VODENJE IN ŽENSKE NA VODSTVENIH POLOŽAJIH

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

VODENJE IN ŽENSKE NA VODSTVENIH POLOŽAJIH

Kandidatka: Lucija Cirar Študentka rednega študija Številka indeksa: 81491324 Program: univerzitetni Študijska smer: splošni management Mentor: dr. Sonja Treven, izredna profesorica

Velenje, september 2004

Vodenje in ženske na vodstvenih položajih 2

IZJAVA Študentka LUCIJA CIRAR izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela. Zagotavljam, da sta tiskana in elektronska verzija istovetni. Kot avtorica dovoljujem njegovo objavo na spletni strani fakultete. Velenje, 07.09.2004 Podpis: ____________________


PREDSTAVITEV DELA Živimo v času nenehnih sprememb, kjer uspejo le najbolje pripravljeni. Za uspeh podjetja je ključna dobro razvita funkcija vodenja, ki pomeni učinkovito vplivati na delovanje podrejenih pri doseganju ciljev podjetja. Poslovanje podjetja je velikokrat odvisno od sposobnosti vodje in njegovega ravnanja v različnih situacijah, zato je dober vodja nepogrešljiv v vsakem podjetju. Dober vodja mora znati za vsako situacijo izbrati primeren način ter stil vodenja, kajti en in edini najboljši stil vodenja ne obstaja. Kljub zakonodaji, ki naj bi omogočila enake možnosti moškim in ženskam ter enakovreden dostop do izobrazbe, so ženske na trgu delovne sile še vedno v podrejenem položaju. Vzroke lahko najdemo v stereotipnih predstavah o moških in ženskah, ki jih imamo v družbi. Stereotipi močno vplivajo na vedenje in obnašanje ljudi, ker le-ti sooblikujejo družbeno pričakovane vrednote in vedenja. Tradicionalni vzorci vedenja so še vedno močno prisotni v nas, kajti zelo težko jih je popolnoma izkoreniniti. V diplomskem delu smo se trudili, da bi iz razpoložljive domače ter tuje literature pridobili čim več koristnih in aktualnih podatkov. Pridobljeno snov smo skušali čim bolj povezano predstaviti in jo povezati v smiselno celoto. V začetnem delu smo najprej predstavili različne definicije vodenja. Nadaljevali smo s prikazom osnovnih ravni in nalog vodenja, opisali smo različne načine in stile vodenja ter predstavili najpogostejše teorije o vodenju. Na koncu tega poglavja smo se posvetili še lastnostim, ki jih mora imeti dober vodja, da bi lahko uspešno vodil sodelavce. V naslednjem poglavju smo se že posvetili ženskam na vodstvenih položajih. Predstavili smo vlogo žensk na vodilnih položajih ter opisali najpogostejše ovire, s katerimi se srečujejo managerke na svoji poti poklicne kariere. Ker se ženski in moški način vodenja med sabo razlikujeta, smo proučili oba načina ter ju skušali primerjati. Dotaknili smo se tudi stila vodenja, ki predstavlja kombinacijo moškega in ženskega načina vodenja. Glede na to, da se število managerk počasi povečuje, smo na koncu tega poglavja predstavili, kakšni so razlogi za večanje števila managerk v prihodnosti. V zadnjem poglavju smo predstavili ženske kot vodje na Japonskem, v Nemčiji, Združenih državah Amerike (ZDA) ter v Sloveniji. Prikazali smo, kako lahko različno kulturno okolje vpliva na delovanje managerk ter opisali vlogo žensk kot vodij v posameznih državah.



KAZALO 1 UVOD ............................................................................................................................ 7

1.1 Opredelitev področja in opis problema ................................................................. 7 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ............................................................................. 7 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ...................................................................... 8 1.4 Predvidene metode raziskovanja ........................................................................... 8

2 OPREDELITEV VODENJA ...................................................................................... 9

2.1 Splošno o vodenju ................................................................................................. 9 2.2 Ravni vodenja ...................................................................................................... 10 2.3 Naloge vodenja .................................................................................................... 12 2.4 Načini in stili vodenja.......................................................................................... 15

2.4.1 Načini vodenja................................................................................................. 15 2.4.2 Stili vodenja..................................................................................................... 16

2.5 Različne teorije vodenja ...................................................................................... 18 2.5.1 Teorija osebnostnih lastnosti ........................................................................... 19 2.5.2 Vedenjske teorije ............................................................................................. 20 2.5.3 Situacijske teorije ............................................................................................ 24

2.6 Lastnosti dobrih vodij.......................................................................................... 29 3 ŽENSKE NA VODSTVENIH POLOŽAJIH .......................................................... 32

3.1 Vloga žensk na vodilnih položajih ...................................................................... 32 3.2 Ovire za ženske v managementu ......................................................................... 33

3.2.1 Kulturne, zakonske, izobraževalne, podjetniške ovire .................................... 34 3.2.2 Spolno nadlegovanje ....................................................................................... 37 3.2.3 Mentorstvo....................................................................................................... 38 3.2.4 Razvoj kariere.................................................................................................. 39 3.2.5 Dodatne ovire za ženske v mednarodnem managementu................................ 40

3.3 Primerjava moškega in ženskega načina vodenja................................................ 42 3.4 Razlogi za večanje števila managerk v prihodnosti ............................................ 44

4 ŽENSKE NA VODSTVENIH POLOŽAJIH V MEDNARODNEM MERILU... 47

4.1 Ženske kot vodje na Japonskem .......................................................................... 47 4.2 Ženske kot vodje v Nemčiji................................................................................. 49 4.3 Ženske kot vodje v ZDA ..................................................................................... 51 4.4 Managerke v Sloveniji......................................................................................... 53

5 SKLEP......................................................................................................................... 56 POVZETEK / SUMMARY .............................................................................................. 58 SEZNAM VIROV.............................................................................................................. 59



1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema V današnjem času je za podjetja vedno bolj pomembno, da imajo razvito dobro in učinkovito funkcijo vodenja podjetja. Konkurenca na trgu je tako velika, da uspe in preživi le najboljši. Da bi bili najboljši, pa moramo imeti dobre vodje, ki bodo uresničevali zastavljene cilje podjetja in pripomogli k rasti in razvoju podjetja. Dobri vodje pa niso samo moški, ampak zmorejo dobro upravljati to funkcijo tudi ženske. Ženske se kljub oviram, na katere naletijo v poslovnem svetu, na svoji poti vse bolj uveljavljajo. Postajajo vse bolj izobražene, samozavestne in enakopravne, nasproti svojim moškim sodelavcem. Kljub temu so ženske velikokrat zapostavljene in ne zmorejo izkoristiti vseh svojih potencialov. Voditi podjetje, ki je uspešno, pomeni dobro poznati različne tehnike vodenja in jih v primernih trenutkih tudi uporabiti. Med različnimi načini vodenja obstajajo tako imenovani moški in ženski načini vodenja, pri čemer ženski načini vodenja vse bolj pridobivajo na pomenu. Ženske kot vodje v različnih državah sveta se med seboj razlikujejo, saj so jim dodeljene različne vloge in naloge, ki pa se razlikujejo glede na okolje iz katerega prihajajo. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen naloge Za proučevanje izbrane teme smo se odločili, ker si želimo razširiti znanje s področja vodenja, kot ene izmed pomembnih področij organizacijskega vedenja. Pri tem bomo poudarili vlogo žensk na vodstvenih oziroma vodilnih položajih, ker postaja ta tema v zadnjem času vse bolj aktualna in nas tudi zanima. Cilji naloge - Predstaviti vodenje kot pomembno sestavino pri upravljanju podjetja. - Opredeliti ravni in naloge vodenja. - Opisati načine in stile vodenja. - Predstaviti različne teorije vodenja. - Opredeliti vse bolj pomembne lastnosti dobrih in uspešnih vodij. - Predstaviti vlogo žensk na vodilnih položajih in ovire s katerimi se srečujejo pri

napredovanju. - Analizirati ženski in moški način vodenja ter ugotoviti kateri je boljši. - Prikazati razloge za večanje števila managerk v prihodnosti. - Predstaviti ženske kot vodje na Japonskem, v Nemčiji, ZDA in Sloveniji.


Trditve - Vodenje je pomembna sestavina sodobnih in uspešnih podjetij. - Pomembno je izbrati pravi način vodenja v vse bolj turbulentnem okolju. - Vse bolj pomembne postajajo lastnosti vodij. - Ženski načini vodenja pridobivajo na pomenu. - Število žensk na vodilnih položajih bo v prihodnosti naraščalo. - Še vedno obstajajo razlike med moškimi in ženskami na vodilnih položajih. - Ženske na vodilnih položajih so v manjšini. - Ženske kot vodje po svetu se razlikujejo med seboj, saj izhajajo iz različnih okolij. - Ženske se morajo spopasti z različnimi ovirami, da pridejo do zastavljenega cilja. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke - Vodenje postaja vse fleksibilnejše zaradi vse bolj spremenljivega okolja. - Delež žensk na vodstvenih položajih se bo v prihodnosti povečeval. - Dober manager je lahko tako moški kot ženska. - Na ženske kot vodje je treba gledati kot na neizkoriščen potencial. - Za dolgoročno uspešno sodelovanje bodo morali vodje vedno bolj sodelovati s

podrejenimi. Omejitve V nalogi se bomo omejili predvsem na funkcijo vodenja ter na problem žensk na vodstvenih položajih. Kot omejitev lahko navedemo, da bomo v mednarodnem merilu proučili ženske kot vodje le v treh državah (Japonska, ZDA, Nemčija) v primerjavi s Slovenijo. 1.4 Predvidene metode raziskovanja V diplomski nalogi gre za poslovno in statično raziskavo. Uporabili bomo deskriptivni pristop. V okviru deskriptivnega pristopa bomo zajeli naslednje metode: metodo deskripcije, komparativno metodo in metodo kompilacije. Pri pisanju bomo črpali snov predvsem iz domače in tuje strokovne literature in tudi iz drugih sekundarnih virov. Pri zajemanju podatkov bomo poskušali biti čim bolj aktualni.


2 OPREDELITEV VODENJA 2.1 Splošno o vodenju Mnogo raziskav je bilo opravljenih na temo vodenja in kot je pričakovano, je bilo predlaganih mnogo definicij o vodenju. Dosti nihanj med različnimi opredelitvami vodenja je semantičnih. Tako lahko opredelimo vodenje kot socialno vplivni proces, v katerem vodja išče prostovoljno podporo oziroma udeležbo podrejenih za dosego organizacijskih ciljev. Pri čemer izraz prostovoljno v tej definiciji označuje avtor kot operativni pojem. Za vzpodbujanje prostovoljne soudeležbe, vodje dopolnjujejo vsakršno avtoriteto in moč, ki jo posedujejo z njihovimi osebnostnimi lastnostmi in socialnimi veščinami (Kreitner 1987, 511). Vodenje ima ožji in širši pomen, kjer je glavna razlika med tema pomenoma v besedi organizacija. Vodenje kot management obstaja zaradi zagotavljanja ciljev organizacije, medtem ko se vodenje kot leadership pojavi vedno, ko nekdo želi vplivati na vedenje posameznika ali skupine ne glede na razlog, saj gre lahko tudi za cilje posameznika, ki niso nujno skladni s cilji organizacije (Hersey in Blanchard 1982, 3; povz. po Možini 1990, 10). Dubrin navaja, da je vodenje kot leadership eden izmed vitalnih vidikov procesa vodenja, ki vključuje tudi funkcije, kot so planiranje, organiziranje, razdeljevanje in pogajanje (Dubrin 1984, 309; povz. po Možini 1990, 10). Rozman in drugi (1993, 201) definirajo vodenje kot vplivanje na obnašanje in delovanje tako posameznika kot tudi skupine v podjetju in usmerjanje njihovega delovanje k zastavljenim ciljem podjetja. Podobno definicijo poda tudi Možina (1994, 4), ki pravi, da se vodenje nanaša na ljudi, kako jih usmerjati, motivirati, vplivati nanje, da bi naloge izvrševali čim bolje, ob čim manjšem potrošku energije in s čim večjim osebnim zadovoljstvom. Namen vodenja je oblikovati vedenje posameznika, skupine pri doseganju delovnih, organizacijskih ciljev. Lee Iacocca pravi, da vodenje ni nič drugega kot motiviranje ljudi (Osredečki 1992,142). Vodenje je tudi interpersonalno dogajanje, ki vpliva na aktivnosti drugih. Vodenje je opravilo, ki se ukvarja z uresničevanjem sprejetih odločitev tako, da po eni strani kontrolira, organizira in usmerja tehnološki proces, po drugi strani vodilni organizirajo in usklajujejo odnose med sodelavci in njihovimi skupinami. Vodenje ima torej dvojni vpliv: na tehnološki proces in na ljudi, kar terja od vodilnih obojestransko strokovno pripravljenost (Brajša 1983,65). McGregor (Mcgregor 1980; povz. po Možini 1994,12) je recimo vodenje definiral kot kompleksen proces med štirimi skupinami variabel: med karakteristikami vodje, stališči, potrebami vodenih, karakteristikami organizacije (namen, struktura, naloge ipd.) ter socialnim, političnim in ekonomskim okoljem.


Iz posameznih definicij o vodenju lahko sklepamo, da vodenje pomeni predvsem usklajevanje in vplivanje na delovanje posameznikov pri doseganju organizacijskih ciljev. Vodilni morajo znati izkoristiti vse vire, ki se jim ponujajo (čas, denar, kadre, opremo…), da bi dosegli zastavljene cilje. Vodje morajo biti pozorni tudi na to, da se problemi v različnih časovnih obdobjih med seboj razlikujejo in je zato potrebno uporabljati najoptimalnejšo metodo za njihovo reševanje. 2.2 Ravni vodenja Dejavnost, ki jo navadno označujemo kot vodenje, tudi ravnanje, poslovodenje, management itd., je v organizaciji dejavnost tistih zaposlenih, ki niso neposredni oziroma končni izvajalci delovnih nalog. Drugače rečeno, v hierarhični organizaciji so to vsi tisti, ki imajo podrejene, katerih delo načrtujejo, usmerjajo in kontrolirajo. Kljub velikemu številu strokovnih del, ki se ukvarjajo s to problematiko, je med strokovnjaki malo soglasja o tem, kaj so pravzaprav dejavnosti vodenja oziroma managementa. Vzrokov za nesoglasja in različna pojmovanja je več (Kavčič 1991, 206-209; povz. po Možini 1994, 8-12): Velikost organizacij in število vodij

Organizacije so raznih velikosti in imajo različno strukturo. Zato je število vodilnih različno, različen je tudi njihov delež med zaposlenimi. Kot so pokazale raziskave, se delež vodilnega osebja med vsemi zaposlenimi veča s povečevanjem celotnega števila zaposlenih. Skratka, problematika koordinacije postaja v večjih organizacijah vse bolj zapletena in terja več ljudi za zagotovitev potrebne integracije. V majhni organizaciji je vodja le eden, v velikih organizacijah pa jih je veliko. Z vodenjem se ukvarjajo pravzaprav zaposleni na vseh organizacijskih ravneh, razen morda na najnižji. Vodilni so strukturirani torej tako, kot je strukturirana organizacija. Ob visoki stopnji vertikalne delitve je število organizacijskih ravni veliko, veliko je potem tudi raznih vrst (stopenj) vodij. Zato je tudi delitev dela med vodji različna in dejavnosti vodij ni mogoče enotno opredeliti.

Lastninska razmerja oziroma tip lastnine V domači in tuji literaturi srečujemo v velikih organizacijah razne oznake za vodje na različnih organizacijskih ravneh, s čimer označujemo tudi njihovo različno dejavnost oziroma različne poudarke v njihovem delu. Na podlagi razlik v pristojnostih (stopnji oblasti) in vsebini dejavnosti je smotrno razločevati tri skupine: odredbodajalce, vodilne in delovodje, oziroma bolj enostavno: višje, srednje in nižje vodilne delavce.

o Odredbodajalci (executives, med njimi je tudi glavni odredbodajalec ali oseba na vrhu) ali najvišji vodilni (top management). Njihova dejavnost je v prvi vrsti povezana z oblikovanjem strategije podjetja in glavnih potez strukture. Pomeni, da se ukvarjajo predvsem z oblikovanjem in s predlaganjem temeljnih dolgoročnih odločitev v podjetju (kaj proizvajati, za katere trge, kam investirati, itd.), zato se njihova dejavnost zelo povezuje z interesi lastnine in je znatno lastninsko opredeljena. Če je lastnik država, potem ima ta dominanten vpliv na ključne odločitve. Če pa gre za individualno osebno lastnino, je pomemben vpliv lastnika. Čim bolj je lastnina anonimna, tem bolj so odredbodajalci ali najvišji vodilni pri načrtovanju in izvajanju strategij samostojni.


V naših podjetjih včasih za višje vodilne, odredbodajalce uporabljajo pojem vodilni delavci, za nižje ravni pa pojem vodstveni delavci. Med vodilne delavce pri nas navadno prištevajo glavne direktorje, direktorje sektorjev, direktorje izdelkov, direktorje storitev, direktorje projektov, direktorje programov, ipd., odvisno pač od tega kakšna je struktura organizacije.

o Srednji vodilni delavci (middle management). Ta skupina obsega srednje organizacijske ravni, nad delovodji in pod odredbodajalci oziroma najvišjimi vodilnimi. Njihova dejavnost je usmerjena predvsem k procesom in strukturam, s katerimi bi organizacija dosegala kar največ ciljev. Odvisni so od najvišjih vodilnih, ki so jim nadrejeni. Interpretirati morajo splošne strateške odločitve in jih prevajati v bolj operativne. Če delujejo v manjših enotah, so lahko tudi sorazmerno samostojni, vendar še vedno podrejeni. Pri nas bi ta položaj ustrezal recimo vodjem obratov, vodjem izmen, lahko pa tudi vodjem projektov, programov ipd., spet odvisno od strukture organizacije.

o Nižji vodilni (low management) so mojstri, delovodje itd. Glavna dejavnost teh

je prevajati višje odločitve v neposredno dejavnost najnižje organizacijske ravni, neposrednih izvajalcev. Zato je njihova dejavnost usmerjena predvsem k motivaciji delavcev, k njihovi produktivnosti in medosebnim odnosom med izvajalci. Samostojnost delovodij je izredno majhna, večja pa je odvisnost od nadrejenih.

Prednost navedene razdelitve vodilnih v tri skupine je v tem, da pojasni razlike v sedišču njihove dejavnosti. Seveda pa navedena delitev vodilnega osebja ni splošno uporabljena. Delitev posameznikov v te tri skupine ni povsem pomenska, prav tako ne odnosi oblasti med njimi. V majhnih organizacijah so te skupine veliko manj diferencirane kakor v velikih, lahko so združene v nekaj posameznikih in zato delitve praktično ni. Organizacijska filozofija. Prav opredelitev funkcij in vlog vodilnih je ena poglavitnih

sestavin organizacijske filozofije (oziroma teoretične podlage, na kateri je zgrajena organizacijska struktura). Po klasični organizacijski teoriji so bili za uspešnost organizacije odgovorni izključno vodilni.

V novejšem času, posebej v osemdesetih letih, je prišlo pri tem do precejšnjih sprememb. To naj bi pomenilo konec pojmovanja, da je možno jasno opredeliti vlogo vodilnega, in prehod k bolj okvirnim opredelitvam, ki omogočajo sprotno prilagajanje situaciji. Večji pomen dobiva akcija. Iz dejavnosti vodilnih je vse bolj odstranjeno politikanstvo. Poudarek je na manj hierarhičnih oblikah organizacije, na usmerjenost k delovnim nalogam in k skupinskemu delu (Možina 1994,11). Ena ključnih zadev postaja uvajanje organizacijskih sprememb. Zato je tudi bolj poudarjena participacija zaposlenih. Wood na podlagi analize ugotavlja dve smeri v teoriji managementa: ena, akademska, se ukvarja predvsem s problemi moči in oblasti; druga pa izhaja iz konzultantskih organizacij in se ukvarja predvsem s problemi doseganja organizacijske učinkovitosti. Jasno je, da takšne spremembe v organizacijski filozofiji bistveno spreminjajo tudi položaj in vloge vodilnih (ibid., 11).


