Upload
others
View
5
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
i
HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL DENGAN JOB CRAFTING PADA TENAGA
PENJUAL
SKRIPSI
Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat
Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi
Program Studi Psikologi
Disusun Oleh:
GERALD ADHI YUWONO
129114052
PROGRAM STUDI PSIKOLOGI
JURUSAN PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
YOGYAKARTA
2017
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
ii
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
iii
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
iv
HALAMAN MOTTO
“IT DOES NOT MATTER HOW SLOWLY YOU GO, AS LONG AS
YOU DO NOT STOP”
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
v
HALAMAN PERSEMBAHAN
Saya persembahkan karya ilmiah ini kepada:
Allah yang maha kuasa yang selalu membantu dan menolong
saya disaat kapanpun itu.
Untuk mama yang dengan sabar menunggu anak yang trakhir ini
sarjana.
Untuk papa yang walaupun tidak sempat menyaksikan anaknya
kuliah tapi kuharap kamu bisa tersenyum disana melihatku saat
ini.
Untuk Ian yang mau mengorbankan sedikit waktu dan donasinya
untuk adiknya ini.
Untuk Elisa yang terus menerus bertanya tentang skripsi ini.
Untuk semua orang-orang yang masih berjuang dengan tugas
akhir ini, kepalkan tangan kalian jika butuh semangat.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
vi
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
vii
HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL DENGAN JOB CRAFTING PADA TENAGA
PENJUAL
Gerald Adhi Yuwono
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara persepsi gaya kepemimpinan
transformasional dengan job crafting pada tenaga penjual. Hipotesis dari penelitian ini adalah
persepsi gaya kepemimpinan memiliki korelasi positif terhadap Job crafting pada tenaga penjual.
Subjek dalam penelitian ini berjumlah 120 tenaga penjual. Alat pengumpulan data yang digunakan
ialah skala persepsi gaya kepemimpinan transformasional dan skala job crafting yang diadaptasi
dalam bahasa indonesia oleh peneliti. Skala persepsi gaya kepemimpinan transformasional
memiliki koefisien reliabilitas sebesar 0,961 dan skala job crafting memiliki koefisien reliabilitas
sebesar 0,867. Teknik analisis data menggunakan uji korelasi Spearman’s Rho Correlation
dikarenakan sebaran data variable tidak normal. Hasil penelitian ini menghasilkan r sebesar 0,687
dan nilai p sebesar 0,000 < 0,05. Hasil perhitungan tersebut menunjukkan adanya hubungan positif
antara persepsi gaya kepemimpinan transformasional dan job crafting. Hal ini berarti semakin tinggi
persepsi gaya kepemimpinan transformasional maka job crafting akan semakin tinggi. Demikian
pula sebaliknya, semakin rendah gaya kepemimpinan transformasional maka job crafting akan
semakin rendah.
Kata kunci : persepsi gaya kepemimpinan transformasional, job crafting, tenaga penjual
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
viii
THE RELATIONSHIP BETWEEN PERCEPTIONS OF
TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP STYLE WHIT JOB CRAFTING IN
SALESMAN
Gerald Adhi Yuwono
ABSTRACT
This research aimed to investigate the correlation between perceptions of transformational
leadership style whit job crafting. The hypothesis was that there was positive relationship between
perceptions of transformational leadership style whit job crafting in salesman. The subject in
research were 120 salesman. Data instrument be used were the scale of perceptions of
transformational leadership style and job crafting are adapted in Indonesian by researchers. The
alpha reliability coefficient of perceptions of transformational leadership style was 0,961 and
coefficient of job crafting scale was 0.861. The technique of data analysis being used was
Spearman’s Rho Correlation test because data on variables are not normal. The research showed
that value of r was 0.687 with p 0.000 < 0.05. The results indicated a positive correlation
perceptions of transformational leadership style and job crafting. It was means that the higher the
perceptions of transformational leadership style, the job crafting will be higher. On the contrary,
the lower perceptions of transformational leadership style, the job crafting will be lower.
Keyword : perceptions of transformational leadership style, job crafting, salesman
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
ix
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
x
KATA PENGANTAR
Puji syukur dan terima kasih saya ucapkan kepada Allah bapa yang
maha kuasa atas segala keuatan yang diberikan selama proses pengerjaan
skripsi ini. Pada proses penulisan skripsi ini penulis juga mengucapkan
terimakasih kepada:
1. Bapak Dr. T. Priyo Widiyanto, M. Si selaku Dekan Fakultas
Psikologi Universitas Sanata Dharma.
2. Paulus Eddy Suhartanto, M. Si Selaku Kepala Program Studi
Psikologi Universitas Sanata Dharma.
3. Bapak C. Siswa Widyatmoko M. psi. P. selaku dosen pembimbing
skripsi yang telah membimbing selama proses penyusunan skripsi.
4. Ibu Ratri Sunar Astuti, M. Si., selaku dosen pembimbing akademik
2012 yang selalu memberikan saran, dukungan dan bantuan selama
penulis menempuh studi.
5. Ibu Henrietta P.D.A.D.S., S.Psi., M.A yang telah saya repotkan
karena masalah TKBI.
6. Seluruh Bapak dan Ibu Dosen Fakultas Psikologi Sanata Dharma
yang telah berbagi ilmu dan memberikan semangat.
7. Mas Gandung, Mas Muji, dan Ibu Nanik, yang telah membantu
penulis dalam berbagai urusan kuliah dan praktikum tes.
8. Seluruh subjek penelitian saya yang sudah mau direpotkan dan
mendoakan keberhasilan saya.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xi
9. Mama, Ian, Oma dan, om Yitno yang selalu mendoakan,
memberikan semangat, dan menunggu dengan sabar sampai skripsi
ini selesai. Terima kasih atas pikiran, tenaga dan biaya yang sudah
banyak dicurahkan untuk saya, selalu bersyukur bisa berada
ditengah-tengah kalian.
10. Terima kasih kepada Pak Jaya dan Pak Broti yang telah banyak
memberikan masukan, saran dan membantu saya dalam proses
pengerjaan skripsi ini.
11. Terima kasih kepada Yuda, Grego, Widek, Dimas, Banya yang
telah banyak membantu penulis dalam memberikan pencerahan.
12. Terima kasih kepada keluarga besar Tumindak Ngiwo yang telah
memberikan saya kesempatan untuk menjadi bagian didalam kalian.
13. Terima kasih kepada teman-teman PSI 12 yang memberikan
pengalaman yang begitu luar biasa selama perkuliahan ini.
14. Terima kasih kepada seluruh keluarga besar Psikologi Sanata
Dharma yang tidak bisa saya sebutkan satu persatu untuk
pengalaman yang saya terima ini, senang sekali bisa mengenal
kalian semua.
15. Terima kasih juga kepada seluruh keluarga besar Wales yang mulai
terpecah satu persatu, semoha kita bisa dipertemukan lagi ya kawan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xii
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xiii
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ............................................................................................ i
HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ..................................... ii
HALAMAN PENGESAHAN .............................................................................. iii
HALAMAN MOTTO ........................................................................................... iv
HALAMAN PERSEMBAHAN ........................................................................... v
HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA .......................................... vi
ASBTRAK ........................................................................................................... vii
ABSTRACT ........................................................................................................... viii
LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN .................................................... ix
KATA PENGANTAR .......................................................................................... x
DAFTAR ISI ....................................................................................................... xiii
DAFTAR TABEL ................................................................................................ xvi
DAFTAR GAMBAR ......................................................................................... xvii
DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................... xviii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang 1
B. Rumusan Masalah ................................................................................... 11
C. Tujuan Penelitian ..................................................................................... 11
D. Manfaat Penelitian ................................................................................... 11
BAB II LANDASAN TEORI 12
A. Job Crafting ………………………………………………………………. ….. 12
I. Pengertian Job Crafting .................................................................. 12
II. Aspek Job crafting ............................................................................. 14
III. Pola Job crafter .................................................................................. 18
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xiv
IV. Faktor yang memengaruhi Job crafting ............................................. 20
B. Kepemimpinan Transformasional ............................................................ 24
I. Pengertian Kepemimpinan Transformasional .................................... 24
II. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional ................................ 27
C. Peran Persepsi Kepemimpinan Terhadap Job crafting ........................... 29
D. Skema Penelitian ...................................................................................... 35
E. Hipotesis .................................................................................................. 36
BAB III METODOLOGI PENELITIAN ............................................................ 37
A. Jenis Penelitian ......................................................................................... 37
B. Variabel Penelitian ................................................................................... 37
C. Definisi Operasional variable penelitian .................................................. 38
I. Job Crafting ........................................................................................ 38
II. Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional .............................. 38
D. Subjek Penelitian ..................................................................................... 39
E. Pengumpulan Data ................................................................................... 39
I. Skala Job Crafting .............................................................................. 40
II. Skala Persepsi Gaya Kepemimnan Transformasional ....................... 41
F. Validitas dan Reliabilitas ......................................................................... 42
I. Validitas ............................................................................................. 42
II. Seleksi Item ........................................................................................ 42
III. Reliabilitas ......................................................................................... 44
G. Metode Analisis Data ............................................................................... 45
I. Uji Asumsi ......................................................................................... 45
II. Uji Hipotesis ...................................................................................... 46
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ..................................... 47
A. Pelaksanaan Penelitian ............................................................................. 47
B. Deskripsi Subjek Penelitian ..................................................................... 47
C. Deskripsi Data Penelitian ......................................................................... 48
D. Hasil Penelitian ........................................................................................ 52
E. Analisis Data Tambahan .......................................................................... 55
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xv
F. PEMBAHASAN ...................................................................................... 56
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN .............................................................. 61
A. Kesimpulan .............................................................................................. 61
B. Saran ........................................................................................................ 61
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 63
LAMPIRAN ......................................................................................................... 69
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xvi
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Distribusi Item Skala Job crafting ............................................. 40
Tabel 2. Distribusi Item Persepsi Gaya Kepemimpinan .......................... 41
Tabel 3. Distribusi Item Skala Job crafting Setelah Seleksi Item ........... 43
Tabel 4. Identitas Subjek Penelitian ......................................................... 47
Tabel 5. Deskripsi Data Variabel Job crafting dan Persepsi
Kepemimpinan ........................................................................... 49
Tabel 6. Uji Beda Mean Teoritik dan Mean Empiris Job Crafting .......... 50
Tabel 7. Uji Beda Mean Teoritik dan Mean Empiris Persepsi
Kepemimpinan .......................................................................... 51
Tabel 8. Uji Normalitas Job crafting dan Persepsi Kepemimpinan ........ 52
Tabel 9. Hasil Uji Linearitas Job crafting dan Persepsi
Kepemimpinan .......................................................................... 53
Tabel 10. Hasil Uji Hipotesis Variabel Job crafting dan Persepsi
Kepemimpinan ........................................................................ 54
Tabel 11. Hasil Uji Perbedaan Job crafting Berdasarkan Tingkat
Pendidikan ............................................................................... 55
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xvii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Skema Dinamika Hubungan Persepsi Gaya Kepemimpinan
Transformasional dengan Job crafting .................................. 35
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
xviii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Skala Uji Coba ..................................................................... 69
Lampiran 2. Reliabilitas Skala ................................................................. 79
Lampiran 3. Skala Penelitian ................................................................... 82
Lampiran 4. Deskripsi Subjek .................................................................. 92
Lampiran 5. Uji Asumsi ........................................................................... 93
Lampiran 6. Uji Hipotesis ........................................................................ 95
Lampiran 7. Analisis Tambahan .............................................................. 96
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Perubahan lingkungan bisnis dalam beberapa dekade terakhir,
ditandai dengan meningkatnya persaingan baik di pasar lokal maupun
internasional, pesatnya pertumbuhan ekonomi berbasis teknologi informasi
dan pergeseran trend ekonomi manufaktur ke bentuk-bentuk pelayanan.
Berakibat pada semakin meningkatnya kompleksitas iklim usaha,
tumbuhnya ketergantungan terhadap jaringan, serta semakin tingginya
angka ketidak pastian. Brown, Haltiwanger dan Lane (2006), menyebutkan
situasi perekonomian saat ini memiliki perubahan yang tinggi, pelaku
bisnis, bahkan korporasi internasional dihadapkan pada ketidak pastian
sebagai akibat cepatnya perubahan trend, percepatan aplikasi teknologi dan,
semakin ketatnya regulasi.
Inovasi dan kreatifitas, saat ini menjadi kunci penting sebuah
perusahaan atau entitas bisnis untuk bisa bertahan, dan bahkan
memenangkan persaingan. Hanya saja, dalam situasi yang penuh gejolak,
dan dibutuhkan responsivitas tinggi. Pendekatan top-down seringkali
kurang efektif dalam menangkap perubahan (Chen, Yen dan Tsai, 2014).
Hal ini melandasi organisasi untuk mulai mencari karyawan yang lebih
inisiatif dan kreatif. Mengharapkan karyawan tersebut mampu bereaksi
terhadap kondisi tak terduga dengan menunjukkan perilaku proaktif, seperti
mengidentifikasi peluang, menunjukkan inisiatif, mencari situasi yang
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
2
menantang, menafsirkan peran kerja yang lebih luas, dan dapat
mendefinisikan pekerjaan dengan tugas dan tujuan baru di dalamnya
(Kanten, 2014).
Maka pendekatan top-down yang meminta adanya ketaatan terhadap
indikator-indikator pencapaian kerja terkesan lambat dalam merespon
perubahan, sebaliknya pendekatan bottom-up yang menempatkan karyawan
sebagai sumber proaktif bagi inovasi dan kreativitas menjadi sangat relevan
untuk diaplikasikan (Wrzesniewski dan Dutton, 2001). Pendekatan ini
menjadikan karyawan berperan aktif dan proaktif dalam mendesain ulang
dan mengubah aspek-aspek tertentu dari pekerjaan (Chen, Yen dan Tsai,
2014). Konsep bottom-up tersebut adalah "job crafting", yang dipahami
sebagai terjadinya perubahan-perubahan yang dapat diciptakan karyawan
untuk menyeimbangkan tuntutan dan sumber daya pekerjaan dengan
kemampuan pribadi ataupun kebutuhan mereka Tims, dkk (2012).
Job crafting salah satunya dilandasi pemikiran Bell & Staw (1989),
yang menganggap karyawan tidak semata-mata menjadi penerima pasif dari
sebuah desain organisasi, namun secara proaktif memodifikasi pekerjaan
supaya selaras atau cocok dengan preferensi mereka. Perspektif ini
menempatkan seorang karyawan tidak semata-mata sebagai bagian dari
organisasi, namun sebagai entitas personal yang memaknai atau
mendapatkan makna dari pekerjaan yang dilakukannya (Kanten, 2014).
Kerja ditempatkan sebagai inti dari pengalaman karyawan, dan interaksinya
dengan pekerjaan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
3
Maka job crafting dapat dipahami sebagai mekanisme bagi
karyawan untuk menumbuhkan rasa positif dari makna dan identitas dari
pekerjaan. Hal yang mendasari job crafting adalah adanya keinginan
mendasar dalam diri karyawan untuk menemukan makna positif dalam
pekerjaan, serta membangun identitas diri yang positif dalam organisasi
mereka (Dutton, Roberts & Bednar, 2010). Dengan karakteristik utama dari
job crafting adalah adanya inisiatif karyawan untuk mengubah tugas atau
karakteristik pekerjaan, selaras dengan karakter atau preferensinya.
Meskipun inisiatif tersebut lebih dilandasi pertimbangan personal, yakni
untuk mengelaborasikan karakter tugas atau pekerjaan dengan diri sendiri,
dan tidak secara langsung ditujukan untuk pencapaian organisasi. Namun
Karyawan yang mengambil inisiatif untuk mengubah aspek tugas di
lingkungan kerjanya, cenderung menunjukkan kontribusi terhadap
efektivitas organisasi (Ghitulescu. 2006). Berdasarkan relasi job demands
dan job resources, Tims, dkk (2012) menyatakan job crafting dapat
diwujudkan dalam upaya-upaya karyawan memaksimalkan sumber daya
kerja struktural, menguatkan relasi-relasi dan menarik manfaat dari relasi
terhadap pekerjaan yang dilakukan, mengurangi hal-hal yang bisa
memberatkan pekerjaan, serta kesediaan karyawan untuk menerima
tantangan kerja yang baru.
Job crafting, memberikan pendekatan berbeda dalam perilaku
proaktif dalam bekerja, karena perubahan yang dibuat karyawan (job
crafter) terutama ditujukan untuk meningkatkan kecocokan dirinya dengan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
4
pekerjaan, dan untuk meningkatkan motivasi kerja (Berg, Dutton, &
Wrzesniewski, 2013). Seorang karyawan dengan job crafting, akan
melakukan modifikasi pada job demands maupun job resources-nya, selaras
dengan preferensi atau aspek-aspek personalnya. Hal tersebut membedakan
job crafting dari pendekatan bottom-up lainnya, misalnya pendekatan
Idiosyncratic Deals dimana karyawan bernegosiasi tentang kondisi mereka
kerja, atau partisipasi karyawan dalam mendesain-ulang sebuah pekerjaan
(Nadin, Waterson, & Parker, 2001). Berbeda dengan organizational
citizenship (OCB), job crafting tidak dapat diartikan secara langsung
sebagai sebuah tindakan yang ditujukan bagi orang lain atau bagi organisasi.
