Indholdsfortegnelse - Aalborg Universitetvbn.aau.dk/files/17590407/Bachelorprojektet_13_pdf.pdf · Ledelse af formelle og uformelle Side 1 af 74 forandringsprocesser Aalborg Universitet,

Side 1 af 74

Ledelse af formelle og uformelle forandringsprocesser

Aalborg Universitet, 2009

Indholdsfortegnelse

1. Executive Summary ........................................................................... 3

2. Indledning........................................................................................ 5

3. Problemstilling ..................................................................................6

4. Definition og afgrænsning....................................................................11

4.1 Organisationer som systemer..................................................................................11

4.2 Forandring som en dynamisk proces .......................................................................14

5. Metode .......................................................................................... 18

5.1 Vores grundlæggende antagelser............................................................................ 18

5.2 Det systemorienterede metodesyn ..........................................................................19

5.3 Problemløsningsmodel ......................................................................................... 22

6. Borums ændringsstrategier ................................................................ 24

6.1 Metode 1: Den humanistiske ændringsstrategi .......................................................... 24

6.2 Metode 2: Den teknisk-rationelle ændringsstrategi .................................................... 26

6.3 Metode 3: Den politiske ændringsstrategi ................................................................ 27

6.4 Metode 4: Den eksplorative ændringsstrategi........................................................... 27

7. Formel struktur ............................................................................... 30

7.1 Formel struktur i et humanistisk ændringsperspektiv .................................................. 30

7.2 Formel struktur i et eksplorativt perspektiv............................................................... 34

7.3 Den fleksible organisation – en eksplorativ struktur ................................................... 36

7.4 Diskussion af ændringsstrategiernes bud på formel struktur ........................................42

7.5 Afslutning på formel struktur .................................................................................46

8. Uformel struktur .............................................................................. 48

8.1 Kulturforandringsprocessen gennem en funktionalistisk tilgang .....................................49

8.2 Funktionalistisk kulturanalyse ................................................................................ 50

8.3 Kritik af funktionalismen gennem symbolismen ......................................................... 54

Side 2 af 74



8.4 Kulturforandringsprocessen gennem en symbolistisk tilgang ........................................ 54

8.5 Innovation......................................................................................................... 56

8.6 Diskussion af ændringsstrategiernes bud på uformel struktur........................................57

8.7 Afslutning på uformel struktur ............................................................................... 62

9. Omgivelsers og medarbejderes indflydelse ............................................ 64

9.1 Dynamikken med omgivelserne .............................................................................64

9.2 Dynamikken med medarbejderne........................................................................... 65

10. Konklusion ..................................................................................... 68

11. Litteraturliste................................................................................... 69

12. Bilag.............................................................................................. 71

12.1 Bilag 1: oversigt over praktiske metoder indenfor den humanistiske ændringsstrategi......... 71

Side 3 af 74



1. Executive Summary

Most people agree that over the past few decades the economic development has lead to a lot of

rapid change in the environment of many Danish organizations. We have written this project to

enlighten how leaders can cope with changing environments. We wanted to give our

suggestions on how an organization could be structured both formal and informal to create an

organization that is well prepared for whatever the future brings. To do this we have chosen to

compare two different strategies for change based on the studies of Finn Borum in 1995: the

humanistic strategy of change and the explorative strategy of change. These have been chosen

because they each give a different perspective on organizations and how they change –

perspectives that we find highly reasonable from our systemic understanding of organizations

and how they work. The comparison of the two strategies gives us a more sophisticated

understanding of change.

The humanistic strategy of change consists of Organizational Development (OD) and the

cultural strategy of change. The ideal formal structure according to this strategy is the High-

performance organization. The explorative strategy of change, on the other hand, perceives the

organization as consisting of processes and loose couplings between systems. The best formal

structure according to this strategy is a flexible organization with intensive use of knowledge

and whose members are mobile, curious and highly competent for the job. Unlike the

humanistic strategy of change the explorative strategy of change don’t have a set of methods

that can be used to create such an organization. Therefore we have chosen to let the flexible

organization represent this strategy. Unfortunately it turns out that this new and modern

structure is more of a hybrid between the two strategies of change. Therefore it seems that the

explorative strategy of change in practice only is an extension of the methods of the humanistic

strategy of change. Flexibility seems to be the only thing that’s truly new. In theory there don’t

seem to be much new either as the explorative strategy of change don’t really break with the

systemic perception of organizations. But even though the explorative strategy of change may

not really represent an entirely break with the systemic view, the flexible organization structure

still seems to be highly competent in creating a structure that can cope with changing

environments. It also seems to be very satisfactory regarding the demands of employees with a

high level of education - although it can create problems with stress.

Both the humanistic and the explorative strategy of change emphasize the importance of the

informal aspect of organizations.

Side 4 af 74



There are many methods to cope with the informal aspect but in this project we have chosen the

two methods we like the most: the functionalism, which represents the humanistic strategy of

change, and the symbolism, which we have chosen to represents the explorative strategy of

change.

The functionalistic method is based on an analysis of artefacts, values and basic assumptions. It

is a comprehensive method for analyzing organizational culture. However, it has some

weaknesses which the symbolistically method accentuate. For instance the symbolistically

method take the surroundings of the organization into account. Furthermore it makes allowance

for individual interpretation which opens up for resistance to change and subcultures, it can be

used for smaller parts of the culture and it uses metaphors as a great communication tool.

Unfortunately the symbolistically method is poorly developed theoretically and empirically and

also seems to be a mix of two methodological approaches: the system and the actor approach.

Therefore we favour the functionalistic method. According to our own interpretation this

method is the best because of its practicability, its use for creating capability of continuing

change and its good possibility for creating an innovative culture. Also we think that the method

can overcome much of the criticism of the symbolistically method.

But even though we favour the humanistic strategy of change (and the functionalism) it has an

important weakness. Isomorphism can lead to the need for decoupling of the process of change

and the core activities and thereby only lead to superficial changes of the structure. But the

humanistic strategy of change can’t cope with this. Thereby it becomes clear that even though

the explorative strategy of change only is part developed it still has some very important points

which we can’t ignore.

Furthermore it is important to acknowledge the power and interests of the employees when

implementing a change. Thus they can create an influent amount of resistance and thereby

prevent implementation of the strategy.

Side 5 af 74



2. Indledning

Dette bachelorprojekt har til formål at belyse den formelle og uformelle struktur for

forandringsprocesser i organisationer. Grunden til, at vi har valgt at skrive om netop dette emne

i vores afsluttende projekt på HA-uddannelsen, er, at vi ikke mener vores viden indenfor netop

dette område er blevet belyst tilstrækkeligt gennem vores studie. Vi mener, at vores viden

indenfor forandringer har stor betydning for vores videre studier og arbejdsliv. Det er vores

interesse for netop forandringer og den store betydning, vi forventer, det vil få for os senere, der

har gjort, vi har valgt dette emne. Vores undren består først og fremmest i, hvordan man som

konsulent kan skabe den bedst mulige forandringsproces i organisationer og hvilke områder og

teorier, der ligger til grund herfor. Vi er således interesseret i at lave et teoretisk bachelorprojekt,

der belyser indgangsvinklerne til forandringsprocesser. Efter at have belyst vores metodiske syn

og indgangsvinklerne til forandringsprocesser vil vi forsøge at finde konkrete teorier til

belysning af, hvordan man helt konkret skaber en forandringsproces. Vi forventer derfor, at

dette projekt vil give os en større forståelse for forandringsprocesser, hvorfor vi i projektet også

vil komme med vores fortolkninger af teorierne.

Side 6 af 74



3. Problemstilling

Den overordnede økonomiske udvikling de senere år har givet os, og mange andre, den

opfattelse, at forandring fortsat bliver mere vigtig. Mange af de ledelseskoncepter, der er oppe i

tiden lige nu, giver et meget tydeligt indtryk af, at organisationer bliver presset af omverdenen

til at forandre sig, hvis de vil sikre deres overlevelse og konkurrenceevne. Det pres, der refereres

til, skyldes, ifølge bl.a. Arbejdsmarkedsstyrelsen, først og fremmest globalisering i form af en

større internationalisering af både handel og produktion. Danske virksomheder konkurrerer nu

i langt højere grad end tidligere med virksomheder verden over. I den forbindelse er det især

blevet et problem med den billige arbejdskraft i Asien og Østeuropa, hvorfor danske

virksomheder nu i stedet må konkurrere på viden, service m.m. Den teknologiske udvikling –

herunder især udviklingen af informations- og kommunikationsteknologien, har også medvirket

til en betydelig forandring af danske virksomheders vilkår. Denne udvikling har bl.a. været

forudsætningen for selve globaliseringen, men giver samtidig mulighed for en mere fleksibel og

hurtig produktion af varer og servicer. Således kan produktionen af varer og tjenesteydelser nu i

højere grad splittes op i tid og rum samtidig med, at der sker en samlet styring af aktiviteterne

fra et højere niveau, der måske befinder sig i et helt andet land (Arbejdsmarkedsstyrelsen, 2000;

”Strategi for AF’s rekrutteringsservice” kap. 1.1). Den teknologiske udvikling betyder dermed,

at virksomheder kan producere mere effektivt og måske på helt andre måder end tidligere. Og

dette er, ifølge Agi Csonkas rapport ”Ledelse og arbejde under forandring”, nødvendigt, idet

stigende krav fra kunder om særligt tilpassede produkter ligeledes presser virksomhederne til

forandring. Hertil kommer forbrugeres krav om øget etik og ansvarlighed i produktionen fx

miljøhensyn, gode arbejdsforhold m.v. (Csonka, 2000; 10).

Men zoomes perspektivet lidt ud igen, ses det, at det ikke kun er virksomhederne, der bliver

påvirket af ovenstående drivkræfter. Hele samfundet påvirkes. Regeringens svar på disse

udfordringer (og muligheder) er, at Danmark fremover skal være et vidensamfund

(Undervisningsministeriet, 2007; ”Danmark som vidensamfund – mod nye mål og

udfordringer”). Med dette menes, at for at Danmark skal kunne opretholde og udbygge sit

velfærdssamfund, skal menneskers viden, idéer og arbejdsindsats udnyttes bedst muligt for at

skabe kreativitet og innovation mhp. nye produkter, servicer og processer. Både danskernes

almene og faglige kompetencer skal altså derfor styrkes (Undervisningsministeriet, 2007;

”Danmark som vidensamfund – mod nye mål og udfordringer”). Dette giver os opfattelsen af, at

samfundet er på vej til at blive en helt ny type samfund. Christian Bason illustrerer dette rigtig

godt:

Side 7 af 74



Som det ses får dette skift af samfundstype stor betydning for ledelse og medarbejdere i danske

virksomheder. Hvorvidt dette skift endnu er reelt eller blot en teoretisk forestilling, vil vi ikke gå

nærmere ind på. Vi synes dog, der er tilstrækkelig med sandhed i idéen og har derfor den

opfattelse, at et sådant skift sagtens kan blive aktuelt – før eller siden.

I bestræbelserne på at tilpasse Danmark til vidensamfundets forudsætninger fremmer

regeringen således en ”videnkultur” samt skaber flere højtuddannede medarbejdere. Dette vil

naturligvis få stor indflydelse for ledelse af organisationer fremover. Ifølge Bason er en ny og

anderledes opfattelse af, hvad man kan forvente af arbejdsforholdet, lige så stille er ved vinde

frem:

Figur 3.1: De forskellige typer samfund

(Kilde: Egen kreation inspireret af Bason, 2007; ”Hvad kan jeg gøre for mine medarbejdere i dag”)

Side 8 af 74



Den Moderne opfattelse af arbejdsforholdet er kendetegnende for vidensamfundet, og i takt

med at den Moderne opfattelse vinder frem, ændres måden hvorpå medarbejderne skal ledes –

ligesom det fremgår af både figur 3.1 og figur 3.2. Men forholdene for ledere kompliceres

yderligere af, at de 2 opfattelser i dag eksisterer side om side. Man kan nemlig ikke lede de 2

typer af medarbejdere på samme vis. Forsøger man at lede medarbejdere med den Moderne

opfattelse af arbejdsforholdet med de traditionelle ledelsesredskaber, risikerer man, at

medarbejderen ender med at sige op pga. for meget kontrol og autoritet. Ligeledes er den

omvendte situation heller ikke ønskværdig – medarbejderen med den Traditionelle opfattelse vil

blive utryg og modstræbende, hvis han/hun pludselig selv er medansvarlig for virksomhedens

fortsatte udvikling (Bason, 2007; ”Hvad kan jeg gøre for mine medarbejdere i dag”).

Regeringens tiltag om at skabe et vidensamfund i Danmark sætter altså fokus på videnskabelse,

kreativitet og innovation. Dermed ligger der implicit en antagelse om, at medarbejderne

fremover vil være virksomhedernes bedste kort på hånden, hvor det førhen hovedsageligt har

været teknologi. En antagelse som synes at være velbegrundet og som nok de fleste økonomer

støtter op om – om end ikke alle virksomhedsledere synes at dele denne opfattelse. Samtidig vil

den ændrede opfattelse blandt medarbejderne af, hvordan forholdet mellem arbejder og

arbejdsplads bør være, stille nogle helt andre krav til ledelsen end før.

Så hvad skal man som ledelse stille op i en særdeles omskiftelig omverden, når medarbejderne

ikke længere kan ledes, som de plejer at blive, og de samtidig er nøglen til virksomhedens

fremtidige succes?

Figur 3.2: Forskellige opfattelser af arbejdsforholdet

(Kilde: Bason, 2007; ”Hvad kan jeg gøre for mine medarbejdere i dag”)

Side 9 af 74



Det er for os meget forståeligt, hvis nogle ledere i dag og fremover føler sig presset og forvirret

både af omverdenens krav om kontinuerlig fornyelse og forandring i et tempo, der føles

hurtigere og hurtigere, mens de samtidig bliver presset af netop de selv samme medarbejdere,

der skulle være midlet mod omverdenens krav. Vi kan derfor fristes til at tro, at medarbejderne

er klar over, hvor vigtig en ressource de er, og hvorfor de tilsyneladende begynder at forlange

mere end blot kolde kontanter som betaling for deres arbejde. De er ikke længere

tilbageholdende med at give udtryk for deres mening og behov, hvorfor de også forventer, at

virksomheden også tilpasser sig netop deres individuelle behov (i hvert fald til en vis grænse),

ligesom de tilpasser sig virksomhedens. Vi kan dog sagtens forestille os, at mange medarbejdere

har så stor forståelse for virksomhederne, at de i krisetider godt kan finde på at holde lidt igen

med de ovenfor nævnte krav. Men i et længere tidsperspektiv tror vi, at Bason har ret i sin

opdeling af samfundstyper og forestillinger om arbejdets indhold.

Men selv om medarbejderne presser virksomheden og derfor umiddelbart fremstår som en

hindring, kan de faktisk også ses som en mulighed. De rummer et kæmpe potentiale for

nytænkning, hvilket må opfattes som afgørende, hvis en organisation ikke alene skal overleve

men også få succes i en verden, der ikke kan styres, systematiseres eller forudsiges. Spørgsmålet

er jo så bare, hvordan man bedst kan udnytte de ressourcer og potentialer, medarbejderne

rummer?

Det er vores ønske med dette projekt at skabe lidt orden i fremtidens ”kaos”. Vi vil undersøge,

hvordan organisationsledere bedst muligt både kan håndtere presset om fortsat forandring og

dermed leve op til fremtidens samfund og dets mange udfordringer men samtidig også udnytte

de muligheder, der opstår som følge af dette. I denne forbindelse har vi valgt kun at fokusere på

struktur – både formel og uformel. Vi synes det virker rigtig spændende at undersøge, hvordan

man kan skabe en organisation, der kan rumme de mange ting, vi har skitseret ovenfor, og

derigennem leve op til de mange krav. Samtidig synes det hele at være forbundet til forandring.

Dette kan formuleres således:

Hvordan struktureres forandringsprocesser både formelt og uformelt set fra et

ledelsesperspektiv?

Med forandringsprocesser mener vi her både forandring som en planlagt, afgrænset proces –

dvs. der har et bestemt sigte fx ændre den fysiske struktur, men også forandring som en

ukontrolleret og kontinuerlig proces. Det sidste dækker over en indbygget, langsigtet evne i

Side 10 af 74



organisationen til at gennemføre ændringer ved at opfange impulser både fra omverdenen og

internt i virksomheden samt reagere herpå med en passende respons.

I det følgende kapitel vil vi nærmere beskrive, hvordan vi opfatter organisationer og

forandringsprocesser. Herudfra vil vi foretage en afgræsning samt udvælge, hvilke områder, vi

ønsker at undersøge nærmere i dette projekt.

Side 11 af 74



4. Definition og afgrænsning

I dette kapitel præsenteres vores opfattelse af organisationer og forandringsprocesser. Vi vil

beskrive, hvad vi mener, organisationer og forandringsprocesser er, samt hvordan de fungerer.

Derudover vil vi undervejs præcisere, hvilke dele vi ønsker at arbejde videre med og hvilke dele,

vi afgrænser os fra. Dette kapitel kommer derfor til at lægge til grund for den efterfølgende

præsentation af projektets metode.

4.1 Organisationer som systemer

I dette afsnit belyses, hvordan vi opfatter organisationer – nemlig som systemer bygget op af

enheder, der er afhængige af hinanden. For at illustrere dette tager vi udgangspunkt i Leavitts

nye organisationsmodel, idet denne bl.a. kan bruges til at karakterisere organisationer og

organisationsændringer (Nielsen et al., 2002; 6).

4.1.1 Leavitts model

Formålet med Leavitts model var at fjerne forestillingen om, at organisationsforandringer kunne

ses isoleret. Leavitt fremhæver således vigtigheden i sammenspillet mellem 4 forskellige

ændringsvariabler: opgaver, teknologi, aktører og struktur. Dette ser vi som en væsentlig styrke

ved modellen. Dermed kan man ikke længere kun fokusere på én variabel, fx

strukturændringer, uden også at gøre sig overvejelser om, hvad dette vil kunne medføre for de

andre dele af organisationen, fx kulturen. Sidenhen har kritik af den oprindelige model ført til

en udvidelse af modellen med omverdens-variablen:

Side 12 af 74



• The problem (opgaver): mål og de opgaver, der knytter sig til realisering af målene fx

indkøb, produktion, salg osv.

• Structure (struktur): organisationsplaner; stillingsbeskrivelser; kommunikationsmønstre;

forretningsgange, arbejdsorganisering m.fl.

• Technology (teknologi): IT; transportmidler; bygninger; maskiner; tekniske hjælpemidler;

viden, der knytter sig til den anvendte teknologi.

• People (aktører): værdier, holdninger, normer, viden og færdigheder som organisationens

medarbejdere besidder samt deres motivation.

(Aalborg Universitet, 2005; ”Diasshow vedr. Leavitt”).

Omverdenen har, som vi tidligere har været inde på, fået større betydning for virksomheder

gennem de senere år. Dog er det naturligvis forskelligt fra organisation til organisation, hvor

stor betydning omverdenen har. Derfor er det vigtigt, at man som leder/konsulent tilpasser

modellen til den enkelte organisation (Nielsen et al., 2002; 16 - 17).

