zanimalo, kako anketirani ocenjujejo svojo strokovnost. Iz grafa je razvidno, da jih nekaj manj kot polovica meni, da jim primanjkuje strokovnega znanja, 45 odstotkov anketiranih ocenjuje, da jim znanja ne primanjkuje, 3 odstotkom primanjkuje splošnega znanja in prav toliko se jih je opredelilo za odgovor drugo. Pri tistih, ki so v podjetju zaposleni manj kot 1 leto se je največ anketiranih (19) odločilo za odgovor, da jim primanjkuje strokovnega znanja. Kar 16 pa jih je mnenja, da jim znanja ne primanjkuje, od tega je 13 starih do 25 let. Prav tako je bilo največ odgovorov c) tudi pri zaposlenih od 1 do 3 let, sledil je odgovor a), 2 sta se odločila za drugo in nikomur izmed njih ne primanjkuje splošnega znanja. Izmed zaposlenih od 4 do 6 let jih je največ mnenja, da jim znanja ne primanjkuje, za odgovor b) in d) se ni odločil nihče. Presenetljivo je pri zaposlenih v podjetju s 7 ali več let delovne dobe, da je 1 anketirani odgovoril, da mu primanjkuje splošnega znanja, večina pa je mnenja, da jim znanja ne primanjkuje.



11. V podjetju mi omogočajo zadostno strokovno usposabljanje.

4%

26%

51%

19%


Graf 29: V podjetju mi omogočajo zadostno strokovno usposabljanje Podatki kažejo, da 51 odstotkov anketiranih meni, da podjetje omogoča dovolj strokovnih usposabljanj in le 4 odstotki anketiranih se s trditvijo ne strinjajo. 12. Ali vaš nadrejeni po končanih programih usposabljanja preverja oziroma

spremlja spremembe vaše učinkovitosti na delovnem mestu?

29%

38%

27%

6%

vedno pogosto včasih nikoli

Graf 30: Ali nadrejeni po končanih programih usposabljanja preverja oziroma spremlja spremembe vaše učinkovitosti na delovnem mestu

Pri 38 % anketiranih vodja pogosto preverja učinkovitost usposabljanja, pri 29% to stori vedno, pri 27% samo včasih in 6% anketiranih nima občutka, da bi vodja spremljal pridobljeno znanje.



13. Posameznik je v prvi vrsti sam odgovoren za svoj razvoj.

91%

2% 7%

da ne ne vem

Graf 31: Posameznik je v prvi vrsti sam odgovoren za svoj razvoj Na navedeno trditev smo pričakovali 100 odstotno strinjanje, tako da smo nad prikazanimi rezultati kar malo presenečeni. V današnji družbi se moramo zavedati, da je izobraževanje v prvi vrsti odgovornost nas samih, kajti znanja nam nihče ne more vzeti. V interesu podjetij je, da nam pri tem vsestransko pomagajo. Veliko vlogo pri tem ima neposredno nadrejeni, saj je pri upravljanju s sposobnostmi zaposlenih ključnega pomena spodbujanje razvoja v smeri povečevanja uspešnosti na delovnem mestu.



7 ZAKLJUČEK 7.1 POVZETEK UGOTOVITEV Pred pričetkom raziskave smo postavili 7 hipotez, ki jih bomo na podlagi izvedene ankete potrdili ali zavrgli. H1 - Zaposleni se zavedajo, da je doseganje ciljev odvisno tudi od njihovega dela. Iz rezultatov ankete lahko sklepamo, da se zaposleni zavedajo, da je doseganje skupnih ciljev odvisno od vseh zaposlenih. S povprečno oceno 3,64 so anketirani trditev ocenili precej nad sredino lestvice. Hipoteza 1 je potrjena. H2 - Zaposlenim delo predstavlja priložnost za učenje in razvoj. Raziskava je pokazala, da anketiranim delo predstavlja priložnost za učenje in razvoj, da je delo dovolj raznoliko in glede na to, da gre za specializirano prodajalno je nenehno izobraževanje pogoj za dobro in strokovno storitev. Anketirani so trditev ocenili s povprečno vrednostjo 3,30. Hipoteza 2 je potrjena. H3 - Zaposleni svoje delovne naloge dobro poznajo in vedo, kaj se od njih pričakuje. Pogoj za uspešno in kakovostno opravljanje dela je poznavanje delovnih nalog, jasna navodila in povratne informacije o tem, kako uspešni smo pri izpolnjevanju svojih delovnih obveznosti. Anketirani so trditev potrdili s povprečno vrednostjo 3,68. Hipoteza 3 je potrjena. H4 - Zaposlenim delo pomeni več kot le sredstvo za preživetje. Plača je vsekakor nujen pogoj, saj je s tem poskrbljeno za našo gmotno varnost. Na to temo je bilo opravljenih že veliko raziskav, ki so pokazale, da plača in druge ugodnosti niso dovolj, da bi nas motivirale daljše obdobje. Pomembno je, da pri delu razvijamo znanje in sposobnosti, da v delu vidimo pomen oziroma smisel, ki ima vlogo tudi pri naših daljnoročnih ciljih. Podatki na grafu 5 kažejo, da kar 18 odstotkom anketiranim delo pomeni le vir sredstev za preživetje in 23 odstotkov se jih delno strinja. Hipoteza 4 je zavrnjena.