Manfaat job crafting bagi organisasi dapat disarikan dari hasil
penelitian Leana, Appelbaum dan Shevchuk (2009) yang menemukan relasi
langsung dengan tingginya kinerja karyawan, atau penelitian Chen, dkk
(2014) tentang bagaimana job crafting menguatkan keterikatan seseorang
pada pekerjaannya. Kajian Ghitulescu (2006) juga berhasil mendapati
manfaat job crafting terhadap ketahanan karyawan ketika menghadapi
situasi sulit dalam pekerjaan atau organisasi.
Job crafting diasumsikan berhubungan positif dengan kinerja,
karena karyawan melakukan perubahan dalam pekerjaan, dengan tujuan
mendapatkan kinerja yang lebih baik, lebih efisien, tetapi juga dianggap
lebih menarik atau bermanfaat. Job crafting dapat mengarahkan energi
karyawan untuk mengubah karakteristik pekerjaan, dalam rangka mencapai
tujuan dan nilai dianggap lebih bermanfaat (Tims, Bakker dan Derks, 2015).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
5
Berg, Dutton, dan Wrzesniewski (2013) berhasil merangkum dan
menyimpulkan bahwa job crafting mengarah pada munculnya (1)
pengalaman positif seperti; prestasi, kenikmatan, dan makna; (2)
peningkatan kompetensi, pertumbuhan pribadi, dan kemampuan untuk
mengatasi kesulitan di masa depan; (3) perubahan makna dan identitas
pekerjaan. Selain kinerja yang lebih tinggi, job crafting juga dikaitkan
dengan peningkatan kesejahteraan emosional.
Mengkaji job crafting pada karyawan, barangkali belum menjadi
sebuah topik populer di Indonesia. Namun demikian, sebagai pendekatan
yang berbasis kesadaran dan kemauan karyawan, maka job crafting dapat
menjadi tolak ukur yang menarik dan representatif untuk menggali potensi-
potensi positif karyawan dalam mengelola dan memodifikasi pekerjaannya.
Penelitian ini selanjutnya berupaya mendapatkan gambaran mengenai job
crafting dalam konteks pekerjaan yang paling fleksibel, yakni tenaga
penjual (salesman), mengacu pada penelitian Lyons (2008), tenaga penjual
(salesman) memiliki batas pekerjaan yang sangat fleksibel dan memiliki
kelonggaran-kelonggaran dalam memodifikasi pekerjaan, serta target
pekerjaan yang mudah diinterpretasikan.
Sifat-sifat proaktif dari seorang penjual (salesman) dalam mengelola
dan mengembangkan aspek-aspek pekerjaanya menjadi hal krusial bagi
pencapaian hasil kerja. Mengacu pada Bell & Staw (1989), Wrzesniewski
dan Dutton (2001), maupun Tims, dkk (2012), tinjauan job crafting dapat
diletakkan untuk menjawab kebutuhan akan sifat proaktif, inisiatif dan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
6
kreativitas karyawan dalam bekerja. Mengacu pada kajian sebelumnya
(Ghitulescu, 2006; Kanten, 2014), tinggi-rendahnya job crafting karyawan
sangat berkaitan dengan faktor organisasional, dan anteseden-anteseden
personal dari karyawan.
Salah satu faktor utama dalam lingkup organisasi, yang tidak hanya
menjadi ciri khas, namun juga memiliki kontribusi terhadap kondisi
subjektif maupun capaian karyawan, adalah faktor kepemimpinan.
Termasuk dalam menginduksi kreativitas dan inovasi karyawan (Deci,
Connell, & Ryan, 1989; Shalley, Zhou, dan Oldham, 2004) yang mana dapat
ditempatkan sebagai representasi dari adanya job crafting pada karyawan.
Secara umum, peran kepemimpinan sangat penting dalam membawa
organisasi ke arah yang lebih baik dengan mengoptimalkan individu-
individu di organisasi.
Menurut Chambers di dalam Rhoton (2010), kepemimpinan adalah
suatu proses sosial dalam mempengaruhi yang memungkinkan individu
dapat meminta bantuan orang lain dalam mencapai tujuan. Peran
kepemimpinan menjadi aspek yang penting dalam menjalankan roda
perusahaan dan mengantarkannya kepada kesuksesan organisasi.
Kepemimpinan seringkali ditempatkan dalam pemahaman tentang
bagaimana mengarahkan atau memberikan contoh kepada karyawan
(Drucker,1996). Namun, dalam ulasan Ghitulescu (2006), kepemimpinan
lebih ditempatkan sebagai faktor yang menjamin adanya ruang dan
kesempatan bagi karyawan untuk melakukan inovasi dan modifikasi kerja.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
7
Selaras dengan kajian Riet (2015), bahwa gaya dan pengaruh
kepemimpinan menjadi modal psikologis karyawan dalam melakukan job
crafting. Pemimpin dalam hal ini tidak serta merta mengatur dan
memberikan arahan secara kaku, sebaliknya sifat pemimpin yang terbuka,
suportif dan toleran-lah yang memungkinkan karyawan untuk
mengembangkan job crafting.
Menyelaraskan peran kepemimpinan dalam memotivasi dan
memfasilitasi karyawan, dapat terepresentasikan dalam model
kepemimpinan transformasional. Danim (2005) menjelaskan,
kepemimpinan transformasional adalah kemampuan seseorang pemimpin
dalam bekerja dengan dan/atau melalui orang lain untuk
mentransformasikan secara optimal sumber daya organisasi dalam rangka
mencapai tujuan yang sesuai dengan target pencapaian yang telah
ditetapkan. Kepemimpinan transformasional memiliki kemampuan dalam
memberikan pengaruh tambahan, yaitu memperluas dan meningkatkan
tujuan para bawahan serta membuat bawahan merasa percaya diri untuk
melakukan sesuatu melebihi harapan sebelumnnya berdasarkan
kesepakatan eksplisit dan implisit (Dvir, Eden Avolio, & Shamir, 2002).
Kepemimpinan transformasional juga mendorong kepercayaan dan
keyakinan bawahan melalui serangkaian motivasi, untuk selanjutnya para
karyawan mampu mencapai tujuan yang baru (O’Leary 2001).
Kepemimpinan transformasional akan terjadi saat adanya interaksi
sedemikian rupa dari para pemimpin dengan para pengikut, hingga
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
8
akhirnya saling meninggikan diri untuk sampai kepada tahap motivasi dan
moralitas yang lebih tinggi (Givens, 2008).
Model transformasional menekankan pada upaya memotivasi dan
menstimulasi karyawan untuk berkembang lebih jauh. Mengkaji penelitian-
penelitian sebelumnya, kepemimpinan transformasional memiliki
kontribusi langsung terhadap kinerja, loyalitas karyawan, komitmen
organisasi, kepuasaan kerja dan penurunan tingkat turnover (Robbins, 2003;
McGuire & Kennerly, 2006). Model atau gaya pemimpin transformasional
secara spesifik mampu membangkitkan perasaan dan identifikasi diri
terhadap pekerjaan yang lebih kuat pada karyawan (bawahan) (Bass &
Avolio, 1990; Macey & Schneider, 2008).
Job crafting merupakan salah satu objek kajian yang cukup baru di
lingkup akademik Indonesia, namun demikian terdapat beberapa penelitian
yang setidaknya mampu memberikan gambaran awal relasi job crafting
dengan variabel-variabel lain dalam konteks psikologi industri dan
organisasi. Salah satunya adalah tesis yang diajukan Pinasti (2015) di
Program Magister Profesi Universitas Surabaya dengan judul “Pengaruh
pelatihan self-leadership terhadap peningkatan job crafting pada wiraniaga
Auto2000 di Surabaya”. Hasil penelitian Pinasti tersebut ternyata tidak
berhasil menemukan perbedaan tingkat job crafting antara wiraniaga yang
mengikuti pelatihan Lead Your Self dan yang tidak mengikuti pelatihan.
Pendekatan berbeda ditunjukkan dalam penelitian Priscilia (2015),
dengan menempatkan job crafting sebagai variabel independen. Penelitian
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
9
berjudul “Pengaruh job crafting terhadap organizational citizenship
behavior pada pegawai non medis di RS Kanker Dharmais Pusat Kanker
Nasional” berhasil menemukan kontribusi positif terhadap pencapaian
Organizational Citizenship Behavior pada pegawai non-medis di RS Kanker
Dharmais Pusat, Jakarta.
Sedangkan penelitian yang menempatkan kepemimpinan
transformasional sebagai variabel independen cukup jamak ditemukan di
Indonesia. Misalnya penelitian dari Pambudi (2010), yang mengkaji
hubungan persepsi terhadap kepemimpinan transformasional dan
kepuasaan kerja dengan komitmen organisasi (penelitian pada PNS kantor
pusat direktorat jenderal perhubungan laut departemen perhubungan).
Dengan hasil yang menyatakan bahwa semakin tinggi persepsi
kepemimpinan transformasional semakin tinggi pula komitmen organisasi.
Sama-sama menggunakan teori dari Bass (1990) dalam menjelaskan
kepemimpinan transformasional, Widyastuti (2011) dalam penelitian
berjudul “Hubungan kepemimpinan transformasional dan kepercayaan
pada organisasi dengan OCB” berhasil menemukan kontribusi positif
kepemimpinan transformasional terhadap OCB karyawan.
Peran pemimpin dalam mendorong munculnya job crafting pada
karyawan akan semakin kuat ketika dikombinasikan dengan iklim
organisasi yang mendukung, sehingga karyawan bisa merasakan keamanan
secara psikologis (Ghitulescu, 2006). Temuan Shalley dan Oldham (2004)
menyebutkan bahwa ketika karyawan merasakan bahwa lingkungan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
10
organisasinya bisa memberikan rasa aman, memiliki toleransi, maka
keluaran-keluaran kreativitas akan lebih mudah ditemukan, bahkan cara
ataupun pendekatan baru dalam bekerja bisa dimunculkan.
Membangun makna hidup, bagi sebagian besar orang tidak dapat
dilepaskan dari pekerjaan yang dijalaninya. Klerk (2005) bahkan menyebut
sebuah pekerjaan tidak hanya dipandang sebagai sumber penghasilan
semata, namun sekaligus menjadi dasar identifikasi nilai dan tujuan
kehidupan seseorang. Maka seseorang dalam bekerja, tidak hanya sekedar
menjalankan tugas, namun sedemikian rupa mengolah aspek-aspek kerja
selaras dengan nilai dirinya, sehingga pekerjaan tersebut menjadi sebuah
bagian yang lekat dengan diri (Wrzesniewski, Dutton, & Debebe, 2003).
Namun demikian, job crafting sebagai representasi perilaku proaktif
karyawan atas kerja yang bermakna, banyak bertumpu pada faktor-faktor
situasional atau kontekstual yang meliputi sebuah organisasi atau
perusahaan. Adanya pemimpin yang terbuka, memotivasi dan menghargai
pencapaian karyawan, akan menjadi katalis bagi keyakinan diri karyawan
untuk berkreasi ataupun bereksperimentasi dengan pekerjaannya. Hal
tersebut selanjutnya melandasi asumsi bahwa motivasi dan dukungan yang
diberikan pemimpin dengan gaya transformasional, akan menumbuhkan
kemauan dan keberanian karyawan untuk mengolah cara pandang dan
makna sebuah pekerjaan, dalam bentuk job crafting.
Berdasarkan paparan latar belakang di atas, maka penelitian ini akan
memfokuskan kajian pada job crafting karyawan tenaga penjual (salesman),
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
11
dengan memertimbangkan hubungan dari gaya kepemimpinan
transformasional yang dipersepsikan oleh karyawan.
B. Rumusan Masalah
Apakah persepsi gaya kepemimpinan transformasional memiliki
korelasi positif terhadap pencapaian job crafting pada tenaga penjual?
C. Tujuan Penelitan
Tujuan dari penelitian adalah, untuk mengetahui ada tidaknya
korelasi dari persepsi gaya kepemimpinan terhadap tingkat job crafting
tenaga penjual?
D. Manfaat penelitian
I. Manfaat Teoritis
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi titik awal untuk
mengkaji keberadaan job crafting karyawan dalam ilmu Psikologi Industri
khususnya di bidang Sumber Daya Manusia (SDM) di Indonesia. Sekaligus
menempatkan perspektif psikologi positif dalam memahami dinamika
karyawan sebagai individu yang independen dan aktif .
II. Manfaat Praktis
Secara praktis, diharapkan penelitian ini dapat memberikan
masukan langsung, tentang bagaimana upaya untuk menciptakan situasi
kondusif, bagi munculnya job crafting. Hasil penelitian ini nantinya dapat
menjadi petunjuk dalam membangun lingkup kerja yang sesuai untuk
membangun job crafting pada karyawan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
12
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Job crafting
I. Pengertian Job crafting
Job crafting dalam kajian awal Wrzesniewski dan Dutton (2001),
didefinisikan sebagai proses proaktif karyawan dalam mengubah batasan
mental untuk mendefinisikan ruang lingkup fisik, emosional, kognitif dan
relasional dari sebuah pekerjaan. Pengertian tersebut berkembang dengan
perhatian pada unsur preferensi personal sebagai determinan utama
perubahan yang ditunjukkan karyawan. Berg, dkk (2010) selanjutnya
menyederhanakan definisi job crafting sebagai upaya menggubah batasan
suatu pekerjaan, selaras dengan preferensi, keterampilan, dan kemampuan
individu.
Sedangkan Petrou, Demerouti dan Schaufeli (2015) mendefinisikan
job crafting sebagai inisiatif dan kerelaan karyawan untuk merekonstruksi
aspek-aspek pekerjaan mereka, dengan tujuan untuk meningkatkan kondisi
pekerjaan mereka. Hal ini dilakukan dengan menggali sumber informasi
(meminta saran dari atasan atau kolega), mencari tantangan (meminta
tanggung jawab lebih), dan mengurangi tuntutan (menghilangkan tekanan
atau tuntutan emosional, mental, atau fisik dari pekerjaan).
Baker dan Daniels (2013), mengajukan definisi yang lebih
sederhana, dengan menjelaskan job crafting sebagai upaya yang
berlandaskan inisiatif karyawan untuk merubah persepsi terhadap
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
13
pekerjaan, sifat-sifat pekerjaan, serta hubungan kerja, dengan cara yang
bermanfaat bagi karyawan itu sendiri. Praktisnya, job crafting didefinisikan
sebagai upaya mengubah batas perkerjaan, hubungan kerja dan arti dari
pekerjaan demi kepentingan atau kenyamanan karyawan itu sendiri
(Kanten, 2014).
Selaras dengan kajian awal Wrzesniewski dan Dutton (2001), telaah
dari Tims, dkk (2012), serta Kanten (2014) menempatkan job crafting
dalam perspektif perilaku kerja proaktif. Yang ditekankan pada usaha
karyawan dalam menyesuaikan komponen pekerjaan sedemikian rupa,
supaya dapat lebih selaras dengan kebutuhan, keterampilan, dan preferensi
mereka. Perilaku kerja proaktif ini tercermin dari adanya inisiatif
karyawan, yakni keaktifan dan kemandirian karyawan dalam mengelola
pekerjaan bahkan melampaui apa yang secara formal diperlukan (Frese,
Kring, Soose & Zempel, 1996). Job crafting menjelaskan adanya inisiatif
karyawan dalam memahami lingkungan dan konteks pekerjaan, dan
dilanjutkan dengan tindakan atau perilaku yang berlandaskan preferensi,
nilai-nilai, dan kemampuan personal, artinya karyawan dalam hal ini bukan
hanya melakukan pekerjaan seperti yang dituliskan organisasi (Tims, dkk,
2012).
Relasi dengan perilaku kerja proaktif, mendasari Tims, dkk (2012)
untuk mendefinisikan job crafting sebagai perubahan-perubahan yang
dapat diciptakan karyawan untuk menyeimbangkan tuntutan dan sumber
daya pekerjaan dengan kemampuan pribadi ataupun kebutuhan mereka.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
14
Berbasiskan paradigma Job Demand-Resources, Tims, dkk (2012) hanya
memfokuskan pada inisiatif perubahan di tingkatan tuntutan pekerjaan (job
demands) ataupun sumberdaya pekerjaan (job resources) sebagai indikator
utama job crafting. Job demands mengacu pada fitur fisik, psikologis,
sosial ataupun organisasi dari suatu pekerjaan yang menuntut
keberlangsungan usaha baik secara fisik maupun psikologis dari seorang
karyawan dan dapat berdampak dalam pengeluaran fisiologis serta
psikologis. Sedangkan job resources adalah fitur fisik, psikologis, sosial
ataupun organisasi dari suatu pekerjaan yang menolong pencapaian tujuan
bekerja, mengurangi job demands serta menstimulasi pertumbuhan
personal, pembelajaran, dan pengembangan (Bakker & Demorouti, 2006).
Berdasarkan uraian di atas, dapat ditarik dua perspektif utama dalam
kajian job crafting, yakni perspektif Wrzesniewski dan Dutton (2001) yang
menekankan pada capaian nilai positif dan makna kerja, serta job crafting
dalam perspektif relasi job demands-job resources dari Tims, dkk (2012).
Job crafting dalam penelitian ini selanjutnya dapat didefinisikan sebagai
upaya proaktif karyawan melakukan perubahan-perubahan dalam rangka
menyeimbangkan tuntutan perkerjaan (job demands) dan sumber daya
pekerjaan (job resources) dengan kemampuan pribadi ataupun kebutuhan
mereka.
