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IL CONTROLLO DI GESTIONE DELLE

PICCOLE IMPRESE

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Controllo di Gestione (CdG)

SISTEMA INFORMATIVO che opera attraverso:

una STRUTTURA: identificazione di unita’

organizzative (Centri di responsabilità)

un PROCESSO per la produzione di informazioni

storiche e prospettiche , raccolte attraverso

STRUMENTI e PROCEDURE di natura

soprattutto contabile, destinate ai MANAGER per

guidare le loro decisioni relative al

REPERIMENTO, DESTINAZIONE e UTILIZZO

delle risorse

DIMENSIONI DEL CdG:

DIMENSIONE INFORMATIVA: CdG come

supporto per dirigere e correggere gli svolgimenti

di gestione

DIMENSIONE COMPORTAMENTALE: CdG come

supporto per tenere sotto controllo i

comportamenti dei soggetti (manager) cui sono

state affidate delle risorse per raggiungere

determinati obiettivi

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APPROCCIO CONTINGENTE

Il CdG deve configurarsi in conformità con le caratteristiche identificative delle PI

PI STABILE

esclusa la presenza della dimensione comportamentale, poiché mancano i

presupposti organizzativi

importanza della dimensione informativa, che deve evolversi qualitativamente, specie se

l’impresa si confronta con un ambiente molto complesso

PI EMERGENTE

la letteratura evidenzia la necessità di far evolvere il sistema informativo parallelamente al CICLO DI VITA dell’impresa

verifiche empiriche che però smentiscono questa affermazione e sostengono l’esistenza di un CICLO DI VITA INFORMATIVO, autonomo rispetto a quello dell’impresa, in cui le informazioni si arricchiscono solo nelle fasi più critiche (start up, sviluppo accelerato, declino)

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MODELLO DI LOMBARDI STOCCHETTI

la COMPLESSITA’ GESTIONALE come variabile contingente

ARTICOLAZIONE STRUTTURALE: grado di strutturazione e formalizzazione della struttura organizzativa

DINAMICITA’ AMBIENTALE: grado di instabilità, di prevedibilità e turbolenza dell’ambiente

IPOTESI DI PARTENZA: la PI è destinata a crescere, e l’aumento della sua dimensione genera un’evoluzione del CdG, sempre più formalizzato

Aumento della complessità gestionale

Aumento dei fabbisogni informativi

Crescente strutturazione del CdG

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STADI DI EVOLUZIONE DEL CdG:

1. Raccolta di informazioni in modo informale da parte dell’imprenditore, tramite apprendimento;

2. Sviluppo della dimensione informativa del CdG;

3. Sviluppo della dimensione comportamentale del CdG.

Stadio raggiungibile solo se si verificano 2 condizioni:

disponibilità dell’imprenditore a delegare

competenze dei collaboratori e loro attitudine ad assumersi delle responsabilità

In funzione della presenza/assenza di queste condizioni si individuano 4 situazioni:

1. IMPRESA MATURA: entrambe le condizioni verificate;

2. IMPRESA SOTTOMESSA: entrambe le condizioni non verificate;

3. IMPRESA IN TENSIONE: manca la disponibilità dell’imprenditore a delegare;

4. IMPRESA IMMATURA: manca la capacità dei collaboratori di assumersi delle responsabilità.

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LIMITI DEL MODELLO DI LOMBARDI STOCCHETTI

Riguarda solo la minoranza delle PI destinate a crescere

Il modello proposto è una miniaturizzazione di quello delle GI

Eccessivo determinismo tipico dei modelli del ciclo di vita: le Pi emergenti possono assumere connotazioni organizzative e sistemi manageriali più evoluti già nelle fasi iniziali del loro ciclo di vita;

Certi aspetti distintivi della PI emblematica non sono modificabili: si esclude quindi la possibilità di sviluppare la dimensione comportamentale

Riflessioni che inducono a ritenere più appropriato

un modello in cui la VARIABILE CONTINGENTE sia

identificata con gli OBIETTIVI DELL’IMPRENDITORE

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APPROCCIO TIPOLOGICO

Applicazione dell’approccio contingente, che però si sottrae al determinismo del ciclo di vita e all’ipotesi della crescita

MODELLO DI RAY-HUTCHINSON

QUESITO: Spiegare come imprese a rapidissima

crescita (supergrowth), già quotate in borsa e con

una situazione finanziaria fragile avessero gestito

con successo il loro processo di sviluppo;

IPOTESI: Utilizzo di un CdG diverso da quello delle

imprese a crescita più contenuta;

METODOLOGIA:

Utilizzo dei risultati di una precedente ricerca

dell’università di Bath; i profili finanziari delle

supergrowth si confrontano con quelli di

imprese a minore crescita (matched);

Obiettivo di identificazione delle caratteristiche

che il CdG deve avere per sostenere le tensioni

causate dallo sviluppo

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ADOZIONE DELL’APPROCCIO TIPOLOGICO: gli obiettivi dell’imprenditore sono considerati come fondamentale variabile contingente per spiegare le differenze del CdG;

PROPRIETARIO DI PI:

OBJ = Indipendenza/Sopravvivenza

Strategie di PENETRAZIONE DEL MERCATO

IMPRENDITORE:

OBJ: Max profitti / Aumento del fatturato

Strategie di DIVERSIFICAZIONE

Ipotesi che quest’ultimo tipo di imprenditore abbia

bisogno di un CdG molto più articolato e

complesso per soddisfare le esigenze generate da

una strategia più rischiosa

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Identificazione delle VARIABILI CONTINGENTI,

influenzate dagli obiettivi dell’imprenditore, che

spiegano le differenze tra i diversi sistemi di CdG:

Struttura organizzativa

Stile di direzione

Grado di articolazione del sistema di controllo

Uso di informazioni storiche e previsive

Variabili chiave oggetto di controllo

Dimostrazione che tali variabili differenziavano

significativamente i sistemi di CdG delle imprese

supergrowth e delle matched, e tali differenze

aumentavano con il processo di sviluppo di queste

ultime

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IMPRENDITORI SUPERGROWTH:

Obiettivo di massimizzazione dei profitti e di

aumento del fatturato;

CdG molto importante per realizzare gli obiettivi;

Sviluppo della dimensione comportamentale;

Informazioni sia storiche che previsive, specie

nelle fasi più avanzate dello sviluppo.

IMPRENDITORI MATCHED:

Obiettivo di indipendenza/sopravvivenza;

CdG meno importante per realizzare gli obiettivi;

Manca la dimensione comportamentale;

Prevalgono informazioni storiche (l’obiettivo di

stabilità fa sì che l’impresa si accontenti di

raggiungere gli stessi risultati trascorsi).

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APPROCCIO SITUAZIONALE

Il CdG deve tener conto della singolarità delle variabili interne e ambientali di ciascuna impresa, in modo da rispettarne gli specifici fabbisogni informativi

Le differenze tra i CdG delle singole imprese non possono essere spiegati solo dagli OBIETTIVI STRATEGICI perseguiti

A parità di OBIETTIVI STRATEGICI, tra le imprese possono esistere differenze significative ai fini della configurazione del CdG

Alternativa CRESCERE / NON CRESCERE

Non consente di considerare i diversi fabbisogni informativi di imprese che, pur non crescendo per dilatazione, attuano STRATEGIE DI CRESCITA PER LINEE ESTERNE

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Necessità di tener conto dei bisogni informativi che

derivano dalla particolare natura del PROCESSO DI

FORMAZIONE DELLE STRATEGIE

Assenza della PIANIFICAZIONE STRATEGICA FORMALE

Le strategie si formano attraverso la GESTIONE DELLE FUNZIONI

Il CdG deve tenere sotto controllo in termini monetari i processi di acquisizione e utilizzazione delle risorse con cui si attua l’attività gestionale

CONTABILITA’ PREVENTIVE E CONSUNTIVE

Possono essere utili per verificare ex-ante la fattibilità delle strategie ed ex-post per controllarne e correggerne lo svolgimento e i risultati

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Ruolo chiave delle COMPETENZE DISTINTIVE nella

formazione delle STRATEGIE COMPETITIVE delle PI

Opportunità di sviluppare sistemi di CdG

MODULARI, focalizzati sulle aree funzionali in

cui risiedono le competenze distintive di ogni

singola PI

LIMITI derivanti dalla rinuncia ai vantaggi associati

ad un SISTEMA INTEGRALE E INTEGRATO

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RISULTATI VERIFICHE EMPIRICHE

Criticità del capitale per la sopravvivenza e lo sviluppo delle PI

Difficoltà delle PI a predeterminare gli effetti finanziari delle scelte strategiche effettuate

Evidenze empiriche in USA e UK:

I problemi finanziari sono quelli più sentiti dalle PI,

tuttavia sono poco utilizzati gli strumenti informativi

finalizzati al controllo del capitale

MOTIVO = ECCESSIVA COMPLESSITA’

Si suggerisce l’impiego di sistemi più semplici, focalizzati su poche variabili chiave (Es. Flussi di cassa)

Criticità per le PI di sistemi di CdG focalizzati sul CAPITALE (CONTABILITA’ FINANZIARIE)

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RICERCA SU CAMPIONI DI PI DI VARIE PROVINCE ITALIANE

CONTABILITA’ GENERALE E BILANCIO

la maggioranza delle PI ha la Co.Ge, anche se si

avvale di consulenti esterni per utilizzare, a fini

gestionali e fiscali, dei suoi risultati (situazione

opposta nelle PI australiane);

diffuso impiego del bilancio a scopi gestionali.

CONTROLLO DEL CAPITALE CIRCOLANTE

sistemi focalizzati soprattutto sul controllo della liquidità;

raro impiego di tecniche di controllo delle scorte e dei crediti;

utilizzo del credito di fornitura senza riflettere sulle sue implicazioni finanziarie;

gestione non oculata dei periodi di incasso e di pagamento

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Scarsa propensione alla redazione di piani

formali;

Maggiore diffusione delle tecniche di budgeting,

specie all’aumentare delle dimensioni e presso le

imprese a minore successo, preoccupate

soprattutto della liquidità;

Contabilità dei costi diffusa presso le imprese

americane, ma meno diffusa la break even

analysis;

Attenzione al calcolo del costo di prodotto

presso le imprese italiane, dove prevale la

tendenza a calcolare i costi in forma

extracontabile;

Scarsa presenza di centri a responsabilità.

PIANIFICAZIONE, BUDGETING, CO.IND.