H5 - Vodja pozna sposobnosti svojih sodelavcev in spodbuja njihov razvoj. Iz grafa 26 je razvidno, da vodja pozna svoje sodelavce, njihove sposobnosti, spretnosti, znanja, interese, fizične zmogljivosti. Zna jih motivirati za njihov lasten razvoj, tako da razvijajo svoje kompetence in si želijo biti uspešni. Trditev so anketirani ocenili s povprečno vrednostjo 3,33. Hipoteza 5 je potrjena. H6 - Vodja je na voljo zaposlenim, ko ga potrebujejo, spodbuja vzajemno zaupanje in zagovarja klimo odprtih komunikacij. Iz rezultatov ankete je razvidno, da je za anketirane odnos z vodjo zelo pomemben. Vodja svojim zaposlenim nudi pomoč, ko jo potrebujejo. Z ustrezno komunikacijo ter odkritim in poštenim odnosom jih spodbuja k večji delovni in poslovni učinkovitosti, pripadnosti, osebni rasti in delovni klimi. V organizaciji vlada zaupanje, ki se gradi z jasnimi pravili igre, pričakovanji in izvajanjem kontrole uspešnosti. Hipoteza 6 je potrjena. H7 - Vodje potencial znanja premalo izkoriščajo za prenos med ostale sodelavce. V Mercatorju prenos znanja in izkušenj sodi med temeljne vrednote organizacijske kulture. Vodja ima pri tem ključno vlogo, saj preko vodenja prepoznavajo sposobnosti znanja, veščine in izkušnje zaposlenih z namenom najbolj optimalne izkoriščenosti vseh virov, kar je pomembno za dolgoročno poslovno uspešnost. Večina anketiranih, kar kaže tudi povprečna vrednost 3,41, meni, da vodja poudarja pomembnost prenosa znanja. Hipoteza 7 je zavrnjena. 7.2 KRITIČNA ANALIZA Na podlagi ankete, katero je izpolnjevalo 101 izbranih zaposlenih, smo dobili odgovore na zastavljena vprašanja, ki so bila predmet naše raziskave. Pet postavljenih hipotez smo potrdili, dve pa zavrgli. Prišli smo do sklepa, da so zaposleni v poslovalnicah Intersport na splošno zadovoljni z obstoječim stanjem, kajti vse trditve so bile ocenjene precej pozitivno. Motiviranost za delo se poveča, če zaposleni vedo, kaj se dogaja v podjetju in če lahko sodelujejo pri odločitvah, ki se nanašajo na njihovo delo, dosežke, nagrade, nadrejenega in sodelavce, vključno z razvojem oddelka ali podjetja, v katerem so zaposleni. Vodja mora motivirati svoje zaposlene na način, ki bo v posamezniku sprožil željo in ne nujno obveznost, da sledi ciljem podjetja in na tej poti uresničuje tudi svoje cilje. Anketirani so ocenili, da svoje naloge dobro poznajo, pa vendar so na drugi strani malo slabše ocenili zadovoljstvo z delom in prav tako, da na delovnem mestu naredijo več kot se od njih pričakuje.