II. Aspek Job crafting
Wrzesniewski dan Dutton (2001) menyusun model perilaku job
crafting, dan menguraikan tiga aspek perilaku job crafting, yakni;
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
15
a. Task Crafting
Karyawan (job crafter) dapat mengubah batas-batas fisik atau
jasmani dari sebuah tugas, yang dianggap sebagai bagian dari
pekerjaannya. Perilaku ini diwujudkan dalam upaya untuk menambahkan
atau mengurangi tugas, menyesuaikan waktu atau usaha yang dihabiskan
untuk menyelesaikan berbagai tugas, mengubah cara mereka melakukan
tugas atau dengan mendesain ulang aspek tugas. Wrzesniewski dkk (2013)
memberi contoh seorang guru yang menghabiskan waktu untuk
mempelajari aplikasi teknologi baru, untuk memenuhi semangat-nya dalam
hal teknologi informasi.
b. Relational crafting
Karyawan (job crafter) dapat mendefinisikan ulang batas-batas
relasional dalam melakukan pekerjaan, dengan mengkaji kembali interaksi
interpersonal apa yang diperlukan atau dibutuhkan dalam pekerjaan. Hal
tersebut dapat diwujudkan dalam upaya menciptakan atau
mempertahankan hubungan dengan orang lain di tempat kerja,
menghabiskan lebih banyak waktu dengan orang yang disukai, mengubah
jumlah dan intensitas interaksi dengan orang lain, baik dalam lingkup
pekerjaan, ataupun di luar organisasi (perusahaan). Contoh yang diajukan
misalnya, seorang analis pemasaran yang sengaja menjalin relasi
interpersonal dengan karyawan bagian penjualan, supaya lebih memahami
dampak analisisnya terhadap tenaga penjual (Wrzesniewski dkk, 2013).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
16
c. Cognitive Crafting
Karyawan (job crafter) dapat membingkai ulang batas-batas
kognitif terhadap makna atau tujuan dari tugas dan hubungan yang
membentuk pekerjaan mereka. Diwujudkan dalam upaya karyawan untuk
menafsirkan tugas, hubungan atau pekerjaan secara keseluruhan serta
merumuskan dampak pekerjaan mereka memiliki pada diri mereka sendiri
atau terhadap orang lain, yang pada akhirnya merubah signifikansi dari
pekerjaannya. Wrzesniewski dkk (2013) memberikan contoh bagaimana
seorang tenaga pendidik yang menilai pentingnya kelas yang bersih dan
bebas gangguan untuk siswa, demi memaksimalkan pemberdayaan
pendidikan itu sendiri.
Berbeda dengan pendekatan Wrzesniewski dan Dutton (2001),
Tims, dkk (2012, 2013) mengkonseptualisasikan job crafting dalam
kerangka teoritis dari relasi job demands–job resources (JD-R).
Berdasarkan paradigma JD-R, job crafting dapat dikategorikan dalam
empat aspek yang berbeda, yakni;
a. Increasing structural job resources
Yakni optimalisasi sumber daya struktural dari pekerjaan, dengan
menekankan hal-hal atau atribut yang dianggap menjadi karakter inti dari
sebuah pekerjaan, misalnya kapasitas teknis, profesionalitas, kemauan
belajar atau kemampuan mengambil keputusan. Tujuan dari sumber
peningkatan struktur pekerjaan adalah untuk mengembangkan kemampuan
(khusus) karyawan, mendorong karyawan memelajari hal-hal baru, serta
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
17
menggunakan otonomi mereka dalam proses kerja. Tims, dkk (2012)
meyakini bahwa peningkatan sumber daya struktural pekerjaan akan
menghasilkan nilai-nilai individual yang berharga, seperti keterlibatan
ataupun kepuasan kerja.
b. Increasing social job resources.
Yakni optimalisasi sumber daya sosial, atau relasi-relasi yang
terbangun dalam ruang lingkup pekerjaan. Adanya relasi dan jejaring
menyediakan level support kepada karyawan, baik dalam mendapatkan
informasi baru, ataupun dalam mengevaluasi pencapaian personal.
Ketersediaan sumber daya sosial akan memfasilitasi dan mendorong
karyawan ketika mencari masukan dan saran dari rekan kerja maupun
supervisor
c. Challenging job demands
Keberadaan tantangan akan menghadirkan upaya-upaya khusus dari
karyawan untuk menyelesaikannya. Tuntutan pekerjaan yang menantang
merangsang karyawan untuk mengembangkan pengetahuan dan
keterampilan mereka untuk mencapai tujuan yang lebih sulit, sekaligus
menawarkan pengalaman dalam mengendalikan situasi. Tujuan
meningkatkan tuntutan pekerjaan yang menantang, adalah untuk
mendorong karyawan mengambil peran-peran ekstra tanpa meminta
kompensasi tambahan, serta secara sukarela bersedia terlibat dalam
proyek-proyek baru. Sebaliknya, tanpa adanya tantangan, sebuah pekerjaan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
18
bisa menyebabkan kebosanan, yang pada gilirannya dapat menyebabkan
absensi ataupun ketidakpuasan kerja.
d. Decreasing hindering job demands
Karyawan secara proaktif dapat menurunkan tuntutan pekerjaan
mereka ketika mereka merasa bahwa tuntutan pekerjaannya sudah
terlampau berat. Aspek ini mengarah pada perilaku karyawan untuk
menghindari proses pengambilan keputusan yang sulit, mereduksi potensi
beban kerja berlebihan, ataupun meminimalisir kontak atau relasi dengan
individu bermasalah. Prediksi atau potensi tuntutan kerja berlebih ketika
menghadapi tugas-tugas tertentu, dapat menjadi motif proaktif karyawan
untuk mengurangi tuntutan atau rintangan kerja tersebut.
Uraian di atas menggambarkan perbedaan perspektif Wrzesniewski
dan Dutton (2001) dengan perspektif JD-R dari Tims, dkk (2012). Empat
aspek dari Tims, Bakker dan Derks (2012), selanjutnya dijadikan pedoman
dalam mengungkap job crafting karyawan.
III. Pola Job crafter
Wrzesniewski, dkk (2013) mengajukan tiga karakteristik berbeda
dari karyawan yang melakukan job crafting, atau bisa disebut dengan job
crafter, yakni;
a. Alignment crafters
Karyawan yang berusaha untuk menyelaraskan pekerjaan dengan
pandangan positif terhadap makna dan identitas pekerjaan mereka. Dengan
kata lain, karyawan tipe ini melakukan job crafting dalam upaya
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
19
memperbaiki ketidakselarasan antara pekerjaannya dan implikasinya,
dengan apa yang mereka harapkan atau inginkan tentang makna dan
identitas pekerjaan tersebut.
b. Aspirational crafters
Karyawan tipe ini melakukan perubahan-perubahan dalam rangka
mengembangkan pekerjaan dan diri mereka, demi mencapai kondisi ideal
(seperti yang dibayangkan/diinginkan) di masa depan. Yang mana kondisi
ideal tersebut belum bisa dirasakan saat ini. Aspirational crafters secara
proaktif berupaya mengenali dan mendapatkan kesempatan melakukan
perubahan untuk bisa mengembangkan makna kerja yang baru, ataupun
untuk mendapatkan identitas baru dari sebuah pekerjaan.
c. Accidental crafting
Tipe ini terjadi ketika karyawan tidak sengaja menemukan makna
positif atau identitas pekerjaan, artinya karyawan secara tidak sengaja telah
melakukan job crafting. Accidental crafting juga bisa berupa
ketidaksengajaan seorang karyawan tatkala mendapati peluang untuk
mengembangkan makna dan identitas positif dalam sebuah pekerjaan, yang
mana hal tersebut tidak disadari sebelum terjadinya job crafting. Berbeda
dengan Aspirational dan alignment crafing, yang mana identitas dan makna
baru atas pekerjaan menjadi sumber motivasi, dalam accidental crafting
makna dan identitas baru dari pekerjaan hanya menjadi keluaran semata.
Model yang diajukan Wrzesniewski, dkk (2013), menekankan pada
accidental dan alignment crafing sebagai sebuah kondisi positif yang perlu
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
20
dikembangkan dalam organisasi. Namun, tanpa menghilangkan
kemungkinan seseorang karyawan mendapatkan insight, dan menemukan
perubahan yang bermakna tanpa disengaja sebelumnya.
IV. Faktor yang memengaruhi Job crafting
Kajian eksploratif terhadap job crafting yang dilakukan Ghitulescu
(2006), berhasil mengungkap anteseden-anteseden dari job crafting,
dengan memertimbangkan anteseden struktural pekerjaan dan relasi dalam
konteks kerja.
a. Diskresi
Diskresi atau kebebasan mengambil keputusan sendiri menawarkan
derajat kebebasan dalam bagaimana individu melakukan pekerjaan mereka
(Wrzesniewski & Dutton, 2001). Diskresi atas pekerjaan memungkinkan
seorang individu untuk mengadaptasikan ketrampilan atau preferensi
mereka dalam elemen-elemen pekerjaan, sekaligus menciptakan rasa
tanggung jawab dan kepemilikan dalam pekerjaan. Peningkatan diskresi
dalam pekerjaan selayaknya memfasilitasi keterlibatan psikologis dalam
pekerjaan baik dari sisi tugas dan relasional dalam pekerjaan seseorang.
b. Kompleksitas tugas
Tugas-tugas yang lebih kompleks menuntut peningkatan
pengetahuan, keterampilan, dan sumber daya dari si pelaku. Selanjutnya,
tugas-tugas yang lebih kompleks membutuhkan tindakan eksplorasi lebih
luas dan mendalam, karena ada lebih banyak ketidakpastian dalam
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
21
menyelesaikan tugas tersebut. Serta menjelaskan sejauh mana hasil dapat
dicapai dengan optimal dalam kondisi tertentu.
c. Interdependensi tugas
Sejauh mana sebuah elemen dari pekerjaan, atau proses pekerjaan
itu saling berkaitan, sehingga adanya perubahan di salah satu sisi juga
memengaruhi sisi yang lain. Tingkat ketergantungan yang tinggi,
menyebabkan rendahnya kontrol atau kendali seseorang terhadap tugas
tersebut, yang diasumsikan bisa memengaruhi tingkat job crafting.
Kerangka teoritik job crafting menilai bahwa ketergantungan tugas akan
meningkat, seiring dengan rendahnya kesempatan untuk melakukan
perubahan-perubahan begitu juga sebaliknya.
d. Situasi lingkungan kerja
Individu akan lebih mungkin untuk mengejar perubahan di tempat
kerja jika mereka merasa secara psikologis aman, atau tak terancam oleh
evaluasi orang lain dari perilaku mereka. Temuan Shalley, Zhou dan
Oldham (2004) menyebutkan bahwa ketika karyawan merasakan bahwa
iklim organisasinya bisa memberikan rasa aman, memiliki toleransi, maka
keluaran-keluaran kreativitas akan lebih mudah ditemukan, bahkan cara
ataupun pendekatan baru dalam bekerja bisa dimunculkan. Situasi
lingkungan organisasi memainkan peran penting dalam menciptakan
kondisi positif bagi seorang seorang karyawan, untuk menggubah
pekerjaan mereka. Mengingat karyawan melakukan job crafting dilandasi
alasan-alasan seperti; menciptakan kecocokan dengan minat mereka
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
22
(melakukan pekerjaan dengan cara yang lebih menarik), keterampilan
mereka (mengadopsi kemampuan khusus yang dimiliki individu dalam
eksekusi pekerjaan), atau motivasi personal (ingin menjadi unik atau
berbeda dari orang lain di tempat kerja) (Snyder & Fromkin, 1980).
e. Model kepemimpinan
Pemimpin dapat memfasilitasi atau menghambat penciptaan iklim
psikologis yang mendorong eksperimentasi dan mencoba hal-hal baru di
tempat kerja. Model kepemimpinan yang mendukung dapat meningkatkan
motivasi intrinsik, sebaliknya pengawasan berlebihan dapat mengurangi
motivasi intrinsik dan kreativitas (Deci, Connell, & Ryan, 1989).
Pemimpin memiliki peran besar dalam menjamin kesempatan-kesempatan
bawahan untuk mengembangkan diri, melakukan perubahan, dan
menemukan makna baru. Model kepemimpinan yang menyediakan
keterbukaan, dukungan atau bahkan apresiasi atas pencapaian dan
modifikasi-modifikasi pekerjaan akan menguatkan keyakinan melakukan
job crafting. Dalam review Shalley, Zhou, dan Oldham (2004), mendapati
bahwa dukungan dari supervisor memfasilitasi kreativitas dan inovasi di
tempat kerja.
f. Dukungan organisasi
Dukungan organisasi (yang dirasakan) mengacu pada hubungan
pertukaran sosial yang bersifat timbal balik antara organisasi/perusahaan
dan karyawan, yang menekankan kualitas hubungan. Dukungan organisasi
dianggap sebagai "keyakinan dasar" yang dikembangkan oleh karyawan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
23
mengenai sejauh mana organisasi menghargai kontribusi mereka dan
memberikan perhatian terhadap kesejahteraan mereka (Kanten, 2014).
Karyawan, yang percaya bahwa organisasi mereka menghargai kontribusi
mereka dan memerhatikan kesejahteraan mereka, cenderung untuk
melakukan pekerjaan mereka dengan baik. Selanjutnya, ketika karyawan
merasakan dukungan organisasi, yang mana organisasi memberikan
penghargaan atas kerja mereka, memberikan bantuan bila diperlukan,
mengakui kontribusi mereka, memenuhi kebutuhan sosio-emosional
mereka, dan memertimbangkan kesejahteraan. Maka karyawan akan
merasa berkewajiban untuk peduli tentang kesejahteraan organisasi dan
berkreasi sedemikian rupa supaya organisasi untuk mencapai tujuannya
(Krishnan dan Mary, 2012).
g. Kemampuan kognitif
Lyons (2008) menemukan bahwa kemampuan kognitif karyawan,
kualitas citra diri, tingkat persepsi kontrol, dan kesiapan untuk berubah,
mampu memprediksi tingkat job crafting, sehingga karyawan yang
memiliki kualitas citra diri, tingkat persepsi kontrol, dan kesiapan untuk
berubah cenderung menunjukkan job crafting yang cukup tinggi.
Kemampuan kognitif dari seorang karyawan dalam menangkap tugas yang
diberikan, dan kemudian diterjemahkan menjadi upaya dalam
menyelesaikan tugas tersebut, akan berpengaruh pada job crafting yang
dilakukan oleh karyawan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
24
Berdasarkan paparan diatas, berkembang atau terhambatnya job
crafting tidak dapat dilepaskan dari faktor personal, konteks struktural
pekerjaan (diskresi, kompleksitas dan interdependensi tugas/pekerjaan),
keamanan psikologis di tempat kerja yang dihadirkan melalui model
kepemimpinan serta lingkungan kerja/organisasi yang kondusif.
B. Kepemimpinan Transformasional
I. Pengertian Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan, pada dasarnya adalah upaya dan proses
mempengaruhi orang lain supaya memahami atau menyetujui hal-hal apa
yang perlu dilakukan, mengelola bagaimana suatu tugas dapat diselesaikan
secara efektif, dan demi tercapainya tujuan bersama yang telah ditetapkan
(Yukl, 2006). Kreitner dan Kinicki (2007), mengemukakan dasar
persamaan dari berbagai definisi kepemimpinan; Pertama, kepemimpinan
merupakan proses antara pimpinan dan pengikut-pengikutnya. Kedua,
kepemimpinan meliputi pengaruh sosial. Ketiga, kepemimpinan terjadi
pada banyak tingkatan dalam organisasi. Keempat, kepemimpinan
berfokus pada tujuan, yakni sebagai sebuah proses dimana individu
mempengaruhi sebuah kelompok untuk mencapai tujuan yang sudah
ditentukan.
Implementasi berbagai definisi dan pendekatan kepemimpinan
dituangkan dalam gaya atau model yang ditunjukkan seorang pemimpin.
Selanjutnya penelitian ini akan memfokuskan kajian pada salah satu gaya
kepemimpinan, yakni gaya transformasional. Gaya kepemimpinan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
25
transformasional dipelopori oleh kajian Burn (1978) dan dilanjutkan
dengan telaah lebih mendalam dari Bass (1985). Salah satu titik perhatian
utama dari kajian Burn dan Bass adalah pada bagaimana pimpinan
mengembangkan peran tidak hanya dalam menentukan tujuan, namun
utamanya dalam membangun motivasi anggota organisasi, dan
mengemasnya dalam sebuah nilai bersama (Stewart, 2006).
Kajian awal dari Burns (Stewart, 2006) memilah kepemimpinan
transformasional dengan kepemimpinan transaksional. Apabila
kepemimpinan transaksional dipahami sebagai model pemimpin yang
mengedepankan proses pertukaran, misalnya dengan memberikan imbalan
kepada pengikut atau anggota karena telah mengikuti instruksi atau
perintah. Maka kepemimpinan transformasional diartikan sebagai sebuah
proses dimana seorang pemimpin berusaha memotivasi pengikut atau
anggota untuk membangun kesadaran dan menjalankan tanggung jawab
dan yang lebih tinggi, menggunakan seperangkat nilai ideal atau moral,
seperti kebebasan, keadilan, keseimbangan, kedamaian dan kemanusiaan,
serta sebaliknya tidak berlandaskan emosi seperti ketakutan, kecemburuan
dan kebencian (Burns, 1978). Kepemimpinan transformasional akan terjadi
saat adanya interaksi sedemikian rupa dari para pemimpin dengan para
pengikut, hingga akhirnya saling meninggikan diri untuk sampai kepada
tahap motivasi dan moralitas yang lebih tinggi (Givens, 2008).