Vendar pa na najvišjih ravneh (posebej v večjih organizacijah) prevladuje predvsem ukvarjanje s posli (strategija), na nižjih pa je bolj poudarjeno delo z ljudmi, ki uresničujejo strategijo. Za ukvarjanje s posli (business) uporabljamo tudi naziv poslovodenje, za delo z ljudmi pa bolj vodenje (ibid., 11). 2.3 Naloge vodenja Vodenje je spretnost vplivanja na druge ljudi s komuniciranjem, da bi sodelovali pri doseganju cilja organizacije. Tako so vodilni delavci pristojni, da odločajo o zadevah, ki se nanašajo na načrtovanje, izvedbo nalog in delovne rezultate (Možina 1990,15). Današnja stopnja razvoja organiziranosti in tehnologije ter tehnična delitev dela v vsakodnevni praksi še ne omogočata, da bi vsi delavci v polni meri opravljali tri vloge. Torej, da bi bili upravljavci, izvajalci in vodje svojega delovnega procesa. Širjenje izvajanja funkcije vodenja ima veliko možnosti predvsem na področju samoorganiziranja in samokontrole smiselno oblikovanih organizacijskih enot in tudi posameznikov (ibid., 15). Delavci praviloma združujejo svoje delo v kakšni organizaciji, v poslovnem sistemu. Vsaka organizacija in vsak posameznik pa imata načrte in cilje, ki naj jih uresničita. V okviru poslovnega sistema potekajo različni procesi: planiranje in nadziranje, koordiniranje, organiziranje, uveljavljanje, vodenje, motiviranje. Opredelitve vsebine vodenja kot procesa se pri tujih avtorjih bistveno ne razlikujejo in zajemajo na primer trditev, da so funkcije vodenja kot procesa: planiranje, organiziranje, motiviranje in nadziranje (ibid., 16). V nadaljevanju bomo navedli nekatere funkcije procesa vodenja, ki se nam zdijo pomembne: Načrtovanje

Načrtovanje, planiranje je zavestno določanje delovanja na podlagi predvidevanja prihodnosti. Obsega postavljanje ciljev poslovanja ter oblikovanje poslovne politike in postopkov za njihovo uresničevanje (ibid., 16). Proces načrtovanja poteka v treh fazah. Prva zajema opredelitev in izbiro ciljev. Za to so potrebne informacije o smotrnosti in realnosti načrtovalnih ciljev. Druga faza zajema možne različice načrtov, prognoze različic in pričakovane različice, ki jih moramo ovrednotiti v tej fazi. Naslednja faza pa zahteva planske odločitve, kjer se mora opredeliti izvajalca načrta in druge odločitve. Pri tem moramo poudariti, da razumemo načrtovanje na ravni podjetja kot zapis poslovne politike (Petrin in Bizjak 1996,154). Pri načrtovanju je postavljanje ciljev pomemben element organizacijske učinkovitosti. Zato morajo cilji izražati potrebe podjetja, biti jasni, razumljivi, stvarni in konkretni, ustrezati količinam in jih je treba pravočasno objaviti, biti morajo uresničljivi ter izraženi v obliki rezultata, ne pa v obliki idealov in vrednot (Možina 1990,16).


Jasneje kot se zavedate svojih končnih in etapnih ciljev, več in bolje boste postorili, hitreje vas bodo opazili in bolje ocenili, vas nagradili ali spoštovali. Cilji morajo biti popolnoma jasni, tako vam, kot ljudem, s katerimi delate, podrejenim in nadrejenim. Vse poslovne cilje je treba na koncu pretvoriti v številke, tako da dobimo številko časa, finančno številko, količinsko številko, celo merilo kvalitete (Tracy 1999, 89).

Pripravljanje izvajanja Funkcija pripravljanje izvajanja je most med načrti in njihovo izvedbo. Konkretizira odločitve, sprejete pri načrtovanju, organizira, koordinira in motivira izvedbo delovnega procesa. Od ustrezne izvedbe teh aktivnosti je odvisno, ali bodo delavci delali vsak zase ali usklajeno kot skupina. Posamezne aktivnosti morajo biti izvedene skladno in s kar najmanjšimi konflikti, integrirano z vsemi aktivnostmi v organizaciji (Možina 1990,17).

Organiziranje Organiziranje je ena najpomembnejših vodstvenih nalog, s katero zagotavljamo oblikovanje delovnih razmer, v katerih je možno opraviti neko delo ali aktivnost. Če aktivnost razčlenimo, ugotovimo, da je pomembno poznati, kaj je njena naloga, kdo je nosilec in koliko je potrebnih sredstev za izvedbo. Pri čemer sta za racionalno izvedbo pomembni načeli racionalnosti in gospodarnosti. Z načelom racionalnosti težimo k smotrnem razporejanju vseh virov, potrebnih za izvedbo naloge. Z načelom gospodarnosti pa vodja želi, da se delo z danimi sredstvi opravi čim bolje oziroma, da se naloga opravi s čim manjšimi sredstvi (Bizjak in Petrin 1996, 144-145). Najpomembnejša naloga organizacije podjetja je zagotoviti čim ugodnejši potek vseh procesov, katerih cilj je doseganje načrtovanih ciljev. Ta naloga vsebuje predvsem dve področji: prvo zajema vse naloge organiziranja, ki morajo zagotoviti institucionalno strukturo organizacije, drugo pa vsebuje zagotavljanje vseh procesov v podjetju. V prvem primeru mora organizacija zagotoviti organizacijske strukture, procese, vrednostne, materialne in informacijske tokove, določene glede na potrebo podjetja po učinkovitem poslovanju, v drugem primeru pa mora zagotoviti potek procesov in delovanje organizacije (ibid., 145). Pri načrtovanju in organizaciji moramo razmišljati tudi o tem, katere talente, sposobnosti in izkušnje potrebujemo, da bi dosegli cilj. Ali jih v tem trenutku imamo? Ali jih moramo pridobiti? Ali natančno vemo, kakšne so te sposobnosti? Zapomnimo si pravilo: Na ključna delovna mesta postavljajmo samo najboljše ljudi (Tracy 2000, 90).

Nadziranje Nadziranje pomeni presojanje pravilnosti delovanja in odpravljanje nepravilnosti. Pri tem morajo nujno obstajati kriteriji za presojanje pravilnosti. Ti kriteriji morajo biti oblikovani že pri načrtovanju ciljev. Brez nadzora, kako napredujemo k zastavljenim ciljem, bi bilo načrtovanje in pripravljanje izvajanja dosti manj učinkovito. Z ocenjevanjem doseženega je mogoče odkriti pomembna odstopanja od načrtovanega v določenem času, ugotoviti vzroke in pomagati pri izboljšanju rezultatov. Za nadziranje potrebujemo nadzorne informacije (Možina 1990, 17).


Nadziranje, preverjanje doseženega je nujno, da je proces vodenja učinkovit. To velja tako za delo vodje kot za delo podrejenih. V prvem primeru govorimo o samokontroli, ki pomeni stalno preverjanje doseženega v primerjavi z načrtovanim delovnim procesom, v drugem primeru pa govorimo o nadzoru sodelavcev in rezultatov njihovega dela ( Bizjak in Petrin 1996, 156).

Koordiniranje Koordiniranje, usklajevanje je naloga vodenja, s katero uravnavamo soodvisne aktivnosti več ljudi, organizacijskih enot ali organizacij, pri čemer skupni cilj ni nujen, mora pa omogočiti vsaj lažje doseganje posameznih ciljev. Bistvo koordiniranja je v povezovanju in prilagajanju razčlenjenih nalog, kar zagotavlja smotrnost delovanja (Možina 1990, 18).

Motiviranje Motiviranje je proces spodbujanja delavcev z določenimi sredstvi, da bodo z zadovoljstvom in z lastnim pristankom opravili dane naloge. To spodbujanje mora biti povezano z zadovoljevanjem potreb posameznikov. Motivatorji so lahko različne nagrade, priznanja ali druge oblike stimulacije, ki delujejo v smeri pozitivnega motiviranja in zadovoljujejo osebne potrebe, medtem ko so grožnje ali kazni oblike negativnega spodbujanja, ki posameznika odvračajo od neželenih ciljev, dejanj ali vedenj (ibid., 18). Subjekt motiviranja, to je človek, ki so mu motivacije namenjene, je na različni razvojni stopnji različno dovzeten za posamezne oblike motivacij. Na to odločilno vplivata vrednostni sistem in sistem potreb (primarne, sekundarne in terciarne potrebe). Od tega, kako delavcu uspeva zadovoljevati te potrebe, je odvisno, koliko je dovzeten za potrebe na višji ravni. Motivacije pa ne morejo biti odvisne le od potreb, ampak tudi od težavnosti in pomena naloge ter njenih posledic. Torej morajo biti motivacije privlačne za delavca (Bizjak in Petrin 1996, 161).

Komuniciranje Da bi proces vodenja lahko potekal, je potrebno komuniciranje, saj zagotavlja prenos informacij in odločitev med oddajnikom in sprejemnikom. Oddajnik preko sredstev komuniciranja in komunikacijskih medijev posreduje informacije, v vodilnem procesu pa odločitve, usmeritve, navodila ipd. (ibid., 158). Komuniciranje pri vodenju lahko opredelimo s tremi različnimi fazami. V prvi je treba predvsem opredeliti pomembnost sporočil, komu so namenjene in kakšne so potrebne informacije. Druga faza zajema opredelitev poti in tokov komuniciranja k natančno določenim uporabnikom informacij. Zadnja pa zajema komunikacijske rešitve, ki morajo zagotoviti zadostne informacije za poslovno odločanje, brez nepotrebnih informacij (ibid., 160). Tudi delegiranje, prenos odgovornosti in pooblastil na nižjo organizacijsko raven, je lahko posebna naloga komuniciranja. Do takega prenosa praviloma pride zaradi optimalne razporeditve moči v organizacijski strukturi. To pomeni, da je delegiranje sredstvo optimiranja vodstvenih funkcij, vendar pod pogojem, da so pri tem obveznosti


in odgovornosti enakomerno porazdeljene, obstaja pa tudi hierarhična povezava med njimi (ibid., 160).

Odgovornost Delavec poleg naloge, ki mu je dodeljena, prevzame tudi določeno odgovornost za njeno izvedbo. Dobiti pa mora tudi določene pristojnosti, da bo nalogo res lahko opravil. Delovna naloga je tvorišče dela, ki je dodeljeno članu združbe v izvedbo in ki ga mora izvesti, odgovornost pa je prevzem dolžnosti za izvršitev naloge in s tem posledic teh dolžnosti. Pristojnosti pa so pooblastila za ustrezno ukrepanje, katerega namen je uresničiti sprejete naloge (Lipovec 1987, 150; povz. po Možini 1990, 18-19).

2.4 Načini in stili vodenja 2.4.1 Načini vodenja Način vodenja izhaja iz osnovne ideje, kako je mogoče iz ljudi izvabiti čim boljše delo. S časom se je oblikovalo veliko število načinov postopanja z ljudmi. Vsak od njih deluje ustrezno, daje pričakovane rezultate le, če je uporabljen v določeni organizacijski klimi. Avtorji poročajo o mnogih že uveljavljenih načinih vodenja, med katerimi so znani naslednji (Lipičnik 1994, 118-119): Vodenje z izjemami temelji na ideji, da naj bi se vodje ne ukvarjali s podrobnostmi,

ampak samo z izjemami, odkloni. Sami naj bi se ukvarjali z dejavnostjo samo, če bi se pojavilo kaj posebnega, vse ostale naloge pa morajo prenesti na podrejene. Pri tem jim morajo določiti, kaj od njih pričakujejo in oblikovati komunikacijska pravila.

Vodenje s pravili odločanja predpostavlja, da se mora delavec na vsaki ravni sam

odločati, kaj bo storil. Vodja pa mu mora določiti pravila, ki jih potrebuje pri odločanju. Ta pravila naj bi zajemala vse konkretne dogodke, ki jih je mogoče pričakovati pri nekem delu. Na osnovi opaženih dogodkov in pravil, ki mu jih je napravil vodja, se mora delavec odločiti, kaj bo storil. Koncept je uporaben v primeru, če so znani vsi dogodki, v zvezi s katerimi se je potrebno odločati.

Vodenje z motiviranjem je koncept vodenja, ki za vpliv na človekovo vedenje izkorišča človekovo željo po samouresničevanju. Pričakovati je, da bodo delavci pri tem aktivnejši, če se pri delu lahko izobražujejo in razvijajo, če imajo privlačno delo in veliko samostojnosti ter lahko sami kontrolirajo svoje rezultate. Pri tem načinu vodenja se med vodji in delavci pojavlja poseben odnos, ki ga imenujemo partnerstvo.

Vodenje s soudeležbo je način vodenja, ki je odvisen od nujnega sodelovanja

sodelavcev pri vseh odločitvah, ki jih zadevajo, še posebno pri ciljih, ki naj bi jih uresničevali ljudje. Ti ljudje so pri nastajanju ciljev sodelovali, zato se bodo z njimi zlahka sprijaznili in tako zavzeto reševali naloge, ki jih do njih vodijo. Tudi pri tem načinu vodenja brez partnerstva ne gre.


Vodenje z delegiranjem. Bistvo tega načina vodenja je v delegiranju odgovornosti. Sodelavci naj bi postali odgovorni za zaokrožena in samostojna delovna področja. Za delovanje sistema je potrebno izpolniti določene organizacijske zahteve in spoštovati spisek obveznosti med vodji in sodelavci. Na tem principu temelji več izvedenih modelov, ki se uporabljajo v praksi.

Vodenje s cilji je zelo znan in dokaj pogosto uporabljen način vodenja. V tem primeru

gre za vodenje kot aktivnost, s pomočjo katere določimo cilje v organizaciji in nato usmerjamo člane organizacije k uspešnemu doseganju teh ciljev. Uspešnost vodenja se v tem primeru meri po doseženih ciljih.

S to metodo se natančno določijo cilji in čas, v katerem je treba doseči te cilje. Metoda vodenja s cilji je predvsem priljubljena za ocenjevanje izvedbe dela managerjev in strokovnjakov iz različnih področij, ki se zavedajo svojih delovnih ciljev in katerih vedenje za dosego teh ciljev ni natančno opredeljeno. Raziskave v zadnjih nekaj letih so pokazale, da lahko program vodenja s cilji precej vpliva na povečanje produktivnosti (Treven 1998, 254-255). Temeljna slabost te metode je, da je z njo mogoče določiti različne cilje za različne delavce, ki opravljajo enako delo. Zato ta metoda ni primerna kot podlaga za odločitve v zvezi z napredovanjem ali povišanjem plač zaposlenih. Naslednja slabost se nanaša na cilje, ki so lahko določeni prenizko. Ta metoda je usmerjena predvsem na kratkoročne cilje in njihovo izpolnjevanje, čeprav bi morda bila primernejša dolgoročnejša usmeritev s kakovostnejšimi cilji (ibid., 255).

2.4.2 Stili vodenja Stil vodenja se nanaša na določen vzorec vedenja, ki ga uporablja vodja, ko dela z ljudmi, seveda, če ga ti kot takšnega sprejemajo. Stil vodenja, ki se uporablja v konkretni situaciji, pa ni odvisen samo od načina obnašanja vodje, čeprav se v njem zrcali, ampak tudi od naloge in sprejemljivosti v kolektivu. Če naloga zahteva hitro reagiranje, se zdijo vse diskusije nepotrebne in zavlačujejo delo. Prav tako vodja, ki bo poskušal ljudem vsiljevati določen stil vodenja, ki ga ljudje ne bodo sprejeli, bo kaj kmalu moral zapustiti svojo delovno mesto (Lipičnik 1994, 119). Na izbiro in uporabo stila vodenja v organizacijah vplivajo sledeči dejavniki (Florjančič in Ferjan 2000, 140): OSEBJE strokovni profil osebja; delovne izkušnje posameznikov; status posameznikov v organizaciji; status posameznikov v okolju;


SPECIFIČNE ZNAČILNOSTI ORGANIZACIJE prostori, lokacija; narava dejavnosti; neformalne organizacije; rivalstva med posameznimi interesnimi skupinami znotraj organizacije; vnaprejšnje omejitve (npr. organizacijski predpisi);

OMEJITVE OKOLJA zakonske omejitve; način in obseg financiranja; centralizacija odločanja na nivoju države; določenost izhodišč za planiranje; drugo;

STROKOVNO-OSEBNOSTNI PROFIL MANAGEMENTA znanje, spretnosti, izkušnje; osebni cilji; motiviranost; značajske poteze; drugo.

Vodstvenih stilov se je izoblikovalo kar veliko, zato tudi v literaturi, tako domači kot tuji, najdemo predstavljene različne stile. V nadaljevanju jih bomo nekaj tudi prikazali. Med učinkovitejše vodstvene stile spadajo (Možina 1990, 48): Birokratski stil vodenja je ugodna zvrst zadržanega vodstvenega stila. Značilnosti

birokrata so: upošteva pravila in postopke, je zanesljiv in trden, vzdržuje čvrsto formalno organizacijo, je racionalen, natančen, se obvlada in je vljuden.

Razvijalski stil vodenja je ugodnejša zvrst socialno usmerjenega vodstvenega stila.

Značilnosti razvijalca so: razvija in spodbuja druge, zna poslušati, vzdržuje široke komunikacije, razume druge in jih podpira, dobro dela in sodeluje z drugimi, svojim sodelavcem zaupa, oni pa njemu.

Dobrohotni avtokratski stil je ugodnejša zvrst k nalogam usmerjenega vodstvenega

stila. Značilno za dobrohotnega avtokrata je, da je odločen in spodbuden, da je delaven, da izpolnjuje svoje obveznosti in zna delo končati ter da je usmerjen k doseganju visokih proizvodnih rezultatov.

Izvrševalski stil vodenja je najugodnejši združevalni-integracijski stil vodenja. Značilno

za izvrševalca je, da uporablja skupinsko delo pri odločanju, da prepričuje ljudi, naj se sami zavežejo za določene cilje, da spodbuja svoje sodelavce k večji učinkovitosti in usklajuje delo drugih.


Za neuspešno vodenje pa veljajo naslednji vodstveni stili (ibid., 49): Dezerterski (izogibajoči se) stil vodenja je manj uspešna zvrst zadržanega vodstvenega

stila. Značilnosti za dezerterja so: dosega minimalne rezultate, zadovolji se s tem, da upošteva predpise, ne prizadeva si, da bi dosegel boljše delovne uspehe, izogiba se obveznostim, odgovornosti in sodelovanju, ni ustvarjalen, je ozkosrčen, ovira druge v ustvarjalnosti in ni komunikativen.

Misijonarski stil vodenja je manj ugoden socialno usmerjeni stil vodenja. Značilnosti

misijonarja so: izogiba se konfliktom, je ljubezniv, prijazen in prisrčen, rad ugaja drugim ljudem in je tudi od njih odvisen, izogiba se spodbudi, je pasiven, ne daje nikakršnih navodil in delovni rezultati ga ne zanimajo.

Avtokratski stil vodenja je manj uspešen k nalogam usmerjeni (prizadevni) stil

vodenja. Značilnosti avtokrata so, da sam odloča o vsem, je kritičen, zahteva pokorščino, duši spore, od vsake akcije pričakuje neposredne rezultate, komunicira le navzdol z dajanjem navodil, s svojimi podrejenimi se ne posvetuje in ljudje se ga navadno bojijo.

Kompromisarski stil je manj uspešna zvrst integriranega stila vodenja. Značilnosti

kompromisarja so: je omahljiv in mehak, izogiba se odločitvam, sprejema nedoločene kompromisne odločitve, poudarja odnose in delovne naloge v nepravih razmerah, je dvoličen in ljudje mu ne zaupajo.

Stil vodenja je v mnogočem odvisen od osebnosti posameznika, predvsem od njegove prijetnosti. Prijetni direktorji bolj zaupajo drugim in jih sprejemajo, so tople osebnosti in dajejo prednost sodelovanju pred tekmovanjem. Njihovo nasprotje pa so managerji, ki ideje presojajo skeptično in jih je težko impresionirati. Peterson ugotavlja, da se zgodovinsko ne da dokazati, da bi bil en stil učinkovitejši od drugega, se pa nakazuje, da ponuja v sedanjih tržnih razmerah boljše možnosti za uspeh kooperativni, timski pristop (Šmuc 2004b, 24). 2.5 Različne teorije vodenja Teorije o vodenju lahko razdelimo po glavnih stališčih, ki so jih poudarjali nekateri avtorji. Glavne ugotovitve teh pristopov so štiri (Možina 1990, 27-29):

- Moč in vpliv. Vodje so bolj učinkoviti, če imajo avtoriteto, da izvedejo potrebne spremembe. Način, kako vodje svojo moč uporabljajo, občutno vpliva na aktivnost, pasivnost ali rezistenco podrejenih.

- Lastnosti vodilnih. Glavno vprašanje tega pristopa je, katere lastnosti bi bile potrebne,

da bo postalo vodenje učinkovito. Kot najbolj obetajoče lastnosti so se pokazale vodstvene spretnosti, vodstvena motivacija in veščine. Kaže, da imajo učinkoviti vodje v velikih organizacijah velike potrebe po moči in dosežkih. Izražajo veliko samozaupanja, energije ter tolerantnosti. So pragmatični, naravnani k rezultatom, niso introvertirani, filozofski in idealistični. Tehnična znanja, konceptualna znanja o


medsebojnih odnosih so nujna za večino vodstvenih vlog, relativna pomembnost teh znanj pa je različna od situacije do situacije.

