Sci Damjan Stanojević,Visoka škola primenjenih strukovnih studija Vranje

Integrisani menadžment sistemi i primena u Srbiji

1. Uvod

Imperativ za svaku državu koja želi da se ekonomski razvija jeste razvoj i održavanje konkurentnosti nacionalne ekonomije. Naša preduzeća nisu konkurentna u odnosu na preduzeća iz inostranstva i nisu sposobna da odgovore na izazove ravnopravne tržišne borbe. Problemi koji otežavaju postizanje poslovne izvrsnosti su: loše razumevanje kupaca od strane preduzeća, preterano oslanjanje na osnovne faktore vrednosti, slaba saradnja između domaćih preduzeća, nedovoljna primena menadžment koncepta. Novi menadžment koncepti slabo se primenjuju zbog nedovoljne informisanosti i nedostatka finansijskih sredstava. Poslednjih nekoliko godina dolazi do porasta svesti menadžmenta preduzeća o uvođenju menadžment sistema. Glavni razlozi za to su orijentacija preduzeća na izvoz i zahtevi poslovnih partnera iz EU, zatim određeni zakonski propisi iz oblasti poljoprivrede i veterine, zaštita životne sredine, zaštite na radu, a samim tim i unapređenja kvsliteta materijalnih proizvoda i usluga.

2. Integrisani menadžment sistemi

Standardizacija menadžment sistema je ključni zadatak menadžera i najvažnije pitanje opstanka organizacija u 21 veku. Za rešavanje tog pitanja postoji velika zainteresovanost svih strana i to: vlasnika organizacije, kupaca, društvene zajednice, zaposlenih, isporučioca i vlade. Zbog toga se vrši pritisak da organizacije adaptiraju svoj menadžment sistem, prema različitim standardima.

Primena i sertifikacija standarda kvaliteta životne sredine, zdravlja i bezbednosti zaposlenih, socijalne odgovornosti zaposlenih, bezbednosti prehrambenih proizvoda, pouzdanosti proizvoda, zahteva nov adaptiran menadžment stil.

Organizacija ima svoj osnovni menadžment sistem i njen cilj je da taj sistem što jednostavnije adaptira i uskladi prema zahtevima različitih standarda, ali sa integrisanim resursima, nadležnostima, planovima, dokumentima, obukama, proverama, poboljšanjima i sertifikacijama.

1

Primena i kreiranje različitih sistema može biti pojedinačna i simultana. Teoretski integracija različitih menadžment sistema moguće je ostvariti primenom koncepta TQM koji sadrži zajedničke principe, vrednosti, metodologiju i osnove strukture na kojima svi oni počivaju.

2.1. Parcijalni menadžment sistemi (PMS)

Osnovni menadžment svake organizacije sastoji se iz više parcijalnih menadžment sistema kao što su:

- proizvodni menadžment sistem- finansijski menadžment sistem- kadrovski menadžment sistem- strateški menadžment sistem- informacioni sistem i dr.Na slici 2.1. prikazana je konfiguracija neuređenih parcijalnih menadžment

sistema u jednoj organizaciji. Sa slike se vidi da piramida osnovnog menadžment sistema sadrži uređenu piramidu QMS i donekle uređenu piramidu kadrovskog i finansijskog menadžment sistema, dok su piramide, menadžment sistema životne sredine, zdravlja i bezbednosti, zatim bezbednosti prehrambenih sistema izvan piramide osnovnog menadžment sistema.

Slika 2.1.Parcijalni menadžment sistemi

2

U tabeli 2.1. prikazani su standardizovani menadžment sistemi.Tabela 2.1.

Menadžment sistem Standard Korisnik

Oznaka Naziv OznakaZainteresovana strana

QMSQuality Management SystemMenadžment sistem kvaliteta

ISO 9001:2000 Kupac

EMSEnvironmental Management SystemMenadžment sistem životne sredine

ISO 14001:2004Zajednica- Community

OHSMS

Occupational Health and Safety Management SystemMenadžment sistem zdravlja i bezbednosti zaposlenih

OHSAS 18001:1999

Zaposleni

CSRMS

Corporate Responsibility Social Management SystemKorporacijski menadžment sistem socijalne odgovornosti

SA 8000Društvo - Society

FMSFinancial Management SystemFinansijski menadžment sistem

Sarbanes – Oxley Act

Akcionari

FSMSFood Safety Management SystemMenadžment sistem bezbednosti hrane

HACCP / ISO 22000:2005

Kupac

CTCL

Competence of the Testing and Calibration LaboratoriesKompetentnost ispitnih i metroloških laboratorija

ISO / IEC 17025:1999

Kupac

DMSDependability Management SystemMenadžment sistem pouzdanosti

IEC 60300 Kupac

Menadžment sistema kvaliteta – QMSpo standardu ISO 9000

Ekspanzija novog koncepta kvaliteta se najbolje može videti kroz njegovu integraciju u menadžment sistem organizacije. Standardima ISO 9000; 2000 je definisan menadžment sistem kvaliteta orjentisan među kupcima odnosno korisnicima proizvoda i usluga organizacije.

Standardi ISO 9000 su prvi put doneseni 1987. godine. Godine 1994. urađena je njihova prva revizija, a 15. decembra 2000. godine je njihova nova verzija, nakon velike revizije ovih standarda od 1994. godine. Nacionalne verzije ovog standarda predstavljaju njihov prevod i sadrže u svom nazivu dodatnu nacionalnu oznaku ispred, i godinu izdavanja (na primer: JUS ISO 9000:2001, BAS ISO 9000:2001, EN ISO 9000:2000, itd.) Serija ISO 9000:2000 sastoji se od sledećih standarda:

- ISO 9000:2000 – Menadžment sistemi kvaliteta – Osnove i rečnik- ISO 9001:2000 – Menadžment sistemi kvaliteta – Zahtevi- ISO 9004:2000 – Menadžment sistemi kvaliteta – Smernice za poboljšanje

perfomansi.Na bazi ISO 9000 definisani su standardi za menadžment sisteme kvaliteta za

pojedine oblasti kao što su: QS 9000 – za automobilsku industriju,

3

AS 9000 – za avio industriju, TL 9000 – za telekomunikacionu industriju

Menadžment sistem životne sredine – EMS po ISO 14000

Porast brige društva i drugih zainteresovanih strana za pitanja zaštite životne sredine kroz donošenje sve strožijih zakona, razvoja ekonomskih i drugih mera za unapređenje životne sredine, uključujući i održivi razvoj, doveo je u mnogim organizacijama do potrebe za delotvornim menadžment sistemom životne sredine. Serija međunarodnih standarda za menadžment životne sredine obezbeđuje elemente za EMS koji se mogu integrisati sa drugim zahtevima menadžmenta. Prva verzija ovih standarda je izašla 1996. godine dok je 2004. godine izvršena njihova revizija u cilju usklađivanja sa standardima ISO 9000:2000. Ovu seriju čine sledeći standardi:

- ISO 14001:2004 – EMS – Specifikacija sa uputstvom za primenu,- ISO 14004:2004 – EMS – Opšte smernice za principe, sisteme i postupke,- ISO 14010:1996 – EMS – Opšti principi,- ISO 14011:1996 – EMS – Postupci proveravanja.

ISO 14001:2004 sadrži sledeće zahteve:- Politika životne sredine- Planiranje- Uvođenje i sprovođenje- Proveravanje i korektivne mere- Preispitivanje od strane rukovodstva- Kontinualna poboljšanja

Ovaj standard sadrži principe menadžment sistema koji važe za QMS prema ISO 9001. U standardu se definiše da organizacija može da koristi postojeći menadžment sistem prema ISO 9001 kao osnovu za svoj EMS. Pri tome se mora voditi računa na različite ciljeve i različite zainteresovane strane (kupac – društvo) ova dva menadžment sistema.

Menadžment sistem zdravlja i bezbednosti zaposlenih – OH&S MS

Važnost upravljanja zdravljem i bezbednošću zaposlenih se prepoznaje, ne samo od zaposlenih, već od svih zainteresovanih strana – poslodavca, kupaca, isporučilaca, osiguravajućih društava, akcionara i društva. Standard OHSAS 18001 za OHSMS – menadžment sistem zdravlja i bezbednosti zaposlenih, je izdala OSHA Health and Safety Management Group 1999. godine. OHSAS 18001:1999 (Occupational Health and Safety Assessment Series) je standard za menadžment sistem koji omogućuje organizaciji da upravlja rizikom zdravlja i bezbednosti i da poboljša svoje perfomanse u tom pogledu. OHSAS čini serija sledećih standarda:

- OHSAS 18001:1999 - OH&S MS – Specifikacija- OHSAS 18002:1999 - OH&S MS – Smernice za primenu OHSAS 18001.

4

OHSAS 18001 je odlično rešenje i odgovor na porast izazova pred kojima stoje organizacije u pogledu porasta povreda na radu, bolovanja, izgubljenih radnih dana, pooštravanja propisa iz ove oblasti, porasta medicinskih troškova, itd.

Menadžment sistem socijalne odgovornosti korporacije –CSRMS po SA 8000

Rastuće pojave nehumanih radnih uslova u zemljama u razvoju, au poslednje vreme i u zemljama u tranziciji, dovele su do formiranja univerzalnih etičkih standarda za radne uslove u organizacijama. Standard SA 8000 je izdala međunarodna organizacija SAI – Socijal Accountability International 2001. godine. Standard SA 8000 definiše zahteve za menadžment sistem socijalne odgovornosti organizacije prema zaposlenima (Corporate social responsibility management system).

Menadžment sistem bezbednosti hrane – FSMS – HACCP/ISO 22000:2005

HACCP sistem za analizu opasnosti i upravljanje kritičnim tačkama (Hazard Analysis and Critical Control Point) adaptiran je od strane Codex Alimentarius Commission tokom 1997. godine (revizija 3), kao odgovor na sve veće zahteve kupaca u pogledu bezbednosti hrane.

HACCP sistem je baziran na sistematičnoj indentifikaciji opasnosti i mera za njihovu kontrolu u cilju postizanja bezbednosti hrane, fokusom na preventivu radije nego na oslanjanje na ispitivanje na kraju proizvodnje. Primena HACCP sistema je kompatibilna sa primenom QMS po ISO 9001 i može biti primenjen kao drugi aspekti kvaliteta hrane.

HACCP sistem sadrži sledećih sedam principa:- Provođenje analize opasnosti- Utvrđivanje kritičnih kontrolnih tačaka CCP- Uspostavljanje kritičnih granica- Uspostavljanje sistema za praćenje upravljanja CCP- Uspostavljanje korektivnih mera koje se preduzimaju kada se praćenjem

utvrdi da određena CCP nije pod kontrolom.- Uspostavljanje procedure za verifikaciju potvrde da HACCP sistem radi

efektivno- Uspostavljanje dokumentacije koja sadrži sve procedure i zapise

odgovarajuće sa ovim principima i njihovom primenom.

5

2.2. Integrisani menadžment sistemi

Zbog koncentracije parcijalnih menadžment sistema na izolovana područja imamo često situaciju konflikta nadležnosti u organizaciji. Na osnovu dosadašnjeg iskustva, totalni integrisani sistem ima prednost u pogledu produktivnosti i efektivnosti od pojedinačnih standardizovanih parcijalnih sistema. Na slici 2.2.. je prikazana konfiguracija uređenih parcijalnih menadžment sistema. U osnovnom menadžment sistemu polazni je sistem QMS na koga se nadovezuju ostali parcijalni menadžment sistemi.

Slika 2.2. Integrisani menadžment sistem

Primena integrisanih menadžment sistema donosi niz koristi: integrisanje ciljeva, resursa i mere daleko više privlače pažnju i

uključivanje najvišeg rukovodstva; odvijanje dnevnih operacija obavlja se bez uključivanja najvišeg

rukovodstva koje zbog toga ima znatno više vremena za strateške aktivnosti;

adaptacija osnovnog menadžment sistema prema različitim standardima je efikasnije. Efikasnije IMS sa vise fokusa od više PMS sa jednim fokusom. Dolazi do uštede jer je moguće smanjenje broja potrebnih dokumenata;

jednostavnije i efektnije upravljanje integrisanim sistemima; efektnije integrisanje IMS u strategiji i praksi; primena i održavanje sistema kroz integrisana ispitivanja dovodi do uštede

vremena; integrisani sistem obezbeđuje veći nivo menadžmenta; optimizacija prioriteta; jedinstven program obuke.

6

3. Razlozi primene IMS-a

Zadnjih godina, a pogotovo uvođenjem standarda serije ISO 9000:1987, kod nas je bila uvedena praksa da sisteme menadžmenta gradimo samo oko tih standarda. Praktično, sve se svodilo da se propiše šta treba da se radi i da se pridržavamo propisanog. Međutim, brojne revizije tog standarda i objavljivanje serije standarda ISO14000, kao i propis EU o obaveznoj primeni HACCP , učinili su da se primena standarda znatno poveća. U vezi sa procesom priključenja EU, Srbija je učinila određene napore donošenjem određenih zakonskih propisa i to:

Zakon o javnim nabavkama uvodi zahteve za posedovanje sertifikata prema ISO 9001 ili ISO 17025, Zakon o zaštiti životne sredine nalaže primenu programa zaštite, analogno

standardu ISO 14001, Inspekcija rada i inspekcija zaštite na radu pošinju koordinirano da sprovode

kontrolu primene Zakona o radu i Zakona o zaštiti na radu, Zakon o veterinarstvu uvodi obaveznost primene HACCP sistema (slično se

očekuje i za biljnu proizvodnju).