Kajian Bass (1985) berkembang dari konsep-konsep
transformasional yang digunakan Burns, hanya saja Bass tidak memilah
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
26
model kepemimpinan secara dikotomis ke dalam dua model
tranformasional vs transaksioinal. Bass (1985) menganggap seorang
pemimpin memiliki potensi untuk menampilkan dua model kepeminpinan
sekaligus. Berbeda dengan Burns yang meletakkan kerangka pemikiran
dalam perspektif makro, artinya mengambil gambaran besar dari
kecenderungan-kecenderungan pemimpin secara umum dan
digeneralisasikan dalam organisasi, Bass (1985) lebih banyak meletakkan
perhatian pada relasi langsung dan interpersonal antara pemimpin dengan
pengikut atau bawahan. Bass (Stewart, 2006) selanjutnya mendefinisikan
kepemimpinan transformasional sebagai karakter pemimpin yang
mentransformasikan nilai-nilai personal dari para pengikut untuk
mendukung visi dan tujuan organisasi, dengan membina lingkungan
dimana relasi-relasi dapat terjalin dan membangun suasana penuh
kepercayaan dimana visi dan nilai dikelola bersama.
Kajian pelopor yang dilakukan Burn dan Bass selanjutnya melandasi
sebagian besar literatur dan definisi kepemimpinan transformasional dari
berbagai pakar. Seperti yang disarikan Danim (2005), kepemimpinan
transformasional adalah kemampuan seseorang pemimpin dalam bekerja
dengan dan/atau melalui orang lain untuk mentransformasikan secara
optimal sumber daya organisasi dalam rangka mencapai tujuan yang sesuai
dengan target pencapaian yang telah ditetapkan. Selanjutnya menurut
O’Leary (2001) kepemimpinan transformasional adalah gaya
kepemimpinan yang mendorong kepercayaan dan keyakinan bawahan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
27
melalui serangkaian dorongan motivasi, untuk selanjutnya mendorong
kelompok (bawahan) untuk mampu melebarkan batas dan mencapai
sasaran organisasi yang baru.
Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa
kepemimpinan transformasional adalah model pemimpin yang mendorong
terjadinya perubahan-perubahan, dengan cara mentransformasikan nilai-
nilai, membina relasi-relasi dalam organisasi, dan membangun suasana
penuh kepercayaan demi mencapai tujuan organisasi yang diakui bersama.
II. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional
Avolio dan Bass (1995) menyebutkan bahwa kepemimpinan
transformasional memiliki empat karakteristik dasar, yakni:
a. Karismatik (ideal Influence)
Karakter ini merupakan sifat-sifat keteladanan (role model) yang
ditunjukkan kepada pengikut dan sifat-sifat yang dikagumi pengikut dan
pemimpinnya. Keteladanannya yang dilihat adalah dari perilaku dan
ucapan. Perwujudan sifat keteladanan antara lain adalah memberi contoh
bagaimana berperilaku ketika berhubungan dengan sesama anggota
organisasi, ataupun ketika menghadapi orang lain. Pengaruh ideal
pemimpin ditujukan untuk mengajak dan menggungah motivasi dan
semangat bawahan dalam mencapai visi organisasi.
b. Motivasi Inspirasional (Inspiration Motivation)
Karakter ini menekankan pembangkitan energi bawahan
berdasarkan perilaku keteladanan pemimpin ke arah aktualisasi visi dan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
28
misi. Memotivasi pengikut agar bisa mencapai hasil kerja yang lebih, baik
dalam pekerjaan maupun dalam pengembangan dirinya. Motivasi
inspirasional dinyatakan dalam model komunikasi yang menyatakan
adanya ekspektasi tinggi atas kerja bersama, menempatkan simbol-simbil
bermakna, namun sebaliknya mengekspresikan tujuan dengan cara yang
sederhana yang bermakna.
c. Stimulus Intelektual (Intellectual Stimulation)
Pemimpin mengajak pengikutnya untuk selalu mempertanyakan
asumsi dibalik suatu hal dan mencari hal baru dalam mengerjakan hal
tersebut. Pemimpin tidak mengkritik dan menilai gagasan yang
dilontarkan. Dia lebih berfokus pada pemberian apresiasi pada setiap
gagasan, sekecil apapun gagasan itu. Hal tersebut membuat pegawai
menjadi bergairah untuk mengemukakan gagasan.
d. Perhatian Individu (Individual Consideration)
Karakter ini menekankan pada seorang pemimpin transformasional
yang mampu memberikan perhatian pada pengikutnya secara personal lalu,
menghargai perbedaan setiap individu kemudian, memberi nasihat dan
penghargaan secara personal. Pemimpin transformasional memperlakukan
pengikutnya dengan penuh rasa hormat sesuai dengan keunikan masing-
masing anggota. Selain itu, seorang pemimpin transformasional mampu
melihat potensi prestasi dan kebutuhan berkembang para bawahan serta
memfasilitasinya. Bisa dikatakan bahwa, pemimpin transformasional
memiliki kemampuan untuk memahami dan menghargai bawahan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
29
berdasarkan kebutuhan dan memperhatikan keinginan berprestasi dan
berkembang para bawahan.
Paparan Avolio dan Bass (1995) di atas selanjutnya ditempatkan
sebagai pedoman dalam mengurai kepemimpinan transformasional yang
dipersepsikan karyawan tenaga penjual. Keempat karakter kepemimpinan
transformasional tersebut menjadi landasan dalam menyusun skala
kepemimpinan transformasional.
C. Peran Persepsi Kepemimpinan Terhadap Job crafting
Menjadi seorang tenaga penjual atau biasa disebut salesman, tentu
memiliki dinamika yang berbeda dibandingkan pekerjaan lain. Di satu sisi,
seorang salesman memiliki fleksibilitas kerja yang tinggi, memiliki
keleluasaan untuk melakukan penawaran, menjalin relasi dengan berbagai
kalangan, bahkan seringkali memiliki banyak kesempatan bekerja di luar
ruang kantor. Namun di sisi lain, seorang salesman dihadapkan pada target
penjualan yang sangat ketat, kegagalan mencapai target tidak hanya bisa
menghambat pencapaian karir, namun langsung berimbas pada nilai
kompensasi yang diterima karyawan. Dalam kenyataannya, banyak
anggota masyarakat yang menikmati pekerjaan tersebut, bahkan tidak
sedikit tokoh entrepreneurship yang menganggap keberhasilan menjadi
seorang salesman memuat kemampuan yang menjanjikan untuk
membangun usaha sendiri.
Hasil kajian Lyons (2008) mendapati bahwa seorang salesman, bisa
membangun identifikasi pekerjaan dengan berdasarkan preferensi-
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
30
preferensi personal, artinya seorang salesman dapat sedemikian rupa
bekerja dengan caranya sendiri yang khas, disenangi dan dianggap penting.
Yang pada akhirnya memunculkan kreasi dan inovasi dalam bekerja, tanpa
menghilangkan ciri khas personal. Kreasi dan inovasi karyawan dalam
menggubah batas-batas pekerjaanya, dapat dituangkan dalam pengertian
job crafitng. Karakteristik utama dari job crafting adalah adanya inisiatif
karyawan untuk mengubah tugas atau karakteristik pekerjaan, selaras
dengan karakter atau preferensinya (Ghitulescu. 2006; Tims, Bakker &
Derks, 2012).
Memfasilitasi munculnya job crafting pada tenaga penjual atau
salesman, tentu sangat berguna bagi organisasi. Selain memunculkan
kelekatan dan makna positif karyawan terhadap pekerjaan, karyawan
dengan job crafting tinggi berpotensi untuk mengambil tanggung jawab
pengembangan organisasi, dengan mengadopsi teknik, cara atau metode
baru untuk menyelesaikan sebuah pekerjaan (Koenig, 2014). Elaborasi
motif-motif personal yang diselaraskan dalam kerangka organisasi, akan
mendorong karyawan berani berperan lebih, secara sukarela memanfaatkan
sumber daya yang dimiliki ataupun mengelola bahkan potensi-potensi
khusus dalam dirinya dalam menjalankan tugas atau pekerjaan. Seperti
diterangkan Berg, Dutton dan Wrzesniewski (2013), bahwa sikap proaktif
dan independen dari karyawan itulah yang menjadi sumbu kreativitas dan
inovasi, dan menganggap bekerja bukan semata untuk kepentingan
organisasi, namun kepentingan pencapaian diri.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
31
Perilaku kerja proaktif, bisa ditempatkan dalam perspektif pola
pemikiran yang berorientasi pada perubahan, dengan penekanan pada
upaya mewujudkan harapan, target atau tujuan tertentu (Bindi & Parker,
2010). Perilaku tersebut tidak hanya berimbas pada tingkat capaian
individual, namun juga menjadi katalis bagi orang lain di sekitarnya, dalam
membangun gerak atau irama perubahan. Eksplorasi perilaku kerja proaktif
dari Bindi dan Parker (2010) dapat diselaraskan dengan kajian Tims dkk
(2012, 2013) tentang job crafting, utamanya dalam sebagai bentuk perilaku
proaktif dalam mengelola relasi job demands dan job resources.
Meskipun setiap pekerjaan memiliki karakteristik masing-masing,
namun Baker dan Demerouti (2007) menyoroti pada dua kategori utama
yang menentukan situasi pekerja/karyawan, yakni seberapa job demands
yang dipersepsikan, dan bagaimana job resources yang dimiliki karyawan.
Model tersebut dijadikan acuan Tims, dkk (2013) dalam menyusun
kerangka job crafting, dengan menekankan perubahan-perubahan yang
dilakukan karyawan dapat terukur dari perubahan dalam job demands dan
job resources dari pekerjaannya. Job demands dapat berupa hal-hal fisik,
psikologis, sosial ataupun organisasi dari suatu pekerjaan yang menuntut
usaha secara fisik maupun psikologis dari seorang karyawan, atau bisa
disebut sebagai tuntutan yang melekat pada pekerjaan yang berdampak
pada situasi psikologis ataupun psikologis pekerja (Bakker & Demorouti,
2007).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
32
Keberadaan job demands dalam job crafting tidak semata-mata
ditempatkan sebagai sumber stressor, karena dalam beberapa penelitian
sebelumnya job demands tidak selalu menghadirkan dampak negatif
(Bakker, Emmerik & Euwema, 2006). Hal ini melandasi munculnya aspek
Chalenging job demands, yakni ketika karyawan atau pekerja justru
bereaksi positif dengan tuntutan pekerjaan yang dipersepsikan
menghadirkan tantangan personal, yang mana dapat diseleraskan dengan
preferensi pribadi. Chalenging job demands dapat berupa upaya karyawan
untuk mengajukan diri ketika ada proyek atau program yang menarik,
bersedia mempelajari dan mencoba hal baru dalam organisasi, bahkan
bersedia mengerjakan tugas-tugas ekstra meskipun tidak mendapatkan
kompensasi lebih (Tims, dkk, 2012).
Sedangkan job resources diartikan sebagai hal-hal fisik, psikologis,
sosial ataupun organisasi dari suatu pekerjaan yang menolong pencapaian
tujuan bekerja, mengurangi tekanan dari job demands serta menstimulasi
pertumbuhan personal, pembelajaran, dan pengembangan (Bakker &
Demorouti, 2007). Model JD-R dari Tims, dkk (2013) menggambarkan
pengelolaan job resources dalam job crafting akan memunculkan manfaat
negatif dalam jangka panjang, misalnya dalam peningkatan keterikatan
kerja, kepuasan, ataupun melambungkan motivasi karyawan. Selain secara
struktural, job resources sosial memegang peranan penting bagi karyawan,
kesediaan karyawan untuk meminta bimbingan dan pendapat supervisor,
mencari inspirasi dari senior atau atasan, meminta umpan balik dari orang
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
33
lain terkait pekerjaan ataupun kesediaan meminta nasihat dari kolega
(Tims, dkk, 2012).
Salah satu faktor utama dalam lingkup organisasi, yang tidak hanya
menjadi ciri khas, namun juga memiliki kontribusi terhadap kondisi
subjektif maupun capaian karyawan, adalah faktor kepemimpinan.
Pemimpin dengan gaya transformasional, menurut Avolio dan Bass (1995)
diwujudkan dengan kemampuan untuk menyediakan motivasi
inspirasional, stimulus dan perhatian individu. Ketiga hal tersebut tentunya
dapat ditempatkan secara positif dalam mendorong berkembangnya job
crafting pada karyawan, dan melatari modal psikologis karyawan untuk
merasakan aman, atau bahkan berani melakukan rekonstruksi nilai, makna
dan pelaksanaan kerja (Shalley, Zhou, dan Oldham, 2004; Ghitulescu,
2006). Seperti dinyatakan Avolio dkk (2002), bahwa kepemimpinan
transformasional sangat berpotensi menguatkan keyakinan bawahan
terhadap tujuan bersama yang disepakati, serta membuat bawahan merasa
percaya diri untuk melakukan sesuatu, bahkan melebihi harapan
sebelumnya.
Pendapat di atas didukung temuan Givens (2008), yang
menyimpulkan bahwa gaya tranformasional tidak hanya berkontribusi
terhadap keluaran organisasi, namun juga mengarah pada pertumbuhan
personal orang-orang di dalamnya. Hal yang paling signifikan adalah
tumbuhnya motivasi dan kelekatan karyawan (anggota organisasi), yang
tidak hanya membuat efektif dalam bekerja, namun mendorong munculnya
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
34
inovasi-inovasi proaktif. Temuan senada diungkapkan Wu dan Zhen
(2015), dengan menemukan bahwa sisi afektif dari kepemimpinan
transformasional, ternyata memiliki peran sangat penting dalam
mengembangkan lingkungan psikologis yang positif, sekaligus mendorong
penguatan perilaku proaktif, yang pada akhirnya terwujud dalam job
crafting.
Peran seorang pemimpin dalam memfasilitasi munculnya job
crafting akan dikuatkan dengan kondisi organisasi yang dipersepsikan
positif oleh karyawan. Artinya, karyawan selain merasakan jaminan adanya
ruang dan kesempatan untuk melakukan inovasi proaktif, juga
mendapatkan dukungan, ataupun penerimaan dari orang-orang dalam
organisasi. Hal tersebut setidaknya melandasi berkembangnya rasa aman
secara psikologis, yang mereduksi kekhawatiran akan adanya pengabaian,
penolakan, ataupun pertentangan dari orang lain.
Paparan singkat di atas menguatkan asumsi dalam penelitian ini
bahwa job crafting pada karyawan, khususnya tenaga penjual, berkaitan
dengan bagaimana gaya kepemimpinan dipersepsikan dan dimaknai oleh
karyawan. Adanya kepemimpinan bergaya transformasional, akan
meningkatkan potensi-potensi karyawan untuk mengembangkan job
crafting.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
35
D. Skema Penelitian
Gambar 1. Skema Dinamika Hubungan Persepsi Gaya Kepemimpinan
Transformasional dengan Job crafting
Gaya kepemimpinan transformasional
membuat adanya ruang dan kesempatan
untuk melakukan inovasi proaktif
Persepsi negatif dari anggota
(karyawan) terhadap pemimpin
Persepsi positif dari anggota
(karyawan) terhadap pemimpin
Meningkatnya job crafting pada
karyawan
Menurunnya job crafting pada
karyawan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
36
E. Hipotesis
Berdasarkan kajian teori dan pendapat dari beberapa para ahli di
atas, maka dapat diajukan hipotesis penelitian sebagai berikut: Persepsi
gaya kepemimpinan memiliki korelasi positif Job crafting pada tenaga
penjual (salesman).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
37
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Jenis Penelitian
Penelitian ini menggunakan metode kuantitatif, yang menekankan
analisisnya pada data-data numerikal yang diolah dengan metode statistik
(Azwar, 2004). Data numerikal tersebut diperoleh dari pengukuran dengan
skala pada variabel-variabel yang terdapat dalam penelitian ini. Selanjutnya,
penelitian ini termasuk ke dalam jenis penelitian kuantitatif korelasional
yang menguji teori-teori tertentu dengan cara meneliti hubungan antar
variabel-variabel yang diukur dengan instrumen-instrumen penelitian
(Creswell, 2012). Tujuan dari penelitian ini adalah, untuk mengetahui ada
tidaknya korelasi dari persepsi gaya kepemimpinan transformasional
terhadap tingkat Job crafting pada tenaga penjual.
B. Variabel Penelitian.
I. Variabel Tergantung
Variabel tergantung merupakan variabel yang bergantung pada
variabel bebas. Variabel tergantung merupakan outcome atau hasil dari
pengaruh variabel bebas (Creswell, 2012) Variabel tergantung dalam
penelitian ini adalah job crafting.