Tudi pohvale in razna priznanja v ljudeh velikokrat vzbudijo visoko stopnjo motivacije. Iz raziskave ugotavljamo, da so najnižjo povprečno oceno podali tisti, ki so v podjetju 7 ali več let. Z ustrezno komunikacijo ter odkritim in poštenim odnosom do podrejenega lahko vodja svoje sodelavce spodbudi k večji delovni in poslovni učinkovitosti, pripadnosti, osebni rasti in delovni klimi. Za sodelavce je zelo pomembna povratna informacija o realizirani nalogi. Le-te podrejenim sproti pojasnjujejo, kaj nadrejeni pričakuje in dajejo možnost za oceno lastnega delovanja. Vodja mora spremljati delo in kariero zaposlenih in vsaj enkrat letno z njimi opraviti letni razgovor. Na njem se vodja in posameznik pogovorita o dosedanji učinkovitosti na delovnem mestu, o posameznikovih možnih točkah razvoja veščin na delovnem mestu in razvoju kariere v dolgoročnem smislu. 7.3 PREDLOGI IN IZBOLJŠAVE Na slovenskem trgu delovne sile, tudi zaradi prihoda konkurenčnih trgovskih verig, se ponudba prodajalcev zmanjšuje. Razlog je tudi v tem, da je zanimanje mladih za trgovski poklic čedalje manjše in še to, da se v te programe vključujejo večinoma slabši učenci. Dejstvo je, da prodajalci iz šol ne prinesejo potrebnega znanja. Trgovska podjetja tudi menijo, da bi morale trgovske šole "proizvajati" bolj izdelane trgovce, z znanjem iz psihologije dela z ljudmi, poznavanjem blaga, trgovinske procese in postopke ter zakonodajo. Želijo pa si tudi ozko specializiranih trgovcev, ki bi bili strokovnjaki za natančno določeno področje. To trenutno seveda pomeni toliko večjo angažiranost podjetij in predvsem vodij, da usposobijo prodajalce. Današnji kupci vedo, da imajo možnost dobiti najboljše od najboljšega. Na trgih se dnevno pojavljajo novi proizvodi. Zaradi tega trg zahteva in pričakuje izpolnjevanje visokih standardov od podjetij in zaposlenih. Praksa je pokazala, da zgolj kakovost izdelkov dolgoročno ne zagotavlja poslovne uspešnosti, čeprav je zanjo nujen pogoj. Danes se čedalje več ljudi odloča za športen način življenja. Najnovejše informacije o materialih in izdelkih je možno dobiti preko različnih medijev. Največ se poslužujejo interneta, kjer obiščejo spletne strani proizvajalcev. Kljub temu pa kupci od prodajalcev želijo neko potrditev oziroma dodatno strokovno razlago. In bistvenega pomena je, da zna prodajalec stranki ponuditi prave informacije ter jo pri nakupu pravilno usmerjati. V Intersportu ocenjujejo, da usposabljanje za dobrega prodajalca poteka od šestih mesecev do enega leta, kar je odvisno tudi od posameznika. Gre za prodajo blaga, ki je sezonske narave in je vsako leto obsežnejše in tehnološko bolj izpopolnjeno, z vedno več tehničnimi podatki. Za izobraževanja o prodajnih artiklih je zelo pomembno, da potekajo v sami poslovalnici, kjer prodajalec dela. Tako se lahko prodajalec in inštruktor ali trener osredotočita predvsem na artikle, ki se v konkretni poslovalnici tudi prodajajo. Celotna Skupina Mercator posveča velik poudarek izobraževalnim procesom, saj le s stalnim strokovnim izpopolnjevanjem znanj vseh zaposlenih lahko zagotavlja kakovostne prodajne storitve svojim kupcem ter izpolnjujejo začrtane poslovne cilje.



Poleg tega razvijajo tudi kulturo odgovornosti vodij za ustrezno usposobljenost in strokovnost zaposlenih. In hkrati poudarjajo, da so zaposleni tudi sami odgovorni za svoj osebnostni in strokovni razvoj.



LITERATURA IN VIRI LITERATURA 1. Adizes I. in soavtorji (1996) Človeku prijazno in uspešno vodenje, Panta

Rhei – Sinteza, Ljubljana. 2. Blanchard K. (2003) Srce voditelja, prevajalec Peter Amalietti, Amalietti &

Amalietti, Ljubljana. 3. Brajša P. (1983) Vodenje kot medosebni proces, DDU Univerzum, Ljubljana. 4. Černetič M. (1997) Poglavja iz sociologije organizacij, Moderna organizacija,

Kranj. 5. Dimovski V., Penger S., Žnidaršič J. (2005) Sodobni management,

Ekonomska fakulteta, Ljubljana. 6. Drucker Peter F. (2001) Managerski izzivi v 21. stoletju, GV Založba,

Ljubljana. 7. Ferjan M. (1998) Poslovno komuniciranje, Založba moderne organizacije,

Kranj. 8. Florjančič J., Jereb J. (1998) Načrtovanje kadrov in njihovega razvoja, (uredil

Možina S.), Management kadrovskih virov, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana.

