HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG

-------------*****-------------

NGUYỄN VIỆT DŨNG

HOẠT ĐỘNG MARKETING HỖN HỢP CỦA CÔNG TY

DỊCH VỤ VIỄN THÔNG – VINAPHONE ĐỐI VỚI CÁC

DỊCH VỤ GIÁ TRỊ GIA TĂNG TRÊN MẠNG DI ĐỘNG 3G

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.02.01

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2013

Luận văn được hoàn thành tại:

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thị Hoàng Yến

Phản biện 1: ………………………………………………………………

Phản biện 2: ……………………………………………………………..

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại

Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

Vào lúc: ....... giờ ....... ngày ....... tháng ....... .. năm 2013

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

1

LỜI NÓI ĐẦU

Thị trường di động tại Việt Nam hiện nay được phân khúc thành thế chân

kiềng cho ba nhà mạng lớn là Vinaphone, Mobifone và Viettel, và chỉ còn

khoảng 10% thị trường còn lại là của Vietnamobile, Gmobile và S-Fone (số liệu

được Bộ thông tin và truyền thông công bố trong sách trắng năm 2012). Như vậy

sự cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường di động chủ yếu tập chung vào ba nhà

mạng lớn. Nếu trước đây ba nhà mạng này cạnh tranh về giá và chất lượng của

dịch vụ cơ bản là thoại và SMS thì giờ đây sự cạnh tranh đó đã dần bị bão hòa,

vì thế các nhà mạng này chủ yếu tập trung vào các dịch vụ mới, dịch vụ cộng

thêm trên di động gọi chung là các dịch vụ giá trị gia tăng (GTGT).

Đặc biệt từ tháng 4 năm 2009, Chính phủ đã cấp bốn giấy phép 3G cho năm

nhà cung cấp là Vinaphone, MobiFone, Viettel và một giấy phép chung cho

Vietnamobile và EVN Telecom (đã chuyển đổi sang Viettel). Công nghệ 3G là

công nghệ cho phép cung cấp dịch vụ thông tin liên lạc tốc độ cao và thực hiện

các dịch vụ truyền thông dựa trên công nghệ di động đa phương tiện. Các dịch

vụ GTGT được xác định sẽ đem lại doanh thu và lợi nhuận lớn cho các công ty

chủ dịch vụ, và những dịch vụ tiện ích cho khách hàng sử dụng di động.

Công ty dịch vụ viễn thông – Vinaphone là một trong ba nhà mạng lớn cung

cấp dịch vụ di động hiện nay tại Việt Nam. Để tăng thị phần, tăng doanh thu

cũng như đem lại lợi nhuận cao cho công ty thì đẩy mạnh hoạt động kinh doanh

các dịch vụ GTGT trên mạng di động 3G là quan trọng nhất tại thời điểm này và

trong tương lai. Công ty Vinaphone cần phải hoàn thiện và đẩy mạnh các hoạt

động marketing đối với các dịch vụ GTGT trên mạng di động 3G.

Với những lý do trên tôi đã chọn đề tài nghiên cứu về: “HOẠT ĐỘNG

MARKETING HỖN HỢP CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG –

VINAPHONEĐỐI VỚI CÁC DỊCH VỤ GIÁ TRỊ GIA TĂNG TRÊN MẠNG

DI ĐỘNG 3G“ cho luận văn cao học của mình.

2

CHƢƠNG I

NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING

HỖN HỢP TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan về hoạt động Marketing và Marketing hỗn hợp

1.1.1. Khái niệm Marketing và Marketing hỗn hợp

1.1.1.1. Khái niệm Marketing

Theo Philip Kotler thì Marketing được hiểu là một quá trình quản lý mang tính

xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn

thông qua việc tạo ra chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những

người khác [2]. Định nghĩa này của Philip Kotler dựa trên những khái niệm cốt lõi

của Marketing như nhu cầu, mong muốn và yêu cầu, sản phẩm, giá trị, chi phí và

sự hài lòng, trao đổi giao dịch và các mối quan hệ, thị trường, và những người làm

Marketing.

Theo quan điểm của hiệp hội Marketing Mỹ thì Marketing là một quá trình kế

hoạch hóa và thực hiện các quyết định về sản phẩm, định giá, xúc tiến và phân phối

cho các hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi nhằm thỏa mãn các mục

tiêu của cá nhân và tổ chức [2].

1.1.1.2 Khái niệm Marketing hỗn hợp

Marketing hỗn hợp được hiểu là tập hợp các biến số Marketing có thể kiểm soát

được mà doanh nghiệp phối hợp sử dụng để tạo nên sự đáp ứng cần thiết trong thị

trường mục tiêu nhằm đạt được mục tiêu Marketing của mình[2].

Có nhiều công cụ khác nhau được sử dụng trong Marketing – mix. Theo J.Mc

Carthy [3], 4 yếu tố cơ bản của Marketing hỗn hợp mà doanh nghiệp có thể sử

dụng là sản phẩm (Product) giá cả (Price), phân phối (Place), xúc tiến hỗn hợp

(Promotion) còn gọi là 4P. Các doanh nghiệp thực hiện Marketing – mix bằng cách

phối hợp 4 yếu tố đó để tác động làm thay đổi cầu thị trường về sản phẩm của mình

theo hướng có lợi cho kinh doanh.

1.1.2. Chức năng và vai trò của Marketing đối với doanh nghiệp

3

a. Chức năng của Marketing

Chức năng cơ bản của Marketing là dựa trên sự phân tích của môi trường để

quản trị Marketing, cụ thể là:

- Phân tích môi trường và nghiên cứu Marketing: dự báo và thích ứng với

những yếu tố môi trường ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại tập hợp các

thông tin để quyết định các vấn đề Marketing.

- Mở rộng phạm vi hoạt động: Lựa chọn và đưa ra cách thức thâm nhập

những thị trường mới.

- Phân tích người tiêu thụ: Xem xét và đánh giá những đặc tính, yêu cầu, tiến

trình mua của người tiêu thụ, lựa chọn các nhóm người tiêu thụ để hướng các nỗ

lực Marketing vào thị trường đó.

- Hoạch định sản phẩm: Phát triển và duy trì sản phẩm, dòng và tập hợp sản

phẩm, hình ảnh sản phẩm, nhãn hiệu, bao bì và loại bỏ sản phẩm yếu kém

- Hoạch định phân phối: Xây dựng mối liên hệ với trung gian phân phối hàng

hóa và dịch vụ bán sỉ, bán lẻ …

- Hoạch định xúc tiến: Thông điệp với khách hàng, với công chúng và các

nhóm khác thông qua các hình thức quảng cáo, quan hệ công chúng, bán hàng cá

nhân và bán hàng khuyến mãi.