II. Variabel Bebas
Variabel bebas merupakan variabel yang menyebabkan,
mempengaruhi, atau berefek pada outcome (Creswell, 2012).Variabel bebas
dalam penelitian ini merupakan Persepsi Kepemimpinan Transformasional.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
38
C. Definisi Operasional Variabel Penelitian
I. Job crafting
Job crafting dalam penelitian ini dapat didefinisikan sebagai upaya
proaktif salesman melakukan perubahan-perubahan dalam rangka
menyeimbangkan tuntutan perkerjaan (job demands) dan sumber daya
pekerjaan (job resources) dengan kemampuan pribadi ataupun kebutuhan
mereka. Job crafting diungkap menggunakan Skala Job crafting dari Tims,
Bakker dan Derks (2012), dengan empat (4) aspek ukur, yakni increasing
structural job resources, increasing social job resources, challenging job
demands dan decreasing hindering job demands. Semakin tinggi skor yang
diperoleh karyawan maka semakin tinggi job crafting, atau upaya perubahan
untuk menyeimbangkan job demands dan job resources pada salesman,
demikian sebaliknya.
II. Kepemimpinan transformasional
Kepemimpinan transformasional adalah model pemimpin yang
mendorong terjadinya perubahan-perubahan, dengan cara
mentransformasikan nilai-nilai, membina relasi-relasi dalam organisasi, dan
membangun suasana penuh kepercayaan demi mencapai tujuan organisasi
yang diakui bersama. Penilaian salesman terhadap kepemimpinan
transformasional di tempat kerja diungkap melalui Skala Persepsi Gaya
Kepemimpinan yang mengacu pada empat karakteristik dasar dari Avolio
dan Bass (1995), yakni karismatik, motivasi inspirasional, stimulus individu
dan perhatian individu. Skor total yang diperoleh dari skala persepsi gaya
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
39
kepemimpinan merupakan indikasi bagaimana persepsi karyawan terhadap
gaya kepemimpinan pemimpinnya. Semakin tinggi skor menggambarkan
semakin tinggi kepemimpinan transformasional yang dipersepsikan
karyawan, demikian sebaliknya.
D. Subyek Penelitian
Subjek dalam penelitian ini adalah karyawan di bidang penjualan
atau tenaga penjual (salesman) dengan rentang usia 20-50 tahun yang sudah
memasuki usia dewasa dan dianggap sebagai usia yang produktif dalam
bekerja karena sudah siap secara fisik ataupun psikologisnya (Hurlock
1994). Melibatkan tenaga penjual (salesman) junior ataupun senior. Namun,
secara khusus membatasi pada tenaga penjual (salesman) berstatus
karyawan tetap atapun kontrak, sedangkan tenaga penjual lepas (freelance)
tidak dilibatkan dalam penelitian ini.
E. Pengumpulan Data
Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan skala. Skala
adalah sekumpulan pernyataan-pernyataan mengenai suatu objek yang
dituangkan dalam bentuk daftar pernyataan-pernyataan yang harus dijawab
oleh para individu yang dijadikan responden dalam penelitian, sehingga dari
jawaban responden tersebut maka dapat disimpulkan mengenai arah dan
intensitas respon seseorang (Azwar, 2009). Skala dalam penelitian ini terdiri
dari data demografis karyawan (berisi nama, jenis kelamin, usia, pendidikan
terakhir, dan lama bekerja), skala persepsi gaya kepemimpinan
transformasional, dan skala job crafting. Teknik pengambilan sampel
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
40
menggunakan convience sampling yaitu teknik penarikan sampel yang
didasari pada ketersediaan dan kemudahan dalam menemukan sampel.
(Prasetyo, 2008).
I. Skala Job Crafting
Skala Job crafting dari Tims, Bakker dan Derks (2012), dengan
empat (4) aspek ukur, yakni increasing structural job resources, increasing
social job resources, challenging job demands dan decreasing hindering job
demands yang selanjutnya dituangkan dalam 21 item. Blueprint angket Job
crafting dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel 1. Distribusi Item Skala Job crafting
Sub Variabel Nomer Item Favourable Jumlah Bobot
Increasing
structural job
resources
7, 9, 4, 19,
12
5 5 24%
Increasing
social job
resources
16, 3, 15, 10,
21
5 5 24%
Challenging job
demands
8, 17, 5, 18,
6
5 5 24%
Decreasing
hindering job
demands
1, 11, 13, 2,
20, 14
6 6 28%
Total 21 100%
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
41
Metode penilaian yang digunakan dalam skala ini adalah metode
pilihan dengan alternatif jawaban pada masing-masing item menggunakan
skala likert. Penilaian skala ini bergerak dari angka 0 sampai 4 dengan
pernyataan favorable nilai tertinggi 4 untuk pernyataan sering, 3 untuk
pernyataan cukup sering, 2 untuk pernyataan kadang-kadang, 1 untuk
pernyataan sesekali, dan 0 untuk pernyataan tidak sama sekali.
II. Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan
Skala kedua digunakan untuk mengetahui persepsi karyawan
tentang gaya kepemimpinan. Skala ini mengacu pada skala persepsi
kepemimpinan yang dikembangkan oleh Andhika dan Fajrianthi (2012),
yang menggunakan empat karakteristik dasar dari Avolio dan Bass (1995),
yakni karismatik, motivasi inspirasional, stimulus individu dan perhatian
individu. Angket untuk gaya kepemimpinan ini terdiri dari 20 item.
Blueprint angket gaya kepemimpinan dapat dilihat pada tabel di bawah ini:
Tabel 2. Distribusi Item Persepsi Gaya Kepemimpinan
Sub Variabel Nomer Item Favourable Jumlah Bobot
Karismatik 7, 9 4, 19 4 4 20%
Motivasi
inspirasional
12, 1, 11, 13, 2,
20, 14, 16
8 8 40%
Stimulus individu 3, 15, 10, 6 4 4 20%
Perhatian individu 8, 17, 5, 18 4 4 20%
Total 20 100%
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
42
Metode penilaian yang digunakan dalam skala ini adalah metode
pilihan dengan alternatif jawaban pada masing-masing item menggunakan
skala likert. Penilaian skala ini bergerak dari angka 0 sampai 4 dengan
pernyataan favorable nilai tertinggi 4 untuk pernyataan sering, 3 untuk
pernyataan cukup sering, 2 untuk pernyataan kadang-kadang, 1 untuk
pernyataan sesekali, dan 0 untuk pernyataan tidak sama sekali.
F. Validitas dan Reliabilitas
I. Validitas
Validitas adalah tingkat ketepatan dari suatu alat ukur untuk
mengukur sesuatu yang diukur (Sarwono, 2006). Alat ukur dapat dikatakan
semiliki validitas yang tinggi jika mampu memberikan hasil yang sesuai
dengan pengukuran tersebut (Azwar, 2010). Validitas yang peneliti gunakan
adalah validitas isi (content validity). Validitas isi memiliki kemampuan
mengukur isi (konsep) yang harus diukur. Sehingga, alat ukur dinilai
mampu mengungkap isi suatu konsep atau variabel yang hendak diukur
(Siregar, 2014). Penilaian item dilakukan dengan professional judgement
yaitu oleh orang yang lebih ahli dalam bidang tersebut, dalam hal ini yaitu
dosen pembimbing skripsi (Azwar, 2010).
II. Seleksi Item
Seleksi item merupakan tahap selanjutnya setelah dilakukan
validitas isi. Pemilihan item berdasarkan skor korelasi item total. Dalam
penelitian ini skor korelasi item total (rix) ≥ 0,25 (Azwar, 2009). Item-item
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
43
ini kemudian diseleksi dengan melihat rix-nya. Item yang memiliki rix ≥
0,25 dikategorikan sebagai item yang baik, sedangkan item yang memiliki
nilai rix ≤ 0,25 dikategorikan sebagai item yang kurang baik.
Pada skala persepsi kepemimpinan menunjukkan bahwa
keseluruhan item pada skala persepsi gaya kepemimpinan memiliki nilai rix
≥ 0,25. Sehingga pada skala persepsi kepemimpinan tidak ada item yang
gugur. Sedangkan pada skala job crafting terdapat 3 item yang memiliki
nilai rix ≤ 0,25, Yaitu, pada nomer 13, 15, dan 18. Sehingga pada item 13,
15, dan 18 tidak lagi digunakan dalam skala Job Crafting. Berikut adalah
gambar penyebaran item dari skala Job crafting setelah dilakukan seleksi
item.
Tabel 3. Distribusi Item Skala Job crafting Setelah Seleksi Item
Sub Variabel Nomer Item Favourable Jumlah Bobot
Increasing structural
job resources
7, 9, 4, 19,
12
5 5 28%
Increasing social job
resources
16, 3, 10, 21 4 4 22%
Challenging job demands 8, 17, 5, 6 4 4 22%
Decreasing hindering
job demands
1, 11, 2, 20,
14
5 5 28%
Total 18 100%
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
44
III. Reliabilitas
Menurut Noor (2011) reliabilitas merupakan pengukuran sejauh
mana alat ukur dapat dipercaya. Sehingga, alat ukur tersebut dapat
dikatakan konsisten, ketika pengukuran dilakukan dua kali atau lebih.
Penelitian ini bertujuan melihat konsistensi antara bagian dalam tes dengan
menggunakan pendekatan konsistensi internal. Untuk mencari estimasi
reliabilitas konsistensi internal tersebut, digunakan rumus dari Alpha
Cronbach (ɑ) (Azwar, 2009).
Teknik ini menggunakan analisis data SPSS 20 for windows.
Koefisien reliabilitas berada dalam rentang 0 sampai dengan 1. Kofisien
reabiltas yang baik, ditunjutkan apabila skala mendekati 1 (Azwar, 2010).
Selanjutnya, reabilitas minimum ditunjukan untuk skala 0,70. Skala
menjadi kurang memadai jika angka tersebut berada dibawah 0,70 hal
tersebut menunjukan bahwa hasil dari skala tersebut memiliki interpretasi
skor yang meragukan (Guilford, dalam Supratiknya 2014). Pada aplikasinya
diperoleh nilai untuk skala Job crafting dengan menggunakan teknik Alpha
Cronbach dan diperoleh nilai (ɑ) sebesar 0,861. Sedangkan, pada skala
persepsi gaya kepemimpinan nilai Alpha Cronbach yang diperoleh adalah
0,961.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
45
G. Metode Analisis Data
I. Uji Asumsi
a. Uji Normalitas
Uji normalitas digunakan untuk mengetahui normal atau tidaknya
populasi yang akan didistribusikan (Noor, 2011). Menurut Santoso (2010)
Jika nilai sig. atau p > 0,05 maka dapat disimpulkan bahwa hipotesis nol
gagal ditolak, karena distribusi sebaran data tidak memiliki perbedaan
dengan data normal, atau data yang diuji memiliki distribusi normal.
Sebaliknya, jika p < 0,05 maka dapat disimpulkan hipotesis nol ditolak,
yang berarti data memiliki distribusi yang berbeda dari data normal, atau
data memiliki distribusi tidak normal. Sehingga, asusmsi tersebut memiliki
normalitas sebaran
b. Uji Linearitas
Uji linearitas merupakan hubungan antar variabel yang hendak
dianalisis dengan mengikuti garis lurus dan melihat bagaimana kekuatan
hubungan antara dua variabel. Peningkatan kuantitas akan diikuti secara
linear oleh peningkatan kuantitas pada satu variabel dan variabel lainnya.
Selanjutnya, penurunan kuantitas pada satu variabel, akan diikuti secara
linear oleh penurunan kuantitas pada variabel lainnya. Hal tersebut dilihat
dari nilai p > 0,05. Sehingga, berdasarkan nilai p > 0,05 tersebut terdapat
hubungan tidak linear atau hubungan antara dua varibel lemah. (Santoso,
2010).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
46
II. Uji Hipotesis
Penelitian ini menggunakan metode analisis Product Moment
Pearson jika sebaran data normal. Sedangkan, jika uji normalitas
menunjukkan sebaran data tidak normal, maka pengujian hipotesis akan
menggunakan teknik Spearman’s Rho Correlation (Santoso, 2003). Jika
nilai sig. (p) < 0,05 maka hipotesis nol ditolak atau ada hubungan yang
signifikan antara dua variabel. Sebaliknya, jika nilai sig. (p) > 0,05 maka
hipotesis nol gagal ditolak atau tidak ada hubungan yang signifikan antara
dua variabel (Trihendrardi, 2009). Koefisien signifikansi yang dihasilkan
bernilai -1 hingga +1, yang menunjukkan apakah hubungan tersebut positif
atau negatif. Semakin nilai mendakati +1 atau -1 maka semakin tinggi pula
kekuatan dari korelasi tersebut (Prasetyo, 2008).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
47
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Pelaksanaan Penelitian
Subjek dalam penelitian ini adalah karyawan di bidang penjualan atau
tenaga penjual (salesman) dengan rentang usia 20-50 tahun. Melibatkan tenaga
penjual (salesman) junior ataupun senior. Namun, secara khusus membatasi
pada tenaga penjual (salesman) berstatus karyawan tetap atapun kontrak,
sedangkan tenaga penjual lepas (freelance) tidak dilibatkan dalam penelitian
ini. Pengambilan data dilakukan dengan menggunakan bantuan google form
dan penyebaran kuisioner secara langsung di beberapa tempat. Pelaksanaan
penelitian dimulai dari tanggal 20 Juli 2017 sampai dengan 21 Agustus 2017.
Total subjek yang digunakan dalam penelitian sebanyak 120 orang.
B. Deskripsi Subjek Penelitian
Subjek dalam penelitian ini merupakan tenaga penjual yang berada
dalam batasan usia 20 hingga 50 tahun. Berdasakan hasil penyebaran skala
maka didapatkan identitas subjek sebagai berikut:
Tabel 4. Identitas Subjek Penelitian
Kriteria Total
Jenis Kelamin
Laki-laki 66 Orang
120 Orang Perempuan 54 Orang
20 – 25 tahun 35 Orang
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
48
Rentang Usia 26 – 31 tahun 52 Orang 120 Orang
32 – 38 tahun 21 orang
39 – 44 tahun 8 orang
45-50 tahun 4 orang
Tingkat
Pendidikan
SMP 1 Orang
120 Orang SMA 35 Orang
D3 3 Orang
S1 77 Orang
S2 4 Orang
Rentang Lama
Bekerja
1 – 24 bulan 43 Orang
120 Orang 25 – 48 bulan 40 Orang
49 – 120 bulan 30 Orang
121 – 336 bulan 7 Orang
C. Deskripsi Data Penelitian
Berdasarkan skala penelitian yang digunakan, maka didapatkan hasil
perhitungan mean teoritik job crafting sebagai berikut:
Jumlah item : 18
Nilai minimum : 18 x 0 = 0
Nilai maximum : 18 x 4 = 72
Rentang nilai : 0 - 72
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
49
Jarak : 72 – 0 = 72
Mean teoritik : (min+max)/2 = (0+72)/2 = 36
Sedangkan, mean teoritik persepsi kepemimpinan :
Jumlah item : 20
Nilai minimum : 20 x 0 = 0
Nilai maksimum : 20 x 4 = 80
Rentang nilai : 0 - 80
Jarak : 80 – 0 = 80
Mean teoritik : (min+max)/2 = (0+80)/2 = 40
Tabel 5. Deskripsi Data Variabel Job crafting dan Persepsi Kepemimpinan
Variabel N SD Teoritik Empiris Mean
Teoritik
Mean
Empiris Min Max Min Max
Job Crafting 120 11.1
73
0 72 13 65 36 44.62
Persepsi
Kepemimpinan
120 16.1
89
0 80 11 73 40 49.66
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
50
Tabel 6. Uji Beda Mean Teoritik dan Mean Empiris Job Crafting
One-Sample T Test
Test Value = 36
T df Sig. (2-tailed)
Mean
Difference
95% Confidence Interval of
the Difference
Lower Upper
Job Crafting 8.530 119 .000 8.833 6.78 10.88
Pada tabel 6 hasil uji data dari one sample t test variabel job crafting
menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,000. Berdasarkan data diatas
menunjukkan bahwa hasil yang dilihat memiliki perbedaan yang signifikan
antara mean teoritik dan mean empiris variabel job crafting. Selanjutnya, data
tersebut menunjukkan bahwa mean teoritik dari variabel job crafting sebesar
36, sedangkan data mean empiris dari variabel job crafting sebesar 44.62 yang
menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,000. Berdasarkan data tersebut
diperoleh hasil mean empiris lebih besar dibandingkan dengan mean teoritik,
maka dapat disimpulkan bahwa subjek penelitian memiliki job crafting yang
tergolong tinggi.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
51
Tabel 7. Uji Beda Mean Teoritik dan Mean Empiris Persepsi Kepemimpinan
One-Sample Test
Test Value = 40
T df Sig. (2-tailed)
Mean
Difference
95% Confidence Interval of
the Difference
Lower Upper
Persepsi
kepemimpinan
6.535 119 .000 9.658 6.73 1.258
Pada tabel 7 hasil uji data dari one sample t test variabel persepsi
kepemimpinan menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,000. Bedasarkan data
diatas menunjukkan bahwa hasil yang didapatkan memiliki perbedaan yang
signifikan antara mean teoritik dan mean empiris variabel persepsi
kepemimpinan. Selanjutnya, data tersebut menunjukkan bahwa mean teoritik
dari variabel persepsi kepemimpinan sebesar 40, sedangkan mean empiris dari
variabel persepsi kepemimpinan sebesar 49,66 dengan nilai signifikansi sebesar
0,000. Berdasarkan data tersebut menunjukkan bahwa mean empiris lebih besar
dibandingkan dengan mean teoritik, maka dapat disimpulkan bahwa subjek
penelitian memiliki persepsi gaya kepemimpinan transformasional yang
tergolong tinggi.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
52
D. Hasil Penelitian
I. Uji Normalitas
Uji normalitas digunakan untuk mengetahui normal atau tidaknya
populasi yang akan didistribusikan (Noor, 2011). Uji ini dilakukan karena
perhitungan statistik memiliki asumsi normalitas sebaran (Santoso,2010). Data
dikatakan normal apabila memiliki p > 0,05 (Sarwono, 2006). Uji normalitas
dalam penelitian ini menggunakan teknik Kolmogorov Smirnov Test SPSS 20.0
for windows.
