HR Menadžment-organizaciono učenje

7/29/2019 HR Menadment-organizaciono uenje

1/33

1

Sadraj:

UVOD............................................................................................................................................................. 2

1. POJAM ORGANIZACIONOG UENJA ......................................................................................................... 4

1. 1. VRSTE ORGANIZACIONOG UENJA................................................................................................... 6

1.2. IZVORI ORGANIZACIONOG UENJA ................................................................................................... 7

1.3. PROCES I OBLICI ORGANIZACIONOG UENJA.................................................................................... 8

1.4. METODI I PRAKSE ORGANIZACIONOG UENJA ............................................................................... 12

2. ORGANIZACIJA KOJA UI......................................................................................................................... 15

2.1. KAKO ORGANIZACIJA UI ................................................................................................................. 17

3. UPRAVLJANJE ZNANJEM I ORGANIZACIONO UENJE ............................................................................ 18

3.1. TA JE TO OBRAZOVANJE PO "MERI" ORGANIZACIJE? .................................................................... 19

3.1.1. Training Needs Analysys ........................................................................................................... 20

3.1.2. Metoe aktivnog uenja ........................................................................................................... 20

3.1.3. Treneri spremni na radikalne promene ................................................................................... 20

3.1.4. Kako proceniti da li je investicija u obrazovanje efektivna? .................................................... 21

4. VOSTVO U ORGANIZACIONOM UENJU .............................................................................................. 22

5. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U FUNKCIJI ORGANIZACIONOG UENJA..................................... 245.1. ORGANIZACIONO UENJE I INTERNACIONALNI HR MENADMENT............................................... 25

5.1.1. Lokalna responzivnost vs. globalna integracija i implikacije na uenje. ................................... 26

5.1.2. IHR i organizaciono uenje........................................................................................................ 27

ZAKLJUAK .................................................................................................................................................. 31

Literatura .................................................................................................................................................... 33


2/33

2

UVOD

Sve vei kvantum znanja iz razliitih oblasti kao i neophodnst da se to znanje iskoristi uprocesu aktivnostipreduzea uslovio je razvoj discipline upravljanja znanjem kao kljune oblasti

menadmenta u tekuem ibuduem periodu. Akcenat se sa informacije, kao stratekog resursa,preneo na znanje kao osnovu konkurentnosti savremenih preduzea. Glavna razlika izmeukoncepta upravljanja znanjem i koncepta uee organizacije je u irini pristupa. Naime,upravljanje znanjem samo po sebi podrazumeva organizaciono uenje (proces) i organizacijukoju ui (struktura), jer je poveanje znanja neizostavan uslov organizacionog razvoja kao istruktura koja e sve to da podri, ali upravljanje znanjem obuhvata i specifine oblasti koje se odnose na organizacionu kulturu, tehnologiju za prikupljanje, skladitenje i deljenje informacija,profilisanje znanja i institucionalizaciju novih uloga.

Upravljanje znanjem se jednostavno moe definisati kao disciplina koja promovie

kreiranje, deljenje i korienje organizacionog znanja. Iz ovoga se uoava da je konceptupravljanja znanjem multidisciplinaran jer u kreiranje znanja pored preduzea mogu bitiukljuene i obrazovne institucije koje u svojim istraivanjima pokrivaju najrazliitije oblasti.Deljenje znanja u okviru organizacije podrazumeva proces difuzije znanja izmeu pojedinaca topodrazumeva poznavanje psihologije pojedinaca i liderstva. Za deljenje znanja i njegovu

upotrebu najee je potrebna podrka u vidu softvera koji e omoguiti brz, siguran ijednostvan pristup znanju i pojedincima koji poseduju znanje u okviru oganizacije.

1

Koncept organizacionog uenja poznat je strunoj javnosti jo od ranih sedamdesetihprolog veka. Prvu definiciju organizacionog uenja dali su Cyert i March jo davne 1963.

godine. Oni su organizaciono uenje definisali kao adaptivan proces u kome ciljevi, panja iistraivanja bivaju adaptirani u iskustva koja su korisna za organizaciju i smatraju ga kljunimprocesom unutar organizacije koji treba da obezbedi fleksibilnost i bolje performanse

organizacije.

Organizaciono uenje postoji kada lanovi organizacije deluju kao agenti uenja za organizaciju,kada odgovaraju na promene u internom i eksternom okruenju organizacije i detektuju ikoriguju greke u organizacionoj teoriji koja je trenutno u primeni u okviru organizacije.

Postoje brojni razlozi zbog kojih je organizaciono uenje veoma popularno. Prvo, konceptueeorganizacije je stekao popularnost kod velikih organizacija onda kada su pokuale darazviju strukture i sisteme koji su mnogo prilagodljiviji promenama u okruenju. Drugo,promene u okruenju poveavaju neizvesnost poslovanja primoravajui firme da ue kako da

1Slavkovid Marko, Merenje performansi organizacionog uenja i upravljanja znanjem, Ekonomski fakultet,

Kragujevac


3/33

3

rade stvari na drugaiji nain. Tree, uenje imairoku analitiku vrednost 2. Koncept uenja jeizrazito dinamian i kao glavni cilj ima kontinualnu promenu prirode organizacije i njenupripremu za bolje suoavanje sa pretnjama i ansama iz okruenja putem poveavanjaorganizacionog znanja.

Proces uenja odvija se u etiri faze. Prvo se osoba susree sa konkretnim iskustvom.Ovo je praeno razmiljanjem i reflektivnim posmatranjem, to dalje vodi u apstraknukonceptualizaciju i na kraju u aktivno eksperimentisanje. Rezultat eksperimentisanja su nova

iskustva i ciklus se opet ponavlja3. Drugim reima, pojedinac kao lan organizacije u dodiru sa

postojeim organizacionim znanjem vri njegovokritiko preispitivanje i testiranje. Ukoliko ononije u skladu sa trenutnim potrebama organizacije i uslovima okruenja vri se njegovoredefinisanje. Znanje koje je nadograeno procesom kognitivnog razmiljanja biva provereno upraksi i pretvoreno u konkretno iskustvo. Znaaj uenja se moe posmatrati sa razliitihaspekata. Za organizacije je najvaniji menaderski aspekt koji favorizuje efikasnost i

fleksibilnost organizacije i spremnost lanova organizacije da kontinuirano rade na poveanjusopstvenih kapaciteta. Ukratko reeno, uenje za menadere ima sledee implikacije:4

1) radi se o monom procesu koji moe dovesti do pozitivnih rezultata (poveanjekompetencija, razumevanje, samopotovanje, moral), ali i negativnih rezultata (uenje o tomekako izbei rad iliispoljiti nepoeljno ponaanje),

2) individue koje vole uenje postaju fleksibilnije u vremenu konstantnih promena i zatosu pogodnije za prihvatanje organizacionih promena,

3) poveava se svest o tome da kultura uenja moe uticati na efikasnost organizacije. 5

2Dodgson, M. (1993) Organizational learning: A review of some literatures, Organization Studies, str 375

3Daft, R. Marcic, D. (2003) Undestanding management, Stamford, Thomson Learning, str 395

4Zimanji, V. unjar, G. (2005) Organizaciono ponaanje, Subotica, Ekonomski fakultet, str. 103

5Slavkovid Marko, Merenjeperformansi organizacionog uenja i upravljanja znanjem, Ekonomski fakultet,

Kragujevac


4/33

4

1. POJAM ORGANIZACIONOG UENJA

Organizaciono uenje (Organizational Learning) je relativno nova tema u menadmentukao i u discipline organizacionogponaanja (Organizational Behaviour). Mada su se prvi radovi

na temu organizacionog uenja pojavilijo sedamdesetih godinaprolog veka u radovima Marai njegovih saradnika iz 60- tih, ipak se moralo saekati da se znanjepone tretirati kao kritiniresurs u ekonomiji da bi ova tema dobila mesto u literaturi koje zasluuje. Meu akademskimistraivaima, konsultantima i menaderima danas vlada nepodeljeno uverenje da je znanje jediniodrivi izvor konkurentske prednosti preduzea na tritu i, shodno tome, uslov njegovogopstanka i razvoja.

U turbulentnim uslovima brzih promena preduzee stie konkurentsku prednost natritu ne zato to ima netoto drugapreduzea nemaju ve zatoto ume i moeda uradi netobolje od drugih. Ono to preduzee moe ili ume bolje od konkurenata, predstavlja njegovo

jezgro kompetentnosti (core competence). Jezgro kompetentnosti je, dakle, izvor konkurentske

prednosti na tritu,a ono se moe izgraditi samo kroz proces organizacionog uenja. Zato netreba da udi velika zainteresovanost ne samo u akademskom ve i poslovnom svetu za temuorganizacionog uenja i upravljanja organizacionim znanjem (Organizational KnowledgeManagement). Organizaciono uenje pokazuje sve osobine nerazvijenih, novih koncepata udrutvenim naukama. Prvo, nema jedinstvene definicije pojma, pa mnogi autori radova u ovojoblasti polaze od sasvim razliitih shvatanja pojma organizacionog uenja. To umanjujemogunost konstruktivne komunikacije i diskusije izmeu njih koja bi unapredila zajednikaznanja o organizacionom uenju.

Relativno je malo empirijskih u odnosu na teorijske radove u ovoj oblasti, to i nijeudno s obzirom na longitudinalni karakter procesa organizacionog uenja. Takoe, nekaosnovna pitanja organizacionog uenja nisu reena ili razliiti autori imaju razliite odgovore.Tako se ak dovodi u pitanje da li se uoptemoe govoriti o tome da organizacije ue, i da lipostoji neto takvo kao organizaciono znanje ? Neki autori tvrde da samo pojedinci mogu uitii da znanje ne moe postojati van pojedinaca i njihovih umova. Drugi, opet, tvrde da jeorganizaciono uenje socijalni proces koji, kroz interakcije kreira znanje koje postoji uorganizaciji nezavisno od toga da li postoji u pojedinanim umovima lanova organizacije. Tosu odreena iskustva, znanja sadrana u rutinama, strukturama, sistemima, tehnologiji rada, kojase ne gube odlaskom bilo kojeg pojedinca iz organizacije.