- Vedenje. V literaturi je veliko nasprotujočih si ugotovitev o tem, katera vedenja ločijo

učinkovite vodilne od neučinkovitih. Malo je soglasja o kategorijah vodstvenega vedenja, ki so pomembne. Večina avtorjev poudarja usmerjenost k nalogam, iskanje podpore v skupini in znanje. Učinkoviti vodje imajo navadno ugodne odnose tako s podrejenimi kot z nadrejenimi in z osebami zunaj organizacije. Učinkoviti vodje pogosteje uporabljajo participacijo pri odločanju in delegiranje. S tem dosežejo strinjanje in vpletenost podrejenih v nalogo.

- Situacija. Ugotavljanje vidikov situacije, ki vplivajo na vedenje vodilnih in določajo

njihovo učinkovitost, je zelo kompleksno in ne dovolj natančno formulirano, zaradi česar še ni prišlo do popolne empirične potrditve vpliva situacije na vodstveno vedenje. Vidiki situacije, ki so se pokazali, da pomembno vplivajo na vedenje vodilnih, so: struktura nalog, soodvisnost nalog pri izvajalcih, tehnologija, zunanji dotok delovne sile, nezanesljivost okolja, pozicija moči vodilnega, raven vodenja, razpon nadzora, centralizacija, formalizacija in značilnosti podrejenih (potrebe, lastnosti, pričakovanja, vrednote).

2.5.1 Teorija osebnostnih lastnosti Na prelomu dvajsetega stoletja je veljalo prepričanje, da se vodje ne naredijo, ampak se rodijo. Določeni ljudje so imeli prirojene osebnostne lastnosti, ki so jih izoblikovale v uspešne vodje. Iz tega izhaja zamisel o teoriji o osebnostnih lastnostih vodij (Kreitner, Kinicki in Buelens 2002, 452). Pod vplivom vedenjskih študij so nekateri psihologi prišli do dejstva, da vodstvene osebnostne lastnosti niso popolnoma prirojene, ampak so lahko tudi pridobljene skozi sistem učenja in izkušenj. Po tem spoznanju se je pozornost obrnila na raziskovanje univerzalnih osebnostnih lastnosti, posedovanih s strani vodij (Kreitner 1989, 512). Osebnostne lastnosti izjemnih ljudi so bile vedno v središču pozornosti. Razni mediji stalno prispevajo k temu. Pogosto so znanim osebnostim kot so Margaret Thacher, Nelson Mandela, Ronald Reagan, George Washington in še mnogim drugim pripisovali izjemne osebnostne lastnosti in ugibali ali so to tiste lastnosti, ki prevladujejo pri uspešnosti teh ljudi (Ovsenik in Ambrož 2000, 208). S študijo, ki jo leta 1948 izvedel Ralph Stogdill, je prišel do zaključka, da samo pet osebnostnih lastnosti stremi k razlikovanju vodij od drugih ljudi. Te lastnosti so: inteligenca, dominanca, samozavest, energičnost in strokovno znanje. Nadaljnje raziskave so odkrile, da teh pet osebnostnih lastnosti dejansko ne predvideva, kateri posamezniki bodo postali vodje v organizacijah (Kreitner, Kinicki in Buelens 2002, 452). Tudi študija Richarda Manna iz leta 1959 je prinesla podobna razočaranja teoretikom osebnostnih lastnosti vodilnih. Poleg sedmih kategorij osebnostnih lastnosti vodilnih, ki jih je proučil, je spoznal, da je inteligenca najboljši pokazatelj dobrega vodenja (ibid., 452).


Iskanje takih in podobnih osebnostnih lastnosti učinkovitih vodij, je bil cilj psihologov, ki so raziskovali vodenje od 1930 do sredine šestdesetih let. Njihovi raziskovalni napori, da bi izločili osebnostne lastnosti učinkovitih vodij, ki bi bile njim lastne in bi pojasnile učinkovitost vodenja, so se večkrat končali v slepi ulici (Ovsenik in Ambrož 2000, 208). Preko dvajset različnih študij je izločilo nekaj manj kot 80 vodstvenih lastnosti, vendar jih je samo pet imelo skupno osnovo v štirih od njih. Primerjava lastnosti med učinkovitimi in neučinkovitimi vodji ter med vodji in sodelavci ni prinesla želenih izidov. Človekova osebnost je bolj izvirna, kot si lahko zamislimo, ali pa nimamo pravih orodij za merjenje razlik v osebnostnih lastnostih. Verjetno je bilo razmišljanje, da obstajajo konsistentne in skupne osebnostne lastnosti, ki bi jih lahko splošno uporabljali za kazalce učinkovitosti vodenja, preveč optimistično (ibid., 208). Raziskave osebnostnih lastnosti, ki so bile vedno povezane z vodenjem, so dale pozitivne izide. Inteligentnost, dominantnost, energičnost, poštenost, sposobnost združevanja in strokovno znanje so bile konsistentno povezane z vodenjem. Ugotovili so, da je učinkovit vodja zrela, celovita osebnost in da taki ljudje pogosto zasedejo vodstvene in vodilne položaje (ibid., 208). Če bi želeli danes na splošno opisati vodjo, potem bi ga verjetno opisali tudi z naslednjimi kakovostnimi kazalci: inteligenca, karizma, odločnost, navdušenje, moč, pogum, sposobnost združevanja, samozavest (ibid., 208). 2.5.2 Vedenjske teorije1 Ker teorije osebnostnih lastnosti niso uspele zadovoljivo pojasniti učinkovitosti vodenja, so se raziskovalci usmerili na vedenje, ki so ga imeli posamezni vodje. Vedenjski pristop k vodenju je dal pomemben prispevek k raziskavam vodenja z analizo in klasifikacijo vodstvenih slogov glede na način vedenja vodje do sodelavcev. Vodstveni slog je splet vedenjskih vzorcev, ki jih vodje izražajo v interakciji s sodelavci pri doseganju ciljev skupine. Osnovni cilj vedenjskih raziskav je bil zelo praktičen. Če bi se obnesel, to je, če bi z vedenjem lahko pojasnili učinkovitost vodenja, bi ljudi učili spretnosti vodenja, v nasprotju s teorijo osebnostnih lastnosti, ki je narekovala iskanje pravih oseb za vodstvene in vodilne položaje v organizacijah. Če bi prevladale teorije osebnosti, potem bi bilo jasno, da se učinkoviti vodje rodijo. Njihovo število bi bilo omejeno. Če bi nasprotno vedenjske teorije dale prave izide, bi to pomenilo, da je mogoče vodje s pravimi izobraževalnimi programi ustvariti. To bo odprlo možnosti za neomejeno število vodij. Ker je vedenjski pristop ponujal številne možnosti, se je raziskovanje vedenja učinkovitih vodij močno razmahnilo. Najbolj znane so raziskave dveh univerz: Ohio State group in University of Michigan group. Znana pa je tudi raziskava, ki sta jo izvedla Blake in Mouton ter jo poimenovala Vodstvena mreža (Managerial grid).

1 Povzeto po Ovseniku in Ambrožu (2000, 209-212).


a) Ohio State group Najbolj obsežno raziskavo slogov vodenja so izpeljali na Ohio State University v poznih štiridesetih letih tega stoletja. Cilj teh študij je bil izločiti neodvisne dimenzije vodstvenega vedenja. Začeli so z več kot 1000 dimenzijami in jih nato omejili na samo dve dimenziji, ki sta najbolje opisali vodstveno vedenje. Vedenje vodij so opisali njihovi podrejeni. Ti dve dimenziji so imenovali strukturiranost in uvidevnost. Strukturiranost vrednotimo s stopnjo, do katere vodja določi in oblikuje lastno vlogo

in vlogo podrejenih pri doseganju cilja skupine. Strukturno vedenje pri vodji prepoznamo po usmerjenosti v organizacijo struktur in po usmerjenosti v oblikovanje ciljev.

Vodjo, čigar vedenje je usmerjeno zlasti v strukturo, opišemo kot osebo, ki članom skupine oblikuje nalogo. Od njih pričakuje predvsem določeno storilnost in časovno izpeljavo ciljev v skladu z navodili.

Uvidevnost vrednotimo s stopnjo, do katere razvija vodja delovne odnose, ki imajo osnovo v medosebnem zaupanju, spoštovanju idej podrejenih in uvidevnosti do njihovih čustev. Vodja se zanima za dobre delovne pogoje dela podrejenih, za njihovo zadovoljstvo pri delu, za njihov položaj v organizaciji.

Obširne raziskave so pokazale, da imajo tisti vodje, ki dosegajo pri strukturiranem in uvidevnem vedenju visoke vrednosti, bolj pogosto delovno uspešne in bolj zadovoljne podrejene, kot tisti, ki dosegajo nizke vrednosti. V nekaterih raziskavah so imeli vodje, ki so bili po svojem vedenju zelo uvidevni in hkrati usmerjeni v strukturo, večjo odsotnost podrejenih z dela, več konfliktov s podrejenimi in njihovi podrejeni, ki so opravljali enostavnejše naloge, so manj pogosto menjali službo. Vodje, katerih vodenje je bilo v ravnovesju, so bili bolj učinkoviti od tistih, pri katerih je bil izrazit samo en vedenjski vzorec ali sta bila neizrazita oba vedenjska vzorca. b) University of Michigan Group Na Univerzi Michigan so si zadali podobne cilje kot v Ohio State. Želeli so izločiti vedenjske vzorce, ki najbolje napovedujejo vodstveno učinkovitost. Vedenje je tisti dejavnik, ki ga lahko opazujemo pri vodji. Vendar pa je vedenje le posledica strukturnega in socialnega spoja z okoljem in miselnega procesa, ki je njegova podlaga. Na Univerzi Michigan so poskušali razlikovati vedenjske vzorce, ki so dovolj stabilni in dovolj ponovljivi, da je z njimi mogoče napovedati vedenje vodje. Zanimali sta jih zlasti dve skupini vedenjskih vzorcev, in sicer usmerjenost v produkcijo in usmerjenost v ljudi. Usmerjenost v produkcijo. Raziskave so pokazale, da v produkcijo usmerjeni vodje

močno poudarjajo tehnične in tehnološke lastnosti delovne naloge. Njihov osnovni namen je učinkovito izpeljati delovno nalogo. Ljudje so v tem procesu bolj sredstvo kot cilj.


Za strokovnjake v organizaciji je značilna ekspertna subkultura. Za to subkulturo je značilno poudarjanje strukture, tehnologije, avtomatizacija procesov in nezaupanje v ljudi, ker so nepredvidljiva in nezanesljiva bitja. Usmerjenost v produkcijo izhaja iz takega načina razmišljanja in se kaže v temu skladnemu vedenju.

Usmerjenost v ljudi. V ljudi usmerjeni vodje nasprotno močno poudarjajo medosebne

odnose v skupini, sprejemajo osebnostno in interesno različnost svojih podrejenih kot nekaj naravnega. V ljudi usmerjeni vodje so imeli bolj zadovoljne podrejene in tudi bolj zmogljive skupine. Usmerjenost v ljudi je značilno za organizacijsko kulturo na operativni ravni organizacije, kjer prevladuje občutek soodvisnosti, povezanosti in potreba po skupnem delovanju.

c) Vodstvena mreža Blake in Mounton sta razvila model, ki sta ga poimenovala Vodstvena mreža. Osnovna ideja grafične vodstvene mreže temelji na dveh dimenzijah :

• na skrbi za zaposlene, • na skrbi za produkcijo.

Glavna misel tega modela je, da moramo pozornost od čisto proizvodnih problemov preusmeriti tudi na psihosocialne probleme in oboje čim bolj učinkovito povezati. Vodstvena mreža je neke vrste sinteza raziskovalnih ugotovitev obeh šol (Ohio State in Michigan). Ker so pristopi obeh študij podobni in tudi rezultati so pokazali podobne ugotovitve, bomo na spodnji sliki prikazali rezultate obeh študij, v povezavi z vodstveno mrežo Blakea in Mountona.


SLIKA 1: PRIKAZ MODELA USMERJENOSTI VODJE NA USPEŠNOST PRI DELU

Vir: Prirejeno po Možini (1994, 26). Vsaka dimenzija ima devet stopenj in 81 različnih vodstvenih slogov. Z vrednotenjem dimenzij na mreži ne zajemamo izidov, ampak prevladujoča vedenjska načela s katerimi vodje spodbujajo doseganje izidov skupine. V vodstveni mreži so najbolj učinkoviti vodje, ki se usmerjajo v slog vodenja 9-9, kar pomeni spodbujanje pripadnosti skupini, soodvisnosti članov skupine, zaupanja in spoštovanja. Visoka usmerjenost k nalogam in visoka usmerjenost k ljudem pomeni timsko delo, ki daje največ možnosti za ustrezne odločitve ter doseganje uspešnosti tako v skupini kot v podjetju. V nasprotnem primeru, ko sta obe dimenziji nizko usmerjeni, pa govorimo o nemoči vodje pri vplivanju na podrejene. Vodstvena mreža ni prinesla nič novega v pojasnjevanju učinkovitosti vodenja, ker ni empirične evidence, da je slog vodenja 9-9 dejansko najučinkovitejši v vseh okoliščinah. Pomembna je zato, ker predstavlja dober okvir za določanje sloga vodenja in za iskanje vzrokov za neučinkovito vodenje v različnih vodstvenih okoliščinah.

1 - 9 (KLUB)

9 - 9 (TIM)

(NEMOČ) 1 - 1

(NALOGE) 9 - 1

visoka usmerjenost k ljudem in nizka usmerjenost k

nalogam

visoka usmerjenost k nalogam in visoka

usmerjenost k ljudem

nizka usmerjenost k nalogam in nizka


visoka usmerjenost k nalogam in nizka


1 2 3 4 5 6 7 8 9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

NIZKA

VISOKA

NIZKA VISOKA

USMERJENOST K NALOGAM

USM

ERJE

NO

ST K

LJU

DEM


2.5.3 Situacijske teorije Vsakdanja praksa managerjev zahteva takojšnje odzivanje na izzive okolja. Manager mora zelo hitro sprejemati poslovne odločitve. Prav tako je kompleksnost okolja odpravila uporabo receptov in predpisanih vzorcev kot obliko vodenja managerjev (Vila in Kovač 1997, 118). Situacijske vodstvene teorije so nastale kot rezultat pri poskusu pojasnitve neskladnih odkritij glede osebnostnih lastnosti vodje in njegovih vodstvenih stilov. Situacijske teorije razlagajo, da je učinkovitost določenega obnašajskega stila vodje odvisna predvsem od situacije, v kateri se nahaja. V primeru situacijske spremembe postane mogoče primernejši drug stil vodenja. Zato definicija, da obstaja eden in edini najboljši stil vodenja ne drži, kajti stil vodenja se mora prilagajati konkretni situaciji (Kreitner, Kinicki in Buelens 2002, 458). Situacijska teorija vodenja je med vodstvenimi teorijami najbolj uporabljena teorija v praksi, čeprav izidi raziskav ne potrjujejo dovolj zveze med teorijo in dejansko vodstveno učinkovitostjo. Osnovna predpostavka te teorije je, da vodstveno učinkovitost dosežemo tako, da izberemo primeren slog vodenja, ki je pogojen s stanjem določenega trenutka (Ovsenik in Ambrož 2000, 249). Tako situacijska teorija izhaja iz tega (Certo 1992, 48; povz. po Vili in Kovaču 1997, 118), da za rešitev določenega poslovnega problema ne obstaja ena sama najboljša rešitev. Prav tako ni mogoče uspešnih in učinkovitih modelov vodenja preprosto prenesti v drugo okolje (podjetje). Vsako podjetje ima svoje specifične značilnosti in deluje v svojem lastnem okolju. Manager mora ugotoviti vse dejavnike vpliva na poslovanje in realno stanje, v katerem se podjetje nahaja, izbrati pravilno rešitev za prilagoditev nastalim razmeram ter nadzorovati in strokovno usmerjati rešitve. V nadaljevanju bomo predstavili tri najbolj znane situacijske teorije: Fidlerjevo kontingenčno teorijo, Hersey – Blanchardovo situacijsko vodstveno teorijo in teorijo poti in ciljev. a) Fidlerjeva kontingenčna teorija Prvi obsežni kontingenčni model vodenja je razvil Fred Fiedler. Je najstarejši in najbolj poznan model vodenja. Fidlerjev kontingenčni model predpostavlja, da je učinkovitost delovne skupine odvisna od ustrezne skladnosti med slogom vodenja in stopnjo, do katere okoliščine omogočajo vodji nadzor in vpliv na aktivnosti članov skupine pri doseganju ciljev skupine (Robbins 2001, 319). Fidler je razvil preprost psihološki instrument za merjenje sloga vodenja, ki ga je imenoval najmanj želeni sodelavec (označen s kratico LPC2). Instrument LPC vsebuje 16 komplementarnih pojmovnih struktur, opisov osebnostnih lastnosti (prijeten-neprijeten, prijazen-neprijazen, itd.). Od anketiranca instrument zahteva da razmisli o svojih bivših in

2 Kratica LPC pomeni Least Prefferred Co-worker.


sedanjih sodelavcih in opiše enega od njih, s katerim je najmanj usklajeno sodeloval, po določenem anketnem vprašalniku. Fidler trdi, da je mogoče na osnovi izida iz LPC vprašalnika dokaj natančno napovedati prevladujoči slog vodenja neke osebe. V nekem smislu je Fidlerjev model nadgradnja teorije osebnostnih lastnosti, ker je LPC dejansko samo enostaven psihološki test, ki meri usmerjenost vodje v naloge ali usmerjenost vodje v ljudi (ibid., 319). Vodja s slogom vodenja usmerjenim v ljudi ima dobro razvito socialno inteligenco, ki mu omogoča nezavedno delovanje v različnih kulturah in socialnih okoliščinah ter je pretežno usmerjen v ustvarjanje dobrih odnosov s sodelavci. Takšen vodja doseže visoko število točk LPC. V nasprotnem primeru, ko vodja doseže nizko število LPC točk, vodjo motivira zlasti dobro opravljena naloga. Ljudje so v tem procesu bolj sredstvo za doseganje cilja, kot pa aktivni udeleženci v vodstvenem procesu. Takšen vodja je s svojim slogom vodenja usmerjen v naloge (ibid., 319). Fidler verjame, da je vodstveni stil odvisen od osebnostnih lastnosti vodje, zato je relativno trajen in ga je zelo težko spremeniti. Fidler uporablja tri kontingenčne spremenljivke za opredelitev situacijskega nadzora. To so (Schermerhorn 2001, 269):

- odnos med vodjo in sodelavci (klima v skupini), ki opredeljuje stopnjo do katere ima podporo, lojalnost in zaupanje s strani delovne skupine;

- struktura delovne naloge, ki vsebuje količino procedur in smernic znotraj

delovnih nalog. Ker imajo delavci strukturirane naloge in se točno ve, kako mora biti delo končano, imajo vodje več nadzora in vpliva nad zaposlenimi, ki opravljajo te naloge;

- položajna moč vodje, ki predstavlja stopnjo do katere ima vodja formalno moč

nagrajevati, kaznovati ali kako drugače si pridobiti naklonjenost zaposlenih. Na spodnji sliki bomo prikazali osem vodstvenih situacij, ki predstavljajo različne kombinacije zgoraj omenjenih variabel.