Tabel 8. Uji Normalitas Job crafting dan Persepsi Kepemimpinan
Skala
Kolmogorov-Smirnov a
Keterangan Sig.
Job Crafting 0.197 Data Normal
Persepsi
Kepemimpinan
0.000 Data
Tidak Normal
a. Lilliefors Significance Correction
Berdasarkan hasil analisis Kolmogorov Smirnov diperoleh nilai p untuk
skala job crafting sebesar 0,197 (p > 0,05). Hal ini menunjukan variabel job
crafting memiliki distribusi normal. Pada variabel kecenderungan persepsi
kepemimpinan, nilai p yang didapatkan sebesar 0,000 (p < 0,05). Hal ini
menunjukan variabel persepsi kepemimpinan memiliki distribusi data yang
tidak normal.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
53
II. Uji Linearitas
Uji linearitas menyatakan bahwa hubungan antar variabel yang hendak
dianalisis mengikuti garis lurus (Santoso, 2010). Uji asumsi linearitas
dilakukan menggunakan test for linearity SPSS 20.0 for windows. Kedua
variabel dinyatakan linear jika nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05 (p < 0,05).
Hasil uji yang dilakukan menunjukkan variabel job crafting dan variabel
persepsi gaya kepemimpinan transformasional memiliki nilai signifikansi
0,000 (p < 0,05). Maka dapat disimpulkan kedua variabel memiliki hubungan
yang linear.
Tabel 9. Hasil Uji Linearitas Job crafting dan Persepsi Kepemimpinan
F Sig.
Job crafting
Persepsi
kepemimpinan
(Combined) 3.216 .000
Linearity 85.447 .000
Deviation from
Linearity
1.503 .059
III. Uji Hipotesis
Uji hipotesis dalam penelitian ini menggunakan uji korelasi Spearman’s
Rho Correlation. Hal ini dilakukan karena distribusi item yang diperoleh dari
uji normalitas menunjukkan data tidak normal. Koefisien yang dihasilkan
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
54
bernilai -1 hingga +1, yang menunjukkan apakah hubungan tersebut positif atau
negatif (Prasetyo, 2008). Jika nilai sig. (p) < 0,05 maka hipotesis nol ditolak
atau ada hubungan yang signifikan antara dua variabel. Sebaliknya, jika nilai
sig. (p) > 0,05 maka hipotesis nol gagal ditolak atau tidak ada hubungan yang
signifikan antara dua variabel (Trihendrardi, 2009).
Tabel 10. Hasil Uji Hipotesis Variabel Job crafting dan Persepsi
Kepemimpinan
Correlations
persepsi_kep
emimpinan
job_craftin
g
Spearman's rho
persepsi_kepemimpina
n
Correlation
Coefficient 1.000 .687**
Sig. (1-tailed) . .000
N 120 120
job_crafting
Correlation
Coefficient .687** 1.000
Sig. (1-tailed) .000 .
N 120 120
**. Korelasi signifikan pada level 0.01 (1-tailed)
Berdasarkan tabel 10 dapat diketahui bahwa variabel job crafting
berkorelasi secara positif dan signifikan dengan variabel persepsi
kepemimpinan (n = 120, r = 0,687, p = 0,000). Hal ini menunjukkan semakin
tinggi persepsi kepemimpinan yang dipersepsikan oleh individu maka maka
semakin pula tingkat job crafting.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
55
E. Analisis Data Tambahan
Pada penelitian ini peneliti ingin melakukan uji perbedaan terhadap
tingkat pendidikan sarjana dan Pra sarjana, agar dapat mengetahui secara lebih
mendalam adakah perbedaan antara job crafting dengan persepsi
kepemimpinan berdasarkan tingkat pendidikan. Uji perbedaan dilakukan pada
tingkat pendidikan sarjana dan pra sarjana, untuk mengetahui apakah ada
kontribusi tingkat pendidikan terhadap munculnya job crafting. Analisis
parametrik digunakan karena data job crafting yang diperoleh berdistribusi
normal. Analisis parametrik menggunakan Two Independent Samples t test
dilakukan untuk mengetahui perbedaan antara dua kelompok data sekaligus
(Trihendradi, 2009), diperoleh melalui program SPSS 20 for windows.
Tabel 11. Hasil Uji Perbedaan Job crafting Berdasarkan Tingkat
Pendidikan
Job
Crafting
Tingkat
Pendidikan
N Mean Rank Sig. (2-tailed
Pra Sarjana 40 44.15
0.748 Sarjana 80 45.18
TOTAL 120
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
56
Pada tabel 11, dapat dilihat bahwa nilai mean job crafting dengan
prasarjana lebih randah dari nilai mean sarjana. Hal ini menunjukkan bahwa
subjek sarjana dalam penelitian ini memiliki job crafting yang lebih tinggi
dibandingkan subjek dengan pra sarjana. Akan tetapi, perbedaan tingkat
pendidikan yang dimiliki subjek terhadap job crafting tidak signifikan, karena
nilai signifikansi yang dimiliki lebih besar dari 0,05, yaitu sebesar 0.748.
Berdasarkan hasil tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa tidak terdapat
kontribusi kemampuan kognitif yang dimiliki subjek dengan job crafting.
F. Pembahasan
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara job crafting
dengan persepsi kepemimpinan pada tenaga penjual. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa terdapat korelasi antara job crafting dengan persepsi
kepemimpinan pada tenaga penjual. Hubungan antara kedua variabel tersebut
bersifat positif dan signifikan (r = 0,687, p = 0,000). Berdasarkan data tersebut
maka dapat disimpulkan semakin tinggi persepsi kepemimpinan yang dimiliki
oleh individu maka job crafting akan semakin tinggi.
Inovasi dan kreatifitas, saat ini menjadi kunci penting sebuah
perusahaan atau entitas bisnis untuk bisa bertahan, dan bahkan memenangkan
persaingan. Hanya saja, dalam situasi yang penuh gejolak, dan dibutuhkan
responsivitas tinggi. Konsep job crafting, yang dipahami sebagai terjadinya
perubahan-perubahan yang diciptakan individu (karyawan) dalam kaitannya
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
57
dengan tugas pekerjaan menjadi dibutuhkan dalam merespon situasi yang
sangat cepat berubah ini (Wrzesniewski dan Dutton, 2001). Job crafting, yang
menganggap karyawan tidak semata-mata menjadi penerima pasif dari sebuah
desain organisasi, namun secara proaktif memodifikasi pekerjaan supaya
selaras atau cocok dengan preferensi mereka Bell & Staw (1989). Munculnya
job crafting pada karyawan akan semakin meningkat ketika dikombinasikan
dengan iklim organisasi yang mendukung, sehingga karyawan bisa merasakan
keamanan secara psikologis (Ghitulescu, 2006). Selanjutnya, salah satu faktor
utama yang berperan langsung pada iklim organisasi dan juga kondisi karyawan
ada pada fator kepemimpinan. Model kepemimpinan yang mendukung dapat
meningkatkan motivasi intrinsik, sebaliknya pengawasan berlebihan dapat
mengurangi motivasi intrinsik dan kreativitas (Deci, Connell, & Ryan, 1989).
Pemimpin memiliki peran besar dalam menjamin kesempatan-kesempatan
bawahan untuk mengembangkan diri, melakukan perubahan, dan menemukan
makna baru. Pemimpin dengan gaya transformasional, menurut Avolio dan
Bass (1995) diwujudkan dengan kemampuan untuk menyediakan motivasi
inspirasional, stimulus dan perhatian individu. Ketiga hal tersebut tentunya
dapat ditempatkan secara positif dalam mendorong berkembangnya job crafting
pada karyawan, dan melatari modal psikologis karyawan untuk merasakan
aman, atau bahkan berani melakukan rekonstruksi nilai, makna dan
pelaksanaan kerja (Shalley, Zhou, dan Oldham, 2004; Ghitulescu, 2006).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
58
Model kepemimpinan yang menyediakan keterbukaan, dukungan atau bahkan
apresiasi atas pencapaian dan modifikasi-modifikasi pekerjaan akan
menguatkan keyakinan melakukan job crafting. Elaborasi motif-motif personal
yang diselaraskan dalam kerangka organisasi, akan mendorong karyawan
berani berperan lebih, secara sukarela memanfaatkan sumber daya yang
dimiliki ataupun mengelola bahkan potensi-potensi khusus dalam dirinya
dalam menjalankan tugas atau pekerjaan. Seperti diterangkan Berg, Dutton dan
Wrzesniewski (2013), bahwa sikap proaktif dan independen dari karyawan
itulah yang menjadi sumbu kreativitas dan inovasi, dan menganggap bekerja
bukan semata untuk kepentingan organisasi, namun kepentingan pencapaian
diri. Sehingga, Memfasilitasi munculnya job crafting pada tenaga penjual atau
salesman, tentu sangat berguna bagi organisasi. Selain memunculkan kelekatan
dan makna positif karyawan terhadap pekerjaan, karyawan dengan job crafting
tinggi berpotensi untuk mengambil tanggung jawab pengembangan organisasi,
dengan mengadopsi teknik, cara atau metode baru untuk menyelesaikan sebuah
pekerjaan (Koenig, 2014).
Dari penelitian ini, subjek memiliki persepsi gaya kepemimpinan yang
tergolong tinggi. Hal ini dapat dilihat dari hasil data yang menunjukkan bahwa
mean empiris lebih besar dari pada mean teoritik (49.66 ˃ 40) dengan nilai
signifikansi sebesar 0,000. Data tersebut menunjukkan terdapat perbedaan yang
signifikan antara mean teoritik dan mean empiris pada variabel persepsi gaya
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
59
kepemimpinan. Nilai mean empiris yang lebih besar dibandingkan nilai mean
teoritik menunjukkan bahwa subjek penelitian termasuk orang yang memiliki
persepsi kepemimpinan yang tinggi. Mereka merasa organisasi menghargai
kontribusi dan persatian terhadap kesejahtraan mereka (Kanten, 2014).
Penelitian ini juga menunjukkan bahwa subjek memiliki kecenderungan
job crafting yang tergolong tinggi. Hal ini dapat dilihat dari data yang
menunjukkan bahwa mean empiris lebih tinggi dibandingkan dengan mean
teoritik (44.62 > 36) dengan nilai signifikansi sebesar 0,000. Data tersebut
menunjukkan terdapat perbedaan yang signifikan antara mean teoritik dan
mean empiris pada variabel kecenderungan job crafting. Job crafting yang
tinggi menunjukan subjek melakukan penyeimbangkan tuntutan dan sumber
daya pekerjaan dengan kemampuan pribadi ataupun kebutuhan mereka dengan
perubahan-perubahan yang diciptakan subjek Tims, dkk (2012).
Pada analisis data tambahan berdasarkan demografi tingkat kemampuan
kognitif berdasarkan jenjang pendidikan pra sarjana dan sarjana yang dimiliki
oleh subjek terlihat bahwa tidak ada perbedaan job crafting yang signifikan
antara pra sarjana dan sarjana (p = 0.748 ; p ≥ 0.05). hal ini sesuai dengan tesis
yang diajukan Pinasti (2015) di Program Magister Profesi Universitas Surabaya
dengan judul “Pengaruh pelatihan self leadership terhadap peningkatan job
crafting pada wiraniaga Auto 2000 di Surabaya”. Hasil penelitian Pinasti
tersebut ternyata tidak berhasil menemukan perbedaan tingkat job crafting
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
60
antara wiraniaga yang mengikuti pelatihan Lead Your Self dan yang tidak
mengikuti pelatihan. Berdasarkan temuan diatas dapat disimpulkan bahwa
faktor internal yaitu kemampuan kognitif, tidak memiliki kontribusi terhadap
meningkatnya job crafting.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
61
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa, job crafting dan
persepsi kepemimpinan pada tenaga penjual memiliki hubungan yang positif
serta signifikan (r = 0,687, p < 0,000). Hal ini menunjukkan bahwa semakin
tinggi persepsi kepemimpinan maka job crafting akan semakin tinggi.
Sebaliknya semakin rendah persepsi kepemimpinan maka job crafting akan
semakin rendah.
B. Keterbatasan Penelitian
Kurangnya data mengenai populasi tenaga penjual di Indonesia.
Sehingga keterwakilan sample terhadap populasi sulit diperhitungkan. maka
dibutuhkan penelitian lanjutan untuk memperkuat hasil penelitian ini agar dapat
digeneralisasikan keseluruh populasi tenaga penjual.
C. Saran
1. Bagi Organisasi
Penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan antara persepsi
kepemimpinan terhadap job crafting. Pada bagian organisasi yang menuntut job
crafting yang tinggi disarankan organisasi menempatkan pemimpin dengan tipe
transformasional karena peran persepsi gaya kepemimpinan transformasional
didalam organisasi dapat meningkatkan job crafting.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
62
2. Bagi Penelitian Selanjutnya
Diharapkan penelitian selanjutnya dapat mempertimbangkan populasi tenaga
penjual yang ada di Indonesia untuk mendapatkan jumlah sample yang benar-
benar mewakili populasi tenaga penjual. Mengingat adanya kontribusi persepsi
kepemimpinan terhadap job crafting, penelitian selanjutnya diharapkan
mempertimbangkan faktor eksternal yaitu gaya kepemimpinan sehingga dapat
merancang sebuah model intervensi peningkatan job crafting dengan melibatkan
pemimpin didalamnya.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
63
DAFTAR PUSTAKA
Andhika, P. K., & Fajrianti (2012). Pengaruh persepsi kepemimpinan
transformasional terhadap perilaku inovatif penyiar radio. Jurnal
Psikologi Industri dan Organisasi Vol. 1 No. 02, Agustus 2012
Avolio, B. J. 1999. Full Leadership Development. Thousand Oaks, CA: Sage.
Avolio, B. J., & Bass, B. M., 1995. Multifactor Leadership Questionnaire
Technical Report. Redwood City, CA: Mind Garden
Azwar, S. (2004). Metode Penelitian. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Azwar, S. (2009). Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Azwar, S. (2010). Reliabilitas dan Validitas. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Azwar, S. (2012). Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Bakker, A.B., & Daniels, K. 2013. A Day In The Life of A Happy Worker. Hove
Sussex: Psychology Press.
Bakker, B.A dan Demerouti, E. 2006. The job demands-resources model: state
of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328.
Bass, B. M. 1985. Leadership and Performance Beyond Expectation. New
York: Free Press.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). Developing transformational leadership:
1992 and beyond. Journal of European Industrial Training. Vol. 14
Issue: 5
Bell, N., & Staw, B, (1989). People as Sculptor: The Roles of Personality and
Personal Control in Organizations. in Arthur, M., Hall, D. & Lawrence,
B. (eds.), The Handbook of Career Theory. New York: Cambride
University Press.
Berg, J. M., Dutton, J. E., & Wrzesniewski, A. 2013. Job crafting and
meaningful work. In B. J. Dik, Z. S. Byrne & M. F. Steger (Eds.),
Purpose and meaning in the workplace. Washington, DC: American
Psychological Association.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
64
Berg, J. M., Wrzesniewski, A., Dutton, J. E., Grant, A., Fried, Y.,Parker, S., &
Frese, M. 2010. Perceiving and responding to challenges in job crafting
at different ranks: When proactivity requires adaptivity. Journal of
Organizational Behavior, 31, 158–186.
Bindl, U. K., & Parker, S. K. 2010. Proactive Work Behavior: Forward-
Thinking and Change-Oriented Action in Organizations. In S. Zedeck
(Ed.), APA Handbook of Industrial and Organizational Psychology.
Washington, DC: American Psychological Association.
Brown, C., Haltiwanger, J., dan Lane, J. 2006. Economic Turbulence: Is a
Volatile Economy Good for America? Chicago: University of Chicago
Press.
Burns, J. M. 1978. Leadership. New York: Harper & Row.
Chen, C., Yen, C. and Tsai, F.C. 2014. Job crafting and job engagement: The
mediating role of person-job fit. International Journal of Hospitality
Management, 37, 21-28.
Creswell, John W. (2012). Research Design Pendekatan Penelitian Kualitatif,.
Kuantitatif, dan Mixed. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Danim, S. 2005. Visi Baru Manajemen Sekolah; Dari Unit Birokrasi ke
Lembaga Akademik. Jakarta: Bumi Aksara.
Davis, K. & Newstrom, J.W. 2001. Perilaku Organisasi. Jakarta: Erlangga
Deci, E. L., Connell, J. P., & Ryan, R. M. 1989. “Self -determination in a work
organization”. Journal of Applied Psychology, 74: 580-590.