- Hoạch định giá: Xác định các mức giá, kỹ thuật đinh giá, các điều khoản bán

hàng, điều chỉnh giá và sử dụng giá như một yếu tố tích cực hay thụ động.

- Thực hiện kiểm soát và đánh giá Marketing: Hoạch định, thực hiện và kiểm

soát các chương trình, chiến lược Marketing đánh giá các rủi ro và lợi ích của các

quyết định và tập trung vảo chất lượng toàn diện.

b. Vai trò của Marketing đối với hoạt động của doanh nghiệp

Marketing có vai trò là cầu nối trung gian giữa hoạt động của doanh nghiệp

và thị trường, đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp hướng đến thị trường, lấy

thị trường làm mục tiêu kinh doanh.

Vai trò của Marketing đối với người tiêu dùng

Hoạt động Marketing của doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn tới lòng tin và

kiểu cách sống của người tiêu dùng. Vì thế, những người làm Marketing luôn tìm

cách để làm thoả mãn nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng, tạo ra những sản

phẩm và dịch vụ với mức giá cả mà người tiêu dùng có thể thanh toán được.

Vai trò của Marketing đối với xã hội

4

Trên quan điểm xã hội, Marketing được xem là toàn bộ các hoạt động

Marketing trong một nền kinh tế hay là một hệ thống Marketing trong xã hội. Khi các

hoạt động Marketing được triển khai rộng rãi, của cải của toàn xã hội sẽ tăng lên với

chất lượng tốt hơn, sản phẩm đa dạng phong phú với giá thành hạ, lạm phát sẽ được

kiềm chế, giá cả sẽ được bình ổn.

1.1.3 Tiến trình quản trị Marketing trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Phân tích cơ hội thị trường

Các doanh nghiệp đều phải cố gắng tìm ra được những cơ hội thị trường

mới. Có rất nhiều phương pháp để xác định các cơ hội thị trường. Tùy theo đặc

điểm hoạt động của mình mà các doanh nghiệp có thể xem xét sử dụng như:

phương pháp “kẽ hở trên thị trường” của White; phương pháp sử dụng ma trận

điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT); đánh giá mức độ hấp dẫn của

ngành theo phương pháp phân tích danh mục đầu tư (Ma trận BCG) … Trên cơ sở

phân tích và phát hiện các cơ hội thị trường, doanh nghiệp cần phải phân tích, đánh

giá mức độ phù hợp của các cơ hội đó đối với các mục tiêu chiến lược marketing

và các khả năng về nguồn lực của mình.

1.1.3.2. Phân đoạn thị trường

Phân đoạn thị trường là quá trình chia thị trường thành các nhóm dựa trên

các khác biệt về nhu cầu, tính cách hay hành vi. Để phân đoạn thị trường, các

doanh nghiệp dựa vào các tiêu chí như phân đoạn theo địa lý, theo các chỉ số nhân

chủng học, theo tâm lý, theo hành vi, thái độ.

1.1.3.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu

Để có thể thành công trên thị trường các doanh nghiệp cần xác định rõ

khách hàng của mình là ai, họ có những nhu cầu và mong muốn gì, chiến lược

Marketing cần xây dựng khác biệt cho từng nhóm khách hàng hay là chung cho tất

cả các khách hàng của doanh nghiệp, các câu hỏi chỉ có thể được trả lời dựa trên cơ

sở phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu.

Việc lựa chọn thị trường mục tiêu được thực hiện qua 4 bước:

Bước 1: Đo lường và dự báo nhu cầu

Bước 2: Phân đoạn thị trường

Bước 3: Lựa chọn thị trường mục tiêu

5

Bước 4: Định vị thị trường

1.1.4 Xây dựng chiến lƣợc và kế hoạch Marketing

Chiến lược Marketing bao gồm các nội dung:

Mục tiêu chiến lược Marketing

Các chiến lược Marketing cạnh tranh của doanh nghiệp

Định dạng Marketing hỗn hợp

Ngân sách Marketing và phân bổ ngân sách cho các hoạt động Marketing

1.1.4.1. Thiết kế chính sách Marketing hỗn hợp

Chính sách sản phẩm liên quan tới các quy định về sản phẩm doanh nghiệp

cung cấp cho thị trường mục tiêu.

Chính sách giá cả liên quan đến các quyết định về giá của sản phẩm. ví dụ như

định giá, xác định giá ban đầu cho nhóm khách hàng.

Chính sách phân phối liên quan đến các quyết định như lựa chọn, thiết kế,

quản lý kênh phân phối, nhằm đưa sản phẩm từ doanh nghiệp tới tay khách

hàng.

Chính sách xúc tiến hỗn hợp bao gồm các quyết định xung quanh hoạt động

truyền thông marketing nhằm thuyết trình, thuyết phục sử dụng sản phẩm dịch

vụ.

1.1.4.2. Kiểm tra đánh giá hoạt động Marketing

1.2 Nội dung của Marketing hỗn hợp.

1.2.1 Chính sách sản phẩm (Product)

Theo quan điểm Marketing, sản phẩm bất cứ cái gì có thể đưa vào thị trường

để tạo sự chú ý, mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng nhằm thỏa mãn một nhu cầu hay

ước muốn. Nó có thể là những vật thể, dịch vụ, con người, địa điểm, tổ chức và ý

tưởng [3]. Sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất của chiến lược

Marketing hỗn hợp.

Chính sách sản phẩm của một doanh nghiệp có thể bao gồm các quyết định sau:

Quyết định về chủng loại sản phẩm

Quyết định về danh mục sản phẩm

Quyết định về nhãn hiệu

6

Quyết định về bao gói và dịch vụ đối với sản phẩm hàng hóa

Quyết định tạo ưu thế cho sản phẩm

Quyết định về thiết kế và phát triển sản phẩm mới

1.2.2 Chính sách giá (price)

Các chiến lƣợc định giá

Thứ nhất là chiến lược “hớt váng sữa”. Chiến lược này được thiết kế nhằm

thu mức chênh lệch cao

Thứ hai là chiến lược “giá bám sát”. Chiến lược này nhằm tạo ra mức giá

thật sát, đủ thấp hấp dẫn và thu hút một số lượng lớn khách hàng.

Thứ ba là chiến lược “giá trung hòa”. Chiến lược này không sử dụng giá để

dành thị phần, điều kiện thị trường thường không chấp nhận giá cao hoặc giá thấp

nên doanh nghiệp thường chọn chiến lược này.