SLIKA 2: FIDLERJEV KONTINGENČNI MODEL VODENJA

Kombinacije situacijskih značilnosti

Delovni odnosi dobri dobri dobri dobri slabi slabi slabi slabi

Struktura nalog visoka visoka nizka nizka visoka visoka nizka nizka

Moč vodje močna šibka močna šibka močna šibka močna šibka

Situacijska kontrola

Usmerjenost vodstvenih stilov naloge naloge naloge odnosi odnosi odnosi naloge naloge

Vir: Prirejeno po Schermerhornu (2001, 270). Fidler je povezal dobre in slabe delovne odnose, nizko in visoko strukturo nalog ter veliko in majhno moč vodje. Ugotovil je, da so različne povezave ustrezne ali neustrezne v določenih situacijah, da torej ni vedno dobrega ali slabega vodje. Na primer, kadar so odnosi dobri, struktura del visoka in moč vodje velika ali tudi majhna, je vodenje usmerjeno k nalogam. Prav tako je pri slabih odnosih, nizki strukturi delovnih nalog in majhni moči vodje, vodenje usmerjeno k nalogam. Le med četrto in šesto vodstveno situacijo je vodenje usmerjeno k ljudem. Fiedler se je za razliko od raziskovalcev teorije osebnostnih lastnosti, veliko bolj poglobil v problematiko učinkovitosti vodenja, ker poskuša izdvojiti dejavnike, ki vplivajo na učinkovitost vodenja (Ovsenik in Ambrož 2000, 218). To stori tako, da poveže merjenje sloga vodenja s kontingenčnimi spremenljivkami, ki določajo vodstvene okoliščine (klima v skupini, struktura delovne skupine in položajna moč vodje). b) Hersey – Blanchardova situacijska vodstvena teorija Ob nastanku se je imenovala teorija življenjskega cikla vodenja. Ukvarja se z dvema vidikoma vedenja: z vedenjem usmerjenim k nalogam ter vedenjem usmerjenim k odnosom med sodelavci. Avtorja uporabljata le eno situacijsko variablo, imenovano zrelost in jo definirata kot sposobnost postavljati visoke cilje, a dosegljive cilje, kot pripravljenost za sprejemanje odgovornosti in kot usposobljenost oziroma izkušnje. Ta variabla se za vodilnega meri samo v odnosu do konkretne naloge, za podrejene pa ta variabla vsebuje

zelo visoka zelo nizka


dva vidika, in sicer strokovno ter psihološko sposobnost za doseganje ciljev naloge (Možina 1990, 43). Hersey in Blanchard opisujeta štiri vrste vodenja in razmišljata o možnostih in uspešnosti njihove uporabe glede na stopnjo zrelosti sodelavcev. Stili vodenja, ki so rezultat različnih kombinacij vedenja usmerjenega k nalogam in vedenja usmerjenega k odnosom, so naslednji (Brajša 1996, 85):

- avtoritativen stil, ki je usmerjen na naloge in manj na sodelavce. Ta način zajema poučevanje sodelavcev. Vodje definirajo njihove vloge in pojasnjujejo, kdaj, kje in kako jih je treba opraviti;

- integrativni stil, ki se enako ukvarja z nalogami in sodelavci. V njem prevladuje

»prodajanje«. Vodje skušajo s podrejenimi komunicirati. Da bi jih spodbudili k sodelovanju, jim ponujajo razumske argumente in čustveno podporo;

- participirajoči stil, ki je usmerjen bolj na sodelavce in manj na naloge.

Nadrejeni in podrejeni odločajo skupaj. Potrebujejo le podporo;

- delegirajoči stil, pa se enako malo ukvarja z nalogami in s sodelavci. V njem sodelavce le občasno nadzorujejo. Izpolnjevanje nalog je popolnoma prepuščeno sodelavcem.

Sodelavci so poklicno zreli, ko so sposobni prevzeti odgovornost za opravljanje nalog in imajo nujno potrebno izobrazbo in izkušnje. Sodelavci so psihološko zreli, ko imajo dovolj samozaupanja in samostojnosti pri opravljanju nalog. Govorimo lahko o štirih stopnjah zrelosti sodelavcev. Nezreli sodelavci nimajo ne motivacije ne znanja ne sposobnosti. Srednje zreli sodelavci imajo motivacijo, nimajo pa sposobnosti. Zmerno zreli sodelavci imajo sposobnosti, a niso motivirani. Zreli sodelavci pa so motivirani, imajo znanje in sposobnosti. Vodenje, ki je naravnano na naloge, ustreza nezrelim sodelavcem, toda tudi srednje zrelim sodelavcem. Bolj na sodelavce in manj na naloge usmerjeno vodenje pa ustreza zmerno zrelim sodelavcem. Delegirajoče vodenje ustreza zelo zrelim sodelavcem, ki so sposobni in tudi motivirani (ibid., 85). c) Teorija poti in ciljev Tretjo situacijsko teorijo, imenovano »path-goal theory« ali v našem prevodu teorija poti in ciljev, je izdelal Robert House. Ta teorija temelji na pričakovani teoriji motivacije. Teorija poti in ciljev pravi, da je učinkoviti vodja tisti, ki zna odkriti poti skozi katere je možno doseči tako cilje usmerjene na naloge, kot tudi osebne cilje. Dober vodja je tako pripravljen pomagati sodelavcem na poti pri doseganju ciljev, jih za dobro opravljeno nalogo nagraditi ter jim svetovati pri premagovanju nastalih ovir. Teoretiki te teorije verjamejo, da je motivacija bistvena pri učinkovitem vodenju (Schermerhorn 2001, 262). House verjame, da lahko vodje uporabljajo pri vodenju več kot en vodstveni stil. V nasprotju pa Fiedler predlaga, da bi naj vodje uporabljali le en dominanten stil. House je tako identificiral naslednje štiri stile vodenja (Kreitner, Kinicki in Buelens 2002, 461):


- direktivno vodenje, ki pomeni dajanje navodil sodelavcem o tem, katero delo naj bi bilo opravljeno in na kakšen način. Pod tem načinom vodenja House razume tudi načrtovanje dela in obdržanje delovnih standardov;

- vodenje s podporo, ki se zavzema za to, da bi bilo delo bolj prijazno. Vodja

sodelavce obravnava kot enakovredne, jim je vedno dostopen ter jim izkazuje zanimanje za njihovo delo;

- participativno vodenje, kjer vodja pri svojih odločitvah vključuje in

upošteva mnenje sodelavcev, se pred odločitvami z njimi posvetuje in jih prosi za predloge. Te nasvete pri odločanju tudi upošteva;

- vodenje usmerjeno na dosežke, pri katerem se zaposlene vzpodbuja za delo

tako, da se jim dodeljujejo naloge, ki jim predstavljajo izzive, pri čemer morajo zaposleni dobro izkoristiti vsa svoja znanja. Tako dobijo delavci občutek zaupanja vodje v njihove sposobnosti.

V nadaljevanju bomo na spodnji sliki prikazali Housov model, ki opisuje kako kontingenčne povezave med štirimi vodstvenimi stili, različnimi vedenji in obnašanji zaposlenih ter delovnim okoljem, vplivajo na učinkovitost vodenja. SLIKA 3: HOUSOV MODEL VODENJA Vir: Prirejeno po Kreitner, Kinicki in Buelens (2002, 461).

Vodstveni stili Direktivno vodenje Participativno vodenje Vodenje s podporo Vodenje usmerjene na

dosežke

Faktorji okolja Struktura nalog Sistem avtoritete Delovna skupina

Značilnosti zaposlenih Mesto nadzora Izkušnje Sposobnosti Potreba po dosežkih

Učinkovitost vodenja Zadovoljstvo

zaposlenih z delom Motivacija zaposlenih Sprejetje vodje


Teorija poti in ciljev predlaga managerju, da vedno uporablja tisti vodstveni stil, ki je komplementaren potrebam določene situacije. Pomembni kontingenci, ki prispevata k dobremu vodenju, vključujeta delovno okolje (naloge, avtoriteta in skupinsko delo) ter osebne značilnosti sodelavcev (sposobnost, izkušnje in mesto nadzora). Faktorji okolja določajo vedenje vodje, medtem ko osebne značilnosti zaposlenih določajo, kako si le-ti razlagajo okolje in vedenje vodje. Tako ta teorija predlaga, da bo vedenje vodje neučinkovito, če bo prenasičeno z okoljskimi faktorji ter se ne bo ujemalo z osebnimi značilnostmi zaposlenih (Robbins 2001, 324). V primeru, da so dodeljene naloge nejasne, učinkoviti vodja uporabi direktivno vodenje, s čimer razjasni naloge sodelavcem. Kadar pa je delavčeva samozavest nizka, mora učinkoviti manager zagotoviti podporno vodenje zato, da bi ugotovil njihove sposobnosti in jim lahko ponudil ustrezno pomoč pri opravljanju določene naloge. V primeru majhnega zanimanje sodelavcev za delo, manager uporabi participativno vodenje, da bi lahko ugotovil njihove individualne potrebe in pričakovanja. Manager uporabi vodenje usmerjeno na dosežke, če so delovni izzivi za sodelavce nezadostni in jih želi zopet vzpodbuditi za delo (Schermerhorn 2001, 272). 2.6 Lastnosti dobrih vodij Znanstveniki so dolgo iskali fizične ali osebnostne poteze, ki naj bi bile značilne za dobre vodje, vendar niso prišli daleč. Po raziskavah, opravljenih povečini v prvi polovici 20. stoletja, so bili nekateri uspešni vodje nizki, drugi visoki, nekateri umirjeni, drugi razdražljivi, eni odprti, drugi zaprti, eni spontani, drugi premišljeni. Težko je bilo najti kakšno fizično ali osebnostno potezo, ki bi bila skupna vsem vodjem, še posebno ker so nekateri vodje uspešni v določenih okoliščinah in neuspešni v drugih (Zagoršek 2004, 32). Veliko strokovnjakov se strinja, da je mogoče dolg seznam zaželenih značilnosti vodje povzeti s sedmimi osnovnimi osebnostnimi lastnostmi, ki so potrebne uspešnemu vodji (Treven 2001, 156-157): 1. Inteligenca. Vizionarstvo in sposobnost predvidevanja dogodkov, ustvarjalnost,

iznajdljivost v novih okoliščinah, osredotočenost na cilj in široko splošno znanje v sodobnem okolju.

2. Dominantnost. Težnja po prestižu, moči in doseganju vodilnega mesta v skupini.

Dominantno vedenje se dojema kot samozavestno, izžareva moč, včasih pa tudi krutost in ukazovalnost.

3. Samozavest in zanesljivost. Sposobnost za sprejemanje odločitev, trdnost, zaupanje v

lastne postopke. Ne zadošča, da je vodja sam po sebi takšen, temveč mora tudi skupina imeti o njem takšen vtis.

4. Odprtost. Interes za iskanje in vzdrževanje različnih povezav z okoljem.

Ekstrovertirani ljudje se dobro počutijo, če so obkroženi s skupino. Prevelika odprtost ima tudi nekaj slabih strani. Med temi so najpogostejše vsiljivost, podcenjevanje ali oviranje drugih.


5. Fleksibilnost. Sposobnost in pripravljenost, da se v spremenjenih okoliščinah prilagodijo cilji, sredstva, stališča in metode.

6. Iniciativnost. Sposobnost za začetek in spreminjanje dogodkov ter akcij, odločnost v

ključnih trenutkih, pripravljenost za sprejemanje posledic lastnih odločitev. 7. Visoka energetska raven. Strokovnjaki menijo, da vodje ne sme utrujati tempo, ki bi ga

drugi dojeli kot nemogočega, in da se mora počutiti dobro, ko dela v kompleksnih, nepredvidljivih in nestabilnih pogojih.

V praksi je težko najti osebe, pri katerih je v idealni meri vsebovanih vseh sedem osebnostnih lastnosti. Čeprav imajo nekateri morda več teh lastnosti, to še ne zagotavlja, da bodo te osebe uspešni vodje. Za uspešnost reševanja povsem določene poslovne situacije je pomembno, kakšen je sestav teh lastnosti.

Nekatere raziskave so pokazale, da so lastnosti dobrega vodje naslednje (Bizjak in Petrin 1996, 140):

- pazljivo posluša, kaj mu drugi govorijo, - daje pri delu zgled svojim ljudem, - vedno drži dano besedo, - daje jasna navodila, - zna ljudi zainteresirati za delo, ki ga opravljajo, - rad sprejema predloge, - pravilno ukrepa, - ko zahteva izvršitev dela, razloži, zakaj, - preučuje možnosti boljših delovnih metod, - zna oceniti sposobnosti svojih ljudi, - zna načrtovati delo.

Kot vidimo, imajo psihološki dejavniki odločilno vlogo pri oblikovanju dobrega vodje. Tudi zato v razvitih gospodarstvih posvečajo veliko pozornosti izbiri in razvoju vodilnih sodelavcev. Analiza, ki je bila izvedena v Ameriki na vzorcu 7000 zaposlenih konec osemdesetih let, je razvrstila želene lastnosti vodij na sledeči način (Srića 1992, 144): Prvih deset lastnosti: poštenost, sposobnost, daljnovidnost, inspirativnost, inteligenca,

iskrenost, širokogrudnost, hrabrost, neposrednost, domišljija. Drugih deset: zanesljivost, pripravljenost pomagati, skrbnost, pripravljenost za

sodelovanje, zrelost, ambicioznost, odločnost, sposobnost obvladovanja samega sebe, privrženost, neodvisnost.

Vidimo, da so zaposleni navedli kot najvažnejšo lastnost poštenost, zelo visoko pa so uvrstili tudi sposobnost, daljnovidnost, inspirativnost in inteligenco. Na dnu lestvice pa so uvrstili lastnosti kot so neodvisnost, privrženost, sposobnost obvladovanja samega sebe in


odločnost. Pri nas bi lastnosti vodij, ki so tu navedene v spodnji polovici obravnavali kot pomembnejše. Kot pravi Linehanova (2001, 198) v svoji raziskavi, mora imeti mednarodni manager moškega ali ženskega spola še nekaj dodatnih sposobnosti. Tako morajo sposobnosti, potrebne za položaje mednarodnega managementa, zajemati naslednje vidike:

- obvladovanje kulturne raznolikosti, - učinkovito komuniciranje, - obvladovanje sprememb, - sodelovanje z drugimi in v skupinah, - sposobnost za prevzemanje tveganj in eksperimentiranje ter - velika mobilnost.

In kako je z lastnostmi dobrega vodje v Sloveniji? 80 managerjev z vseh ravni managementa so v raziskavi povprašali o tem, katere so po njihovem mnenju najpomembnejše lastnosti slovenskega vodje. Največ jih je na prvo mesto dalo strokovno usposobljenost in znanje. Temu sledi integriteta vodje, podobno kot v vseh drugih državah sveta. Skoraj vsi managerji so omenili, da mora biti vodja zanesljiv, pošten in pravičen. Sledi inteligenca, temu pa vizionarstvo in karizma v smislu močne, odgovorne in samozavestne osebnosti. Dodatno so naši managerji kot pomembne lastnosti našteli še komunikativnost, humanost, sposobnost motiviranja in organiziranja (Zagoršek 2004, 32).


3 ŽENSKE NA VODSTVENIH POLOŽAJIH 3.1 Vloga žensk na vodilnih položajih Mednarodna organizacija dela (MOD) ugotavlja, da so ženske danes bolj kot kdaj koli v preteklosti izobražene in vključene v zaposlitev, vendar pa še vedno le redke posameznice uspejo prebiti »stekleni strop«3, ki jih ločuje od vodilnih delovnih mest. Navkljub občutnemu napredku pri zmanjševanju spolne diskriminacije in navkljub temu, da ženske predstavljajo 40% svetovne delovne sile, pa so ženske na vrhu še vedno osamljene. Po podatkih Mednarodne organizacije dela zasedajo ženske v svetovnem merilu manj kot 5% vodilnih delovnih mest v delniških družbah, medtem ko na nacionalnih nivojih ta delež le redko presega 20%. Dodati je potrebno, da je tudi tedaj, ko se uspejo prebiti, njihov zaslužek skoraj vedno manjši od zaslužka njihovih kolegov (Pospeševalni center 2002, 26). Aleksandra Kanjuo Mrčela (ibid., 27) ugotavlja, da so managerski položaji zaradi prevladujočih stereotipno določenih vlog spolov, v družbi manj dostopni ženskam kot moškim. Ženske zasedajo v družbi nižje vrednotene vloge in položaje z nižjim statusom in manjšo družbeno močjo, zato je vertikalna mobilnost žensk manjša. Poleg tega podobno kot Hewlittova ugotavlja, da so ženske managerke za razliko od njihovih moških kolegov preobremenjene, kar je posledica usklajevanja poslovnega in zasebnega življenja. To pa seveda ne pomeni, da svoje delo ne opravljajo enako dobro kot njihovi moški kolegi in da mora biti njihovo delo zaradi tega materialno podcenjeno. Ena najpomembnejših značilnosti svetovnega trga dela v drugi polovici dvajsetega stoletja, je bilo naraščanje deleža ženske delovne sile. Zlasti v zadnjih letih je število žensk, ki se pojavljajo na vodilnih mestih, naraslo. Toda Alimo-Metcalfova in Wedderburn-Taetova navajata, da je v okviru celotne populacije managerjev težko ugotoviti zanesljive številke o deležu žensk, kajti pri različnih raziskavah se uporabljajo različne definicije vodilnega mesta. Kljub temu je iz številnih raziskav, opravljenih na tem področju, očitno, da ženske ne napredujejo na vodilna delovna mesta v takem deležu kot moški kolegi (Linehan 2001, 10). Bolj kot statistični podatki o deležu žensk na vodilnih položajih je presenetljivo dejstvo, ki ga ugotavlja Vinnicombova, da žensk v poslovnem svetu s svojimi predstavami o uspešnem managerju oziroma managerki sploh ne zapostavljajo več moški. Nasprotno, ženske skorajda šovinistično pljuvajo v lastno skledo. Morda so le realne, kdo bi vedel. Vsekakor pa niti tiste, ki so tik pod vrhom ali celo čisto na vrhu, ne zmorejo v lastnih predstavah o uspešnem managerju videti svoje podobe. Slika uspešnega šefa je še vedno slika moškega, če že ne kot osebe pa po načinu vodenja (Drevenšek 2003, 32). Raziskave dokazujejo, da je število žensk na vodilnih položajih v domačih podjetjih v najbolj industrijsko razvitih državah zanemarljivo majhno. Število tistih, ki so dejavne na vodilnih delovnih mestih na mednarodnem področju, kar na primer zaradi delovnih razmer

3 Izraz »stekleni strop« je nastal v ZDA v sedemdesetih letih in označuje nevidne umetne ovire, ki nastanejo zaradi vedenjskih in organizacijskih predsodkov, ki preprečujejo ženskam, da bi prevzele vodilna delovna mesta.


vključuje premestitev v drugo državo za daljše časovno obdobje, pa je še nižje – njihov delež znaša od dva do pet odstotkov (Linehan 2001,13). Tudi raziskav, ki bi preučevale ženske na mednarodnih vodilnih položajih je zelo malo, saj so tudi takšne managerke maloštevilne. Vendar redki izsledki za ZDA, Veliko Britanijo in nekatere azijske države, denimo Japonsko, kažejo, da so celo organizacije, ki v notranji hierarhiji napredovanja podpirajo ženske, tem redkokdaj pripravljene omogočiti, da svoje delovno obzorje razširijo z nalogami, ki vključujejo premestitev v tujino (ibid., 14). 3.2 Ovire za ženske v managementu Prevladujoči (patriarhalni) kulturni obrazci od zgodnjega otroštva predpisujejo »primerne« socialne vloge ženskam in moškim. Družba preko dejavnikov socializacije (družina, šola, socialne institucije) prenaša na posameznika vzorce vedenja in sklope vrednot, ki so družbeno sprejemljivi in zaželeni. Tradicionalne predstave o spolnih vlogah pripisujejo ženskam vloge, vezane na privatno sfero, javna sfera pa se prepušča moškim. Tudi če ženska izstopi iz privatne sfere, ponavadi opravlja dela, ki so nadaljevanje domačih opravil (skrb za druge: storitvene dejavnosti, šolstvo, zdravstvo, itn.), kar dokazuje koncentracija žensk v t.i. »ženskih« poklicih. Vseeno pa se od ženske pričakuje, da bo ob katerikoli drugi vlogi opravljala tudi svoje »primarne« vloge (Kanjuo-Mrčela 1992, 85). Ženske, ki se šolajo na »moških« šolah ali fakultetah ter opravljajo »moška« dela in poklice, in ženske, ki kažejo moške lastnosti (kot so tekmovalnost, ambicije, interes za politiko ali biznis itn.) so v tradicionalnem, patriarhalnem okolju opazne in drugačne. Spol predstavlja oviro, ki ženskam onemogoča ali vsaj otežuje profesionalno napredovanje in doseganje visokih položajev. Majhno število žensk na najvišjih položajih kaže neenako, za ženske neugodno porazdelitev moči v družbi (ibid., 85). Kljub neenakim začetnim možnostim in oviram, ki jih določa družbeno okolje, se določenemu številu žensk uspe prebiti v »svet moških« in doseči vodilne položaje (praviloma s podvojenimi napori). S tem se ženska znajde v specifičnem položaju izolirane pripadnice drugačne skupine in je s svojim spolom stigmatizirana. Danes ženske zavzemajo mnoge visoke položaje na vseh ravneh poslovnega, družbenega in političnega življenja. Vendar se nemalokrat zadevajo ob najrazličnejše ovire, ki jih njihovi moški kolegi po navadi ne poznajo. Biti na vodilnem položaju in biti ženska je zelo zahteven poklic (Osredečki 1994, 158). Preden bomo opisali s kakšnimi vrstami ovir se srečujejo ženske pri napredovanju na višje položaje, bomo v tabeli prikazali rezultate raziskave, ki jo je opravila Margaret Linehan.


TABELA 1: REZULTATI RAZISKAV O POKLICNIH IZKUŠNJAH MANAGERK

IZKUŠNJE DOGNANJA RAZISKAV

Napredovanje Ženske po managerski hierarhiji napredujejo počasneje od moških.