Drucker. P. F. (1996). The executive in action: managing for result, innovation
& entrepreneurship, the effective executive. New York: Happer
Business
Dutton, J. E., Roberts, L. M., Bednar, J. (2010). Pathways for positive identity
construction at work: four types of positive identity and the building of
soscial resources. Academy Of Management Review, Vol. 25, No. 2,
265-293
Dvir. T., Eden. D., Avolio. B. J. & Shamir. B. (2002). The impact of
transformational leadreship on follower development and
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
65
performance: a field experiment. The Academy of Management Journal.
Vol. 45, No. 4, 735-744.
French, W. L., & Bell, C.H. 1995. Organization development: Behavioral
science interventions for organizational improvement. New Jersey:
Prentice Hall, Inc.
Frese, M., Kring, W., Soose, A., dan Zempel, J. 1996. Personal initiative at
work: Differences between east and west germany. The Academy of
Management Journal, 39(1), 37-63
Ghitulescu, B.E. 2006. Shaping tasks and relationships at work: examining the
antecedents and consequences of employee job crafting Dissertation.
University of Pittsburgh
Givens, R. J. 2008. Transformational leadership: The impact on organizational
and personal outcomes. Emerging Leadership Journeys, 1(1), 4-24.
Hurlock, E, B. (1994). Psikologi Perkembangan, Suatu Pendekatan Sepanjang
Rentang Kehidupan. Jakarta : Erlangga
Judge, T. A dan Picollo, R. F. 2004. Transformational and transactional
leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of
Applied Psychology, 89(5), 755–768.
Kanten, P. 2014. The antecedents of job crafting:perceived organizational
support, job characteristics and self-efficacy. European Journal of
Business and Social Sciences, 3(5), 113-128.
Krishan, J., & Mary, S. (2012). Perceived organitational support-an overview
on itss antecedents and consequences, International Journal of
Multidisciplinary Research, Vol. 2.
Klerk, J. J. (2005). Spirituality, meaning in life, and Work wellness: A research
Agenda. International Journal of Organizational Analysis, Vol. 13
Issue:1 64-68
.
König, C. J., Debus, M. E., & Kleinmann, M. (2014). The building blocks of
job insecurity: The impact of environmental and person-related
variables on job insecurity perceptions. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 87, 329-351.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
66
Kreitner, R dan Kinicki, A. 2007. Perilaku Organisasi, Buku 2. Jakarta :
Salemba Empat
Leana, C., Appelbaum, E., & Shevchuk, I. (2009). Work process and quality of
care in early childhood education: The role of job crafting. Academy of
Management Journal, 52, 1169–1192.
Lyons, P. (2008). The crafting of jobs and individual differences. Journal of
Business Psychology, 23,25–36.
Macey, W. H., & Schneider, B. (2008). The meaning of employee engagement.
Industrial and Organizational Psychology. Vol. 1, Issue 1, 3-30.
McGuire, E., & Kennerly, E. M., (2006). Nurse manager as transformational
and transactional leaders. Nursing Economics, Vol. 24, No. 4, 179-185
Nadin, S. J., Waterson, P. E., & Parker. S. K., (2001). Participation in job
redesign: an evaluation of the use of a sociotechnical tool and its
impact. Human Factors and Ergonomic in Manufacturing. Vol. 11 (1)
53-69 Institude of Work Psychology, University of Sheffield.
Noor, J. (2011). Metodologi Penelitian: Skripsi, Tesis, Disertasi, dan Karya
Ilmiah. Jakarta: Kencana
O’Leary, E. (2001). Kepemimpinan. Edisi Pertama. Yogyakarta: Andi.
Pambudi, A. K. (2010). Hubungan antara persepsi kepemimpinan
transformasional dan kepuasan kerja dengan komitmen organisasi:
Penelitian pada pegawai negri sipil Kantor Pusat Direktorat Jendral
Perhubungan Laut Departemen Perhubungan. Universitas Gajah Mada,
Yogyakarta.
Petrou, P., Demerouti, E., Schaufeli, W.B. (2015). Journal of Occupational
Health Psychology. 20, 4, 470–480.
Prasetyo, B., Jannah, L. M. (2008). Metode Penelitian Kuantitatif. Jakarta: PT.
Raja Grafindo Persada.
Pricilia. R. P. (2015). Pengaruh job crafting terhadap organizational citizenship
behavior pada pegawai non medis di RS Kanker Dharmais Pusat Kanker
Nasional. Universitas Indonesia, Depok.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
67
Pinasti, Tyas Tunjung (2015) Pengaruh pelatihan self leadership terhadap
peningkatan job crafting pada wiraniaga Auto 2000 cabang A. Yani
Surabaya. Masters thesis, University of Surabaya
Riet, V. D. (2015). Leadership and job crafting: relationships with
employability and creativity. Theses. Eindhoven University of
Technology
Rhoton, J. (2010). Science Education Leadership: Best Practices for the New
Century. National Science Teachers Association.
Robbins, S. P. (2003). Perilaku Organisasi. PT. Indeks Kelompok Gramedia.
Jakarta.
Santoso, A. (2010). Statistika Untuk Psikologi: Dari Blog Menjadi Buku.
Yogyakarta: Universitas Sanata Dharma.
Santoso, S. (2003). SPSS Mengubah Data Statistik Secara Profesional. Jakarta:
PT. Elex Media Komputindo
Sarwono, J. (2006). Metode Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif. Yogyakarta:
Graha Ilmu.
Shalley, C. E., Zhou, J. & Oldham, G. R. (2004). The effects of personal and
contextual characteristic on creativity: where should we go from here?.
Journal of Management
Siregar, S. (2014). Statistika Deskriptif Untuk Penelitian: Dilengkapi
Perhitungan Manual dan Aplikasi SPSS Versi 17. Jakarta: Rajawali
Pers.
Supratiknya, A. (2014). Pengukuran Psikologis. Yogyakarta: USD.
Slemp, G. R., & Vella-Brodrick, D. A. (2013). The job crafting questionnaire:
A new scale to measure the extent to which employees engage in job
crafting. International Journal of Wellbeing, 3(2), 126-146.
Snyder, C.R., & Fromkin, Howard L. (1980). Uniqueness, the human pursuit
of difference. New York: Plenum.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
68
Stewart, J. (2006). Transformational leadership: an evolving concept examined
through the works of Burns, Bass, Avolio, and Leithwood. Canadian
Journal of Educational Administration and Policy, 54, 1-24.
Tims, M., Bakker, A.B., dan Derks, D. (2012). Development and validation of
the job crafting scale. Journal of Vocational Behavior, 80, 173–186.
Tims, M., Bakker, A.B., dan Derks, D. (2013). The Impact of Job Crafting on
Job Demands, Job Resources, and Well-Being. Journal of Occupational
Health Psychology, 18(2), 230–240.
Tims, M., Bakker, A.B., dan Derks, D. (2015). Job crafting and job
performance: A longitudinal study. European Journal of Work and
Organizational Psychology, 24,6, 914–928.
Trihendradi, C. (2009). Step By Step SPSS 16 Analisis Data Statistik.
Yogyakarta: CV. Andi.
Widyastuti, E. (2011). Hubungan kepemimpinan transformasional dan
kepercayaan pada organisasi dengan organizational citizenship
behavior. Universitas Gajah Mada, Yogyakarta.
Wrzesniewski, A., & Dutton, J.E. (2001). Crafting a job: Revisioning
employees as active crafters of their work. Academy of management
review, 26(2), 179-201.
Wrzesniewski, A., Dutton, J.E., & Debebe, G. (2003). Interpersonal
sensemaking and the meaning of work. Research in Organizational
Behavior, Vol. 25, 93-135.
Wrzesniewski, A., LoBuglio, N., Dutton, J.E., dan Berg, J.M. (2013). Advances
in Positive Organizational Psychology, 1, 281–302.
Wu, C. H dan Wang, Z. (2015) How transformational leadership shapes team
proactivity: the mediating role of positive affective tone and the
moderating role of team task variety. Group Dynamics: Theory,
Research, and Practice, 19,(3). 137-151.
Yulk, G. (2006). Leadership in organization, 6th ed. Upper Saddle River, NJ:
Pearson Prentice-Hall.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
69
LAMPIRAN
Lampiran 1.
Skala Uji Coba
SKALA PENELITIAN
Gerald Adhi
129114052
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
YOGYAKARTA
2017
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
70
Salam sejahtera,
Perkenalkan saya:
Nama : Gerald Adhi
NIM : 129114052
Saya adalah mahasiswa tingkat akhir Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma.
Saat ini saya sedang melakukan penelitian pada tenaga penjual. Saya memohon kesedian
saudara/i untuk membantu saya dengan menjawab beberapa pernyataan, yang nantinya akan
saya gunakan sebagai sumber data bagi penelitian saya.
Sebelum menjawab pertanyaan, saudara/i diminta untuk mengisi beberapa data diri
yang terkait dengan kepentingan penelitian. Selanjutnya, anda diharapkan menjawab secara
reflektif sesuai dengan apa yang anda alami, rasakan, maupun pikirkan. anda tidak perlu
ragu-ragu dalam menjawabnya karena tidak ada jawaban yang benar atau salah. Selain itu,
jawaban anda akan dirahasiakan sehingga saya maupun orang lain tidak akan mengetahui
indetitas asli anda. Saya sangat menghargai dan berterimakasih apabila anda bersedia untuk
menjawab pernyataan berikut dengan sejujur-jujurnya.
Apabila anda bersedia untuk menjawab pertanyaan ini, silahkan memberikan paraf pada
kolom pernyataan selanjutnya.
Hormat Saya,
Gerald Adhi
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
71
Pernyataan Kesediaan
Saya bersedia untuk terlibat dalam penelitian ini dengan menjawab pernyataan pada
penelitian ini tanpa pakasaan dari pihak manapun. Untuk menjaga kerahasiaan identitas asli
saya, saya tidak mencantumkan nama. Seluruh jawaban yang saya berikan sungguh-sungguh
sesuai dengan apa yang saya alami, rasakan, dan pikirkan.
………………., ……….. 2017
(paraf tanpa nama)
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
72
BIODATA RESPONDEN
Nama (Inisial diperbolehkan) : ………………….
Jenis Kelamin : L / P (coret salah satu)
Umur : ………………….
Pendidikan Terakhir : ………………….
Telah bekerja sebagai tenaga penjual selama ….. tahun, ….. bulan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
73
KUESIONER 1
PETUNJUK PENGISIAN
Dalam pekerjaan Anda sebagai tenaga penjual, tentunya Anda memiliki seorang
pemimpin yang bertanggung jawab dan mengkoordinasikan di tempat Anda bekerja. Pada
bagian ini saya meminta Anda untuk memberikan penilaian terhadap dua puluh
pernyataan yang menggambarkan perilaku pemimpin Anda seperti yang Anda
persepsikan. Di sini diberikan 5 pilihan respon jawaban yang diwakili angka-angka untuk
memberikan penilaian terhadap pernyataan yang disebutkan.
Berikut ini adalah skala penilaiannya:
0 = Tidak Sama Sekali
1 = Sesekali
2 = Kadang-kadang
3 = Cukup Sering
4 = Sering
Bacalah setiap pernyataan dengan seksama. Kemudian pilihlah salah satu jawaban
dengan memberikan tanda (X) pada kolom jawaban yang menurut anda paling sesuai.
Contoh menjawab pernyataan:
No Pernyataan Jawaban
1
Saya mengagumi atasan saya.
0 1 2 3 4
Jika Anda merasa kurang yakin dengan jawaban anda dan ingin merubahnya silahkan
beri tanda ( ) pada tanda (X) jawaban anda sebelumnya, kemudian beri tanda (X) kembali
pada jawaban yang anda inginkan
Contoh mengubah jawaban:
No Pernyataan Jawaban
1
Saya mengagumi atasan saya.
0 1 2 3 4
S E L A M A T M E N G E R J A K A N
X
X
X
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
74
No. Pernyataan Jawaban
1
Atasan saya menetapkan pentingnya memiliki rasa yang kuat
terhadap tujuan. 0 1 2 3 4
2 Atasan saya berbicara tentang masa depan secara optimis. 0 1 2 3 4
3
Atasan saya memeriksa kembali asumsi-asumsi penting terhadap
pertanyaan apakah asumsi-asumsi tersebut tepat untuk diberikan. 0 1 2 3 4
4
Atasan saya bertindak dengan cara-cara yang membangun rasa
hormat saya kepadanya. 0 1 2 3 4
5
Atasan saya menganggap diri saya memiliki kebutuhan,
kemampuan, dan aspirasi yang berbeda dari orang lain. 0 1 2 3 4
6
Atasan saya menyarankan cara-cara baru dalam memandang
bagaimana menyelesaikan tugas-tugas. 0 1 2 3 4
7
Atasan saya menanamkan rasa bangga dalam diri saya karena
saya menjadi orang yang bekerja sama dengannya. 0 1 2 3 4
8 Atasan saya meluangkan waktunya untuk mengajari dan melatih. 0 1 2 3 4
9
Atasan saya mengabaikan kepentingan diri sendiri untuk
kebaikan kelompok. 0 1 2 3 4
10
Atasan saya membuat saya melihat masalah-masalah dari
berbagai sudut yang berbeda. 0 1 2 3 4
11
Atasan saya mempertimbangkan dampak moral dan etika
terhadap keputusan. 0 1 2 3 4
12
Atasan saya membicarakan tentang nilai-nilai dan keyakinannya
yang paling penting. 0 1 2 3 4
13
Atasan saya menekankan pentingnya memiliki rasa kebersamaan
terhadap misi. 0 1 2 3 4
14
Atasan saya membicarakan sebuah visi yang menarik tentang
masa depan. 0 1 2 3 4
15
Atasan saya mencari perspektif berbeda ketika menyelesaikan
masalah. 0 1 2 3 4
0 = Tidak Sama Sekali 1 = Sesekali 2 = Kadang-kadang 3 = Cukup Sering 4 = Sering
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
75
16
Atasan saya menunjukkan rasa percaya diri bahwa tujuan akan
tercapai. 0 1 2 3 4
17
Atasan saya memperlakukan saya sebagai seorang individu
daripada sekedar seorang anggota kelompok. 0 1 2 3 4
18
Atasan saya membantu saya untuk mengembangkan kekuatan
saya. 0 1 2 3 4
19 Atasan saya menunjukkan rasa kekuasaan dan rasa percaya diri. 0 1 2 3 4
20
Atasan saya antusias dalam berbicara tentang apa yang
dibutuhkan untuk diraih. 0 1 2 3 4
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
76
KUESIONER 2
PETUNJUK PENGISIAN
Pada bagian ini saya meminta Anda untuk memberikan penilaian terhadap dua
puluh satu pernyataan yang menggambarkan perilaku Anda ketika bekerja. Di sini
diberikan 5 pilihan respon jawaban yang diwakili angka-angka untuk memberikan penilaian
terhadap pernyataan yang disebutkan.
Berikut ini adalah skala penilaiannya:
0 = Tidak Sama Sekali
1 = Sesekali
2 = Kadang-kadang
3 = Cukup Sering
4 = Sering
Bacalah setiap pernyataan dengan seksama. Kemudian pilihlah salah satu jawaban
dengan memberikan tanda (X) pada kolom jawaban yang menurut anda paling sesuai.
Contoh menjawab pernyataan:
No Pernyataan Jawaban
1
Saya mengagumi atasan saya.
0 1 2 3 4
Jika Anda merasa kurang yakin dengan jawaban anda dan ingin merubahnya silahkan
beri tanda ( ) pada tanda (X) jawaban anda sebelumnya, kemudian beri tanda (X) kembali
pada jawaban yang anda inginkan
Contoh mengubah jawaban:
No Pernyataan Jawaban
1
Saya mengagumi atasan saya.
0 1 2 3 4
S E L A M A T M E N G E R J A K A N
X
X
X
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
77
No. Pernyataan Jawaban
1
Saya memastikan bahwa pekerjaan saya tidaklah terlalu
membebani pikiran saya 0 1 2 3 4
2
Saya mengatur pekerjaan saya sedemikian rupa, sehingga bisa
mereduksi kontak dengan orang lain yang memiliki harapan tidak
realistis.
0 1 2 3 4
3 Saya bertanya apakah atasan puas dengan pekerjaan saya 0 1 2 3 4
4 Saya berusaha memelajari hal-hal baru di tempat kerja 0 1 2 3 4
5 Saya melihat kesempatan untuk memulai proyek baru, ketika
sudah tidak ada banyak hal yang bisa dikerjakan 0 1 2 3 4
6
saya mencoba untuk membuat pekerjaan saya lebih menantang
dengan memeriksa hubungan mendasar antara aspek pekerjaan
saya
0 1 2 3 4
7 Saya berusaha mengembangkan kemampuan saya dalam bekerja 0 1 2 3 4
8 Ketika ada proyek yang menarik, saya menawarkan diri secara
proaktif sebagai rekanan 0 1 2 3 4
9 Saya berusaha mengembangkan diri secara profesional 0 1 2 3 4
10 Saya meminta umpan balik orang lain atas kinerja saya 0 1 2 3 4
11 Saya berusaha memastikan bahwa pekerjaan saya tidak terlalu
membebani perasaan saya 0 1 2 3 4
12 Saya menentukan sendiri bagaimana saya bertindak 0 1 2 3 4
13 Saya berusaha mengurangi kontak dengan orang yang bisa
memengaruhi situasi emosional saya dalam bekerja. 0 1 2 3 4
14 Saya mengatur pekerjaan saya sedemikian rupa, sehingga saya
tidak perlu berkonsentrasi terlalu lama. 0 1 2 3 4
15 Saya mencari inspirasi dari atasan 0 1 2 3 4
16 Saya meminta atasan untuk membimbing saya 0 1 2 3 4
17 Saya menjadi salah satu yang pertama belajar dan mencoba
ketika perusahaan menawarkan hal baru 0 1 2 3 4
0 = Tidak Sama Sekali 1 = Sesekali 2 = Kadang-kadang 3 = Cukup Sering 4 = Sering
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
78
18 Saya secara teratur melakukan tugas tambahan, meskipun saya
tidak menerima gaji tambahan untuk hal tersebut 0 1 2 3 4
19 Saya memaksimalkan kapasitas saya sepenuhnya dalam bekerja 0 1 2 3 4
20 Saya berupaya untuk tidak banyak membuat banyak keputusan
sulit saat bekerja 0 1 2 3 4
21 Saya meminta saran dari rekan-rekan 0 1 2 3 4
T E R I M A K A S I H
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
79
Lampiran 2.