9. Florjančič J., Ferjan M., Bernik M. (1999) Planiranje in razvoj kadrov, Moderna organizacija, Kranj.

10. Florjančič J., Ferjan M. (2000) Management poslovnega komuniciranja, Moderna organizacija, Kranj.

11. Florjančič J., Vukovič G. (2001) Kadrovska funkcija – management, Moderna organizacija, Kranj.

12. Florjančič J., Bernik M., Novak V. (2004) Kadrovski management, Moderna organizacija, Kranj.

13. Grubiša N. (2001) Poti do uspeha, Marbona, Ljubljana. 14. Jereb J. (1991) Razvoj kadrov kot strateški dejavnik podjetja, Organizacija in

kadri, Kranj. 15. Kavčič B. (1994) Organizacijska kultura. Možina S. et. Al., Management,

Didakta, Radovljica. 16. Kovač J., Mayer J., Jesenko M. (2004) Stili in značilnosti uspešnega

vodenja, Moderna organizacija, Kranj. 17. Krause G. Donald (1999) Zgled vodje, prevajalec Aleksander Urbančič,

Taxus, Ljubljana. 18. Lipičnik B., Možina S. (1993) Psihologija v podjetjih, Državna založba

Slovenije, Ljubljana. 19. Lipičnik B., Mežnar D. (1998) Ravnanje z ljudmi pri delu, Gospodarski

vestnik, Ljubljana. 20. Lipičnik B. (1999) Organizacija podjetja, Ekonomska fakulteta - učbenik,

Ljubljana. 21. Možina S. (1992) Osnove vodenja, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. 22. Možina S., Tavčar M., Kneževič A. N. (1995) Poslovno komuniciranje,

Obzorja, Maribor. 23. Možina S. in drugi (2000) Osnove managementa, Visoka strokovna šola za

podjetništvo, Portorož. 24. Rojc E. (1992) Kariera kot spreminjanje: podjetništvo in razvoj kadrov,

Enotnost, Ljubljana.



25. Rozman R., Kovač J., Koletnik F. (1993) Management, GV založba, Ljubljana.

26. Skupina avtorjev, uredil Florjančič J. (1998) Operativni management. Moderna organizacija, Kranj.

27. Skupina avtorjev, glavni urednik dr. Stane Možina (2002) Management: nova znanja za uspeh, Didakta, Radovljica.

28. Tracy B. (1997) Vrhunske prodajne strategije, Vernar consulting, Bled. 29. Tracy B., Hudovernik J. (2002) Kako zgraditi zmagovalni prodajni tim, Vernar

consulting, Bled. 30. Treven S., Srića V. (2001) Mednarodno organizacijsko vedenje (7. in 8.

poglavje), GV Založba, Ljubljana. VIRI 1. spletna stran: http://www.dialogos.si/slo/podjetje/brane-gruban/,

obiskana 12. 8.2007 2. spletna stran: http://www.mojedelo.com/delo/zaposlovalci,

obiskana 29. 2.2008 3. spletna stran: http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID030505.doc ,

obiskana 26. 3.2008 4. spletna stran: http://www.organizacijska-klima.si, obiskana 27.3.2008 5. spletna stran: http://www.revija.moje.delo.com/karierni-razvoj/naucite-se-

aktivno-prisluhniti-svojim-sodelavcem-646.aspx, obiskana 20. 4.2008 6. spletna stran podjetja Mercator, d.d. 7. Šraj S. (2005) Merjenje organizacijske klime kot podlaga za izboljšanje

uspešnosti poslovanja podjetja, magistrsko delo. 8. Žunec B. (14. julij 2004) Čas za vodenje, BM Consulting - časopis, članek 2 9. Žunec Š. (dec 2006 in jan 2007) Vodenje tima, BM Consulting – časopis 10. Žunec B.:(februar 2007) Aktivno poslušanje – danost ali veščina?, BM