Ovi zakoni, troškovi usluga konsaltinga i ocenjivanja, vreme potrebno za pripremu i sertifikaciju i ograničeni ljudski resursi uslovili su da preduzeća traže optimalan put za istovremeno i što jeftinije zadovoljenje svih eksternih i internih zahteva. Odgovor se našao u primeni integrisanih sistema menadžmenta, dakle, sistema koji je usmeren na unapređenje procesa rada u svim oblastima značajnim za preduzeće. Da bi se oni primenili potrebno je utvrditi hijerarhiju zahteva i to počev od zahteva zakona i drugih propisa, preko zahteva korisnika, potrebe preduzeća, do zahteva i potreba društvene zajednice i zahteva standarda za sisteme menadžmenta.

Domaća preduzeća koja su sertifikovala svoje menadžment sisteme još uvek nedovolojno u svom poslovanju primenjuju IMS. Osim države, koja mora da uradi jedan deo posla u vezi poboljšanja primene IMS, potrebno je izvršiti promenu u pogledu odnosa samih preduzeća prema uvođenju IMS.

7

4. Pregled stanja IMS u Srbiji

Na osnovu registra sertifikovanih organizacija Privredne Komore Srije, moguće je utvrditi pregled broja organizacija koje su uvele IMS.Taj broj u Srbiji je 265. Najveći broj preduzeća uspostavio je dva sistema menadžmenta tj. ima dva sertifikata-2S(slika 4.1.).

Slika 4.1. Raspodela organizacija sa IMS-om

Kao baza za uspostavljanje tj. integrisanje sistema korišćen je procesni model prema QMS.

Osim ISO9001 prisutni su isledeći sistemi, odnosno standardi: HACCP, ISO22000, ISO13485, OHSAS18001, ISO14001, ISO27001, ISO/TS16949, ISO17025. Sa aspekta podele po kategorijama proizvoda, najveći broj organizacija sa IMS, za svoj finalni izlaz ima hardverski proizvod (slika 4.2.).

8

Slika 4.2. Organizacije sa IMS-om(po kategorijama proizvoda)

Najveći broj preduzeća(organizacija) IMS uspostavlja uz pomoć konsultantske organizacije. Organizacije koje su uspostavile IMS su raznih veličina i vrsta vlasništva, a najveći broj čine mala i srednja preduzeća. Raspodela broja preduzeća po gradovima sa uspostavljenim IMS su iz Beograda. Na slici 4.3. dat je grafički prikaz prvih pet gradova sa najvećim brojem uvedenih IMS.

Slika 4.3.Top 5 gradova sa IMS-om

9

Hardverskiproizvod53%Procesni

proizvod23%

Usluga19%

Softver5%

Broj organizacija:Hardverski proizvod – 141 Procesni proizvod – 61Usluga – 49Softver - 14

5. Zaključak

Iz izloženog se mogu izvući sledeći zaključci: Integrisani sistemi menadžmenta su kompleksni sistemi čije uspostavljanje

prati rizik, problemi i teškoće, Zbog brojnih razloga i očekivanja određenih ekonomskih efekata, prisutan

je trend rasta broja organizacija sa IMS, Broj primena IMS u Srbiji je na još uvek niskom nivou, Pritisci koji dolaze iz EU i od same države utiču na povećanje primene

IMS sa sve većim brojem Integrisanih Parcijalnih Menadžment sistema, IMS postaje neminovnost i za naša preduzeća.

Literatura1. Stanojević D,, Upravljanje kvalitetom, Vranje 2009.2. Arsovski S. i dr., Kvalitet, časopis za unapređenje kvaliteta, godina XIX, Broj

7-8-2009.3. www.ekonomija.org

10

UPRAVLJANJE RIZICIMA KAO PREDUSLOVINTEGRISANOG MENADŽMENT SISTEMAU ORGANIZACIJI

Sažetak:

Upravljanje rizikom predstavlja sastavni deo upravljačkih odluka. U uslovima kada postoji realna opasnost od gubitka ljudskih života, rušenja objekata, požara ili finansijske štete, upravljanje rizikom obezbeđuje da se ograničeni resursi (a oni su uvek ograničeni) usmere ka smanjenju opasnosti ili njihovoj potpunoj eliminaciji. Upravljanje rizicima ne ograničava se samo na pojedinačnu zaštitu ljudi, sredstava ili životne sredine, već se kao univerzalna alatka može iskoristiti i pri izgradnji integrisanog sistema menadžmenta. U teoriji je integrisani sistem menadžmenta skoro u potpunosti definisan, dok je u praksi tek na početku razvoja i primene. U radu se daje pristup formalizovanom sistemu menadžmenta, sa aspekta projektovanja integrisanog sistema menadžmenta (IMS) kao iokvir tog postupka i ukazuje na značaj upravljanja rizicima koji ugrožavaju opstanak organizacije.Ključne reči: rizik, analiza rizika, integracija.

Uvod

Postanak i život bilo koje organizacije zasnovan je na potrebi postojanja sistema menadžmenta, što proizilazi iz prirode i okruženja u kojem egzistira organizacija, a koje je, u suštini, takvo da nužno nameće potrebu za tzv. integrisanim menadžment sistemom (IMS). Iako je sam proces uvođenja ili prelaska na IMS najosetljiviji period u jednoj organizaciji, prednosti postojanja jednog takvog sistema su višestruke. Integrisani menadžment sistem ne povlači za sobom nestanak već postojećih menadžment sistema u jednoj organizaciji, već se može shvatiti kao njihovo unapređenje u jedan savršeniji, jednostavniji i funkcional-niji menadžment sistem. U tom kontekstu se i razmatra upravljanje rizicima kao elemenat integrisanog menadžment sistema i predstavlja univerzalno oruđe za rešavanje neželjenih posledica.

Postojeći sistemi menadžmenta kvaliteta

Sa razvojem i napretkom formalizovanih (standardizovanih) menadžment sistema (kao što su menadžment sistem za kvalitet – QMS, menadžment sistem za životnu okolinu – EMS, menadžment sistem za zdravstvenu zaštitu i bezbednost na radu – OHSMS i menadžment system za rizik – RM), nastala je i potreba za postojanjem integrisanog menadžment sistema – IMS. On bi obuhvatao, kako formalizovane, tako i neformalizovane (finansijski, ljudski resursi, upravljački, logistički, I sl.) menadžment sisteme u jednoj organizaciji. Postojeći sistemi menadžmenta su u velikoj meri razrađeni do detalja sa postojanjem preciznih uputstava za njihovu primenu i implementaciju. Ako se tome doda i vojna organizacija koju karakteriše visoki stepen centralizacije, može se naslutiti koliko je taj segment menadžmenta značajan. U daljem tekstu se daju osnovne karakteristike određenih sistema menadžmenta bez kojih se ne može ni zamisliti egzistencija današnjih organizacija bilo koje vrste.

11

Menadžment sistem za kvalitet

Sistem za kvalitet (QMS/ISO 9000) opšti je nivo koji objašnjava, veoma jasnim terminima, neophodne komponente sistema za upravljanje kvalitetom (Quality Management System- QMS). Prednost ISO 9000 je što ne „nameće“, ne definiše kako nešto da se uradi, već samo zahteva da organizacija usmeri svoj menadžment sistem daodgovori na zahteve ISO 9001:2000 i da se fokusira na kupce i tržište. Deskriptivan je po prirodi, a takođe je primenljiv i kao baza za smanjenje rizika. Ovaj internacionalni standard takođe je primenljiv za sve tipove organizacija: proizvodne organizacije, banke, bolnice, rudnike, vladu i državne službe, vojsku, policiju, itd. Paralelno sa izdavanjem ISO 9000, Evropa je napredovala ka potpuno integrisanom tržištu, tako da je danas bar ISO 9000 potreban za plasiranje proizvoda na tržište Evropske unije. Važno je napomenuti da ISO 9000 nije standard za proizvode. To je sistemski standard i njegova osnovna uloga je da obezbedi korisne, internacionalno prihvaćene modele za primenu QMS-a. Standard ISO 9000 zahteva učešće cele organizacije i obuhvata poslovni i operativni ciklus. Organizacije koje imaju sertifikovan standard ISO 9000 poznate su po svojoj doslednosti, pouzdanosti i dostižu reputaciju kroz primenu tog standarda. Pridržavanjem zahteva ISO 9000 šalje se snažna poruka da kompanija ozbiljno shvata kvalitet. To je dovoljno da opredeli korisnike usluga da odabere ciljanu kompaniju, a ne konkurentsku.

Menadžment sistemi za životnu okolinu

Menadžment sistemi za životnu okolinu (Enviromental Management Systems-EMS) predstavljaju globalnu strukturu koja je orijentisana na kratkoročni i dugoročni uticaj proizvoda, usluga i procesa organizacije na okruženje, odnosno na životnu okolinu. Glavni cilj je da organizacija podrži zaštitu životne sredine i sprečavanje njenog zagađenja, a da to bude u ravnoteži sa društvenim i ekonomskim potrebama. To je veoma značajno i sa vojnog aspekta, posebno u fazi izvođenja vojnih operacija sa upotrebom sredstava ratne tehnike, raznih vrsta projektila i sl. Danas postoji velika zabrinutost za pitanje čuvanja okoline, a sve je veće zalaganje da oni koji zagađuju svoje okruženje budu i odgovorni za to. Za našu zemlju je karakteristično da u tom segmentu ne zaostaje mada kampanje koje prate aktivnosti na zaštiti životne sredine ne daju efikasne rezultate. To se može videti na svakom koraku, što je posledica i kulturne svesti ljudi. Kao rezultat nastao je ISO 14000 koji predstavlja internacionalni standard za menadžment životnom okolinom. Zasniva se na pretpostavci da je ekonomski razvitak moguć samo u zdravom okruženju. Navedeni standardi nisu specifični ni za jednu granu industrije posebno, mogu biti jednako dobro primenjeni i na druge organizacije, državnu administraciju, a posebno na vojnu organizaciju. Komponente EMS-a su dizajnirane da budu u skladu, koliko je tomoguće, sa komponentama QMS-a. Menadžment kvalitetom ima za cilj ostvarenje zahteva kupaca, efikasnost procesa proizvodnje i kontinualno unapređivanje, dok EMS ima iste ove ciljeve, pa i više: zahtevi kupca su prošireni tako da obuhvataju zahteve vezane za zaštitu životne okoline, takođe, kontinualno unapređivanje nije podstaknuto samo očekivanjima kupca već i prioritetima i ciljevima organizacije. Standard ISO 14000 ne zamenjuje ISO 9000, niti zamenjuje propise, zakonske odredbe prema kojima

12

organizacija treba da se upravlja, već omogućava sistem za praćenje, kontrolu i unapređivanje procesa koji se odnose na ove zahteve. Dakle, ISO 14000 je paket koji vezuje obavezne zahteve za menadžment sistem koji je sačinjen od ciljeva i programa orijentisanih na ostvarivanju obaveznih zahteva vezanih za prevenciju zagađenja i kontinualno unapređivanje zdrave životne okoline.

Menadžment rizikom

Predstavlja potencijalni problem. Pojavljuje se u svim sferama rada jedne organizacije, pa je zbog toga neophodno analizirati ili, bolje rečeno, upravljati njime. Po ISO terminologiji (Risk management terminology paper – ISO/RMTP), rizik je: „Kombinacija mogućnosti (verovatnoće) nekog događaja i njegove posledice“,1 a u nekim situacijama rizik je „devijacija od očekivanog“. Organizacije se suočavaju sa raznim oblicima rizika, tako da se javila potreba za postojanjem sistema menadžmenta koji će posebno tretirati rizike. Kasnije se, takođe, javila potreba za standardizacijom ovog sistema menadžmenta, tako da su u pojedinim zemljama, kao što su Kanada, Australija, Novi Zeland, Velika Britanija, itd., i formirani navedeni standardi. Menadžment rizikom omogućava identifikaciju potencijalnih rizika i predviđanje njihove pojave, kao i preduzimanje adekvatnih mera za smanjivanje, ublažavanje ili eliminaciju rizika. Isto tako, tretira faktore koji mogu zaustaviti realizovanje planiranih zadataka i sprečava da dođe do „prekretnica“, naročito u negativnom smeru. Menadžment rizikom pokušava da predvidi probleme i da isplanira načine da smanji šansu njihovih izbijanja i ublaži posledice mogućih problema. Princip menadžmenta rizikom jeste da rizik treba biti dodeljen strain koja to najbolje rešava ili umanjuje. Druga veoma važna funkcija menadžmenta rizikom je što preventivno deluje na opasnosti koje nastaju kroz inovacije.