Znanje koje predstavlja izvorkljunih kompetentnosti organizacije upravo je ono koje sene nalazi na individualnom ve na organizacionom nivou. Organizaciono uenje u teorijiorganizacionih promena Kada se pojavi novi koncept, kao to je to sluaj sa organizacionimuenjem,istraivai prvopokuavaju da ga smeste u referenti okvir nekih ve postojeih teorija iperspektiva. Ta sudbina nije zaobila ni organizaciono uenje koje su razliiti autoripokuali da


5/33

5

smeste u okvire strategijskog menadmenta, sociologije i psihologije organizacije, teorijedonoenja odluka, institucionalne teorije organizacije, pa ipolitikih teorija organizacije.

Imajui u vidu razlike izmeu ovih teorija i perspektiva organizacije, nije udno da su ipogledi i razumevanja organizacionog uenja vrlo razliiti. No, do sada nije bilo znaajnijih

pokuaja da se organizaciono uenje objasni iz ugla organizacionih promena i da se taj konceptpokua smestiti u referentni okvir teorije organizacionih promena. To jeste udnobudui dasvako organizaciono uenje po definiciji podrazumeva organizacione promene. Moda je razlogtome to to je sama teorija organizacionih promena vrlo heterogena, te ni nju samu nije lakostrukturirati a timeje jotee u nju integrisati novi koncept. 6

6Janidijevid Neboja, Organizaciono uenje u teoriji organizacionih promena, Ekonomski anali, 2006, vol. 51, br.

171, str. 7-31


6/33

6

1. 1. VRSTE ORGANIZACIONOG UENJAOrganizaciono uenje i organizaciono znanje uvek se posmatraju povezano. Znanje se

stvara kroz proces uenja i ono je statika, a uenje dinamika komponenta. Organizacionimuenjem organizacija stie i koristi znanje. Postavlja se pitanje da li organizacija kao pojedinacmoe da ui i da li organizacija moe da raspolae organizacionim znanjem. U literaturipreovladava stav da se, zahvaljujui socijalnom karakteru organizacionog uenja, stvaraju nekaznanja koja se ne mogu pronai kod bilo kog pojedinca, ali postoje u organizaciji kao celini. Uorganizaciji kao celini postoje odreena znanja sadrana u rutinama, strukturama, sistemima,tehnologiji rada, koja ne nestaju odlaskom bilo kog pojedinca iz organizacije. Kljunukompetentnost organizacije predstavlja znanje koje se ne nalazi na individualnom ve naorganizacionom nivou.

Organizaciono uenje najee se definie kao promena u kognitivnim strukturama iponaanju lanova organizacije koja obezbeuje poveanje sposobnosti organizacije da seprilagodi svom okruenju. Kroz organizaciono uenje rukovodioci nastoje da podstaknuelju isposobnost lanova organizacije da razumeju i upravljaju organizacijom radi poveanjaorganizacione efektivnosti. Organizaciono uenje sadri kognitivnu i bihevioralnu komponentu.Ljudi uenjem menjaju svoje znanje, razumevanje uloge u organizaciji i svoje ponaanje. Nijedovoljna samo promena svesti kod zaposlenih pa da doe i do organizacionog uenja. Osimpromene svesti, neophodno je da ta promena izazove i promene u ponaanju da bi nastale nekepromene po organizaciju.

Organizaciono uenje moe se posmatrati i kao proces putem kojeg seproiruje repertoarpotencijalnih ponaanja lanova organizacije kao pojedinaca, ali i organizacije kao kolektiva.Novo ponaanje moe se uiti dodavanjem novih ili izmenom postojeih oblika ponaanja. Sobzirom na to da svaka organizacija funkcionie pomou sistema, pravila irutina koji reguliuponaanje zaposlenih, organizacionim uenjem ta pravila i rutine se razvijaju i primenjuju upraksi. Rutine predstavljaju akumulirano znanje koje su zaposleni u jednoj organizaciji stekli u

duemperiodu. Uenjem se rutine proiruju i pruaju veu mogunost organizaciji da odgovorina promene u okruenju. Meutim, to su rutine starijetee se menjaju, postaju zastarele i na tajnain mogu da spreavaju organizaciono uenje. 7

7http://www.ekof.bg.ac.rs/studije/2007/predmeti/org_i_upr_ljud_res/10%20ORG%20UCENJE.pdf


7/33

7

1.2. IZVORI ORGANIZACIONOG UENJA

Postoje razliiti izvori organizacionog uenja, a kao osnovni najee se navode:

sopstvena iskustva iz prolosti; tua iskustva;

razmiljanje;

rekombinacija postojeih znanja;

eksperimentisanje.

Veinanavedenih izvora u procesu organizacionog uenja obezbeuje podsticaj i osnovuza uenje.Podele organizacionog uenja su razliite. U literaturi se najee koristi klasifikacija

na dve osnovne vrste:

1) uenje u jednom krugu (adaptivno) i

2) uenje u duplom krugu (generativno).

1) Uenje u jednom krugu ili adaptivno uenje predstavlja osnovnuformu uenja u kojemorganizacija koriguje svoje aktivnosti ukoliko one odstupe od prethodno definisanog kursa.

Saznanja se stiu i promene vre samo u okvirimaprethodno definisanog skupa pretpostavki kojeostaju van svakog preispitivanja. Veina organizacija najvie ui adaptivnim putem, uoavajuiprobleme u svom funkcionisanju. Nakon uoenih problema u svom funkcionisanju organizacijeotkrivaju jaz izmeu eljenih i ostvarenih perfomansi, a zatim primenjuju neke od metoda da biotklonile defekte u svojim rutinama. Adaptivno uenje daje zadovoljavajue rezultate ukolikopromene nisu brze i radikalne. U takvim situacijama mogue je uspeno odgovoritiusavravanjem postojeih rutina i procesa.

2) Uenje u duplom krugu ili generativno uenje predstavlja sticanje znanja kojim sestvaraju potpuno nove rutine, bez usavravanja postojeih. Sticanjem znanja preispituju se imenjaju osnovne pretpostavke na kojima su izgraene postojee rutine. Generisanim uenjemnastaju radikalne promene, jer se menjaju fundamentalne pretpostavke i definicije na kojima je

za snovano funkcionisanje organizacije. Generisano uenje je neophodno kada se u okruenjudeavaju naroito brze i radikalne promene, jer u tom sluaju organizacija radikalno menja svojnain funkcionisanja, odnosno rutine.8

8http://www.ekof.bg.ac.rs/studije/2007/predmeti/org_i_upr_ljud_res/10%20ORG%20UCENJE.pdf


8/33

8

1.3. PROCES I OBLICI ORGANIZACIONOG UENJA

Postoji vie teorija koje objanjavaju proces organizacionog uenja. Prema jednoj od tih teorija

proces organizacionog uenja sastoji se od pet faza:

1) identifikacije postojeeg znanja,

2) kreiranja ili stvaranja novog znanja,

3) difuzije postojeeg i novog znanja,

4) integracije i modifikacije znanja, i

5) korienja znanja za promenu ponaanja.

1) Identifikacija postojeeg znanja je prva faza u kojoj se prepoznaje i utvruje koje jeznanje vano za organizaciju, za njen razvoj i stabilnost. Prepoznaje se i utvruje znanje kojepostoji u organizaciji i znanje koje postoji van organizacije.

2) Kreiranje ili stvaranje novog znanja u organizaciji je druga faza procesa

organizacionog uenja u kojoj se osmiljavaju nove ideje i stvaraju inovacije kojima seunapreuje kompetentnost organizacije.

3) Difuzija postojeeg i novog znanja u organizaciji je sledea fazakojom se kreiranoznanje pokree kroz organizaciju i ini dostupnim onima kojima je potrebno.

4) etvrta faza procesa organizacionog uenja je integracija i modifikacija znanja. Tafaza sastoji se od memorisanja, uvanja, struktuiranja i injenja dostupnim organizacionogznanja svim lanovima organizacije.U toj fazi znanje moe biti i modifikovano.

5) Korienje znanja za promenu ponaanja lanova organizacije je poslednja faza uprocesu organizacionog uenja. U toj fazi dolazi do akcije, odnosno promene ponaanjazaposlenih, to je i svrha organizacionog uenja.9


171, str. 7-31


9/33

9

Jedan od najoriginalnijih koncepata organizacionog uenja, organizacionog znanja iprocesa njegovog stvaranja jeste koncept japanskog teoretiara Ikujira Nonake. Prema tomteoretiaru, organizaciono znanje obuhvata sve ono to pojedinac ili grupa zaposlenih znaju iliznaju kako da urade (humano i socijalno znanje) i njihovo poznavanje socijalnih normi, procesa i

procedura, sredstava i rutina (struktuirano znanje).

Postoje dva osnovna oblika znanja: objektivno, otvoreno, opipljivo ili eksplicitno i

subjektivno, skriveno, neopipljivo ili imlicitno znanje.

Eksplicitno znanje je ono koje se moe eksplicitno iskazati putem formalnog isistematskog jezika. To znanje odnosi se na uputstva i procedure u pisanoj formi, kao na primer:

procedura odluivanja, uputstvo za korienje opreme, pravilnik o nagraivanju, prirunici islino. Nije zavisno od konteksta u kojem je kreirano i zato moe da se memorie, prenosi itransformie.