Các yếu tố ảnh hƣởng đến các quyết định về giá của doanh nghiệp

Khi đưa ra các quyết định về giá, doanh nghiệp phải xem xét các yếu tố sau:

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

- Các mục tiêu Marketing: các mục tiêu Marketing đóng vai trò định hướng trong

việc xác định vai trò và nhiệm vụ của giá cả.

- Chi phí sản xuất: chi phí là nền của giá, quyết định giới hạn thấp nhất của giá để

doanh nghiệp hòa vốn và khi xác định được giá thành, các nhà sản xuất có thể tìm

ra các giải pháp thay đổi điều chỉnh để tăng lợi nhuận và tránh mạo hiểm.

- Tổ chức định giá: Doanh nghiệp phải xác định xem ai là người chịu trách nhiệm

về giá? Thuộc cấp quản trị nào? ở phòng kinh doanh hay phòng tiếp thị? Ngoài ra

còn phai xem xét các yếu tố khác ví dụ như đặc tính của sản phẩm

Các yếu tố bên ngoài

- Khách hàng và yêu cầu hàng hóa: Khách hàng thường là người có tiếng nói

quyết định mức giá thực hiện.

- Đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp phải xem xét phản ứng của các đối thủ cạnh

tranh khi doanh nghiệp đặt giá; tương quan giữa giá thành, chất lượng sản phẩm

của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh sẽ gây nhiều bất lợi hay lợi thế cho doanh

nghiệp để biết được điều này, doanh nghiệp phải tìm hiểu xem mình đang ở thị

trường nào?

7

Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải xem xét các yếu tố như môi trường kinh

tế, quy định của chính phủ, tình hình lạm phát.

Lựa chọn phƣơng pháp định giá

Giá sàn Giá

thành

Giá của đối thủ

cạnh tranh và của

sản phẩm thay thế

Cảm nhận và đánh

giá của khách hàng

về sản phẩm

Giá trần

(không có

lợi nhuận)

(Không thể

có nhu cầu)

Hình 1.1: Mô hình ba nhóm yếu tố ảnh hƣởng đến việc định giá

1.2.3 Chính sách phân phối (Place)

Kênh phân phối được chia làm 2 loại chính:

Kênh trực tiếp: là sản phẩm được trực tiếp từ doanh nghiệp đến khách hàng

thông qua lực lượng bán hàng của doanh nghiệp.

Kênh gián tiếp: là sản phẩm được phân phối gián tiếp thông qua các trung gian

thương mại, đại lý, người bán buôn, bán lẻ … trước khi đến tay người tiêu dùng.

Các phƣơng thức phân phối: Để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất

doanh nghiệp phải quy định số lượng các nhà trung gian ở mỗi mức độ phân phối.

- Phân phối rộng rãi: là doanh nghiệp cố gắng đưa các sản phẩm tới càng nhiều

người bán lẻ càng tốt.

- Phân phối độc quyền (độc quyền phân phối) là chỉ có một người được bán sản

phẩm của doanh nghiệp ở một khu vực địa lý cụ thể. Kiểu phân phối này thường

gặp trong ngành xe hơi, điện thoại.

- Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp tìm kiếm những người bán lẻ ở một khu vực

cụ thể.

Thiết kế kênh phân phối

Quản lý kênh phân phối

Những quyết định lưu thông hàng hóa

1.2.4 Chính sách xúc tiến hỗn hợp (Promotions)

Xúc tiến hỗn hợp là các hoạt động truyền thông và quảng bá về sản phẩm –

thương hiệu nhằm lôi kéo, thuyết phục khách hàng tin tưởng và mua sản phẩm, giữ

chân và phát triển khách hàng và xúc tiến hỗn hợp còn được gọi là hoạt động

truyền thông Marketing.. Mục tiêu cơ bản của xúc tiến hỗn hợp là thông báo,

thuyết phục và nhắc nhở đối tượng nhận tin.

8

1.3 Đặc thù của kinh doanh dịch vụ và Marketing hỗn hợp trong kinh

doanh dịch vụ

1.3.1 Đặc thù của kinh doanh dịch vụ

1.3.1.1 Tính vô hình

1.3.1.2 Tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng

1.3.1.3 Tính không đồng đều về chất lượng

1.3.1.4 Tính không thể dự trữ được

1.3.1.5 Tính không chuyển quyền sở hữu khi mua bán

1.3.2 Đặc trưng của Marketing hỗn hợp trong kinh doanh dịch vụ

Do đặc trưng của dịch vụ, hoạt động Marketing trong kinh doanh dịch vụ được

mở rộng so với Marketing được áp dụng trong kinh doanh sản phẩm hữu hình.

Hình 1.2 Tam giác Marketing kinh doanh dịch vụ

Trong kinh doanh dịch vụ, hệ thống Marketing mix truyền thống thường được

thay đổi bằng cách bổ sung thêm ba thành tố (3P) nữa để tạo thành hệ thống

Marketing mix thường được gọi là Marketing mix 7P, 3 thành tố Marketing đó là

con người (people), yếu tố hữu hình (Physical Evidence), quá trình (Process).

9

CHƢƠNG II

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING HỖN HỢP

CỦA CÔNG TY VINAPHONE ĐỐI VỚI CÁC DỊCH VỤ

GTGT TRÊN MẠNG DI ĐỘNG 3G

2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Vinaphone và các dịch vụ GTGT

trên mạng di động 3G

2.1.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Vinaphone.

2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Công ty dịch vụ Viễn thông là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tập đoàn

Bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT), được thành lập vào ngày 14 tháng 06

năm 1997 theo quyết định số 331/QĐ-TCCB về việc thành lập doanh nghiệp nhà

nước là Công ty dịch vụ Viễn thông (GPC) của Tổng cục trưởng Tổng cục bưu

điện. GPC là doanh nghiệp nhà nước, đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của

Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT).

Ngày 9/8/2006, Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam đã có quyết định

chính thức đổi tên gọi tắt GPC của Công ty dịch vụ Viễn thông thành Công ty

Vinaphone. Công ty Vinaphone có trụ sở chính tại 57A Huỳnh Thúc Kháng- Đống

Đa- Hà Nội.

2.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

Công ty Vinaphone được tổ chức và hoạt động nhằm thực hiện các chức năng

sau:

Tổ chức, xây dựng, quản lý, bảo dưỡng và vận hành khai thác mạng lưới,

dịch vụ viễn thông (bao gồm các mạng: thông tin di động, nhắn tin và điện thoại

dùng thẻ toàn quốc) trong phạm vi cả nước để kinh doanh và phục vụ theo quy

hoạch, kế hoạch và phương hướng phát triển do Tập đoàn Bưu chính Viễn thông

Việt Nam giao;

10

Tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây dựng và lắp đặt chuyên ngành thông tin di

động, nhắn tin, điện thoại dùng thẻ;

Xuất khẩu, nhập khẩu, kinh doanh vật tư, thiết bị chuyên ngành viễn thông

để phục vụ hoạt động của đơn vị;

Bảo trì, sửa chữa các thiết bị chuyên ngành thông tin di động, nhắn tin, điện

thoại dùng thẻ;

Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi đựơc Tập đoàn Bưu chính

Viễn thông Việt Nam giao và phù hợp với quy định của pháp luật.

2.1.1.3. Cơ cấu, tổ chức các phòng ban của Công ty

Với những chức năng như trên, cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý được tổ chức

như sau ( hình 2.1).

2.1.2. Khái quát về mạng di động 3G

3G (3rd

Generation – Third Generation) là thuật ngữ dùng để chỉ các hệ

thống thông tin di động thế hệ thứ 3, ra đời đầu những năm 2000, đáp ứng đòi hỏi

truyền tải dữ liệu lớn, tốc độ cao cho các dịch vụ truyền thông đa phương tiện như

thoại có hình, nghe nhạc, xem phim, chơi game trực tuyến...

2.1.3. Thị trường dịch vụ GTGT trên mạng di động 3G tại Việt Nam

Theo sách trắng Công nghệ thông tin – Truyền thông được công bố bởi Bộ

Thông tin và Truyền thông 2012, đã có tổng số 127 triệu thuê bao di động trong

nước vào cuối năm 2011, tăng 141% so với năm 2010 trong đó só thuê bao truy

nhập Internet băng rộng di động 3G đạt 16 triệu thuê bao. Số lượng thuê bao di

động của 2 nhà mạng trực thuộc VNPT, MobiFone và Vinaphone, đạt hơn 60

triệu, chiếm gần 50% thị phần. Số lượng thuê bao của Viettel cũng đạt 51 triệu

trong năm 2011. Các nhà khai thác dịch vụ di động khác như: S-Fone, G-Tel, EVN,

Vietnamobile có tổng số thuê bao là 15 triệu.

2.1.4 . Giới thiệu các dịch vụ GTGT trên mạng di động 3G của Công ty

Vinaphone

Với chiến lược phát triển các thuê bao di động 3G, Vinaphone đã bất ngờ tăng

số lượng các dịch vụ GTGT nói chung và GTGT trên nền 3G nói riêng từ 50 dịch

11

vụ năm 2011 lên tới 80 dịch vụ năm 2012. Do đó, để tiện theo dõi, quản lý và phân

loại khách hàng cần phải phân loại các dịch vụ GTGT.

Các nhà mạng dịch vụ viễn thông thường chia nhóm theo chức năng của sản

phẩm dịch vụ. Vinaphone chia theo chức năng có năm nhóm dịch vụ GTGT là:

Nhóm dịch vụ giải trí, nhóm dịch vụ truy cập internet, nhóm dịch vụ thông tin

thổng hợp, nhóm dịch vụ tiện ích, nhóm dịch vụ nạp tiền thành toán. Ngoài ra còn

có các dịch vụ GTGT khác không nằm trong năm nhóm trên.

2.2. Một số yếu tố ảnh hƣởng tới hoạt động Marketing hỗn hợp của

Vinaphone đối với các dịch vụ GTGT trên mạng di động 3G

2.2.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp

2.2.1.1. Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế

Môi trường công nghệ

Môi trường pháp lý

Môi trường văn hóa – xã hội

2.2.1.2. Môi trường vi mô

Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Nhà cung cấp

2.2.2. Các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp

2.2.2.1. Nguồn lực tài chính

Vinaphone là công ty trực thuộc với vốn 100% của Tập đoàn VNPT trong

những năm qua luôn là đơn vị đóng góp doanh thu chiếm tỷ trọng gần 25% trong

Tập đoàn. Từ năm 2010-2012 có sự suy thoái của nền kinh tế nói chung nên ảnh

hưởng nhiều đến doanh thu của công ty, năm 2011 doanh thu còn có 28.000 tỷ

đồng giảm chỉ bằng 99,38% so với năm 2011, đến năm 2012 doanh thu còn giảm

nữa chỉ còn bằng 91,35% so với năm 2011.

12

Bảng 2.6: Doanh thu dịch vụ di động của Vinaphone giai đoạn 2010-2012

(Đơn vị: Tỷ VNĐ)

STT Chỉ tiêu 2010 2011 2012

1 Tổng doanh thu 28.172 28.000 25.579

2 Di động trả trước 14.342 14.237 12.324

3 Di động trả sau 13848 13.763 13.255

4 % Tổng doanh thu so

với năm trước

152,14% 99,38% 91,35%

(Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Vinaphone)

Bảng 2.7: Doanh thu các dịch vụ GTGT của Vinaphone giai đoạn 2010-2012

(Đơn vị: Tỷ VNĐ)

STT Chỉ tiêu 2010 2011 2012

1 Tổng doanh thu 28.172 28.000 25.579

2 Doanh thu các dịch vụ

thoại

22.256 20.139 12.278

3 Doanh thu các dịch vụ

GTGT

5.916 7.861 13.301

4 Tỷ lệ doanh thu các dịch

vụ GTGT so với tổng

doanh thu

21% 28,1% 52%

(Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Vinaphone)

Năm 2012 là năm bùng nổ của các dịch vụ OTT, làm cho các nhà mạng nói

chung và Vinaphone nói riêng giảm doanh thu đáng kể.

2.2.2.2. Nguồn lực con người

Nguồn nhân lực luôn là nguồn lực hàng đầu của tất cả các doanh nghiệp.

13

Từ năm 2012, do chính sách thu hút các chuyên gia kinh doanh và các sinh viên

xuất sắc ở các trường đại học, tình hình nhân sự đã sự thay đổi nhanh, nâng cao

chất lượng nguồn nhân lực

Bảng 2.8: Số lƣợng và tỷ trọng lao động theo trình độ tại Vinaphone năm 2012

Trình độ Số lƣợng (Ngƣời) Tỷ trọng (%)

Trên đại học 504 18.78

Đại học 1529 56.99

Cao đẳng 410 15.28

Công nhân 240 8.95

Tổng Số 2683 100

(Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ - Lao động công ty Vinaphone)

2.2.2.3. Nguồn lực về công nghệ và R&D

Dựa trên tiềm lực và chiến lược phát triển đúng đắn của Tập đoàn VNPT, mạng

di động VinaPhone được đầu tư và phát triển đi thẳng vào công nghệ hiện đại nhất

nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Tính đến tháng 3/2012, luỹ kế trạm 2G và 3G của Vinaphone là 24.500 trạm. Năm

2012 Vinaphone tập trung chú trọng phát triển 3G đặc biệt là Data, lựa chọn các

tỉnh/thành phố có tiềm năng để đầu tư lắp đặt trạm tiếp phát sóng 3G – NodeB.

2.2.3 Mục tiêu và chiến lược Marketing của Vinaphone đối với dịch vụ 3G

Để thực hiện sứ mệnh tiên phong của mình, trong các giai đoạn phát triển tiếp

theo, VinaPhone tiếp tục phát triển công nghệ hiện đại băng thông rộng, tốc độ cao,

đi đầu phát triển các dịch vụ tiện ích mới cho người sử dụng, đặc biệt là các dịch vụ

đa phương tiện, tốc độ cao, các dịch vụ thanh toán và thương mại điện tử qua điện

thoại di động.

Vinaphone sẽ tập trung xây dựng kênh bán hàng rộng, tạo sự tiện lợi khi khách

hàng đăng ký sử dụng dịch vụ ở nhiều nơi, nhiều chỗ, được tư vấn, hướng dẫn sử

14

dụng trực tiếp và mang đến sự hài lòng của khách hàng và duy trì vị thế là đơn vị đi

đầu về chăm sóc khách hàng.

Bên cạnh việc liên tục nâng cấp cơ sở hạ tầng kỹ thuật, bảo đảm chất lượng

sóng 3G tốt nhất, VinaPhone đã, đang và sẽ triển khai nhiều chương trình khuyến

mãi, giảm giá hấp dẫn nhằm đáp ứng nhu cầu làm việc, giải trí trên môi trường

Internet 3G của khách hàng.

2.3. Thực trạng hoạt động Marketing hỗn hợp của công ty Vinaphone

đối với các dịch vụ GTGT trên mạng di động 3G

2.3.1. Chính sách sản phẩm

Cho đến thời điểm hiện tại Vinaphone đang là mạng cung cấp nhiều dịch vụ giá

trị gia tăng nhất cho khách hàng (khoảng hơn 80 dịch vụ), đặc biệt là các dịch vụ

GTGT trên nền 3G (Chi tiết trong các bảng 2.1 – 2.5).

2.3.2. Chính sách giá

Doanh thu các dịch vụ GTGT đạt 52% tổng doanh thu là do các dịch vụ giá trị

gia tăng của Vinaphone thu hút khách hàng chủ yếu bởi nội dung phong phú, có

những dịch vụ trọng tâm mang lại giá trị cao cho khách hàng, bởi chất lượng dịch

vụ và chăm sóc khách hàng chứ không phải bởi yếu tố giá cước.

2.3.3. Chính sách phân phối

Vinaphone là đơn vị thành viên trực thuộc của VNPT nên có kênh phân phối

hợp tác với tất cả các VNPT tỉnh/thành phố trong cả nước với các trung tâm, chi

nhánh đến tận các quận huyện, xã phường. Công ty còn hợp tác kinh doanh với tất

cả các bưu điện tại các trung tâm tỉnh/thành phố và một số quận huyện lớn trên cả

nước.

Ngoài ra còn có hệ thống các phòng giao dịch, văn phòng đại diện, các cửa

hàng, đại lý, các điểm bán lẻ trên toàn quốc.

15

Bảng 2.10: Số lƣợng các phòng giao dịch và văn phòng đại diện của

Vinaphone trên toàn quốc

Khu vực Phòng giao dịch Văn phòng đại diện

Hà Nội, TPHCM, Đà Nẵng 17

Khu vực I (Các tỉnh phía Bắc) 28

Khu vực II (Các tỉnh phía Nam) 20

Khu vực III (Các tỉnh Miền

trung)

11

(Nguồn: http://vinaphone.com.vn)

2.3.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp

Để tăng cường việc cung cấp các thông tin cho khách hàng, cũng như khuyến

khích, thuyết phục khách hàng tin tưởng vào các dịch vụ của mình hơn. Vinaphone

luôn trú trọng và không ngừng đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến hỗn hợp, phát triển

và tăng thị phần của mình thể hiện qua các hoạt động như: quảng cáo, khuyến mại,

quan hệ công chúng và chăm sóc khách hàng.

2.3.4.1 Các hoạt động quảng cáo

2.3.4.2 Các hoạt động khuyến mãi

2.3.4.3 Các hoạt động truyền thông quan hệ công chúng (PR)

2.3.4.4 Các hoạt động chăm sóc khách hàng

2.4. Đánh giá về hoạt động Marketing hỗn hợp của Công ty Vinaphone

đối với dịch vụ GTGT trên mạng di động 3G.

2.4.1. Những điểm mạnh về hoạt động Marketing hỗn hợp của Công ty

Vinaphone đối với các dịch vụ GTGT trên mạng di động 3G

Tổng thuê bao thực của Vinaphone đến cuối năm 2012 đạt gần 22 triệu, tăng 6

triệu so với 2011. Đặc biệt, doanh thu từ mảng phi thoại của VinaPhone tăng đột

biến và chiếm tới 52% tổng cước thu được. Đạt được kết quả trên là do chiến lược

phát triển hợp lý của ban lãnh đạo và những nỗ lực cố gắng hoạt động triển khai

kinh doanh, marketing của toàn thể công ty.

16

Có thể thấy trong năm 2012 Vinaphone đã phát triển thành công nhiều dịch vụ

gia tăng mới, trong đó có nhiều tiện ích trên nền 3G. Tổng số lượng dịch vụ gia

tăng của VinaPhone vào cuối năm đã lên tới con số 80. Đây là nhân tố kích thích

tiêu dùng và làm gia tăng mạnh nguồn thu từ dịch vụ phi thoại. Bên cạnh đó hạ

tầng 3G của VinaPhone có sự đầu tư mạnh về cả vùng phủ lẫn chất lượng, hỗ trợ

tốt hơn việc sử dụng các dịch vụ phi thoại của khách hàng.

Với các chính sách về Marketing hỗn hợp khác cũng rất được coi trọng, đẩy

mạnh phát triển và nâng cao như các chương trình khuyễn mại, chăm sóc khách

hàng, các gói cước, dịch vụ của VinaPhone có chu kỳ sống rất lâu, tạo cảm giác tin

cậy cho khách hàng. Các chính sách khuyến mãi của VinaPhone cũng rất cạnh

tranh và đa dạng như các chương trình bốc thăm trúng thưởng trúng ô tô, Iphone,

tặng cước sử dụng mỗi khi tung ra các dịch vụ mới. Công ty đã phát triển kênh

phân phối trải rộng trên địa bàn toàn quốc.

2.4.2. Những điểm còn hạn chế về hoạt động Marketing hỗn hợp của Công

ty Vinaphone đối với các dịch vụ GTGT trên mạng di động 3G

2.4.2.1. Những tồn tại

Bên cạnh những ưu điểm đã đạt được, hoạt động marketing hỗn hợp đối với

dịch vụ GTGT trên nền di động 3G tại Vinaphone vẫn còn những tồn tại như:

a) Chính sách sản phẩm:

Công ty cung cấp nhiều dịch vụ giá trị gia tăng, tuy nhiên số lượng dịch vụ thực

sự thu hút khách hàng không nhiều. Doanh thu đem về tập trung ở một số dịch vụ

giá trị gia tăng chính, còn lại từ các dịch vụ khác không đáng kể. Nguyên nhân do

nội dung một số dịch vụ cung cấp nội dung còn sơ sài, chưa đáp ứng được nhu cầu,

mới bước đầu trong việc triển khai hệ thống kiểm soát nội dung thông tin cung cấp

cho khách hàng, chưa xây dựng được hệ thống nhà cung cấp nội dung phong phú.

b) Chính sách giá:

Chính sách giá của Vinaphone chưa thực sự thu hút khách hàng. Hình thức các

gói cước chưa hấp dẫn, đặc biệt là các gói cước dành cho học sinh, sinh viên, do đó

hạn chế việc sử dụng dịch vụ giá trị gia tăng của nhóm khách hàng này.

17

c) Chính sách phân phối:

Chính sách phân phối tại Vinaphone còn nhiều vấn đề bất cập cụ thể là mạng

lưới đại lý phân bố chưa hợp lý, thủ tục đăng ký đại lý còn rườm rà, nhân viên bán

hàng tại các điểm phân phối còn yếu về chuyên môn nghiệp vụ đối với các sản

phẩm giá trị gia tăng

d) Hoạt động xúc tiến:

Việc triển khai các hoạt động quảng cáo khuyến mại và PR cho các dịch vụ giá

trị gia tăng còn hạn chế do phải tập trung vào các chiến lược tổng thể như xây dựng

thương hiệu, phát triển thuê bao nên việc triển khai tiếp thị cho những sản phẩm

dịch vụ giá trị gia tăng cụ thể chưa nhiều. Hình thức quảng cáo đơn giản, chưa thực

sự thu hút và đáp ứng thị hiếu khách hàng nên thu hút khách hàng còn rất hạn chế.

Do có quá nhiều dịch vụ nên không thể thực hiện quảng cáo truyền thông cho tất cả

một cách rộng rãi và đầu tư cao, một số dịch vụ chưa được tập trung truyền thông

sẽ bị mờ nhạt và không thu hút được khách hàng.

e)Công tác chăm sóc khách hàng : Khách hàng vẫn còn khiếu nại, thắc mắc về

một số dịch vụ trong đó có nhiều dịch vụ GTGT. Việc chăm sóc, hướng dẫn khách

hàng sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng còn chưa cụ thể, rõ ràng làm nhiều khi

khách hàng sử dụng dịch vụ chưa đúng hay chưa hết tính năng của dịch vụ.

f) Đối với các hoạt động Marketing phát triển dịch vụ mới

- Hoạt động nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu chưa đạt

được mục tiêu lâu dài.

- Chưa có nhiều các dịch vụ được đa dạng hóa nhằm vào nhiều đối tượng khách

hàng khác nhau đặc biệt khách hàng là giới trẻ và doanh nhân có thu nhập cao.

- Kênh phân phối dịch vụ của Công ty tuy nhiều nhưng chủ yếu là đối tượng

bên ngoài, Công ty chưa có đơn vị chuyên trách kinh doanh và phát triển các dịch

vụ GTGT.

- Các hoạt động xúc tiến dịch vụ GTGT mới chưa được triển khai rộng rãi, cụ

thể.

18

2.4.2.2. Những nguyên nhân khách quan và chủ quan

a) Những nguyên nhân khách quan

Từ các dịch vụ miễn phí mà các dịch vụ GTGT khác trên nền 3G cũng sẽ dần bị

thay thế từ các công ty cung cấp dịch vụ OTT.

Ngoài ra ngay chính trong các công ty cung cấp dịch vụ viễn thông (3 nhà mạng

lớn Vinaphone, Viettel, Mobifone) cũng có sự cạnh tranh mạnh mẽ. Từ sản phẩm,

giá thành, đến các hoạt động chăm sóc, PR, quảng cáo cũng “dẫm chân” và cùng

kéo xuống.

Nhưng trò quảng cáo rẻ tiền như tin nhắn rác, tin nhắn lừa đảo khiến cho khách

hàng rất phản ứng với các dịch vụ GTGT trên nền SMS của các nhà mạng.

b) Những nguyên nhân chủ quan.

- Do tâm lý là công ty nhà nước và ỷ lại vào tập đoàn VNPT nên các cán bộ

công nhân viên làm việc tại VinaPhone vẫn chưa thực sự linh hoạt, chưa có sự sáng

tạo và thiếu tính chủ động.

- Đội ngũ nhân lực của VinaPhone có độ tuổi trung bình còn lớn nên việc triển

khai một dịch vụ mới sẽ chậm chạp và thiếu tính linh hoạt.

- Công tác hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch kinh doanh: các chiến

lược kinh doanh đôi khi chưa phù hợp, chưa sát với thực tế, khó thực hiện. Nguyên

nhân do công tác nghiên cứu thị trường hoạt động chưa hiệu quả như mong muốn.

- Khoảng cách cũng như cảm nhận về chất lượng dịch vụ so với các đối thủ

chưa được rõ ràng.

- Chưa hoàn toàn chủ động trong mọi chính sách, vẫn còn phụ thuộc vào các

chiêu thức cạnh tranh của đối thủ.

- Thời gian giải quyết khiếu nại còn bị kéo dài làm giảm sự thỏa mãn của khách

hàng đối với dịch vụ.