Standardi za menadžment rizikom

Nacionalni standardi za menadžment rizikom prvi put su se pojavili u Australiji i Novom Zelandu 1995. godine, zatim u Kanadi 1997. godine i u Velikoj Britaniji 2000. godine. Druge zemlje i regije (kao što je Evropa) trenutno proučavaju slične standarde, dok Međunarodna organizacija za standardizaciju (ISO) priprema listu opštih definicija vezanih za pojmove menadžmenta rizikom.

Postojeći standardi za menadžment rizikom su:1) Australijsko–novozelandski standard za menadžment rizikom – AS/NZS 4360:2000 koji pruža opšti okvir za uspostavljanje procesa menadžmenta rizikom i iznosi proceduru koja se može primeniti da bi se uspostavila identifikacija i procenjivanje rizika, analize i praćenja rizika i komunikacija vezana za rizik.2) Kanadski vodič za menadžment rizikom CAN/CSA-Q850 koji predstavlja više javni dokument o riziku nego uputstvo o upravljanju rizikom.3) Britanski standard – BS 6079–3:2000, kao konvencionalan, obuhvata prošle i sadašnje prakse u upravljanju rizicima, ali ne poseduje razrađene načine za upravljanje rizicima u budućnosti.

13

Što se tiče ISO standarda, ideja o uspostavljanju standarda, koji će se upravo baviti rizikom, nastala je 1996. godine. Predloženo je da se standard AS/NZS 4360 prihvati kao gotovo rešenje ISO standarda za Risk management. Tokom godina, nažalost, nije se odmaklo od predložene ideje. Za sada je menadžment rizikom zvanično obuhvaćen kroz seriju standarda ISO 9000:2000 i ISO 1400:1996.

Menadžment sistem za zdravstvenuzaštitu i bezbednost na radu

Menadžment sistem za zdravstvenu zaštitu i bezbednost na radu (OCCUPATIONALHEALTH AND SAFETY MANAGEMENT SYSTEM-OHSMS)Jeste metod upravljanja hazardima i rizicima vezanim za zdravstvenu zaštitu i bezbednost na radu. On može biti jednostavan ili kompleksan, može biti detaljno dokumentovan ili delimično opisan i isto tako razvijen u samoj organizaciji ili baziran na nekom modelu. Ono što ga čini sistemom je povezanost i raspoređivanje procesa da bi se stvorio ponovljiv i prepoznatljiv način upravljanja zdravstvenom zaštitom i bezbednošću na radu. Zbog finansijskih i poslovnih razloga mnoge organizacije idu ispod minimalnih zahteva regulisanih zakonom o zaštiti na radu, dok organizacija sa efektivnim programom za bezbednost i zdravstvenu zaštitu ima pozitivan povraćaj ulaganja. Standardi primene OHSMS-a obezbeđuju određene koristi koje se mogu iskazati: smanjenjem broja povreda zaposlenih putem prevencije I kontrole opasnosti na mestu rada; smanjenjem rizika velikih nesreća – akcidenata; ispunjenjem rastućih očekivanja zaposlenih, čime se obezbeđuje visokokvalifikovana radna snaga puna entuzijazma i predanosti poslu; smanjenjem materijalnih gubitaka izazvanih nezgodama i prekidom proizvodnje; smanjenjem troškova osiguranja, kao i smanjenjem gubitaka usled odsutnosti radnika; otvaranjem mogućnosti za uspostavljanje integrisanog menadžment sistema, uključujući kvalitet, okolinu i higijenu i zdravstvenu zaštitu; porast imidža kompanije i kod zaposlenih i u okruženju.2 Navedeni pozitivni elementi iskazani kroz te vrednosti univerzalno važe za sve organizacije i vrednosti koje se stvaraju u tim organizacijama. Poseban segment se ispoljava u vojnoj organizaciji, koja u sebi integriše pozitivne elemente i neposredno ih implementira kroz praktičnu delatost. Izvesno vreme postoji urgentan zahtev za prepoznatljivom specifikacijom sistema menadžmenta zdravstvenom zaštitom i bezbednošću na radu, za procenu i sertifikaciju OHSMS-a. Ipak, postoji nedovoljno slaganje u okviru formalnih procesa za razvijanje standarda pri britanskim standardima, evropskim standardima i internacionalnim standardima. To je dovelo do razvijanja mnogih specifikacija za menadžment sisteme, i od nacionalnih tela za standardizaciju i od nezavisnih grupa. Trenutno postoje dva razvijena sistema za mendžment zdravstvenom zaštitom i bezbednošću na radu – BS 8800 i OHSAS 18001, koji su zasnovani na evropskim standardima, a postoji i Australijsko-novozelandski standard AS/NZS 4801:1999. Britanski standard BS 8800 je šema menadžmenta za zdravstvenu zaštitu i sigurnost na radu internacionalno priznata i može biti bazirana na EMS standardu ISO 14001. Sa BS 8800 organizacija može izabrati da implementira i druge menadžment sisteme kao što su ISO 9000 i ISO 14000, što znači da ISO 9001, ISO 14001 i BS 8800 mogu da koegzistiraju i da budu povezani u jedan menadžment sistem, poznat kao IMS – Integrisani Menadžment Sistem. Za mnoge korisnike to je samo tehničko pitanje, ali za druge to je pravi problem. Organizacija koja nema sertifikovan

14

sistem menadžmenta kvalitetom (QMS), ili sistem zaštite životne okoline (EMS), ali želi formalni system menadžmenta za zdravstvenu zaštitu i bezbednost na radu, koji procenjuje treća strana, nema prepoznatljivu platformu za beleženje svog uspeha u zadovoljenju zahteva. Kao rešenje i odgovor na te zahteve ponuđen je OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Assessment Series). Sistem menadžmenta za zdravstvenu zaštitu i bezbednost na radu OHSAS 18001 formirala je i izdala asocijacija nacionalnih tela za standardizaciju, sertifikacionih tela i specijalnih konsultanata. Zvanično, OHSAS 18001 objavljen je aprila 1999. godine i obuhvata principe iznete u BS 8800 uputstvu.3 Sistem menadžmenta za zdravstvenu zaštitu i bezbednost na radu AS/NZS 4801:1999 jeste specifikacija sa uputstvom za upotrebu. Ovaj standard bliže objašnjava zahteve za OHSMS kako bi omogućio organizaciji da formuliše politiku i ciljeve, uzimajući u obzir zakonske obaveze i informacije o OH&S (Occupational Health and Safety Assessment) riziku. Taj standard se odnosi na one OH&S nesreće i slične rizike koji organizacija kontroliše i čiji uticaj očekuje. Međutim, ne daje specifične ishode primenjenih mera.

Integrisani sistem menadžmenta

Najnoviji koncepti koje organizacije otkrivaju su: kontinualno unapređivanje, samoocenjivanje, zadržavanje kupaca i obraćanje pažnje na ono što kupci cene. Međutim, ne treba odbacivati stare metode koje se mogu koristiti ponovo. Svi koncepti su važne komponente sistema koji se naziva Integrisani Menadžment Sistem – IMS. Integrisanje znači kombinovanje, postavljanje internih menadžment sistema u jedan sistem, ali ne kao odvojene komponente. Da bi ovi sistemi bili integralni deo menadžment sistema kompanije, treba da postoje kompaktne veze između procesa. Kada se govori o sistemu prvenstveno se misli na povezanost između komponenata da bi se postigao postavljeni cilj. Te komponente obuhvataju organizaciju, resurse i procese. Takođe su i ljudi, oprema i kultura deo sistema, kao i politika i praksa. Integrisani Menadžment Sistem – IMS integriše sve komponente poslovanja u koherentni sistem, da bi se omogućilo ostvarenje njegove svrhe i misije. Sve komponente treba da formiraju celinu za koju postoje određeni razlozi. To su:

1. Smanjenje ponavljanja, a ujedno i troškova.2. Smanjenje rizika, povećanje profitabilnosti.3. Uravnoteženje problematičnih ciljeva.4. Eliminisanje problematične odgovornosti i odnosa.5. Pomeranje orijentacije na poslovne ciljeve.6. Formalizacija neformalizovanih sistema.7. Harmonizacija i optimizacija prakse.8. Poboljšavanje komunikacije unutar organizacije i sa okolinom.9. Olakšavanje obuke i razvoja.10. Povećavanje konkurentnosti.5

Aktuelni trend je prvenstveno usmeren na razvoj formalizovanih modela za parcijalne menadžment sisteme, kao što su: QMS, EMS, OHSMS, RM, itd. Pored ovih u organizacijama egzistiraju i neformalizovani (nestandardizovani) parcijalni menadžment

15

sistemi, kao što su: finansije, kadrovi, marketing, informacioni sistemi, računovodstvo, logistika. Postojanje takvih sistema stvorilo je ideju o postojanju totalnog menadžment sistema: Totalni menadžment sistem organizacije predstavlja jedinstveni model menadžmenta koji obuhvata: opšti menadžment (neformalizovane parcijalne menadžment sisteme) i formalizovane (standardizovane) parcijalne menadžment modele. S obzirom na prisutnost analize rizika u svim sferama organizacije nametnula se ideja da upravo upravljanje rizikom objedinjuje menadžment sisteme jedne organizacije u IMS.

Integrisani menadžment sistemzasnovan na upravljanju rizikom

Polazeći od vizije i misije određene organizacije potrebno je jasno utvrditi šta organizacija radi, odnosno koje su osnovne sposobnosti bitne. Treba utvrditi šta je bitno za konkretnu organizaciju, dakle sistem vrednosti. U sledećem koraku treba identifikovati rizične operacije za ostvarenje postavljenih ciljeva. Pošto se radi o integrisanom sistemu, neophodno je identifikovanje rizika sa stanovišta kvaliteta, zaštite na radu i konačno zaštite životne sredine. Neophodno je kvantifikovati rizike kako bi se rangirali i da bi bio definisan prioritet korektivnih mera. Po utvrđivanju registra identifikovanih i kvantifikovanih rizika sprovode se mere. Na osnovu ideje za formiranje IMS preko upravljanja rizikom moguće je formirati model IMS za organizaciju upravo iz okruženja, tako da se na primeru jedne naučnoistraživačke organizacije može videti kako se za već postojeće formalizovane i neformalizovane menadžment sisteme može preći na IMS (sl. 1) upravo preko upravljanja rizikom, što u principu predstavlja najlakši i najbezbolniji način za uvođenje IMS u jednu organizaciju. Slika 1 – Projektovani model IMS-a za naučnoistraživačku organizaciju

Analiza rizika – preduslov za primenuintegrisanih sistema menadžmenta

Pojave standarda serije ISO 9000:1987 nametnula se praksa da se sistemi menadžmenta grade samo oko tih standarda i to osloncem na jednostavan recept – „propiši šta radiš i pokaži da se držiš toga što si propisao“. Rezultat takvog pristupa je gomila papira koja je retko imala upotrebnu vrednost. Nove tehnologije, metodi rada, organizacija, menadžment I sve ono što utiče na efikasan rad jednog sistema donelo je 1994. reviziju tih standarda, a 2000. još jednu. U međuvremenu, 1997. godine objavljena je I serija ISO 14000. Dve godine kasnije pojavljuje se specifikacija OHSAS 18001, prema kojoj se i dalje nemarno odnosimo, što rezultira velikim bro jem slučajeva povređivanja na radu, ali i slučajeva sa smrtnim ishodom. Uzimajući ukupna dešavanja na svojoj teritoriji, 1993. Evropska unija propisuje obaveznu primenu HACCP sistema radi proizvodnje bezbedne hrane. U vezi s procesom priključenja Evropskoj uniji zakonodavno telo Republike Srbije donelo je određene zakone:

– Zakon o javnim nabavkama uvodi zahteve za posedovanje sertifikata prema ISO 9001 ili ISO 17025;– Zakon o zaštiti životne sredine nalaže primenu programa zaštite, analogno standardu ISO 14001. Inspekcija rada i inspekcija zaštite na radu počinju koordinirano da sprovode

16

kontrolu primene Zakona o radu I Zakona o zaštiti na radu. Predlog Zakona o veterinarstvu uvodi obaveznost primene HACCP sistema (slično se očekuje i za biljnu proizvodnju). Odjednom se pojavljuje potreba da organizacija – ako sebe smatra ozbiljnom – zadovolji niz specifičnih zakona i primeni nekoliko prilično komplikovanih sistema menadžmenta (uz izuzetak HACCP, koji važi samo za organizacije u lancu proizvodnje, prerade i distribucije hrane).Na raspolaganju je nekoliko strategija:

– primeniti svaki sistem menadžmenta odvojeno ili jedan za drugim;– dopuniti postojeći sisteme menadžmenta kvalitetom tako da zadovolji zahteve ostalih standarda,– graditi jedinstven, celovit sistem menadžmenta koji istovremeno zadovoljava i zakonske zahteve i zahteve relevantnih standarda.