Implicitno ili skriveno znanje je duboko personalizovano, teko ga je formalizovati,preneti i memorisati, i uvek zavisi od konteksta u kojem je nastalo. To je lino znanje baziranona individualnom iskustvu, a pod uticajem je individualnih percepcija i vrednosti. Ono je duboko

usaeno u nae aktivnosti, rutine, ideje i vrednosti. Implicitno znanje sadri intuiciju, nagaanja,ideje i znanja koja ne umemo da izrazimo, ali umemo da primenimo.

Proces konverzije putem kojeg se individualno znanje pretvara u organizaciono jeste

proces organizacionog uenja. Organizaciono uenje je socijalni proces i uvek ukljuuje vieljudi. U organizaciji postoji etiri oblika stvaranja organizacionog znanja:

1) socijalizacija,

2) eksternalizacija,

3) kombinovani metod,

4) internalizacija (slika 1).


10/33

10

Slika 1etiri modela razmene znanja(izvor: M. Petkovi, N. Janiijevi, B. Bogievi Miliki, Organizacija,

Ekonomski fakultet, Beograd, 2008, str. 415)

1) Socijalizacija je prenos implicitnog znanja u organizaciji koja se odvija kroz razmenu

iskustava. Ta razmena znanja rezultira u uenju kroz posmatranje, imitiranje i praksu. Oigledanprimer jeste prenoenje znanja sa iskusnijeg zaposlenog na mlaeg zaposlenog, najee bez

objanjenja, gde mlai zaposleni u procesu socijalne interakcije upija znanje svog iskusnijeg istarijeg kolege.

2) Eksternalizacija predstavlja konverziju ili pretvaranje, implicitnog (subjektivnog) znanja u

eksplicitno (objektivno) znanje u formi metafora, modela, koncepata i jednaina. To je nain nakoji se znanje koje poseduju samo pojedinci u organizaciji pretvara u opte dobro organizacije.

3) Kombinovani metod obuhvata sistematizovanje eksplicitnih koncepata u sistem znanja kroz

analizu, kategorizaciju i upotrebu informacija na nov nain. Kombinovanjempostojeih znanjamoe da se stvori novo znanje. Nakon procesa kombinovanja eksplicitno znanje postaje jasnije,

dostupnije zaposlenima i praktinije za upotrebu.4) Internalizacija je oblik konverzije znanja u organizaciji u kojem se eksplicitno znanje pretvara

u implicitno, korienjem metoda obuke zaposlenih, kao to su: aktivno uenje, simulacije,sticanje iskustava na radnom mestu i sl.

Postoji vie kriterijuma za klasifikaciju razliitih oblika organizacionog uenja. Najzastupljenijaje podela na dva osnovna oblika uenja:


11/33

11

1) uenje pre delovanja, i

2) uenje tokom delovanja.

1) Uenje pre delovanja predstavlja sistematsko prikupljanje, interpretiranje, irenje imemorisanje informacija. Na taj nain se proiruje baza znanja organizacije koju ona koristionda kada joj je potrebna. Uenje pre delovanja je najjeftiniji nain uenja za organizaciju imoe da bude u sledeim oblicima:

prikupljanje strune i naune literature;

prisustvovanje seminarima, predavanjima, kursevima, itd;

eksperimenti;

laboratorijska istraivanja;

uenje na iskustvima drugih.

2) Uenje tokom delovanja obuhvata sve oblike uenja iz sopstvenog iskustva ili uenje izsopstvenih pokuaja i greaka. Sopstvena iskustva organizacije mogu da budu razliita ipozitivna i negativna. Ovaj oblik uenja je skuplji za organizaciju od uenja pre delovanja isprovodi se tako to se odreeno ponaanje ili akcije nagrauju ili kanjavaju. Odreenaistraivanja su pokazala da je uenje putem kanjavanja negativnih ponaanja mnogo trajnije

negouenje nagraivanjem pozitivnih ponaanja.10


171, str. 7-31


12/33

12

1.4. METODI I PRAKSE ORGANIZACIONOG UENJA

Uticaj koji je koncept organizacionog uenja i upravljanja znanjem do sada imao nakompanije je bio daleko ispod renomea ovog koncepta u akademskim krugovima. Razlog tome

je svakako nedostatak praktinih sredstava, metoda ili praksi kojima bi se osnovne idejeorganizacionog uenja pretoile u praksu. Ipak, u poslednje vreme se pojavljuju sve eeiskustva preduzea koja su primenila neke metode upravljanja znanjem ili organizacionimuenjem. Neki od tih metoda su poznati od ranije ali su sada u konceptu organizacionog uenjadobili novu dimenziju i znaaj. Neki metodi, su, pak, potpuno novi i nastali su kao rezultat radamenadera i konsultanata u najboljim svetskim kompanijama21.

1) Refleksije i analize. Ovaj metod podrazumeva da strunjaci koji su radili naodreenom projektu ili u poslovnom procesu sistematski analiziraju svoje iskustvo i zatim gaartikuliu kroz odreene zakljuke koje pretau u pisane dokumente. Oigledno je da se ovaj

metod koristi za konverziju implicitnog u eksplicitno znanje kao i za generisanje novog znanja.Refleksije na sopstveno iskustvo se vrlo esto rade u kompanijama ali neformalno,nesistematino i bez pisanih tragova tako da su dragocena saznanja u njima esto posle nekogvremena izgubljena. Refleksije i analize nekog posla, projekta, procesa mogu biti individualne

ali i timske kao npr. u tzv. post mortem diskusijama lanova projektnog tima. Istraivai suotkrili da su lanovi tima obino vrlo iskreni kada je re o oceni rada tima tokom projekta,sopstvenim grekama i dometima projekta.

2) Diskusije, konferencije. Ovaj metod takoe podrazumeva artikulaciju implicitnogznanja u eksplicitno od strane zaposlenih i menadera na osnovu njihovog iskustva. Meutim,

ovaj metod podrazumeva i kombinaciju postojeih eksplicitnih znanja. Drugim reima, ne samoda se ovim metodom moe vriti generisanje ve i identifikacija postojeeg znanja pa i difuzijatoga znanja kroz organizaciju. Ove diskusije mogu biti organizovane na razliite naine. Poznatje metod tzv. otvorenog prostora (opet space) kao i metod proraivanja problema (work out).Najzad, metod koji se i sada esto koristi jeste diskusija o stanju na tritu . Svaki od tih metodaima svoju tehnologiju i algoritam ali se svi oni zasnivaju na otvorenoj, iskrenoj diskusiji

problema sa kojima se zaposleni i menaderi sreu u svakodnevnom radu kao i na prenoenjuiskustava odnosno znanja i informacija izmeu njih.

3) Izvetaji. Osnovni cilj izvetaja nije toliko artikulacija implicitnog znanja odnosno

generisanje znanja koliko njegova difuzija i memorisanje odnosno kombinacija. Izvetaje piurazliiti strunjaci i menaderi koji uestvuju u procesima i poslovima za koje se pretpostavlja damogu doprineti izgradnji kljunih kompetentnosti kompanije. To mogu biti izvetaji izsvakodnevnih aktivnosti, izvetaji sa naunih ili strunih konferencija koje je strunjak posetioali i izvetaji menadera prodaje sa terena. Izvetaji sami po sebi ne dodaju novo znanje ukompaniji ukoliko nisu sistematski obraivani, prikupljani, sortirani i dostupni svimzaposlenima.


13/33

13

4)Kompanijska biblioteka. Veoma nogo znanja se u svakoj organizaciji nalazi rasuto po

organizacionim jedinicama, radnim mestima, geografski i funkcionalno daleko jedno od drugog.

Ve samo koncentrisanje na jednom mestu dokumenata, analiza, izvetaja, prirunika i svegadrugog to nosi odreena znanja o biznisu i kljunim kompetencijama kompanije moe da imadramatian efekat kako na poveavanje koliine znanja tako i na njegovu upotrebnu vrednost.

Vrlo esto se u kompanijama osea nedostatak znanja o nekom procesu ili problemu dok toznanje zapravo postoji u nekom drugom delu kompanije. Uzrok tome jeste fragmentisanost

znanja u kompanijama koja se moe prevazii kroz ustanovljavanje jedinstvene baze znanja.Preduzea koja u znaajnoj meri zavise od koliine znanja, kao to su konsultantske firme, su ido sada imala neku vrstu kompanijske biblioteke kao mesta na kome se nalazi koncentrisana

veina znanja, metoda, tehnologija koje su potrebne u radu njihovim zaposlenima. Ovabiblioteka, naravno, ne mora biti fizika ve moe biti i virtuelna odnosno biti pohranjena uelektronskom obliku i lako dostupna svima. Jer, isto toliko koliko je vano oformiti bazu znanjau organizaciji, vano je i obezbediti njeno lako, jednostavno i efikasno korienje i dopunjavanje.

5) Uputstva, prirunici, procedure. Ovaj metod organizacionog uenja obezbeuje kakoartikulaciju implicitnog znanja tako i njegovu kombinaciju odnosno difuzuju. Radi se o tome da

iskusni strunjaci u preduzeu svoje znanje, koje je vrlo esto samo u njihovim glavama, pretoeu pisani dokument koji se zatim ukljuuje u kompanijsku bazu znanja i postaje dostupan svimakojima je neophodan. Kada god se oceni da je u odreenoj oblasti rada dolo do kreiranjaznaajnog novog znanja koje e biti korisno u budunosti, treba ga artikulisati kroz neku formuuputstva ili prirunika ili procedure. Briga o tome da se taj posaoobavi jedna je od uobiajenihaktivnosti Glavnog menadera znanja (Chief Knowledge Officer) u kompanijama.

6) Intranet. Interna elektronska komunikacija u svakoj kompaniji dramatino poveava

ne samo korienje postojeeg ve i kreiranje novog znanja. Fragmentacija znanja u organizacijije esto uzrok njegovog suboptimalnog iskorienja. Brzina, sveobuhvatnost i dostupnostinformacija na internoj elektronskoj mrei kompanije obezbeuje da se postojee znanjaintegrie.