Ovire za poklicno napredovanje Pojav »steklenega stropa« nakazuje, da se ženske v poklicni karieri soočajo z ovirami, ki za njihove moške kolege ne obstajajo.

Osebni dohodek Ženske imajo nižje dohodke kot moški. Skozi celotno poklicno kariero zaslužijo povprečno okrog 80 odstotkov plače, ki jo prejme moški z enako izobrazbo.

Zakonski stan

Ženske se v primerjavi z moškimi managerji redkeje poročajo. Če so poročeni moški managerji, se to obravnava kot posebna prednost, toda pri managerkah je zakonski stan obremenilni dejavnik.

Gospodinjstvo in skrb za otroka Ženske porabijo več časa na teden za gospodinjska dela in skrb za otroke kot moški.

Pritiski Ženske se soočajo z večjimi pritiski kot moški.

Učinkovitost in izvedba Med moško in žensko managersko učinkovitostjo in končno izvedbo je več podobnosti kot razlik.

Mentorstvo Pomanjkanje mentorjev za ženske, ker moški raje izbirajo ljudi, ki so jim najbolj podobni.

Vir: Linehan (2001, 98). V tabeli smo prikazali kakšne poklicne izkušnje so imele anketirane ženske glede najbolj pogostih težav, s katerimi se srečujejo pri napredovanju na višje položaje. S tovrstnimi težavami se srečujejo ženske v večini podjetij po svetu, zato se jim bomo tudi v nadaljevanju bolj posvetili. 3.2.1 Kulturne, zakonske, izobraževalne, podjetniške ovire Številne napetosti, ki ženske pogosto zavirajo pri napredovanju na vodstvene položaje, so v večini držav zelo podobne. Povsod na primer obstajajo kulturne, zakonske, izobraževalne, in podjetniške ovire, relativen pomen vsake od njih pa se razlikuje od okolja do okolja.


Kulturne ovire4 Zahteve po učinkoviti managerski izvedbi niso neodvisne od nacionalne kulture, zato morajo managerji svoje vedenje temu okolju prilagoditi, če želijo delati učinkovito in uspešno. Adlerjeva trdi, da se kulturna okolja med seboj razlikujejo po vlogah moških in žensk, saj družba od obojih pričakuje določeno vedenje. V številnih kulturah tradicionalna ženska vloga ohranja lastnosti, ki so v nasprotju s tem, kar se pričakuje od tradicionalnih managerjev. To je posebej očitno na primer v Italiji, kjer je le tri odstotke žensk zaposlenih na višjih managerskih položajih, kar je manj kot v drugih evropskih državah. To lahko razlagamo z zgodovinsko vlogo Katoliške cerkve, ki je imela pomemben vpliv pri oblikovanju kulturnih vrednot, pa tudi z dejstvom, da ima le 30 odstotkov žensk v Italiji zaposlitev zunaj doma. Vrednota poroke in materinstva ima pri ženskah še vedno velik pomen in z njo je mogoče pojasniti, zakaj opustijo delo po porodu. V Španiji je delež žensk na najvišjih managerskih položajih nižji od petih odstotkov, saj so tam ženske navadno zaposlene v storitvenih, malih in srednje velikih ter v novoustanovljenih podjetjih. Socialna vloga žensk v Španiji je še vedno povezana z njihovo vlogo v družini, medtem ko moški svoj čas namenijo predvsem delu. Obstajajo stereotipi o ženskah, ki so na odgovornih položajih, da niso sposobne sprejeti odgovornosti in si ne upajo tvegati, da jih napredovanje ne zanima in da se pretirano obremenjujejo z domačimi opravili. Zanimivo je, da je v Švici uveljavljena kulturna norma, da je soproga zaposlena predvsem zato, ker njen mož ni sposoben ustrezno poskrbeti zanjo in za družino. Zaradi tega Švicarji svojih soprog ne spodbujajo, da bi ustvarile poklicno kariero. Kulturne ovire za managerke še vedno obstajajo. Kulturne tradicije in norme se oblikujejo počasi, spreminjajo pa se še počasneje. Vztrajanje pri stereotipu, ki management povezuje s pripadnostjo moškemu spolu, je še vedno največja ovira za ženske v večini držav. Domače kulturne ovire omejujejo število žensk na najvišjih položajih, zaradi česar je ožji tudi izbor managerk za mednarodne položaje. Tako se morajo managerke spopasti še z novimi ovirami v kulturnem okolju države gostiteljice. Zakonske ovire Poleg kulturnih ovir imajo managerke težave zaradi različnih in zapletenih zakonov o zaposlovanju žensk po Evropi, ki ostajajo veljavni kljub poskusom Evropske unije, da bi standardizirale delovno zakonodajo. Zakoni o enakosti spolov, enakosti dohodka in porodniškem dopustu še vedno predstavljajo oviro za ženske, ki se potegujejo za najvišje managerske položaje. The Economist navaja, da so ženske po svetu povprečno plačane slabše od moških za enako delo. Za svoje delo zaslužijo približno 20 do 30 odstotkov manj. Nekateri kritizirajo Evropsko skupnost in njen proces odločanja, ker trdijo, da za zamislijo in uvajanjem zakonov o enakosti ne stojijo ženske (Linehan 2001, 48).

4 Povzeto po Linehanovi (2001, 46-48).


Zakoni o porodniškem dopustu so vsepovsod po Evropi zapleteni. Določbe o starševskem dopustu je težko smiselno primerjati med seboj zaradi različnih predpisov v različnih delih Evrope. Kadar matere poleg osnovnega porodniškega dopusta vzamejo dodatni dopust, morajo vsepovsod po Evropi pogosto prekiniti delovno oziroma pogodbeno razmerje. Zato se morajo ženske pogosto odpovedati visokim položajem in drugim ugodnostim, ki izvirajo iz nepretrgane delovne dobe. V Nemčiji in Veliki Britaniji je na primer prekinitev delovne dobe glavni način za podaljševanje neplačanega dopusta in se je v zadnjem obdobju še bolj uveljavil. Prekinitev kariere omogoča ohranjanje profesionalnih stikov in občasno udeležbo na izobraževalnih tečajih, kar naj bi bilo zagotovilo, da se ustrezno ohranjajo profesionalne veščine. Ta koncept je manj pogost drugje v Evropi, popolnoma neznan pa je v skandinavskih državah (ibid., 48-52). Evropska unija je sprejela posebno Direktivo Evropskega sveta o enakem plačilu za moške in ženske, ki poudarja nedopustnost razlikovanja v plačah glede na spol, velik poudarek pa je tudi na pravnem varstvu pravic/posameznice, ki sproži pritožbeni postopek, ker meni, da je bilo kršeno načelo enakega plačila (Vlada Republike Slovenije 1999, 16). Izobraževalne ovire Izobraževalne ovire za ženske vsepovsod po Evropi še obstajajo. Začnejo se že v zgodnjem šolskem obdobju in se nadaljujejo skozi srednješolsko izobraževanje – so vzorec, ki prevladuje pri izbiri univerzitetnega študija in končno poklicne poti v delovnih organizacijah. Moška in v manjši meri tudi ženska negativna stališča in vedenje do managerk preprečujejo, da bi se ženske vključile v ustrezne izobraževalne programe in si ustvarile poslovno kariero v managementu (Linehan 2001, 56). Zaradi težnje po višji stopnji izobrazbe delež žensk, ki se odločijo za univerzitetni študij, v primerjavi z moškimi narašča hitreje v vseh industrijsko razvitih državah. Toda čeprav jih čedalje več pridobi potrebno izobrazbo, ameriško ministrstvo za delo ugotavlja, da so na najvišjih managerskih položajih v visokem odstotku po vsem svetu še vedno moški. Zastopanost žensk na področju naravoslovja in na tehnoloških fakultetah je še vedno podpovprečna (ibid., 53). Podjetniške ovire5 Med najpogostejšimi ovirami, ki obstajajo znotraj podjetij so: zaposlovanje in izbor prijavljenih na prosto delovno mesto, organizacijska politika ter strukturalne ovire. Fisher ugotavlja, da so priložnosti za ženske v managementu večje v industrijah, kot sta računalništvo in telekomunikacije, torej na področjih, kjer prihaja do hitrih sprememb. Ugotavlja, da ti gospodarski panogi obstajata premalo časa, da bi se lahko utrdila pravila o tem, kdo je ali naj bi bil najprimernejši manager, zato so v ospredju bolj managerske sposobnosti kot pa pripadnost spolu.



Druge ovire v organizacijah, s katerimi se morajo spopasti managerke, se nanašajo na diskriminacijo in razvoj poklicne kariere. Ženske pripadnost spolu v splošnem zavira pri napredovanju na delovnem mestu in razvoju kariere. Rothwellova ugotavlja, da v zelo ugodnem okolju lahko napreduje majhen delež žensk, v sovražnem okolju pa bodo vse ostale na določeni nižji stopnji, razen na specializiranih področjih, ki so zanje primerna. Story pa navaja, da je napredovanje žensk odvisno tudi od tega, kako organizacija gleda na ženske, ali veljajo za strošek ali za naložbo. Resna ovira, ki se pojavlja v organizacijah, s katero se srečujejo managerke, je odnos moških na najvišjih položajih. Delodajalcem se pogosto zdijo ženske manj zavzete, nevredne nadaljnjega izobraževanja ali napredovanja (ker lahko odidejo, da bi imele otroke), manj zanesljive (ker imajo domače obveznosti) in v splošnem manj predane delu kot njihovi moški vrstniki. 3.2.2 Spolno nadlegovanje Spolno nadlegovanje je termin, s katerim opisujemo nezaželeno seksualno pozornost, predloge za spolne usluge in drugo vedenje seksualne narave, ki je odkrito ali prikrito izraženo. Lahko je sestavljeno iz dotikanja, lahko je besedno, vključno s spolnim prigovarjanjem ali šalami (Linehan 2001, 75). Žrtve spolnega nadlegovanja so v glavnem ženske, moški pa se najpogosteje pojavljajo v vlogi nadlegovalcev. Ženske v netradicionalnih položajih, vključno z delovnimi okolji, kjer v vodstvu prevladujejo moški, so bolj izpostavljene spolnemu nadlegovanju, ki vključuje sovražne in ogrožajoče spolne pripombe (ibid., 76). Pritisk na zaposleno žensko se lahko izvaja na več načinov: s prostaškimi pripombami, nespodobnimi kretnjami, vsiljevanjem družbe proti njeni želji, telesnim napadom, poskusom posilstva, maltretiranjem pri delu, s premestitvijo na težje ali slabše plačano delovno mesto, izmišljenimi obtožbami, s podtikanjem itd. Vse to se dogaja, kadar ženska noče ustreči seksualnim željam svojih kolegov ali predpostavljenih. S takimi težavami se ubada veliko žensk na svetu (Osredečki 1994, 161). Spolno nadlegovanje povzroča splošno napetost, jezo, odpor, prizadetost, potrtost, žalost, strah in pripisovanje krivde samemu sebi. Psihološke težave pogosto spremljajo fizična obolenja, ki vključujejo nahod, glavobole, utrujenost, škrtanje z zobmi, požrešnost, nespečnost, izgubo teka, hujšanje ali napade joka. Tako spolno nadlegovanje vpliva na zmanjšano delovno storilnost (Linehan 2001, 80). Kljub slabim namenom nekaterih brezobzirnežev v delovni skupini, še ne bi smeli preganjati vsakega prijaznega namiga na prijetne trenutke v ženski oziroma moški družbi. Zavedati se je treba, da delajo v podjetjih tudi očarljiva dekleta in samski moški, polni življenja, in da so lahko vzajemni namigi, dokler ostajajo v mejah dobrega okusa, tudi začetek resnega razmerja (Osredečki 1994,163). Zoprnega nadlegovanja se lahko ženska otrese s hladnim vedenjem, odkritim pogovorom z osebo, ki jo nadleguje, s pogovorom z višjim predpostavljenim ali s kadrovnikom, s


pogovorom z odvetnikom, ki lahko nadlegovalca pisno opozori, lahko prosi katerega od kolegov, naj ji pomaga se pogovoriti z nadlegovalcem, s prošnjo za premestitev v drugo delovno okolje ali s tem, da zamenja službo (ibid., 163). 3.2.3 Mentorstvo Kdo sploh mentor je? Mentor je oseba, ki zna pametno ravnati v različnih situacijah ter je vredna zaupanja. Mentor opravlja sedem specifičnih funkcij kot jih navaja Hunsakerjava (1991, 102):

1. Pokroviteljstvo – imenovanje mentorja za pomoč ženskim managerkam pri doseganju napredovanja v organizaciji.

2. Zaščitništvo – zmanjšanje tveganj managerk v rizičnih situacijah.

3. Psihološka podpora – pomoč pri spoznavanju varovančevega občutka lastne

identitete in njegovih sposobnosti.

4. Svetovanje – gre za svetovalno pomoč pri nastalih delovnih problemih, s katerimi se pogosto srečujejo managerke.

5. Sprejetje in potrditev – zagotoviti povratne informacije novim managerkam o

njihovem delu.

6. Izpostavljanje in vidnost sposobnosti – zagotavljanje novih možnosti za prikaz sposobnosti in talentov managerk.

7. Inštruiranje – pomoč pri doseganju zastavljenih strategij.

Mentorski odnosi, ki so za moške zelo pomembni, so za ženske lahko celo bistveni, kajti managerke se spopadajo s še težjimi organizacijskimi, medosebnimi in individualnimi ovirami pri napredovanju. Mentor zagotavlja informacije, izpopolnjevanje, nasvete, usmeritve ter psihično podporo sodelavcem na nižjih položajih. Gre za odnos, ki traja daljše časovno obdobje (Linehan 2001, 69). Dejstvo, da je v mentorskih odnosih izredno malo žensk je, da mentorji niso pripravljeni izbirati ženskih sodelavk. Moški mentorji se torej raje odločijo za moške kot ženske, četudi slednje ocenijo kot primerne kandidatke za vlogo varovanke v mentorskem odnosu. Moškega varovanca izberejo zato, da se bodo počutili bolj sproščeno pri razvijanju poklicnega in osebnega odnosa z drugim moškim (ibid., 70). Ženske lahko, da bi se izognile težavam pri iskanju moškega mentorja, najdejo mentorico. To pa utegne biti težavno, saj je na najvišjih managerskih položajih še vedno razmeroma malo žensk. Pri iskanju mentorja poleg pripadnosti spolu igra pomembno vlogo podobnost v osebnostnih potezah. Tako moški kot ženske izbirajo ljudi, ki so podobni njim samim, zaradi boljšega nadaljnjega sodelovanja (ibid., 71).


Iz redkih raziskav na tem področju izhajajo ugotovitve, ki so povsem v nasprotju z zgoraj navedenim. Noe na primer ugotavlja, da varovanci mentorski odnos, mešan glede na pripadnost spolu, bolje izkoristijo kakor odnos, kjer sta oba udeleženca istega spola. Raziskave tudi kažejo, da imajo ženske od mentorskega odnosa več psiholoških in socialnih koristi kakor moški. V nasprotju s tem pa Gibbova in Megginsonova odkrivata težave pri mešanih mentorskih parih in ugotavljata, da so moški mentorji manj rahločutni za občutke in zaznave svojih varovank (ibid., 70). V raziskavi, ki jo je izvedla Margaret Linehan (ibid., 117), je štirideset do petdeset sogovornic imelo izkušnjo bodisi formalnega ali neformalnega mentorskega odnosa. Osemindvajset managerk je imelo samo moške mentorje, šest samo ženske, šest pa jih je imelo tako moške kot ženske mentorje. Vseh deset intervjuvank, ki niso imele mentorjev, je bilo prepričanih, da bi s takim odnosom veliko pridobile, zlasti v zgodnjem obdobju poklicne kariere. Raziskava Linehanove (ibid., 122) je tudi pokazala, da je v mednarodnem managementu mentorski odnos še pomembnejši faktor kot v domačem. Udeleženke so menile, da ob nastopu mednarodnega položaja mentorji poskrbijo za stične osebe in podporo matične organizacije, ki po vrnitvi olajša vnovični vstop v domače okolje. Hkrati pa mentorski odnos okrepi zaupanje vase pri varovancih, poveča njihovo prepoznavnost v organizacijah in omogoča več priložnosti za napredovanje. Intervjuvanke so bile prepričane, da lahko priložnost za mednarodno napredovanje delno pripišejo odnosu z mentorjem. 3.2.4 Razvoj kariere6 Poklicna pot je pri ženskah drugačna kot pri moških ter precej bolj zapletena zaradi obremenjenosti z delom doma in na delovnem mestu. Raziskave o ženskah v zrelem obdobju so se usmerile v preučevanje družinskega cikla na račun delovnega cikla, kar pomeni, da ni formalne teorije o poklicnem vedenju žensk. Pri raziskovanju ženske kariere se je razvilo več različnih modelov, vendar se še ni izoblikovala jasna podoba o razvojnem procesu kariere pri ženskah. Tako model dvojnega razvoja navaja, da je za razumevanje ženske poklicne kariere treba upoštevati, da je položaj žensk v primerjavi z moškimi v osnovi drugačen. Družino in zahteve, ki niso vezane na delovno okolje, je treba upoštevati skupaj s posebnostmi na delovnem mestu, kar vse skupaj predstavlja različnost moških in žensk. Ginzberg ugotavlja, da je bilo določeno obdobje razvoja poklicne kariere pri ženskah popolnoma enako kot pri moških, in sicer od 11. do 18. leta. Sestavljeno je bilo iz štirih stopenj: razvijanja interesov, sposobnosti, vrednot in prehoda v obdobje realnosti. Po obdobju razvoja sposobnosti, ko se začne vzpostavljati razmerje med interesi in sposobnostmi, pa se pojavijo razlike med spoloma. Do konca četrtega, prehodnega obdobja se ženske močno usmerijo v poroko. Tudi mnogo moških razmišlja o tem, ampak zanje odločanje med poroko in poklicno kariero ni težavno. Jasno je, da moški model priprave na poklicno kariero ne more ustrezati ženskemu, saj mnoge ženske prekinejo obdobje



izobraževanja, da bi se pripravile na poroko, in zato so pogosto razpete med domom in delom. Gutek in Larwood menita, da so ženske poklicne kariere drugačne in da bodo verjetno ostale drugačne tudi v prihodnosti zaradi naslednjih štirih razlogov:

1. Moški in ženske se soočajo z različnimi zahtevami, predvsem kar zadeva primernost delovnega mesta glede na spol, in to vpliva na izbor poklica pri dekletih in fantih.

2. Soprogi in soproge so različno pripravljeni na prilagajanje partnerjevi poklicni

karieri. Soproge so pogosto bolj pripravljene na selitve ali drugačno prilagoditev soprogovi poklicni karieri kot obratno.

3. Starševska vloga je različna za moške in ženske. Vloga matere zahteva bistveno

več časa in napora kot vloga očeta.

4. V primerjavi z moškimi se ženske srečujejo z večjimi pritiski na delovnem mestu, vključno z diskriminacijo in različnimi stereotipi, ki bistveno vplivajo na napredovanje v poklicni karieri.

Linehanova v svoji raziskavi navaja, da ženskam napredovanje, izzivi in razvoj poklicne kariere veliko pomenijo, vendar ženskam, ki imajo otroke, hkrati veliko pomeni to, da si vzamejo čas za potomce. Te managerke so menile, da otroci štejejo kot dodatna oteževalna okoliščina, saj pri moškem modelu poklicne kariere ni predvideno, da bi si vzel čas tudi za druge stvari. Intervjuvanke so menile, da se utegne število žensk med zaposlenimi občutno zmanjšati, če vodstva podjetij ne bodo upoštevala, da je poklicna kariera managerk drugačna od kariere moških kolegov. Sogovornice so menile, da bo z nastankom primernejšega modela za razvoj poklicne kariere žensk najbrž več managerk začelo podrobneje načrtovati svoje poklicne kariere. Prepričane so tudi bile, da bi tako lahko več žensk zasedlo visoke položaje na vseh ravneh. 3.2.5 Dodatne ovire za ženske v mednarodnem managementu Adlerjeva in Izraelijeva (1994, 27) v svoji knjigi navajata tri mite, ki obstajajo o ženskah, katere so se odločile za mednarodno kariero. Mit 1: Ženske ne želijo biti mednarodne managerke. Raziskava, ki so jo izvedli na več kot tisoč diplomirancih MBA študija v ZDA, Kanadi in Evropi, je pokazala, da ni nobenih pomembnih razlik med ženskimi in moškimi diplomiranci. Oboji imajo enake interese ali pomanjkanje interesov glede mednarodne kariere ter se tudi strinjajo, da podjetja ponujajo manj možnosti za uspeh ženskam kot moškim pri uveljavljanju mednarodne kariere. Navajajo tudi, da je ženskam danih manj možnosti za poskus napredovanja v tujini kot pa v domačih podjetjih.