Prvi način je neprihvatljiv – organizacija ima jedan poslovni sistem i jednog top menadžera, pa treba da ima i jedan sistem menadžmenta. Drugi način biće moguće primeniti ako i samo ako je organizacija u potpunosti primenila procesni pristup i obezbedila da se procesi odvijaju unutar granica prihvatljivosti. Uz retke izuzetke sistem koji je prevashodno „pravljen“ radi sertifikacije ne može se dopunjavati izvan onoga što je potrebno za sertifikaciju, jer po pravilu uopšte ne odslikava procese u poslovnom sistemu. Preostaje samo treći način, ali pod određenim uslovima. Prvi korak je da se uspostavi ispravna hijerarhija zahteva i očekivanja interesnih grupa u odnosu na koje se sistem gradi, pri čemu se uspostavlja sledeći redosled: zahtevi zakona i drugih propisa; zahtevi korisnika; potrebe preduzeća; zahtevi i potrebe društvene zajednice (okruženja u kojem organizacija radi); zahtevi standarda za sisteme menadžmenta (ako nam treba sertifikat). Drugi korak je da se odabere pravi metod rada na projektu, koji uključuje, redom: stručna i naučna znanja; tehničke standarde i propise; dobru proizvođačku praksu (pravila „branše); logiku konkretnog posla (zanat). Kao što se vidi, u prvom koraku odgovara se na pitanje zašto se nešto radi i pri tome standardi za sisteme menadžmenta nisu na prvom mestu. U drugom koraku treba odgovoriti kako se radi, a tu npr.: standard ISO 9001 nije od pomoći. Jedan takav sistem prikazan je na slici 2, gde standardi ISO 14004 I ISO 9004 ukazuju na to da sertifikacija ne sme biti u prvom planu. Prvo treba uspostaviti dobar sistem, jer ako on postoji i zadovoljava potrebe interesnih strana lako ga je sertifikovati. Pri stvaranju ovakvog sistema treba poći od identifikacije onoga što je zajedničko za sve zakone i standarde, a tu se na makronivou odmah uočavaju četiri komponente: projektovanje/identifikacija procesa; analiza rizika; dokumentacija; obuka. Sva četiri elementa čvrsto su međusobno povezana i uslovljena. Na primer, način odvijanja procesa dovodi do pojave određenih rizika; obrnuto – zbog mogućih rizika proces se mora odvijati na precizno utvrđeni način. Slično važi za veze između drugih komponenti. Upravo u ovim međuvezaman krije se odgovor na često postavljano pitanje: „Koliko dokumenata treba da postoji u sistemu ISO 9000?“. Ne postoji odgovor na ovo pitanje, jer ne postoji „sistem ISO 9000“ već samo „sistem standarda ISO 9000“, ali ako se pitanje ispravno postavi: „Koliko dokumenata treba da postoji u poslovnom sistemu?“ onda je odgovor lak – onoliko koliko je potrebno da se pridruženi rizici svedu na minimum. Tamo gde rizika nema, ili tamo gde uvežbanost izvršilaca garantuje da će se procesi uvek kretati unutar prihvatljivih granica – dokument ne mora da postoji.

17

Međutim, pošto se prilikom pripreme za sertifikaciju prema ISO 9001 analiza rizika po pravilu ne sprovodi, opet se srećemo sa problemima preterane ili nedovoljne dokumentovanosti sistema. Kako, dakle, sprovesti analizu rizika?

Postupak sprovođenja analize rizika

Prema ISO standradu „Rizik je verovatnoća da će se neki neželjeni događaj desiti kao posledica nekog drugog događaja“.6 Rizik se može definisati i kao verovatnoća gubitka, štete, povrede, itd., usled nekog neželjenog događaja. Dakle, može se govoriti o nizu uslovnih verovatnoća:

– verovatnoća nastanka početnog događaja (da ventil otkaže, npr.usled lošeg održavanja);– verovatnoća nastanka neželjenog događaja (verovatnoća da baš tada pritisak vodene pare raste preko normale);– verovatnoća da opasnost traje dovoljno dugo da dođe do pucanja cevi/kotla;– verovatnoća da se u okolini gde se desio akcident nađu ljudi baš u trenutku pucanja cevi/kotla, itd.

Kada su u pitanju tehnički sistemi, u principu je moguće govoriti o matematičkoj verovatnoći (matematičkom očekivanju), jer se može doći do podataka koji se odnose na parametre sigurnosti funkcionisanja. Slično važi za finansijska ulaganja gde postoje razrađene metode predikcije. U ostalim slučajevima govori se o verovatnoći tipa „Možda će se desiti…“ – kako proceniti verovatnoću da će bačeni opušak izazvati požar? Postoje gledišta da su verovatnoće bilo kog događaja – željenog i neželjenog – 50%: ili će se desiti ili neće, što u suštini jeste tačno ako se ne uzimaju različiti faktori koji utiču na postojanje rizika, a čijom se analizom može bliže utvrditi da li će verovatnoća rasti ili opadati. Pored verovatnoće nastanka neželjenog događaja, analiza rizika podrazumeva i procenu posledica, pri čemu se razmatraju posledice po ljude i domaće životinje, životnu sredinu, imovinu (pokretnu i nepokretnu) i finansije. Sam postupak analize rizika je poznat i detaljno dokumentovan u stručnoj literaturi i podzakonskim aktima, npr. u Pravilniku o proceni rizika na radnim mestima i u radnoj okolini ili Pravilniku o metodologiji za procenu opasnosti od hemijskog udesa i od zagađivanja životne sredine, merama pripreme i merama za otklanjanje posledica. I u pomenutim pravilnicima procedure su definisane načelno, što otvara prostor svakoj organizaciji da definiše procenu rizika, uzimajući u obzir svoje specifičnosti, ali uz poštovanje opšteprihvaćenih metoda za analizu rizika. Opšti postupak analize rizika sastoji se od sledećih faza:– I FAZA: priprema kataloga proizvoda i usluga i identifikacija koji od njih eventualno imaju svojstvo opasnih ili otrovnih materija (konsultovati objavljene pravilnike o razvrstavanju) ili mogu izazvati neželjenu situaciju, npr. nezadovoljstvo korisnika, povredu ili smrt pacijenta, itd.;– II FAZA: analiza procesa u organizaciji (identifikacija aktivnosti, ulaza, izlaza, vlasnika procesa, postojećih pravila prema kojima se ti procesi odvijaju i resursa koji u njima učestvuju). Prioriteti i stepen razrade zavise od faktora koji učestvuju u tim procesima, kao na primer:1. Sigurno prvo treba preduzeti mere za bezbedno skladištenje opasnih materija, dok se slavine koje cure rešavaju u drugom krugu.

18

2. Procena rizika koji se pridružuju pojedinim procesima i aktivnostima i to istovremeno po svim aspektima:

– kvalitet proizvoda/usluge,– životna sredina,– bezbednost ljudi,– zaštita imovine,– zaštita informacionih resursa.

3. Priprema plana po svim aspektima:

– za održavanje rizika u prihvatljivim granicama kada se proces normalno odvija (npr. dimnjak, kada je ispravan, ispušta xx kg/pepela u atmosferu). Ovaj plan je u stvari, specifikacija kako proces mora da teče, što znači da smo došli do dokumenta sistema menadžmenta kvalitetom prema ISO 9001. Ako je procenjeno da rizika nema – ne mora da postoji ni plan, ni dokument QMS;– za vraćanje procesa u prihvatljive granice ako dođe do neželjene situacije ili udesa. Ovaj plan treba da uključi tehničke, organizacione I druge mere koje su u skladu sa problemom.

4. Kontinuirana kontrola sprovođenja plana, tj. nadzor nad primenom propisanih postupaka (ISO 9001). Kompletan postupak analize rizika po fazama ilustrovan je na slici 2. Slika 2 – Faze upravljanja rizicima Analizu rizika realizuje obučeni multidisciplinarni tim, sastavljen od lica koja dobro poznaju proces rada, osobine materija koje se pojavljuju u procesu, pridružene opasnosti i druge tehničke parametre, ali i teoriju organizacije preduzeća, zakone, propise i standarde. Pri sprovođenju analize rizika javlja se nemali problem vođenja zapisa – broj procesa, parametara, kategorija rizika, planova mera, tako je veliki problem i u osrednjoj organizaciji pa je neophodno pomoći se prigodnim softverskim alatima. Softver je praktično neophodan i zato što analiza mora da se završi pripremom scenarija, identifikacijom niza događaja koji su možda malo verovatni, ali ako se dese – dovode do udesa ili katastrofe, određivanjem prioriteta rizika, strategije za odgovor na rizike, itd.

Zaključak

Analiza rizika važan je segment, čija je neizbežnost dokazana svuda gde treba smanjiti neizvesnost pri donošenju važnih odluka. Kada su u pitanju standardi za sisteme menadžmenta, dobro sprovedena analiza obuhvatiće sve aspekte poslovanja i daće smernice za dokumentovanje sistema, za smanjenje uticaja na životnu sredinu i na zaposlene i to istovremeno, jer radna okolina je deo životne sredine. Procedura sprovođenja analize rizika, subjekti analize, kao i alati koji obezbeđuju validne informacije o postojanju rizika propisani su različitim zakonskim dokumentima, što zavisi od oblasti u kojoj se vrši procena rizika. Organizacije koje su odvojeno prihvatile sve ili neke od postojećih sistema trebalo bi da uzmu u obzir mogućnost da od tih sistema formiraju IMS. Integracija donosi mogućnost suštinskog poboljšanja poslovne efikasnosti

19

i kvaliteta proizvoda i/ili usluga, kao i poboljšanja postupaka vezanih za životnu okolinu i zdravstvenu zaštitu i bezbednost na radu. Takođe, pomaže organizaciji da jasno definiše ciljeve i strategiju poslovanja, stimuliše inovacije i kreativnost, itd. Ipak, treba imati u vidu da, pored svih mogućnosti koje pruža IMS, proces stvaranja, održavanja i razvoja IMS nije lak. Najvažniji segment ili faktor koji utiče na formiranje IMS predstavljaju rizici u različitim sferama i života i rada. Konačno, nikakav sistem preventivnih mera, koji se inače zahteva standardom ISO 9001, ne može se uspostaviti ako se prethodno, putem analize rizika, ne utvrdi na šta te mere treba da se odnose.

Literatura

[1] Anđelković, B.: Sistemski pristup u proučavanju radne i životne sredinesredine, Jugoslovenski naučno-stručni skup „Ergonomija 87”, Zbornik radova,Kruševac, 1988., str. 95–99.[2] Keković, Kešetović: Sistemi kriznog menadžmenta, Fakultet za bezbjednosti zaštitu, Banja Luka, 2008.[3] „Pravilnik o metodologiji za procenu opasnosti od hemijskog udesa i odzagađivanja životne sredine, merama pripreme i merama za otklanjanje posledica,„Sl. glasnik RS“, br. 60/94 i 63/94.[4] Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu, Službeni glasnik RS, broj 101/05.[5] Integrated Environmental Management Systems, Implementation Guide,U. S. Environmental Protection Agency.[6] http://www.enre. umd. edu/ctrs[7] http://www.seas. gwy.edu/~irra/index. html[8] http://www.riskinfo. com.[9] http://www.riskreports. com[10] http://www.standards. com. au[11] http://www.canada. gc. ca[12] http://www.bsi. org. uk[13] http://www.dnv. com. sertification/services/OHSAS18001.htm[14] http://www.dnv. com[15] http://www.qualitydigest. com[16] http://www.iqa. org[17] http://www.bulltek. com

20

Analiza rizika kao preduslov za primenu integrisanih sistema menadžmenta

1. Uvod

Od pojave standarda serije ISO 9000:1987 naovamo uvrežila se praksa da sisteme menadžmenta gradimo samo oko tih standarda i to osloncem na jednostavan recept – „propiši šta radiš i pokaži da se držiš toga što si propisao“. Rezultujuća gomila papira retko je kad imala upotrebnu vrednost, ali je barem skupo koštala. Taman smo se opustili, kad stvari počeše da se ubrzavaju: 1994. naiđe revizija tih standarda, 2000. – još jedna. U međuvremenu, 1997. godine objavljena je i serija ISO 14000, ali je kod nas sve doskora bila nekako po strani i to iz razumljivih razloga – lakše je biti prljav, to je bar besplatno. Dve godine kasnije pojavljuje se specifikacija OHSAS 18001 prema kojoj smo i dan-danas mrtvi hladni, s tim da su neki, zbog nepoštovanja Zakona o zaštiti na radu, na nesreću mrtviji od drugih. I kao da sve to nije dovoljno, 1993. Evropska unija propisuje obaveznu primenu HACCP sistema radi proizvodnje bezbedne hrane.

U vezi s procesom priključenja Evropskoj uniji stvari su počele da se zatežu i kod nas:

- Zakon o javnim nabavkama uvodi zahteve za posedovanje sertifikata prema ISO 9001 ili ISO 17025,

- Zakon o zaštiti životne sredine nalaže primenu programa zaštite, analogno standardu ISO 14001,

- inspekcija rada i inspekcija zaštite na radu počinju koordinirano da sprovode kontrolu primene Zakona o radu i Zakona o zaštiti na radu,

- predlog Zakona o veterinarstvu uvodi obaveznost primene HACCP sistema (slično se očekuje i za biljnu proizvodnju).