Modellen fremhæver med sin sammenhængsbetragtning en vigtig pointe – nemlig at man ikke

nødvendigvis skal ændre netop den variabel, hvor et problem er opstået. Hvis man vil ændre fx

sygefraværet (aktører), er det ikke sikkert, man skal sætte direkte ind for at ændre dette fx ved at

kræve lægeerklæring og derved skabe mere kontrol. Man kunne i stedet afhjælpe problemet

gennem ændringer af struktur, så dem med højt sygefravær fik nogle mindre belastende

Figur 4.1: Leavitts nye organisationsmodel

(Kilde: Nielsen et al., 2002; 17)

Side 13 af 74



opgaver, eller man kunne indsætte ny teknologi for at skåne medarbejderne (Nielsen et al., 2002;

13). Sammenhængsbetragtningen medfører også, at det bliver meget vigtigt, at de enkelte

variabler understøtter hinanden.

4.1.2 Leavitt-Ry-modellen

J.C. Ry Nielsen og Morten Ry har sidenhen lavet nogle tilføjelser til Leavitts model: de fysiske

rammer, organisationskultur, belønningssystemer, vision/værdier/mål og historie.

Modellens udvidelser komplicerer forholdene og har store indvirkninger for ledelsen af en

forandringsproces:

• Fysiske rammer: har indvirkning på opgaveløsningen fx er lukkede kontorer ikke

hensigtsmæssige for en organisation, der ønsker et tæt, tværgående samarbejde (Nielsen

et al., 2002; 21).

• Organisationskultur: kultur kan bruges til at skabe noget fælles, som medarbejderne kan

stå sammen om og arbejde frem mod (Nielsen et al., 2002; 25). Kultur kan derfor spille

en vigtig rolle i selve gennemførelsen af forandringsprocesser.

Figur 4.2: Leavitt-Ry-modellen

(Kilde: Nielsen et al., 2002; 21)

Side 14 af 74



• Belønning (penge, personalegoder, anerkendelse og medindflydelse): skal sikre en

adfærd, der hjælper til realisering af organisationens mål og skabe overensstemmelse

mellem medarbejdernes og organisationens mål (Nielsen et al., 2002; 26 - 27). Belønning

kan således fremme en adfærd, der støtter op om en forandring – både under og efter

processen.

• Historie (erfaringer, kritiske hændelser osv.): påvirker forandringsprocesser idet adfærd i

høj grad bestemmes af tidligere erfaringer (Nielsen et al., 2002; 30 - 31). Fx kan en dårlig

erfaring omkring implementering af LEAN medføre, at organisationen ikke vil forsøge

at implementere dette igen.

• Vision/værdier/mål: vil efter vores opfattelse have stor indflydelse på, hvilke

forandringsprocesser man ønsker at gennemføre og hvordan.

Leavitts model og Leavitt-Ry-modellen giver os således en værdifuld indsigt i, hvordan

organisationer fungerer. Først og fremmest understreger de, at organisationer består af 9

håndterlige, afgrænsede grundpiller, som man kan gå ind og ændre bevidst gennem en planlagt

forandring. Ved gennemførelse af en sådan ændring skal man dog huske, at ændring i én af

variablerne vil medføre ændringer i andre variabler. Dermed åbnes der op for uplanlagte

forandringer, hvis man som os, ikke tror på menneskets mulighed for at være fuldkommen

rational i beslutningsprocesser (se nedenfor). Man bør derfor så vidt muligt sikre, at alle

variabler understøtter hinanden, således forandringsprocesser får større chance for at blive

succesfuldt implementeret.

I forbindelse med dette projekt har vi valgt at lægge vores fokus på større organisationer, hvor

langt størstedelen af medarbejderne er videnmedarbejdere med en Moderne opfattelse af

arbejdsforholdet (se kapitlet Problemstilling). Endvidere ønsker vi kun at belyse organisationer,

der, relativt til øvrige danske virksomheder, arbejder i særdeles omskiftelige omgivelser. I det

følgende vil vi fortsætte vores afgrænsning gennem en redegørelse for, hvordan vi opfatter

forandringsprocesser.

4.2 Forandring som en dynamisk proces

Der er forskellige måder, man kan anskue en forandringsproces på. Den teknisk-rationelle skole

mener, at en forandringsproces er rationel og kan styres af ledelsen. Det er dog ikke vores

opfattelse. Vi stiller først og fremmest spørgsmålstegn ved muligheden for en rationel

beslutningsproces. Netop fordi dette projekt vil omhandle organisationer i særdeles omskiftelige

Side 15 af 74



omgivelser, synes det meget usandsynligt, at ledere altid vil have mulighed for en sådan

rationalitet. Det virker næsten umuligt i vores øjne.

Denne usikkerhed omkring omgivelsernes udvikling og omkring sammenhæng mellem mål og

midler betyder, at en forandringsproces ikke kan styres helt ned til mindste detalje. Det skaber, i

vores øjne, et behov for kreativitet og improvisation. Vi mener dog, at man som ledelse har

mulighed for at styre en forandringsproces i nogen grad, og i denne forbindelse kan man hente

inspiration i forskellige ændringsstrategier og ledelseskoncepter. Disse skal dog tilpasses

organisationens kontekst og aktører, og ved implementeringen vil der derfor være brug for lidt

kreativitet og improvisation. Det ses dog sommetider, at danske virksomheder har svært ved at

skabe eller ikke ønsker at skabe en kultur eller en struktur, der opmuntrer til kreativitet, da det

tit også medfører øget risiko (Kamp et al., 2005; 39). Kreativitet og innovation forudsætter

således ofte, at man må bevæge sig ind på områder, som man ikke har kendskab til i forvejen.

Risiko opstår dermed, når der tages tid og ressourcer væk fra kerneproduktionen og i stedet

investerer dem i projekter, der ikke nødvendigvis løser et problem for organisationen.

Sammenlignes vores opfattelse af forandringsprocesser med Borums opdeling af sådanne, synes

vi således at have det, som Borum betegner som en alternativ opfattelse. Han identificerer

nemlig 2 grundlæggende opfattelser af ændringsprocesser: den traditionelle opfattelse og den

alternative opfattelse. Disse er kendetegnede ved:

Den traditionelle opfattelse er, ifølge Borum, præget af en stimulus-respons-tankegang. Der er

tale om implementering af en række standardprogrammer, der synes at have indbygget en

Figur 4.3: Borums todeling af grundlæggende opfattelser af forandringsprocesser

Kilde: Borum, 1995; 123

Side 16 af 74



rimelig sikkerhed mht. viden om årsags-virkningssammenhænge. Den alternative opfattelse

stiller dog spørgsmålstegn ved denne sikkerhed. Den påpeger at en forandringssucces kun

bliver en succes, hvis tilstrækkeligt mange interesserer sig for dens gennemførelse og kan skabe

en mening med det, og dette afhænger af den lokale meningskontekst. Derfor kan et

ledelseskoncepts nyhedsværdi, lokale kulturer samt tidligere/nuværende erfaringer, problemer,

hændelser, magtforhold m.m. skabe opbakning eller modstand mod en bestemt

forandringsproces. Forandringsprocesser foregår derfor i mere komplekse sammenhænge end

den traditionelle opfattelse anerkender, og dette medfører et behov for improvisation,

inspiration og skøn (Borum, 1995; 122 – 123).

Vores forståelse af forandringsprocessers kan også illustreres således:

Forandringsprocessen skabes, som det ses af figuren, af dynamikken mellem aktørerne, deres

kontekst samt af det valgte koncept for forandring.

Konteksten omfatter selve organisationen – dens formelle og uformelle strukturer og traditioner,

samt dens omgivelser. Disse udgør nogle betingelser, som forandringsprocessen skal foregå

indenfor, og de kan påvirke den retning, forandringsprocessen får. Dog er det også netop

ændring af dele af konteksten, der er formålet med en forandringsproces fx ændring af en

hierarkisk struktur til en spaghettiorganisation (Kamp et al., 2005; 40).

Aktører omfatter ledelse, medarbejdere og eventuelt også konsulenter, specialister e.l. udefra,

såfremt sådanne inddrages i forandringsprocessen. Aktørerne er udgangspunktet for

forandringsprocessens iværksættelse. Det er således dem, der ikke alene skaber konteksten, men

Figur 4.4: Forandringsprocesser

(Kilde: Kamp et al., 2005; 41)

Side 17 af 74



også tolker impulser fra konteksten og vælger ledelseskoncept ud fra egne værdier og normer.

Det er ligeledes deres evner, der bliver afgørende for muligheden for gennemførelsen af en

forandring (Kamp et al., 2005; 40).

Endelig er der koncepter, som er et sæt af nye værdier og idéer til, hvordan man kan organisere

en virksomhed samt strukturere forandringsprocessen gennem en række metoder og værktøjer

(Kamp et al., 2005; 40). Der er derfor en tæt sammenhæng mellem koncepter og strukturer.

I dette projekt tages der netop udgangspunkt i opfattelsen af forandringsprocesser som værende

dynamiske – dvs. forandringsprocesser påvirkes af kræfter fra aktører, kontekst og koncepter,

men disse påvirkes også selv undervejs af selve processens forløb og implementering. Aktørerne

synes dog at være i centrum for disse sammenspil. Vi vil derfor lade kontekst og koncepter

træde lidt i baggrunden og fokusere på dynamikken mellem ændringsprocesser og aktører.

Dermed er det dog ikke sagt, at vi helt vil se bort fra kontekst og omgivelser, idet disse, efter

vores overbevisning, har stor betydning for gennemførelsen af en forandringsproces. Vi vil

endvidere anlægge et ledelsesperspektiv på projektet, idet vi ligeledes mener, at ledelsen vil

(eller i hvert fald burde) have en fremtrædende rolle i valg af koncepter og ændringsstrategier.

Ud fra de valg, vi har foretaget ovenfor, vil vi nu gå videre med projektets metode.

Side 18 af 74



5. Metode

5.1 Vores grundlæggende antagelser

Vores metode er naturligvis valgt ud fra den måde, hvorpå vi opfatter virkeligheden. Dvs. den

måde, vi undersøger virkeligheden på, vil naturligvis afspejle, hvordan vi mener, virkeligheden

er sammensat på. Vi har den opfattelse, at det er hensigtsmæssigt at beskrive virkeligheden

gennem systemer bestående af forskellige dele, som kan forklares ud fra de relationer, de har til

hinanden. Dette betyder, at virkeligheden kan forklares via udforskning af synergieffekten

mellem de forskellige systemer. Fokusset i dette projekt vil derfor være relationerne mellem

systemets enkeltelementer mhp., at finde frem til den endegyldige sammenhæng mellem disse

(Heldbjerg, 2003; 45).

Vi ser mennesket som værende underlagt systemet og som en funktion af det system, det er en

del af. Hermed mener vi ikke, at alle individer fungerer ens, men at helheden udgøres af

enkeltdelene og individernes indbyrdes relationer. Virkeligheden fungerer derfor uafhængigt af

aktørernes handlinger. Dog mener vi ikke, at aktørerne er forskelsløse, men de er derimod

kvalificerede til at indtage forskellige funktioner afhængig af den erfaring, de har med sig. De er

ligeledes i stand til at påvirke systemet. Interessen hos os ligger i at se på relationerne mellem de

forskellige systemer frem for at se på de enkelte systemer hver for sig. Dette gør, at vi i dette

bachelorprojekt ikke ser på den enkelte medarbejder men på relationerne mellem dem og andre

systemer.

Læring sker ifølge systemsynet gennem feedback og refleksioner, og den viden, medarbejderne

får herigennem, ses som værende unik for det enkelte individ. Dog ses viden i organisationer

som systemafhængige. Dette tolker vi som, at den enkelte medarbejders viden er unik både for

medarbejderen men også for virksomheden, idet videndeling, feedback og refleksioner gør det

muligt at gøre medarbejdernes viden til virksomhedens viden fx ved hjælp af gode

kommunikationssystemer. Viden antages desuden i systemsynet som værende noget, der kan

måles og vejes.

Side 19 af 74



5.2 Det systemorienterede metodesyn

Arbnor & Bjerke fremstiller 3 metodiske tilgange: det analytiske syn, systemsynet og aktørsynet.

Til dette projekt har vi valgt at anlægge et systemsyn efter Arbnor & Bjerke, da dette syn er i

størst overensstemmelse med vores grundlæggende antagelser. Det er derfor kun dette syn, der

vil blive beskrevet i det følgende.

5.2.1 Systemsynet

Arbnor & Bjerke påpeger, at virksomheder i dag i høj grad er præget af systemtænkning. Dette

er vi meget enige i. Vi ser det bl.a. som en følge af den teknologiske udvikling, globaliseringen

og i det hele taget udviklingen af et mere komplekst samfund. Dette har medført et stort fokus

på kontrolsystemer, kommunikationssystemer, uddannelsessystemer osv. (Abnor & Bjerke,

1997; 110 - 111).

Arbnor & Bjerke definerer et system som: “(…) a set of components and the relations among them”

(Abnor & Bjerke, 1997; 111). Virkelighedssynet i systemsynet anskues som bestående af systemer

(ontologi). Dette er således systemsynets opfattelse af virkeligheden (Thisted, 2005; ”Metode –

noter, Systemsyn”). Virkelighedsopfattelsen i systemsynet antager, at ”the whole differs from the

sum af its parts” (Abnor & Bjerke, 1997; 50). Dette betyder, at delene ikke blot kan lægges

sammen. Der er således tale om en synergieffekt, idet enkeltdelene kan frembringe mere (eller

mindre) end summen af delene. Det er endvidere ikke kun delene men også sammensætningen

af delene, der har en betydning for helheden. Dette kan bevirke, at hvis en af delene fjernes, vil

der være risiko for, at helheden ikke længere eksisterer eller er fuldstændigt forandret.

Virkeligheden ses således i systemsynet som bestående af en række dele, der er gensidigt

afhængige af hinanden (Abnor & Bjerke, 1997; 65). Man antager altså i systemsynet, at det ikke

er muligt, at foretage et indgreb i et enkelt delsystem, uden at det også vil påvirke resten af

organisationen/delsystemerne (Heldbjerg, 2003; 45).

Side 20 af 74



Viden kan ifølge systemsynet ikke direkte overføres fra én undersøgelse til en anden, idet der

ikke er tale om en absolut sandhed, som direkte kan overføres til alle andre systemer.

Systemkonsulenter bruger kun viden og erfaringer fra tidligere som inspiration i deres

nuværende projekt (Abnor & Bjerke, 1997; 68). Teoretisk viden relateres således kun til en eller

få typer af systemer eller til en bestemt type af system – dvs. der er tale om ”systemafhængig

viden” (Abnor & Bjerke, 1997; 69-70). Betydningen heraf er, at vi i dette bachelorprojekt, hvis det

er inden for samme emne, frit kan drage analogier til tidligere resultater og undersøgelser, vi har

opnået gennem vores studie.

Indenfor systemsynet tales der om det åbne og det lukkede system (Abnor & Bjerke, 1997; 112).

Det åbne system er mest i overensstemmelse med vores virkelighedsopfattelse og derfor det,

som vil blive beskrevet i det følgende.

Det åbne system er kendetegnet ved at have forbindelse til omverdenen. Miljøet er det, der

ligger udenfor systemets afgrænsning – dvs. udenfor organisationen. Miljøet defineres som

vigtig for organisationen, men det er ikke noget, organisationen har kontrol over (Abnor &

Bjerke, 1997; 112). Dette er helt i overensstemmelse med vores overbevisning. Man kan altså ikke

ignorere miljøet omkring en organisation, idet miljøet kan have indvirkning på delsystemerne

indenfor organisationen.

Systemsynet har eksisteret længe nok til at der er kommet forskellige måder at anvende det på:

det mekaniske system, det biologiske system, det selvorganiserende system og det værdiladede system

(Abnor & Bjerke, 1997; 122 - 123).

Figur 5.2: Sammenhæng mellem delsystemer

(Kilde: Arbnor & Bjerke, 1997; 66)

Side 21 af 74



Vi vælger her kun at beskrive det værdiladede system, idet denne model er i størst

overensstemmelse med vores opfattelse af virkeligheden. Denne model medtager, som den

Figur 5.3: De 4 grundtyper af systemmodeller

(Kilde: Thisted, 2005; ”Metode – noter, Systemsyn”)

Side 22 af 74



eneste, kultur i organisationer. Dette er centralt for systemsynet, idet systemet kan ses som

værende båret oppe af organisationens kulturelle fællesskab.

Den store cirkel i den det værdiladede system angiver det overordnede system, og de mindre

cirkler angiver delsystemerne. De enkelte systemer anses her for at være gensidigt afhængige,

idet de er forbundet med hinanden. Delsystemerne, der ligger uden for systemet, betegnes som

miljøet, dvs. omgivelser, der både kan have eller ikke have en relation til de interne delsystemer.

Farven i den store cirkel indikerer, at der er en kultur tilstede.

Med systemsynet kan opnås en meget høj grad af validitet gennem stor vægt på et grundigt

forarbejde for at bestemme det givende problem, dvs. de relationer i systemet, som giver

anledning til problemet. Dette medfører, at empirien inddrages i mindre grad (Heldbjerg, 2003;

44). Dette er i tråd med opbygningen af dette bachelorprojekt, hvilket vi vil komme nærmere ind

på i det næste afsnit.

5.3 Problemløsningsmodel

I besvarelsen af dette projekts problemformulering tager vi udgangspunkt i Borums

ændringsstrategier. Vi ønsker således at sætte den humanistiske ændringsstrategi op mod den

eksplorative ændringsstrategi. Dvs. vi vil undersøge, hvordan disse 2 strategier beskriver den

bedste formelle og uformelle struktur, hvordan disse strukturer skabes, samt hvordan man

bedst muligt skaber evnen til håndtere kontinuerlige, uplanlagte forandringsprocesser. Vi vil i

denne forbindelse dog ikke selv indsamle empiri i dette projekt men i stedet benytte os af teori

og andenhåndsempiri.

Som vi var inde på i forrige kapitel, opfatter vi forandringsprocesser som en dynamik mellem

aktører, koncept og kontekst. Vi har valgt at afgrænse os fra koncepter, idet vi ikke ønsker

decideret at se på forskellige ledelsesformer men derimod på strukturen - i hht. til vores

problemformulering. Vi er dog bevidste om, at koncepter vil spille en rolle i selve

implementeringen af forandringsprocesser. Det er dog ikke er vores hensigt med dette projekt at

vurdere alle metoderne indenfor de 2 valgte ændringsstrategier men kun de grundlæggende

træk ved strukturerne. Vi tager derfor først og fremmest udgangspunkt i aktørerne, da vi mener,

det er aktørerne, der spiller den afgørende rolle i skabelse af forandringer. Endvidere mener vi,

at forandringsprocesser starter hos ledelsen. Mht. konteksten har ledelsen kun begrænset

mulighed for at styre omgivelserne, men vi mener derimod, at ledelsen har større mulighed for

at påvirke organisationens formelle og uformelle struktur. Derfor vil projektet blive opbygget

Side 23 af 74



sådan, at der fokuseres på den formelle og uformelle struktur set fra et ledelsesperspektiv med

udgangspunkt i den humanistiske og den eksplorative ændringsstrategi.