Čeprav so v preteklosti lahko obstajale razlike v interesu moških in žensk glede uveljavljanja kariere v tujini, se danes oboji za ta položaj skoraj enako zavzemajo. Mit, da ženske ne želijo biti mednarodne managerke, je resnično samo mit. Mit 2: Domača podjetja zavračajo pošiljanje ženskih managerk v tujino. Pri testiranju tega mita je bilo ugotovljeno, da večina podjetij omahuje pri pošiljanju managerk v tujino. Večina jih omahuje zaradi prepričanja o obstoju različnih predsodkov, ki bi negativno delovali na managerke in jih pri tem ovirali pri doseganju uspehov. Nekateri raziskovalci s področja ravnanja z ljudmi so izjavili, da bi bile ženske v tujini osamljene in žalostne, še posebno v primeru neporočenosti. Izkazali so tudi zaskrbljenost glede psihične varnosti žensk pri soočanju s problemi v različnih situacijah. Mit 3: Prebivalci države gostiteljice imajo predsodke glede učinkovitosti managerk, ki prihajajo na delo v tujino. Managerke pričakujejo pri delu v tujini celo vrsto težav, že zaradi tega, ker so ženske. To je prvi predsodek, ki je prisoten v državah gostiteljicah, saj ženske obravnavajo kot manj učinkovite. Na drugi strani pa managerke poročajo, katere je proučevala Adlerjeva, o številnih prednostih. Prednosti vidijo v tem, da so hitreje opažene, tujci se želijo z njimi srečati in jih bolje spoznati ter si jih zapomnijo že po prvem srečanju. Ženske so odkrile tudi to, da se lokalni moški v tujini lažje pogovarjajo o različnih temah z njimi, kot pa z njihovimi moškimi kolegi. Zaradi pomanjkanja zaupanja domačih podjetij v managerke, ki jih pošiljajo v tujino, jim le-ta raje ponudijo začasno kot stalno pozicijo v tujini. Pri tem pa tuja podjetja omejujejo delo managerk samo na delo znotraj podjetja, na pa tudi na delo s strankami, predvsem zaradi predsodka o njihovi manjši učinkovitosti. V večini primerov se zdijo predsodki glede managerk v tujini zgolj pretiravanje, saj se pričakovani predsodki in resničnost ponavadi ne ujemajo. Managerski položaj v tujini je bolj negotov kot doma, negotovost pa povečuje potrebo po zaupanju, kar naj bi ženske še bolj omejevalo. Potreba po gotovosti managerje spodbudi k temu, da izbirajo sodelavce, ki so najbolj podobni njim samim in naj bi bili po njihovem mnenju bolj vredni zaupanja in predvidljivejši. Zaradi tega ženske izpadejo iz izbora za najvišje mednarodne položaje (Linehan 2001, 88). Tudi če organizacije podpirajo napredovanje managerk v domači hierarhiji, se le malo ženskam ponudi priložnost, da svoje poklicno obzorje razširijo z mednarodno kariero. Ženske lahko tudi zamudijo priložnost za mednarodna imenovanja, ker nimajo mentorjev, ki bi jih podpirali, vzornic in dostopa do primerne mreže, kar je moškim običajno na voljo. Izraelijeva s sodelavci navaja, da managerji na delu v tujini v splošnem ostanejo na položaju štiri do pet let, tako pogoste menjave pa za ženske pomenijo posebno težavo. Manager, naj bo moškega ali ženskega spola, potrebuje čas, da se uveljavi. Moški mora upravičevati pričakovanja o svoji uspešnosti, medtem ko se morajo ženske pogosto najprej izneveriti pričakovanjem o svoji neuspešnosti pri nadrejenih v domači državi (ibid., 90).


Prepričanje vodstev korporacij, da se bodo ženske na delu v tujini srečevale s kulturnimi predsodki v državi gostiteljici, pomeni dodatno oviro za njihovo napredovanje na mednarodne položaje. Harrisova ugotavlja, da so raziskave o tem, kako v tujini sprejemajo ženske na vodilnih položajih, izvedli samo v državah, kjer po tradiciji močno prevladujejo moški. Zelo malo raziskovalnega dela pa je bilo opravljenega pri proučevanju izkušenj žensk v državah z izrazito sorodnimi kulturnimi vrednotami, na primer Britank, zaposlenih v Severni Ameriki ali Evropi. Tako bi z raziskavami tudi preverili, ali so omejitve, na katere naletijo ženske iz Severne Amerike, ko na primer delajo v Aziji, značilne le za Azijo, ali pa se pojavljajo tudi drugod po svetu (ibid., 91). Vodstva podjetij navajajo še en razlog, zakaj žensk ne imenujejo na mednarodne managerske položaje. V primeru, če so poročene s partnerjem, ki razvija lastno poklicno kariero, odklanjajo selitev v tujino. Ko se čedalje več žensk vzpenja na managerske položaje, se krepi tudi verjetnost, da bodo moški pogosteje prevzemali vlogo »spremljajočih partnerjev«. To pomeni, da bodo morali začasno opustiti svojo lastno kariero. Tako bo pri parih, kjer oba partnerja razvijata poklicno kariero, več odpora do geografskega premeščanja zaposlenih. Tako poleg takih pomislekov v nekaterih državah gostiteljicah obstajajo omejitve pri izdaji delovnega dovoljenja za zakonca. Taka je denimo ureditev v ZDA, Avstraliji in Švici, kjer se le redko izda dovoljenje za delo obema zakonskima partnerjema. Nizka zastopanost žensk na mednarodnih položajih, kadar gre za poročene pare z dvojno poklicno kariero, je bolj posledica stališč in predsodkov managerjev v domači državi kot pa težav, ki izhajajo iz narave takšne zakonske zveze (ibid., 92). Proces, ki vpliva na žensko zastopanost v mednarodnem managementu, je tudi mentorstvo. Kot smo že omenili, so ženske pogosto prikrajšane pri vzpostavljanju mentorskih odnosov zaradi razlogov, povezanih s pripadnostjo spolu, ko na primer moški mentor ne izbere ženske varovanke zaradi težav, ki se utegnejo pojaviti pri njunem druženju. Toda povsem očitno je, da so mentorski odnosi v mednarodnem managementu še pomembnejši kakor v domačem. Mentor v domači organizaciji managerja na delu v tujini podpira, zastopa njegove interese med njegovo odsotnostjo in mu pomaga pregnati občutek, da so nanj v domovini že pozabili (ibid., 98). Nadaljnja ovira, s katero se srečujejo managerke, je mnenje vodilnih v matičnih organizacijah, da prevzem dela v tujini zahteva popolno predanost in pogosto precej daljši delovni dan kot običajno. Zato obstaja velika verjetnost, da bo ženska med zaposlitvijo v tujini še manj na voljo svoji družini kot pri delu v matični organizaciji. Vodilni managerji v matični organizaciji zato pogosto domnevajo, da ženske zaradi takih težav ne želijo prevzemati delovnih nalog v mednarodnem prostoru. Očitno je, da se managerke v tujini spopadajo z dodatnimi težavami v primerjavi z ženskami, ki zasedajo vodilne položaje doma, zaradi tega jih je v mednarodnem prostoru precej manj (ibid., 99). 3.3 Primerjava moškega in ženskega načina vodenja Raziskave so pokazale, da lahko ločujemo ženski in moški način vodenja. Ženske in moški se med seboj razlikujejo glede na način vodenja v različnih situacijah. Nekatere ženske in moški se strinjajo, da je edino področje na katerem se razlikujejo med seboj, področje


posvečanja in osredotočenosti na delo. Ženske pristopijo k delu resneje, včasih celo preresno in so manj osredotočene na denarne nagrade kot njihovi moški kolegi (Billing in Alvesson 1994, 48). Loden navaja, kot primer razliko med moškim in ženskim stilom vodenja, ki se kaže v različnem obvladovanju konkretnih problemov. Moški se situaciji, ki je ni mogoče uspešno rešiti ponavadi izognejo, ker ne želijo biti poraženi. Na drugi strani pa ženske težijo k rešitvi vsakega problema, ne glede na končno večjo ali manjšo uspešnost, kar naredi njihov pristop bolj komunikativen (ibid., 49). Ženske prinašajo v organizacije specifične lastnosti, ki so jih oblikovale od obdobja lovsko-nabiralnih skupnosti. Ženske so že od takrat navajene delati ponavljajoča se dela in so se naučile uživati v procesu dela. Helgesonova trdi, da materinska vloga zahteva zelo podobne spretnosti kot managerska: organizacijo, tempo, uravnovešanje konfliktnih zahtev, učenje, vodenje, usmerjanje, opazovanje, ravnanje z motnjami, informiranje. Helgesonova vire razlik v stilih odkriva v otroštvu, kjer se dečki in deklice igrajo različne igre in to jih oblikuje v različne ljudi. Pri tem je dečkom pomembno zmagovati, deklicam pa sodelovati in razvijati dobra razmerja. Na tem temeljijo tudi razlike v managerski strukturi, ki jo spola uporabljata. Za moške je značilna hierarhična struktura, za ženske pa struktura pajčevine (Kanjuo-Mrčela 1996, 88). SLIKA 4: MOŠKI IN ŽENSKI STIL VODENJA Vir: Kanjuo-Mrčela (1996, 88). Ženski princip definira management kot krožni proces. Managerka je v centru, na pa na vrhu. Helgesonova se pri podobah hierarhije in pajčevine sklicuje na moško in žensko psihologijo, način razmišljanj, fantazije moških in žensk. Pri teh podobah je najbolj zaželeno mesto v eni (center ali vrh) hkrati najbolj nezaželeno mesto v drugi (center je v hierarhiji povprečnost, vrh je na pajčevini obrobnost). S temi podobami so pojasnjene in utemeljene strategije moških in žensk. Moški imajo jasno zastavljene cilje, ženskam pa to

Manager

Managerka

HIERARHIJA PAJČEVINA


manjka. Strategije pajčevine so vodenje glede na možnosti, uporaba intuicije, potrpežljivo čakanje na naslednji dogodek (ibid., 88). Moški način vodenja temelji na lastnostih kot so samozavest, tekmovalnost, zmožnost obvladovanja pritiskov, energičnost, neodvisnost in superiornost. To so moške lastnosti, ki jih ženske veliko bolj kakor moški ocenjujejo za glavne lastnosti uspešnega managerja (Zagoršek 2004, 32). Mateja Treven (članica uprave v Zavarovalnici Triglav) je prepričana, da obstaja ženski slog vodenja. Pravi, da je le-ta mehkejši in bolj razumevajoč. Na drugi strani pa je bolj žilav, z več vztrajnosti ter teži k večji popolnosti, čeprav pri tem obstaja nevarnost, da se od bistva spušča navzdol k podrobnostim. Ta slog vsebuje manj samopoveličevanja in zagledanosti vase kot moški slog vodenja. Zdi se, da včasih ženske v konkurenci prevladujoče moške populacije za managerske položaje prevzemajo moška načela vodenja, da ne bi preveč izstopale (Šmuc 2004a, 19). Tako lahko rečemo, da za ženske kot vodje veljajo naslednje značilnosti: natančnost, večja zavzetost za delo, večja odgovornost, emocionalnost, pomanjkanje samozavesti, smisel za detajle, poslušnost, skrbnost in vztrajnost. Donna in Lynn Brooks (1997, 192) sta v svoji raziskavi ugotovili, da razumevanje razlik med moškimi in ženskami vpliva na izoblikovani stil vodenja, kar označujeta kot pozitivno stvar. Poleg ženskega in moškega stila vodenja, poznamo še androgini stil vodenja. Za ta stil je značilna kombinacija lastnosti stila, ki je označen kot moški in stila, ki je označen kot ženski. Androgini managerski stil bi moral biti učinkovitejši od obeh navedenih stilov, ker od vsakega prevzema najboljše lastnosti in je lahko bolj prožen in ustreznejši za večje število situacij. Zastavljanje enega načina stila vodenja, kot idealnega in najboljšega, pomeni zapiranje možnosti in omejevanje. Vse novejše managerske teorije trdijo, da ni enega samega najboljšega načina vodenja, primernega za vse situacije (Kanjuo-Mrčela 1996, 90). 3.4 Razlogi za večanje števila managerk v prihodnosti Čeprav je število managerk na vrhu hierarhičnih lestvic majhno in narašča izredno počasi, se v prihodnosti obetajo boljši časi za managerke. Aleksandra Kanjuo Mrčela (1996, 79-83) navaja nekaj razlogov, zaradi katerih naj bi se položaj managerk v prihodnosti izboljševal:

demografski razlog Potencial žensk, ki je bil do sedaj neizkoriščen, bi lahko pomagal pri odločanju, ali bodo zaposlovali slabše izobražene moške namesto bolje izobraženih žensk.


ekonomski razlog Na zelo tekmovalnem svetovnem tržišču bodo uspevali samo tisti, ki bodo najboljši. To pa pomeni, da bodo morala podjetja dobro razmisliti, ali bodo zavrgla polovico potencialno najboljših ljudi samo zaradi njihovega spola.

vpliv javnega mnenja

Vloga žensk kot volilk in navzočnost žensk sta poudarjeni na seznamih prednostnih tem in vprašanj različnih mednarodnih organizacij. Poudarjen je vpliv 20 letnega ženskega gibanja na javno mnenje. Nekateri pa opozarjajo, da žensko gibanje ni v tako veliki meri vplivalo na spremembe v organizacijah kot na ženske, tako da te sedaj uspešneje kontrolirajo svojo podrejenost.

vpliv sprememb v managementu

Po predvidevanjih modernih managementskih teoretikov bo management prihodnosti temeljil na timskem delu, kooperativnosti, kvaliteti proizvodnje, odnosih med ljudmi, vodenju in na kontroli, intuitivnem načinu reševanja problemov, torej lastnostih, ki jih je družba označila kot ženske.

vpliv sprememb globalnega okolja Živimo v času, ki ga označujejo spremembe na veliko družbenih področjih: v družini, izobraževanju, mnenju ljudi o sebi, tehnologiji, ekonomiji. Spremembe, ki potekajo, so počasne in ne bodo kmalu radikalno spremenile nobenega od naštetih področij, toda že njihov obstoj nakazuje smeri in oblike razvoja celotne družbe.

Naisbitt in Aburdunova (1990, 202-205; povz. po Kanjuo-Mrčeli 1996, 81) pa navajata naslednje tri osnovne razloge za prodor žensk v managementu:

ženske so dosegle kritično maso v vseh poklicih belih ovratnikov in še posebej v

poslovnem svetu; ženske niso pridobile svojega mesta v industrijski eri, vendar imajo v industrijah

prihodnosti že pomemben položaj;

ženske že imajo svoja podjetja; v ZDA jih ustanavljajo dvakrat pogosteje kot moški.

Raziskava, ki jo je v 932 podjetjih v Nemčiji, Avstriji, Franciji, Švici, na Švedskem, Madžarskem in Poljskem pred kratkim opravila nemška svetovalna družba Dr. Heimeier & Partner, je pokazala, da je na najvišjih managerskih položajih samo pet odstotkov žensk. V srednjem managementu jih je 14 odstotkov, na šefovskih položajih na nižjih ravneh pa 19 odstotkov. Najmanj managerk je v Nemčiji. Večina jih je v financah, kadrovskih oddelkih, trženju in prodaji. V dveh tretjinah podjetij so kot razlog za majhno število žensk na najvišjih položajih navedli pomanjkanje kandidatk. V več kot četrtini podjetij so prepričani, da je za napredovanje žensk v managerke pomembna kultura podjetja. Več kot 90 odstotkov vprašanih moških je izjavilo, da ne bi imeli nič proti, če bi imeli za nadrejenega žensko, saj so te vztrajne, priljudne in ambiciozne. Povprečno 40 odstotkov moških pa se je pripravljeno odpovedati svojim ambicijam v korist kariere partnerke (Urbanija 2003, 44).


Veliko vodilnih evropskih in ameriških podjetij se je že začelo aktivno ukvarjati s spodbujanjem napredovanja žensk na najvišje managerske položaje, ker ocenjujejo, da to postaja poslovna zahteva. V poslovnem svetu bodo uspeli le tisti, ki bodo optimalno uporabili vse razpoložljive človeške vire, ne glede na spol. Najprej skušajo ugotoviti, kaj stoji ženskam na poti do najvišjih managerskih položajev. Nekatera podjetja skušajo ustvarjati organizacijsko okolje, ki bi te ovire podiralo. Takšne organizacijske prakse so pogosto del širšega načrta ustvarjanja za zaposlene prijaznega delovnega okolja, ki omogoča večjo vključenost v delovno življenje, več izbire in lažje usklajevanje različnih sfer življenja. Govorimo o konceptu »različnosti in vključenosti« oziroma o zavzemanju za podiranje na stereotipih zgrajene neprijazne organizacijske kulture (Kanjuo-Mrčela 2003, 40). Dobre prakse uspešnih podjetij in nezadovoljstvo žensk na tem področju kažejo, da če se zavedamo stereotipov in različnega položaja moških in žensk in bi radi spodbujali enake možnosti za oba spola, lahko oblikujemo organizacijske prakse usmerjene v (ibid., 43):

- reševanje posebnih problemov posameznikov in posameznic (otroško varstvo, nega odvisnih članov družine),

- ustvarjanje organizacijske kulture, ki omogoča zaposlenim nesankcionirano

uporabo formalnih pravic in ugodnosti (zanimanje za zasebno življenje in morebitne stiske ali težave zaposlenih),

- ciljno izobraževanje in usposabljanje (informacijska tehnologija, uporaba

interneta, povečevanje zaupanja vase, uspešno in javno nastopanje),

- podiranje stereotipov (denimo vidnost uspešnih žensk, seznanjanje zaposlenih s sposobnostmi, željami in ambicijami moških in žensk),

- graditev mentorskih odnosov.

Zavzemanje za večje število žensk na managerskih položajih v prihodnosti, bo prineslo predvsem spremembe v mišljenju, v organizacijah, ki bodo koristile tako moškim kot ženskam pri doseganju zastavljenih ciljev kariere.