Odjednom se pojavljuje potreba da preduzeće - ako misli da preživi – zadovolji niz specifičnih zakona i primeni nekoliko prilično komplikovanih sistema menadžmenta (uz izuzetak HACCP, koji važi samo za organizacije u lancu proizvodnje, prerade i distribucije hrane). Na raspolaganju je nekoliko strategija:

- primeniti svaki sistem menadžmenta odvojeno, ili jedan za drugim (što se svodi na isto),

- dopuniti postojeći sistem menadžmenta kvalitetom tako da zadovolji zahteve ostalih standarda,

- graditi jedinstven, celovit sistem menadžmenta koji istovremeno zadovoljava i zakonske zahteve, i zahteve relevantnih standarda.

21

Jasno je da je prvi način neprihvatljiv - preduzeće ima jedan poslovni sistem i jednog direktora, pa treba da ima i jedan sistem menadžmenta. Drugi način biće moguće primeniti ako i samo ako je preduzeće u potpunosti primenilo procesni pristup i obezbedilo da se procesi odvijaju unutar granica prihvatljivosti. Uz retke izuzetke, sistem koji je prevashodno „pravljen“ radi sertifikacije ne može se dopunjavati izvan onoga što je potrebno za sertifikaciju, jer po pravilu uopšte ne odslikava procese u poslovnom sistemu.

Preostaje samo treći način, ali pod određenim uslovima. Prvi korak je da se uspostavi ispravna hijerarhija zahteva i očekivanja interesnih grupa u odnosu na koje se sistem gradi, pri čemu je redosled:

1. Zahtevi zakona i drugih propisa2. Zahtevi korisnika3. Potrebe preduzeća4. Zahtevi i potrebe društvene zajednice (okruženja u kojem

preduzeća radi)5. Zahtevi standarda za sisteme menadžmenta (ako nam treba

sertifikat)

Drugi korak je da se odabere pravi metod rada na projektu, koji uključuje, redom:

1. Struku (i nauku) 2. Tehničke standarde i propise3. Dobru proizvođačku praksu (pravila branše)4. Logiku konkretnog posla (zanatsku veštinu)

Kao što se vidi, u prvom koraku odgovara se na pitanje zašto se nešto radi i pri tome standardi za sisteme menadžmenta nisu na prvom mestu. U drugom koraku treba odgovoriti kako se radi, a tek tu pomenuti standardi (npr. standard ISO 9001) nije ni od kakve pomoći.

Jedan mogući integrisani sistem prikazan je na sl. 1 gde se navođenjem standarda ISO 14004 i ISO 9004 umesto ISO 14001 i ISO 9001 ukazuje da sertifikacija ne sme biti u prvom planu, tj da se ne sme poći od zahteva da sistem bude sertifikovan. Prvo treba uspostaviti dobar sistem, jer ako on postoji i zadovoljava potrebe interesnih strana lako ga je sertifikovati.

22

Sl. 1 Veza sistema menadžmenta i zakona

Pod "integrisanim sistemom menadžmenta" najčešće se podrazumeva spoj ISO 9001+ISO 14001 + OJSAS 18001, ali se sa slike 1. vidi da on mora da uključi još najmanje dva sistema – sistem zaštite informacionih resursa i sistem zaštite imovine i lica. U većini preduzeća oba ova sistema u jadnom su stanju koje odražava stepen naše informatičke nepismenost s jedne, i siromaštva s druge strane (pa se pomažemo krađom).

Kako pristupiti izgradnji ovakvog integrisanog sistema? Treba svakako poći od prepoznavanja onoga što je zajedničko za sve zakone i standarde, a tu se na makro-nivou odmah uočavaju četiri komponente:

- Projektovanje/prepoznavanje procesa u organizaciji- Analiza rizika- Dokumentacija- Obuka.

Sva četiri elementa čvrsto su međusobno povezana i uslovljena. Na primer, način odvijanja procesa dovodi do pojave određenih rizika; obrnuto – zbog mogućih rizika proces se mora odvijati na precizno utvrđeni način. Slično važi za veze između drugih komponenti. Upravo u ovim međuvezama krije se odgovor na često postavljano pitanje: „Koliko dokumenata treba da postoji u sistemu ISO 9000?“. Ne znam odgovor na ovo pitanje, jer ne znam šta je „sistem ISO 9000“, ali ako se pitanje ispravno postavi: „Koliko dokumenata treba da postoji u poslovnom sistemu?“ onda je odgovor lak – onoliko koliko je potrebno

23

da se pridruženi rizici svedu na minimum. Tamo gde rizika nema, ili tamo gde uvežbanost izvršilaca garantuje da će se procesi uvek kretati unutar prihvatljivih granica – dokument ne mora da postoji. Međutim, pošto se prilikom pripreme za sertifikaciju prema ISO 9001 analiza rizika po pravilu ne sprovodi, opet se srećemo s problemima ili preterane, ili nedovoljne dokumentovanosti sistema. Sigurno je da je šest dokumentovanih postupaka, koji se izričito pominju u standarda ISO 9001, krajnje nedovoljno za iole normalan poslovni sistem, kao što je sigurno da njih sto i više efikasno parališe sistem. Na primer, naša firma od samo pet zaposlenih ima 15 dokumentovanih postupaka, plus poslovnik, plus zapise, a sve to nam je apsolutno neophodno!

Kako, dakle, sprovesti analizu rizika i optimizirati dokumentaciju integrisanog sistema menadžmenta?

2. Postupak sprovođenja analize rizika

Jedna prihvatljiva definicija rizika glasi: „Rizik je verovatnoća da će se neki neželjeni događaj desiti kao posledica nekog drugog događaja“. Na primer, ako se ventil sigurnosti ne otvori pod povišenim pritiskom vodene pare (početni događaj) doći će do eksplozije (neželjeni događaj, ili akcident). Ili, ako prodavac nije osposobljen da kupcu protumači način rada tehničkog sredstva (početni događaj), kupac mu neće ostaviti svoje pare (neželjeni događaj). Rizik se može definisati i kao verovatnoća gubitka, štete, povrede itd. usled nekog neželjenog događaja.

Kao što se vidi, može se govoriti o nisu uslovnih verovatnoća:- verovatnoća nastanka početnog događaja (da ventil otkaže, npr.

usled lošeg održavanja),- verovatnoća nastanka neželjenog događaja (verovatnoća da baš

tada pritisak vodene pare poraste preko normale),- verovatnoća da opasnost traje dovoljno dugo da dođe do pucanja

cevi/kotla,- verovatnoća da se u okolini gde se desio akcident nađu ljudi baš

u trenutku pucanja cevi/kotla,- itd.

Kada su u pitanju tehnički sistemi, u principu je moguće govoriti o matematičkoj verovatnoći (matematičko očekivanje), jer se može doći do podataka koji se odnose na parametre sigurnosti funkcionisanja (dependability). Slično važi za finansijska ulaganja gde postoje razrađene metode predikcije. U ostalim slučajevima govorimo o verovatnoći tipa „Možda će pasti kiša…“ – a možda i neće. Ili, kako proceniti verovatnoću da će bačeni opušak izazvati požar? Jedan zanimljiv stav je da su verovatnoće bilo kog događaja – željenog i neželjenog - 50%: ili će se desiti, ili neće!.

24

Pored verovatnoće nastanka neželjenog događaja, analiza rizika bavi se i procenom posledica, pri čemu se razmatraju posledice po ljude i domaće životinje, životnu sredinu, imovinu (pokretnu i nepokretnu), finansije.

Sam postupak analize rizika poznat je i detaljno dokumentovan u stručnoj literaturi i pojedinim podzakonskim aktima, npr. u Pravilniku o analizi uticaja objekata, odnosno radova na životnu sredinu ili Pravilniku o metodologiji za procenu opasnosti od hemijskog udesa i od zagađivanja životne sredine, merama pripreme i merama za otklanjanje posledica, tako da ga ovde nećemo razrađivati, već ćemo se samo na njega osvrnuti kako bismo ukazali kako se on može iskoristiti za projektovanje integrisanog sistema menadžmenta.

Opšti postupak sastoji se od sledećih faza:

- priprema kataloga proizvoda i usluga i identifikacija onih, koji eventualno imaju svojstvo opasnih ili otrovnih materija (konsultovati objavljene pravilnike o razvrstavanju), ili mogu izazvati neželjenu situaciju, npr. nezadovoljstvo korisnika, povredu ili smrt itd.,

- analiza procesa u organizaciji (identifikacija aktivnosti, ulaza, izlaza, vlasnika procesa, postojećih pravila prema kojima se ti procesi odvijaju i resursa koji u njima učestvuju). Prioriteti i stepen razrade zavise od prirode proizvoda koji učestvuju u tim procesima – npr. sigurno prvo treba rešiti skladištenje nafte i lož-ulja, dok se slavine koje cure rešavaju u drugom krugu,

- procena rizika koji se pridružuju pojedinim procesima i aktivnostima i to istovremeno po svim aspektima:

o kvalitet proizvoda/usluge,

o životna sredina,

o bezbednost ljudi,

o zaštita imovine,

o zaštita informacionih resursa. .

- priprema plana, opet istovremeno po svim aspektima, i to:o za održavanje rizika u prihvatljivim granicama kada se

proces normalno odvija (npr. dimnjak, kada je ispravan, ispušta xx kg/pepela u atmosferu). Ovaj plan zapravo je specifikacija kako proces mora da teče, što znači da smo došli do dokumenta sistema menadžmenta kvalitetom prema ISO 9001. Ako je procenjeno da rizika nema – ne mora da postoji ni plan, ni dokument QMS.

o za vraćanje procesa u prihvatljive granice ako dođe do neželjene situacije ili udesa. Ovaj plan treba da uključi tehničke, organizacione i druge mere prirođene problemu.

25

- kontinuirani monitoring sprovođenja plana - nadzor nad primenom propisanih postupaka (opet ISO 9001!)

Analizu rizika sprovodi obučeni multidisciplinarni tim, sastavljen od lica koja dobro poznaju proces rada, osobine materija koje se pojavljuju u procesu, pridružene opasnosti i druge tehničke parametre, ali i teoriju organizacije preduzeća, zakone, propise i standarde.

Prilikom sprovođenja analize rizika javlja se ne mali problem vođenja zapisa – broj procesa, parametara, kategorija rizika, planova mera itd. i u sasvim osrednjoj firmi tako je veliki, da je neophodno pomoći se prigodnim softverskim alatima. Softver je praktično neophodan i stoga što se analiza mora da završi pripremom scenarija – identifikacijom niza događaja koji su možda malo verovatni, ali ako se dese – dovode u udesa ili katastrofe. Primer jednog takvog softvera dat je na slikama 2-4

Slika 2 – Početni ekran softvera koji se koristi za analizu rizika – primer HACCP.

3. Zaključak

Analiza rizika važan je alat čija se upotrebljivost dokazana svuda gde treba smanjiti neizvesnost kod donošenja važnih odluka. Kada su u pitanju standardi za sisteme menadžmenta, dobro sprovedena analiza obuhvatiće sve aspekte poslovanja i daće smernice za dokumentovanje sistema, za smanjenje uticaja na životnu sredinu o na zaposlene i to istovremeno. Konačno, nikakav sistem preventivnih mera, koji se inače

26

zahteva svim standardima za sisteme menadžmenta, ne može se uspostaviti ako se prethodno – putem analize rizika - ne utvrdi na šta te mere treba da se odnose.

Postavlja se pitanje - može li organizacija sama da sprovede ovu analizu, ili joj je potreban konsultant? Odgovor je da nema tog konsultanta koji može sve znati tako da je neophodno spojiti iskustvo konsultanta (koji vlada metodskim postupcima) i preduzeća (koje vlada tehnologijom). Upravo kod ovakvih celovitih sistema pokazuje se da se u skoroj budućnosti mora očekivati odumiranje konsultanata opšte prakse i njihova specijalizacija za pojedine oblasti industrije – preduzeća neće više plaćati samo da čuju šta da rade, već će tražiti i uputstvo kako.

Literatura

1. Pravilnik o analizi uticaja objekata odnosno radova na životnu sredinu, "Sl. glasnik RS", br. 61/92

2. „Pravilnik o metodologiji za procenu opasnosti od hemijskog udesa i od zagađivanja životne sredine, merama pripreme i merama za otklanjanje posledica, "Sl. glasnik RS", br. 60/94 i 63/94.