Vi har valgt at belyse den humanistiske og den eksplorative ændringsstrategi, da disse, efter

vores overbevisning, giver de bedste bud på indgangsvinkler til forandringsprocesser. Herefter

vil projektet dele sig i 2 og først belyse den formelle struktur og dernæst den uformelle. Under

den formelle struktur vil vi belyse forskellige strukturdesigns bl.a. High-involvement, selv-

design-strategien og den fleksible organisation. Herefter vil der komme en diskussion af disse,

hvor de forskellige teorier vil blive holdt oppe imod den humanistiske og den eksplorative

ændringsstrategi, og derefter kommer vi med vores bud på, hvad der er den bedste struktur for

at skabe forandringer.

Den uformelle struktur vil herefter blive belyst gennem Schultz’s organisationsteoretiske

inddeling af kulturforandringer. Dette gøres for at besvare den del af problemformuleringen,

der omhandler uformel struktur. Her vil organisationskulturen blive belyst gennem en

funktionalistisk og en symbolsk forandringsproces af kulturen. Derudover vil der desuden både

i gennemgangen af teorien og i diskussionen blive beskrevet og analyseret på, hvad innovation

har af betydning for kulturen og forandringen af denne. Vi mener nemlig, at innovation kan

have meget stor betydning for den løbende forandring. Herefter kommer der en diskussion af

hhv. funktionalismen og symbolismen sat op imod Borums ændringsstrategier. Til sidst vil vi

komme med vores bud på, hvad den rette kulturændringsstrategi er, og om denne skal være

innovativ og i så fald hvordan.

Da vi ikke mener man kan se helt bort fra medarbejdernes og omgivelsernes indflydelse og

reaktion på strukturelle ændringer, såvel formelle som uformelle, vil vi efterfølgende i en samlet

diskussion se på, hvordan sådan formelle og uformelle strukturændringer kan påvirke

dynamikken mellem hhv. ledelsen og medarbejderne samt mellem organisationen og

omgivelserne.

Vi afslutter bachelorprojektet med en konklusion, der vil besvare vores problemformulering og

redegøre for, hvilken forandringsteori(er) vi mener, er de(n) mest optimale og de(n), som vi selv

ville anvende, hvis vi var konsulenten. Vi er dog bevidste om, at den metode vi her finder bedst

ikke direkte kan overføres til alle andre forandringsprocesser.

Side 24 af 74



6. Borums ændringsstrategier

Finn Borum tager udgangspunkt i 2 klassikere indenfor organisationsændringsstrategier – Chin

& Benne og Leavitt (Borum, 1995; 15). Borum skaber et godt overblik over metoder til ændringer

af organisationer via en inddeling i 4 hovedtyper: den humanistiske, den teknisk-rationelle, den

politiske og den eksplorative ændringsstrategi. Disse 4 modeller vil i det følgende blive

gennemgået.

6.1 Metode 1: Den humanistiske ændringsstrategi

Den humanistiske ændringsstrategi dækker over både Organisationsudvikling (OU) samt

Kulturændringsstrategien. Disse gennemgås følgende hver for sig.

6.1.1 Organisationsudvikling (OU)

Denne ændringsstrategi repræsenterer et forsøg på at gøre op med den bureaukratiske og

mekaniske organisationsopfattelses 2 svagheder - nemlig manglende evne til at tilpasse sig de

dynamiske omgivelser og fornægtelsen af den menneskelige natur (Borum, 1995; 41):

”Organisationsudvikling er en reaktion på forandring, en kompleks uddannelsesstrategi, der sigter mod at

ændre organisationers tro, holdninger, værdier og strukturer, så de bedre kan tilpasse sig nye teknologier,

markeder og udfordringer, og selv forandringens svimle fart.” (Borum, 1995; 41 - 42).

Denne ændringsstrategi er således med sin humanistiske tilgang en direkte modsætning til

bureaukratiet og dennes effektivitetsfokusering (Borum, 1995; 42).

En grundlæggende antagelse i OU er, at mennesket kun opbygger en forpligtigelse overfor

løsningen af et problem, hvis de selv er med til at udtænke den. Herved kommer medarbejderne

til at ”eje” både problemet og løsningen. Man kan således ikke tvinge medarbejderne til at løse

et problem på en bestemt måde, men man kan som leder/konsulent gøre forskellige løsninger

tilgængelige for individet (Borum, 1995; 47).

OU tager udgangspunkt i, at forandringer er planlagte og måden, hvorpå organisationer

ændres, er gennem faste processer. Her kan nævnes French & Bell som et eksempel på

Side 25 af 74



teoretikere med dette udgangspunkt (Borum, 1995; 48). Der er visse faser/succeskriterier, der

skal være til stede, for at OU er en succes:

• Nøglepersoners oplevelse af organisatorisk problemer

• Anvendelse af eksterne konsulenter

• Tidlig involvering af topledelsen

• Projektorganisering i en eller anden form

• Trinvis opbygning af udviklingsprogrammet

• Succes i de tidlige faser af programmet

• Åbenhed omkring udviklingsmetoderne og baggrunden for iværksættelse af

programmet

• Overensstemmelse imellem udviklingsprogrammets mål og metoder og den hidtil førte

ledelses- og personalepolitik

• Udvikling af interne ressourcer

• Løbende tilbagemelding til samtlige involverede omkring procesforløb samt

resultatopgørelser

(Borum, 1995; 56).

OU går således ud fra, at forandringer kan planlægges, at forandring kræver inddragelse af en

ekstern konsulent, og at forandring tager udgangspunkt i nøglepersoner, der er placeret centralt

eller hierarkisk højt. Forandringsprocesser starter således i toppen af hierarkiet og breder sig

nedad i resten af organisationen (top-down-implementering) (Borum, 1995; 48 - 49).

Hovedarbejdsformen, som skal påvirke resten af organisationen til forandring, er gruppearbejde

- både primær, sekundær, udvalg eller projektgrupper. Det er ligeledes i grupperne, at normer,

holdninger og adfærd formes. Det antages endvidere, at man gennem en afdækning af

organisationens negative sider og en forbedring af kommunikationen kan ændre organisationen

til alles fordel. Modstand mod forandring og konflikt benægtes ikke, men det antages, at der i

løbet af forandringsprocessen kan skabes konsensus blandt organisationens medlemmer

(Borum, 1995; 50).

En forandring anses for at være gennemført, når der er sket en ændring i holdninger og værdier.

Dette ses ved en adfærdsændring hos individerne.

6.1.2 Kulturændringsstrategien

Kulturbegrebet er en vigtig del af den humanistiske ændringsstrategi og er, ligesom OU, optaget

af nødvendigheden af tilpasning, innovation og forbedringer af organisationen som følge af pres

Side 26 af 74



fra omverdenen. De 2 strategier er herudover enige om, at forandringer iværksættes af ledelsen,

og at organisationer er naturlige systemer. De tildeler desuden den formelle struktur mindre

opmærksomhed end den uformelle og går derved mere i dybden med faktisk adfærd,

holdninger og følelser. Denne sondring mellem de synlige og skjulte aspekter kan direkte

henføres til Scheins teori om artefakter, værdier og grundlæggende antagelser. Der er dog også

forskelle mellem OU og kulturændringsstrategien, idet sidstnævnte fokuserer mere på

organisationens historie og vægten ligges mere på selvrefleksion og læringsprocesser (Borum,

1995; 74 - 75). OU er således lidt mere rationel, hvor kulturændringsstrategien er mere

emotionel.

Konklusionen er derfor, at kulturændringsstrategien ikke adskiller sig fundamentalt fra OU, og

man kan derfor sige, at kulturændringsstrategien nuancerer OU, således de tilsammen udgør

den humanistiske ændringsstrategi (Borum, 1995; 77).

6.2 Metode 2: Den teknisk-rationelle ændringsstrate gi

Målet i den teknisk–rationelle ændringsstrategi er, at organisationen skal leve op til bestemte

output-mål på den mest økonomiske måde. Organisationen ses altså som en maskine, hvilket

betyder, at hvis organisationen ikke leverer det planlagte output, er det enten systemets design

eller en del af designet, der er noget galt med. Det bliver her lederens rolle at bistå med teknisk

ekspertise, reparation af systemet eller at re-designe det. En forandringsproces anses for at være

succesfuld, når outputtet er større i fht. indsatte ressourcer. Denne strategi virker let, men

problemet opstår ofte i forbindelse med implementeringen. Her kan der forekomme uforudset

modstand mod forandringen, hvilket kan skabe forhindringer og forsinkelser i

forandringsprocessen (Borum, 1995; 66 - 67).

Vi har en forestilling om, at den teknisk-rationelle ændringsstrategi ofte bliver brugt, idet vi i

tidligere projekter har stødt på metoden. Vi arbejdede i vores foregående projekt med en

virksomhed som bl.a. havde problemer med lagerfunktionen. Ledelsen forsøgte at løse dette

problem ved at ansætte en elev til afhjælpning af travlheden, men dette blev gjort uden at

rådføre sig med lagermedarbejderne. Dette var for ledelsen en billig løsning på problemet i

første omgang, men der opstod hurtigt modstand i form af manglende anerkendelse af elevens

arbejdsopgaver. Derfor blev forandringsprocessen ikke en succes. Vi er bl.a. derfor ikke enige i

den teknisk–rationelle ændringsstrategis tilgang til forandring af organisationer, og vi vil derfor

ikke gå videre med denne tilgang.

Side 27 af 74



6.3 Metode 3: Den politiske ændringsstrategi

Den politiske ændringsstrategi ser magt og kontrol som det bærende element i organisationen.

Stabilitet forklares således med, at en dominerende gruppe i organisationen sidder tungt på

magten. Dette betyder, at for at der skal ske forandringer i organisationen, skal den

dominerende koalition have et ønske om det, eller en anden gruppe skal erhverve sig kontrollen

(Borum, 1995; 80 - 81). Det kunne fx være som følge af et fald i arbejdsløsheden – eller omvendt.

Den politiske ændringsstrategi forsøger at gøre op med OU-strategien ved at hævde, at en

forandringsproces er fuldstændig afhængig af, at den dominerende koalition eller en magtfuld

enkeltperson i organisationen fortsat ønsker at gennemføre processen. Ellers vil

forandringsprocessen blive afbrudt (Borum, 1995; 89).

I modsætning til den humanistiske tilgang er der for den politiske ændringsstrategi kun få

eksempler på, at den virker i praksis. Dette kan bl.a. skyldes tilbageholdelse af information,

skjulte dagsordener, usaglig argumentation eller hindring af beslutningers implementering

(Borum, 1995; 98 - 91).

Den politiske ændringsstrategi omfatter tvang, pression og overtalelse, og fører, ifølge Borum,

ikke til, at individerne i organisationen får en forpligtigelse overfor forandringen men snarere

skaber modstand (Borum, 1995; 92). Denne kritik er vi enige med Borum i. Vi vil dog gerne

bruge denne ændringsstrategi i den samlede diskussion til at skabe et mere nuanceret indblik i

modstand mod forandringer. Dette gøres fordi vi ikke mener, man kan se helt bort fra, at magt

kan have en stor indflydelse på beslutnings- og forandringsprocesser i organisationer.

6.4 Metode 4: Den eksplorative ændringsstrategi

Denne metode kritiserer de ovenfor beskrevne metoder, idet de antager, at det er uproblematisk

at afgrænse organisationen fra omverdenen (differentiering), og at der er en tæt, indre

sammenhæng i organisationen (integration). Desuden kritiseres metoderne for at antage, at der

er stabilitet. I den eksplorative ændringsstrategi betragtes organisationer som løst koblede

systemer, og forandringer ses som en naturlig del af organisationens dagligdag som følge af

omverdenens konstante pres (Borum, 1995; 93 – 94). Den eksplorative ændringsstrategi bidrager

gennem fokusset på omverdenspresset også med den indsigt, at en forandringsproces ikke

nødvendigvis iværksættes af ledelsen men kan ske gennem alle de medarbejdere, der har

kontakt med omverdenen (Borum, 1995; 108). Organisationen består af organiseringsprocesser

og betragtes endvidere som en del af et organisatorisk felt, der består af alle organisationens

interessenter fx leverandører, forbrugere, myndigheder osv. Grænsen mellem organisationen og

Side 28 af 74



omverdenen er dermed ikke så skarp som i de foregående beskrevne metoder (Borum, 1995; 93 –

94 + 98).

Begrebet ”løs kobling” er en modsætning i sig selv, idet løs = uafhængig og kobling =

afhængighed. Dette åbner op for at se organisationernes modsætninger fx som værende både

koordineret og ustruktureret, som værende tæt sammenkoblet og isoleret (Borum, 1995; 94).

Løse koblinger kan forekomme på forskellige niveauer:

• Mellem individer

• Mellem afdelinger/grupper

• Mellem hierarkiske lag

• Mellem organisation og omverden

• Mellem aktiviteter

• Mellem ideer

• Mellem intentioner og handlinger

(Borum, 1995; 95)

Punktopstillingen lægger op til, at organisationerne bør overveje, hvilke løse koblinger, der ikke

bør gøres tættere, idet de kan have en positiv indvirkning på organisationen ved netop at være

løst koblet. Det kunne fx være løse koblinger mellem ledelsen og medarbejderne, som kunne

sikre medindflydelse, eller det kunne være løse koblinger mellem grupper, hvilket kunne føre til

kreativitet og innovation (Borum, 1995; 95 - 96). Vi er enige med den eksplorative

ændringsstrategi i, at det ikke er alt, der skal kobles tættere sammen, men at det faktisk kan

være en fordel i visse situationer ikke at gøre det.

Vi stiller spørgsmålstegn ved, hvor afgrænset organisationer er i fht. deres omverden og ved,

hvor stabile de er. De nyere organisationer vil, ifølge teoretikere inden for den eksplorative

ændringsstrategi, komme til at bære større præg af at være løst struktureret, at netværk er en

vigtig del, og at organisationsmedlemmerne er højt kvalificeret og mobile (Borum, 1995; 103).

Opfattelsen af organisationen har således ændret sig i takt med at samfundet også har ændret

sig, og det må man som leder/konsulent tage højde for. Derfor vil vi i dette bachelorprojekt

inddrage den eksplorative ændringsstrategi som er modstykke til den humanistiske

ændringsstrategi.

De 4 ændringsstrategier sammenfattes i følgende oversigt:

Side 29 af 74



Figur 6.1: De 4 ændringsstrategier opsummeret

(Kilde: Borum, 1995; 117)

Side 30 af 74



7. Formel struktur

I hht. vores problemløsningsmodel vil vi i dette kapitel undersøge formel struktur. Først vil det

blive belyst, hvad den humanistiske ændringsstrategi anser for at være en god formel struktur,

samt hvordan man skaber en sådan struktur. Dernæst belyses de samme emner for den

eksplorative ændringsstrategi. Vi vil herefter undersøge nyere strukturmodeller og

sammenligne disse med de 2 ændringsstrategiers bud på god formel struktur. Kapitlet vil blive

afsluttet med en diskussion af, hvordan disse strukturer påvirker dynamikken mellem ledelse

og medarbejdere samt mellem organisation og omgivelser. Endelig vil vi give vores bud på,

hvordan man kan strukturere en organisation mhp. at skabe vellykkede forandringsprocesser

samt skabe evnen til kontinuerlig forandring.

7.1 Formel struktur i et humanistisk ændringsperspe ktiv

Den humanistiske ændringsstrategi opfatter organisationer som åbne, sociale systemer, der er

hierarkiske, differentierede og konsensuelle (Borum, 1995; 117). OU opfatter organisationer som

bestående af gruppeorienterede, selvrealiserende individer. Organisationen opfattes endvidere

som maskinbureaukratier, der skal modificeres, og dette gøres principielt ved at opbløde

bureaukratiets stivnede interaktionsmønstre og forbedre kommunikationsvejene. Dermed

forsøges det at afhjælpe nogle af maskinbureaukratiets problemer ved at skabe hierarkiske

organisationer, men som var mindre bureaukratiske. Kulturændringsstrategien er ikke

grundlæggende uenig i dette, men fokuserer mere på organisationens historie, kulturelle

identitet og aktørernes fortolkninger og værdier. Der sker modificering gennem selvrefleksion

og læreprocesser således, at der både sker perfektionering af eksisterende kompetencer samt

udvikling af helt nye (Borum, 1995; 75):

Side 31 af 74



Som det ses af figurerne lægger den humanistiske ændringsstrategi mest vægt på de uformelle

aspekter. Strategien indeholder dog en række indgrebsteknikker og metoder til ændring af den

formelle struktur. Disse indgreb søger at øge effektiviteten gennem ændringer i opgaver,

struktur, teknologi og mål. Sådanne ændringer kan fx sigte mod at ændre autoritetsfordelingen,

antallet af afdelinger, kommunikationsvejene m.m. (French & Bell, 1999; 220). En af disse

metoder er High-involvement/High-performance organisationerne, som vi beskriver følgende.

7.1.1 High-involvement og High-performance organisationer – de ideelle organisationer

High-involvement og High-performance koncepterne kan ses som et bud på, hvordan den

optimale organisationsstruktur skal se ud, når man bevæger sig inden for den humanistiske

ændringsstrategi. High-involvement dækker over organisationer, der:

• har skubbet beslutningskompetencen så langt ned i hierarkiet som muligt

• i høj grad anvender selvstyrende teams

• anvender belønning forbundet både med individets men også med gruppens

præstationer

• distribuerer information gennem organisationen i videst muligt omfang

• skaber en deltagende og delt ledelsesstil

• anvender omfattende træning

Inden for humanistisk ændringsstrategi findes der mange metoder og teknikker, der kan

bidrage til at skabe en sådan organisation fx Socialtekniske Systemer (STS), selvstyrende teams,

work redesign teori, MBO, TQM m.fl. (se Bilag 1). Hvis det lykkes at skabe en succesfuld

Figur 7.1: Organisationer - organisationsudvikling (tv) og den kulturelle (th)

ændringsstrategi

(Kilde: Borum, 1995; 43 + 75)

Side 32 af 74



implementering af de elementer (Se punktopstillingen ovenfor), der karakteriserer en High-

involvement organisation, og hvis arbejdsmiljøet samtidig favoriserer det, er der, ifølge French

& Bell, mulighed for at skabe en High-performance organisation (French & Bell, 1999; 233 – 234).

Hvordan dette favorable arbejdsmiljø ser ud, nævner de dog intet om.

7.1.2 Omfattende systemændringer og organisatorisk transformation – at skabe en god

struktur

French & Bell har et humanistisk perspektiv og giver et godt bud på, hvad man kan betragte

som større organisatoriske forandringsprocesser: når antallet af subsystemer, enheder og

personer, der ændres samt dybden af den kulturelle ændring er betydelig (French & Bell, 1999;

234). En større forandring af en organisation tager derfor flere år og indbefatter typisk følgende:

• En ændring af forestillingen om, hvad organisationens natur er

• Anvendelse af en parallel læringsstruktur (se definition nedenfor*)

• En reduktion af de hierarkiske niveauer

• Team building og team-udvikling samt herunder anvendelse af cross-functional teams

(samarbejde på tværs af funktioner mhp. på løsning af særligt problem fx

kundetilfredshed)

• Feedback fra undersøgelser

• Udbredt brug af ad hoc grupper (sammensat styrke, der arbejder sammen mod et

bestemt fælles mål)

• Intensiv træning i lederskab

(French & Bell, 1999; 237 – 238).