4 ŽENSKE NA VODSTVENIH POLOŽAJIH V MEDNARODNEM MERILU Žensk, ki zasedajo najvišje položaje v podjetjih, je razmeroma malo. Tudi v različnih državah po svetu lahko opazimo enako dejstvo. Vloga žensk je podana različno v različnih kulturnih okoljih, zato se pojavlja tudi različen odnos do predstavnic ženskega spola. Predvsem spoznamo velike razlike pri podpiranju žensk, da bi lahko dosegle tudi najvišje vodstvene položaje v podjetjih. Predstavili bomo ženske kot vodje na Japonskem, v Nemčiji in ZDA. Vsaka države zase je zelo zanimiva, že zaradi same geografske lege in različnega pogleda na ženske. A kljub temu lahko zaznamo marsikatero podobnost glede položaja žensk v omenjenih državah. Japonska je industrializirana država, ki je ohranila tradicionalen pogled na ženske. Nemčija je zanimiva zaradi nekdanje delitve na Zahodno in Vzhodno Nemčijo. Vpliv te delitve je mogoče opaziti še danes, predvsem glede razvitosti obeh delov. ZDA so zanimive zaradi svoje velikosti in zelo različne narodnostne sestave prebivalstva. Za primerjavo bomo predstavili tudi vlogo managerk v Sloveniji. 4.1 Ženske kot vodje na Japonskem Še manj kot stoletje nazaj je bila Japonska ekonomija izredno poljedelsko naravnana, saj so morale ženske ob moških obdelovati velika polja. V zgodnjih fazah obdobja industrializacije na Japonskem (okoli leta 1920), pa so mlade ženske pošiljali na delo v tekstilne tovarne in tako so ženske v absolutni večini prevladovale v tovrstnih industrijah. V času vojne, ko so može poklicali na vojaško dolžnost, pa so ženske izkoristili za delo v takratnem gospodarstvu, ki je Japonsko povzdignilo do višje ravni industrializacije. Tudi že v predvojnem času je majhno število žensk, z relativno visoko stopnjo izobrazbe, predstavljalo delovno silo imenovano beli ovratniki (Steinhoff in Tanaka 1994, 79). Do pred kratkim ženske v japonskih podjetjih niso imele skoraj nobene vloge v managementu. Čeprav so bile zelo visoko izobražene, se je predpostavljalo, da bodo zaposlene le nekaj let po končanju študija, nato pa se bodo poročile, skrbele za otroke ter se ponovno vrnile v delovno okolje s polovičnim delovnim časom (Treven 2001, 163). Med kulturne dejavnike, ki so spodbujali takšen tradicionalni način razmišljanja, sodi na primer dejstvo, da ženske niso študirale na elitnih univerzah ali izbirale področij, kot so pravo, ekonomija in tehnika, ter da so v izobraževalne procese v večjih podjetjih vključevali le moške. Naslednji pomemben kulturni dejavnik, ki prav tako podpira že omenjen način razmišljanja, je miselnost japonskih moških o svojih ženah, ki niso zaposlene, kot o statusnem simbolu. Poleg tega velike korporacije od vseh svojih zaposlenih zahtevajo dolg delovni teden in njihovo udeležbo v družbenih dejavnostih, ki so povezane s poslom, po preteku delovnega dne. Vsi ti dejavniki, značilni za japonsko kulturno okolje, prispevajo k sklepanju, da v takšnem okolju ženska težko uresniči svoje cilje, ki se nanašajo na managersko kariero, in hkrati uspešno izpolnjuje svoje tradicionalne družinske obveznosti (ibid., 163). Ženske na Japonskem se ponavadi poročijo v starosti od 20 do 27 let in v zelo kratkem času po poroki tudi vstopijo v svet materinstva. Poročene ženske, ki se po daljšem premoru


zopet zaposlijo, ponavadi v podjetjih zasedejo nižje položaje kot pa so jih posedovale pred poroko. Po vrnitvi so ženske že prestare za ponoven začetek kariere. Ker se ženske po delovnem premoru zaposlijo za polovični delovni čas, ponavadi nimajo več veliko možnosti za napredovanje, nimajo več tistih ugodnosti, katere pripadajo ostalim zaposlenim in ne uživajo stalnosti zaposlitve (Steinhoff in Tanaka 1994, 80). Poleg tradicionalno določene vloge (skrb za otroke in dom), ki jo ima ženska na Japonskem, je verjetno specifična tudi oblika načrtovanja kariere v velikih japonskih korporacijah. Pravila korporacijskega obnašanja (nagrajevanje stalnosti zaposlitve, napredovanje in zaslužek, utemeljena s trajanjem zaposlitve, skupinska lojalnost, veliko nadur) onemogočajo ženskam ustvarjanje kariere in celo zaposlitev v obdobju, ko so posvečene rojevanju in vzgoji majhnih otrok. Tipična kariera v velikih podjetjih na Japonskem se gradi po ustaljenih pravilih: zelo mladi ljudje se zaposlijo v podjetju, v njem pa ponavadi ostanejo do upokojitve. Podjetje skrbi za njihovo izobraževanje in napredovanje znotraj podjetja. Pri napredovanju sta ključni starostna prednost in stalnost zaposlitve. To pa zapira možnosti ženskam pri razvoju njihove kariere (Kanjuo-Mrčela 1996, 112). Ugotovitve ameriškega vladnega oddelka za izobraževanje po preučevanju japonskega izobraževalnega sistema pravijo, da japonska družba temelji na močnem konsenzu o delitvi dela v družini – moški imajo primarno vlogo na delovnem mestu, ženske pa v domu in družini. Ženske, ki želijo ob družini imeti še svojo lastno kariero, pogosto odpirajo svoja lastna podjetja ali pa iščejo službe v tujih podjetjih (ibid., 113). Približno dva milijona in pol Japonk ima svoja podjetja, ki zaposlujejo največ do 5 ljudi. Najpogostejše dejavnosti teh podjetij so: otroška in ženska konfekcija, podjetja za trgovino z nepremičninami, trgovine, ki prodajajo kimone, hoteli, restavracije, bari in kabareji. Le malo žensk, ki imajo svoja podjetja, so le-ta podedovala. V večini primerov pa so si jih ustvarile same. V primeru, da so podjetja podedovale, se je lastništvo ob poroki preneslo od njihovih tašč na njih same (Steinhoff in Tanaka 1994, 89-91). V večjih japonskih korporacijah in v družbenem sektorju je malo žensk na managerskih položajih. Tega pa ni mogoče trditi za mala podjetja. Velja, da je v managementu temveč žensk, čim manjše je podjetje. Na Japonskem je samo en odstotek vseh poslov mogoče opredeliti kot velike posle, devetindevetdeset odstotkov poslov pa so srednji ali majhni. Med slednjimi jih kar enainosemdeset odstotkov sodi v zasebni sektor. Na podlagi teh podatkov lahko ugotovimo, da deluje na Japonskem dvojno gospodarstvo: industrijski in storitveni sektor večjega obsega, v katerem prevladujejo moški, in zasebni storitveni sektor manjšega obsega, ki ga upravljajo ženske. Japonske ženske so v vlogi managerjev uspešne tudi v tujih korporacijah, ki so nameščene na območju Japonske (Treven 2001, 164). Za ženske managerje so vedno večje možnosti tudi v večjih podjetjih, a vse poteka počasi. Odklonilno stališče moških do nameščanja in napredovanja žensk na višje položaje upada in tudi v večjih podjetjih že postajajo pripravljeni sprejeti žensko kot vodjo (ibid., 164). Zelo počasi se namreč spreminja sama miselnost ljudi glede žensk pri zavzemanju višjih položajev v podjetjih, zato bo še kar nekaj časa trajalo, da se bo sedanja situacija izboljšala.


4.2 Ženske kot vodje v Nemčiji Nemčija je bila dolgo časa deljena na Zahodno in Vzhodno Nemčijo. 3. oktobra 1990 je prišlo do združitve obeh delov. Tako se je naenkrat število delovne sile pomembno povečalo, saj se je približno 17 milijonov prebivalcev Vzhodne Nemčije združilo z 61 milijoni prebivalcev Zahodne Nemčije. Združitev je tako dovoljevala tudi izvajanje raznih analiz glede dela in življenjskih pogojev žensk v tem sistemu, s čimer bi lahko omilili vstop žensk ter njihovo promocijo v managementu. Če želimo oblikovati prihodnost in izboljšati možnosti za ženske v managementu, je bistveno, da razumemo tudi njihovo preteklost (Bethoin-Antal in Krebsbach-Gnath 1994, 206). Leta 1987 je bilo 39% vseh zaposlenih v Zahodni Nemčiji žensk. Število žensk na managerskih položajih je bilo majhno in ni ustrezalo številu žensk v delovni sili. Odsotnost žensk kot vodij je bilo v veliki meri neopaženo do sredine osemdesetih let, saj nihče pred tem obdobjem ni specifično govoril o ženskah v managementu. Kasneje se je interes glede žensk kot managerk povečal tako v medijih kot tudi v politiki, vendar se dejstva o ženskah kot vodjih niso tako hitro spreminjala kot sam interes glede njih. Po nekaterih avtorjih naj bi ženske zasedale manj kot 1,5% najvišjih managerskih položajev v nemških podjetjih in 26% vseh vodilnih pozicij. Managerke so v glavnem navzoče v »ženskih« dejavnostih – 10% kadrovskih direktorjev je žensk (ibid., 207). Nemčija ima visoko izobraženo in številno žensko delovno silo. Leta 1984 je bilo na vseh fakultetah skupaj 41% žensk (leta 1970 komaj 33%). Sama stopnja izobraževanja in poklicnega usposabljanja je zelo narasla. Porast žensk z univerzitetno izobrazbo kaže, da mlade ženske dosegajo višje položaje kot njihove matere. Tako tudi ne obstajajo več velike razlike med ženskami in moškimi glede izobrazbe. Vendar tudi v Nemčiji ženske zaslužijo manj kot njihovi moški kolegi. Zaslužijo približno eno tretjino manj denarja, kar si lahko razlagamo s tem, da ženske delajo v manj plačanih sektorjih ter da delajo manj ur. Tudi študije izvedene v Zahodni Nemčiji so pokazale, da majhno število žensk, ki so v elitnem razredu managementa ne prejmejo enakega plačila kot moški. Njihove plače so v povprečju za 20% nižje od plač moških kolegov (ibid., 210). Nemški sindikati so se vedno zavzemali za plače, ki bi bile dovolj visoke za vzdrževanje družine. Tako se je ohranjal socialni ideal družine, ki živi z eno plačo. Ženske v Nemčiji dolgo niso imele niti ideoloških niti materialnih motivov za zaposlovanje. Sistem socialnega varstva je organiziran tako, da se celo matere samohranilke niso prisiljene zaposliti. Nemško žensko gibanje se dolgo časa ni ukvarjalo z vprašanjem zaposlenosti žensk, temveč je primarni poudarek dajalo vprašanjem zdravstvene zaščite (splav), raziskovanja in izobraževanja, miru ter organiziranju ustanov za samopomoč (Kanjuo-Mrčela 1996, 109). Berthoin-Antalova in Krebsbach-Gnathova (1987, 137-142, povz. po Kanjuo-Mrčeli 1996, 108) sta v analizi razlogov za premajhno število žensk v managementu v Nemčiji razkrili štiri sklope ovir, ki ženskam onemogočajo enakopraven dostop do najvišjih vodilnih položajev.

Socialekonomske ovire. Po drugi svetovni vojni je v Nemčiji število zaposlenih žensk naraščalo bistveno počasneje kot v drugih državah. Na primer, v ZDA je


bilo leta 1950 v delovni sili 28,9% žensk, leta 1982 pa 42,8%. V Nemčiji je bilo leta 1950 v delovni sili 35,1% žensk, do leta 1980 pa se je to število povečalo na samo 38,2%. To lahko pojasnimo s pravnimi in infrastrukturnimi razlogi. Nemška zakonodaja je bila dolgo zelo nenaklonjena zaposlenosti žensk – vse do leta 1977 je lahko mož prepovedal ženi zaposlitev. Čeprav je v primerjavi z nekaterimi državami (npr. ZDA) skrb za otroke v Nemčiji na dokaj visoki ravni (financira jo tudi država), je na tem področju potrebno še veliko izboljšav (večje število vrtcev, daljši delovni čas).

Izobrazbene ovire. Ženske so v Nemčiji skoncentrirane predvsem na fakultetah

za študij jezikov in literature, nekaj manj pa jih je na pravu in medicini. Počasi narašča število žensk na ekonomskih fakultetah. Fakultetne diplomantke so pogosteje brezposelne kot moški kolegi: 25% vseh zaposlenih s fakultetno izobrazbo so ženske, predstavljajo pa 45% fakultetno izobraženih brezposelnih.

Sociopsihološke ovire. Nemke se podobno kot ženske drugod po svetu srečujejo

s predsodki, ki temeljijo na stereotipih, strahovih in negotovosti.

Sistemske ovire. Podjetja že v časopisih (z uporabo seksističnega jezika) kažejo svojo moškosrediščno naravnanost. Ker je »dvojna vloga« žensk splošno sprejeta, ženskam v podjetjih v skladu z zahtevami »primarne« vloge dodeljujejo manj zahtevne položaje, na katerih imajo manj možnosti za napredovanje. V nemških podjetjih ne moremo govoriti o odprti diskriminaciji žensk, toda pravila in vzorci obnašanja, ki so ženskam nenaklonjeni, so povsod navzoči del podjetniške kulture.

Tudi sam davčni sistem v Nemčiji predstavlja oviro pri zaposlovanju žensk. Ta sistem deluje tako, da nagrajuje tiste družine, v katerih je zaposlen le eden od staršev.

Pomembna razlika, glede vprašanja otrok in družine, se je kazala tudi med ženskami iz obeh delov Nemčije. Tako je imelo rojstvo otroka pomemben vpliv na delo žensk v Zahodni Nemčiji, kjer je kar 60% žensk starih med 25 in 35 let začasno zapustilo trg delovne sile zaradi materinstva. Tako so imele samo 4 od 10-ih žensk v srednjem managementu otroke in ponavadi so imele le po enega otroka. V nasprotju z njihovimi moškimi kolegi, ki so bili poročeni in imajo ponavadi dva otroka. V gospodarsko bolj revni Vzhodni Nemčiji pa je kar 94% žensk z otroki kljub materinstvu ostalo na trgu delovne sile. Ženska je tako morala kombinirati delo v službi z gospodinjstvom doma. Razne študije so pokazale, da se ženske odločajo za kariero glede na družinsko situacijo in ne glede na profesionalne dosežke. Kajti dejstvo je, da je ženskam primarna skrb za otroke, še posebno kadar so bolni (Bethoin-Antal in Krebsbach-Gnath 1994, 212). Že leta 1986 je FIDA (Društvo za pospeševanje znanstvenega raziskovanja položaja žensk) objavila rezultate raziskave o ženskah v managementu, ki je bila opravljena v takratni Zahodni Nemčiji. Raziskava je odkrila naslednje osnovne razloge za majhno število žensk na vodilnih položajih (Kanjuo-Mrčela 1996, 107):


- počasno spreminjanje tradicionalne miselnosti in videnja vloge žensk (3 K – Kinder, Kirche, Kuche, tj.: otroci, cerkev in kuhinja) v nemški družbi,

- narava in obseg profesionalnega življenja glede na družinske obveznosti žensk,

- premajhno število žensk, ki kandidirajo za managerske položaje,

- premajhno število pravilno izobraženih žensk,

- ženske imajo predolge prekinitve zaradi vzgoje otrok.

Raziskava je tudi predlagala nekatere načine izboljšave položaja žensk v managementu: boljše poklicno svetovanje ženskam, ki končujejo šolanje, in njihovim staršem, informiranje in izobraževanje v podjetjih, da bi se spremenili predsodki o ženskah, eksperimentiranje z novimi načini poklicnega napredovanja in oblikovanja karier. V preteklosti sta se oba dela Nemčije med seboj kar precej razlikovala, predvsem v načinu in blaginji življenja. Tako je znano, da je bil zahodni del gospodarsko bolj razvit in tudi življenje je bilo tam boljše in lažje. Vse to je tudi vplivalo na samo zaposlovanje žensk in njihovo dokazovanje tekom kariere. Po združitvi obeh delov Nemčije se je stanje v njenem vzhodnem delu začelo počasi izboljševati in se približevati stanju v nekdanjem zahodnem delu države. Tako se tudi položaj žensk na vodilnih položajih izboljšuje, saj se spreminja sama miselnost ljudi. 4.3 Ženske kot vodje v ZDA V zadnjih desetletjih število zaposlenih žensk v ZDA stalno narašča, saj se vse več žensk odloča za zaposlovanje. Tako je na primer bilo leta 1950 zaposlenih le 34% žensk, leta 1990 pa že 58%. Vse več žensk se odloča tudi za managersko kariero, saj so ugotovile, da je postal vstop v svet managementa dokaj uresničljiva naloga (Fagenson in Jackson 1994, 23). Naraščajoče število žensk v managementu je prav gotovo posledica naraščajočega števila žensk, ki so diplomirale na ameriških akademijah in univerzah. Tako lahko za primerjavo povemo, da je odstotek žensk z doktoratom leta 1970 znašal 1,7%, leta 1991 pa že 24%. V ZDA je prvič diplomiralo enako število žensk in moških leta 1980. Čeprav imajo ženske visoko stopnjo izobrazbe, si vseeno težko pridobijo dobre managerske pozicije, predvsem na najvišjih ravneh. Ministrstvo za delo ZDA ocenjuje, da samo 1-2% žensk najdemo na najvišjih delovnih položajih. Leta 1990 so na eni izmed šol za management v ZDA izvedli raziskavo med ženskami, ki zavzemajo najvišje managerske pozicije v 1000 največjih korporacijah v ZDA. Prišli so do zaključka, da ženske zasedajo manj kot 5% najvišjih managerskih pozicij (ibid., 392). Angleške opazovalke so v podjetjih ZDA opazile večji poudarek (v primerjavi z evropskimi državami) na izobrazbi managerjev. Tako je končan podiplomski študij prej zahteva kot dobrodošla prednost. Posamezniki oziroma posameznice kot tudi podjetja menijo, da je magisterij nujen za opravljanje managerskega dela. V veliko podjetjih v


ZDA je napredovanje predvsem odvisno od priporočil, mnenj nadrejenih in najvišjega managementa. Pogosto je managerski položaj mogoče pridobiti samo na ta način, torej brez formalnih razpisov. Ameriške managerke pogosto omenjajo pomembnost mentorja v poklicnem napredovanju in dejstvo, da imajo managerji veliko pogosteje mentorje kot managerke (Kanjuo-Mrčela 1996, 102). Udeležba žensk v managementu narašča, vendar počasi. Leta 1940 je bilo na trgu delovne sile 4% managerk, leta 1990 pa jih je bilo že 11%. Ti odstotki se nanašajo na managerske pozicije na nižjih, srednjih in visokih nivojih. Managerke so skoncentrirane v panogah in poklicih, v katerih je tudi drugače zaposlenih veliko žensk. Prevladujejo predvsem na področju izobraževanja, kadrovskih služb, prodaje ter zdravstva. Število managerk se sicer približuje številu managerjev, vendar še vedno veliko zaostajajo za njimi glede višine plač. Leta 1992 so managerke zaslužile le 66% plače njihovih moških kolegov, malo več pa zaslužijo v storitvenih dejavnostih in sicer 88% plač managerjev. V nekaterih kategorijah se ta razlika v plačah manjša, v drugih pa ostaja še vedno precejšnja (Fagenson in Jackson 1994, 389). Tudi v Ameriki se pojavlja problem uskladitve kariere in materinstva. Kot smo že dejali, je težko biti hkrati vrhunska managerka in dobra mati. Tako je po neki raziskavi le 60% managerk poročenih, v primerjavi z 75% managerjev (ibid., 392). Managerke namenoma odlašajo z materinstvom, saj so veliko raje neporočene, brez otrok, ločene ali vdovele. Na ta način lahko bolje vodijo svojo kariero. Organizacije lahko tudi pomagajo managerkam pri uskladitvi njihove kariere z družinskimi obveznostmi tako, da podpirajo fleksibilne urnike in programe za varstvo otrok. Takšno pomoč zagotavlja premalo podjetij, po nekaterih podatkih le 2%, čeprav so študije dokazale, da takšna pomoč zmanjšuje izostajanje iz dela in omogoča večje delovno zadovoljstvo. Ženske v ZDA ustanavljajo dvakrat več podjetij kot moški. Ženske zelo pospešeno odpirajo svoja podjetja, saj se lahko na ta način izognejo številnim oviram pri napredovanju. Najraje odpirajo svoja podjetja na področju storitev, trgovine, financ, zavarovanja in nepremičnin. Ženske imajo v lasti kar 30% vseh podjetij v zgoraj navedenih področjih in ustvarjajo približno 15% dohodek. Obstaja veliko prednosti zaradi katerih se ženske odločijo postati podjetnice. Prednost vidijo predvsem v tem, da so same svoj gospodar in imajo tako veliko več možnosti za usklajevanje svojega dela in družine. Poleg tega pa se podjetnice veliko bolj zavzemajo za potrebe zaposlenih po usklajevanju kariere z družino, kot pa se posvečajo temu problemu v tradicionalnih korporacijah (ibid., 398). Predvsem v Ameriki se pojavlja tudi problem glede rasne usmerjenosti (ibid., 393). Tako je še vedno več belopoltih kot temnopoltih managerk. Tudi po izobrazbi ta manjšina žensk še vedno zaostaja za belopoltimi managerkami. Zanimivo je, da po nekaterih raziskavah zaslužijo temnopolte managerke kar 3% več kot njihove belopolte nasprotnice. Tako so plače temnopoltih presegle plače belopoltih managerk. Razlika pa je premajhna, da bi lahko delali kakršnekoli zaključke. Ameriška podjetja so od šestdesetih let pod močnim pravnim pritiskom, da bi upoštevala pravila enakosti spolov. Od takrat so v podjetjih navzoči programi »afirmativnih akcij« ali »enakih možnosti«, katerih cilj je preprečevanje diskriminacije in nevtraliziranje učinkov diskriminacije v preteklosti. Tudi zakonodaja v ZDA obravnava vprašanje enakopravnosti


zaposlovanja: člen VII. zakona o državljanskih pravicah iz leta 1964 in zakon o enakem plačilu iz leta 1963 urejata vprašanje enakih možnosti za zaposlovanje. Za izvajanje takšne zakonodaje je odgovornih nekaj ustanov: komisija za enake možnosti v zaposlovanju, ministrstvo za pravosodje, ministrstvo za delo in zvezni urad za programe sprejemanja pogodb. Kljub zakonodaji in številnim protidiskriminacijskim programom v podjetjih, ostaja v ZDA neenakost spolov na delovnih mestih velik problem (Kanjuo-Mrčela 1996, 102). 4.4 Managerke v Sloveniji V Sloveniji zaposlenost žensk ni nov pojav, kajti že v začetku tega stoletja je bilo na ozemlju današnje Republike Slovenije med zaposlenimi okoli 20% žensk. Do leta 1995 je bil prisoten trend naraščanja števila zaposlenih žensk, tako je bilo tega leta v Sloveniji kar 48,3% zaposlenih žensk. Nato se je začel delež zaposlenih žensk vztrajno zmanjševati in tako je omenjeni delež znašal v letu 2001 le še 46,9% (Pospeševalni center 2002, 19). Če primerjamo družbeni položaj Slovenk s položajem žensk, ki živijo v zahodnoevropskih državah, ugotovimo, da se ta do neke mere razlikuje. Pred začetkom tranzicije (pred letom 1988) je namreč imela večina Slovenk zaposlitev za nedoločen čas s polnim delovnim časom med celotnim aktivnim obdobjem. Zaposlovanje s krajšim delovnim časom pa v Sloveniji ne predstavlja izrazitega vzorca zaposlovanja žensk, kot to velja za nekatere države Evropske unije. Čeprav se je z odpuščanjem v devetdesetih letih brezposelnost bistveno povečala med ženskami in tudi moškimi, pa predstavlja delež zaposlenih žensk še vedno enega najvišjih v svetovnem merilu (ibid., 9). Slovenija se bistveno razlikuje od večine zahodnoevropskih držav, kjer je delež žensk med aktivnim delovnim prebivalstvom občutno manjši (ibid., 14). Medtem, ko ženske na zahodu pogosteje kot pri nas prekinjajo poklicno kariero za daljši čas, da bi rodile in vzgojile otroke, se slovenske matere po izteku dopusta za nego in varstvo otroka večinoma ponovno vključujejo v zaposlitev. Razlogov za takšno stanje je več. Na eni strani velja omeniti relativno dobro urejenost porodniškega dopusta, na drugi strani pa razširjenost organiziranega varstva otrok. Seveda je ob tem potrebno dodati, da so se nekatere ženske prisiljene ponovno zaposliti zaradi denarne stiske. Izobraženost žensk v Sloveniji je izredno visoka. Leta 2001 je bilo med diplomanti višjih in visokih šol 59% žensk, med magistri in doktorji pa 33% (ibid., 62). Raziskave poudarjajo, da je med razlogi za nižji delež žensk na ravni podiplomskega študija, v primerjavi z dodiplomskim, predvsem dejstvo, da ženske v tem starostnem obdobju prevzemajo skrb za ustvarjanje družine. Zato bi k izenačevanju možnosti za podiplomski študij veliko prispevale tudi fleksibilnejše oblike izvajanja študija. Ženske v Sloveniji prevladujejo v naslednjih dejavnostih izraženih v odstotku od vseh zaposlenih (ibid., 20):