3. Integrated Environmental Management Systems, Implementation Guide, U.S. Environmental Protection Agency

1. Uvod

Kada biste, u ulozi TV reportera, pitali nekog prolaznika šta je to "menadžer", treba očekivati da bi se većina odgovora dobro uklopila u žanr "Skrivena kamera". Još biste se bolje zabavili ako biste isto pitanje postavili u novokomponovanim firmama koje u sistematizaciji imaju "office menadžera", "menadžera magacina" i "menadžera prodaje", a o biseru tipa "faks menadžera" da i ne pričamo. Grešite, ako mislite da je situacija na visokim školama bolja - VII2 nivo obrazovanja nije garancija da neko čita rečnik stranih reči. Kako inače objasniti da jedan uvaženi profesor otvara fakultet na kojem se stiče zvanje "menadžer mode", dok kod drugog možete da postanete "diplomirani direktor". Za nekog novog Nušića građe napretek. A da neko ne pomisli da se rugamo drugima – zanat kojim se bavimo zove se "menadžment kvalitetom", a naše kolege su po sistematizaciji "menadžeri kvaliteta". Ni bolje, ni gore od "menadžera prodaje".

Baveći se tim našim zanatom, evo skoro pet godina (od izlaska serije ISO 9000:2000) propovedamo primenu "sistema menadžmenta", mada bi se slobodno moglo reći da ta propoved traje bezmalo dvadeset godina – još od 1987, dakle od prvog izdanja pomenutih standarda. Da li smo za sve to vreme naučili šta je to "menadžment (kvalitetom)" i kako "sistem menadžmenta (kvalitetom)" treba da funkcioniše?

Da bismo dali objektivan odgovor, podsetimo se šta je zapravo sve ove godine traženo od konsultanata, ocenjivača i menadžera kvaliteta, dakle od ljudi koji žive od tumačenja i primene standarda serije ISO 9000 – sertifikat, samo sertifikat i ništa

27

osim sertifikata. Ne sistem, ne menadžment – sertifikat! Tako je kod nas, tako je i u svetu.

Stvorena je situacija koja možda izgleda paradoksalno: da li je baš potreban toliki i tako skup ritual kobajagi pripreme za sertifikaciju i kobajagi ocenjivanja? Kada i kako firme mogu da očekuju da će im se vratiti uložene pare?

Međutim, situacija je potpuno logična – firmi treba sertifikat, konsultantima i ocenjivačima trebaju pare i u toj razmeni svi su zadovoljni.

Pravim menadžerima1, onima koji znaju i šta je menadžment i kako je to biti menadžer, konsultant za sisteme menadžmenta nije potreban. Štaviše, ogromna većina konsultanata, ocenjivača i predstavnika rukovodstva za kvalitet nema nikakvo menadžersko iskustvo i to pravi menadžeri znaju. Mogu li profesori fakulteta, ili bivši kontrolori kvaliteta, naučiti menadžere kako da naprave profit2? Može li ocenjivač bez iskustva u vođenju preduzeća ili složenih projekata da dobro oceni sistem menadžmenta i proces kontinuiranog unapređenja?

Ovakvo stanje, ako potraje, dovešće do postepenog izumiranja profesionalaca u oblasti kvaliteta – to se najbolje vidi po neverovatnom padu cena konsultantskih usluga i usluga ocenjivanja3. To i nije tako loše, jer sistem koji ne daje upotrebljive rezultate treba da odumire – što pre, to bolje.

2. Integrisani sistemi menadžmenta

Sve ipak nije toliko crno. U poslednje vreme raste briga javnosti za zdravu životnu sredinu, bezbednost na radu, zdravu hranu, bezbedne industrijske proizvode. I mada ta briga nije još dostigla nivo da ne bacamo kese sa đubretom kroz prozor stana ili automobila, da čistimo za svojim kučetom koje smo izveli u šetnju i da ne pušimo u liftu, ipak je stanje takvo da se o primeni zakona i standarda u pomenutim oblastima sve više govori. Takođe raste interes države da uredi ta područja i podrži primenu međunarodno prihvaćenih standarda, na primer standarda ISO 14000 i smernica HACCP.

Firme se tako nalaze pred novim problemima – kako primeniti sve te propise i standarde i gde naći pare kad je primena samo jednog standarda - ISO 9001 – tako skupo koštala (ako je te primene uopšte bilo).

Kada eksterni pritisak poraste logično je da se zastane, da firma preispita odakle sve pritisak dolazi, šta sve treba da uraditi sa se taj pritisak i eventualne negativne posledice smanje, koliko sve to zajedno košta. Ali, konsultanti i ocenjivači su po običaju bili brži od privrede – jednako kao što poslednjih godina propagirana sertifikacija prema standardu ISO 9001, sada se propagira sertifikacija prema ISO 14001, OHSAS 18001 itd.

1 Prema jednoj uspeloj definiciji menadžer je onaj ko uspeva da postigne utvrđeni cilj koristeći se radom drugih. Odavde sledi da je postizanje cilja osnovna karakteristika menadžera, a takođe sledi i to da termin "rukovodilac" nije dobra zamena za termin "menadžer" – rukovodilac je pre svega onaj ko izdaje naređenja. Da li se pri tome postiže cilj, drugo je pitanje. 2 "Ko ume da radi – on radi; ko ne ume da radi – rukovodi; ko ne ume ni da rukovodi – podučava!" Anon.3 Cena konsultantskih uskuga danas je za red veličine niža u odnosu na onu od pre deset godina.

28

Pošto je količina standarda i cena njihove primene nadmašila mogućnosti firmi, na scenu su stupili integrisani sistemi menadžmenta. Pod time se najčešće podrazumeva sistem u kojem su istovremeno zadovoljeni zahtevi tri specifikacije: ISO 9001, ISO 14001 i OHSAS 18001. Neko se najzad setio azbučne istine – broj standarda može neograničeno da raste, ali firma i dalje ima samo jednog direktora i samo jedan sistem menadžmenta u koji svi ti standardi treba da budu uklopljeni. Ideja je lepa, ali problem nije mali – kao napraviti takav sistem, a da on još nečemu i služi? Da ne pominjemo da je samo mali broj organizacija za sertifikaciju osposobljen da ocenjuje prema više standarda istovremeno. Da li razlog leži u tome što se svako ocenjivanje posebno plaća?

Međutim, najvažnije je da se utvrdi značenje pojma "integrisani sistem menadžmenta". Šta se integriše – koje se komponente spajaju i šta se tim spajanjem dobija.

Odgovor na ovo pitanje jednostavan je – integrišu se zahtevi koji se postavljaju pred organizaciju i koji potiču ne iz standarda, već pre svega iz života, iz potrebe da firma opstane na tržištu i da se dalje razvija na korist svih interesnih strana. Ako se tako priđe, onda su pomenuta tri standarda samo mali podskup onoga što firmi treba. Nešto potpuniji skup zahteva prikazan je na slici 3.

Tako integrisani zahtevi postaju ulazna specifikacija za uređenje poslovnog sistema, koji onda može da prođe bilo koje ocenjivanje i bilo koju inspekciju.

3. Postupak izgradnje integrisanih sistema menadžmenta

Prvi korak kod uspostavljanja integrisanih sistema je utvrđivanje ispravne hijerarhije zahteva i očekivanja interesnih strana za čije se potrebe sistem gradi. Držeći se principa minimizacije rizika, treba početi od države, kao interesne strane koja može da napravi najveću štetu firmi, pa onda uključivati ostale.

Tako se dobija sledeća hijerarhija zahteva:

Zahtevi zakona i drugih propisa

Zahtevi korisnika

Potrebe preduzeća

Zahtevi i potrebe društvene zajednice (okruženja u kojem preduzeća radi)

Zahtevi standarda za sisteme menadžmenta (ako nam treba sertifikat)

Drugi korak je odabir jedne od sledećih strategija za realizaciju projekta:

- svaki standard primeniti nezavisno,

- dopuniti postojeći sistem, građen oko standarda ISO 9001, tako da zadovolji zahteve ostalih standarda od interesa,

- graditi jedinstven, celovit sistem menadžmenta koji istovremeno zadovoljava sve gore pomenute grupe zahteva.

Prvi način je neracionalan i skup, ali je svakako moguć. Drugi način je mnogo racionalniji, pogotovo zato što su osnovni standardi za sisteme menadžmenta sada dobro usklađeni i postoje široka područja potpunog poklapanja (upravljanje dokumentima, na primer). Međutim, ovaj pristup biće moguće primeniti ako i samo

29

ako je firma u potpunosti primenila procesni pristup i obezbedila da se procesi odvijaju unutar granica prihvatljivosti. Firme, koje su "sistem" prevashodno pravile u cilju sertifikacije, teško da će imati šta da dopunjavaju. Treći način izgleda jedino racionalan - preduzeće ima jedan poslovni sistem i jednog direktora, pa treba da ima i jedan sistem menadžmenta. Neverovatno koliko nam je vremena bilo potrebno da to uočimo.

Ove tri strategije prikazane su na slikama 1. do 3.

Slika 1 – Nezavisna primena standarda za sisteme menadžmenta

Slika 2 – Dogradnja postojećeg sistema

30

Slika 3 – Integrisani sistem menadžmenta

Treći korak je odabir pravog metoda rada za analizu i dokumentovanje procesa, gde moraju biti uključeni (ovim redom):

- Struka (i nauka) - Tehnički standardi i propisi- Dobra proizvođačka praksa (pravila „branše")- Logika konkretnog posla (zanat).

Kako pristupiti izgradnji ovakvog sistema? Treba na prvom mestu identifikovati područja rada (komponente projekta), a onda i redosled aktivnosti.

Područja rada prikazana su na slici 4, a redosled aktivnosti na dijagramu toka na slici 5.

31

Slika 4 – Područja primene projekta

Obezbeđenje preduslova je izuzetno važno, ali se tome – nažalost - poklanja malo pažnje4

i zato mnogi projekti ili propadaju, ili ne daju prave rezultate. Ne može se, na primer, govoriti ni o kakvom sistemu menadžmenta zasnovanim na međunarodno prihvaćenim standardima ako firma svaki čas menja rukovodstvo, ako sva ključna mesta drže lica neodgovarajućih kvalifikacija, rođaci na primer, ili ako niko u firmi sem generalnog direktora nikoga ne može ni da kazni, ni da nagradi. Infrastruktura je poseban problem čije se dimenzije najbolje vide u firmama koje treba da primene HACCP sistem, mada ni na drugim mestima stanje nije bitno bolje – privreda koja je tolike godine razarana teško obezbeđuje pare za popravku krova i zamenu dotrajalih mašina.

Poslednji korak u projektu je sertifikacija. Javna je tajna da su mnogi sertifikati dodeljeni "na lepe oči", da tako sertifikovana firma ne bi zadovoljila iole objektivne kriterijume, da pojedine organizacije za sertifikaciju pružaju i usluge konsaltinga i usluge ocenjivanja5. Međutim, treba se nadati da će primena integrisanih sistema zavesti red u ovoj oblasti, jer će nadzor nad pojedinim aspektima obavljati organi državne inspekcije. Za HACCP to je veterinarska i fitosanitarna inspekcija, a za zaštitu životne sredine i zaštitu na radu to su inspekcije nadležnih ministarstava. Nijedna od njih nema nikakvu obavezu da uvaži HACCP ili ISO 14001 sertifikat i to neće ni činiti. Zato je za firme važno da integrisani sistem primene na pravi način tako da ni organizacija za sertifikaciju, ni organi inspekcije

4 Jedini metodski ispravan pristup bio bi da firma pozove stručnjake za oblast za koju je zainteresovana i da im zadatak da snime stanje i procene šta je od preduslova potrebno zadovoljiti pre pristupanja projektu, a šta se može uraditi tokom realizacije projekta. Na osnovu toga moguće je odrediti prioritete – da li prvo trošiti pare na konsultante ili na etaloniranje merne opreme. Naravno da ovo snimanje stanja mora da se plati. Nažalost, najčešći slučaj je da konsultanti, daju ponudu na osnovu zahteva firme, a da pritom nemaju ni približni ideju o tome da li su preduslovi zadovoljeni. 5 Nedavno su u štampi objavljeni oglasi dve "nezavisne" firme – jedne koja se bavi konsaltingom za primenu HACCP i jedne, koja se bavi ocenjivanjem u tom području. Vlasnik im je, naravno, isti.

32

nemaju primedbi. U suprotnom, preti opasnost da sertifikovana firma bude kažnjena zbog narušavanja propisa – veća joj bruka ne treba.

33

34

Slika 5 – Dijagram toka projekta

4. Zaključak

Pojava eksternog pritiska sa strane države, koji se ispoljava kroz donošenje velikog broja zakona i propisa i kroz izuzetno oštre kazne za i najmanju omašku u njihovoj primeni, te jačanje pritiska javnosti koja zahteva zdravu životnu i bezbednu radnu sredinu, nagoni preduzeća da preispitaju svoju praksu u oblasti primene sistema menadžmenta. Kada se tu dodaju i drugi razlozi, kao što su troškovi usluga konsaltinga i ocenjivanja, vreme potrebno za pripremu za sertifikaciju i ograničeni ljudski resursi, postaje očigledno da firme moraju da pronađu optimalan put za istovremeno i što jeftinije zadovoljenje svih eksternih i internih zahteva.

Odgovor se nalazi u primeni integrisanih sistema menadžmenta , dakle sistema koji je usmeren na unapređenje procesa rada u svim oblastima značajnim za preduzeće.