7) Benchmarking, obilasci. Vrlo znaajan oblik identifikovanja novog znanja jestepoznata benchmarking metoda. Ona se sastoji u tome da menaderi i strunjaci iz jedneorganizacije dolaze do novih saznanja na taj nain to analiziraju iskustva neke drugeorganizacije. Najbolje je kada su organizacije koje slue kao model ili primer za analizu njihovikonkurenti ili lideri u grani, ali to nije est sluaj zbog tekoa da se obezbedi pristup tim

organizacijama. Jedna varijanta benchmarkinga jeste situacija u kojoj se menaderi ili strunjaciiz jednog dela kompanije vode u obilazak, studijsku posetu drugom delu kompanije. To moebiti znaajno sredstvo za razmenu iskustava, prenoenje uspenih metoda ili sistema radaodnosno za kombinaciju postojeih eksplicitnih znanja ili pak za njihovu difuziju.

8) Mentorstvo. Ova se metoda zove jo i uenje iz senike. To je osnovni obliksocijalizacije kao metoda za konverziju implicitnog znanja kojim raspolae mentor (majstor) u


14/33

14

implicitno znanje uenika (egrta). Mogue ga je primeniti kako u proizvodnoj operativi, tako i uprodaji ali i u top menadmentu. Klju za uspeh ovog metoda jeste motivacija mentora daprenese ueniku svoja najdublja znanja kao i sposobnost uenika da kroz rad i druenje samentorom od njega preuzme ak i ona znanja kojih ovaj nije ni svestan da ih ima.

9)Rotacija, obilasci. Rotacijom zaposlenih sa jednog na drugo radno mesto znaajno sedoprinosi kombinovanju i difuziji znanja. Vrlo esto se inovacije deavaju kada se nainrazmiljanja iz jedne poslovne funkcije ili specijalistike oblasti rada prenese u neku druguposlovnu funkciju ili specijalistiku oblast. Tako se razbijaju stereotipi i predrasude kojimaraspolae svaka specijalizacija i otvara prostor za kreativno razmiljanje. Osim toga, novizaposleni koji je tek doao na novo radno mesto prenosi u organizacionu celinu u koju je doaoznanja iz svoje originalne organizacione celine a kada se u nju vrati, on nosi sa sobom nova

znanja koja je stekao u organizacionoj jedinici gde je privremeno radio.

10) Interaktivno kompjutersko modeliranje, laboratorije. Neke kompanije primenjuju

razvijene kompjuterske programe kako bi obezbedile individualno ili grupno razvijanjementalnih modela i mapa nekih problema. Na taj nain se moe vriti kako kombinacijapostojeih znanja tako i artikulacija implicitnih znanja. Ukoliko se kompjuterske laboratorije isoftveri koriste za vebanje i eksperimentisanje, oni mogu da poslue i kao sredstvo zainternalizaciju znanja tj. njegovog pretvaranja u ponaanje.


15/33

15

2. ORGANIZACIJA KOJA UI

Organizacija koja ima znaajan kapacitet za uenje, prilagoavanje i promene naziva seueom organizacijom. To je organizacija iji lanovi kontinuirano poveavaju svoje

sposobnosti za stvaranje novog naina miljenja i gde kontinuirano ue kako da efikasnofunkcioniu kao tim (Senge, 1990). Osnovne karakteristike uee organizacije su:

(1) kontinuirano uenje, koje podrazumeva da zaposleni kontinuirano razmenjuju znanja

izmeu sebe i svoj posao koriste kao osnovu za primenu i sticanje novih znanja;

(2) generisanje i razmena znanja, koje podrazumeva da organizacija kreira sistem za

kreiranje i razmenu znanja;

(3) sistemsko kritiko miljenje, koje podrazumeva da organizacije ohrabruju zaposlene

da razmiljaju na nov nain, da uoavaju odnose izmeu elemenata i da stalno proveravajupolazne pretpostavke;

(4) kultura uenja, koja podrazumeva da organizacije nastoje da kreiraju kulturu u kojoj

je uenja osnova za nagraivanje i unapreenje i koje je podrano strategijom organizacije i odstrane menadmenta;

(5) ohrabrivanje fleksibilnosti i eksperimentisanja, koje podrazumeva da organizacija

podstie zaposlene da preuzimaju rizik, da budu inovativni, da tragaju za novim idejama,isprobavaju nove procese i razvijaju nove proizvode i usluge.

Iz navedenog proizilazi zakljuak da kreiranje uee organizacije zahteva podsticanjeuenja na etiri nivoa: individualnom, grupnom, organizacionom i interorganizacionom.

Na individualnom nivou potrebno je da menaderi ohrabre uenje novih vetina, normi ivrednosti koje pojedincima omoguavaju da unaprede svoje line sposobnosti, ime se utie i naunapreenje kompetentnosti organizacije.

Na grupnom nivou potrebno je da menaderi ohrabre uenje kroz promocijuupotrebe razliitih vrsta grupa, kao to su interfunkcionalni timovi, tako dapojedinci mogu da razmenjuju ili objedine svoje sposobnosti i vetine u procesureavanja problema.

Na organizacionom nivou menaderi mogu da podstaknu uenje kroz naine nakoji se formiraju organizaciona struktura i kultura. Na interorganizacionom nivou

uenje se podstie kroz imitiranje i kopiranje drugih koji su najkompetentniji uodreenoj vrsti posla.


16/33

16

U ueoj organizaciji svi zaposleni su zadueni za identifikovanje i reavanje problema,omoguavajui na taj nain organizaciji da konstantno eksperimentie, menja se, unapreuje ipoveava svoju sposobnost daraste, ui i ostvaruje svoje ciljeve.

Uea organizacija najjednostavnije se moe definisati kao organizacija koja imaznaajan kapacitet za uenje, prilagoavanje i promene, a njene osnovne karakteristike su:

kontinuirano uenje (zaposleni razmenjuju znanja izmeu sebe i svoj posao koriste kaoosnovu za primenu i sticanje novih znanja);

generisanje i razmena znanja (organizacija kreira sistem za kreiranje i razmenu znanja); sistemsko kritiko miljenje (organizacija ohrabruje zaposlene da razmiljaju na novnain i stalno proveravaju polazne pretpostavke); kultura uenja (organizacije kreirajukulturu u kojoj je uenje osnova zanagraivanje i unapreenje);

ohrabrivanje fleksibilnosti i eksperimentisanja (podsticanje zaposlenih da preduzimajurizik, da budu inovativni i da tragaju za novim idejama).

Uvoenjem specifinih promena u organizaciju ona postaje uea organizacija. Tepromene odnose se na: oblasti vostva, horizontalnu strukturu, ovlaenja zaposlenih, razmenuinformacija, strategiju i organizacionu kulturu. To su i osnovni elementi uee organizacije, kaoto je prikazano na slici 2. 11

11Ranko Lojid, ORGANIZACIONO UENjE, Ministarstvo odbrane Republike Srbije, Vojna akademija


17/33

17

2.1. KAKO ORGANIZACIJA UI

Dananje organizacije posluju u veoma nestabilnom okruenju. Otkria u podrujuinformacionih tehnologija i telekomunikacija su unela znaajne u proMene u na nain ivota a

samim tim i u poslovanje preduzea. Proces globalizacije, omoguen ovim napretcima,ruigranice meu tristima te je trite u kojem danas poslujemo vee nego ikada pre. Ono jekonkurentnije, sloenije i dinaminije. S obzirom da svet obiluje promenama, sledi da jenajbitniji zadatak za dananje kompanije nauiti kako da tim promjenama upravljaju. Klju je uinformacijama, u znanju, koje predstavljaju najvredniji resurs jedne kompanije.

Ideja o Organizaciji koja ui kao organizaciji koja e znati da odgovori na zahtevesavremenog poslovanja na nain da e kontinuirano poveavati svoju sposobnost sticanja irazmene znanja, kao osnovnog izvora konkurentske prednosti, se u ekonomskoj misli godinama

razvijala. Mnogi autori su pokuali da predstave svoje vienje organizacije koja ui na najbolji

mogui nain. Iako je mnogi nisu nazivali tim imenom, organizacija koja ui, nalazimo da jeveina ideja imala isti temelj organizaciono uenje.

Organizaciono uenje ni u kom sluaju ne treba shvatiti kao puki zbir znanja zaposlenihorganizacije. Naprotiv, puko postojanje znanja koje se ne koristi prilikom reavanja problema ikoje se ne deli i ne umnoava izmedju zaposlenih, ne znai nita. U tom sluaju ga slobodnomoemo uporediti sa onom knjigom na polici koju nikada nismo otvorili, a tako smo je davnonabavili da se vie ni ne seamo o emu govori.

Meutim, ak i kada su zaposleni spremni na deljenje znanja na nivou organizacije

postoji problem sa prenoenjem tog znanja izmeu zaposlenih. Podeliemo svo znanje jednekompanije u dve kategorije. Prva kategorija je implicitno znanje koje podrazumeva lino znanjezaposlenih, proisteklo iz linih iskustava iz prolosti, i koje sadri nevidljive faktore kao to sulina verovanja, oekivanja i sistem vrednosti. Sa druge strane, kao drugu kategoriju, imamoeksplicitno znanje koje obuhvata sve ono to zaposleni mogu izraziti i jasno predstavitiverbalnim putem, tj. ono podrazumeva gramatike tvrdnje, matematike izraze, specifikacije,manuale, itd.

Eksplicitno znanje se vrlo lako prenosi sa osobe na osobu, dok sa implicitnim znanjem to

nije sluaj. Upravo taj proces pretvaranja implicitnog u eksplicitno znanje u jednoj kompaniji

ini dinamiku kreiranja znanja u organizaciji. Pretvaranje implicitnog znanja u eksplicitno znainai naina da se objasni neobjanjivo. Ikujiro Nonaka navodi da je jedan od najmonijih alatakoji se moe upotrebiti za konverziju implicitnog u eksplicitno znanje upravo onaj koji najeebiva zanemaren. To je mo figurativnog jezika i simbolike koju menaderi mogu da iskoristekako bi formulisali svoju intuiciju i spoznaje.

