Idé-oplæg:

Innovationscenter

i

Nuuk

Hovedrapport

August 2008

2

3

Innovationscenter i Nuuk

Idéoplæg

Hovedrapport

August 2008

4

5

Forord

Formålet med dette idéoplæg er at påvise behovet og muligheden for at

forøge innovationsindsatsen i Nuuk Kommune. Dette idéoplæg kan

danne grundlag for diskussion om at etablere en institution, der kan

varetage opgaver på dette område.

En grundlæggende forudsætning for at skabe innovation er at inddrage

alle stærke personlige ressourcer i processen. Dette idéoplæg omfatter

kun rammerne for, hvordan innovationscentret skal udvikles og ikke

konkrete innovationsprojekter. Prioriteringer af bestemte projekter og

erhvervsområder skal gøres af det lokale erhvervsliv og andre interes-

senter i fællesskab.

Greenland Venture A/S håber med dette idéoplæg at have skabt en rea-

listisk grundlag for en kommende fælles vision og fælles mål for udvik-

ling af Kommuneqarfik Sermersooq og Nuuks kommende innovations-

center.

Jørgen Wæver Johansen

Adm. direktør

Greenland Venture A/S

6

Om Greenland Venture A/S

Dette idégrundlag er udarbejdet af Greenland Venture A/S. Greenland

Venture A/S er et ventureselskab, 100 pct. ejet af Grønlands Hjemme-

styre.

Greenland Venture’s vision er at bidrage til udvikling af et flerstrenget,

vækstorienteret og kapitalstærkt grønlandsk erhvervsliv.

Greenland Venture A/S vil være en stor aktør på det grønlandske in-

vesteringsmarked, hvor visionen er, at der over de kommende 3 – 5 år

investeres 200 – 300 mio. kr., således at der opbygges en investerings-

portefølje, der kan tiltrække private og institutionelle investorer.

Det er Greenland Venture A/S’s mission at formidle og investere tål-

modig og risikovillig kapital i projekter og virksomheder, der har et øko-

nomisk bæredygtigt udviklingspotentiale, særlig målrettet mod projekter

og virksomheder, der har et eksportfremmende eller importbegrænsen-

de sigte.

Greenland Venture A/S skal være en aktiv medspiller i ledelsen af de

virksomheder, der investeres i, og dermed være med til at sikre en le-

delsesmæssig kompetenceudvikling i virksomhederne. Dette vil bla.

omfatte deltagelse i bestyrelsesarbejde, og rådgivning i øvrigt.

Greenland Venture A/S havde pr. 1. august 2008 kapitalandele i 34

aktive associerede selskaber, hvoraf de femten har hjemsted i de kom-

muner, som tilsammen danner Kommuneqarfik Sermersooq. I 2007

modtog selskabet 86 projekter-ansøgninger.

7

Indhold

FORORD .............................................................................................................................. 5

OM GREENLAND VENTURE A/S ................................................................................... 6

INDHOLD ............................................................................................................................ 7

FIGURLISTE ......................................................................................................................... 8

TABELLISTE ........................................................................................................................ 8

1 INTRODUKTION .......................................................................................................... 11

1.1 BEGREBET INNOVATION .............................................................................................. 11

1.2 INNOVATIONSCENTER – RAMME FOR INNOVATIVE PROCESSER I LOKALSAMFUNDET ... 13

1.3 NUUK SOM LOKOMOTIV FOR UDVIKLING ..................................................................... 13

1.4 ET STÆRKT UDGANGSPUNKT ....................................................................................... 14

2 UDFORDRINGER ......................................................................................................... 15

2.1 UDVIKLING AF KOMPETENCEKLYNGER I ERHVERVSLIVET .......................................... 16

3 STYRKEPUNKTER ....................................................................................................... 19

4 FLASKEHALSE ............................................................................................................. 21

4.1 UDVIKLING I LÆ AF TILSKUD UDEFRA ER RISIKABELT ................................................. 21

4.2 GEOGRAFISK SPREDNING I NY STORKOMMUNE ........................................................... 22

4.3 RELATIVT HØJT LØNNIVEAU, MEN STOR INDKOMSTSPREDNING .................................. 23

4.4 ”SIG-SELV-NOK”-BARRIEREN ...................................................................................... 24

4.5 ”AT-GØRE-SOM-VI-PLEJER”-BARRIEREN ..................................................................... 24

4.6 IDÉER ER DER MASSER AF, MEN KUN FÅ LYKKES ......................................................... 25

4.7 EKSPERTISE PÅ ÉT ASPEKT FØRER IKKE NØDVENDIGVIS TIL SUCCES ........................... 27

4.8 FORSKNING PÅ HØJT NIVEAU – JA, MEN HVAD NYTTER DET? ....................................... 27

4.9 OPSAMLING ................................................................................................................ 28

5 INNOVATIONSCENTER – KONCEPT OG ORGANISERING .............................. 29

5.1 FORMÅL MED ETABLERING AF INNOVATIONSCENTER ................................................. 29

5.2 MÅLSÆTNING FOR INNOVATIONSCENTER ................................................................... 30

5.3 KONCEPT FOR INNOVATIONSCENTER .......................................................................... 31

5.3.1 Innovationscenter – opbygning og indhold ......................................................... 31

5.4 ORGANISERING AF INNOVATIONSCENTER ................................................................... 34

5.4.1 Greenland Venture A/S rolle ............................................................................... 34

5.4.2 Inddragelse af alle interessenter ......................................................................... 35

8

5.5 ORGANISERING I DRIFTSFASEN .................................................................................... 36

5.5.1 Ledelse af centret ................................................................................................ 36

5.5.2 Rådgivende udvalg .............................................................................................. 36

5.5.3 Brugergruppe ...................................................................................................... 37

5.5.4 Protektorat .......................................................................................................... 37

Figurliste

FIGUR 1. INNOVATIONENS ELEMENTER ................................................................... 11

FIGUR 2. BESKÆFTIGELSESFORDELING PÅ BRANCHER, HELE LANDET OG

KOMMUNEQARFIK SERMERSOOQ, 2004 ............................................................ 15

FIGUR 3. PRINCIP FOR OPBYGNING AF EN KOMPETENCEKLYNGE .................... 17

FIGUR 4. RELATIV BEFOLKNINGSSTØRRELSE OG INDBYRDES LOKALISERING

..................................................................................................................................... 22

FIGUR 5. DYNAMIK I ERHVERVSLIVET, UDVIKLINGEN I HELE LANDET 2002-

2006 ............................................................................................................................. 26

FIGUR 6. FORSLAG TIL ORGANISATION .................................................................... 37

Tabelliste

TABEL 1. INDTÆGTER PÅ KOMMUNERS BUDGET, 2008 ........................................ 21

Tillæg til hovedrapport

Udover denne hovedrapport (nr. 1) vil det samlede idéoplæg omfatte

fem tillæg:

Det første tillæg er en interessentanalyse. (nr. 2)

Det andet tillæg omfatter en analyse af ressourceanvendelse, herunder

økonomi, personalebehov og faciliteter samt en finansieringsmodel for

etablering og drift af innovationscenter. (Nr. 3)

Det tredje tillæg er en baggrundsrapport, der analyser den økonomiske,

erhvervsmæssige og arbejdsmarkedsmæssige situation og fremtid i

Nuuk Kommune. (Nr. 4)

Det fjerde tillæg er en drejebog, hvor et forslag til den samlede tidsplan

for udvikling og etablering af et innovationscenter præsenteres. (Nr. 5)

9

I det sidste og femte tillæg er medtaget præsentationsmateriale for den

samlede fremstilling i form af en powerpoint præsentation. (Nr. 6)

10

11

1 Introduktion

Evnen til at tilegne sig og bruge ny viden er nøglen til økonomisk frem-

gang for befolkning, virksomheder og kommune. En rig adgang til res-

sourcer og en fordelagtig position geografisk og økonomisk er ikke i sig

selv nok til at sikre et lokalområde økonomisk vækst og dermed et godt

grundlag til fortsat udvikle velfærdssamfundet. Nøgleordet for at reali-

sere positiv udvikling og økonomisk vækst er innovation.

1.1 Begrebet innovation

Der findes forskellige forslag til definition og indhold i begrebet innovati-

on. Innovation omfatter en kobling mellem viden og idéer, udviklede

varer og tjenesteydelser, finansiering og markedsføring.

En snæver definition af innovation omfatter tre elementer og samspillet

mellem disse tre elementer:

Figur 1. Innovationens elementer

Realisering er afhængig af, at alle elementer er gennemtænkte og til-

passede hinanden. Herudover består innovation også af forbedring af

12

processer i en virksomhed eller en organisation. Det er f.eks. processer

som produktudvikling, ledelse og administration.

Mange har opfattelsen af, at innovation er noget med forskere i hvide

kitler, der i laboratorier arbejder med enzymer eller komponenter til

computere. Men der er mange eksempler på langt mere jordnære og

måske også mere betydningsfulde former for innovationer. Et eksempel

kan være innovation i forbindelse med drift af en mine. Minen beskæfti-

ger arbejdskraft, og bulk-carrier skibe henter mineraler fra minen med

få ugers intervaller. Et eksempel på et vedkommende innovationsarbej-

de er at sikre, at de nærmeste bosætninger, f.eks. bygder, får en rolle

som leverandører af fisk og kød til disse arbejdspladser. Innovation af

en organisation, hvor lokale fangere kan levere i frysere i minen, og

hvor fangere og kunsthåndværkere er orienteret om, hvornår lastskibe-

ne besøger minen, så de kan forsøge at afsætte deres varer, vil kunne

få stor betydning for hele bosætningens økonomi.

Innovation foregår på mange niveauer, hvor dialog og idéudveksling kan

få stor betydning for den enkelte virksomhed og dermed for kommunens

samlede økonomi.

Grønland som helhed og dermed også Kommuneqarfik Sermersooq står

over for store økonomiske forandringsprocesser i de kommende år. Om-

stillingen til en selvbærende økonomi, hvor virksomheder ikke længere

kan finde attraktive indtjeningsmuligheder i læ af Statens bloktilskud,

men skal finde indtjeningsmuligheder i nye væksterhverv eller som le-

verandører til disse erhverv, vil skabe store økonomiske forandringer.

Innovation betragtes ofte som motoren i økonomisk forandring. Hvor

der hidtil har været lagt vægt på ligevægt og stabilitet, vil vi i de kom-

mende årtier i langt højere grad lægge vægt på udvikling, forandring og

dynamik. En stadig innovationsproces – individuelt og i lokale samarbej-

der, skal finde nye veje til at skabe konkurrencefordele og dermed

skabe grundlag for en stadig udvikling af velfærdssamfundet.

Innovation er processer med fokus på læring, søgning og udvikling, der

skal skabe såvel produktinnovationer og procesinnovationer.

13

1.2 Innovationscenter – ramme for innovative proces-

ser i lokalsamfundet

Ny idéer og ny viden skabes ikke kun i forskning, men skabes ofte i

samspillet mellem forskellige organisationer eller personer med forskel-

lig faglig viden.

Et innovationscenter i Nuuk kan forstærke de institutionelle og fysiske

rammer for, at opsamling og kommunikation af viden og idéer realiseres

til en innovativ proces. Samtidigt kan centret motivere og inspirere til at

få mennesker til at tænke mere innovativt.

Innovation opstår i et brydningsfelt mellem forskere, virksomheder og

enkeltpersoner. Derfor er idéen om et innovationscenter, ikke blot idéen

om at skabe fysiske rammer, men også og måske især idéen om at

skabe nye partnerskaber mellem borgere, virksomheder, finansierings-

virksomheder, forskere, foreninger og kommune.

Hele idéen omkring et nyt innovationscenter er bygget op omkring part-

nerskaber. Udover selv at være deltager i partnerskaber i innovative

sammenhænge er det også kommunens opgave at danne de bedst mu-

lige rammer for, at lokalsamfundets aktører sammen med andre samar-

bejdspartnere kan danne partnerskaber, hvor idéer og viden, teknologi

og finansiering kan danne basis for realisering af markedsføring af nye

produkter fra det eksisterende og det kommende erhvervsliv i kommu-

nen.

1.3 Nuuk som lokomotiv for udvikling

Nuuk er landets hovedstad. Mange ønsker, at Nuuk fortsat skal være lo-

komotiv for den økonomiske og den erhvervsmæssige udvikling af hele

landet. Nuuk by omfatter 27 pct. af landets samlede befolkning og er i

disse år karakteriseret af en fortsat vækst i såvel befolkning som øko-

nomi. Som helhed vil Kommuneqarfik Sermersooq også være et afgø-

rende element i landets udvikling. Den nye storkommune vil omfatte 37

pct. af landets befolkning.

Lokomotivet skal trække resten af landet med frem i en udvikling, hvor

der skabes nye væksterhverv, og hvor økonomien i skyggen af bloktil-

skuddet erstattes af en økonomi, der bygger på landets egen formåen.

14

Denne udfordring er stor, men også utroligt spændende for alle i sam-

fundet. Landspolitikkens omfattende satsning på uddannelse og på gode

rammebetingelser for nye væksterhverv er igangsat. Nuuk Kommune og

den kommende storkommune vil gribe udfordringen og skabe gode vil-

kår for udvikling og uddannelse. Et nøgleinitiativ i denne proces vil være

at skabe en ny styrkeposition i form af et innovationscenter, der skal

være startpunktet for lokomotivets rejse mod en ny og bedre situation

for kommunen og dens borgere og for hele landet.

1.4 Et stærkt udgangspunkt

Rammebetingelserne for denne rolle er attraktive:

• Såvel den nye storkommune som byen Nuuk har økonomisk og

befolkningsmæssigt volumen til et erhvervspotentiale, der er langt

større, end det eksisterende erhvervsliv.

• Fremtidsperspektiverne ser lyse ud, og det bør være muligt at

tiltrække investeringer i erhvervsliv her til kommunen, ikke mindst

til selve Nuuk by.

• Nuuk er center for flere videregående uddannelser, og byen råder

snart over tre forskningsmiljøer.

Der er allerede etableret specialiserede videns- eller innovationscentre

her i landet. Etablering af et nyt innovationscenter i Nuuk bør både

bygge på de erfaringer, som nuværende innovationscentre har skabt,

samt på viden og erfaringer fra tilsvarende centre i andre lande. Her er

det specielt interessant at indsamle viden fra andre periferi økonomier,

hvor de komparative fordele for erhvervslivet er adgangen til naturres-

sourcer.

En af de væsentligste barrierer for, at idéer om nye varer og tjeneste-

ydelser bliver realiseret er at få kombineret teknologisk viden med viden

om opstart af virksomhed og om finansiering af nye og eksisterende

virksomheder. Erfaringen viser, at selv gode, realistiske idéer om nye

produkter, enten ikke bliver realiseret eller realiseres på et forkert øko-

nomisk grundlag, og derfor i løbet af kort tid fører til virksomhedsned-

læggelse. Derfor er det grundlæggende nødvendigt at indtænke økono-

misk grundlag og finansiering fra starten af et projekt.

15

2 Udfordringer

Hvilke forhold er det, som danner grundlag for behovet for en fortsat

udvikling og fornyelse af det lokale erhvervsliv? Dette vil vi prøve at give

et svar på i dette kapitel. Samtidigt får vi et indtryk af, hvilke udfordrin-

ger, som kommunen står over for i erhvervspolitikken, og hvad det er,

som et innovationscenter skal kunne realisere eller være med til at reali-

sere.

Først og fremmest skal innovationscentret være et vigtigt redskab i lan-

dets fælles mål med at sikre selvstyre og selvstændighed, og dermed en

selvbærende økonomi. Skabelsen af en selvbærende økonomi er den

største udfordring, som Nuuk Kommune nogensinde har haft.

Udviklingen af en selvbærende økonomi betyder, at der skal sikres en ny

balance mellem indkomster og udgifter for kommunen. Dette kan kun

ske ved en tilpasning af den offentlige sektor og ved en kraftig vækst i

beskæftigelsen i nye private virksomheder.

Figur 2. Beskæftigelsesfordeling på brancher, hele landet og Kommuneqarfik Sermersooq, 2004

16

Skabelsen af en selvbærende økonomi handler også om den enkelte

borgers økonomi. I dag er en stor gruppe af befolkningen i arbejdsdyg-

tig alder marginaliseret eller udstødt fra arbejdsmarkedet, eller de er i

beskæftigelse, men med en meget lav årlig indkomst. Flere i de traditio-

nelle erhverv er truet af marginalisering og kan blive fanget i en fattig-

domsfælde, hvis ikke vi formår at skabe nye jobåbninger med en god

aflønning.

Nuuk Kommune har en relativ høj gennemsnitlig skattepligtig indkomst i

forhold til hele landet. I 2006 havde Nuuk Kommune et gennemsnit på

235.000 kr., hvor hele landet lå på en skattepligtig indkomst på 169.000

kr. For Kommuneqarfik Sermersooq var den gennemsnitlige skattepligti-

ge indkomst på 208.000 kr. pr. person. Den relativt lave indkomst i hele

landet skyldes dels en lav produktivitet i erhvervene, fordi en stor del af

arbejdsstyrken er ikke-faglært, dels meget lave indtægter til personer i

de traditionelle erhverv og til personer, der er marginaliseret eller ud-

stødt fra arbejdsmarkedet.

Forøgelse af den enkelte persons indkomst kan kun ske ved, at vi for-

øger produktivitet og værditilvæksten i det lokale erhvervsliv. Omforde-

ling via overførselsindkomster og tilskud kan løse problemerne midlerti-

digt, men på sigt skal konkurrenceevnen forbedres for at skabe sikre

rammer for de familier, der i dag er dårligt stillet socialt og økonomisk.

Produktivitetsforøgelse og evnen til at forøge værditilvæksten i lokal-

området kommer ikke af sig selv. Alle gode kræfter skal være med, hvis

vi til stadighed skal forsøge at opnå den maksimale udnyttelse af de res-

sourcer, som vi besidder og råder over.

2.1 Udvikling af kompetenceklynger i erhvervslivet

Det grønlandske erhvervsliv er karakteriseret af nogle få relativt store

selskaber og så en stor underskov af små- og mellemstore virksomhe-

der. Evnen til innovation vil normalt stige, hvis flere små virksomheder

finder sammen

De større virksomheder viser også generelt større evne til omstilling og

overlevelse.

I disse år ser vi flere virksomheder, der finder sammen og drives i en

eller anden form for samarbejde. Erfaringerne fra f.eks. de tre eksiste-

17

rende miner viser, at væksterhvervene i form af internationale minesel-

skaber outsourcer opgaver til grønlandske virksomheder. Dette gælder

f.eks. catering og rengøring, transport og camp-vedligeholdelse. Men

denne outsourcing sker kun til store virksomheder, fordi opgaverne

samles til større kontrakter.

Der er mange samarbejdsformer. Et eksempel er flere ejere i et aktie-

selskab. Et andet eksempel er konsortium-dannelse. Det vil være en

væsentlig del af erhvervsrammepolitikken i lokalområdet at sikre, at lo-

kale entreprenører har et forum, hvor de kan mødes og udveksle idéer

og erfaringer.

Det foreslås, at innovationscentret i Nuuk tilbyder lokaler m.v. samt fag-

lig og administrativ understøttelse til en til flere kompetenceklynger.

Etablering af kompetenceklynger er en almindelig anerkendt organisati-

onsform til forøgelse af innovation i mange lande. Kendte eksempler er

f.eks. møbelindustri i Norditalien, ure i Schweiz, telekommunikation i

Nordjylland m.fl.

Kompetenceklynger er geografisk koncentrerede forbundne selskaber af

specialiserede leverandører, andre virksomheder i samme branche og

tilknyttede forsknings- og uddannelsesinstitutioner. Princippet for ind-

hold i en kompetenceklynge er vist i Figur 3.

Figur 3. Princip for opbygning af en kompetenceklynge

Substituerende produkter + nye aktører

Konkurrenter

Industri

Offentlige institutioner

Levera

ndøre

r

Afta

gere

18

En kompetenceklynge består af en gruppe af virksomheder og offentlige

institutioner, som via deres indbyrdes relationer skaber fælles kompe-

tencer og et fælles vidensgrundlag, der gør dem i stand til at producere

med relativt høje præstationer i form af indtjening, lønindkomst og be-

skæftigelse. Virksomheder fortsætter med at konkurrere og rivalisere,

men det sker regionalt set i et klima af samarbejde og tillid. Kompeten-

ceklyngen som organisation sikrer en forøget værditilvækst i lokalsam-

fundet, fordi alle får forøget deres indsigt i produktionsprocesser, mar-

ked, og man vil typisk være fælles om et relativt smalt arbejdsmarked

inden for konkrete discipliner.

Konkret vil en kompetenceklynge kunne skabe fællesskab om at infor-

mere udenlandske investorer – f.eks. mineral- og olieselskaber – om

deres eksistens og deres sortiment af varer og tjenesteydelser.

Der kunne etableres fælles kortlægning af muligheder og barrierer ved

offentlige selskabers tarif-fastsættelser og andre rammebetingelser,

fælles fremstød på attraktive eksportmarkeder, introduktion til internati-

onale kvalitetsstandarder som f.eks. ISO-systemet, delvist offentligt fi-

nansierede møder, fact finding missions og andre fora med mulighed for

udveksling af viden og erfaringer samt inddragelse af internationalt

know-how i form af rådgivere og foredragsholdere.

Eksempler på kompetenceklynger, der ville være oplagte at få opstartet

er inden for f.eks. områderne

- Råstoffer, både mineraler og olie samt small-scale mining og natur-

sten.

- Turisme.

- IT-sektoren.

- Bygge- og anlægssektoren. (i samarbejde med ARTEK).

- Fødevareindustri. (i samarbejde med ATI og Iluini).

- Fiskeri.

- Den offentlige sektor, herunder f.eks. social- og sundhedsområdet.

19

3 Styrkepunkter

Udviklingen af erhvervslivet i den nye storkommune og udvikling af et

kommende innovationscenter kan foregå indenfor venlige og fremsyne-

de erhvervspolitiske rammer.

Landsstyre og Landsting har fastsat de erhvervspolitiske rammer i en ny

erhvervsfremmestruktur. Denne nye struktur skal bidrage til1

• en flerstrenget erhvervsstruktur

• styrkelse af den regionale og kommunale erhvervsfremmeindsats

• forøgelse af antallet af virksomheder, der er eksportorienterede

• Stimulering af virksomheder, der kan tage konkurrencen op om

hjemmemarkedet og herigennem skabe øget dynamik i den

hjemlige erhvervspolitik

• Støtte til mere produktudvikling og styrket indsats omkring

innovationsmiljøer, så der kan indbygges ny viden i produkter og

serviceydelser og derved skabes produkter med højere værdi for

virksomhederne til gavn for eksporten

• bedre adgang for iværksættere og virksomheder til relevant

information om erhvervsfremmetiltag, etableringsregler, finansie-

ring, eksportordninger m.v.

Et eksempel på de gode rammebetingelser er etableringen af erhvervs-

fremmepuljen Nukiit.2 Formålsparagraffen lyder:

”Formålet med loven er gennem anvendelse af

erhvervsfremmeordninger at styrke udviklingen af

grønlandsk erhvervsliv, herunder at fremme den

1 Landsstyreområdet for Erhverv, Landbrug og Arbejdsmarked: Bedre

rammer for erhvervsudviklingen – med ny erhvervsfremmestruktur,

januar 2005.

2 Landstingslov nr. 14 af 12. november 2001 om erhvervsfremme inden

for turismeerhvervet og landbaserede erhverv.

20

regionale erhvervsudvikling. Med henblik herpå

forbedres og udbygges rammevilkårene for tilve-

jebringelse af kapital til etablering af virksomhe-

der, til etablering, udbygning og renovering af

overnatningsfaciliteter til turister, til produktud-

vikling samt sikring af gennemførelsen af genera-

tionsskifter.”

Det primære formål med puljen er regional udvikling og lokal forankring.

Der kan bl.a. ydes støtte til etablering af tværkommunale fællesfunktio-

ner omkring erhvervsrådgivning, innovationsaktiviteter, eksempelvis i

form af etablering af regionale erhvervsudviklingskontorer.

Det er nu op til den nye storkommune og erhvervslivet på bedste vis at

udfylde disse rammer.

Kommuneqarfik Sermersooq har, som tidligere nævnt, en række styrke-

punkter at bygge videre på. Først og fremmest vil kommunen kunne

forvente at få en ekspanderende økonomi og nye erhvervsmuligheder på

basis af de nye væksterhverv.

En kommende mine på østkysten og en syd for Nuuk synes kun at være

starten på nye muligheder inden for råstofsektoren. Ikke blot i outsour-

cede opgaver fra minerne, men også de leverancer, som de kommende

miner vil have i lokalsamfundet.

Med nyt søkabel til omverdenen fra årsskiftet, vil muligheden for nye IT-

arbejdspladser være realiserbare. Grønland vil for alvor blive en vigtig

samarbejdspartner i det globale netværk.

Også turismen viser ekspansionsmuligheder for øjeblikket. Hertil kom-

mer muligheden for forøget forædling af fiskeprodukter samt mulighe-

den for importsubstituerende produktion.

Herefter er det muligt at frigøre arbejdskraft fra den offentlige sektor

samt fra de erhverv i tilbagegang, der i dag giver arbejdskraften en re-

lativ lav aflønning.

21

4 Flaskehalse

Selv om Kommuneqarfik Sermersooq har et attraktivt, stærkt udgangs-

punkt for en fortsat forbedring af borgernes livsvilkår, så kan der også

erkendes nogle barrierer eller flaskehalse i den fremtidige udvikling. I

dette kapitel redegøres der kort for nogle af de vigtigste flaskehalse.

4.1 Udvikling i læ af tilskud udefra er risikabelt

Erhvervsudviklingen i Nuuk er i stor udstrækning sket i ly af Statens

bloktilskud til Grønlands Hjemmestyre. En del af dette bloktilskud vide-

reformidles til kommunerne i form af det kommunale bloktilskud.

Nuuk skal udvikle sig mod en bæredygtig økonomi på basis af vækster-

hverv, der ikke lever i ly af bloktilskuddet. Bloktilskuddet må forventes

ikke at ville eksistere i løbet af et til to årtier.

Tabel 1. Indtægter på kommuners budget, 2008

Kommune

Skatte-ind-

tægter

Tilskud og

udligning

Øvrige ind-

tægter I alt

1.000 kr.

Ivittuut 14.528 -6.008 290 8.810

Paamiut 39.443 47.653 2.067 89.163

Nuuk 715.880 133.332 10.842 860.054

Ammassalik 47.200 92.195 2.083 141.478

Ittoqqortoormiut 9.480 19.232 640 29.352

Sermersooq 826.531 286.404 15.922 1.128.857

Kilde: www.kanukoka.gl, maj 2008.

Tabel 1 viser de eksisterende kommuners indtægter budgetteret for

2008. 73,2 pct. af indtægterne kommer fra skatteindbetalinger, mens

tilskud og udligning omfatter 25,4 pct. af de samlede indtægter. I frem-

tiden vil indtægts- og udgiftsfordelingen mellem hjemmestyret og kom-

munerne blive forandret, men tallene i tabellen giver et godt billede af,

hvad der på kommunalt basis vil være udfordringen, hvis landet som

helhed skal skabe en selvbærende økonomi. En stor del af de nuværen-

de skatteindtægter i Nuuk Kommune kommer fra offentligt ansatte. En

tilpasning af den offentlige sektor må forventes at sætte yderligere pres

på kommunens økonomi.

22

Kommunernes økonomi drejer sig om fortsat at videreudvikle velfærds-

samfundet i lokalområderne, og først og fremmest skabe gode vilkår for

børnefamilier og de svagest stillede grupper. Den største sikkerhed for,

at velfærdssamfundet også i fremtiden kan udvikles lokalt er at udvikle

en økonomi, der ikke er afhængig af udefrakommende tilskud. En sådan

økonomi skabes ved at sætte forøget fokus på potentialet for erhvervs-

udvikling.

4.2 Geografisk spredning i ny storkommune

I den ny storkommune vil der være tale om en relativ stor spredning af

befolkning og arbejdsstyrke på mange bosætninger fjernt fra hinanden.

Figur 4. Relativ befolkningsstørrelse og indbyrdes lokalisering

af bosætninger i storkommune, 1. januar 2007

0 100 200 300 400 500 kmArsuk162

Paamiut1.715

Ivittuut144

Qeqertarsuatsiaat248

Nuuk15.083 Kapisillit

78

Illoqqortoormiut513

Isortoq95 Tasiilaq

1.904

Kulusuk314

Tiniteqilaaq - 144

Kuummiut - 353

Sermiligaaq - 233

Kommuneqarfik Sermersooq bliver verdens næststørste kommune.

Derfor er det vigtigt at finde løsninger for at nedbryde geografisk af-

stand i mange henseender. Et innovationscenter, der på den ene side

sikrer en central placering af aktiviteter og center, og på den anden side

løser nogle af de problemer en geografisk spredning skaber for fælles-

skab og identitet i kommunens erhvervsliv, vil være en succes.

23

4.3 Relativt højt lønniveau, men stor

indkomstspredning

Det relativt høje velfærdsniveau i Grønland afspejler sig lige som i

mange andre lande i et tilsvarende relativt højt lønniveau. Det høje løn-

niveau her i landet gør, at vi ikke kan konkurrere på prisen alene på

vores varer på åbne markeder i udlandet. På landsbasis er lønningerne i

Nuuk endog større end i andre bosætninger her i landet.

På trods af det relativt høje lønniveau samlet set, kan en meget stor del

af arbejdsstyrken betragtes som en lavtlønsgruppe. En stor gruppe i ar-

bejdsdygtig alder er marginaliseret på grund af manglende kvalifikatio-

ner i forhold til efterspørgslen på arbejdsmarkedet. Indtil i dag er den

store indkomstspredning i samfundet som helhed forsøgt mindsket ved

omfordeling af midler i de offentlige budgetter. Dette kan ikke forventes

at kunne fortsætte på basis af den offentlige økonomis udvikling. Pres-

set på de offentlige budgetter i hjemmestyret og i kommunen vokser,

fordi velfærdsudviklingen stiller nye krav til sundhedstiltag, uddannelse

og ældrepleje.

De lave lønninger for de beskæftigede i denne gruppe skyldes, at de er

beskæftiget i virksomheder og erhverv med en lav produktivitet. Den

lave produktivitet opstår, når der anvendes teknologi til ikke-faglært ar-

bejdskraft. Normalt vil desto højere uddannelsesniveau give desto hø-

jere produktivitet.

Den gennemsnitlige skattepligtige indkomst er udtryk for, hvad hver en-

kelt person over 14 år har at leve for. Men tallet fortæller også noget

om, hvad hver enkelt person bidrager med til den fælles husholdning.

Normalt vil desto større indtægt betyde desto større bidrag via skatte-

betaling til vores fælles budget i Landskassen eller i kommunekasserne.

Grønlands Statistik har udregnet indkomstfordelingen i befolkningen på

kvartiler. I et kvartil-sæt inddeles befolkningen i fire lige store grupper

efter indtægt, hvorefter der udregnes en gennemsnitlig indtægt for den

enkelte kvartil. I Kommuneqarfik Sermersooq viser denne analyse, at

hvor den fjerdedel af befolkningen, der har de største skattepligtige ind-

komster, er gennemsnitsindkomsten på 469.000 kr. For den fjerdedel af

befolkningen med de laveste indtægter er gennemsnitsindkomsten på

kun 37.000 kr.

24

En forøgelse af indkomsterne for de lavtlønnede kan kun ske ved at for-

bedre produktiviteten i erhvervene. En forbedring af produktiviteten kan

kun ske ved en forøget uddannelsesindsats og en forbedret innovati-

onsindsats, hvor alle produktionens elementer til stadighed forbedres for

at sikre bedre produkter til mindre priser. Kun via innovation kan der

skabes forhøjede indkomster til kommunens borgere, fordi en forøgelse

af produktiviteten hele tiden kræver innovation på alle niveauer og alle

områder.

4.4 ”Sig-selv-nok”-barrieren

En væsentlig barriere for innovationsudvikling er den enkelte eller den

enkelte virksomheds angst for at få stjålet gode idéer. ”Så hellere risi-

kere, at idéen aldrig bliver realiseret!”, synes mange at tænke. Denne

barriere er ikke et specielt grønlandsk problem, men kendsgerningen er,

at de steder, hvor det er lykkedes at skabe fællesskaber om fælles

idéer, så har det primære spørgsmål ikke været, hvordan den fælles

kage skulle fordeles, men hvordan den fælles kage kunne gøres endnu

større.

Der er mange eksempler på, at netværk af innovative miljøer har skabt

grundlag for så store fælles fordele, at ”sig-selv-nok”-barrieren er imø-

dekommet, og hvor de, der fastholdt adfærdet for længst har afgået

virksomhedsdøden.

I Grønland er der i dag en tendens til, at fortids ”sig-selv-nok”-virksom-

heder udfases til fordel for virksomheder med mere end en ejer. Kon-

ceptet for disse virksomheder er forskelligt, men fælles for dem er, at

det er disse virksomheder, der udviser vækst.

4.5 ”At-gøre-som-vi-plejer”-barrieren

Landet som helhed og Kommuneqarfik Sermersooq er på vej mod en ny

økonomi. Bloktilskudsøkonomien vil i løbet af få år blive afløst af en ny

selvbærende økonomi. Denne proces vil stille store krav til omstillings-

evnen for såvel befolkning som erhvervsliv. Det vil ikke længere være

givtigt udelukkende at satse på den økonomi, der skabes af bloktilskud-

det fra staten.

Samtidigt ser vi i disse år nye væksterhverv, der har høj vækst, og som

klarer sig helt uden indblanding fra det offentlige. Der er tale om vækst-

25

erhverv, der hiver mange andre virksomheder med sig i fremgangen,

fordi væksterhvervene køber varer og tjenesteydelser lokalt. De lokal-

områder, der kommer til at klare sig bedst i fremtiden, vil være de lo-

kalområder, der hurtigst muligt og mest konsekvent vender sig mod

mulighederne i de nye væksterhverv.

Problemet er, at mange tænker ”hvorfor ikke bare gøre, som vi plejer, vi

tjener jo massevis af penge i dag”. Mange virksomheder kan stort set

uden konkurrence fortsat få ordrebogen fuld, uden at forandre sig over-

hovet. Derfor vil mange måske spørge: ”Hvorfor skal vi bruge kræfter

og penge på at blive innovative, når der er masser af penge at tjene på

traditionel vis, som vi jo altid har gjort?”.

Presset på disse virksomheder vil blive større og større. Tilskudsøkono-

mien er allerede under afvikling. Først forsvinder tilskudsøkonomien,

hvor de dele af erhvervslivet, der direkte, eller indirekte lever af denne

økonomi, allerede i dag er under stærkt pres. Derefter forsvinder købe-

kraften i den offentlige sektor, dels fordi bloktilskudsoverførslen fra sta-

ten mindskes, dels fordi den offentlige sektor, incl. de offentligt ejede

selskaber, indskrænkes betydeligt de kommende år. Resultatet bliver en

langsom virksomhedsdød for de virksomheder, der ikke i tide omstiller

sig til en ny selvbærende økonomi her i landet.

4.6 Idéer er der masser af, men kun få lykkes

Grønland har i de senere år oplevet mange nyoprettede virksomheder,

som startede på en god idé, men som alligevel ikke lykkedes. Der kan

være mange årsager til, at en virksomhed ikke overlever i de første le-

veår. Der kan være tale om fejltolkning af marked, eller der kan være

tale om, at organisering af virksomheden ikke gjorde virksomheden

rentabel. Men samlet set er det oftest en eller anden form for mangel på

kompetence i processen fra produktion til marked, der ikke har været til

stede i fornødent omfang.

Landsstyret har netop fået udarbejdet en rapport om væksterhvervene.

I rapporten er der gennemført analyse på virksomhedernes lønsumsud-

betalinger, jf. Figur 5:

26

Figur 5. Dynamik i erhvervslivet, udviklingen i hele landet 2002-2006

2002

Lønsum

3,3 milliarder

kr.

2006

Lønsum

4,1 milliarder kr.

Nedlagte

virksomheder

0,4 milliard kroner

0,3 milliard kroner

Tilbagegang

i

lønudbetaling

Nyetablerede

virksomheder

0,5 milliard kroner

1,1 milliard kroner

Vækst

i

lønudbetaling

Fastholdt

2002 til 2006

2,6 milliarder kr.

Kilde: Projektgruppe vedr. tilpasning af arbejdsstyrken til nye vækster-hverv: Tilpasning af arbejdsstyrken til nye væksterhverv, Teknisk rap-port, figur 2, side 24.

Analysen fortæller, at bare over fire år sker der en meget stor foran-

dring i virksomhedsbestanden og i beskæftigelsen. I perioden 2002 til

2006 vokser den samlede lønsum for hele landet med 0,8 milliarder

kroner. 78,8 pct. af lønsummen fastholdes i virksomheder. Nogle virk-

somheder har tilbagegang eller nedlægges. 9,1 pct. af lønsummen fra

2002 falder bort på grund af tilbagegang i virksomheder. Nogle virk-

somheder nedlægges, det svarer til en andel af den samlede lønsum i

2002 på 12,1 pct. Væksten frem til 2006 fremkommer ved, at 33,3 pct.

af den samlede lønsum fra 2002 sker i eksisterende virksomheder, mens

der fremkommer en lønsumsvækst for hele landet på 15,2 pct. i ny-

etablerede virksomheder.

Analysen er interessant. Den viser, hvor dynamisk erhvervsudviklingen

er, og hvordan vi hele tiden skal være forberedt på forandringer. Bag

tallene ligger forklaringen på, hvordan vores lokalsamfund hele tiden

forandres. Forandringer i eksisterende virksomheder skaber tilbagegang

eller vækst. Nogle virksomheder omstiller sig ikke hurtigt nok og må

nedlægges. Nye virksomheder kommer hele tiden til.

27

Analysen fra Landsstyret viser også, at innovation på alle områder især

har betydning i virksomhedernes første leveår. Antallet af nyetablerede

virksomheder fra 2001 til 2005 var på i alt 871 virksomheder for hele

landet. Men i 2006 var de 339 virksomheder ophørt igen. Det svarer til

at 38,9 pct. af de nyetablerede virksomheder havde lidt en hurtig virk-

somhedsdød. Nyetableringer er skrøbelige, og mange overlever ikke de

første år.3

Idéer skal modnes, og alle aspekter i forberedelsen af en ny virksomhed

skal overvejes nøje. Sker dette ikke, viser erfaringerne, at selv rigtige

gode idéer ikke fører til levedygtige forretninger. Dette gælder også for

modning af nye idéer i vores eksisterende virksomheder. Selv de største

af vores virksomheder med udviklingsafdelinger oplever, at forventnin-

gerne til nye produkter ikke blev indfriet. Ofte vil eksterne forudsætnin-

ger få skylden, men ofte er det de innovative processer eller manglen på

samme internt i virksomheden, der reelt bærer ansvaret.

4.7 Ekspertise på ét aspekt fører ikke nødvendigvis til

succes

Et klassisk eksempel på en virksomhedsdannelse er, at en eller flere

personer, der fremstår som fyrtårn af ekspertise på et felt, er af den

overbevisning, at det, de ikke rigtigt kender noget til af andre aspekter i

virksomhedsledelse, bare kommer af sig selv. En blændende dygtig

bygningssagkyndig, IT-tekniker eller håndværker inden for forskellige

fag har ikke nødvendigvis de samlede forudsætninger for at bære en

virksomhedsidé igennem til realisering og overlevelse.

4.8 Forskning på højt niveau – ja, men hvad nytter

det?

Nuuk by vil om kort tid rumme tre forskningsmiljøer og flere uddannel-

sesinstitutioner inden for fag med videregående uddannelser.

3 En tilsvarende analyse for den nye storkommune, Kommuneqarfik

Sermersooq, er gennemført i baggrundsrapporten i dette idéoplæg.

28

Men hvad har det med innovation og erhvervsudvikling at gøre? Udefra

kan det se ud som om at forskningsmiljøerne trives som selvstændige

mere eller mindre lukkede miljøer i samarbejde med andre forsknings-

miljøer. Der er tilsyneladende kun få eksempler på kobling mellem

forskningsmiljø, virksomheder og innovation. Forskere og virksomheder

står ofte uforstående over for, hvad den anden part egentlig går og la-

ver. F.eks. er der omfattende forskning i gang vedrørende Indlandsisens

udvikling, men samfundet må til planlægning af nye vandkraftværker,

der netop anvender afstrømningen fra Indlandsisen, benytte resultater

fra en analyse, der er lavet for snart tyve år siden.

Hvis denne polarisering eksisterer, skal der gøres op med den. Der skal

sikres et sted, hvor forskningsinteresser og erhvervslivet mødes, og

hvor de i fællesskab kan inspirere hinanden og måske modne nye sam-

arbejder og samarbejdsformer.

4.9 Opsamling

Mange af de flaskehalse for en fortsat innovativ udvikling i lokale virk-

somheder viser behovet for etablering af et fælles innovationsmiljø, hvor

idéer og mennesker kan mødes, og hvor det fælles forudsætnings-

grundlag for at realisere idéer vokser.

Flaskehalsene viser også, hvilke barrierer, som et innovationscenter skal

være med til at fjerne eller mindske. I næste kapitel vil vi se nærmere

på koncept for et innovationscenter i Nuuk.

29

5 Innovationscenter – koncept og organisering

Dette kapitel omfatter først en præcisering af formålet med etablering af

et innovationscenter og en målsætning med centret.

Dernæst beskrives konceptet for innovationscentret, centrets konkrete

indhold skitseres, og der gives til slut et forslag til, hvordan den formelle

organisering af innovationscentret kan gennemføres.

5.1 Formål med etablering af innovationscenter

Et innovationscenter i Nuuk skal være katalysator for den lokale befolk-

nings og de lokale virksomheders evne til at omsætte gode idéer til

bæredygtige forretninger.

Innovation i virksomheder er en forudsætning for, at virksomhederne

overlever. Virksomheder, der overlever, er virksomheder, der kan udvi-

se omstillingsevne og har evnen til at skabe nyt og skille sig ud fra an-

dre.

Udvikling af et innovationscenter står ikke i stedet for innovationsudvik-

ling i den enkelte virksomhed. Tværtimod tager innovationscentret sit

udgangspunkt i den innovationsudvikling, der allerede foregår i de nu-

værende virksomheder i lokalområdet. Innovationscentret er tænkt som

skabende rammer for et fælles innovationssystem, hvor resultatet vil

være, at man ikke blot skal dele en fælles kage, men man skal dele en

større fælles kage.

Kun via innovation kan der skabes forhøjede indkomster til kommunens

borgere og produktivitet kræver til stadighed innovation på alle niveauer

og alle områder.

En af de væsentligste barrierer for, at idéer om nye varer og tjeneste-

ydelser bliver realiseret, er at få kombineret denne form for viden med

viden om opstart af virksomhed og om finansiering af nye virksomheder.

Erfaringen viser, at selv gode, realistiske idéer om nye produkter, enten

ikke bliver realiseret eller realiseres på et forkert økonomisk grundlag,

og derfor i løbet af kort tid fører til virksomhedsnedlæggelse. Derfor er

det grundlæggende nødvendigt at indtænke økonomisk grundlag og fi-

nansiering fra starten af et projekt.

30

5.2 Målsætning for innovationscenter

Når innovationscentret er etableret står Kommuneqarfik Sermersooq,

det lokale erhvervsliv og Nuuk by med et center, der bliver fødested for

mange idéer om udvikling af nye produkter. Idéer, der i et veltilrette-

lagt, inspirerende fællesmiljø udvikles til konkrete forretningsidéer.

Mange af disse forretningsidéer vil udvikle sig til kommercielt interes-

sante virksomheder, der igen danner grundlag for gode beskæftigelses-

muligheder for lokalbefolkning.

Den overordnede målsætning for Kommuneqarfik Sermersooq med hen-

syn til erhvervsudvikling og innovation kan f.eks. formuleres således:

Målet er, at kommunen skal blive en af de ledende, in-

novative, dynamiske og videnbaserede økonomier i

Nordatlanten indenfor de områder, hvor Grønland har

komparative fordele. Kommunen skal være et godt og

inspirerende sted at drive forretning.

Den generelle målsætningen for innovationscentret kan udtrykkes i føl-

gende ni punkter:

• at stimulere til konkrete tiltag og debat for at lokale private og of-

fentligt ejede selskaber, institutioner og organisationer kan sikre en

bedre udnyttelse af erhvervspotentialet i vores lokalområde.

• at skabe grundlag for forbedrede rammebetingelser for innovation i

det lokale erhvervsliv.

• at binde lokalsamfundene i den nye storkommune sammen på det

erhvervspolitiske område.

• at bidrage til at sprede viden om erhvervsmuligheder.

• at bidrage til at skabe grundlag for interesse fra udefrakommende

investorer i lokalområdets udvikling.

• at være center for en visionær, vedkommende debat om erhvervs-

politiske forhold i kommunen og i Grønland som helhed. Innovati-

onscentret skal være et energi-skabende samlingspunkt for alle, der

vil være med til at udvikle det fremtidige Nuuk.

• at der skal være relativ let adgang for hele befolkningen, uanset bo-

sted, sprog eller uddannelsesniveau.

31

• at skabe fokus på fælles mål på det erhvervspolitiske område og

følge op på fælles beslutninger.

• Skabe fokus på og inddrage markedet – kunder, brugere, leverandø-

rer etc.

5.3 Koncept for innovationscenter

Et innovationscenter i Nuuk skal være katalysator for den lokale befolk-

nings og de lokale virksomheders evne til at omsætte gode idéer til

bæredygtige forretninger.

Konceptet for et innovationscenter må tage udgangspunkt i brugerne af

centret. Derfor er det vigtigt at have brede rammer for centrets virke.

Konceptet for innovationscentret i dette idéoplæg bygger på tre hjørne-

stene:

1. Innovationscentret skal kunne danne fysiske rammer og organisato-

risk base for enkeltpersoner, grupper eller virksomheder, som har en

produktidé eller en idé til udvikling af nye produktionsprocesser, der

skal udvikles til et kommercielt salgsprodukt.

2. Innovationscentret skal være one-door-rådgiver vedrørende alle for-

hold vedr. etablering af nye virksomheder. Dette one-door princip

etableres som et samarbejde mellem den eksisterende ekspertise på

de forskellige områder. Det vil synes naturligt, at hjemmestyrets

rådgivende instanser inden for erhvervslivet får hjemsted i centret.

3. Innovationscentret skal virke som hjemsted for kompetenceklynger

inden for et til flere væksterhverv.

Disse tre hjørnestene giver konkrete behov i opbygning og indhold i et

innovationscenter. Disse behov gives der et bud på i næste afsnit.

5.3.1 Innovationscenter – opbygning og indhold

Innovationscentrets tre hjørnestene giver rammerne for, hvordan

centret skal opbygges, og hvad centret skal indeholde af kontorer og

andre fysiske faciliteter. Alle miljøer skal fra starten have en politik for

inddragelse af alle befolkningsgrupper, herunder børn, unge og alders-

pensionister, handicapgrupper og i visse sammenhæng kønsspecifikke

miljøer.

32

- Et antal kontorer og mødelokaler.

Kontorerne skal anvendes til en begrænset administrativ ledelse af

centret. Herudover skal der være lokaler til rådighed for innovations-

projekter, der i opstartsperiode har hjemsted i centret.

- Et virtuelt center.

Det virtuelle center skal bestå af et aktivt miljø på internettet, her-

under mulighed for formidling af information og gennemførelse af

kommunikation i form af videomøder, subscribegrupper inden for

konkrete udviklingsprojekter, præsentation af innovationscentrets

aktiviteter, kommunens erhvervspolitik og erhvervsaktiviteter, præ-

sentation af lokale udbudsopgaver, præsentation af lokale virksom-

heders leverancer, oplysning om lovgivning m.v. Endvidere et radio-

og TV-studie, der i samarbejde med eksisterende aktører på området

kan videreformidle centrets arbejde til alle bosætninger i storkom-

munen.

- Hjemsted for lokale kompetenceklynger

Mulige kompetenceklynger som skal have hjemsted i innovations-

centret er råstofsektoren, fiskerisektoren, turismesektoren, IT-sek-

toren, uddannelsessektoren, transportsektoren, Bygge- og anlægs-

sektoren, finanssektoren, den offentlige sektor m.fl.

- En skole- og uddannelsesenhed

Enheden er et sted, hvor lokale skoler og uddannelsesinstitutioner

kan gennemføre undervisning i et virkelighedsnært miljø af innova-

tion. Kursusfaciliteter skal også anvendes til efter- og videreuddan-

nelse af arbejdsgivere, arbejdsledere samt lands- og lokalpolitikere.

- Et mobilt innovationscenter

En enhed, der efter behov fragtes til de forskellige bosætninger i

storkommunen. Enheden kan være testen på, hvordan tilsvarende

mobile enheder kunne udvikles inden for sundhedsområdet og ud-

dannelsesområdet.

33

Eksempel på mobilt værksted/uddannelsesfacilitet, leveret fra Danish Container Supply.

- Rådgivnings- og informationsvirksomhed

Omfatter et netværk af eksisterende aktører inden for området, der i

en partnerskabsmodel tilbydes leje af lokaler inden for centrets

rammer. Opgaven bliver at rådgive iværksættere og eksisterende

virksomheder i storkommunen samt udvikle information til det fælles

virtuelle center og et fælles tidsskrift.

- Udviklingsafdeling

Udviklingsafdelingen er hjemsted for konkrete udviklingsprojekter,

f.eks. lokale produkter af natursten eller lokale produkter af levende

ressourcer med hertil hørende laboratorier. Afdelingen omfatter også

et IT-værksted, der udvikles og drives i samarbejde med netværk af

lokale IT-virksomheder. Udviklingsafdelingen skal også virke som

fælles platform for forskere tilknyttet innovationscentret.

- Kunsthåndværksfællesskab

For at bygge bro mellem innovation i lokale virksomheder og kunst-

håndværksmiljøer foreslås etableret et kunsthåndværksfællesskab

omfattende atelier, slibeværksted, værksted for radio-, film- og TV-

produktion, værksted for storytelling (innovation via f.eks. historie-

forståelse). Faciliteterne skal omfatte mulighed for gennemførelse af

kurser for interesserede inden for forskellige kunstdiscipliner.

34

I forbindelse med etablering af innovationscenter kan med fordel vælges

fælles kontorfaciliteter for andre partnere. Dette vil nedbringe de fælles

omkostninger til drift af centret. Som eksempel på andre partnere kan

foreslås dele af kommunens egen forvaltning, GTE, Greenland Venture

A/S, Asiaq m.v.

5.4 Organisering af innovationscenter

I udviklingsfasen af innovationscentret er det vigtigt med en klar foran-

kring af ansvaret for, at processen til stadighed går fremad og i den rig-

tige retning. Dette ansvar er Greenland Venture A/S klar til at påtage

sig.

Greenland Venture A/S vil være ansvarlig for, at der opnås et forventet

resultat på basis af et fælles idéoplæg, og at resultatet nås inden for de

økonomiske og ressourcemæssige rammer, der sættes af til opgaven.

En konkret placering af ansvaret hos en enkelt aktør sikrer, at der hele

tiden er fokus på opgaven, og at der sker en professionel håndtering af

alle interessenter.

5.4.1 Greenland Venture A/S rolle

Greenland Venture A/S vil foreslå, at selskabet fortsætter videreudvik-

ling af dette koncept for et innovationscenter i Nuuk, herunder opstilling

af en fordelagtig finansieringsmodel for alle deltagende parter.

Dette arbejde skal ske i et tæt samarbejde med Nuuk Kommune og se-

nere storkommunen. Greenland Venture A/S er 100 pct. ejet af Grøn-

lands Hjemmestyre, og kan være bindeleddet mellem hjemmestyret og

kommunen i forbindelse med en fælles mission om at gøre Nuuk til et

lokomotiv for erhvervsudviklingen her i landet ved at skabe nye virk-

somheder og større værditilvækst i lokalsamfundet ved udvikling af nye

kommercielt interessante selskaber i lokalområdet.

Greenland Venture A/S kan med sin fundats både tilbyde nye og eksi-

sterende virksomheder rådgivning, finansiering og partnerskab i forbin-

delse med udvikling af en idé til markedsføring af et produkt, en vare

eller en tjenesteydelse. Der er en klar fælles mission mellem selskabet

og kommunen på dette område:

35

At udvikle forretningsidéer til kommercielt inte-

ressante virksomheder.

Greenland Venture vil kunne tilbyde eksisterende og kommende virk-

somheder rådgivning, finansiering og partnerskab i forbindelse med vi-

dereudvikling af den unikke idé til en levedygtig kommerciel virksom-

hed, herunder støtte i den primære udviklingsfase samt introduktion til

potentielle investorer og partnere til virksomhedens fortsatte udvikling

fra investorer her i landet og i udlandet.

Koblingen i et partnerskab mellem kommune, Greenland Venture’s regi-

onalkontor og en eksisterende og kommende virksomhed i regi af et in-

novationscenter vil give mulighed for at bygge netværk til andre virk-

somheder, herunder kommende kunder, samt i en opstartsfase give ad-

gang til en række servicefaciliteter i form af f.eks. fælles reception, fæl-

les IT-netværk og bogførings-hjælp.

5.4.2 Inddragelse af alle interessenter

Det er vigtigt fra starten at inddrage alle interessenter i udviklingsarbej-

det. Det foreslås, at der på basis af en interessentanalyse udpeges in-

teressenter til deltagelse i en todages camp. Før deltagelse i camp skal

deltagerne have besvaret et antal kernespørgsmål om innovationsind-

satsen i den nye storkommune. Det kunne f.eks. være:

• Hvad er gode eksempler på innovation eller på hindringer for innova-

tion på dit område (sektor eller branche)?

• Hvilke dele af det eksisterende innovationssystem her i landet (sam-

menhæng mellem myndigheder, erhvervsliv, forskningsmiljøer, fi-

nansielle aktører, lovgivning, marked og kulturelle forhold) fungerer

godt og mindre godt?

• Hvad kan hjemmestyret og kommunen gøre for at fremme innovati-

on i den grønlandske økonomi? Hvad kan erhvervslivet gøre? Hvad

kan der gøres i fællesskab?

• Hvilke tiltag og hvilke virkemidler (eksisterende eller nye) kan bidra-

ge til at øge innovationsevnen i den nye storkommunes økonomi?

I det følgende gennemgås forslag til organisering.

36

5.5 Organisering i driftsfasen

Innovationscentret foreslås etableret som et aktieselskab. Aktieselska-

bets bestyrelse skal sammensættes, så den repræsenterer en fordeling

på lige fod med den finansieringsmodel, der opstilles for etablering og

drift. Direktionen behøver ikke at være en egentlig nyansættelse. Det

kan være ledende medarbejdere fra kommunen, der i forvejen varetager

kommunens interesser vedrørende innovation og erhvervsudvikling.

Det foreløbige forslag til organisation er opstillet i Figur 6.

5.5.1 Ledelse af centret

Den daglige drift sendes i offentligt udbud i en periode på tre år ad gan-

gen. Den virksomhed, der vinder udliciteringen, udgør samtidigt den

daglige ledelse af centret.

Denne projektledelse er en blæksprutte-funktion. Udover koordination af

ressourceforbrug, drift af fællesfaciliteter (kantine, pedelfunktion, bibli-

otek) og regnskabsfunktion (løn, brugerbetaling og lejemål), skal drifts-

ledelse også forestå ekstern og intern kommunikation, der indbefatter

hele centrets virke.

5.5.2 Rådgivende udvalg

Den daglige ledelse støtter sig fagligt til et rådgivende udvalg på fem

medlemmer, der består af innovative fag- og erhvervspersoner. Det

rådgivende udvalg honoreres ikke, dog betales deres udgifter forbundet

med deres aktiviteter i det rådgivende udvalg, og udvalget tilbydes

mindst en gang årligt en rejse, hvis formål er at finde inspiration til vi-

dereudvikling af centret eller centrets eksisterende eller fremtidigt plan-

lagte projekter. Aktieselskabets bestyrelse udpeger tre personer, hvoraf

begge køn skal være repræsenteret og hvoraf mindst en person skal

være under 30 år ved konstitution af rådet, der sidder et år ad gangen.

De to sidste medlemmer udpeges af brugergruppe (se nedenfor).

37

Figur 6. Forslag til organisation

Aktieselskab

Bestyrelse Protektorat

Kompetenceklynge

B

Kompetenceklynge

A

Projektledelse

Brugergruppe

Kompetenceklynge

C

Rådgivende udvalg Direktion

5.5.3 Brugergruppe

Brugerne konstituerer sig i en brugergruppe på fem medlemmer, der

vælges for tre år ad gangen. Brugergruppen vælger to af de fem med-

lemmer i det rådgivende udvalg. Ingen person kan sidde i det rådgiven-

de udvalg eller i brugergruppen i mere end to perioder efter hinanden.

Ingen fra den daglige ledelse, det rådgivende udvalg eller brugergrup-

pen må samtidigt være medlem af kommunalbestyrelsen eller være an-

sat i ledende stilling i kommunen og dens institutioner.

Brugergruppen kan give forslag til projektledelsen om prioriteringer, for-

andringer m.v., men tildeles i øvrigt ikke andre beføjelser, ud over de

beføjelser, som projektledelsen giver brugergruppen.

5.5.4 Protektorat

For at profilere og skabe respekt om det nye center tilbyder aktieselska-

bet en betydningsfuld person et protektorat. Protektoratet gives et min-

dre budget til at fremme viden om centret, at bringe centret i offentlig-

38

heden samt være fundraiser for indhentning af midler til centrets pro-

jekter.