Primena ovih sistema nije jednostavna, jer se pred sve zainteresovane strane postavljaju dodatni visoki zahtevi. Na primer, i od konsultanata i od organizacija za sertifikaciju traži se da dobro razumeju aspekte savremenog biznisa, zakonske norme, tehničke standarde i mnogo toga drugog. Pošto u jednu glavu ne može da stane više različitih struka, izgleda da vreme "usamljenih jahača" postepeno prolazi. Ovo posebno važi za iole veća preduzeća gde složenost procesa i njihova interakcija daleko nadmašuje mogućnosti jednog konsultanta ili neiskusnog ocenjivača. Pozitivne efekte daju i promenjena vlasnička struktura u firmama, te uloga države.

Treba se nadati da će tako, posle mnogo lutanja, stvari postepeno doći u normalu i da će se standardi za sisteme menadžmenta početi koristi u svrhe za koje su namenjeni – sticanje profita i jačanje sposobnosti firmi za preživljavanje u uslovima oštre tržišne utakmice.

Kako istorija pokazuje, susret dve civilizacije od kojih je jedna znatno razvijenija od druge neizbežno se završava propadanjem ili potčinjavanjem manje razvijene - Kortes i Acteci, Engleska i Indija, Evropa i Tasmanija samo su neki od primera. Ali, nema potrebe da idemo tako daleko u prošlost ili u prostor, jer kao najnoviji primer možemo uzeti Srbiju i Evropsku Uniju – sada i ovde.

Ne bismo smeli da se zavaravamo da sigurno nećemo proći kao tasmanijski domoroci (njih, naime više nema – istrebljeni su) jer smo deo Evrope6. Emocije su ništa, cifre su sve – pogledajmo šta govore podaci o ekonomskom, stručnom i materijalno-tehničkom potencijalu naših preduzeća i biće nam mnogo toga jasnije. Industrija, u čije se tehnološko osavremenjavanje nije ulagalo poslednjih 12-15 godina (a neki kažu i više!), ne može da se nosi ni u kom pogledu sa tom Evropom ka kojoj hrlimo, jer joj ne može ponuditi ništa što ona ne može nabaviti jeftinije i kvalitetnije negde u belom svetu. Tih 12-15 godina stajanja u mestu, plus tehnološko zaostajanje koje je i ranije postojalo, plus brzina razvoja tehnologije, čini da je jaz, koji nas razdvaja od Evrope, mnogo veći nego

6 Naravno ostaje ta sitnica da i Evropa to prizna.

35

što je to bio slučaj kod Kortesa i Acteka – a tu je bilo u pitanju samo nekih tričavih 150 godina.

Dodatni problem je mentalna blokada koja nas onemogućava da uočimo vrlo prostu činjenicu – ne „idemo“ mi u Evropu, nego Evropa dolazi nama. Sigurno je da je sve relativno, pa se tako može reći i da će se Srbija i Crna Gora priključiti Evropi, ali je pre tačnije da će Evropa (jednoga dana) proširiti svoje granice tako da obuhvati i našu teritoriju. Izgleda isto, ali uopšte nije isto! Dokaz je harmonizacija naših zakona, standarda i propisa sa analognim aktima Evropske Unije – od trenutka kada se ustrojimo „po evropskom modelu“ Evropa je ušla kod nas. Kada će mi ući u Evropu – videćemo.

Ovde se ne radi o pukoj igri reči ili uglu gledanja, već o suštini. Nakon što stupe na snagu naši zakoni, harmonizovani s evropskim, preduzeće koje je sada nekonkurentno u Evropi postaje nekonkurentno u Srbiji: klanica koja ne može da izvozi sada, jer ne zadovoljava propise EU, zbog istih tih propisa tada neće moći da prodaje ni na domaćem tržištu. Isto se odnosi na čitav niz drugih preduzeća - kombinovani zahtevi direktiva starog i novog pristupa, harmonizovanih standarda, propisa u vezi sa zaštitom životne sredine, te niza kodeksa poput HACCP, SSOP, GMP, GLP, GVP smrtonosna su pretnja mnogim preduzećima, i malim i velikim.

Izgleda da velikim preduzećima nema spasa – kako reče jedan direktor: „Nije predviđeno da industrija preživi“. Na to ukazuje i neprekidno isticanje da je spas u malom biznisu i da mala i srednja preduzeća treba da budu ta snaga koja će nas izvući iz krize7.

Ali, mala i srednja preduzeća mogu da reše male i srednje probleme. One velike treba da rešava država. A da su problemi stvarno veliki pokazuje i izveštaj „Konkurentnost privrede Srbije“ koji je tokom 2003. godine pripremio Jefferson Institute (SAD) [1] u saradnji sa domaćim stručnjacima. U njemu se, pored ostalog, ističe da su preduslovi za poboljšanje konkurentnosti našeg izvoza:

harmonizacija domaće prakse sa standardima sistema kvaliteta ISO 9000:2000 i tehničkim propisima;

certifikacija kvaliteta naših preduzeća i veza sa izvoznim rezultatima; inostrani kupci i njihovi zahtevi kvaliteta; WTO sporazumi; tržišna dimenzija kvaliteta – CE znak; ISO 14000 – standardi iz oblasti ekologije; TQM – proces kontinuiranog poboljšanja.

Pošto se radi o vrlo složenoj materiji, moglo bi se pomisliti da je čekanje najbolja strategija za mala i srednja preduzeća – valjda prvo država treba da reši ono što je do nje? Međutim, rat za tržište je pravi rat, a u ratu gubitak vremena znači siguran poraz. Lako se može zaključiti:

pomenute preduslove treba da stvori država, ali

mala i srednja preduzeća ne treba da rešavaju probleme države i društva u celini, ona treba da rešavaju svoje probleme, a prvi od njih je opstanak - opstati ovde i sada, uprkos zakonu o javnim nabavkama i konkurenciji tehnološki višestruko

7 Snaga malih i srednjih preduzeća u svetu velika je, ali se većina njih „vrti“ oko velikih preduzeća i servisira njihove potrebe. Kod nas tek treba da pronađemo osu oko koje će se „vrteti“ naši mali biznismeni.

36

spremnijih stranih isporučilaca; opstati ovde i sutra, nakon što Srbija prihvati i primeni pravila i propise Evropske unije.

Šta donosi primena tih pravila i propisa? O tome slikovito govori materijal „Vodič za izvoz u Evropsku Uniju“ [2] koji upozorava:

da proizvođači industrijskih proizvoda treba da zadovolje zahteve direktiva novoga pristupa, posebno one u vezi sa EC označavanjem,

da proizvođači hrane i pića treba da zadovolje zahteve direktiva staroga pristupa, uključujući primenu sistema HACCP.

Prevedeno na jezik standarda8, ovo podrazumeva istovremenu primenu: sistema HACCP radi osiguranja bezbednosti u proizvodnji hrane i pića, standarda serije ISO 14000 radi osiguranja da proizvod ili njegova ambalaža

nemaju negativne uticaje na životnu sredinu, sistema zaštite na radu (npr. OHSAS 18000), standarda serije ISO 9000 radi osiguranja ujednačenosti nivoa kvaliteta

isporučenih proizvoda, harmonizovanih standarda (EN) radi osiguranja usaglašenosti industrijskih

proizvoda sa osnovnim zahtevima za bezbednost proizvoda.Kako da mala preduzeća pristupe primeni svih ovih standarda? Očigledno je da to ne mogu sama da učine – ako ništa drugo treba pročitati nekoliko hiljada stranica, pod uslovom da znate gde da ih nađete i da razumete (barem) engleski. Da ne govorimo o tome da usput treba da prave i neke pare – treba preživeti. A spoljašnja pomoć? Nažalost:

Standardi su skupi (i nema ih). Konsultanti su skupi, Sertifikacija je skupa,

Dodatno negativno iskustvo mnogih malih preduzeća je što smo svi mi zajedno uspeli da značajno obezvredimo većinu korisnih inicijativa – setimo se samo poplave kurseva i konsultanata u vezi s izradom biznis-planova ili sertifikata ISO 9000 gde QMS ostaje na papiru, bez ikakve veze sa poslovnim sistemom, prirodom i načinom odvijanja posla i sa onim što je za gazdu STVARNO važno

Da bi se našao izlaz problemu se mora prići iz ugla malih i srednjih preduzeća. Moraju se identifikovati njihovi problemi i mora se naći način da im se pruži realna pomoć po razumnoj ceni. U daljem tekstu opisano je kako je to učinjeno na jednom realnom projektu koji je obuhvatio devet malih i srednjih preduzeća. Očekujemo da ovaj pristup koriste i drugi i time poboljšaju svoje šanse za opstanak.

4. Specifičnosti malih i srednjih organizacijaMalo rukah, malena i snaga, jedna slamka među vihorove…

8 Redosled navođenja ovih standarda u skladu je s uverenjem autora ovog članka da Srbija ima šanse da izveze malinu i mineralnu vodu, a možda jednoga dana i tovljeno goveče, ali da nema šanse, niti će je kad imati, da izveze lift, CNC obradni centar, telekomunikacionu opremu ili električni šporet. Rezultat preuzimanja direktiva novoga pristupa (projekat u toku) i kašnjenje u stvaranju uslova za primenu sistema HACCP, verovatno će biti taj, da će sve barijere za uvoz tuđih industrijskih proizvoda biti spuštene, dok će barijere za izvoz naših proizvoda i dalje biti podignute.

37

Kao kriterijum za razvrstavanje preduzeća na mala i srednja može se usvojiti broj zaposlenih9, godišnji prihod, vrednost imovine, ili njihova kombinacija. U mnogim zemljama Zapada, pored broja zaposlenih, osnovni kriterijum je ukupan ostvareni prihod za godinu dana.

Malu organizaciju najčešće vodi jedan rukovodilac, najčešće vlasnik, ili neko ko je s vlasnikom u direktnoj rodbinskoj vezi. On poznaje sve zaposlene i direktno upravlja svim radnim procesima. Dokumentovanih radnih uputstava najčešće nema. Ukupan broj ljudi koji rukovode poslovima i organizacionim celinama najčešće je manji od pet.

Iste se karakteristike mogu prepoznati i kod mnogih privatnih preduzeća nastalih između 1987. i 1993. godine, koja mogu imati preko sto, pa i preko dvesta zaposlenih. Takva su se preduzeća po broju zaposlenih i obimu poslovanja razvila do veličine srednjih organizacija, ali je sistem rukovođenja ostao na nivou (porodične) manufakture. Vrlo je čest slučaj da vlasnik biznisa nema nikakvo formalno obrazovanje u vezi s tim biznisom, ili u vezi s upravljanjem preduzećem (jedno uspešno preduzeće za preradu smrznutog voća vodi bivši novinar, jednu proizvodnju odevnih predmeta – fudbalski sudija, a jednu sveže privatizovanu fabriku reznog alata kupio je proizvođač džinsa). Rešenja koja se nude ovakvim preduzećima moraju biti vrlo konkretna, saopštena njima razumljivim jezikom i odmah upotrebljiva. Učene fraze u kojima dominiraju stereotipi poput vizije, misije, strateških ciljeva ili six-sigma moraju se ostaviti pred kapijom preduzeća.

U odnosu na velike sisteme, male organizacije imaju određene specifičnosti, koje se mogu shvatiti i kao prednosti, i kao ograničenja – zavisi od slučaja. Neki od njih su:

bolja kontrola i nadzor nad procesima, jer se rukovodi direktnim uključivanjem u proces,

lakše prilagođavanje promenama, jer preduzeće nema krutu strukturu i usko specijalizovane radnike,

kraće linije komunikacije i bolja informisanost svih zaposlenih,

jedan čovek zadužen je za veći broj aktivnosti odnosno procesa (vrlo često svi rade sve),

za mnoge poslove angažuju se specijalizovane eksterne organizacije (računovodstveni poslovi, održavanje, transport, pravni poslovi i slično),

veća fluktuacija zaposlenih (zaposleni pokazuju manju vernost firmi, bez obzira na poslovni uspeh i veličinu zarade),

ograničeni finansijski resursi,

ograničeni ljudski resursi (što je posebno uočljivo kada je potrebno izdvojiti čoveka, ili tim za izgradnju sistema upravljanja kvalitetom),

nalozi za rad retko se daju napismeno, a zapisi se formiraju samo gde je neophodno ili se zakonom zahteva.

9 Broj zaposlenih ne sme se uzeti kao jedini kriterijum veličine, već se mora uvažiti broj i raznovrsnosti procesa u organizaciji, kao i njena organizaciona struktura.

38

5. Kako prići primeni sistema menadžmenta u malim i srednjim preduzećima?

Nada nema pravo ni u koga do u Boga i u svoje ruke

Statistike u pogledu primene sistema menadžmenta u malim i srednjim preduzećima pokazuju da su ona vrlo nezadovoljna odnosom cena/efekti_primene. Jedan razlog može biti i to što ni konsultanti, ni organizacije za sertifikaciju nemaju razrađen pristup koji bi uvažio specifičnosti takvih preduzeća, raspoloživi vodiči [3] nisu od velike pomoći.