Reliabilitas Skala
A. Reliabilitas Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
N of Items
.961 20
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
VAR00001 45.7000 306.631 .671 .960
VAR00002 46.0667 300.064 .793 .958
VAR00003 45.8333 306.833 .819 .958
VAR00004 46.2000 301.062 .820 .958
VAR00005 45.9000 311.334 .589 .961
VAR00006 45.7333 305.375 .680 .960
VAR00007 46.0333 306.516 .728 .959
VAR00008 46.3000 304.700 .678 .960
VAR00009 46.5333 311.223 .587 .961
VAR00010 45.9667 305.413 .800 .958
VAR00011 46.4667 318.395 .500 .962
VAR00012 46.1333 310.464 .633 .960
VAR00013 46.0667 299.651 .822 .958
VAR00014 46.1000 296.714 .875 .957
VAR00015 45.9667 303.206 .835 .958
VAR00016 45.7000 304.631 .799 .958
VAR00017 46.2333 313.151 .530 .962
VAR00018 46.1333 304.189 .819 .958
VAR00019 45.8333 299.385 .777 .958
VAR00020 45.9667 296.654 .835 .958
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
48.4667 337.568 18.37302 20
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
80
B. Reliabilitas Skala Job Crafting Sebelum Penguguran Item
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
N of Items
.847 21
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
VAR00001 51.8000 98.924 .458 .839
VAR00002 51.6667 97.195 .477 .838
VAR00003 51.7667 100.461 .286 .846
VAR00004 50.5333 97.361 .517 .837
VAR00005 51.0667 96.616 .487 .837
VAR00006 51.5333 98.120 .376 .842
VAR00007 50.7000 97.734 .600 .835
VAR00008 51.4333 98.392 .406 .841
VAR00009 50.8000 98.097 .511 .837
VAR00010 51.4667 93.430 .631 .831
VAR00011 51.4000 96.179 .504 .837
VAR00012 51.1000 94.231 .586 .833
VAR00013 51.0333 101.482 .225 .848
VAR00014 51.3667 96.723 .439 .839
VAR00015 51.7667 99.978 .244 .849
VAR00016 51.5333 97.154 .424 .840
VAR00017 51.6000 90.179 .681 .827
VAR00018 51.5333 102.395 .147 .853
VAR00019 51.1333 100.947 .381 .842
VAR00020 51.3000 101.183 .271 .846
VAR00021 50.8000 99.890 .322 .844
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
53.8667 107.154 10.35152 21
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
81
C. Reliabilitas Skala Job Crafting Setelah Penguguran Item
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
N of Items
.861 18
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
VAR00001 44.5333 82.464 .495 .853
VAR00002 44.4000 80.938 .505 .852
VAR00003 44.5000 84.534 .277 .862
VAR00004 43.2667 81.926 .493 .853
VAR00005 43.8000 80.924 .484 .853
VAR00006 44.2667 80.478 .472 .853
VAR00007 43.4333 82.254 .575 .851
VAR00008 44.1667 82.420 .410 .856
VAR00009 43.5333 81.361 .572 .850
VAR00010 44.2000 79.476 .543 .850
VAR00011 44.1333 80.189 .520 .851
VAR00012 43.8333 78.833 .578 .848
VAR00014 44.1000 81.128 .429 .855
VAR00016 44.2667 81.582 .411 .856
VAR00017 44.3333 74.437 .710 .841
VAR00019 43.8667 84.671 .395 .856
VAR00020 44.0333 84.654 .294 .861
VAR00021 43.5333 84.189 .303 .860
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
46.6000 90.593 9.51804 18
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
82
Lampiran 3.
Skala Penelitian
SKALA PENELITIAN
Gerald Adhi
129114052
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
YOGYAKARTA
2017
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
83
Salam sejahtera,
Perkenalkan saya:
Nama : Gerald Adhi
NIM : 129114052
Saya adalah mahasiswa tingkat akhir Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma.
Saat ini saya sedang melakukan penelitian pada tenaga penjual. Saya memohon kesedian
saudara/i untuk membantu saya dengan menjawab beberapa pernyataan, yang nantinya akan
saya gunakan sebagai sumber data bagi penelitian saya.
Sebelum menjawab pertanyaan, saudara/i diminta untuk mengisi beberapa data diri
yang terkait dengan kepentingan penelitian. Selanjutnya, anda diharapkan menjawab secara
reflektif sesuai dengan apa yang anda alami, rasakan, maupun pikirkan. anda tidak perlu
ragu-ragu dalam menjawabnya karena tidak ada jawaban yang benar atau salah. Selain itu,
jawaban anda akan dirahasiakan sehingga saya maupun orang lain tidak akan mengetahui
indetitas asli anda. Saya sangat menghargai dan berterimakasih apabila anda bersedia untuk
menjawab pernyataan berikut dengan sejujur-jujurnya.
Apabila anda bersedia untuk menjawab pertanyaan ini, silahkan memberikan paraf pada
kolom pernyataan selanjutnya.
Hormat Saya,
Gerald Adhi
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
84
Pernyataan Kesediaan
Saya bersedia untuk terlibat dalam penelitian ini dengan menjawab pernyataan pada
penelitian ini tanpa pakasaan dari pihak manapun. Untuk menjaga kerahasiaan identitas asli
saya, saya tidak mencantumkan nama. Seluruh jawaban yang saya berikan sungguh-sungguh
sesuai dengan apa yang saya alami, rasakan, dan pikirkan.
………………., ……….. 2017
(paraf tanpa nama)
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
85
BIODATA RESPONDEN
Nama (Inisial diperbolehkan) : ………………….
Jenis Kelamin : L / P (coret salah satu)
Umur : ………………….
Pendidikan Terakhir : ………………….
Telah bekerja sebagai tenaga penjual selama ….. tahun, ….. bulan.
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
86
KUESIONER 1
PETUNJUK PENGISIAN
Dalam pekerjaan Anda sebagai tenaga penjual, tentunya Anda memiliki seorang
pemimpin yang bertanggung jawab dan mengkoordinasikan di tempat Anda bekerja. Pada
bagian ini saya meminta Anda untuk memberikan penilaian terhadap dua puluh
pernyataan yang menggambarkan perilaku pemimpin Anda seperti yang Anda
persepsikan. Di sini diberikan 5 pilihan respon jawaban yang diwakili angka-angka untuk
memberikan penilaian terhadap pernyataan yang disebutkan.
Berikut ini adalah skala penilaiannya:
0 = Tidak Sama Sekali
1 = Sesekali
2 = Kadang-kadang
3 = Cukup Sering
4 = Sering
Bacalah setiap pernyataan dengan seksama. Kemudian pilihlah salah satu jawaban
dengan memberikan tanda (X) pada kolom jawaban yang menurut anda paling sesuai.
Contoh menjawab pernyataan:
No Pernyataan Jawaban
1
Saya mengagumi atasan saya.
0 1 2 3 4
Jika Anda merasa kurang yakin dengan jawaban anda dan ingin merubahnya silahkan
beri tanda ( ) pada tanda (X) jawaban anda sebelumnya, kemudian beri tanda (X) kembali
pada jawaban yang anda inginkan
Contoh mengubah jawaban:
No Pernyataan Jawaban
1
Saya mengagumi atasan saya.
0 1 2 3 4
S E L A M A T M E N G E R J A K A N
X
X
X
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
87
No. Pernyataan Jawaban
1
Atasan saya menetapkan pentingnya memiliki rasa yang kuat
terhadap tujuan. 0 1 2 3 4
2 Atasan saya berbicara tentang masa depan secara optimis. 0 1 2 3 4
3
Atasan saya memeriksa kembali asumsi-asumsi penting terhadap
pertanyaan apakah asumsi-asumsi tersebut tepat untuk diberikan. 0 1 2 3 4
4
Atasan saya bertindak dengan cara-cara yang membangun rasa
hormat saya kepadanya. 0 1 2 3 4
5
Atasan saya menganggap diri saya memiliki kebutuhan,
kemampuan, dan aspirasi yang berbeda dari orang lain. 0 1 2 3 4
6
Atasan saya menyarankan cara-cara baru dalam memandang
bagaimana menyelesaikan tugas-tugas. 0 1 2 3 4
7
Atasan saya menanamkan rasa bangga dalam diri saya karena
saya menjadi orang yang bekerja sama dengannya. 0 1 2 3 4
8 Atasan saya meluangkan waktunya untuk mengajari dan melatih. 0 1 2 3 4
9
Atasan saya mengabaikan kepentingan diri sendiri untuk
kebaikan kelompok. 0 1 2 3 4
10
Atasan saya membuat saya melihat masalah-masalah dari
berbagai sudut yang berbeda. 0 1 2 3 4
11
Atasan saya mempertimbangkan dampak moral dan etika
terhadap keputusan. 0 1 2 3 4
12
Atasan saya membicarakan tentang nilai-nilai dan keyakinannya
yang paling penting. 0 1 2 3 4
13
Atasan saya menekankan pentingnya memiliki rasa kebersamaan
terhadap misi. 0 1 2 3 4
14
Atasan saya membicarakan sebuah visi yang menarik tentang
masa depan. 0 1 2 3 4
15
Atasan saya mencari perspektif berbeda ketika menyelesaikan
masalah. 0 1 2 3 4
0 = Tidak Sama Sekali 1 = Sesekali 2 = Kadang-kadang 3 = Cukup Sering 4 = Sering
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
88
16
Atasan saya menunjukkan rasa percaya diri bahwa tujuan akan
tercapai. 0 1 2 3 4
17
Atasan saya memperlakukan saya sebagai seorang individu
daripada sekedar seorang anggota kelompok. 0 1 2 3 4
18
Atasan saya membantu saya untuk mengembangkan kekuatan
saya. 0 1 2 3 4
19 Atasan saya menunjukkan rasa kekuasaan dan rasa percaya diri. 0 1 2 3 4
20
Atasan saya antusias dalam berbicara tentang apa yang
dibutuhkan untuk diraih. 0 1 2 3 4
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
89
KUESIONER 2
PETUNJUK PENGISIAN
Pada bagian ini saya meminta Anda untuk memberikan penilaian terhadap dua
puluh satu pernyataan yang menggambarkan perilaku Anda ketika bekerja. Di sini
diberikan 5 pilihan respon jawaban yang diwakili angka-angka untuk memberikan penilaian
terhadap pernyataan yang disebutkan.
Berikut ini adalah skala penilaiannya:
0 = Tidak Sama Sekali
1 = Sesekali
2 = Kadang-kadang
3 = Cukup Sering
4 = Sering
Bacalah setiap pernyataan dengan seksama. Kemudian pilihlah salah satu jawaban
dengan memberikan tanda (X) pada kolom jawaban yang menurut anda paling sesuai.
Contoh menjawab pernyataan:
No Pernyataan Jawaban
1
Saya mengagumi atasan saya.
0 1 2 3 4
Jika Anda merasa kurang yakin dengan jawaban anda dan ingin merubahnya silahkan
beri tanda ( ) pada tanda (X) jawaban anda sebelumnya, kemudian beri tanda (X) kembali
pada jawaban yang anda inginkan
Contoh mengubah jawaban:
No Pernyataan Jawaban
1
Saya mengagumi atasan saya.
0 1 2 3 4
S E L A M A T M E N G E R J A K A N
X
X
X
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
90
No. Pernyataan Jawaban
1
Saya memastikan bahwa pekerjaan saya tidaklah terlalu
membebani pikiran saya 0 1 2 3 4
2
Saya mengatur pekerjaan saya sedemikian rupa, sehingga bisa
mereduksi kontak dengan orang lain yang memiliki harapan tidak
realistis.
0 1 2 3 4
3 Saya bertanya apakah atasan puas dengan pekerjaan saya 0 1 2 3 4
4 Saya berusaha memelajari hal-hal baru di tempat kerja 0 1 2 3 4
5 Saya melihat kesempatan untuk memulai proyek baru, ketika
sudah tidak ada banyak hal yang bisa dikerjakan 0 1 2 3 4
6
saya mencoba untuk membuat pekerjaan saya lebih menantang
dengan memeriksa hubungan mendasar antara aspek pekerjaan
saya
0 1 2 3 4
7 Saya berusaha mengembangkan kemampuan saya dalam bekerja 0 1 2 3 4
8 Ketika ada proyek yang menarik, saya menawarkan diri secara
proaktif sebagai rekanan 0 1 2 3 4
9 Saya berusaha mengembangkan diri secara profesional 0 1 2 3 4
10 Saya meminta umpan balik orang lain atas kinerja saya 0 1 2 3 4
11 Saya berusaha memastikan bahwa pekerjaan saya tidak terlalu
membebani perasaan saya 0 1 2 3 4
12 Saya menentukan sendiri bagaimana saya bertindak 0 1 2 3 4
13 Saya mengatur pekerjaan saya sedemikian rupa, sehingga saya
tidak perlu berkonsentrasi terlalu lama. 0 1 2 3 4
14 Saya meminta atasan untuk membimbing saya 0 1 2 3 4
15 Saya menjadi salah satu yang pertama belajar dan mencoba
ketika perusahaan menawarkan hal baru 0 1 2 3 4
0 = Tidak Sama Sekali 1 = Sesekali 2 = Kadang-kadang 3 = Cukup Sering 4 = Sering
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
91
16 Saya memaksimalkan kapasitas saya sepenuhnya dalam bekerja 0 1 2 3 4
17 Saya berupaya untuk tidak banyak membuat banyak keputusan
sulit saat bekerja 0 1 2 3 4
18 Saya meminta saran dari rekan-rekan 0 1 2 3 4
T E R I M A K A S I H
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
92
Lampiran 4.
Deskripsi Subjek
A. Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformational dan Job Crafting
Descriptive Statistics
Mean Std. Deviation N
persepsi_kepemimpinan 49.66 16.189 120
job_crafting 44.62 11.173 120
One-Sample Test
One-Sample Test
Test Value = 40
t df Sig. (2-tailed) Mean Difference 95% Confidence Interval of the
Difference
Lower Upper
persepsi_kepemimpinan 6.535 119 .000 9.658 6.73 12.58
One-Sample Test
Test Value = 36
t df Sig. (2-tailed) Mean Difference 95% Confidence Interval of the
Difference
Lower Upper
job_crafting 8.530 119 .000 8.833 6.78 10.88
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
93
Lampiran 5.
Uji Asumsi
A. Uji Normalitas
Tests of Normality
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Statistic df Sig. Statistic df Sig.
persepsi_kepemimpinan .121 120 .000 .950 120 .000
job_crafting .072 120 .197 .980 120 .077
a. Lilliefors Significance Correction
B. Uji Linearitas
Case Processing Summary
Cases
Included Excluded Total
N Percent N Percent N Percent
job_crafting *
persepsi_kepemimpinan 120 100.0% 0 0.0% 120 100.0%
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
94
ANOVA Table
Sum of
Squares
df Mean Square F Sig.
job_crafting *
persepsi_kepemi
mpinan
Between Groups
(Combined) 10604.505 49 216.418 3.216 .000
Linearity 5749.572 1 5749.572 85.447 .000
Deviation
from
Linearity
4854.933 48 101.144 1.503 .059
Within Groups 4710.162 70 67.288
Total 15314.667 119
Measures of Association
R R Squared Eta Eta Squared
job_crafting *
persepsi_kepemimpinan .613 .375 .832 .692
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
95
Lampiran 6
Uji Hipotesis
Correlations
persepsi_kepe
mimpinan
job_crafting
Spearman's rho
persepsi_kepemimpinan
Correlation Coefficient 1.000 .687**
Sig. (1-tailed) . .000
N 120 120
job_crafting
Correlation Coefficient .687** 1.000
Sig. (1-tailed) .000 .
N 120 120
**. Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed).
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
96
Lampiran 7
Analisis Tambahan
A. Job Crafting Berdasarkan Tingkat Pendidikan
Group Statistics
Pendidikan N Mean Std. Deviation Std. Error Mean
job_crafting Pra Sarjana 40 44.15 11.792 1.864
Sarjana 80 45.18 11.174 1.249
Lower Upper
Equal
variances
assumed
.104 .748 -.465 118 .643 -1.025 2.204 -5.390 3.340
Equal
variances
not
assumed
-.457 74.469 .649 -1.025 2.244 -5.496 3.446
Std. Error
Difference
95% Confidence
Interval of the
job_craftin
g
Independent Samples TestLevene's Test for
Equality of Variances t-test for Equality of Means
F Sig. t df
Sig. (2-
tailed)
Mean
Difference
PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI