HỌC VIỆN CÔNG NGHỆBƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

BÀI GIẢNG MÔN

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Giảng viên: ThS.Lê Thị Bích Ngọc

Khoa Quản trị Kinh doanh

HÀ NỘI 2009

Chiến lược ?

Theo cách tiếp cận truyền thống

Chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp được xây dựngthông qua quá trình thiết lập cácmục tiêu chương trình hànhđộng tối ưu và phân bổ nguồnlực tương ứng để thực hiện mộtcách có hiệu quả nhất các mụctiêu đó

Theo cách tiếp cận mới

Chiến lựợc dự định

Chiến lược không được

thực hiện

Chiến lược thực hiện

Chiến lược mới nổi

Chiến lược được cân nhắc kỹ

BẢN CHẤT CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Là bản phác thảo hìnhảnh tương lai củadoanh nghiệp tronglĩnh vực hoạt động

Chiến lược là một kế hoạch toàn diện chỉ ranhững cách thức mà DN có thể đạt đượcnhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứngtương thích với những thay đổi của tình thếcũng như xảy ra các sự kiện bất thường.Chiến lược nhằm tối đa hóa lợi thế cạnhtranh và tối thiếu hoá những bất lợi cho DN

HỆ THỐNG CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC

CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP

CHIẾN LƯỢC CẤP BỘ PHẬN CHỨCNĂNG

CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINHDOANH

Bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các Doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào ( thí dụ: liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập...)

Chiến lược suy giảm2

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tậptrung vào việc cải thiện vị thế cạnhtranh của các sản phẩm dịch vụ củaDoanh nghiệp trong ngành kinh doanhhoặc là một kết hợp sản phẩm thịtrường mà Doanh nghiệp tham gia kinhdoanh.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh baogồm chủ đề cạnh tranh mà doanhnghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cácthức mà nó tự định vị vào thị trường đểđạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lượcđịnh vị khác nhau có thể sử dụng trongbối cảnh khác nhau của mỗi ngành.

Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược đầu tư

Chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm

Tập trung vào việc quản lý và sử dụngmột cách có hiệu quả nhất các nguồn lựccủa doanh nghiệp và của mỗi đơn vịthành viên. Các chiến lược chức năngđược phát triển nhằm thực hiện thànhcông chiến lược cấp đơn vị kinh doanhvà từ đó thực hiện thành công chiến lượccấp doanh nghiệp.

Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Chiến lược Marketing

Chiến lược sản xuất

Chiến lược quản trịnguồn nhân lực

Chiến lược R& D

Chiến lược tài chính

Chiến lược quản trịhệ thống thông tin

KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Quản trị chiến lược doanh nghiệp làtổng hợp các hoạt động hoạch định, tổchức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnhchiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặplại theo hoặc không theo chu kỳ thờigian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệpluôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơcũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được cácđe doạ, cạm bẫy trên con đường thựchiện các mục tiêu của mình

VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệpđịnh hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứmạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình.

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệpluôn có các chiến lược tốt, thích nghi vớimôi trường.

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạtđược hiệu quả cao hơn so với không quảntrị.

Nghiên cứu triểt lý

kinh doanh, sứ mạng mục

tiêu của doanh nghiệp

Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài

Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên trong

Xét lại mục tiêu

Quyết định chiến lược

Phân phối nguồn lực

Kiểm tra, đánh giá và điều

chỉnh

Xây dựng và triển khai thực hiện các kếhoạch ngắn hạn hơn

Xây dựng chính sách

Hình thành chiến lượcThực hiện chiến lược

Đánh giá và điều chỉnh chiến lược

GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG

Hình thànhchiến lược

Thực thichiến lược

Đánh giá chiến lược

Thực hiện nghiên cứu

Hợp nhấttrực giác và

phân tích

Đưa ra quyết định

Thiết lậpmục tiêu vàgiải pháphàng năm

Soát xét lại tổchức, Đề ra các

chính sách

Phân phối cácnguồn tàinguyên

Xem xét lạicác yếu tố

bên trong vàbên ngoài

Đo lường thành tích

Thực hiện điều chỉnh

Bản tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh như lời hiệu triệu, một bức tranh, một giấc mơ về tương lai của

doanh nghiệp

Ý nghĩa

Nói lên điều quan trọng sống còn của tổ chức

Định hình và phác họa nên tương lai của tổ chức

Hướng dẫn về điều cốt lõi phải bảo toàn, và tương lai thôi thúc tổ chức

hướng tới.

Giúp tổ chức làm sáng tỏ mục đích và ý nghĩa tồn tại của nó.

Diễn tả các mục đích mongmuốn cao nhất và khái quátnhất của tổ chức. Bày tỏkhát vọng về những gì mànó muốn vươn tới

Tư tưởng cốt lõi

Core ideology)

Hình dung về tương lai

(Envisioned future)

Xác định rõ chúng tađang có chủ đích gì vàtại sao chúng ta tồn tại

là những gì chúng ta muốn trởthành, đạt được, tạo ra – là cáigì đó đòi hỏi có sự thay đổi lớnvà tiến bộ lớn để đạt tới.

TƯ TƯỞNG CỐT LÕI HÌNH DUNG TƯƠNG LAI

Xác định đặc tính lâu dài của mộttổ chức

Cung cấp chất kết dính khiến chomột tổ chức được vững chắc quathời gian.

Bao gồm hai phần phân biệt:

Các giá trị cốt lõi: Là yếu tốcần thiết là niềm tin lâu dài củamột tổ chức. Là một hệ thốngcác nguyên tắc và nguyên lýhướng dẫn ngàn đời

Mục đích cốt lõi: là lý do cơbản nhất để tổ chức tồn tại

Một mặt nó truyền đạt ở dạngcụ thể, những gì rõ ràng, sốngđộng, và hiện thực.

Mặt khác nó liên quan đến một thời gian chưa hiện thực hóa với khát vọng, hy vọng, mơ ước

Gồm: Mục tiêu thách thức Mô tả sống động

Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức. Những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian. Không đòi hỏi sự minh chứng ở bên ngoài Có giá trị và tầm quan trọng với những ai ở bên trong tổ

chức. Nhận diện

Cần sàng lọc tính chân thực => xác định giá trị nào thực sự là trung tâm

Các giá trị phải đứng vững trước kiểm định của thời gian Một công ty lớn cần xác định cho chính mình những giá trị

được giữ làm cốt lõi, độc lập với môi trường hiện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cách thức quản trị

Những giá trị cốt lõi của Công ty Walt Disney là trítưởng tượng và lợi ích cho sức khỏe con người – nhữngthứ này không xuất phát từ những nhu cầu của thịtrường mà từ niềm tin nội tại của người sáng lập rằng:người ta phải nuôi dưỡng trí tưởng tượng và lợi ích chosức khỏe con người và chỉ vậy mà thôi.

Sự phục vụ cho khách hàng - ở mức gần như quỵ lụy –là phong cách sống tại Nordstrom (cơ sở này ra đời từnăm 1901, tám thập kỷ trước khi các chương trình phụcvụ khách hàng trở thành thời thượng).

Ralph S Larson, Tổng giám đốc điều hành của công ty

Johnson & Johnson, giải thích : “Những giá trị cốt lõi nằm

sâu ẩn trong niềm tin của chúng tôi có thể là một lợi thế

cạnh tranh, nhưng đó không phải là lý do tại sao chúng

tôi có những giá trị đó. Chúng tôi có chúng vì chúng xác

định chúng tôi đang đeo đuổi gì, và chúng tôi sẽ lưu giữ

chúng ngay cả khi chúng đã trở thành một bất lợi cạnh

tranh trong một số tình huống nào đó.”

Điểm mấu chốt là

• Một công ty lớn phải tự quyết định về những giá trị nào màmình cho là cốt lõi, phần lớn biệt lập với môi trường đươngthời, những nhu cầu cạnh tranh, hay những trào lưu quản lý.

• Không có một tập hợp giá trị cốt lõi đúng cho mọi lúc mọi nơi.

• Một công ty không nhất thiết phải có giá trị cốt lõi dưới hìnhthức hệ thống phục vụ khách hàng (Sony không có) hay sự kínhtrọng dành cho cá nhân (Disney không có) hay chất lượng (Wal-Mart Stores không có) hay tập trung vào thị trường (HP khôngcó) hay sự cộng tác nhóm (Nordstom không có).

• Những công ty nổi danh không nhất thiết phải có những giá trịcốt lõi dễ thương hay nhân ái, tuy rằng nhiều công ty có chúng.

Vai trò chủ yếu của mục đích cốt lõi là để dẫn dắt và thôi thúc, truyền cảm hứng (chứ không phải để gây khác biệt)

Là lý do để tổ chức tồn tại Là động cơ thúc đẩy, phản ánh những động lực lý tưởng

cho những ai thực hiện công việc tại công ty Nó không chỉ mô tả sản phẩm hay khách hàng mục tiêu

của tổ chức, nó phải nắm được linh hồn của tổ chức. Mục đích (mà nên là 100 năm sau) không được nhầm

lẫn với các mục tiêu và các chiến lược kinh doanh (có thể thay đổi nhiều lần trong 100 năm đó)

Tuy mục đích chính nó không thay đổi nhưng nó vẫngây cảm hứng cho việc thay đổi.

Mục đích không bao giờ với tới được có nghĩa rằngmột tổ chức không bao giờ có thể ngừng thúc đẩy thayđổi và tiến bộ.

3M xác định mục đích của mình không căn cứ vào các lọai băngdán và giấy nhám mà là sự truy tìm thường xuyên nhằm giảiquyết những vấn đề nan giải một cách sáng tạo – một mục đíchđã và đang dẫn dắt 3M đến những ngành nghề mới.

Mục đích của Mckinsey & Companies không phải là tham vấnđiều hành mà là để giúp các công ty và các cấp chính quyềnthành công hơn trong vòng 100 năm tới công ty này có thể sẽchuyển qua những lãnh vực khác ngoài ngành tư vấn.

Hewlett-Packard không tồn tại để thực hiện các kiểm định điệntử và sản xuất thiết bị đo lường mà là để đóng góp kỹ thuật nhằmcải tiến cuộc sống con người – một mục đích đã dẫn công ty nàyxa hẳn những bước ban đầu là các thiết bị điện tử.

3M : Để giải quyết một cách sáng tạonhững vấn đề tồn đọngCargiII : Để cải thiện đời sống trên thế giớiFannie Mae : Để tăng cường cơ cấu xã hộibằng cách liên tục dân chủ hóa quyền sở hữuHewlett-Packard : Để đóng góp kỹ thuậtcho sự thăng tiến và lợi ích nhân lọaiLost Arrow Corporation : Để thành môhình chức năng và là công cụ cho sự cải tổ xãhộiPacific Theaters : Nhằm cung cấp một nơichốn cho dân chúng để cải tiến cộng đồngMary Kay Cosmetics : Nhằm cung cấp cơ hộikhông giới hạn cho phái nữMcKinsey & Company : Để giúp cáccông ty hàng đầu và các chính quyền đạtthành công hơn

Merck : Để bảo tồn và cải thiện đời sốngcon ngườiNike : Để thực nghiệm cảm xúc cạnh tranh, giành thắng lợi, đè bẹp các đối thủSony : Để trải qua sự vui thích về cải tiếnvà ứng dụng kỹ thuật nhằm tạo lợi ích chocông chúng.Telecare Corporatio: Để giúp những người khiếm khuyết trí não nhận thức được tiềm năng trọn vẹn của họWal-Mart: Để tạo cho những người bìnhthường cơ hội mua sắm những thứ mànhững người giàu có muaWalt Disney : Để làm con người hạnhphúc hơn

Việc khám phá ra lý tưởng cốt lõi không phải là một bài tập về tríóc. không thể hỏi, Chúng ta phải bám theo những giá trị cốt lõinào? Thay vì vậy chúng ta sẽ hỏi: Chúng ta thật sự và hăng sayđeo đuổi những giá trị cốt lõi nào?

vai trò của lý tưởng cốt lõi là hướng dẫn và tạo cảm hứng, chứkhông phải là phân biệt. Hai công ty có thể có cùng những giá trịcốt lõi hay cùng mục đích.

Lý tưởng cốt lõi cần phải có ý nghĩa và tạo cảm hứng chỉ chonhững ai ở bên trong tổ chức; nó không nhất thiết phải gây hàohứng cho những người ngoài công ty.

Không nên nhầm lẫn chính ngay lý tưởng cốt lõi với những phátbiểu về lý tưởng cốt lõi. Một công ty có thể có một lý tưởng cốt lõirất mạnh mà không hề có lấy một câu phát biểu chínhthức.=>nên tập trung vào việc có được nội dung đúng, việc nắmđược chất tinh túy của những giá trị và mục đích cốt lõi. Điềuchính yếu không phải là tạo ra một phát biểu hoàn hảo mà là đểcó được một sự hiểu biết sâu sắc về những giá trị và mục đích cốtlõi của tổ chức

Không nên nhầm lẫn lý tưởng cốt lõi với ý niệm khả năng cốt lõi. Khả năngcốt lõi là một ý niệm chiến lược dùng để xác định những khả năng của côngty – những gì công ty có thể vượt trội – còn lý tưởng cốt lõi thì nắm chắccông ty hiểu được những gì và tại sao lại hiện hữu, những khả năng cốt lõinên được định hướng cùng với lý tưởng cốt lõi của công ty và thường bámrễ ở đó; nhưng hai thứ này không giống nhau.

Ví dụ, Sony có khả năng cốt lõi về những sản phẩm thu nhỏ nhưng Sonykhông có một lý tưởng cốt lõi về việc thu nhỏ sản phẩm. Sony còn có thểkhông coi việc thu nhỏ sản phẩm như là một phần của chiến lược của mìnhtrong vòng 100 năm nữa, nhưng để duy trì vị thế một công ty lớn thì Sonysẽ phải có những giá trị cốt lõi giống như những giá trị được mô tả trongTinh Thần Tiên Phong của Sony và cũng có cùng lý do căn bản cho sự hiệnhữu – nghĩa là để cải tiến công nghệ nhắm tới lợi ích cho công chúng.Trong một công ty có viễn ảnh như Sony thì những khả năng cốt lõi đềuthay đổi qua các thập kỷ, còn lý tưởng cốt lõi thì không

Một hình dung tương lai bao gồm các câu hỏi chủ yếu như:

o Nó có cho chúng ta khơi thông những tinh hoa của mình hay không?

o Chúng ta có thấy hào hứng không?

o Nó có thôi thúc hướng tới hay không?

o Nó có làm mọi người đi theo không?

o Hình dung về tương lai có đủ sức hấp dẫn để liên tục động viên tổ chức thậm chí những nhà lãnh đạo, người thiết lập các mục tiêu đó không còn nữa?

Lớn, thách thức, táo bạo

Cổ vũ mọi người – cuốn hút họ. Nó hữu hình, tiếp sức mạnh và tập trung cao độ.

Không cần giải thích

Áp dụng cho toàn bộ tổ chức với nỗ lực 10 – 30 năm

Cần cố gắng vượt bậc và có lẽ một chút may mắn

Những mục tiêu thách thức mang đích đến có thể

mang tính chất định tính hoặc định lượng

• Trở thành công ty 125 tỷ USD vào năm 2000 ( Wal-Mart, 1990)

• Dân chủ hóa xe hơi (Ford Motor Company, đầu những năm 1900)

• Trở thành công ty nổi danh nhất về việc thay đổi hình ảnh trên thế

giới về sản phẩm chất lượng kém của Nhật (Sony, đầu thập kỷ 1950)

• Trở thành định chế tài chính hùng mạnh nhất, đa hiệu nhất, và hoạt

động rộng nhất thế giới ( CityBank, tiền nhiệm của CityGroup, 1915)

• Trở thành tên tuổi lớn trong ngành hàng không thương mại và đưa

thế giới vào thời đại phản lực (Boeing, 1950)

Những mục tiêu thách thức nhắm đến kẻ thù

• Đánh bại RJR công ty số 1 của ngành thuốc lá ( Philip Moris, thập kỷ

1950)

• Đè bẹp Adidas ( Nike, thập kỷ 1960)

• Yamaha wo tsubusu! Chúng ta sẽ hủy diệt Yamaha! ( Honda, thập kỷ

1960)

Những mục tiêu thách thức dựa theo mô hình thì thích hợp

những tổ chức đang lên

• Trở thành Nike của ngành xe đạp (Giro Sport Design, 1986)

• Trong vòng 20 năm nữa sẽ được trọng vọng như Hewlett-Packard ngày

nay ( Watkins-Johnson, 1996)

• -Trở thành Harvard miền Tây (Đại học Stanford, thập kỷ 1940)

Những mục tiêu thách thức nhằm cải tổ bên trong thì thích hợp với những tổ chức lớn đã vững vàng

• Trở thành số 1 hay số 2 trong mọi thị trường mà chúng tôi phục vụ và cách mạng hóa công ty này để có sức mạnh củamột công ty lớn kết hợp với sự linh hoạt và nhẹ nhàng củacông ty nhỏ (General Electric Company, thập kỷ 1980)

• Biến đổi công ty này từ một nhà thầu quốc phòng thành mộtcông ty công nghệ cao đa dạng của thế giới (Rockwell, 1995)

Là một bản mô tả cụ thể, hấp dẫn và sôi động mạnh mẽvà hứa hẹn về điều mục tiêu thách thức muốn đạt được.

Phải dịch chuyển điều ước tưởng từ lời nói qua thànhbức tranh với phần mô tả sống động việc đạt được mụctiêu của doanh nghiệp sẽ trông như thế nào.

Bộ phận chủ yếu của bản mô tả sinh động: là nỗi đam mê, xúc cảm, và sức thuyết phục .

Ví dụ, Henry Ford đã làm sống động mục tiêu dân chủhóa cổ xe hơi với phần mô tả sống động này: “Tôi sẽtạo ra một loại xe hơi cho đa số dân chúng…Giá củaloại xe này sẽ thấp đến nỗi không ai có được một mứclương vừa phải mà không mua được nó và cùng với giađình mình hưởng thụ những giờ phút thoải mái ở khônggian vô tận mà Chúa đã ban cho chúng ta…Khi tôi làmxong thì mọi người đều có thể mua một chiếc xe. Trêncác đường đi sẽ không còn xe ngựa, và xe hơi sẽ đượcxem là chuyện bình thường…[và chúng ta sẽ] tạo việclàm với lương cao cho nhiều người.”

Đừng lẫn lộn tư tưởng cốt lõi và hình dung tương lai. Đặc biệt, đừng lẫn lộn tư tưởng cốt lõi và mục tiêu thách thức

Mục đích cốt lõi – không phải là một vài mục tiêu cụ thể - đó là lý do tồn tại.

Mục tiêu thách thức là mục tiêu được khớp nối rõ ràng. Mục đích cốt lõi có thể không bao giờ hoàn thành <> mục tiêu thách thức

có thể đạt được trong khoảng 10 đến 30. Mục đích cốt lõi như ngôi sao chỉ phương và mãi theo đuổi <> mục tiêu thách

thức là ngon núi phải leo..Tư tưởng cốt lõi là sản phẩm của một quá trình khám phá <> Hình dung tương

lai là quá trình sáng tạo.Sẽ không có ý nghĩa khi nói hình dung về tương lai đúng hay sai.

Với sự sáng tạo – và nhiệm vụ là sáng tạo ra tương lai, không dự kiến trước được do đó sẽ không chắc chắn có câu trả lời đúng.

Sứ mạng của doanh nghiệp là tập hợp những định hướng

về những công việc, những mong muốn và những

phương pháp mà các thành viên trong doanh nghiệp cần

thực hiện với những nỗ lực tối đa nhằm có được những lợi

ích khác nhau.

Là một cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh.

Là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan.

Tập trung vào sự thay đổi mong muốn của tổ chức.

Là tiêu điểm và là hiệu lệnh nhằm giải phóng tiềm năng của tổ chức

Đảm bảo sự đồng

tâm nhất trí về mục

đích trong nội bộ

doanh nghiệp.

Tạo sơ sở để huy

động các nguồn lực

của doanh nghiệp

Cung cấp các cơ sở

hoặc tiêu chuẩn để

phân phối các nguồn

lực của doanh nghiệp

Hình thành khung

cảnh và bầu không

khí kinh doanh thuận

lợi

Giúp các thành viên hiểu biết lẫn nhau

và có sự đồng cảm với mục đích và

phương hướng của doanh nghiệp đồng

thời ngăn chặn những người không đủ

năng lực để tham gia vào các hoạt

động của doanh nghiệp.

Tạo điều kiện để chuyển hoá mục

đích của tổ chức thành mục tiêu

thích hợp và triển khai các nhiệm vụ

và các mục tiêu đến các đơn vị, các

bộ phận chức năng bên trong

doanh nghiệp .

Giúp các nhà quản trị có cơ sở để đánh

giá các hoạt động của doanh nghiệp

trong suốt quá trình quản trị chiến

lược hiện tại và tương lai.

1. Hiện trạng và tiềm năng của doanh nghiệp 2. Khách hàng 3. Sản phẩm hay dịch vụ4. Thị trường5. Công nghệ6. Doanh nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế

hay không?7. Triết lý8. Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng9. Mối quan tâm đối với nhân viên

Theo Philipte Lasserre thì mục tiêu chiến lược gồm tất cả những gì liên quan đến khối lượng công việc như quy mô kinh doanh, mức tăng trưởng, thị phần,..., tất cả những gì liên quan đến lãi như doanh thu, chi phí, lãi và tất cả những gì liên quan đến quy mô, mạo hiểm, sở hữu,...

là cơ sở giúp các nhà quản trị lựa chọn chiến lược kinh doanh vàhình thành các kế hoạch tác nghiệp thích nghi với môi trường

Là động lực thúc đẩy các thành viên trong Doanh nghiệp phấn đấuhoàn thành nhiệm vụ.