Međutim, prosta logika govori da preduzeće mora da uspostavi jedan jedini POSLOVNI sistem koji istovremeno omogućuje:

ispunjenje zahteva interesnih strana

primenu zakonskih i drugih zahteva

primenu QMS, EMS, sistema zaštite na radu, HACCP itd.

Iz ugla konsultanta, pitanja na koja se mora odgovoriti kada se razmatraju mala i srednja preduzeća su:

kako smanjiti cenu konsultantskih usluga?

kako ograničiti trajanje projekta i opterećenje preduzeća aktivnostima u vezi sa projektom?

na koja se područja usmeriti tako da se istovremeno obezbede i sertifikat i korist za preduzeće?

Primena integrisanih sistema menadžmenta – svih relevantnih standarda jednovremeno – osloncem na grupni rad mogao bi biti jedan od odgovora. Reč je o situaciji u kojoj konsultant istovremeno i sinhronizovano radi sa nekoliko preduzeća, pripremajući ih za sertifikaciju. Najbolji rezultati postižu se ako preduzeća imaju srodan glavni proces, bez obzira da li je u pitanju proizvodnja, ili pružanje usluga.

6. Karakteristike grupnog rada i sadržaj projekta

Osnovni zahtevi koji moraju biti ispunjeni su:

- racionalnost i efikasnost u radu,

- svako preduzeće iz grupe dobija jednako kvalitetnu uslugu kao da se radi samo za njega,

- merljive koristi za svako pojedinačno preduzeće, uz poštovanje njegovih specifičnosti,

- cena konsultantskih usluga što je plaća pojedinačno preduzeće mora biti osetno niža nego inače,

- pravila rada u grupi i raspodela zadataka između konsultanta, svakog pojedinačnog preduzeća i svih preduzeća zajedno moraju biti jasno utvrđeni.

39

Da bi se grupni pristup mogao primeniti, potrebno je da budu ispunjeni određeni preduslovi:

- grupu treba da čini tri do pet preduzeća, da bi rad bio efikasan,

- preduzeća treba da budu iz iste ili srodne delatnosti, da bi se mogao utvrditi veći broj zajedničkih elemenata,

- preduzeća treba da budu lokacijski blizu jedna drugima, radi osiguranja brze komunikacije.

Pored toga, sva preduzeća treba da prihvate pravila rada u grupi:

- poštovanje vremena drugih učesnika,

- poštovanje poslovnih tajni drugih preduzeća

- disciplina u realizaciji dogovorenih zadataka.

Rad na primeni QMS i u ovom pristupu sastoji se od uobičajenih faza:

- Analiza postojećeg stanja u preduzeću

- Opšta obuka za primenu QMS

- Izrada dokumentacije QMS i njeno uvođenje u primenu

- Obuka za sprovođenje interne provere

- Interna provera QMS

Deo aktivnosti programira se tako da se obavljaju u grupi, dok se preostale realizuju u neposrednom kontaktu konsultanta i konkretnog preduzeća. Time se – s jedne strane - štedi na ukupnom vremenu, a s druge – ostavlja prostor da svako preduzeće dobije potrebnu pomoć konsultanta.

7. Principi i pravila realizacije programa rada

Program rada kod grupne primene standarda mora imati jasno definisana pravila, poznata svim učesnicima. Principi i pravila zajedničkog rada, pored ostalog, uključuju:

- precizno definisan rok za završetak projekta, kao i za sve grupe aktivnosti koje njegova realizacija uključuje. Najbolji rezultati postižu se u roku od sedam do devet meseci, što zavisi od složenosti procesa u preduzećima. Rok ne treba da bude duži, jer se ne može održati zajednička disciplina svih preduzeća. Ovaj rok ne uključuje aktivnosti na certifikaciji sistema upravljanja kvalitetom. O ovim aktivnostima odlučuje rukovodstvo preduzeća na osnovu izveštaja o završnoj proveri i stanja zrelosti sistema upravljanja kvalitetom,

- konkretizovana zaduženja svih učesnika u programu rada,

- detaljno planiranje svih aktivnosti po termin planu, i po pojedinačnim posetama,

- pri svakom susretu - dodeljivanje zadataka i dogovor o aktivnostima za naredni susret,

- dostavljanje materijala za sastanak svim učesnicima najmanje pet dana ranije,

40

- poštovanje dogovorenih rokova. Svi rokovi su vrlo striktno postavljeni i važe za sve. Preduzeće koje ne poštuje plan, ne može se - bez dodatnih napora - uključiti u dalji rad,

- posete i sastanci se održavaju na dve nedelje. To je dovoljno da se održava tempo, da se sprovedu sve dogovorene aktivnosti i da se ne ometaju redovne aktivnosti u procesu rada.

8. Sadržaj projekta

Osnovne faze u realizaciji projekta uključuju sledeće aktivnosti:

8.1. Analiza postojećeg stanja

Ova aktivnost programa rada sprovodi se za svako preduzeće pojedinačno, prema unapred definisanom programu. Prilikom analize postojećeg stanja, bitno je da se utvrdi:

- osnovna delatnost organizacije (šta je glavni, a šta su sporedni procesi),

- raspodela nadležnosti i odgovornosti,

- stepen dokumentovanosti procesa rada,

- jake i slabe strane poslovnog sistema,

- raspoloživost resursa za obavljanje poslova,

- razvijenost informacionog sistema.

8.2. Detaljno planiranje realizacije projekta

Detaljnim planom utvrđuju se zajedničke aktivnosti (rad u grupi), pojedinačne aktivnosti (rad sa svakim preduzećem posebno) i rokovi za njihovo sprovođenje. Planom se utvrđuju aktivnosti koje treba sprovesti i zaduženja u vezi s njima, rokovi realizacije i potrebni resursi.

Program rada usvajaju sva preduzeća u grupi i isti opšti program važi za sve.

8.3. Projektovanje dokumentacije

Dokumenta sistema upravljanja kvalitetom treba da uključe:

- dokumenta koja se zahtevaju standardom za QMS,

- dokumenta koja se zahtevaju zakonom ili drugom regulativom, a preduzeće ih nema (konsultanti daju preporuku za pripremu ili ih pripremaju zajedno sa preduzećem),

- dokumenta za one procese i aktivnosti gde postoji rizik od greške ukoliko proces rada ne bi bio dokumentovan,

- dokumenta za nove procese koji se uvode u poslovni sistem, ili postojeće procese koji se menjaju.

Za svaki planirani dokument sistema upravljanja treba utvrditi nadležnost za izradu nacrta, preispitivanje i odobravanje, kao i rokove za ove aktivnosti. Termin plan rada na izradi dokumenata mora biti usklađen sa termin planom celokupnog programa rada.

41

8.4. Obuka

U grupnoj primeni QMS, obuka ima posebno važnu ulogu, jer se za konsultacije na licu mesta planira manje vremena nego kod pojedinačnog rada sa preduzećem. Zato je važno, pored smernica za primenu elemenata standarda, obukom obuhvatiti i sve što je vezano za upravnu i administrativnu stranu primene sistema upravljanja kvalitetom. Na taj način se na licu mesta može odmah preći na operativan rad.

Obuka treba da se strukturira prema sadržaju i učesnicima: rukovodstvo, radni tim preduzeća i predstavnika rukovodstva za kvalitet (vođu projekta).

8.5. Izrada dokumenata, preispitivanje i pregled

Ova faza podrazumeva:

- Zajedničke konsultacije za sva preduzeća u grupi. Ovaj deo konsultacija uključuje elemente poslovanja koji su zajednički za sva preduzeća, i mogu biti regulisani na istim principima (na primer: upravljanje kadrovima, interne provere, analiza poslovnih rezultata i slično);

- Pojedinačne konsultacije sa svakim preduzećem. Ovaj deo konsultacija obavlja se za procese koji su specifični za svako preduzeće. Bez obzira što su preduzeća najčešće iz iste delatnosti, ona ipak nemaju istu organizaciju, politike, ciljeve, principe, tržišta i druge elemente poslovanja.

- Rad na izradi dokumenata prema usvojenom termin planu i zaduženjima,

- Pregled i preispitivanje nacrta dokumenata. U ovoj grupi aktivnosti učestvuju autor, predstavnik rukovodstva za kvalitet, konsultant i sve poslovne funkcije koje učestvuju u sprovođenju konkretnog procesa. Ova aktivnost veoma je važna za formiranje kvalitetnog dokumenta.

Posebna pažnja u ovoj fazi mora se posvetiti:

- projektovanju organizacije, uz izradu sistematizacije i opisa poslova (ako negde i postoje, ova su dokumenta urađena samo da se zadovolji forma – konsultant mora da se pobrine da ona odgovaraju suštini)

- pripremi nedostajućih pravilnika i drugih statutarnih akata,

- uspostavljanju sistema planiranja (po pravilu – hroničan problem u svim malim i srednjim preduzećima)

- uspostavljanju sistema nadzora nad odvijanjem dnevnih aktivnosti i izveštavanja o njima.

8.6. Primena dokumenata

Dokumenta QMS treba da počnu da se primenjuju odmah po odobravanju, kako bi se u što kraćem roku mogli proceniti efekti definisanih rešenja. Uključenje zaposlenih u ovoj fazi je vrlo značajno. Uloga direktora preduzeća i svih rukovodilaca je da zaposlenima protumače politiku, ciljeve, principe rada i da sprovode nadzor nad primenom dokumenata. Davanje ličnog primera je izuzetno bitno, jer se pravila najbrže primenjuju tamo, gde je vidljivo da važe uvek i za sve.

42

Takođe je važno da svi učesnici procesa budu informisani i motivisani da predlažu dalja poboljšanja, jer se projektovana rešenja mogu proveriti jedino u praksi.

8.7. Interna provera

Obuka internih proveravača sprovodi se prema standardnom programu koji uključuje analizu standarda za sistem upravljanja kvalitetom i analizu standarda za sprovođenje provere. Obuka za sprovođenje internih provera zajednička je aktivnost za sva preduzeća iz grupe.

Tokom obuke, slušaoci na vežbama pripremaju i internu proveru za svoje preduzeće (izrada programa provere i liste pitanja).

U prvoj internoj proveri u svakom preduzeću učestvuje i konsultantski tim, da bi se sprovela i praktična obuka proveravača i da bi se definisalo što više korektivnih i preventivnih mera i mera poboljšanja.

Izveštaj o internoj proveri rukovodstvo koristi za analizu i definisanje konkretnih mera.

8.8. Završna provera

Završnu proveru QMS sprovode konsultanti u svakom preduzeću. Završnom proverom utvrđuje se:

- da li je program rada u potpunosti realizovan i da li su sprovedene sve definisane aktivnosti,

- da li je sistem upravljanja kvalitetom u primeni i kakvi su efekti,

- da li su sprovedene sve mere definisane na osnovu izveštaja o internoj proveri,

- potrebe za merama u sistemu upravljanja kvalitetom,

- mogućnosti za dalja unapređenja.

Izveštaj se dostavlja rukovodstvu svakog preduzeća.

9. Zaključak

Dosadašnja iskustva pokazuju da se uspešna realizacija projekta obezbeđuje:

- Dobro definisanim ciljevima od strane vlasnika preduzeća,

- Disciplinom u realizaciji i poštovanju rokova svih preduzeća u okviru grupe,

- Dobrim planiranjem i pripremom projekta,

- Aktivnim uključenjem direktora i vlasnika u realizaciju programa rada,

- Pravilnim odabirom članova radnog tima.

Preduzeća koja su do sada primenjivala ovaj pristup, istakla su sledeće prednosti:

- mogućnost da se razmenjuju iskustva sa drugim preduzećima i pronalaze zajednička rešenja za vrlo slične probleme u radu,

- znatno niža cena angažovanja konsultanata nego kod pojedinačnog angažovanja,

- dobro definisana organizacija i raspodela nadležnosti u preduzeću,

- definisani kriterijumi dobrog rada, kao i kriterijumi za praćenje postignutih rezultata.

43

Koristi od primene ovakvog pristupa su:

- vlasnik dobija samo neophodni obim poslovne dokumentacije koja mu omogućava i da bude usklađen sa zakonom, i da organizacija bude sertifikovana,

- organizacija se usmerava na rešavanje ključnih problema efikasnog funkcionisanja – planiranje radnih zadataka, praćenje efekata, raspoređivanje nadležnosti i odgovornosti, uspostavljanje jasnih linija za komunikaciju,

- troškovi konsultantskih usluga niži su, nego inače.

Literatura1. „Konkurentnost privrede Srbije“, Jefferson Institute, 2003, www.jeffersoninst.org2. Vodič za izvoz u Evropsku uniju, Euroinfo centar BiH, www.euroinfo.ba

3. "ISO 9000 for Small Businesses " Advice from ISO/TC 176 – International Organization for Standardization, 2002.

4. "Quality Systems in the Small Firm" – Institute of Quality Assurance, 1995.

5. Wencheng Lin: "TQM and Small Business" – International Conference on Quality, Yokohama 1996.

6. Mike Stone: "Help for SME's" – Qualityworld, December 2000.

7. Tatjana Nešić "Primena standarda za upravljanje kvalitetom u malim organizacijama" Kvalitet 1-2 2001

44