12

12http://www.bluecoach.me/index.php/component/myblog/kako-organizacija-uci.html?Itemid=
http://www.economist.com/node/13517582http://www.economist.com/node/13517582


18/33

18

3. UPRAVLJANJE ZNANJEM I ORGANIZACIONO UENJE

Vana pretpostavka kreiranja uee organizacije jeste upravljanje znanjem. Upravljanje

znanjem je proces unapreenja organizacionih performansi kroz kreiranje i primenu procesa,sistema, strukture i kulture koji podravaju kreiranje, razmenu i upotrebu znanja. Znanjeobuhvata sve ono to pojedinac ili grupa zaposlenih znaju ili znaju kako da urade - humano isocijalno znanje - i njihovo poznavanje organizacionih normi, procesa i procedura, sredstava i

rutina - strukturirano znanje. Znanje moe biti:

(1) implicitno znanje - lino znanje bazirano na individualnom iskustvu i koje je poduticajem individualnih percepcija i vrednosti i teko se moe iskazati;

(2) eksplicitno znanjeznanje koje se moe eksplicitno iskazati, odnosi se na uputstva i

procedure u pisanoj formi.

Za zaposlene su vane sledee vrste implicitnog i eksplicitnog znanja:

znanje o organizaciji, znanje o kupcima i znanje o poslovnim procesima.

Oni to znanje mogu razmenjivati na etiri naina:

(1) socijalizacijom -ukljuuje razmenu implicitnog znanja kroz razmenu iskustava;

razmena znanja rezultira u uenju kroz posmatranje, imitiranje i praksu;

(2) eksternalizacijomodnosi se na prevoenje implicitnog znanja u eksplicitno znanje uformi metafora, modela, koncepata i jednaina;

(3) kombinovanim metodom - ukljuuje sistematizovanje eksplicitnih koncepata u sistemznanja kroz analizu, kategorizaciju i upotrebu informacija na nov nain;

(4) internalizacijom odnosi se na konvertovanje eksplicitnog u implicitno znanjekorienjem metoda obuke zaposlenih, kao to su: simulacije, aktivno uenje, sticanje iskustvana radnom mestu i sl.


19/33

19

Slika 3, Spirala znanja

3.1. TA JE TO OBRAZOVANJE PO "MERI" ORGANIZACIJE?

Najkrae, to je model ija primena garantuje da e obrazovanje i obuavanje zaposlenihdati elejne efekte u praksi. Ovaj koncept usklauje sadraje, organizaciju i realizaciju programaobrazovanja i strunog usavravanja zaposlenih sa situacijama u organizaciji, radnim mestima,ulogama i zadacima. Polaznici se osposobljavaju ne samo za rad i vetine, ve i za reavanjeproblema, kreativnost, inovativnost, saradnju, prihvatanje odgovornosti .... Ovaj model

obrazovanja zaposlenih u organizaciji obuhvata nekoliko elemenata i to:

utvrivanje potreba tj. Training Needs Analysis TNA izbor odgovarajuih metoda uenja izbor predavaa aktivno ukljuivanje polaznika kontrolu efekata obrazovanja. 13

13http://www.proaktiva.rs/obrazovanje-skrojeno-po-meri.html


20/33

20

3.1.1. Training Needs Analysys

Svaka organizacija ima potrebe organizacije i potrebe pojedinca. Kroz TNA sprovodi se

njihovo utvrivanje i meusobno usklaivanje. Najpre se odredjuje nivo potrebnih znanja,vetina i zahtevanog ponaanja. Zatim se procenjuje postojee stanje u tom pogledu. Na osnovu

poreenja potrebnog i postojeeg utvruju se nedostajua znanja, sposobnosti i vetine, naosnovu kojih se sastavljaju programi obrazovanja i strunog usavravanja. Na taj nain stvara seosnova da obuke budu po meri organizacije i po meri zaposlenih koji u njoj rade.

U okviru TNA, takoe, procenjuju se teina i mogunosti uenja, metode koja e bitinajbolje za polaznike, kao i uslovi pod kojima obuka treba da bude izvedena. Ako je potrebno,

odreuju se nivoi strunosti, pa se obuke organizuje odvojeno za iskusnije i manje iskusnepolaznike, ime se izbegava situacija da se iskusniji polaznici dosauju.

3.1.2. Metode aktivnog uenja

Izbor odgovorajue metode uenja, takoe, zauzima posebno mesto. Ci lj obuke nijesticanje znanja samog po sebi, ve kvalitetniji i uspeniji rad, funkcionalnije ponaanje i razvojpolaznika. Zato klasina predavanja, koja su usmerena na sadraj, moraju ustupiti mestometodama usmerenim na polaznike, kao to su: case study, brain storming, business game, roleplaying, kreativne radionice i dr. Svaka od ovih metoda omoguava da uenje postane prosec ukome polaznici imaju aktivnu ulogu. Kao podrka esto se koriste video tehnika i drugasavremena sredstava komunikacije. Efektivnost se moe poveati ako se sloeni sadraji podeleu sekvence i za svaku sekvencu se izabere najadekvatnija metoda.

3.1.3. Treneri spremni na radikalne promene

Da li e prosec obrazovanja zaista biti po meri organizacije i "po meri" zaposlenih, zavisii od naina njegove realizacije. U tome posebnu ulogu imaju treneri, koji moraju biti spremni naradikalnu promenu dosadanje prakse. Oni sve manje treba da budu predavai, a sve vieinicijatori, motivatori, moderatori. Kod nas je posebno pitanje koliko njih je zaista spremno da

napusti klasian oproban nain predavanja po sopstvenom projektu i upusti se u avanturukreiranja obrazovnih sadraja, koji bi odgovarali konkretnoj organizaciji, konkretnimpolaznicima, konkretnim problemima. Meutim, injenica je da: "Loi uitelji priaju, oni malobolji objanjavaju, a najbolji inspiriu."14



21/33

21

3.1.4. Kako proceniti da li je investicija u obrazovanje efektivna?

Merenje efekata obrazovanja i obuavanja daje odgovor na pitanje da li je investiranje u

ovu oblast opravdalo oekivanja i da li su potrebne korektivne mere. Ovaj proces nije lakosprovesti, jer se efekti primene znanja i vetina u praksi prepliu sa drugim faktorima ipromenama u organizaciji. Takoe, neki efekti se mogu fiziki izraziti, a neki ne. Najeiindikatori uspenosti obuke su:

rezultati koji se mogu meritiutede, produktivnost, kvalitet, reklamacije klijenata rezultati koji se ne mogu meriti, ali se mogu zapaziti motivacija za rad i uenje,

samostalnost u donoenju odluka, inicijativa, radna atmosfera, komunikacija sasaradnicima i klijentima, odgovornost

rezultati koji se ne mogi ni meriti, ni zapaziti, ali koji se mogu osetiti spremnost zaprihvatanje promena, saradnja, pozitivniji stavovi pri reavanju svakodnevnih problema.

Za organizaciju su vredne sve tri grupe indikatora. Pogreno je smatrati da su merljiviefekti vredniji od onih koji se ne mogu meriti. Da bi se sagledala realna oekivanja potrebno jeparalelno sa ciljevima obrazovanja utvrditi i kriterijume procene uspenosti. 15



22/33

22

4. VOSTVO U ORGANIZACIONOM UENJU

Bez liderstva nema organizacionog uenja, u tome se slau gotovo svi autori u ovojoblasti. Liderstvo je faktor koji objedinjuje sve ostale komponente koji ine kontekst

organizacionog uenja: organizacionu strukturu, kulturu i klimu, promene, komunikaciju itd.Naime, lider kompanije je taj koji treba da obezbedi da se izgradi organizacioni dizajn koji

podrava organizaciono uenje, da se ustanove kulturne vrednosti uenja i razvoja, da se izgradiklima poverenja i tolerancije na greke, da se ustanove komunikacijski kanali koji obezbeujuorganizaciono uenje itd.

Najzad, liderstvo je odgovorno da se obezbedi autonomija zaposlenih bez koje je

organizaciono kao i individualno uenje nemogue ostvariti. Iznad, svega, lideri moraju dapokau svoju sopstvenu posveenost uenju. Bez te posveenosti, koja mora biti vrlo eksplicitnoizraena, nee biti mogue mobilisati energiju i motivisati ostale menadere i zaposlene u

kompaniji da se uenjem stalno uvode promene.

Ne zaboravimo da uenje uvek znai promenu a da svaka promena trai odreenumotivaciju i energiju da bi se izvela. Te motivisanosti i energije nee biti osim ako lider nepokae da je uenje neophodno i uslov opstanka i razvoja preduzea. Lider to moe uiniti takoto e napisati saoptenje, memorandum, obraanje zaposlenima u kompanijskim novinama ilipreko kompanijskog intraneta ali je jo bolje ako uz to, u svom svakodnevnom radu, pokazuje damu je zaista stalo da zaposleni i menaderi pojedinano i kolektivno svakoga dana ue i stiunova znanja koja odmah primenjuju unosei promene kako u svoje ponaanje tako i u poslovanjekompanije. Lider mora na delu da pokae da potuje autonomiju svojih saradnika, njihove ideje

ali i njihovo pravo na greku.

Poznata je anegdota o jednom mladom menaderu koji je u svojoj kompaniji,pokuavajui da uvede neke promene, napravio greku i izazvao gubitak od 10 miliona $. Pozvanje kod predsednika kompanije i oekivao je, naravno, otkaz. Predsednik ga je pola satakritikovao i ukazivao mu na njegove greke i zatim ga poslao nazad u kancelariju. Mladimenader je bio veoma iznenaen: Kako, zar mi neete dati otkaz? Sad da vam dam otkaz,kada sam uloio 10 miliona $ u vau edukaciju? Ne pada mi na pamet, odgovorio je predsednikkompanije. Tako razmilja lider uenje organizacije.

Prema jednom miljenju lideri imaju 4 uloge u izgradnji organizacije koja ui

1)Model. Lider mora sluiti ostalima u organizaciji kao primer od koga e uiti. On mora prvi danaui neto novo, prvi da prizna greku i da neto naui iz nje, prvi da deli informacije saostalima u organizaciji kao i da prvi preispituje osnovne pretpostavke na kojima bazira

poslovanje preduzea. U svom ponaanju on mora da pokazuje: konstantnost, konzistentnost,pouzdanost i integritet.


23/33

23

2)Mentor. Pored toga to slui kao model ostalima kako da se ponaaju, lider mora da slui i kaomentor koji pomae ostalima da svoje ponaanje modifikuju prema zahtevima procesa uenja.On treba da kreira atmosferu koja stimulie uenje, da daje podrku onima koji ue i raz vijaju se,da organizuje uenje kao i da pomae zaposlenima da ocene rezultate uenja.

3) Menader. Lider preduzea mora da se ponaa i kao menader kada je to potrebno da seunapredi proces uenja. To podrazumeva njegovu ulogu u dizajniranju organizacione strukturekoja podrava organizaciono uenje, u raspodeli poslova i zadataka, rotaciji saradnika nazanimljiva i nova zaduenja, alokaciju nagrada i kazni itd.

4)Monitor. Lider organizacije mora da prati i kontrolie proces uenja i da preduzima korektivneakcije ako on ne napreduje.


24/33

24

5. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U FUNKCIJI ORGANIZACIONOG

UENJA

U organizacionom uenju vanu ulogu igra upravljanje ljudskim resursima (human

resource management), jo uvek vrlo zapostavljena funkcija u mnogim naimpreduzeima. Nekivrlo vani poslovi koji mogu da pospee proces organizacionog uenja se nalaze u domenu radafunkcije upravljanja ljudskim resursima. Tri najznaajnije funkcije u domenu ljudskih resursa zaproces organizacionog uenja su: regrutacija i selekcija zaposlenih, njihova obuka i razvoj kao ikompenzacija (nagraivanje). Proces selekcije i regrutacije zaposlenih ima za cilj da obezbedipotrebne ljudske potencijale za razvoj kljune kompetentnosti kompanije. U ueimorganizacijama, za razliku od onih koje to nisu, fokus u selekciji i prijemu zaposlenih je, ne na

znanjima koja oni ve imaju, ve na njihovoj sposobnosti i elji da dalje ue i razvijaju se. Dakle,kompanije treba da regrutuju i primaju one ljude koji pokazuju visoku volju i sposobnost daljeg

uenja jer je to neophodna pretpostavka organizacionog uenja. Mada je organizaciono uenjeneto vie od individualnog, ipak bez individualnog nema organizacionog uenja.

Funkcija obuke i razvoja najdirektnije utie na proces organizacionog uenja budui da seu njoj vri identifikovanje postojeih znanja, difuzija znanja kao i vebanje novog ponaanja naosnovu novih saznanja. Obuka, trening i razvoj zaposlenih je proces u kome se deavajukombinacija postojeih znanja kao i njihova internalizacija radi promene u ponaanju zaposlenih.Sve uee organizacije velika sredstva ulau u obuku i razvoj svojih ljudi.

Obino se kae da kompanija ne dobija od zaposlenih ono to eli ve ono to plaa.Na alost, to esto nije uopte ista stvar. Ako kompanija eli da postane uea organizacija njeni

zaposleni moraju da stalno ue i razvijaju se. Da bi se oni uili i razvijali se, to mora bitinagraeno. U savremenim sistemima kompenzacije zaposlenih, postoje brojni metodinagraivanja koji prepoznaju i nagrauju sticanje novih znanja i vetina zaposlenih. Jednimimenom oni se zovu kompenzacija bazirana na znanju (Knowledge Based Compensation).

Poenta u tim sistemima kompenzacije jeste u tome da zaposleni prelazi iz jednog nivoa plate u

novi onda kada pokae i dokae da je unapredio svoje znanje i to, kako po dubini znanja (preaona vii stepen poznavanja i ovladavanja odreenom oblasti ili procesom) tako i po irini znanja(ovladao novim oblastima znanja i vetina).


25/33

25

5.1. ORGANIZACIONO UENJE I INTERNACIONALNI HR MENADMENT

Pitanje kontinuiranog organizacionog uenja u globalnim preduzeima se esto potencirakao vano i kao jedan od osnovnih ciljeva IHR. Mnogi autori navode da globalna preduzea,

daleko vie od ostalih, imaju potrebu za globalnim uenjem kako da upravljaju dobavljaima idistributerima i zadovolje zahteve potroae irom sveta i kreiranjem globalne kulture ijaglavna karakteristika mora biti prilagodljivost lokalnim kulturnim kontekstima a time i

sposobnost uenja. Da bismo analizirali da li postojee IHR prakse stvarno i doprinose transferuznanja i uenju unutar globalnih organizacija, najpre emo definisati sam konceptorganizacionog uenja i karakteristike koje organizacija treba da ima da bi razvila ovusposobnost.

Organizaciono uenje najee se definie kao proces kroz koji menaderi nastoje dapodstaknu elju i sposobnost lanova organizacije da razumeju i upravljaju organizacijom i

njenim okruenjem na nain da donose odluke koje kontinuirano poveavaju organizacionuefektivnost, a manifestuje se bilo kroz promene u organizacionom znanju bilo kroz promene u

organizacionim. Pri tome, potrebno je razlikovati organizaciono uenje od znanja. Uenje jeproces akumulacije i prisvajanja znanja putem modifikacije postojeeg i prihvatanja novogznanja. Znanje je rezultat uenja i istovremeno pretpostavka za dalje uenje.

U literaturi je gotovo dogmatski prihvaeno da savremene MNK crpe svoj opstanak, rast irazvoj iz organizacionih sposobnosti da ostvare transfer znanja kroz organizaciju, kao i to da je

upravo organizaciono znanje osnovni izvor njihove konkurentske prednosti. Tradicionalno se

ovo znanje zasnivalo na poznavanju uslova na lokalnom tritu i sposobnosti da se dobre

organizacione prakse prenesu i prilagode drugim kontekstima, koji su u odreenoj meri slinimatinom kontekstu (poznati efekat domina). Polazei od koncepta organizacionog uenja,dva su osnovna pitanja koja se logino nameu u vezi sa transferom znanja u globalnimpreduzeima. Prvo, kakve su implikacije strategije globalne integracije i lokalne resoponzivnostiu pogledu uenja u globalnim organizacijama?

Drugo, da li postojea IHR praksa stvarno doprinosi organizacionom uenju u globalnimorganizacijama i kako?


26/33

26

5.1.1. Lokalna responzivnostvs. globalna integracija i implikacije na uenje.

Strategija lokalne responzivnosti predstavlja organizacioni odgovor na veliki broj

razliitih trita kojima se globalno preduzee mora prilagoavati i podrazumeva visok stepen

diferenciranja i decentralizacije organizacionih jedinica u inostranstvu u donoenju i primeni HRpolitika koje se skoro u potpunosti prilagoavaju lokalnim ekonomskim, pravnim, politikim ikulturnim prilikama. To znai da e se kompanija u strukturiranju HR funkcije opredeliti zadecentralizaciju, u pogledu zapoljavanja za lokalne kandidate pre nego za ekspatrijate, kao i dapolitike obuke i nagraivanja prosto nee imati specifinu teinu u oblasti IHRa. Da li i kakotakva strategija stvara uslove za pojavu organizacionog uenjai da li ga podstie? injenica je daova strategija uvaava i potencira znaaj velikih razlika koje postoje u pogledu ekonomskog,pravnog i politikog sistema i kulturnih karakteristika izmeu zemalja u kojima kompanijaobavlja svoje poslovne aktivnosti. Ali, da li i doputa transfer znanja o tim razlikama i korienjeprednosti po osnovu njihovog poznavanja i uvaavanja na nivou kompanije utiui na poveanjeorganizacionih performansi? Visok stepen diferenciranja i decentralizacije, kao i zapoljavanjemenadera sa lokalnih trita, dovode u sumnju mogunosti za razmenu znanja izmeuorganizacionih delova i na nivou celogpreduzea, jer znaajno oteavaju primenu mehanizama isistema za koordinacijom i globalnom razmenom znanja. Takoe, postavlja se pitanje kako iobezbediti organizaciono uenje u uslovima zapoljavanja lokalnih kandidata ako svaku zemljukarakterie neki specifian sistem kulturnih vrednosti koji sutinski znai i specifian odnosprema uenju i potrebi za uenjem.

Koje je to znanje u uslovima postojanja razliitih lokalnih strategija, organizacionihstruktura koje prate takvu strategiju, razliitih zaposlenih odgovornih za ostvarenje tih strategija

ijom razmenom se moe poveati organizaciona efikasnost na globalnom nivou? Iz navedenogse namee zakljuak da ukoliko se kompanija preterano oslanja na strategiju lokalneresponzivnosti, moe znaajno da umanji sopstveni kapacitet za uenje i transfer znanja, to jeosnovni preduslov njenog rasta i razvoja i obezbeenja konkurentnosti na globalnom tritu.

Fragmentacija je osnovna barijera efikasnog uenja. Zato je globalnom preduzeu, vienego ostalima, neophodno da balansira odnos diferencijacije i integracije, odnosno izmeulokalne responzivnosti i globalne integracije.