Consulting – časopis 11. Žunec B. (marec 2007) Zaupanje – najboljša investicija v izboljšanju

rezultatov, BM Consulting – časopis



PRILOGE Priloga 1: Anketni vprašalnik ANKETNI VPRAŠALNIK

1. Spol a) moški b) ženska

2. Starost

a) do 25 let b) od 26 do 35 let c) od 36 do 45 let d) nad 46 let

3. Stopnja izobrazbe

a) I - III stopnja izobrazbe b) IV – poklicna izobrazba c) V – srednješolska izobrazba d) VI – višješolska izobrazba e) VII – visokošolska, univerzitetna izobrazba

4. Koliko časa ste zaposleni v podjetju Mercator, d.d.?

a) manj kot 1 leto b) od 1 – 3 let c) od 4 do 6 let d) več kot 7 let

5. Delo mi pomeni le vir sredstev za preživetje. Ali se z navedeno trditvijo

strinjate? a) se ne strinjam b) delno se strinjam c) se strinjam d) popolnoma se strinjam

6. Odnos do dela Ocenite vašo stopnjo strinjanja za vsako izmed trditev tako, da obkrožite oceno, ki najbolj ustreza vašemu mnenju. 1 2 3 4 se ne strinjam delno se strinjam se strinjam popolnoma se strinjam



1 2 3 4 Pri delu upoštevam pravila in predpise.

1 2 3 4 Menim, da na delovnem mestu naredim več kot se od mene pričakuje.

1 2 3 4 Delovne naloge opravljam uspešno in kakovostno.

1 2 3 4 Doseganje skupnih ciljev je odvisno tudi od mojega dela.

1 2 3 4 Zunaj podjetja govorim pozitivno o svojem delu.

1 2 3 4 Zadovoljen sem z delom, ki ga opravljam.

7. Zavzetost na delovnem mestu Ocenite vašo stopnjo strinjanja za vsako izmed trditev tako, da obkrožite oceno, ki najbolj ustreza vašemu mnenju. 1 2 3 4 se ne strinjam delno se strinjam se strinjam popolnoma se strinjam

1 2 3 4 Delo mi predstavlja priložnost za učenje in razvoj.

1 2 3 4 Čutim povezanost s podjetjem, zaupam v sodelavce in vodje.

1 2 3 4 Imam željo po dodatnem izobraževanju in razvoju lastne kariere.

1 2 3 4 Svoje delovne naloge dobro poznam in vem, kaj se od mene pričakuje.

1 2 3 4 Pri delu imam priložnost početi praktično vsak dan tisto, v čemer sem najboljši.

1 2 3 4 Imam na voljo vse, kar potrebujem, da dobro opravim svoje delo.

1 2 3 4 Moji sodelavci so zavzeti za dobro in kakovostno delo.

8. Prosim, če obkrožite tri dejavnike, ki najbolj vplivajo na vašo zavzetost pri delu:

a) priložnosti (rast in razvoj, kariera) b) nagrajevanje c) delo (naloge, izzivi, dosežki, samostojnost, odgovornost) d) odnosi (vodja, sodelavci, stranke) e) vodstvo (verodostojnost, zaupanje) f) kakovost življenja (pogoji dela) g) priznanje h) varnost zaposlitve

9. Zadovoljstvo s stilom vodenja neposrednega vodje



Ocenite vašo stopnjo strinjanja za vsako izmed trditev tako, da obkrožite oceno, ki najbolj ustreza vašemu mnenju. 1 2 3 4 se ne strinjam delno se strinjam se strinjam popolnoma se strinjam

Moj vodja:

1 2 3 4 delo organizira tako, da so naloge uspešno opravljene,

1 2 3 4 skrbi za dobro delovno vzdušje,

1 2 3 4 mi je pri delu za zgled,

1 2 3 4 nudi povratno informacijo o mojem delu,

1 2 3 4 prepozna moje dosežke in me pohvali, ko je to zasluženo,

1 2 3 4 spodbuja vzajemno zaupanje,

1 2 3 4 je zahteven, vendar pravičen,

1 2 3 4 ima smisel za humor,

1 2 3 4 pomaga sodelavcem pri razumevanju njihove vloge,

1 2 3 4 me upošteva kot osebo,

1 2 3 4 vzpostavlja klimo odprtih komunikacij,

1 2 3 4 spodbuja prenos znanja med sodelavci,

1 2 3 4 brez strahu mu povem svoje mnenje,

1 2 3 4 vključuje zaposlene pri odločitvah, ki jih zadevajo,

1 2 3 4 izpolnjuje dane obljube,

1 2 3 4 me spodbuja pri predlaganju izboljšav,

1 2 3 4 je zagovornik sprememb,

1 2 3 4 mi je na voljo, ko ga potrebujem,

1 2 3 4 pozna moje sposobnosti in spodbuja moj razvoj.

10. Pomanjkanje znanja je lahko velik problem pri opravljanju del in nalog. Kako

je v vašem primeru?

a) menim, da mi znanja ne primanjkuje b) primanjkuje mi splošnega znanja c) primanjkuje mi ozko strokovno znanje d) drugo

11. V podjetju mi omogočajo zadostno strokovno usposabljanje. Ali se z

navedeno trditvijo strinjate? e) se ne strinjam f) delno se strinjam g) se strinjam



h) popolnoma se strinjam

12. Ali vaš nadrejeni po končanih programih usposabljanja preverja oziroma spremlja spremembe vaše učinkovitosti na delovnem mestu?

a) vedno b) pogosto c) včasih d) nikoli

13. Posameznik je v prvi vrsti sam odgovoren za svoj osebni razvoj. Ali se z

navedeno trditvijo strinjate?

a) da b) ne c) ne vem

HVALA ZA SODELOVANJE!



KAZALO GRAFOV Graf 1: Struktura anketiranih glede na spol ............................................................ 26 Graf 2: Struktura anketiranih glede na starost ........................................................ 26 Graf 3: Struktura anketiranih glede na izobrazbo.................................................... 27 Graf 4: Struktura anketiranih glede na delovno dobo v podjetju.............................. 27 Graf 5: Delo mi pomeni le vir sredstev za preživetje ............................................... 28 Graf 6: Odnos do dela ............................................................................................ 29 Graf 7: Zavzetost na delovnem mestu.................................................................... 30 Graf 8: Dejavniki, ki najbolj vplivajo na zavzetost pri delu....................................... 31 Graf 9: Vodja delo organizira tako, da so naloge uspešno opravljene. ................... 32 Graf 10: Vodja skrbi za dobro delovno vzdušje....................................................... 33 Graf 11: Vodja spodbuja vzajemno zaupanje. ........................................................ 33 Graf 12: Vodja je zahteven, vendar pravičen. ......................................................... 34 Graf 13: Vodja ima smisel za humor....................................................................... 34 Graf 14: Vodja me upošteva kot osebo................................................................... 35 Graf 15: Vodja vzpostavlja klimo odprtih komunikacij ............................................. 35 Graf 16: Vodji brez strahu povem svoje mnenje. .................................................... 36 Graf 17: Vodja izpolnjuje dane obljube ................................................................... 36 Graf 18: Vodja je zagovornik sprememb................................................................. 37 Graf 19: Vodja mi je na voljo, ko ga potrebujem. .................................................... 37 Graf 20: Vodja mi je pri delu za zgled. .................................................................... 38 Graf 21: Vodja nudi povratno informacijo o mojem delu ......................................... 38 Graf 22: Vodja prepozna moje dosežke in me pohvali, ko je to zasluženo.............. 39 Graf 23: Vodja pomaga sodelavcem pri razumevanju njihove vloge....................... 39 Graf 24: Vodja spodbuja prenos znanja med sodelavci .......................................... 40 Graf 25: Vodja vključuje zaposlene pri odločitvah, ki jih zadevajo........................... 40 Graf 26: Vodja me spodbuja pri predlaganju izboljšav ............................................ 41 Graf 27: Vodja pozna moje sposobnosti in spodbuja moj razvoj ............................. 41 Graf 28: Pomanjkanje znanja je lahko velik problem pri opravljanju del in nalog. ... 42 Graf 29: V podjetju mi omogočajo zadostno strokovno usposabljanje. ................... 43 Graf 30: Ali nadrejeni po končanih programih usposabljanja preverja oziroma

spremlja spremembe vaše učinkovitosti na delovnem mestu? ................. 43 Graf 31: Posameznik je v prvi vrsti sam odgovoren za svoj razvoj.......................... 44

Documents

VLOGA VODSTVENIH KADROV PRI RAZVOJU ZAPOSLENIH V