Det ses her, at der lægges op til en modificering af et maskinbureaukrati e.l. gennem en række

grundlæggende metoder, der er netop synes at bl.a. opbløde interaktionsmønstre og forbedre

kommunikationen.

Både High-involvement og High-performance organisationsstrukturerne, Selv-design-strategien

(se nedenfor) men også andre omfattende systemændringer omfatter implementeringen af en

række interventionsmetoder (French & Bell, 1999; 214). I de foregående afsnit har vi kun

beskrevet de overordnede fællestræk, som disse interventioner har haft, men de er naturligvis

meget mere detaljerede og praksisorienterede. Vi vil ikke gennemgå alle disse metoder i detaljer

her men henviser i stedet til Bilag 1. Dog vil vi gerne fremhæve en enkelt metode, Selv-design-

strategien, da den giver et godt bud på, hvordan man kan skabe evnen til at håndtere

kontinuerlige, ukontrollerede forandringsprocesser gennem den formelle struktur.

Side 33 af 74



* Parallelle læringsstrukturer er en interventionsmetode, hvor der skabes en særlig, supplerende

organisation, der eksisterer inde i den egentlige organisation. Dens formål er at håndtere

strukturelle problemer, som den egentlige organisation ikke er i stand til at håndtere grundet

inerti, bureaukrati, rutiner og hierarkiske kommunikationsmønstre. Den parallelle

læringsstruktur skaber innovation ved at lære, hvordan systemet skal ændres og herefter lede

forandringsprocessen (French & Bell, 1999; 94).

7.1.3 Selv-design-strategien

Selv-design-strategien kan betragtes som en action research-baseret læringsmodel (se

nedenfor*), der sigter mod at gøre organisationen i stand til at opnå de bedste præstationer i et

konkurrencepræget og omskifteligt miljø. Dette søges gjort ved at skabe en intern kapacitet til

transformation af organisationen. Strategien skal fungere som en slags grundskabelon for større

organisatoriske forandringer og består af følgende basiskomponenter:

• Læring fx foredrag, præsentationer, besøg på andre virksomheder eller konferencer

• Klarlægning af de værdier, der skal styre design-processen

• Diagnosticering af organisationens nuværende situation ud fra værdierne fx gennem

fokusgrupper, interviews, undersøgelsesdata eller benchmark-præstationsdata

• Interaktiv design og implementering af ændringer

(French & Bell, 1999; 233). Der er altså tale om en metode, der kan skabe kontinuerlig læring,

idet det er en gentagende proces af hhv. diagnosticering af fx en impuls fra omverdenen og

herefter implementering af en respons herpå. Processen kan derfor fortsætte i en uendelighed

for en organisation i et omskifteligt miljø og dermed sikre evnen til kontinuerlig forandring, idet

medarbejderne hele tiden lærer nyt og tilpasser sig.

*Action research er en speciel proces inden for OU, som består af diagnosticering, handling, re-

diagnosticering og ny handling. Action research er baseret på en høj grad af deltagelse, en

medarbejders eller en medlærers konsulentrolle og den gentagende proces af diagnosticering og

handling (French & Bell, 1999; 5).

Side 34 af 74



7.2 Formel struktur i et eksplorativt perspektiv

Da vi nu har belyst, hvordan den humanistiske ændringsstrategi beskriver den bedste

organisationsstruktur samt de overordnede måder, hvorpå en sådan kan skabes, vil vi nu belyse

det samme for den eksplorative ændringsstrategi, således de 2 ændringsstrategier kan holdes op

mod hinanden.

Den eksplorative ændringsstrategi opfatter organisationer som organiseringsprocesser mellem

løst koblede systemer (individer og grupper) (Borum, 1995; 94 – 95):

Løs kobling dækker over, at organisationen på én gang kan kendetegnes som koordineret og

lide af mangel på samme – interaktionen mellem enhederne er sporadisk, tilfældig og svingende

i sit indhold (Borum, 1995; 94). Orton og Weick kom i 1990 med en god model for, hvordan

systemer således kan klassificeres efter, hvor tætte og hvor ens, systemets enheder er:

Figur 7.2: Den eksplorative ændringsstrategi

(Kilde: Borum, 1993; ”Strategier for ændring af organisationer”)

Side 35 af 74



Disse løse koblinger anses for både at kunne være positive såvel som negative for

organisationen (Borum, 1995; 94).

Denne opfattelse af organisationer som løse koblinger, gør det svært at se en egentlig struktur i

den enkelte organisation. I stedet anses organisationer som bundter af aktiviteter, hvor

forandring er mere reglen end undtagelsen. Disse processer er aktørafhængige konstruktioner,

idet de kun eksisterer så længe aktørerne bidrager til processernes reproduktion gennem

gentagelse af kommunikations-, beslutnings- og produktionsprocesser. Dermed skal kræfter

ikke længere bruges på at nedbryde stabile strukturer, men derimod skal der bruges kræfter på

at opretholde disse sociale konstruktioner (Borum, 1995; 103 - 104). Dette kan i vores øjne tolkes

som en kritik af den humanistiske ændringsstrategis systemiske tilgang til organisationer. Vi vil

derfor ud fra den eksplorative ændringsstrategi undersøge, hvilke alternative strukturer, der er

til den humanistiske ændringsstrategis bud på struktur.

7.2.1 En god organisering er en løs organisering

Løst koblede organisationsformer er kendetegnet ved at være omverdensorienterede, være

aktive brugere af netværk samt at benytte deltidsdeltagere. Men de er kun et skridt på vejen

mod at skabe ”fremtidens organisation”, som ifølge den eksplorative ændringsstrategi er

karakteriseret som følgende: en vidensintensiv, fleksibel organisationsform, befolket af højt

kvalificerede, mobile og nysgerrige medarbejdere. Helt grundlæggende vil organiseringen være

præget af sammenslutning omkring interesser i form af projekter frem for sammenslutning

gennem faste positioner (hierarki) og danner derved et slags ”organiseret anarki”.

Figur 7.3: Orton & Weicks definition af løst koblede systemer

(Kilde: Borum, 1995; 95)

Side 36 af 74



Beslutningsprocesser bliver præget af tilfældighed, idet beslutninger kun træffes, såfremt

aktører vælger at bruge energi på at bringe problemer og løsninger ind i en beslutningsarena og

sammenkoble disse (Borum, 1995; 103 – 104). Dermed er den rationelle beslutningsproces sat

helt ude af spil.

I modsætning til den humanistiske ændringsstrategi indeholder den eksplorative ikke en række

metoder, der kan implementeres for at skabe en løs organiseringsform. Dette skyldes, at den

eksplorative ændringsstrategi er udviklet af Borum som en kritik af den humanistiske, og der er

derfor ikke teoretikere, der har lavet egentlige strukturændringsstrategier inden for den

eksplorative ændringsstrategi. Den litteratur, der lægger indenfor dette ændringsorienterede

perspektiv, synes i stedet at lægge mere vægt på fortolkning og læring (naturligvis), hvorfor de

fleste metoder, som vi har fundet frem til, her indenfor lægger vægt på at skabe en lærende

organisation fx March. Vi vil derfor i stedet tage udgangspunkt i det nye fænomen kaldet ”den

fleksible organisation”. Dermed bliver denne struktur repræsentant for den eksplorative

ændringsstrategi. Dette valg skyldes, at den fleksible organisation har mange fællestræk med

det, som Brandi & Hildebrandt kalder en lærende organisation fx fleksibilitet, udvikling af og

tæt dialog med medarbejdere samt skabe viden på tværs af organisationen (se nedenfor)

(Søgaard, ”Den lærende organisation”).

7.3 Den fleksible organisation – en eksplorativ str uktur

En måde at håndtere turbulente og ustabile omgivelser på, er ved at forsøge at gøre

organisationen så fleksibel som muligt. Den eksplorative ændringsstrategi har den svaghed, at

den er relativt ny og derfor ikke har en række metoder og teknikker indbygget, på samme måde

som den humanistiske ændringsstrategi har. I det følgende vil vi derfor i stedet belyse ”den

fleksible organisation”, da den synes at have mange lighedstræk med den eksplorative

ændringsstrategis bud på, hvad der er en god struktur. Bl.a. er fleksible ledelsesformer er

kendetegnet ved:

• Medarbejderne opfattes som værende en væsentlig ressource

• Beslutninger vedr. arbejdets udførelse decentraliseres

• Styring sker gennem kulturen og gennem motivering af medarbejderne

• Satsning på at gøre kernemedarbejdere funktionelt fleksible samt sikre, at de er

veluddannede

(Csonka, 2000; 307)

Side 37 af 74



Der synes således at være mange lighedstræk mellem disse fleksible ledelsesformer og dét, den

eksplorative ændringsstrategi betegner som ”fremtidens organisation”. De 3 første punkter

synes endvidere at være inspireret af humanistiske metoder. Vi vil dog ikke blot antage, at en

bestemt ledelsesform også fører til implementering af en bestemt organisering/struktur. Men

Csonka synes dog at have bevist en sammenhæng mellem den fleksible ledelsesform og fleksibel

arbejdsorganisering (Csonka, 2000; 302). Csonka har nemlig i 2000 lavet en Ph.D-afhandling med

egne empiriske undersøgelser, der netop omhandler de fleksible organisationsformers indhold,

udbredelse og konsekvenser i danske virksomheder. Følgende afsnit er baseret på denne

afhandling.

Da den fleksible organisation synes at kunne repræsentere den eksplorative ændringsstrategi vil

vi gå videre med beskrivelsen af denne organisationsstruktur. Dermed ønsker vi at opnå et mere

nuanceret billede af formel struktur gennem en sammenligning af de 2 ændringsstrategiers

opfattelser. Herefter vil vi så komme med vores bud på, hvad der er en god formel struktur samt

den bedste måde at skabe evnen til at håndtere kontinuerlige, uplanlagte forandringsprocesser

på gennem strukturen.

I nedenstående figur sammenlignes den traditionelle virksomhed med den fleksible. Dermed

gøres det overskueligt, hvad der er nyt:

Side 38 af 74



Der findes utroligt mange bud på, hvordan man skaber en fleksibel organisationsstruktur

gennem forskellige produktionskoncepter og ledelsesstile. Disse vil ikke blive gennemgået her,

Figur 7.4: Traditionelle og fleksible virksomheder

(Kilde: Csonka, 2000; 89)

Side 39 af 74



da det ligger uden for formålet med dette projekt. Som nogle vigtige eksempler kan dog nævnes:

Trimmet produktion (LEAN) herunder Total Quality Management og Just-in-Time; Fleksibel

specialisering; Flexible-firm modellen; Hyperfleksible virksomheder herunder Business Proces

Reengineering og endelig Human Ressource Management. Vi vil i stedet beskrive de generelle

træk for disse nye koncepter:

1. Pres fra omverdenen nødvendiggør implementering af de nye koncepter

Koncepterne synes først og fremmest at være enige om, at årsagen til, at en organisation bør

implementere dem, skyldes forhold i omverdenen. Disse forhold er: globalisering og

internationalisering af handlen, den teknologiske udvikling samt forbrugernes krav om etik,

produktdifferentiering, kvalitet og service. De problemstillinger, disse forhold medfører, er

tidligere beskrevet i kapitlet Problemstilling, hvorfor vi henviser hertil (Csonka, 2000; 84 - 85).

2. Tættere forhold til andre virksomheder

De fleksible virksomheder vil generelt kun være fokuserede på kerneaktiviteter, og dette

betyder en højere grad af outsourcing. Det betyder også, at netværk mellem virksomheder vil

spille en større rolle. Disse netværk kan være ret omfattende og fx resultere i fælles

kvalitetsstandarder, fælles forsknings- og udviklingsaktiviteter, fælles støttefunktioner mv.

mellem leverandør- og aftagervirksomhed. Der er dog forskelle i koncepternes design af disse

netværk. Ved organisering af en hyperfleksibel virksomhed kan det endda være temmelig svært

at skelne mellem, hvor grænsen for den enkelte virksomhed i netværket går. Fx kan en

virksomhed bestå af en række, forskellige produktions- og licensaftaler, hvor det eneste, der

binder disse sammen måske er fælles design- og markedsføringsaktiviteter (Csonka, 2000; 76 +

85 – 86).

3. Fokus på produktet frem for processen

Arbejdsorganiseringen følger det enkelte produkt i stedet for processen (funktionsorganiseret).

Virksomhederne producerer endvidere først en vare, når der indløber en ordre fra en kunde

herom (Just-inTime), men ”kunder” opfattes nu både som i den traditionelle forstand (altså en

ekstern aktør), men det kan også være en af de andre interne afdelinger. Der er generelt mere

fokus på kunden og på specialtilpassede produkter. Dette skyldes, at konkurrenceparametrene

anses for at være kvalitet og service samt øget produktdifferentiering. Derudover konkurreres

der også på at være mest innovativ – og i høj grad at blive ved med at være innovativ.

Kontinuerlig innovation opfattes således som værende nødvendigt, hvis man ikke skal falde bag

ud i fht. konkurrenterne. Alle disse ting medfører et stort behov for og satsning på informations-

og kommunikationsteknologi, således organisationen kan holde sig orienteret eksternt og

Side 40 af 74



samtidig sikre en sig fornuftig produktion. Endelig tilpasses organiseringen de mange krav,

virksomhedens interessenter stiller. Dermed er der også stort fokus på legitimitet (Csonka, 2000;

87).

4. Medarbejderne organiseres i grupper samt udvikles løbende

De fleksible virksomheder har, som følge af ovenstående, stort behov for højt kvalificerede og

selvstændig medarbejdere, der er parate til kontinuerlig udvikling af faglige og personlige

kvalifikationer. Dog kan det være op til medarbejderne selv at sørge for denne

kompetenceudvikling. Jobs tilknyttet til kerneaktiviteterne i den fleksible organisation vil

således være kendetegnet ved at være meget brede og indbefatte mange forskellige funktioner

samt indeholde en høj grad af autonomi. Arbejdsorganiseringen vil ligeledes være kendetegnet

ved at være organiseret i grupper af forskellig art på tværs af hierarki og funktion (Csonka, 2000;

88).

5. Øget fokus på medarbejdernes rolle

Medarbejderne opfattes som en væsentlig ressource i jagten på at forbedre virksomhedens

konkurrenceevne. Derfor er der tale om en højere grad af bevidst prioritering og planlægning af

udvikling, rekruttering og uddannelse af medarbejderne. Dette betyder en større grad af

fleksibilitet i personaleanvendelsen, hvor medarbejderne deles op i kernemedarbejdere, som

gøres funktionelt fleksible, således de kan varetage en række forskellige opgaver i

organisationen, samt midlertidige medarbejdere, der hyres/fyres efter behov. Det større fokus på

kontinuerlig innovation samt kvalitet medfører, at medarbejdere inddrages i langt højere grad

end i de traditionelle virksomheder. Endvidere sker der en decentralisering i større eller mindre

omfang, således den enkelte/gruppen selv får indflydelse på planlægning og tilrettelæggelse af

egen/fælles arbejde. Mellemlederfunktionerne forsvinder dermed, og der vil derfor være tale om

fladere hierarkier. Dog kan der samtidig være tale om en centralisering af

beslutningskompetence vedr. strategi og kontrolfunktioner. Men ud over dette vil lederes rolle i

højere grad blive konsulterende forstået på den måde, at de nu i stedet får opgaven at informere,

rådgive og fremme samarbejdet mellem medarbejderne samt sikre, at arbejdsprocesserne

generelt forløber glat. Ledelse af medarbejderne vil først og fremmest ske gennem motivering og

gennem virksomhedskultur. Der vil dog stadig være kontrolfunktioner i form af evaluering af

medarbejderens præstation ud fra nogle opstillede normer og standarder. Dette muliggøres af

informationsteknologi, der overvåger både produktionen samt den enkelte medarbejders indsats

(Csonka, 2000; 87 – 88).

Side 41 af 74



Begrænsninger for udbredelse og implementering

Ifølge Csonka’s undersøgelse benytter omkring 1/5 af de danske virksomheder en fleksibel

ledelsesform, men der er intet i de empiriske studier, der kunne indikere, at fleksible

ledelsesformer vil blive mere udbredt fremover. Ligeledes er heller ikke det fleksible arbejde

blevet mere udbredt i undersøgelsesperioden (første halvdel af 1990’erne). En årsag hertil kunne

være, at virksomhederne har problemer med implementeringen af de fleksible koncepter. Det

kræver langsigtede strategier og visioner samt en omfattende viden om mål-middel-

sammenhænge at fx omskole medarbejderne til at være funktionelt fleksible, men ofte tænker

virksomhedsledere kun i kortsigtede perspektiver. Det kan også dreje sig om modstand mod

forandring fra medarbejdernes side fx mellemleder, der føler, at deres position er truet,

medarbejdere der er bange for at miste deres privilegier som følge af selvstyre eller mandlige

kollegaer, der er modvillige mod at udvide jobområdet med emner, der sædvanligvis blev

betragtet som kvindearbejde. Csonka vil dog ikke afvise, at den fleksible organisationsform kan

blive mere udbredt fremover, idet undersøgelsen ikke giver belæg for hverken af be- eller

afkræfte en sådan udvikling. Dertil kommer, at strategisk satsning på ny teknologi som følge af

et stort konkurrencepres fra turbulente markeder synes at fremme en fleksibel ledelsesstil

(Csonka, 2000; 307 – 312+ 319).

7.3.1 Mekanistiske og organiske strukturer

Allerede i begyndelse af 1960’erne opdagede Burns & Stalker en sammenhæng mellem en

organisations omgivelser og dens struktur. Virksomheder i stabile omgivelser uden nogen

særlig fremgang i form af innovationer havde ofte en hierarkisk struktur baseret på

arbejdsfunktioner. Disse virksomheder blev betegnet som mekanistiske organisationer.

Virksomheder, der derimod opererede i ustabile omgivelser med megen fornyelse og

innovation, havde en mere organisk struktur. Med dette mentes strukturer, hvor medarbejderne

var mere fleksible mht. arbejdsfunktioner og magtdeling, interaktionen var både vertikal og

horisontal, og der var mere horisontal kommunikation (videndeling) frem for blot kommandoer

fra ledelsen. Burns & Stalker konkluderede, at den organiske struktur klart var den bedst egnede

til at skabe innovation (Smith, 2006; 234).

Ud fra dette kan det konkluderes, at både den humanistiske og den eksplorative

ændringsstrategi favoriserer den organiske struktur og dermed har god mulighed for at skabe

en innovativ kultur.

Side 42 af 74



7.4 Diskussion af ændringsstrategiernes bud på form el struktur

Følgende vil vi samle op på det teori og andenhåndsempiri, vi har gennemgået ovenfor, og

komme med vores tolkning samt kritik/medhold af det. Vi vil slutte af med at vælge, hvilken

ændringsstrategi, vi mener der giver den mest ideelle struktur for en organisation i meget

dynamiske omgivelser og med flest højtuddannede medarbejdere.

7.4.1 Sammenligning af den eksplorative og den humanistiske ændringsstrategi

Ud fra den gennemgåede teori kan det umiddelbart være ret svært at se, hvad forskellen er på

hhv. den eksplorative og den humanistiske ændringsstrategis metoder til at gennemføre både

planlagte forandringsprocesser og skabe en evne til at håndtere kontinuerlige, uplanlagte

forandringsprocesser. Dette virker lidt overraskende taget i betragtning, at de 2 strategier ved

første øjekast har vidt forskellige opfattelser af selve organisationen. Årsagen til dette må ses i

det faktum, at begge ændringsstrategier helt grundlæggende har et særdeles stort fokus på

decentralisering og gruppebaseret opgaveløsning. Begge ændringsstrategier har også et stort

fokus på medarbejdernes kompetencer, hvilket ligeledes kan påvirke strukturen fx således, at

den kan skabe rum for læring. Ser man på de helt principielle, teoretiske løsningsmetoder, som

teoretikerne bag disse 2 ændringsstrategier fremstiller, er der ligeledes store overensstemmelser.

Begge strategiernes teoretikere løser problemer gennem læring og grupper/netværk, samt har et

stort fokus på interaktion (Borum, 1995; 117). Derfor skal den formelle struktur naturligvis også

understøtte disse metoder. Men den mest grundlæggende forskel, der i vores øjne er på de 2

strategier i forbindelse med den formelle struktur, er, at mens den humanistiske

ændringsstrategi sigter mod bevidst at bruge forandringsprocesser som en intern proces og et

middel til at opnå højere effektivitet, anses forandringsprocesser af den eksplorative

ændringsstrategi som en naturlig del af en organisations hverdag. Organisationen er i sig selv

ustabil og omskiftelig, og dette medfører et behov for fleksibilitet. Fleksibilitet bliver dermed

den grundlæggende forskel på de 2 ændringsstrategiers bud på strukturer. Sammenlignes High-

involvement organisationen med den eksplorative ændringsstrategis bud på ”fremtidens

organisation”, ses det dog, at den eksplorative ændringsstrategi lægger lidt mere vægt på viden

samt mobile medarbejdere – omend begge ændringsstrategier opfatter læring og kompetencer

som særdeles vigtige.

Vi fristes derfor til at sige, at den eksplorative ændringsstrategi i praksis blot er en

viderebygning af de humanistiske metoder til forandring. Dette kan forklares ud fra den succes,

som den humanistiske ændringsstrategi har haft grundet dens konkrete og håndterlige

Side 43 af 74



implementeringsmetoder. En anden forklaring kunne dog være, at mange virksomheder kun

implementerer de dele af ledelseskoncepter, som de synes er relevante, forholdsvis lette at

implementere eller oppe i tiden. Dermed kan den fleksible organisation ses som en hybrid

mellem mange forskellige ændringsstrategier. Den indeholder dele, som både karakteriserer den

mekanistiske og den organiske struktur og samtidig synes den at have koncepter fra både den

humanistiske og den eksplorative ændringsstrategi.

Ser vi nærmere på de 5 punkter, der karakteriserer den fleksible virksomhed, ses det da også, at

kun punkt 2 (tættere forhold til andre virksomheder), 3 (fokus på produkt frem for proces) og 5

(fleksibel anvendelse af personale) virkelig adskiller sig fra den humanistiske ændringsstrategi.

Og igen kan disse punkter henføres til idéen om fleksibilitet. Den fleksible organisation, som jo

er en praktisk model for struktur, kan derfor groft sagt kaldes for en humanistisk organisation

udvidet med ”eksplorativ” kreativitet og fleksibilitet. Dermed synes den fleksible organisation,

efter vores mening, at være en god struktur for en organisation i omskiftelige omgivelser, idet

den rummer fordele fra både den humanistiske og den eksplorative ændringsstrategi.

Men strukturen er knap så perfekt, når der ses på en grundlæggende antagelse bag strukturen.

Selv om selve idéen om fleksibilitet er i overensstemmelse med den eksplorative

ændringsstrategi, synes selve metoderne fx LEAN at kunne forudbestemmes og styres i en

lineær proces. De synes endvidere at have en tendens til at være universelle. Som Csonka tolker

og kritiserer det: presset fra omverdenen (globalisering, teknologi, kunder osv.) skaber et

bestemt behov for rationalisering (fleksibilitet), hvilket fører til en bestemt form for forandring

og struktur (den fleksible organisation) (Csonka, 2000; 90). Dette afspejler den traditionelle

opfattelse af ændringsprocesser, og er dermed ikke i overensstemmelse med den eksplorative

ændringsstrategi (Borum, 1995; 123). Dermed synes den fleksible organisation mere og mere at

være i overensstemmelse med den humanistiske ændringsstrategi frem for den eksplorative. For

at den fleksible organisation skal være i fuldstændig overensstemmelse med den eksplorative

ændringsstrategi, skal ændringsmetoderne derfor efter vores mening bære mere præg af

improvisation dvs. en vekselvirkning mellem diagnose og handling, der foregår på lokalt niveau

frem for bare en objektiv implementering af koncepterne top-down. Dette skal dog ikke tolkes

som en decideret kritik af koncepterne, som vi i grunden finder meget anvendelige og sande.

Det, at vi har svært ved lave en klar afgrænsning mellem den humanistiske og den eksplorative

ændringsstrategis strukturer og metoder i praksis, ændrer vores opfattelse af

ændringsstrategierne. Det leder os til at tro, at der måske heller ikke er så stor forskel på dem i

teorien. Spørgsmålet bliver dermed, om den eksplorative ændringsstrategi i virkeligheden

bryder væsentligt med den humanistiske ændringsstrategi til trods for den eksplorative

Side 44 af 74



ændringsstrategis kritik heraf. Det mener vi ikke, at den gør. Det mest væsentlige ved den

eksplorative ændringsstrategi i fht. den humanistiske er netop idéen om de løse koblinger (se

figur 7.3).

Vi er enige i, at det kan være nødvendigt med løsere og tættere koblinger afhængig af

situationen, men ikke desto mindre er der stadig tale om systemer, som det ses af Orton &

Weicks figur (figur 7.3). Ganske vist tillader den eksplorative ændringsstrategi, at man kan

anlægge et fokus helt ned på det enkelte individs holdninger og fortolkninger. Men den

bevæger sig tilsyneladende stadig inden for systemteorien. Vi fristes derfor til at opfatte den

eksplorative ændringsstrategi som en blanding mellem de 2 metodesyn: systemsynet og

aktørsynet. Dette kan efter vores opfattelse medføre metodiske problemer, som vi dog ikke vil

behandle her men i stedet have i baghovedet i vores fortsatte arbejde med ændringsstrategien.

Det giver os dog en dybere forståelse for, hvorfor den fleksible organisation (og symbolismen –

se ”Diskussion af ændringsstrategiernes bud på uformel struktur” i næste kapitel) ikke fremstår

som et reelt brud med systemperspektivet. Den eksplorative ændringsstrategi kan hermed, efter

vores mening, forstås som en slags udvidelse af den humanistiske ændringsstrategi – lidt

ligesom den kulturelle ændringsstrategi kan forstås som en udvidelse af OU.

Følgende behandles den eksplorative ændringsstrategi dog stadig som et alternativ til den

humanistiske ændringsstrategi og ikke som en udvidelse heraf. Årsagen hertil er, at Borum har

søgt at skabe den eksplorative ændringsstrategi som værende en ny, uafhængig

ændringsstrategi. Vi fortsætter derfor med at prøve de 2 ændringsstrategier af mod hinanden.

7.4.2 Implementering af den fleksible organisation

Ved implementeringen af koncepter/metoder, skal man ifølge vores opfattelse af

forandringsprocesser overveje dynamikken mellem struktur og medarbejdere. Den fleksible

organisationsstruktur er her både godt og dårligt nyt for medarbejderne. Det fleksible arbejde er

således kendetegnet ved:

• Brede jobs og varierede arbejdsopgaver

• Dem, der skal udføre arbejdet, får uddelegeret ansvaret for tilrettelæggelsen heraf

• Krav om løbende faglig udvikling af medarbejderne

(Csonka, 2000; 311)

Der er i øvrigt stor overensstemmelse mellem de ting, som fagbevægelsen kæmper for på

medarbejernes vegne, og det fleksible arbejde. Dette til trods for, at det fleksible arbejde er en

arbejdsgiverstrategi udarbejdet mhp. øget produktivitet og effektivitet. Derfor opfatter vi det

som særdeles positivt, at de 2 sider ønsker de samme ting nemlig en høj grad af autonomi,

Side 45 af 74



personlig og faglig udvikling m.m. Det fleksible arbejde har således også, ifølge Csonka,

resulteret i større jobtilfredshed, større psykisk velbefindende (godt humør, er veloplagt osv.),

mere tilfredshed i forbindelse med udførelsen af arbejdet og bedre sociale netværk på

arbejdspladsen set i fht. det traditionelle arbejde. Det fleksible arbejde medfører dog også (eller

nærmest”selvfølgelig”) nye problemer med arbejdsmiljøet. Fleksibelt arbejde lægger op til en

lang ugentlig arbejdstid, hvilket kan lede til stress og overbelastning. Dette kan forværres af, at

det i forvejen ofte er højtuddannede medarbejdere, der arbejder mest i fht. andre grupper.

Endvidere betyder de mange arbejdstimer, at der måske kan opstå problemer med at få

arbejdsliv og fritidsliv til at gå op i en højere enhed (Csonka, 2000; 312 – 314). Vil man derfor

som leder implementere en fleksibel struktur, skal man altså være opmærksom på de problemer,

som stress kan medføre.

Selv-design-strategien er det tætteste den humanistiske ændringsstrategi kommer på at kunne

håndtere hurtigt omskiftelige omgivelser. Dvs. dét, som er den eksplorative ændringsstrategis

styrke. Det er her også påfaldende, hvor meget de 2 strategier ligner hinanden. Det absolut

grundlæggende element i selv-design-strategien er diagnosticering og efterfølgende

implementering af en passende respons (action-research), hvilket godt kan oversættes til en

form for fortolkning (diagnosticering) – et grundelement i den eksplorative ændringsstrategis

uformelle struktur (fortolkningsskemaer). Ligeledes lægger begge ændringsstrategier stor vægt

på aktionslæring – om end den eksplorative ændringsstrategi betoner vigtigheden af dette mere

end den humanistiske ændringsstrategi (Borum, 1995; 111). Ser man dog nærmere på de 4

grundlæggende elementer i selv-design-strategien, fremstår strategien som noget, der kan styres

og implementeres top-down. Dette er den eksplorative ændringsstrategi ikke enig i –

forandringspres fra mange forskellige grupper i både det organisatoriske felt, den nære

kontekst, organisationen, grupper i organisationen og det enkelte individ betyder, at

forandringsprocesser iværksættes eller forsøges påvirket på alle niveauer. Dermed har ledelsen

ikke længere fuld kontrol (Borum, 1995; 107 – 108). Den humanistiske ændringsstrategi påstår

da heller ikke, at en forandringsproces kan styres fuldstændigt, men at ledelsen langt hen ad

vejen har gode muligheder for dette (Borum, 1995; 13 – 14). Uenigheden mellem de 2 strategier

består dermed i, hvem der foranlediger forandringsprocesserne – ledelsen eller alle

organisationens medarbejdere. Vi er enige i, at forandringsprocesser ikke kan kontrolleres fuldt

ud som følge af forskellige interesser blandt organisationens interessenter og som følge af

umuligheden for fuldstændig rationalitet. Vi kan heller ikke benægte, at nogle

forandringsprocesser kan iværksættes af en hvilken som helst medarbejder(e). Derfor synes den

eksplorative ændringsstrategi at være den bedste af de 2 til at skabe en evne til at håndtere

kontinuerlige, uplanlagte forandringsprocesser. Men her lider ændringsstrategien af at være så

Side 46 af 74



ny – den har ingen konkrete metoder til, hvordan dette skabes ud over de humanistiske metoder

samt en betoning af fleksibilitet. I praksis synes det derfor at være en god idé at tage

udgangspunkt i den humanistiske ændringsstrategis metoder og samtidig fokusere på at skabe

fleksibilitet og være opmærksom på medarbejdernes potentiale for at iværksætte

forandringsprocesser på egen hånd. Men rent teoretisk synes den eksplorative ændringsstrategi

kun at bidrage med meget lidt mht. at skabe en evne til at håndtere kontinuerlige, uplanlagte

forandringsprocesser i fht. den humanistiske ændringsstrategi, hvorfor vi altså igen favoriserer

den humanistiske ændringsstrategi.

7.5 Afslutning på formel struktur

Vi er af den opfattelse, at såvel den humanistiske som den eksplorative ændringsstrategis bud

på formel struktur kan sikre innovation og kreativitet gennem selvorganisering og

samarbejdende grupper. Decentraliseringen spiller her også en vigtig rolle, idet den sikrer

medarbejderne den nødvendige frihed til udfoldelse. Vi ville derfor personligt vælge en struktur

i overensstemmelse med den fleksible organisation. Idet den fleksible organisation er en praktisk

model, der i nogen grad er blevet afprøvet i praksis, synes vi at denne struktur virker meget

tiltalende. Men den er i vores øjne stadig en slags ”gearet” humanistisk organisationsmodel, idet

den langt hen ad vejen bygger på de humanistiske principper men alligevel medtager 1 af de

egenskaber, som den eksplorative ændringsstrategi har – nemlig en større vægt på fleksibilitet

og omverdensorientering. En anden væsentlig styrke ved den eksplorative ændringsstrategi er i

vores øjne, at den er med til at fremme improvisation. Dette gør den fleksible organisation ikke

direkte (hvorfor den i vores øjne mere er en humanistisk struktur), men decentraliseringen og

gruppeorganiseringen giver plads til en sådan improvisation. Dette kan ud fra vores forståelse

af ovenstående teori sikres gennem den uformelle struktur – altså en innovationskultur samt

stor vægt på action-research (se også næste kapitel). Dermed sikrer strukturen også en vis rum

til uplanlagte forandringer, hvilket er strukturens styrke. Men rent teoretisk synes den

humanistiske ændringsstrategi at være mest velkvalificeret til at skabe en fornuftig

organisationsstruktur, hvor ledelsen kan udnytte medarbejdernes potentiale.

Vi ender derfor ud med en favorisering af den fleksible organisation, som værende en af de

bedste strukturer i omskiftelige omgivelser, idet den internt rummer en humanistisk struktur og

samtidig også har rum for omverdensorientering. Dermed synes den humanistiske

ændringsstrategi at have de bedste forudsætninger for at gennemføre en forandringsproces. Den

eksplorative ændringsstrategi mangler således stadig nogle mere konkrete metoder til

gennemførelse af forandringsprocesser. Til gengæld giver den eksplorative ændringsstrategi et

Side 47 af 74



alternativt og vigtigt syn på organisationer, som kan være værdifuldt at have i baghovedet ved

ledelse af forandringsprocesser og skabelse af en evne til at håndtere kontinuerlige, uplanlagte

forandringsprocesser. Vi vil således ikke blot antage, at der uden videre kan skabes konsensus i

en organisation eller at løse koblinger altid er noget, der skal modarbejdes. Man skal også huske

at være opmærksom på, at den fleksible organisation kan belaste medarbejderne mht. arbejdstid.

Til gengæld synes netop denne struktur at være ideel for virksomheder med mange

højtuddannede medarbejdere. Den humanistiske ændringsstrategi kan endvidere også skabe en

struktur, der kan sikre en vis evne til at håndtere kontinuerlige, uplanlagte forandringsprocesser

gennem bl.a. action-research og teamorganisering. I disse tilfælde synes den eksplorative

ændringsstrategi dog at udgøre kvalificeret konkurrence, idet den betoner hierarkiets og

ledelsens rolle mindre og dermed skaber plads til improvisation.

Men den formelle struktur kan ikke gøre det alene. Der er også behov for at sikre en

overensstemmende kultur. Dette belyses i næste kapitel.

Side 48 af 74



8. Uformel struktur

Dette kapitel vil belyse, hvordan organisationer kan ændres uformelt gennem

organisationskultur. I dette projekt har vi valgt at tage udgangspunkt i ændringer, der enten

sker i overensstemmelse med den humanistiske ændringsstrategi gennem en funktionalistisk

kulturanalyse eller i overensstemmelse med den eksplorative ændringsstrategi gennem

symbolismen. Vi er dog bevidste om, at organisationskulturen kan ændres på andre måder.

Den humanistiske ændringsstrategi antager, at man kan ændre organisationen gennem faste

processer (Borum, 1995; 42+48). Funktionalismen antager ligeledes, at man arbejder med

kulturforandringsprocesser ved at bevæge sig ned gennem organisationens forskellige kulturer

lag for lag (Schultz, 2004; 27). Dermed ser vi en grundlæggende overensstemmelse mellem den

humanistiske ændringsstrategi og funktionalismen. Den humanistiske ændringsstrategi opfatter

endvidere en sammenhængende kultur som den ideelle kultur.

Den eksplorative ændringsstrategi kritiserer derimod bl.a. den humanistiske ændringsstrategi

for antagelser om, at kulturen befinder sig i stabile omgivelser. Endvidere afviser den

eksplorative ændringsstrategi, at der skulle være en tæt indre sammenhæng i organisationen,

hvorfor der dermed ikke eksisterer subkulturer (Borum, 1995; 93). Denne kritik medfører, at

forandringsprocesser ikke længere kan planlægges så ligetil, som humanismen antager.

Symbolismen afviser i tråd med den eksplorative ændringsstrategi muligheden for at planlægge

forandringer (Schultz, 2004; 126). Symbolismen vil derfor i det følgende repræsentere den

eksplorative ændringsstrategi.

Vi tager udgangspunkt i Majken Schultz’s indgangsvinkel til kulturbegrebet. Hun fremhæver 3

opfattelser, som man kan betragte organisationskultur ud fra: rationalisme, funktionalisme og

symbolisme. Rationalismen antager, som navnet antyder, at kultur kan styres på rationel vis i

forsøg på at opnå bestemte, organisatoriske mål. Denne tankegang er vi ikke enige i, da kultur i

vores øjne er mere end blot et redskab til at skabe effektivitet. Vi går derfor kun videre med de

sidste 2 opfattelser.

Funktionalismens hovedfunktion er organisationens evne til ekstern tilpasning og intern

integration mellem afdelinger og individer. Funktionalisme har dermed som mål at få

medarbejderne til at arbejde mod de samme mål, hvilket ses som nødvendigt for

organisationens overlevelse.

Side 49 af 74



Schein er dominerende indenfor denne kulturteori, og han mener, at kultur og ledelse er 2 sider

af samme sag. Dermed kan man ikke kan belyse det ene uden også at belyse det andet (Schultz,

2004; 27). Denne tankegang er i overensstemmelse med den humanistiske ændringsstrategi.