Samo integracijom, koja granice u strukturi i kulturi globalne organizacije ini

propustljivim, moe se obezbediti transfer uenja kroz globalnu organizaciju i razmena znanjaizmeu pojedinih organizacionih delova. Mehanizmi integracije su razliite organizacione rutinei politike koje se iz centrale kompanije prenose u njene organizacione delove doprinoseidiseminaciji eksplicitnog znanja, ali i iz organizacionih delova u centralu kompanije. Uenje jeefikasno u onoj meri u kojoj su blagovremene, dostupne i tane informacije iz kojih se ui.Potrebno je ohrabriti otvorenost i iskrenost zaposlenih sa idejom da se intelektualna

diversifikovanost stalno podstie i da se znaaj iskustva kontinuirano poveava.


27/33

27

5.1.2. IHR i organizaciono uenje

Sledee logiko pitanje je kako IHR moe pomoi ispunjenju takvih zahteva za uenjem,odnosno da li to stvarno i ini? Pregledom dosadanjih istraivanja u oblasti IHR mogu se izvui

odreeni zakljuci u pogledu implikacija postojeih IHR praksi i politika na transfer znanja iuenje unutar globalnih preduzea.

Prvo, postojee prakse i politike IHR-a, kao to su zapoljavanja, odnosno ekspatrijacija,obuka i razvoj, nagraivanja i ocenjivanje performansi, uglavnom se bave problematikomekspatrijata - menadera iz centrale koji se zapoljavaju u filijalama u inostranstvu. Centralnapitanja IHR-a su kako izabrati prave kandidate, odnosno koje karakteristike, sposobnosti i

vetine treba da imaju da bi bili uspeni u ostvarenju internacionalnih profesionalnih zadataka,kako ih motivisati da prihvate posao u inostranstvu i kako ih kroz razliite programe obukepripremiti za lokalne prilike, koje se u politikom, ekonomskom, pravnom i kulturnom smislu

razlikuju od zemlje u kojoj je centrala kompanije. U pogledu karakteristika koje se preporuujuda ekspatrijati poseduju uglavnom se pominju one koje obezbeuju prilagodljivost razliitimkulturnim kontekstima, jer je jedan od osnovnih ciljeva koji ekspatrijati treba da ostvare

prilagodljivost lokalnim specifinostima.

U potpunosti se zanemaruje injenica da je jedan od osnovnih ciljeva slanja ekspatrijata uinostranstvo obezbeenje integracije i transfer znanja i uenje, pa se u selekciji kandidata otvarapitanje ispravnosti kriterijuma selekcije, odnosno sposobnosti koje obezbeuju uspenoostvarenje tog cilja. U pogledu obuke, prakse IHR obino ukljuuju treninge kulturne osetljivostii akulturacije, kako bi se izbegao kulturni ok, to je naravno, takoe, u saglasnosti sa

postavljenim ciljem kulturnog prilagoavanja. Meutim, ako je osnovni cilj obuke da kandidatapripremi za posao koji treba da obavi, otvara se pitanje zato se obukom zanemaruju ostaliciljevi, odnosno aspekti posla koje ekspatrijati treba da obave, a koji izmeu ostalog ukljuujukoordinaciju i transfer uenja.

Praksa nagraivanja i ocenjivanja ekspatrijata uglavnom se oslanja na kompenzacionepakete koje u najveoj meri ine fiksne zarade i nadoknade specifine za boravak u inostranstvu,dok varijabilne zarade vezane za odreene performanse ine zanemarljiv deo ukupnog paketa,ak i pored injenice da su ukupne zarade ekspatrijata i do pet puta vee nego to bi imali kodkue. ak i u sluajevima kada se deo zarade vezuje za odreene performanse, pitanje je koje

performanse se mere i koje signale kompanija na taj nain alje ekspatrijatima u pogledu svojihoekivanja.

Postojee IHR prakse pokazuju da se koriste i kvantitativni i kvalitativni pokazatelji. Dabi se ekspatrijati stimulisali na ostvarenje svih ciljeva, potrebno je da pokazatelji performansi

ukljue i aspekte posla, kao to su integracija sa ostalim organizacionim delovima u drugimzemljama i centralom, kros-kulturalne interpersonalne sposobnosti i da budu daleko vie vezani


28/33

28

za ostvarenje globalne strategije preduzea. Neki autori smatraju da indikatori performansi mogupredstavljati klju za interorganizaciono povezivanje unutar globalnih kompanija i da prioritet ubudunosti treba da budu takvi pokazatelji performansi koji e uspeti da obuhvate razlike usituacionim faktorima izmeu razliitih zemalja i da obezbede poreenja performansi lokalnihmenadera u pogledu ostvarenja organizacionih ciljeva.

Iz prethodne analize se moe zakljuiti da postojee IHR prakse ne potpomau procesorganizacionog uenja, bez obzira to se kao jedan od osnovnih ciljeva pred IHR upravopostavlja stvaranje uslova za transfer znanja i uenje. Praksa pokazuje da je ovaj cilj prostozanemaren u dizajniranju pojedinanih HR politika. Zato je i nemogue oekivati da IHR utakvoj formi ovaj cilj i ostvari. Zato je potrebno da se postojee IHR politike i prakse menjaju upravcu njihove konzistentnosti sa postavljenim ciljevima, ali i njihove meusobnekonzistentnosti na nain da stvarno stvore uslove za organizaciono uenje unutar globalnihorganizacija, ali i uslove za merenje stepena uenja i uticaja uenja na poveanje nivoaorganizacione efikasnosti.

U tom smislu, miljenja smo da e pitanje ekspatrijacije i dalje ostati znaajno za IHR,budui da se zapoljavanjem lokalnih kandidata teko moe uspostaviti globalna integracija, atime i uenje. Bez obzira to neki autori naglaavaju mogunost da se globalna integracija itransfer znanja ostvare i ex ante socijalizacijom i obukom lokalnih kandidata i kandidata iz treihzemalja, najjednostavniji i najefikasniji pristup jeste slanje ekspatrijata na internacionalne

zadatke. Oni su ti koji e u druge zemlje, odnosno lokalne filijale prenositi znanja o globalnojstrategiji i politici kompanije, koji e uoavati i uvaavati kulturne, ekonomske i politikerazliitosti i probati da kompanijske strategije i politike u procesu implementacije prilagoavajulokalnim specifinostima. Oni su, takoe, ti koji e po povratku sa internacionalnih zadataka ucentralu donositi znanja o lokalnim tritima, novim nainima da se odreeni poslovi obave itime obezbediti protok i transfer znanja kroz organizaciju. Oni su, takoe, ti koji e saraivati samenaderima drugih organizacionih delova i koordinirati zajednike pokuaje da seimplementira politika globalne integracije uz uvaavanje lokalnih razliitosti.

U tom smislu, osnovni zadatak eksptrijata jeste prenoenje znanja i integracija unutarkompanije. Da bi taj zadatak uspeno i ostvarili, potrebno je da se najpre testiraju prediktori kojisu do sada korieni u selekciji ekspatrijata i da se usaglase sa novim kriterijumima koji supodjednako vezani za sve ciljeve koje oni treba da ostvare. Stvaranje uslova za organizaciono

uenje podrazumeva da se selekcija kandidata vri ne prema tome ta kandidati znaju, ve naosnovu njihovih sposobnosti da naue.

Motivacija ekspatrijata za angaovanje na internacionalnim zadacima moe se obezbeditikroz drugaije upravljanje karijerom menadera na najviim hijerarhijskim pozicijama, gde biinternacionalno iskustvo postalo osnovni kriterijum za napredovanje unutar globalnih preduzea.Politike obuke, ocenjivanja i nagraivanja ekspatrijata moraju se razvijati u pravcu njihove veevezanosti za stvarne ciljeve integracije, sprovoenja strategije preduzea, transfer uenja i


29/33

29

kreiranje globalne korporativne kulture koja e to omoguiti, pa u tom smislu usmerene napodsticanje procesa uenja, preuzimanje rizika, fleksibilnost i kontinuirano unapreivanje.

Naravno, otvaraju se jo neka pitanja na koja za sada u literaturi i praksi nije ponuenodgovor, a koja ostaju znaajna pitanja za budua istraivanja. Prvo, koliko vremena ekspatrijati

treba da provedu na jednom internacionalnom zadatku da bi uspeno ostvarili postavljeneciljeve? Drugo, na koje pozicije u organizacionoj strukturi i koje funkcionalne oblasti slati

ekspatrijate, a na kojim menaderskim pozicijama kompanija moe da se oslanja na kandidate salokalnih trita rada ili iz treih zemalja? Ovo pitanje je, moda, najue povezano i saparadigmom konvergencija-divergencija, pa je najverovatnije da e u svim onim oblastima ukojima postoji konvergencija izmeu razliitih zemalja, zapoljavanje ekspatrijata bitinepotrebno. Naravno, istraivanja to tek treba da pokau, a naroito da jasno ukau na oblasti ukojima je prisutna konvergencija i oblasti u kojima dominira divergencija, pa pitanje razdvajanja

njihovog uticaja postaje vana oblast buduih istraivanja (Holden, 2001).

Iako ekspatrijacija predstavlja tradicionalno dobar nain prenosa implicitnog znanja,politika i praksi IHR, neka savremena istraivanja identifikuju jo dva mehanizma integracijeglobalnih preduzea koja su zasnovana na znanju zaposlenih i menadera, a imaju vanu ulogu utransferu znanja i balansiranju prednosti globalne integracije i lokalne responzivnosti. To su

globalne mree eksperata za IHR i globalni IHR centri izvrsnosti.

Globalne mree eksperata za IHR predstavljaju tip interpersonalnih odnosa koji se

uspostavljaju izmeu zaposlenih na poslovima HR u globalnim preduzeima. Mreepredstavljaju i osnovu za izgradnju lateralnih kanala komuniciranja i povezivanje ljudi na istim

ili razliitim hijerarhijskim nivoima, delovima organizacije u kojima rade, zemljama i slino.