- v izobraževanju (76,8%), - v zdravstvu in socialnem varstvu (73,8%), - v finančnem posredništvu (69,5%) in


- gostinstvu (62,5%). Iz podatkov o višini plač med ženskami in moškimi v Sloveniji lahko ugotovimo, da so imeli moški leta 2000 v povprečju kar 24% višje plače kot ženske (ibid., 64). Kanjuo-Mrčela navaja (Koražija 2001, 40), da se razlike v plačah večajo z višino izobrazbe in managerke imajo praviloma visoko izobrazbo. Razlike se pojavljajo deloma tudi zato, ker so ženske praviloma managerke v manjših podjetjih in tam so plače nekoliko nižje. Vedeti pa moramo, da do zdaj ni šlo za to, da bi za enako delovno mesto določili različna plačila za moške in ženske. Ženske delajo preprosto v takšnih panogah, na takšnih delovnih mestih in imajo toliko manj plačanih nadur, da na koncu dobijo manj. Moški so tudi večkrat povabljeni v različne odbore, večkrat so predsedniki komisij in podobno. Za Slovenijo velja, da je spremljanje položaja žensk v najvišjem managementu otežkočeno, zaradi nedostopnosti primerljivih podatkov (Pospeševalni center, 2002, 27). Podatki Gospodarske zbornice Slovenije kažejo, da se delež žensk v najvišjem managementu ni kaj dosti spremenil (leta 1987 je znašal 9,2%, leta 1996 pa 9%). Podatki Statističnega Urada Republike Slovenije pa odražajo malce drugačno sliko in kažejo na povečanje udeležbe žensk v najvišjem managementu (delež žensk leta 1986 je znašal 8,04%, leta 1996 pa 21,5%). Problem se pojavlja predvsem pri definiranju posameznih managerskih položajev (nekateri upoštevajo vse managerske ravni). Tako lahko rečemo, da je v Sloveniji 28% žensk na vseh vodilnih položajih, vendar le 2-3% jih je na najvišji ravni managementa. Kanjuo-Mrčela tako zaključuje, da statistični podatki o številu žensk v slovenskem managementu ne kažejo niti znatnega poslabšanja niti izboljšanja prisotnosti žensk na najvišjih položajih ekonomske sfere v obdobju tranzicije (1987-2001). Kot dejavnike, da v tem obdobju ni prišlo do znatnega zmanjšanja že tako nizkega deleža žensk, navaja:

- stopnjo izobrazbe in zaposlenosti žensk, - obstoječo spolno kulturo, - ozaveščenost žensk o pomenu ekonomske neodvisnosti, - institucionalno podporo zaposlovanju žensk, - veliko število novoustanovljenih malih podjetij, v katerih je več managerk kot v

velikih. Aleksandra Kanjuo-Mrčela kot razloge za manjše število managerk v Sloveniji navaja (ibid., 27):

- družinske obveznosti žensk, - pomanjkanje samozavesti pri ženskah, - emocionalno nestabilnost, - več odsotnosti z dela, - stereotipne predstave o managerkah, - diskriminacijo pri zaposlovanju in napredovanju.

Tudi v Sloveniji se ženske odločajo za podjetništvo, kar jim omogoča boljše usklajevanje poklicnih in družinskih obveznosti kot to velja za managerska delovna mesta, ki so v Sloveniji sorazmerno dokaj zahtevna do žensk. Seveda takšna odločitev predpostavlja podporo v okviru družine, ki v daljšem obdobju ni tako brezpogojna in samoumevna.


Določen delež podjetnic meni, da nima podpore niti v ožjem družinskem krogu niti med prijatelji (ibid., 28). V Sloveniji so prišle ženske v svet podjetništva predvsem iz pragmatičnih razlogov (ibid., 28). Poleg lažjega usklajevanja poslovnega in zasebnega življenja (marsikatero žensko podjetje preraste v družinsko podjetje, ki zagotavlja možnost zaposlitve za partnerja in druge družinske člane) si želijo ženske bolj kakovostno življenje. Usodo želijo vzeti v svoje roke, saj marsikatero podjetje ustanovi ženska, ki je v obdobju tranzicije in prestrukturiranja gospodarstva ostala brez službe, vendar z zadostno mero optimizma in poguma. Žal je takih žensk glede na delež brezposelnosti žensk v Sloveniji bolj malo. Po podatkih zavoda za statistiko je med vsemi aktivnimi podjetji v registru 9% takšnih, ki jih vodijo ženske. Na vzorcu 500 majhnih podjetij so našteli 14% žensk na vodilnih mestih, pri enakem vzorcu v srednjih podjetjih je na najvišjem položaju 9% in v velikih podjetjih 7% žensk (Koražija 2001, 44). Kot navaja Koražija (ibid., 45) v svojem članku, je bilo leta 2001 v slovenskem poslovnem imeniku Kompass (pogoj za vpis je najmanj 100.000 dolarjev letnega prihodka) vpisanih skupaj 14.239 podjetij, med njimi je bilo 2.470 (17%) takšnih, ki so jih vodile managerke. Največje podjetje po številu zaposlenih, ki ga je takrat vodila ženska, je bila Zavarovalnica Triglav. Sicer pa se je med klasičnimi industrijskimi podjetji na najvišje mesto uvrstil ajdovski Fructal, ki smo ga na lestvici 300 največjih našli šele na 89. mestu. Ti podatki potrjujejo tezo, da so položaji gospodarske moči tudi pri nas rezervirani za moške. Zelo pogosto slišimo, da imajo ženske v managementu pri nas enak položaj kot moški. To bomo lahko trdili šele takrat, ko bodo ženske vodile podjetja, kot so Petrol, Mercator, Krka, Lek, Pivovarna Laško, Telekom in še mnoga druga najuspešnejša slovenska podjetja. Kot pravi Kanjuo-Mrčela (Koražija 2001, 43) je managerk pri nas čedalje več, vendar pri vrhu jih je še vedno zelo malo. Res je, da je veliko žensk v slovenskem managementu posledica velikega števila na novo nastalih podjetij, vendar v največjih podjetjih pa managerk ni. V Sloveniji se položaj žensk v managementu izboljšuje, vendar celoten proces poteka počasi. Čedalje več žensk se odloča za kariero in nekaterim se tudi uspeva prebiti na najvišje položaje. Moški in ženske še nimajo enakopravnih možnosti na trgu dela. Tako so ženske še vedno v slabšem položaju glede napredovanja in so slabše plačana za svoje delo. Vzroke za takšno stanje lahko iščemo predvsem v okolju v katerem delujemo ter v stereotipnem prepričanju o managerkah.


5 SKLEP Vodenje je ena najpomembnejših sestavin pri upravljanju podjetja, kar se odraža pri uspešnosti doseganja zastavljenih ciljev. Za uspeh je odločilnega pomena poznavanje različnih načinov in stilov vodenja, ki jih je potrebno uporabiti pri reševanju problemov v različnih situacijah. Ugotovili smo, da sta način in stil vodenja, ki se uporabljata v konkretni situaciji, odvisna ne samo od načina obnašanja vodje, ampak tudi od narave naloge ter od sprejemljivosti ljudi v kolektivu. Na samo izbiro stila vodenja vpliva cela vrsta dejavnikov, kot so značilnosti organizacije, posameznikov, okolja ter strokovno-osebnostni profil managementa. Dober vodja predstavlja splet vseh zaželenih in potrebnih lastnosti, ki jih potrebuje za uspešno vodenje sodelavcev. Različni strokovnjaki se razhajajo glede pomembnosti posameznih lastnosti, ki zaznamujejo dobrega vodjo. Tako Slovenci uvrščamo na prvo mesto strokovno usposobljenost in znanje vodje. Pomembno nam je tudi, da je vodja zanesljiv, pošten in pravičen. V primeru, da vodja deluje v mednarodnem okolju, mora imeti še nekatere dodatne sposobnosti, ki jih v domačem okolju ne potrebuje. Gre predvsem za obvladovanje kulturne raznolikosti, sprememb in sposobnost prilagajanja novemu okolju. Zaradi različnih velikosti podjetij in organizacij, poznamo več ravni vodenja. Tako na najvišjih ravneh prevladuje ukvarjanje s posli, na nižjih ravneh pa se vodje bolj usmerjajo v ljudi, ki uresničujejo zastavljene strategije. Pri tem smo spoznali, da so naloge vodenja različne. Dober vodja mora znati dobro organizirati, koordinirati, nadzirati, komunicirati, motivirati ter prevzemati odgovornosti. Čeprav so ženske danes veliko bolj izobražene kot nekoč, so vodilna mesta v podjetjih še vedno v veliki meri rezervirana za moške. Opazimo lahko prikrito diskriminacijo žensk pri zaposlovanju in napredovanju na višja delovna mesta, kar prinaša slabši položaj za ženske na delovnem trgu. Ženske danes zavzemajo mnoge visoke položaje na vseh ravneh poslovnega življenja. Velikokrat morajo na svoji poti uspeha premagovati najrazličnejše ovire, se znova in znova dokazovati, da bi lahko dosegle enak položaj kot njihovi moški kolegi. V primeru, da se managerkam uspe prebiti na mednarodne vodilne položaje, se morajo soočiti še z dodatnimi ovirami pri doseganju svojih ciljev. V veliki meri gre za predsodke države gostiteljice glede managerk in predvsem za težko prilagajanje novemu kulturnemu okolju. Raziskave so pokazale, da lahko ločujemo moški in ženski stil vodenja. Kot se razlikujejo moški od žensk, se razlikujeta tudi ta dva stila. Ženske svojemu vodenju dodajajo specifične lastnosti, ki obogatijo ženski način vodenja. Kot je znano se managerke bolj zavzamejo za vsak problem, medtem ko se moški velikokrat izognejo situacijam, ki se jim zdijo težje rešljive. Ženske so veliko bolj vztrajne ter težijo k večji popolnosti, v nasprotju z moškimi, ki so bolj tekmovalni in samozavestni. Spoznali smo, da se v praksi stili vodenja prilagajajo konkretnim razmeram in lahko vključujejo tako ženske kot moške vzorce delovanja.


Število managerk na vrhu hierarhičnih lestvic je majhno in tudi narašča zelo počasi. Delež žensk med vsemi zaposlenimi in delež žensk v managementu sta v svetu in pri nas v vidnem neskladju, saj ženske v povprečju zasedajo manj kot pet odstotkov najvišjih vodilnih delovnih mest. Tudi v Sloveniji jih najdemo na najvišjih managerskih položajih le peščico. Pri tem naj poudarimo, da ženska vodstva podjetij obstajajo predvsem v ženskih panogah, zato je za več žensk v managementu potrebno podreti na stereotipih zgrajeno organizacijsko kulturo in ustvariti novo. Pri preučevanju žensk kot vodij na Japonskem, v Nemčiji, ZDA in v Sloveniji, smo ugotovili, da je vloga žensk pojmovana različno v različnih kulturnih okoljih. Za vse pa velja, da izredno malo žensk zaseda najvišje položaje v podjetjih. Velikokrat se ženske raje odločijo za ustanovitev lastnega podjetja, kajti tako se lahko izognejo številnim oviram na svoji poti do zastavljenega cilja. Položaj žensk v managementu se počasi izboljšuje, vendar bodo v prihodnosti še potrebne korenite spremembe v podjetjih, okolju ter v ženskah samih. Zavzemanje za več žensk v managementu pomeni zavzemanje za večjo kakovost delovnega življenja in enakovredno zastopanje žensk in moških na vodilnih položajih. Managerji v podjetjih bi morali biti bolj pozorni na neizkoriščen potencial žensk, ki bi ga lahko zelo dobro unovčili v svoj prid. Tako bi pripomogli k boljšemu položaju žensk na trgu delovne sile in v družbi nasploh.


POVZETEK / SUMMARY Povzetek: Vodenje, kot pomembna funkcija sodobnih in uspešnih podjetij, predstavlja splet posameznih načinov in stilov vodenja. Za učinkovito vodenje je potrebno poznati tudi posamezne ravni ter naloge vodenja. Pri izbiri posameznega stila vodenja si lahko pomagamo z različnimi teorijami o vodenju. Med najbolj znane teorije vodenja spadajo: teorija osebnostnih lastnosti, vedenjske teorije in situacijske teorije. Ljudje se med seboj razlikujemo, zato je dobro vedeti, kakšne so lastnosti dobrih vodij, da bi lahko lažje dosegli zastavljene cilje. Ženske postajajo v poslovnem svetu vedno bolj uspešne, zato zavzemajo v podjetjih mnoge visoke položaje. Na svoji poti uspeha morajo velikokrat premagovati najrazličnejše ovire ter se nenehno dokazovati. Glede na različne lastnosti moških in žensk, razlikujemo moški ter ženski stil vodenja, pri čemer ženske obogatijo svoj stil vodenja s specifičnimi lastnostmi. Kljub temu je število managerk na vrhu hierarhičnih lestvic še vedno majhno, vendar v prihodnosti pričakujemo izboljšanje. Glede na to, da število managerk počasi narašča, je dobro poznati razloge za večanje števila managerk v prihodnosti. Vloga žensk kot vodij je v različnih kulturnih okoljih podana različno. Nas so zanimale predvsem ženske kot vodje na Japonskem, v Nemčiji, ZDA ter pri nas v Sloveniji. Ključne besede: vodenje, vodstveni stili, teorije vodenja, ženske, managerke, ovire za managerke, managerke v mednarodnem okolju. Summary: Management as an important function of contemporary and successful companies represents a mix of individual mangement ways and styles. Efficient management requires also knowledge of individual levels and tasks of managemet. When choosing a specific style of leadership we can use different leadership theories. The most known theories of leadership comprise trait theory, behavioural theories and situational theories. People differ from each other that is why it is good to recognize the characteristics of good managers in order to achieve the set goals more easily. Women are becoming more and more successful in the business world and thus taking up high positions in companies. On their way to success they have to overcome various barriers and prove themselves constantly. According to different characteristics of men and women we distinguish between man and woman leadership style. Women enrich their leadership style with specific characteristics. Nevertheless, the number of female managers at the top of the hierarchy scales is still very low. However, we do expect improvement in this regard in the future. Due to the slowly increasing number of women managers it is good to know the reasons for that phenomenom. The role of women managers in different cultures is defined differently. We have been particularly interested in women managers in Japan, Germany, the United States and in Slovenia. Key words: leadership, leadership styles, leadership theories, women, women managers, barriers for women managers, women managers in international environment.


SEZNAM VIROV 1. Berthoin-Antal, Ariane and Camilla Krebsbach-Gnath. 1994. Women in Management

in Germany: East, West, and Reunited. V Competitive frontiers, urednici N. Adler in D. Izraeli. Cambridge: Basil Blackwell.

2. Billing, Yvonne Due and Mats Alvesson. 1994. Gender, Managers, and Organizations. New York: Walter de Gruyter.

3. Bizjak, Franc in Tea Petrin. 1996. Uspešno vodenje podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

4. Brajša, Pavao. 1983. Vodenje kot medosebni proces. Ljubljana: DDU Univerzum. 5. Brajša, Pavao. 1996. Sedem skrivnosti uspešnega managementa. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 6. Brooks, Donna L. and Lynn M. Brooks. 1997. Seven secrets of successful women.

New York: McGraw-Hill. 7. Drevenšek, Mojca. 2003. Ni treba, da je managerka možača. Manager 2: 31-33. 8. Fagenson, Ellen A. and Janice J. Jackson. 1994. The Status of Women Managers in

the United States. V Competitive frontiers, urednici N. Adler in D. Izraeli. Cambridge: Basil Blackwell.

9. Florjančič, Jože in Marko Ferjan. 2000. Management poslovnega komuniciranja. Kranj: Moderna organizacija.

10. Hunsaker, Johanna and Phillip Hunsaker. 1991. Strategies and skills for managerial women. Cincinnati: South-Western Publishing.

11. Kanjuo-Mrčela, Aleksandra. 1992. Ali so »družinske kraljice« lahko tudi »šefice«? V Ko odgrneš sedem tančic. Ljubljana: Društvo Iniciativa.

12. Kanjuo-Mrčela, Aleksandra. 1996. Ženske v menedžmentu. Ljubljana: ČZP Enotnost. 13. Kanjuo-Mrčela, Aleksandra. 2003. Strategije za hitrejše napredovanje managerk.

Manager 7: 40-44. 14. Kavčič, Bogdan. 1991. Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: Državna založba

Slovenije. 15. Koražija, Nataša.2001. Zaželeni so moški z ženskim načinom vodenja. Manager 4:

40-49. 16. Kreitner, Robert, Angelo Kinicki and Marc Buelens. 2002. Organizational behaviour.

New York: McGraw-Hill. 17. Kreitner, Robert. 1989. Management. Boston: Houghton Mifflin. 18. Linehan, Margaret. 2001. Uspešne ženske. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 19. Lipičnik, Bogdan. 1994. Ljudje in organizacija. Maribor: Ekonomsko poslovna

fakulteta. 20. Možina, Stane. 1990. Vodenje podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 21. Možina, Stane. 1994. Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 22. Osredečki, Eduard. 1994. Kultura poslovnega komuniciranja. Lesce: Oziris. 23. Ovsenik, Marija in Milan Ambrož. 2000. Ustvarjalno vodenje poslovnih procesov.

Portorož: Turistica, Visoka šola za turizem. 24. Pospeševalni center za malo gospodarstvo. 2002. Smo Slovenke na trgu delovne sile

enakopravne? Ljubljana: Pospeševalni center za malo gospodarstvo. 25. Robbins, Stephen P. 2001. Organizational behaviour. New Jersey: Prentice-Hall. 26. Rozman, Rudi, Jure Kovač in Franc Koletnik. 1993. Management. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 27. Schermerhorn, John. 2001. Management. New York: John Wiley & Sons.


28. Srića, Velimir. 1992. Principi modernog managementa. Zagreb: X-press. 29. Steinhoff, Patricia G. and Kazuko Tanaka. 1994. Women Managers in Japan. V

Competitive frontiers, urednici N. Adler in D. Izraeli. Cambridge: Basil Blackwell. 30. Šmuc, Sonja. 2004a. Mlade, uspešne in dinamične. Manager 2: 16-20. 31. Šmuc, Sonja. 2004b. Težave s soglasjem. Manager 4: 22-24. 32. Tracy, Brian. 1999. Vrhunsko vodenje. Bled: Vernar consulting. 33. Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 34. Treven, Sonja. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 35. Urbanija, Anamarija. 2003. Zakaj ni več managerk? Manager 12: 44. 36. Vila, Anton in Jure Kovač. 1997. Osnove organizacije in managementa. Kranj:

Moderna organizacija. 37. Vlada Republike Slovenije. Urad za žensko politiko. 1999. Zakon o enakih možnostih.

Ljubljana: Urad za žensko politiko. 38. Zagoršek, Hugo. 2004. Generali za vse razmere. Manager 2: 32-37.

Documents

VODENJE IN ŽENSKE NA VODSTVENIH POLOŽAJIH