Symbolismen forstår kulturbegrebet som en ændring i menneskers meninger. Når man skal

beskrive og analysere organisatorisk kultur, kan metaforer bruges som pejlemærker for de

fortolkninger, medarbejderne tillægger kulturfænomenet. Fx kan et ugemøde beskrives som en

”ørkenvandring”. Dette kan indikere, at møderne ikke er resultatorienterede. Den symbolistiske

tilgang kan således levere flere indgange til forandringer i virksomheden, idet alle

medarbejderes fortolkninger er brugbare pejlemærker (Andersen, ”Hvor bor kulturen i

virksomheden”; 2). Dette er desuden i overensstemmelse med den eksplorative

ændringsstrategi.

I funktionalismen ”er kulturforandringer ændringer i kulturens funktion i organisationen” (Schultz,

2004; 127 - 128). Hvor kulturforandringer i symbolismen ses som ”(…) ændringer i den mening,

som organisationsmedlemmer tillægger fænomener i organisationen” (Schultz, 2004; 128).

Både funktionalismen og symbolismen har sine rødder i systemteorien (Schultz, 2004; 71). Vi er

enige med langt de fleste af funktionalismens antagelser og betragtninger, men mener også, at

funktionalismen kan kritiseres gennem symbolismen. Vi ser derfor også noget rigtigt i dele af

symbolismen. Der vil derfor i det følgende komme en teoretisk beskrivelse af både

kulturforandringsprocessen gennem funktionalismen og symbolismen. Herefter vil vi komme

ind på hvad innovation har af betydning for den humanistiske og eksplorative ændringsstrategi.

Til sidst i afsnittet vil der komme en diskussion af den uformelle forandringsproces.

8.1 Kulturforandringsprocessen gennem en funktional istisk tilgang

Forandringsprocessen starter med en ”optøning” af medarbejderne, hvorved de får en forståelse

for problemerne i organisationen. Optøning er sammensat af 3 forskellige processer. Disse skal

alle i en vis udstrækning være til stede for at gøre medarbejderne motiverede for forandringen –

hvilket især er vigtigt for gennemførelsen af større forandringsprocesser (Schein, 1994; 278). Der

vil derfor i det følgende blive beskrevet, hvordan behovet for forandring skabes hos

medarbejderne.

Side 50 af 74



Kommunikation af tilstrækkelig med uforudset, afkræftende og negativ information, så der

bliver skabt en alvorlig, ubehagelig følelse os medarbejderne. Det kunne fx være, at salget går

ned, antallet af reklamationer stiger, eller at der er flere opsigelser blandt medarbejdere og

ledere. Dette fortæller ikke noget om hvad, det bagvedliggende problemer er men snarere, at der

er noget galt et sted i organisationen. Dette får organisationens medlemmer til at føle sig

ubehageligt til mode (Schein, 1994; 278).

Opmuntring til forandring gennem den afkræftende negative information skaber i sig selv ikke

motivation for forandring. Hvis ikke den afkræftende information sammenkædes med vigtige

mål og idealer, kan man risikere at medarbejderne ikke opfatter problemet. Angst og skyld kan

således undertrykkes og benægtes, fx hvis lederen siger, at det dårlige salg kun skyldes en

mindre lavkonjunktur og ikke medarbejderne. Angst og skyld kan dog også undertrykkes og

fornægtes. Dette betyder, at selvom medarbejderne har forstået budskabet fra den afkræftende

information, er det stadig ikke nok til at motivere dem, hvis forandringen indebærer en risiko

mod deres identitetsfølelse som person eller som gruppe. Det er derfor ikke usædvanligt, at det

afkræftende data kan eksistere længe i organisationen, uden at der bliver taget hånd om det

(Schein, 1994; 279).

Skabelse af en tilstrækkelig psykologisk tryghed, så det er muligt for medarbejderne at se

muligheden for at løse problemet uden tab af identitet. Herved tør organisationens medlemmer

indrømme problemet/den afkræftende information frem for at tie om det. Hvis der derimod er

mangel på psykologisk tryghed, vil organisationens medlemmer ofte undertrykke angsten og

skyldfølelsen dvs. fornægte det data, der indikerer, at der er problemer. Det er nødvendigt at

have psykologisk tryghed, så medarbejderne ikke føler de mister deres identitet ved at gå med

til en forandringsproces. Hvis forandringerne truer hele medarbejderens identitet, vil han/hun

fornægte det negative data og hele forandringens nødvendighed. Men hvis medarbejderen føler

tilstrækkelig psykologisk tryghed, vil denne ofte gå med til forandringen og se på det som en

læreproces og en udfordring (Schein, 1994; 280).

Herefter skal interventionsområderne lokaliseres, dvs. de områder som kan forbedres. Dette

gøres gennem en kulturanalyse, som vil blive beskrevet i det følgende.

8.2 Funktionalistisk kulturanalyse

Kulturforandringen via den funktionalistiske tankegang opdeles i 2 led:

De problemområder i kulturen, som den planlagte forandring skal have fokus på

(interventionsområder). Dvs. de områder man finder gennem analyse af artefakter og værdier.

Side 51 af 74



Udvælgelse af de interventioner, som skal anvendes i kulturforandringen - dvs. de områder man

ønsker at ændre i organisationen (Schultz, 2004; 129).

8.2.1 1. Interventionsområder

8.2.1.1 Artefakter

For at skabe overblik over artefakterne inddeles de i 5 analysekategorier: fysisk, sprog, historie,

teknologi og synlige (Schultz, 2004; 34). Artefakterne er kendetegnet ved, at de er lette at observere

men svære at vurdere (Schein, 1994; 25). Artefakterne udgør desuden en række muligheder for

at påvirke kulturen fx gennem teknologi, traditioner eller fysisk design. Et eksempel kunne være

en virksomhed, der ønsker et større, tværgående samarbejde, men som har kontorer, der er

skarpt opdelt. Dette kan tolkes som artefakter, der er i modstrid med den kultur, man ønsker i

virksomheden, idet de hindrer skabelsen af tværgående samarbejde (Schultz, 2004; 131). Det er

derfor vigtigt for konsulenten at være opmærksom på disse artefakter og forsøge at tilpasse

dem. Det er dog ikke hensigtsmæssigt for ledelsen/konsulenten at slutte noget om de

grundlæggende antagelser alene ud fra artefakter, idet man fortolker artefakterne ud fra egne

kognitive kort. Fx hvis man ser en løs og uformel struktur, kan man som leder/konsulent

fortolke organisationen som ineffektiv, hvis ens egen antagelse er, at manglende struktur

betyder, at der ikke bliver lavet noget. Omvendt kan en antagelse om ”for meget” formel

struktur i stedet medføre den tolkning, at der er for lidt kreativitet og innovation i

organisationen (Schein, 1994; 25 - 26).

Artefakterne kan derfor siges at være lette at ændre men vanskelige at vurdere. Det er således let

at rive væggene ned og flytte om, men det er ikke let at vide, præcist hvilke konsekvenser det får

- fx hvordan det vil påvirke værdierne og de grundlæggende antagelser (Schultz, 2004; 134).

8.2.1.2 Værdier

Værdierne i organisationen dækker over, hvad individerne siger i og om situationen og ikke så

meget, hvad de gør. Dvs. værdier er den splittelse, der ligger mellem, hvordan tingene burde

være i fht., hvordan de er (Schein, 1994; 26).

De grundlæggende antagelser (se nedenfor) er vanskelige at arbejde med, og det er derfor oplagt

for konsulenten i en forandringsproces at tage udgangspunkt i organisationens værdier. I

eksemplet med tværgående samarbejde var der en uoverensstemmelse, man her kunne tage

udgangspunkt i. Det tværgående samarbejde i organisationen er mangelfuldt samtidig med, at

nogle af organisationens medlemmer udtrykker et ønske om tættere samarbejde. Denne mangel

Side 52 af 74



på samarbejde kan ses som en splittelse mellem, hvad organisationen ønsker, og hvad der reelt

sker. Desuden kan det i nogle organisationer også ses som et problem i fht. organisationens

effektivitet. Det vil derfor her være oplagt for konsulenten at vælge det tværgående samarbejde

som interventionsområde. Realiseringen af denne værdi kan dog risikere at være i modstrid

med de grundlæggende antagelser. Fx hvis en grundlæggende antagelse var, at ”det her er vores

og ingen andre kan gøre det bedre” (Schultz, 2004; 130).

8.2.2 Grundlæggende antagelser

Når en løsning på et problem virker gentagende gange, bliver den med tiden taget for givet.

Medarbejderne begynder at tro, at virkeligheden virkelig fungerer på denne måde. Et eksempel

kunne være en organisation, der gentagende gange har løst problemer med nedgang i salget via

en forøgelse af reklameindsatsen. Denne organisation vil dermed også fremover være tilbøjelig

til løse sådanne problemer gennem en øget markedsføringsindsats (Schein, 1994; 28). Schein har

defineret nogle eksempler på grundlæggende antagelser: ”sandheden kommer fra de ældre, klogere,

mere veluddannede og erfarne medlemmer” (Schultz, 2004; 35) eller ”organisationens medlemmer udgør

en familie, som tager sig af hinanden” (Schultz, 2004; 35). Ifølge Schultz er det dog kutyme, at

organisationer formulerer deres grundlæggende antagelser med egne ord. Det er desuden også

vigtigt, at de grundlæggende antagelser understøtter hinanden, idet de grundlæggende

antagelser kun kan forklares gennem en forståelse for sammenhængen mellem dem (Schultz,

2004; 35 - 36). Dvs. kun ved at se på alle antagelserne kan man forklare den adfærd, man ser hos

medarbejderne (Schein, 1994; 43 – 44).

Det er vigtigt for ledelsen/konsulenten at være opmærksom på, at de grundlæggende antagelser

kan være en hindring for, at forandringerne bliver gennemført succesfuldt (Schultz, 2004; 130).

Selvom medarbejderne fx siger, at de gerne vil have tværgående samarbejde, er det ikke sikkert,

det er det, der kommer til udtryk gennem deres handlinger. Dermed er der måske ikke tale om

en grundlæggende antagelse. Det er derfor vigtigt for konsulenten at observere, hvad der sker i

organisationen og holde det op mod, hvad der siges.

De grundlæggende antagelser kan ikke påvirkes direkte og kan derfor ikke være genstand for

interventioner i sig selv. De skal derimod påvirkes gennem de øvrige lag i kulturen nemlig

artefakter og værdier. En ændring af værdierne kræver både en kritik af de eksisterende værdier

og en formulering af nye værdier (Schultz, 2004; 134). Fx kan et jobskifte hos cheferne være med

til at gøre op med en grundlæggende antagelse hos medarbejderne om, at ”det her er vores og

ingen kan gøre det bedre”. Ledelsen viser dermed, at det ikke er tilfældet - cheferne er ikke bedre

til jobbet end medarbejderne.

Side 53 af 74



8.2.3 2. Udvælgelse af interventionsområder

En forandringsproces består oftest af flere forskellige interventioner (Schultz, 2004; 132). Disse

interventioner kan rette sig mod organisationen gennem forskellige niveauer, se nedenstående

figur.

Desuden kan interventionerne inddeles efter, hvilken forandring de ønsker at medvirke til. Fx

bidrager samarbejdsøvelser til en forøget interaktion og kommunikation i organisationen, og

karriereplanlægningen bidrager med ny viden og kvalifikationer til medarbejderne (Schultz,

2004; 132 - 133). Antallet af interventionsområder er stort, og det er derfor vigtigt, at kulturen

har fået den rette diagnose gennem kulturanalysens første punkt, inden man vælger

sammensætningen af de interventionsområder, man ønsker at arbejde videre med (Schultz,

2004; 136).

Figur 8.1: Interventioner klassificeret ud fra niveau i organisationen

(Kilde: Egen kreation inspireret af Schultz, 2004; 132)

Side 54 af 74



8.3 Kritik af funktionalismen gennem symbolismen

Funktionalismen antager, at systemer er i balance og mener derfor, at der er indre harmoni i

kulturen i organisationen. Dette er symbolismen ikke enig i, idet den anser, at virkeligheden er

subjektiv og flerdimensional (Schultz, 2004; 72). Dermed menes, at der er forskellige meninger

blandt organisationens medlemmer, som kan danne forskellige mønstre indenfor

organisationskulturen - subkulturer.

Vi mener, det er vigtigt at være bevidste omkring denne kritik, da gør opmærksom på mulige

svage sider ved funktionalismen. Derfor beskrives den symbolske tilgang til kulturforandringer

i det nedenstående afsnit. Det er nemlig vores overbevisning, at hvis denne inddrages og

anvendes som kritik mod funktionalismens måde at gribe forandringer an på, øges muligheden

for succes med strukturering af større uformelle forandringer.

8.4 Kulturforandringsprocessen gennem en symbolisti sk tilgang

Symbolismen har en mere uforudsigelig og uplanlagt tilgang til forandringer og forsøger ikke at

finde bestemte interventionsområder at forandre kulturen igennem. Tilgangen skaber i stedet

bevægelser i organisationskulturen gennem udviklingsspiraler, hvormed organisationen hele

tiden forandrer og bevæger sig. Dette vil blive beskrevet i det følgende (Schultz, 2004; 141).

Symbolismen beskriver organisationskultur som et netværk af lokal meningsdannelse, der

udtrykkes gennem forskellige typer af symboler. Symboler kan både være genstande,

handlinger, begivenheder, ytringer og billeder. Det forventes desuden ikke, at der er konsensus

mellem organisationsmedlemmernes fortolkninger af symbolet. Der er 3 typer af symboler:

fysiske symboler, som er det samme som artefakter, handlingssymboler fx ritualer (møderitualer,

hilseritualer osv.) samt ceremonier og verbale symboler fx historier og metaforer (Schultz, 2004; 73 -

74). Organisationens forskellige symboler, ritualer og historier skal tydes for at fortolke

organisationskulturen. Der skelnes her mellem det kognitive verdensbillede, som er

organisationsmedlemmernes billede af, hvordan virkeligheden faktisk ser ud, dvs., hvordan

tingene faktisk er, og etos, der er organisationsmedlemmernes opfattelse af sig selv. Etos minder

om Scheins værdier, men i modsætning til Schein, der antager, at værdier og grundlæggende

antagelser kan udledes af hinanden, kan verdensbilleder og etos ikke udledes af hinanden.

Dermed består kulturen, ifølge symbolismen, af aktørernes verdensbillede samt etos.

Beskrivelsen af organisationens verdensbillede og etos er meget omfattende. Når kulturen

derfor skal beskrives, tages der udgangspunkt i små fortolkningskæder af symbolerne, som får

Side 55 af 74



indholdet i verdensbilledet og etos frem. Relationerne mellem de forskellige symboler kan

således sammenkædes, og herved kan konsulenten gennem et symbol få et mere

sammenfattende billede af organisationskulturen. Er symbolerne associeret med hinanden, vil

det danne en spiral fx som den, der ses nedenfor (Schultz, 2004; 80 - 82).

Spiralen ovenfor er et eksempel på en kortlægning af organisationskulturen. Schultz lavede

denne i en undersøgelse af et departement, hvorfor det herved også er hendes fortolkning af

undersøgelsen, der her kommer frem. Indgangen til fortolkningen er i dette eksempel ritualer

ved møder. Fx har ingen papir med til mødet. Dette fortolkes her af nogen som en afstandtagen

fra hverdagen på arbejdspladsen, som er fyldt med papirer. Andre fortolker det som, at alle er

lige, idet ingen har papirer med. Herefter rejser disse ritualer nye spørgsmål, som konsulenten

må forsøge at finde svar på i fx myter og traditioner. Dette kunne fx være, at ”det, der virkede

engang, virker også i dag” eller ”hvad ministeren interesserer sig for, er det, der skal gøres”. Disse myter

og traditioner indgår i verdensbilledet. Topledelsen beskriver dette verdensbillede metaforisk

som ”huset, hvor vi er en hyggelig familie”. Andre i organisationen bruger metaforen ”systemet”,

hvilket her indikerer, at de mener, det er uoverskueligt, og at ingen nogensinde ser ”de øverste”.

Figur 8.2: Kortlægning af organisationskultur gennem spiralen

(Kilde: Schultz, 2004; 97)

Side 56 af 74



Dette stiller spørgsmålstegn ved, om der eksisterer en fælles kultur i departementet. Der synes i

stedet at være tale om subkulturer (Schultz, 2004; 96 – 98). I en sammenhængende kultur vil

spiralerne lede til et mønster mellem symbolerne. Spiralerne i den splittede, usikre eller

forvirrende kultur kan tegne mange forskellige verdensbilleder og etos, som det er illustreret i

eksemplet ovenfor (Schultz, 2004; 86).

Metaforer anvendes i stor stil i symbolismen, idet det antages, at billeder er et godt

udgangspunkt for en dialog mellem konsulenten og organisationen. Metaforerne anvendes først

og fremmest for at sætte den eksisterende organisationskultur på spidsen ved at sammenligne

den med et billede af noget andet (fx en isbjørn) (Schultz, 2004; 143). Billederne kan desuden

bruges til fx formidling af organisationens mission. Ved at sætte et billede på det og derved gøre

det synligt for medarbejderne, kan medarbejderne selv lade tankerne flyde og derigennem skabe

deres egen forestilling om, hvilken rolle de spiller inden for missionen. Dvs. gennem en

beskrivelse af organisationen gennem metaforer/billeder, fx som en hønsegård eller som en

familie, kan organisationskulturen beskrives (Schultz, 2004; 144 - 145). Den samme ting kan dog

betyde forskellige ting for individerne i organisationen. Fx kan en sten betyde en klods om benet

for én, mens den for en anden tolkes som en smuk skulptur. Der er således, ifølge symbolismen,

mange små sandheder inden for samme organisation (Schultz, 2004; 72).

Metaforer kan altså anvendes til fortolkning af organisationskulturen ved at se på de metaforer,

som medlemmerne selv anvender, og de kan anvendes af konsulenten til at fortælle hans/hendes

opfattelse af organisationskulturen (Schultz, 2004; 78 - 79).

8.5 Innovation

Både den humanistiske og den eksplorative ændringsstrategi er bevidste om nødvendigheden af

innovation og evnen til at tilpasse sig den foranderlige omverden (Schultz, 2004; 74+112). Dette

perspektiv på forandringsprocesser i organisationer er her medtaget, idet kulturen i

organisationer påvirker en organisations evne til at være innovativ (Smith, 2006; 230). Det er

nemlig i organisationskulturen, der findes antagelser om, hvordan man opfører sig, hvordan

man tager beslutninger, hvad der er vigtigt osv. (Smith, 2006; 231).

Hovedarbejdsformen i den humanistiske ændringsstrategi er, som tidligere nævnt,

gruppearbejde. Vi mener derfor, at denne strategi har mulighed for at fremme innovation.

Samarbejdsorienterede kulturer og uformelle kulturer, hvor medarbejderne er afslappede mht.

påklædning og kommunikation, ser desuden ud til at fremme innovation (Smith, 2006; 231).