Ovakav oblik povezivanja zaposlenih na odreenim, specifinim pozicijama se danas primenjujeu gotovo svim organizacijama, a bez njihove primene funkcionisanje globalnih preduzea segotovo ne moe ni zamisliti. Mree eksperata mogu nastati spontano, ali je znatno ei sluaj daje njihov nastanak iniciran od strane top menadmenta. Globalne mree predstavljaju vrlo moanintegrativni mehanizam sa velikim potencijalom transfera znanja i kontinuiranog organizacionog

uenja. Njihova velika prednost je u tome da na nebirokratskim osnovama integriuorganizacione delove, bez pritiska na smanjenje lokalne responzivnosti i uz mogunost da sedobre poslovne prakse proire u organizacione delove i ostvari transfer znanja. Ovakavmehanizam integracije pokazao se veoma znaajnim za visoko decentralizovana globalnapreduzea sa decentralizovanim HR-om.

Globalne mree, svakako, imaju i svojih nedostataka. Tako, na primer, upravo to to sumree neformalne i neobavezujue moe dovesti do toga da ih ljudi ignoriu i ne koriste usvakodnevnom poslovanju. Nepostojanje formalne dokumentacije koja prati procese u mreamasmanjuje mogunost kontrole rada. Menadment moe da se suoi sa injenicom da je ispustiostvar iz ruku, budui da ima vrlo malo naina da kontrolie procese koji se deavaju u mreama.


30/33

30

Zato se danas pribegava formiranju formalizovanih sistema za transfer znanja, koji eistovremeno delovati fleksibilno, ali i obavezujue. Formiranje IHR centara izvrsnosti putemformalizovanih uloga za kumuliranje odreenih znanja i njihovu diseminaciju kroz organizaciju,predstavlja efikasan nain da se to postigne, IHR centri izvrsnosti naroito su vani u procesuprilagoavanja odreenih organizacionih znanja specifinom kontekstu, ali i istovremenogorganizacionog uenja iz ovog procesa prilagoavanja. 16

16Bogidevid-Milikid Biljana, Aleksid Ana, Internacionalni menament ljuskih resursa i organizaciono uenje,

Ekonomski anali,2005, vol. 50, br. 167, str. 171-198 , Univerzitet u Beogradu, Ekonomski fakultet


31/33

31

ZAKLJUAK

U savremenoj eri znanje, uenje i kreativnost ljudi su postali osnovni izvor konkuentskeprednosti preduzea. Preduzee nije bolje ili loije od konkurencije zato to ima manje ili vie

kapaciteta ve zato to nesto ume bolje da uradi. Ljudi u preduzeu su nosilac znanja ikreativnosti. Preduzee ui kroz uenje njegovih ljudi.

U savremenim uslovima poslovanja, superiornost na tritu e imati preduzea koja imajusposobnost da privuku kvalitetne ljude, omogue im da ue i razvijaju se i koja znaju kako d aiskoriste sve njihove potencijale.

Stalno uenje uslov je opstanka svake firme. Kompanija svoju konkurentnost na tristuizmedju ostalog postie i koliinom vetina i znanja kojm raspolau njeni zaposleni.

Znanje i uenje postaju sve vie deo organizacione kulture. Organizacijama koje neupravljaju efikasno svojim znanjem preti propadanje na tritu. Kroz uenje ovek postajesposobniji da uradi vie, bolje i kvalitetnije. U osvajanju novih trita i poveanju konkurentskeprednosti firme sve vie prihvataju koncept "preduzea koja ui".

Organizacija iji zaposleni stalno ue i primenjuju naueno poboljavaju kvalitet usluge,odnosno ostvaruju nove vrednosti. U takvim organizacijama stalno uenje, razvijanjeindividualnih i kolektivnih potencijala te kreiranje i stalna primena novih znanja postaje

najvanija radna obveza i nain ponaanja zaposlenih. Takav zaposleni osposobljen je da kreira,prenosi i primenjuje novo znanje da bi poveao vrednost koju daje svojim potroaima.Karakterie je i brzo prenoenje i stalno irenje stvorenog i usvojenog znanja i uenje svih kaonajznaajniji deo organizacione kulture, naina postojanja i ponaanja organizacije. Najee senaglaava pet karakteristika: kvalitetno reavanje problema, eksperimentisanje sa novimpristupima, uenje iz vlastitog iskustva, prenoenje i uenje iz najbolje prakse drugih, brzo iefikasno prenoenje znanja kroz celu organizaciju.

Ovakvo preduzee podrazumeva odbacivanje tradicionalnih naina poslovanja istvaranje kreativne radne sredine koja e podsticati zaposlene na razmenu novih ideja i znanja.Preduzee koje ui karakterie kreativnost, intenzivno znanje, visoko obrazovan kadar ispremnost zaposlenih na stalno uenje. Ovakvo preduzee motivie zaposlene na uenje, timskirad, razmenu znanja i iskustava i razvoj kreativnosti i inovacija. Glavni zadatak ovakve

organizacije jeste obezbedjenje novih znanja, razvoj zaposlenih i razvoj podsticajne radne

sredine.

Zaposleni u jednoj kompaniji svojim radom, znanjem, vetinama i sposobnostima su strategijska prednost i podrka u realizaciji poslovnih ciljeva. Koncept kontinuiranog uenja irazvoja znaajan je potencijal i klju budueg uspeha. Prihvatanje i razvoj koncepta kontinuiranguenja je izvor konkurentske prednosti kompanije, investicija u kvalitet i podrka u realizaciji


32/33

32

misije i vizije jedne kompanije. Jedna od najvanijih determinanti uspeha jedne kompanije jesterazvijanje znanja i vetina zaposlenih.

Rast i razvoj svake firme treba da je usmeren na kontinuirano uenje, obezbedjenje novihznanja za sadanje i budue ciljeve, nove projekte kako bi se odgovorilo zahtevima sve mudrijih

i obrazovanijih kupaca.

Organizacije koje e zaista napredovati u budunosti bie one koje otkriju kako dapodstaknu ljudsku predanost i sposobnost da ue na svim nivoima u jednoj organizaciji.

Promene u okolini (novi zahtevi kupaca, nova konkurencija, nove zakonske mogunostiili ogranienja) zahtevaju od vlasnika preduzea ali i od njihovih najbliih saradnika, stalnouoavanje tih promena i znanje kako sve to pretvoriti u poslovne anse.Sve su to situacije koje upuuju na potrebu uenja, ali uenje uvek mora imati svrhu i oekivanirezultat. Povezivanjem obrazovanja i treninga sa poslovnim rezultatima i novano stimulisanje

saradnika, moe biti dobar put ka stvaranju fleksibilne, proaktivne poslovne politike preduzea.Nije dovoljno samo poslati zaposlene na neku obuku ili trening. Prvo, treba omoguiti

zaposlenima i sebi informacije o tome kako se treningom i uenjem moe poboljati efikasnostsvakog pojedinca i poslovanje preduzea kao celine. Nakon to zaposleni uvidi potrebe zauenjem tada treba napraviti ambijent da uenje bude primenjivo. Vlasnik ili menader moraosigurati uslove u kojima se naueno moe primeniti. Uenje i trening bez prilike za primenunauenog je kao gledati pozorinu predstavu i sebe proglasiti glumcem. Ne mogu se uspenonauiti vetine ako se ne koriste u praksi svakodnevnog posla.

I na kraju poslednji korak je u povezivanju uenja i treninga s poslovnim rezultatima.Najjednostavnije je ukljuiti obavezu kontinuiranog osposobljavanja kao element optegvrednovanja uspenosti svakog zaposlenog, uz ostale specifino merljive oekivane rezultate.

Vrlo je vano da svi zaposleni oseaju i znaju da je vlasnik ili menader zaint eresovan zaosposobljavanje zaposlenih i da prepoznaje vezu izmeu line efikasnosti i uspenosti preduzea.Ako on i zaposleni ne veruju da su uenje i trening kontinuirani process, a ne jednokratni napor,uspeh se nee ostvariti. 17

17http://www.biznis-akademija.com/B.akademija-%E2%80%9CPreduzece-koje-uci%E2%80%9D_675


33/33

Literatura

Bogidevid-Milikid Biljana, Aleksid Ana, Internacionalni menament ljuskih resursa i

organizaciono uenje, Ekonomski anali,2005, vol. 50, br. 167, Univerzitet u Beograu, Ekonomski

fakultet

Daft, R. Marcic, D. (2003) Undestanding management, Stamford, Thomson Learning,

Dodgson, M. (1993) Organizational learning: A review of some literatures, Organization Studies

Janidijevid Neboja, Organizaciono uenje u teoriji organizacionih promena, Ekonomski anali,

2006, vol. 51, br. 171

Ranko Lojid, ORGANIZACIONO UENjE, Ministarstvo odbrane Republike Srbije, Vojna akademija

Slavkovid Marko, Merenje performansi organizacionog uenja i upravljanja znanjem, Ekonomski

fakultet, Kragujevac

Slavkovid Marko, Merenje performansi organizacionog uenja i upravljanja znanjem, Ekonomski

fakultet, Kragujevac

Zimanji, V. unjar, G. (2005) Organizaciono ponaanje, Subotica, Ekonomski fakultet,

Internet izvori:

http://www.ekof.bg.ac.rs/studije/2007/predmeti/org_i_upr_ljud_res/10%20ORG%20UCENJE.pdf http://www.biznis-akademija.com/B.akademija-%E2%80%9CPreduzece-koje-

uci%E2%80%9D_675

http://www.proaktiva.rs/obrazovanje-skrojeno-po-meri.html http://www.bluecoach.me/index.php/component/myblog/kako-organizacija-

uci.html?Itemid

Documents

HR Menadžment-organizaciono učenje