19

CHƢƠNG III

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING

HỖN HỢP CỦA CÔNG TY VINAPHONE ĐỐI VỚI CÁC

DỊCH VỤ GTGT TRÊN MẠNG DI ĐỘNG 3G

3.1. Định hƣớng phát triển của Công ty Vinaphone đối với các dịch vụ

GTGT trên mạng di động 3G

3.1.1. Phương hướng và mục tiêu chung của công ty Vinaphone

Công ty có những mục tiêu tăng trưởng khá trong năm 2013. Theo đó, doanh

thu 3G dự kiến tăng 100% và luôn giữ vững vị trí mạng dẫn đầu về dịch vụ này,

doanh thu dịch vụ viễn thông đạt 28.000 tỷ đồng.

Trong những năm tới mục tiêu trọng tâm của Vinaphone vẫn là mở rộng thị

phần, tăng doanh thu tiêu dùng, tăng thị phần, phát triển thuê bao đi đôi với phát

triển mạng lưới rộng khắp và tối ưu hoá nâng cấp chất lượng đặc biệt ở thị trường

thành phố và thị xã khu công nghiệp tập trung, phát triển mạnh mẽ các dịch vụ

GTGT tăng chất lượng sản phẩm dịch vụ.

3.1.2. Định hướng phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng dị động

3G.

Các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền dịch vụ điện thoại di động là các dịch

vụ chiến lược hàng đầu, được Vinaphone đầu tư và coi là đòn bẩy để tăng thị phần

trên thị trường viễn thông di động. Các dịch vụ được đa dạng hóa trên nền tảng 3G,

với mục tiêu đem lại sự trải nghiệm về dịch vụ một cách tốt nhất cho người dùng.

Năm 2013, Vinaphone sẽ tập trung xây dựng kênh bán hàng rộng, tạo sự

tiện lợi khi khách hàng đăng ký sử dụng dịch vụ ở nhiều nơi, nhiều chỗ, được tư

vấn, hướng dẫn sử dụng trực tiếp và mang đến sự hài lòng của khách hàng và duy

trì vị thế là đơn vị đi đầu về chăm sóc khách hàng, đặc biệt trong giai đoạn cạnh

tranh gay gắt trên thị trường thông tin di động. Bên cạnh đó, ngoài việc giới thiệu

dịch vụ mới thông qua tin nhắn từ tổng đài, qua tờ rơi, quảng cáo, Vinaphone sẽ xã

20

hội hóa và gia tăng các tiện ích của mình qua kênh đại lý và điểm bán lẻ trên toàn

quốc.

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing hỗn hợp của công

ty Vinaphone đối với dịch vụ GTGT trên mạng di động 3G

3.2.1. Hoàn thiện chính sách sản phẩm đối với dịch vụ giá trị gia tăng trên

nền dịch vụ di động

Chính sách sản phẩm của Vinaphone đối với dịch vụ giá trị gia tăng trên nền

dịch vụ di động 3G cần xác định rõ các loại dịch vụ giá trị gia tăng sẽ là xu hướng

phát triển và cần được Vinaphone tập trung để phát triển thị phần và xây dựng tập

khách hàng trung thành. Vì vậy Vinaphone nên tập trung vào 04 loại sau:

Phát triển kinh doanh dịch vụ OTT

Phát triển các dịch vụ số liệu và tích hợp Internet.

Phát triển các dịch vụ kết nối và tích hợp với các hệ thống khác.

Phát triển các dịch vụ kết nối với các nhà khai thác viễn thông khác

Thứ nhất, dịch vụ mua hàng trực tuyến

Thứ hai là dịch vụ về Game

Thứ ba là các dịch vụ định vị

Thứ tư là dịch vụ cho các hệ thống sử dụng nhóm chuyên dùng

3.2.2. Hoàn thiện chính sách giá với dịch vụ giá trị gia tăng trên nền dịch

vụ di động3G

Giá cước là một trong những yếu tố tác động đến nhu cầu sử dụng dịch vụ

điện thoại di động. Trong giai đoạn độc quyền, để tối đa hoá lợi ích, các nhà cung

cấp dịch vụ thường đặt mức giá cao để “hớt váng”. Điều này có nghĩa là trong thị

trường tiềm năng, một bộ phận lớn khách hàng tiềm năng vẫn chưa thể chi trả và sử

dụng dịch vụ.

Tuy nhiên, thị trường dịch vụ giá trị gia tăng trên nền dịch vụ di động có

nhiều phân đoạn thị trường phức tạp nên đòi hỏi phải có chính sách giá phải hợp lý.

Việc tính giá cước dịch vụ phải căn cứ vào các thông tin về chi phí, quan hệ cung

cầu và giá của đối thủ cạnh tranh. Công ty cần đưa ra chính sách giá phân biệt giữa

21

các đối tượng khách hàng, chính sách giá linh hoạt bằng việc tạo ra các gói cước

hấp dẫn tập trung vào nhóm đối tượng khách hàng cụ thể, hoặc đề ra các giá cước

khác nhau ở những thời điểm sử dụng khác nhau, kết hợp với các chương trình

khuyến mại.

Hiện các giải pháp gọi điện và nhắn tin miễn phí trên internet (Over-the-top

content, OTT) đang được cộng đồng người dùng smartphone tại Việt Nam sử dụng

ngày càng phổ biến. Đây là một thách thức lớn cho các nhà mạng trong tương lai vì

nó sẽ ăn mòn dần vào doanh thu của họ. Ứng phó trước xu thế công nghệ này, bên

cạnh việc cần có cách quản lý hợp lý, nhà mạng này cần nghiên cứu đưa ra những

gói cước tích hợp "sống chung với OTT", như vậy vừa tận dụng và khai thác được

nền tảng công nghệ 3G của nhà mạng, người tiêu dùng có thêm những tiện ích, còn

nhà mạng cũng có thêm doanh thu.

3.2.3. Hoàn thiện chính sách phân phối đối với dịch vụ GTGT trên nền di

động 3G của Vinaphone

Vinaphone cần có các chính sách khuyến khích trực tiếp tới nhân viên bán

hàng tại hệ thống trung tâm cung cấp dịch vụ và chăm sóc khách hàng để tạo động

lực cho người lao động. Nhân viên bán hàng là những người trực tiếp tiếp xúc với

khách hàng và là những người đại diện cho doanh nghiệp trong việc đưa hình ảnh

tới khách hàng. Do vậy, bên cạnh việc đào tạo kỹ về sản phẩm, nhà mạng cần đưa

ra những chính sách triết khấu trực tiếp cho nhân viên bán hàng. Với sự đa dạng về

số lượng của các dịch vụ gia tăng thì việc chiết khấu cho nhân viên bán hàng cần

được tính toán kỹ lưỡng phù hợp với từng loại hình dịch vụ, đặc biệt là việc cho

nhân viên bán hàng trải nghiệm dịch vụ bằng cách sử dụng dịch vụ thường xuyên.

Việc phát triển đại lý cũng cần được Vinaphone chú trọng và đặt lên hàng đầu.

Thủ tục đăng ký đại lý cần được đơn giản hoá trên cơ sở đó khẩn trương thiết lập

hệ thống đại lý độc quyền. Chính sách hoa hồng cần được xem xét và điều chỉnh

(tuỳ theo tình hình thị trường). các chính sách hỗ trợ đại lý như trang bị cửa hàng,

đào tạo đội ngũ bán hàng, chính sách thi đua, thưởng cần được điều chỉnh và bổ

sung. Các đại lý ở đây bao gồm tổng đại lý và các đại lý trung gian. Không chỉ trú

22

trọng tới việc đào tạo, hướng dẫn các Đại lý, mà còn cần phải tạo ra những giá trị

gia tăng, những chế độ đặc biệt chăm sóc đại lý thường xuyên như tham gia và các

hoạt động của công ty, chế độ nghỉ ngơi, thưởng nóng,

3.2.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp

Các hoạt động xúc tiến liên quan đến là quảng cáo, khuyến mại, PR và tiếp

thị trực tiếp. Để công tác xúc tiến có hiệu quả cần phải nghiên cứu thị trường khách

hàng như quy mô thị trường của doanh nghiệp, thị trường trọng điểm, khách hàng

với những nhóm nhu cầu thị hiếu và hành vi cụ thể, xu thế phát triển của thị trường

và nhu cầu của họ với chiến lược kinh doanh của bản thân doanh nghiệp và nghiên

cứu đối thủ cạnh tranh và các chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Công ty cần có

một chiến lược xúc tiến bài bản, xây dựng chương trình quảng cáo, PR thống nhất

trên phạm vi toàn quốc để tránh chồng chéo giữa các chương trình và nâng cao tính

cạnh tranh của các chương trình

3.3 Một số kiến nghị

Đối với Tập đoàn VNPT:

- VNPT nên có những chính sách về cơ cấu tổ chức, chức năng nhanh chóng

đối với 2 công ty di động là Vinaphone và Mobifone để có những chiến lược sản

xuất kinh doanh cho hợp lý với thời đại thay đổi của kinh tế cũng như công nghệ.

- Thiết lập hệ thống cơ cấu tổ chức rõ ràng, gọn nhẹ, tối ưu các hoạt động của

Tập đoàn và các đơn vị trực thuộc trong đó có Vinaphone.

- VNPT cần đầu tư, xây dựng mạng lưới theo hướng đồng bộ, hiện đại, độ an

toàn cao để có thể đáp ứng mọi nhu cầu khách hàng.

- Cần phải nhanh chóng đầu tư, xây dựng hệ thống chăm sóc khách hàng hiện

đại, có sự hỗ trợ mạnh mẽ của Công nghệ thông tin.

- Đưa ra những chính sách đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực phù hợp với

tình hình mới.

- Thường xuyên tổ chức các hội nghị khách hàng, để nắm bắt nhu cầu thiết

thực của khách hàng.

23

- Đầu tư phát triển thương hiệu thành Tập đoàn lớn mạnh, uy tín, chất lượng

trong tâm trí khách hàng.

Đối với nhà nƣớc:

- Tăng cường sự hỗ trợ của chính phủ và các cơ quan nhà nước trong quá

trình thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ di động nói

chung và cung cấp dịch vụ GTGT nói riêng.

- Cần tạo và duy trì môi trường cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp.

- Tăng cường phân cấp và tạo thế chủ động kinh doanh cho doanh nghiệp.

Đặc biệt là phân cấp về quản lý dịch vụ (phát triển dịch vụ mới) và phân cấp về

quyền định giá.

- Có các chính sách kết nối mạng hợp lý, khuyến khích doanh nghiệp xây

dựng, phát triển và sử dụng mạng một cách tối ưu.

- Xây dựng chiến lược hợp tác giữa các doanh nghiệp viễn thông nhằm tăng

cường năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp.

- Cần chú trọng hơn nữa việc tổ chức các buổi hôị thảo ngành, các

buổi giới thiệu kinh nghiệm trong nước và quốc tế, cập nhật thông tin về ngành

và về hoạt động kinh doanh.

24

KẾT LUẬN

Trên cơ sở tìm hiểu cơ sở lý luận về Marketing hỗn hợp và phân tích đánh giá

thực trạng hoạt động marketing hỗ hợp của Vinaphone đối với các dịch vụ GTGT

trên nền di động, luận văn đã đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động

Marketing hỗn hợp đối với các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền dịch vụ điện thoại

di động 3G của Vinaphone nhằm góp phần đưa công ty ngày càng phát triển vững

vàng trong bối cảnh kinh doanh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.

Luận văn tốt nghiệp này hứa hẹn sẽ là một tài liệu hữu ích về ứng dụng lý

thuyết Marketing vào thực tế tại một công ty viễn thông tại Việt Nam (cụ thể là

Công ty Vinaphone). Kết quả của luận văn tốt nghiệp có thể giúp cho ban lãnh đạo

Công ty thấy rõ tình hình hoạt động Marketing hỗn hợp của mình đối với dịch vụ

GTGT trên mạng 3G, khả năng của Công ty với các yếu tố bên trong và bên ngoài,

vị thế của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Ban lãnh đạo công ty có thể cân nhắc

tính khả thi của các giải pháp về Marketing hỗn hợp trong luận văn để áp dụng vảo

tình hình thực tế giúp đẩy mạnh việc kinh doanh dịch vụ GTGT trên mạng 3G. Kết

quả luận văn còn là tài liệu tham khảo cho các sinh viên ngành Marketing nói riêng

cũng như các nhà quản trị Marketing trong việc tìm hiểu lý thuyết về Marketing

hỗn hợp ứng dụng nó vào lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông.

Do thời gian nghiên cứu có hạn, năng lực và kinh nghiệm chưa nhiều, luận văn

tốt nghiệp này sẽ không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế. Tác giả mong được

sự đóng góp ý kiến của các các thầy, các cô, và của các bạn để luận văn của tôi

được hoàn chỉnh hơn.

Tác giả xin cảm ơn cô giáo Tiến sỹ Nguyễn Thị Hoàng Yến đã quan tâm hướng

dẫn tận tình trong suốt quá trình hoàn thành khóa luận. Ngoài ra tôi cũng xin cảm

ơn sự giúp đỡ của các anh chị tại Công ty Vinaphone đã giúp tôi có số liệu thực tế

để phân tích, đánh giá hoạt động của công ty.

Xin trân trọng cảm ơn!