Kulturer baseret på magt eller kulturer, som er meget strukturerede, fremmer derimod ikke

Side 57 af 74



innovation. I disse organisationer er der nemlig ikke så stor mulighed for at komme igennem

med et tiltag, enten pga. magtfordelingen eller fordi, ideerne skal godkendes af mange

hierarkiske lag, før de kan sættes i værk. Størrelsen på en organisationen har ligeledes

indflydelse på kulturen og dermed også på innovationerne. Jo større en organisation er, des

større er sandsynligheden for, at den er meget formelt struktureret og kontrolleret, hvilket ikke

fremmer innovation. Ligeledes har ledelsen indflydelse på innovationerne. Hvis der er en

magtfuld ledelse, kan denne trumfe sine egne ideer igennem uden hensyntagen til de øvrige

medarbejdere.

Hermed er det dog ikke sagt, at visse kulturer helt sikkert vil lede til innovation, men blot at

visse typer af kulturer kan fremme muligheden for innovation. Kulturer, der er mest tilbøjelige

til at innovere, findes i organisationer, der er modtagelige overfor nye ideer (specielt udefra),

som har kommunikationssystemer, der fremmer det tværgående samarbejde, og som accepterer

og lærer af sine fejl (Smith, 2006; 231 – 232).

8.6 Diskussion af ændringsstrategiernes bud på ufor mel struktur

8.6.1 Den humanistiske ændringsstrategi og funktionalismen

Både den humanistiske ændringsstrategi og funktionalistiske kulturforandringsproces

udspringer af systemteorien. Dette ser vi som værende i tråd med vores overbevisning om,

hvordan verden bedst kan anskues og derfor også, hvordan vi vil ændre organisationskulturen.

Den funktionalistiske tilgang til forandringer giver et godt operationelt bud på, hvordan

ændringer kan foregå. Artefakterne kan forklares ud fra kendskabet til de grundlæggende

antagelser, idet den først anvender artefakterne og værdierne til at kortlægge de grundlæggende

antagelser og til slut i kulturanalysen (Schultz, 2004; 36 - 37). Ideen med kortlægningen af de

grundlæggende antagelser, er for at se om der er en sammenhængende kultur eller ej (Schultz,

2004; 41 - 42). Dette tolker vi som at funktionalismen tager højde for at der både kan være en

sammenhængende kultur og subkultur i organisationen, hvilket er i overensstemmelse med

vores opfattelse af kultur. Funktionalismen er desuden let at anvende og skaber et godt overblik

over organisationens kultur. Dog er funktionalismen data, arbejdes og omkostningskrævende

idet det er hele kulturen i organisationen den forsøger at kortlægge. Vi tolker dog den

funktionalistiske kulturændringsstrategi sådan, at man gennem en analyse via Scheins model

sagtens kan dykke ned i et område af kulturen og derigennem skabe forandring. Vi ser desuden

at Scheins kulturforandringsmodel ikke kun anvendes en gang, men at den anvendes

vedvarende i organisationen, så der sker en vedvarende ændring/tilpasning af kulturen. Vi

Side 58 af 74



forstår således modellen som værende en der eksisterer i organisationen hele dennes levetid.

Derfor mener vi med tiden, at alle områder af kulturen i organisationen vil blive kortlagt og at

man herved løbende forandre kulturen i organisationen. Den funktionalistiske tilgang til

forandringer gør det herved muligt for konsulenten/lederen præcist at vide hvilken

interventionsområder der skal fokuseres på, for at der sker en succesfuld forandring, idet der

gennem en kortlægning af kulturen gennem Scheins model sker en kortlægning af hele

organisationskulturen. At alle områder er kortlagt i kulturen gør at der ikke er nogle områder

der bliver overset, hvilket vi mener, er af stor betydning for kulturforandringsprocessen.

Problemet kan dog være, at hvis man forsøger at ændre kulturen gennem artefakter og værdier,

kan man ikke være sikker på, at der sker en ”nedsivning” fra artefakt og værdiniveau til de

grundlæggende antagelser, som i sidste ende er afgørende for, om forandringen i virksomheden

lykkes. Ændringer i artefakterne kan få helt andre reaktioner end ledelsen havde forventet, dette

ser vi som et problem i den funktionalistiske metode. Fx hvis man laver åbne kontorlandskaber

for at få et bedre tværgående samarbejde, kan det opfattes som irritationsmoment for nogle

medarbejder, mens det for andre kan virke efter hensigten – nemlig at der bliver et bedre

tværgående samarbejde. Dette kan i værste fald føre til modstand mod forandringen blandt

medarbejderne, som ser ændringen i artefakterne som værende et problem for deres

arbejdsindsats, desuden kan de se forandringen som et angreb mod deres identitet.

Formuleringen af værdierne er ofte der hvor forandringen går galt i organisationer, idet ledelsen

formulerer generelle værdier, der uden problemer forventes accepteret af organisationens

medlemmer (Schultz, 2004; 32 - 33). Det er vores overbevisning at ledelsen i stedet burde få

medarbejderne med indover kortlægningen af værdierne. Herigennem får medarbejderne et

stærkere bånd til værdierne og det er derfor mere sandsynligt at medarbejderne får

ejerskabsfornemmelse overfor værdierne og derved bliver værdierne alt andet lige i

overensstemmelse med medarbejdernes egne værdier. Vi mener desuden at funktionalismens

planlægning af forandringer kan blive et problem fx mellem højtuddannet medarbejderne og

ledelsen, idet medarbejderne kan komme til at føle at ledelsen forsøger at trække forandringen

ned over hovedet på dem. Dette kan skabe modstand mod forandringen, idet sådanne

medarbejdergrupper ofte ønsker medindflydelse. Det er således vigtigt at de planlagte

forandringer bliver en plan mellem ledelsen og medarbejderne og ikke kun ledelsens plan. Vi er

dog samtidig overbeviste om at man som leder gennem anvendelse af Schein´s metode sagtens

kan være bevist om dette, idet den gør meget ud af, at få medarbejderne til at føle at der er et

behov for forandring, gennem optøningsfasen. Vi mener dog man kan sige at ledelsen indirekte

har magt over medarbejderne i den funktionalistiske kulturanalyse, idet de kan skaber en frygt

og angst hos medarbejderne gennem den afkræftende negative information. Vi mener sagtens at

ledelsen kunne brugen en mere positiv motiverende og mindre skræmmende metode, for at få

Side 59 af 74



medarbejderne til at føle, at der er behov for forandringer fx kunne det i disse tider være

finanskrisen, ved at bruge finanskrisen som begrundelse for forandring er det derved ikke

direkte medarbejdernes skyld, at der er behov for forandring, men nærmere samfundet. Hermed

er dog ikke sagt at det ikke fortsat er ledelsen der har magten, idet vi mener de har indirekte da

det er ledelsen der beslutter der er behov for forandring. Da vi hovedsageligt ser på de mere

højtuddannede medarbejder er vi desuden overbeviste om, at disse er bevidste omkring at der

er behov for at forandre organisationen løbende.

Værdierne i organisationen antager Schein er hvad individerne siger i og om situationen og ikke

så meget hvad de gør i situationen. Vi er ikke helt enige i dette synspunkt, da vi mere mener, at

det man gør i højere grad afspejler ens værdier, end hvordan man siger, tingene burde være. Fx

hvis en organisation udadtil siger, at miljøhensyn er særdeles vigtigt, men alligevel producerer

med miljøforurenende stoffer, da det er billigst. Dermed mener vi, at organisationens værdier i

højere grad afspejler økonomibevidsthed frem for miljøbevidsthed.

Scheins kulturanalyse siger desuden at det er kutyme at organisationerne formulerer deres

grundlæggende antagelser med deres egne ord. Vi kan følge denne tankegang når der er tale om

større virksomheder med primært højtuddannet medarbejder, men mener ikke at det er tilfældet

med de mindre organisationer. Schein beskriver desuden en grundlæggende antagelse som siger

at ”sandheden kommer fra de ældre (…)” (Schultz, 2004; 35), i dag ville man ikke sige det på denne

måde, men hellere at ”sandheden kommer fra højtuddannede og professionelle medarbejder”, vi kan

herudfra fristes til at tro at Scheins kulturforandringsanalyse er ved at være forældet og derfor

ikke længere passer på nutidens vidensamfund. Og vi konkluderer derfor at man skal være

opmærksomme på kritikken af funktionalismen, hvilket man som os passende kunne gøre ved

at holde funktionalismen oppe imod symbolismen, da vi mener symbolismen har taget mere

højde for nutidens samfund end funktionalismen har på nuværende tidspunkt.

8.6.2 Den eksplorative ændringsstrategi og symbolismen

Man kan argumentere for at symbolismen er en blanding af system og aktør synet. Idet vi mener

at symbolismen er mest i tråd med den eksplorative ændringsstrategi, som udspringer af den

humanistiske ændringsstrategi, hvoraf funktionalismen er inspireret af, men dog forsøger

symbolismen at tage afstand fra funktionalismen. Grunden til dette kan meget vel være at det

symbolske perspektiv er bedre til at kritiserer funktionalismen, end til at have sin egen helt nye

indgangsvinkel og teorier til at ændre organisationskulturen. Derfor er det også meget

vanskeligt at pege på få teoretiker, der indenfor symbolismen har formuleret konstruktive

alternative metoder til kulturforandringer (Schultz, 2004; 69). Vi ser derfor symbolismen som en

Side 60 af 74



splittelse mellem to videnskabsteorier idet den arbejder systematisk via lag for lag metoden for

at kortlægge organisationskulturen ser den alligevel på det enkelte individ, som er i

overensstemmelse med aktørsynet.

Den symbolistiske tilgang adskiller sig fra den funktionalistiske, bl.a. fordi den antager og

kritiserer funktionalismen for at man ikke behøver at belyse hele organisationskulturen for at få

en fyldestgørende analyse af organisationskulturen. Denne antagelse om ikke at kortligge hele

organisationskulturen for at kunne ændre denne er vi enige med symbolismen i, idet vi mener at

man sagtens kan tage udgangspunkt i enkelte områder og ændre disse, uden en kortlægning af

resten af organisationskulturen. Vi er dog overbevidste om at en ændring i en del af kulturen vil

medfører at andre dele i organisationen og organisationskulturen kan blive påvirket heraf.

Desuden adskiller den symbolistiske ændringsstrategi sig idet den tager højde for omgivelserne

og det enkelte individs fortolkning af virkeligheden. Vi mener at dette er et vigtigt aspekt af

symbolismen, da man ikke kan se bort fra omgivelserne, idet disse har stor indflydelse på

organisationen, dette vil blive diskuteret yderligere i kapitlet ”Omgivelsers og medarbejderes

indflydelse”. Desuden mener vi at det er vigtigt at tage højde for medarbejdernes individuelle

fortolkning af fx artefakter, idet hvis man overser at nogen ser det som et problem med åbne

kontorlandskaber vil disse medarbejdere tage afstand fra denne forandring og der vil derved

opstå modstand mod forandringen, hvilket kan gøre at det for ledelsen/konsulenten kan blive

vanskeligt at gennemfører forandringen og i værste fald umuligt. Vi mener derfor det er vigtigt

at få klarlagt hvor mange der er modstander af en forandring fx af kontorlandskaberne, for man

kan selvfølgelig som leder/konsulent ikke tilfredsstille alle, hvilket er vigtigt at være bevidst

omkring ellers vil der slet ikke ske nogen forandringer i organisationen. Samtidigt er det vigtigt

at man får dem der er modstander af forandringen til at forstå vigtigheden heraf og i den

forbindelse er det vigtigt at være bevidst om, at det er forskellige individer der arbejdes med og

derfor er det alt andet lige forskellige forklaringer medarbejderne skal have fx skal nogen have

forklaret det gennem metaforer, hvor andre kan nøjes med nøgletal som forklaring. Metaforer er

derfor en vigtig del af symbolismen, hvilket vi er enige i. Vi mener at dette er et godt

supplement for ledelsen til at illustrere forskellige ting på, frem for kun at komme med store

begrundelser for hvorfor der fx er et behov for forandringer. Fordelen for konsulenten ved at

fremstille behovet for forandring via metaforer, frem for på den funktionalistiske måde, er at

man her gør det på en ikke autoritær måde. Og de fleste medarbejder fange hurtigt metaforen

uden stor besvær (Schultz, 2004; 144 - 145), dog mener vi ikke at det er nødvendigt kun at bruge

metaforer af bekymring for at medarbejderne ikke forstår budskabet, da nogle medarbejder

forstår budskabet gennem nøgletal. Desuden kan metaforer gå begge veje hvilket gør det muligt

for medarbejderne at svare ledelsen tilbage gennem metaforer, det kunne fx være hvis de synes

en leder/konsulent er alt for skrap, kunne de tegne et heksebillede af vedkommet for

Side 61 af 74



derigennem at illustrer deres mening. Vi ser derfor metaforer som et positivt

kommunikationsredskab mellem medarbejderne og ledelsen.

Den symbolistiske tilgang til forandringer af kulturen i organisationer antager at der sagtens kan

eksisterer subkulturer, idet det er individernes forskellige meninger der skaber kulturen i

organisationen og disse er nødvendigvis ikke overensstemmende, som vi så tidligere i projektet.

Vi har desuden gennem et af vores tidligere projekter, set at der sagtens kan eksisterer

subkulturer i organisationer og vi er derfor enig med symbolismen i denne antagelse. Man kan

således sige at symbolismen tager højde for eksistensen af subkulturer. Symbolismen kritiserer

desuden funktionalismen for ikke gør dette, idet den ikke ser på enkelt individerne og derfor

ikke anerkender, at der er forskellige meninger i organisationen der kan medfører disse

uoverensstemmelser, der er når der er subkulturer. Vi mener den symbolske tilgang tager mere

højde for individernes forskellige meninger, men mener ikke at funktionalismen skal have så

stor kritik for ikke at anerkende at der kan eksisterer subkulturer. Dette begrunder vi med at

funktionalismens (Schein) tilgang til kulturforandringer kan anvendes til kortlægning af

kulturen i de forskellige subkulturer og derved er der netop taget højde for subkulturerne.

Kritikken af symbolismen er at den er mindre færdigudviklet end funktionalismen (Schultz,

2004; 21) og at den hverken er teoretisk helstøbt eller empirisk gennemprøvet (Schultz, 2004; 69).

Dette gør at det som konsulent vil være meget svært at følge den symbolske model fuldstændigt

på nuværende tidspunkt. Desuden ser vi også en splittelse mellem to metodesyn i denne tilgang.

Det lader til at symbolismen er splittet mellem system og aktør synet, hvilket gør at denne

model er svær både teoretisk og praktisk at anvende.

Idet symbolismen ikke virker som om der er særlig stor kontrol over forandringerne, kan der

lettere end i funktionalismen, opstå uforudsete komplikationer ved anvendelse af den

symbolistiske kulturforandringsproces. Vi er dog bevidste om at ved kulturforandring både via

funktionalismen og symbolismen alt andet lige vil opstå uforudsete problemer. Desuden

forsøger symbolismen ikke at ændre kulturen i organisationen, men nærmere af forklarer den.

Denne metode kan derfor siges ikke at kunne besvarer vores problemformulering, idet vi ønsker

at forandre organisationskulturen. Dog kan man argumentere for at hvis man kan forklarer

kulturen vil det også blive tydeligere hvilke områder af kulturen der skal forandres.

Den symbolistiske tilgang har endvidere en risiko, idet det er konsulentens fortolkning af

organisationskulturen som kan risikerer at komme mere til udtryk end

organisationsmedarbejdernes fortolkninger. Vi ser dette som en væsentlig kritik af

symbolismen, da der gennem denne risiko kan komme forskellige fortolkninger af

organisationskulturen alt efter hvilken konsulent der er ansat. Dette er en stor risiko for

organisationer at løbe idet de herved gennem den symbolske tilgang kan fortolke

organisationskulturen helt forkert. Desuden mener vi dette er en del af aktørsynet, som vi

Side 62 af 74



tidligere har afgrænset os fra. Vi er bevidste om at dette også kunne ske med den

funktionalistiske tilgang, men mener ikke at sandsynligheder i funktionalismen er så stor som

ved den symbolske tilgang.

8.6.3 Innovationers betydning for den uformelle struktur

Innovation ses i både den funktionalistiske og symbolske kulturforandring som værende vigtige

for en organisation. Man kan diskutere hvorvidt funktionalismen og symbolismen er innovativ.

Og man kan gå så langt som til at sige at funktionalismen ikke er lige så innovativ som

symbolismen, idet den kan være for struktureret til at der er plads til innovationerne. Modsat

kan man argumentere for at man sagtens gennem funktionalismens planlægninger kan

planlægge en kultur, der netop fremmer innovationerne i organisationen. Herved kan

symbolismen siges at være mere tilbøjelig til at få en innovativ organisationskultur idet den

netop har friheden til innovationerne, men modsat kan man sige, at denne

kulturforandringsproces får svært ved at strukturerer kulturforandringsprocessen så

organisationen bliver mere innovativ, idet symbolismen er svær at anvende i praksis og derfor

vil det blive svært for ledelsen/konsulenten at få ført kulturen i den rigtige (innovative) retning.

Vi mener derfor ud fra dette at den funktionalistiske forandringsproces er den optimale for at

fremme innovationen i organisationen, da man gennem denne kan planlægge sin kultur bedrer

så man får en innovation organisation.

8.7 Afslutning på uformel struktur

Vi mener ud fra den ovenstående diskussion at den rette kulturforandringsproces er i

overensstemmelse med det funktionalistiske perspektiv. Dette skyldes at det er den som er

anvendelig i praksis, den som kan blive mest innovativ og den som ud fra vores fortolkning

tager højde for subkulturer, omgivelser og individer. Dog er vi kritiske overfor funktionalismen

idet vi mener at symbolismens kritik af denne er vigtig at have for øje, når man som konsulent

skal forandrer organisationskulturen. Dette skyldes at symbolismen er bedre end

funktionalismen til at tage højde for subkulturer, enkelt individet og omgivelserne, set i forhold

til funktionalismen, hvilket vi ser som symbolismens stærke side.

Konklusionen er derfor at vi som leder/konsulenter ser forandringsprocessen ud fra den

funktionalistiske tankegang idet vi grundlæggende mener at forandringer kan planlægges og

Side 63 af 74



styres og da vi mener at der er videnskabssyn i symbolismen som er modsigende, hvilket gør

den svær at belyse teoretisk og derved også svær at anvende i praksis.

Side 64 af 74



9. Omgivelsers og medarbejderes indflydelse

Dette kapitel er en videregående diskussion af de 2 foregående kapitler om formel og uformel

struktur. Vores forudgående valg ses her i relation til omgivelserne (kontekst) samt

medarbejderne (aktører) i hht. vores opfattelse af forandringsprocesser. Vi ønsker hermed at se

ovenstående i sammenhæng, hvormed vi her finder nye pointer frem, der er gældende for begge

typer strukturer. Dog er det ikke muligt at komme fuldstændigt i dybden med alle aspekter i fht.

omverden og medarbejderne, da det er nogle meget omfangsrige emner. Vi vil derfor kun

komme ind på de ting, vi synes, der har størst indflydelse på vores forudgående konklusioner.

9.1 Dynamikken med omgivelserne

Som tidligere nævnt er det nødvendigt at opnå omgivelsernes accept af de ændringer, ledere og

medarbejdere ønsker at implementere, og nogle gange kan det føre til en nødvendighed for løse

koblinger. Dette forklarer den nyinstitutionelle organisationsteori gennem isomorfisme. Teorien

hævder nemlig, at det kan være nødvendigt at lave en overfladisk forandringsproces, der ikke

berører kerneaktiviteterne, for at opnå legitimitet fra omverdenen og samtidig bevare den

nødvendige effektivitet i produktionen for at kunne klare sig i konkurrencen. Fx hvis

organisationen ønsker at signalere troværdighed og ansvarlighed, men dette ikke kan forenes

med de operative kerneaktiviteter rent økonomisk. Det drejer sig således om social acceptabelt

adfærd set ud fra den institutionelle kontekst. I jagten på den sociale accept kommer

virksomhederne til at ligne hinanden mere og mere, idet det utraditionelle og uortodokse ikke

umiddelbart signalerer troværdighed og ansvarlighed (Csonka, 2000; 32 – 34). Der findes 3

former for isomorfisme:

• Tvangsmæssig isomorfisme: fx når leverandører bliver tvunget til at indrette

produktionen på bestemt vis af en stor kunde eller krav fra omgivelserne om etisk

produktion m.m.

• Mimetisk isomorfisme: uforudsigelig markedsvilkår kan opmuntre virksomhedsledere

til at ”kigge efter” de førende på markedet fx kopiere spaghetti-organisationen fra

markedslederen

• Normativ isomorfisme: uddannelsesinstitutioner, fagforening og uformelle

sammenslutninger opmuntrer til en ”best practice” og i takt med øget

professionalisering af ledelsen i virksomheder vil dette føre til isomorfisme

Side 65 af 74



(Csonka, 2000; 32 – 34).

Mimetisk og normativ isomorfisme kan, efter vores overbevisning, således også være

forklaringen på, at den fleksible organisation i praksis er blevet en hybrid mellem egenskaber,

der karakteriserer både den humanistiske og den eksplorative ændringsstrategi. Ydermere synes

denne teori også at tydeliggøre, hvorfor vi ikke bare kan se helt bort fra pointen om løse

koblinger, som den eksplorative ændringsstrategi fremstiller. Selv om det måske kan fremstå

som svigagtigt at sige én ting til interessenter i omgivelserne og så gøre noget helt andet, synes

det sommetider at være nødvendigt - tvangsmæssig isomorfisme. Derfor favoriserer vi også den

fleksible organisationsform, idet den giver mulighed for at skabe sådanne løse koblinger. I disse

situationer synes den humanistiske ændringsstrategi alene ikke at være tilstrækkelig, hvorfor

den eksplorative ændringsstrategi bør tages til efterretning.

Isomorfisme hænger efter vores overbevisning også tæt sammen med kultur. Vi har således den

forståelse, at den nationale kultur vil udgøre rammerne for, hvad der er legitimt i virksomheder.

Her tænker vi fx på, at det er legitimt med en meget autoritær ledelsesstil i USA men ikke i

Skandinavien. Dermed vil de danske organisationskulturer også overordnet ligne hinanden

(gennem normativ og tvangsmæssig isomorfisme), og rummet for valg af ledelsesstile og

koncepter bliver begrænset. De metoder, en ledelse ønsker at bruge til at gennemføre en

forandringsproces, skal således udvælges i overensstemmelse med, hvad der er legitimt ifølge

omverdenen. Det er dog ikke vores opfattelse, at hverken funktionalismen eller symbolismen vil

få problemer med dette.

9.2 Dynamikken med medarbejderne

9.2.1 Opfattelser af arbejdsforholdet og ændringsstrategiernes anvendelighed

Både den humanistiske og den eksplorative ændringsstrategi synes at favorisere de

medarbejdere, der er af en mere Moderne opfattelse (se figur 3.2 i kapitlet Problemstilling).

Strategierne indebærer således en betydelig decentralisering af beslutningskompetence og stiller

krav om, at medarbejderne er motiverede for at forbedre deres kompetencer. Og selv om de 2

strategier måske i højere grad end den teknisk-rationelle ændringsstrategi respekterer den

enkelte medarbejder som følge af et større fokus på dennes ønsker og behov, kan man forestille

sig, at det vil være sværere for ledelsen at give klar besked om arbejdet, hvilket er vigtigt for

medarbejdere med en Traditionel opfattelse af arbejdsforholdet. I de hurtigt omskiftelige miljøer

er det nemlig ofte de medarbejdere, der har direkte interaktion med omgivelserne, der har den

bedste føling med, hvad der er det rigtige at gøre i situationen. Idet vi i dette projekt

koncentrerer os om organisationer, der overvejende har højtuddannede medarbejdere, anser vi

Side 66 af 74



dog ikke dette for et problem. Det er således vores antagelse, at langt de fleste højtuddannede

medarbejdere, vil have en mere Moderne opfattelse af arbejdsforholdet. Vi vil dog alligevel

gerne understrege ændringsstrategiernes mangler i sådanne situationer, da medarbejdere med

den Traditionelle opfattelse vil kunne modarbejde forandringsprocesser skabt i

overensstemmelse med den humanistiske og den eksplorative ændringsstrategis metoder. I

sådanne tilfælde er det nødvendigt med en individuel vurdering af medarbejdernes opfattelser.

Begge ændringsstrategier kan således kritiseres for ikke at tilgodese medarbejdere med en

Traditionel opfattelse af arbejdsforholdet.

9.2.2 Et politisk perspektiv: den politiske ændringsstrategi, modstand og magt

Vi har tidligere i projektet nævnt, at mange af de metoder, vi har belyst, har afspejlet en

opfattelse af et entydigt forhold mellem ændringer i omverdenen og organisationers reaktion

herpå. Men vi vil her gerne kritisere den entydighed gennem inddragelse af den politiske

ændringsstrategi samt modstand og magt i organisationer. Dette kan nemlig resultere i

problemer med implementeringen af både den fleksible organisationsstruktur, selv-design-

strategien, en innovativ kultur og/eller en funktionalistisk kulturanalyse.

Vi vurderer magtforhold som værende særdeles vigtige for forandringsprocesser i

organisationer – i overensstemmelse med den politiske ændringsstrategi. Den politiske

ændringsstrategi hævder dog, at det kun er de dominerende koalitioner eller nøgleaktører, der

kan skabe forandringer. Vi kan se meningen i dette statement, men mener dog, det er sat meget

på spidsen. Med dette mener vi, at man ikke kan gennemføre alt via sin magtposition uden at

det får negative konsekvenser, fx en hvis en leder tvinger medarbejderne gennem en

forandringsproces. Vi er bevidste om, at en ledergruppe, konsulent eller chef, der har stor magt,

har lettere ved at overbevise medarbejderne om fx en forandringsproces end en ikke magtfuld

ledergruppe, konsulent eller chef har. Det kan dog også være en bestemt medarbejder eller

medarbejdergruppe, der har magten. Dette kan bl.a. skyldes mangel på en bestemt faggruppe,

flertal eller det kan skyldes personlig kompetencer. Vi mener hermed, det er vigtigt at være

bevidste omkring magtforholdene i virksomheden, når man ønsker at forandre organisationen.

Dette skyldes, at der kan opstå modstand mod forandringen. Modstand kan bl.a. opstå, hvis

medarbejderne ikke har den samme interesse som ledelsen, eller hvis de føler deres

arbejdsidentitet bliver truet. Man kan diskutere, om den humanistiske ændringsstrategi tager

højde for denne modstand, idet den kritiseres bl.a. af den eksplorative ændringsstrategi for at

antage, at der er indre samhørighed. Den eksplorative ændringsstrategi er dermed mere bevidst

Side 67 af 74



omkring modstand, da det her er anerkendt, at ikke alle er enige og har samme fortolkning af

forandringen.

Vi opfatter derfor modstand mod forandring som et muligt udtryk for en konflikt mellem

forskellige parter og interesser, hvor den mindre magtfulde part må give efter for den mere

magtfulde part. Dette skyldes, at den mere magtfulde part, ofte ledelsen, kan udnytte sin

magtposition til at retfærdiggøre en forandringsproces for egen vindings skyld. Man kan derfor

opfatte modstand mod forandring og magt som en side af samme sag.

Side 68 af 74



10. Konklusion

Konklusionen på vores sammenligning af den humanistiske og den eksplorative

ændringsstrategi er, at vi ikke finder den store forskel på de 2 ændringsstrategier. Den

væsentligste forskel ligger i, at den eksplorative ændringsstrategi medtager de løse koblinger, og

vi ser derfor den eksplorative ændringsstrategi som en videreudvikling af den humanistiske

ændringsstrategi. Derfor mener vi, man som leder/konsulent som udgangspunkt burde se på

forandringer ud fra den humanistiske ændringsstrategi.

Set i fht. den formelle struktur er den største forskel på de 2 ændringsstrategier graden af

fleksibilitet. Vi ser den eksplorative ændringsstrategi som den mest fleksible ændringsstrategi,

idet den ser organisationer som ustabile processer. Den ideelle formelle struktur set i fht. den

humanistiske ændringsstrategi er High-performance organisationen. Som modstykke hertil lod

vi den fleksible organisation repræsentere den eksplorative ændringsstrategi, men når der gås

helt ned i detaljer, synes den fleksible organisation mere at være en blanding af de 2

ændringsstrategier. Vi ender derfor ud med en favorisering af den fleksible organisation, som

værende en af de bedste strukturer i omskiftelige omgivelser, idet den eksplorative

ændringsstrategi mangler nogle mere konkrete metoder til gennemførelse af

forandringsprocesser. Ligeledes synes den humanistiske selv-design-strategi også at være den

bedste til at skabe evnen til at håndtere kontinuerlige, uplanlagte forandringsprocesser.

Vi valgte ligeledes den humanistiske ændringsstrategis metode til at skabe kulturforandringer,

idet denne indeholder OU og kultur. Den eksplorative ændringsstrategi indeholder ligeledes

kulturaspektet men har dog en anden opfattelse af det. Vores valg skyldes, at den

funktionalistiske kulturanalyse er empirisk gennemprøvet, og at den gennem vores fortolkning

godt kan tage højde for de kritikpunkter, som symbolismen frembringer. Vi har dog gennem

projektet set på symbolismen som repræsentant for den eksplorative ændringsstrategi, men da

denne er udsprunget af funktionalismen, og desuden ikke er anvendt empirisk, favoriserer vi

den funktionalistiske kulturforandringsproces. Vi foreslår derimod, at man tager udgangspunkt

i funktionalismens kulturforandringsproces og ser den symbolske forandringsproces som en

kritiker, og derved vil man efter vores overbevisning få den bedste forandring af kulturen i

organisationen.

Man skal dog ved implementering af forandringsprocesser huske på, at isomorfisme og politisk

modstand fra medarbejderne kan sætte begrænsninger for gennemførelsen.

Side 69 af 74



11. Litteraturliste

Bøger:

Arbnor, Ingeman & Bjerke, Björn (1997), ”Methodology for Creating Business Knowledge”, 2.

udgave, SAGE Publications.

Borum, Finn (1995), ”Strategier for organisationsændringer”, Handelshøjskolens Forlag.

Heldbjerg, Grethe (2003), ”Grøftegravning i metodisk perspektiv”, 1. udgave, 3. oplag, Forlaget

Samfundslitteratur.

Nielsen, J.C. RY et. al (2002), ”Anderledes tanker om Leavitt – en klassiker i ny belysning”, Nyt fra

Samfundsvidenskaberne.

Schein, Edgar H. (1994), ”Organisationskultur og ledelse”, 2. udgave, Forlaget Valmuen.

Schultz, Majken (2004), ”Kultur i organisationer”, 1. udgave, 9. oplag, Handelshøjskolens Forlag.

Smith, David (2006), ”Exploring innovation”, McGraw-Hill Education.

French, Wendell L. & Bell, Cecil H. (1999), “Organization Development – Behavioral Science

Interventions for Organization Improvment”, 6. udgave, Prentice-Hall.

Kamp, Annette et al. (2008), ”Forandringsledelse: med koncepter som ledestjerne”, Nyt teknisk

forlag.

Internetsider:

Andersen, Margit Damgaard, ”Hvor bor kulturen i virksomheden”, lokaliseret d. 14. april 2009 på

WWW:

http://www.thinkaboutit.dk/boger%20og%20artikler/artikler/artikler_pdf/Hvor_bor_kulturen.p

df

Csonkas, Agi (2000), ”Ledelse og arbejde under forandring”, lokaliseret d. 15. marts 2009 på WWW:

http://www.sfi.dk/graphics/SFI/Pdf/Rapporter/2000/0002Ledelse_og_arbejde-

under_forandring.pdf

Thisted, Jens (2005), ”Metode-noter, Systemsyn”, lokaliseret d. 25. april 2009 på WWW:

http://www.business.aau.dk/ha/HA/4sem/2005/Metode/systemsyn.pdf

Aalborg universitet (2005), ”Diasshow vedr. Leavitt”, lokaliseret d. 25. maj 2009 på WWW:

http://www.business.aau.dk/ha/Organisation/7sem/E2005/Organisationsteori/Oplaeg-gr4.pdf

Borum, Finn (1993), ”Strategier for ændringer i organisationer”, lokaliseret d. 22. maj 2009 på

WWW:

http://www.tidsskrift.dk/print.jsp?id=83836

Side 70 af 74



Søgaard, Lena, ”Den lærende organisation”, lokaliseret d. 19. maj 2009 på WWW:

http://www.lederskabsmagasinet.net/page37.html

Arbejdsmarkedsstyrelsen (2000), ”Strategi for AF’s rekrutteringsservice”, lokaliseret d. 12. april

2009 på WWW:

http://www.ams.dk/sw3354.asp?pub=pub0115&reqId=112&show=chapter&chapter=2

Undervisningsministeriet (2007), ”Danmark som vidensamfund – mod nye mål og udfordringer”,

lokaliseret d. 22 marts 2009 på WWW:

http://pub.uvm.dk/2007/livslanglaering/kap02.html

Bason, Christian (2007), ”Hvad kan jeg gøre for mine medarbejdere i dag”, lokaliseret d. 7. marts

2009 på WWW:

http://www.jobzonen.gl/ForVirksomheder/Inspiration/GodeRaad/Ledelse/HvadKanJegGoreFor

MineMedarbejdereIdag.aspx

Side 71 af 74



12. Bilag

12.1 Bilag 1: oversigt over praktiske metoder inden for den humanistiske

ændringsstrategi

12.1.1 Sociotechnical System (STS) Theory

En metode til at sikre optimal effektivitet i både de sociale og de teknologiske systemer.

Metoden er kendetegnet ved:

Fokus på at styre forholdet mellem organisationen og dens omgivelser således det er muligt at

gennemføre effektive byttehandler men samtidig beskytte organisationen mod eksterne

forstyrrelser Implementeringen forudsætter en høj grad af deltagelse Implementeringen kræver dannelse af selvstyrende teams

12.1.2 Selvstyrende teams

Skabelse af selvstyrende teams involverer:

Teamsene får tildelt en række sammenhængende opgaver, der udgør en væsentlig del af de

samlede opgaver, der skal udføres i organisationen Udvikling af gruppemedlemmer således de får flere forskellige kompetencer inkl. kompetencer

inden for team-effektivitet Give teamsene stor beslutningskompetence inden for hvordan arbejdet organiseres Omfattende information og feedback således det bliver muligt for de enkelte teams selv at

evaluere deres kvalitet og produktivitet Løsning af problemet vedrørende mellemleder-kontrolfunktionerne Genskabe ledernes rolle med vægt på vejledning og koordinering

Side 72 af 74



12.1.3 Work redesign theory

En teori, der siger at motivation og præstation kan forbedres ved at redesigne jobsene således de

indebærer en større variation i behøvede kompetencer, opgaveidentitet, opgavebetydning,

autonomi og feedback på jobbets udførelse

Konceptet kan udvides til også at omfatte selvstyrende teams. Endvidere kan det give fordele at

lave en tredjepart hjælpe med udviklingen af gruppenormer.

12.1.4 Traditional Management by Objectives (MBO) Theory

Denne teori antager, at der er behov for en systematisk målsætning, der kan sammenkoble

målene blandt ledere og medarbejdere. Endvidere bør mål være udtrykt kvantitative, når det er

muligt, og målsætning og vurdering bør foregå som dialoger mellem lederen og medarbejderen.

Det videre arbejde med denne teori samt implementeringen i praksis har sidenhen vist, at MBO

kan variere langs en autokratisk-deltagende skala og at også MBO kan anvendes i praksis

sammen med selvstyrende teams.

12.1.5 Quality Circles

Quality circles kommer i forskellige former, men de af dem, der er baseret på en deltagende,

problemløsende stil kan anvendes inden for den humanistiske ændringsstrategi. Den

bagvedlæggende antagelse er her, at stort set alle medarbejdere er villige til at samarbejde i

grupper for at løse problemer med kvalitet og systemeffektivtitet. Ligeledes kan medarbejderne

hurtigt lære at benytte tekniske og proces-konsulenter, der er trænet i koncepter for

kvalitetskontrol og relevante måleteknikker samt i gruppedynamik, teamledelse og

interpersonelle kommunikationsevner.

12.1.6 Quality of Work Life (QWL) programs

Disse programmer kan have meget forskelligt indhold men indbefatter typisk:

Øget problemløsning mellem ledelse og fagforeninger Øget deltagelse fra medarbejderteams i beslutninger vedr. ”gulvet” fx produktionsflowet,

kvalitetskontrol og sikkerhed

Side 73 af 74



Kompetenceudvikling via teknisk kompetenceudvikling, jobrotation og træning i gruppebaseret

problemløsning

12.1.7 Parallelle læringsstrukturer

Specielle, særskilte strukturer, der er etableret inde i den eksisterende struktur. Disse er

kendetegnet ved:

Strukturen tildeles beslutningskompetence til at kunne løse komplekse, ikke-rutine og

fremtidsorienterede problemer og/eller skal styre en større forandringsproces i organisationen Strukturen skal skabe andre normer og en anden kultur for at øge den kreative problemløsning

og sikre læring i organisationen

12.1.8 Fysiske rammer

De fysiske rammer skal ændres og tilpasses således de er i overensstemmelse med OU-teknikker

og antagelser.

12.1.9 Total Quality Management (TQM) programmer

Disse programmer kombinerer en række forskellige metoder:

Stort fokus på kunder – også interne kunder Brug af statistisk kvalitetskontrol statistiske proceskontrol-teknikker Konkurrerende benchmarking En deltagende ledelsesstil Stor vægt på teams og teamwork Stor vægt på fortsat kompetenceudvikling

12.1.10 Reengineering

Fokuserer stort set kun på at rationalisere de interne processer

Giver kun lidt opmærksomhed til det humanistiske-sociale system

Side 74 af 74



Alligevel synes det at være muligt at bruge reengineering som en OU-metode, hvor sideordnede

organisationer er anvendt i udstrakt brug samt hvor organisationens medlemmer deltager i

omfattende grad og tilsvarende beskyttet.

Documents

Indholdsfortegnelse - Aalborg Universitetvbn.aau.dk/files/17590407/Bachelorprojektet_13_pdf.pdf · Ledelse af formelle og uformelle Side 1 af 74 forandringsprocesser Aalborg Universitet,