Là một trong những tiêu chuẩn quan trọng giúp các nhà quản trịkiểm tra, đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của Doanh nghiệp,của các đơn vị kinh doanh, các bộ phận chức năng... trong từng thờikỳ.

Là yếu tố để đánh giá sự tiến bộ của doanh nghiệp hoặc tổ chứctrong quá trình phát triển

Yêu cầu đối vớihệ thống mục tiêu

chiến lược

Tính

nhất

quán.

Tính cụ

thể

Tính

khả

thi.

Tính

linh

hoạt.

Nhân tố ảnh hưởng đến việc hình thành hệ thống mục tiêu chiến lược

Các nhân tố bên ngoài

- Tiềm lực của doanh nghiệp-Triết lý kinh doanh, quan điểm của những người đứng đầu - Hoạt động và thành tích của doanh nghiệp trong quá khứ- các đối tượng hữu quan bên trong:

+ Những người chủ sở hữu+ Tập thể người lao động

trong doanh nghiệp

- Những điều kiện của môi trường tổng quát: - Các đối tượng hữu quan bên ngoài

+ Khách hàng+ Đối thủ cạnh tranh + Cộng đồng xã hội

Các nhân tố bên trong

Mục tiêu liên quan đến khối lượng công việc trong thời kỳ chiến lược

Mục tiêu liên quan đến lợi nhuận

Mục tiêu liên quan đến các mạo hiểm, sở hữu

Quyết định mở rộng, thu hẹp hay giữnguyên quy mô; Mức độ mở rộng hay thu hẹp Quyết định mức tăng trưởng. Thị phần

Chỉ tiêu lợi nhuận theo số tuyệt đốiChỉ tiêu lợi nhuận theo số tương đối

xâm nhập vào một thị trường mớiGiữ vững vị trí hàng đầu trong lĩnh vực R&DTăng thu nhập cho chủ sở hữuTăng thu nhập và cải thiện điều kiện làmviệc cho người lao động,...

Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụngcho cạnh tranh thì được gọi là lợi thế cạnh tranh.

Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như là các đặc

điểm hay các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu,mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số tính trội

hơn, ưu việt hơn so với những người cạnh tranh trựctiếp.

1. Khái niệm

Một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệlợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành.Và công ty có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nócó thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời giandài.

Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của mộtcông ty, và do đó biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh haykhông, đó là: lượng giá trị mà các khách hàng cảmnhận về hàng hoá hay dịch vụ của công ty, và chi phísản xuất của nó.

vP

C

V-P

P-C

V : Giá trị đối với khách hàngP: GiáC: Chi phí sản xuấtV- P : Thặng dư người tiêu dùngP-C: Lợi nhuận biên

Giá trị cảm nhận của kháchhàng là sự lưu giữ trong tâm trícủa họ về những gì mà họ cảmthấy thỏa mãn từ sản phẩm haydịch vụ của công ty

Phần chênh lệch giữa giá trịmà khách hàng cảm nhận vàđánh giá về sản phẩm của côngy với giá mà công ty có thể đòihỏi về sản phẩm, dịch vụ củamình

Các cách thức mà công ty có được lợi thế cạnh tranh.

•Công ty sẽ cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho kháchhàng, làm cho họ có được sự thỏa mãn vượt trên cả mongđợi của chính họ. Các nỗ lực của công ty làm cho sản phẩmhấp dẫn hơn nhờ sự vượt trội về thiết kế, tính năng, chấtlượng và điều gì đó tương tự để chính khách hàng cảm nhậnđược một giá trị lớn hơn (V lớn hơn) và họ sẵn lòng trả giáP cao hơn.

Thứ nhất

•Công ty có thể cố nâng cao hiệu quả các hoạt động củamình để giảm chi phí (C). Hệ quả là biên lợi nhuận tănglên, hướng đến một lợi thế cạnh tranh.

Thứ hai

Lợi thếcạnhtranh

Hiêu quả

Chất lượng

Cải tiến

Đáp ứngkhách hàng

Bộ phận cấu thành quan trọngnhất của hiệu quả đối với nhiềucông ty, đó là, năng suất lao động.Chỉ tiêu này thường được đolường bằng kết quả đầu ra tínhtrên một công nhân. Nếu tất cảcác yếu tố khác không đổi, nóichung công ty có mức năng suấtcao nhất trong ngành, sẽ có chiphí sản xuất thấp nhất.

•Thứ nhất, việc cung cấp các sản phẩm chất lượng caosẽ làm tăng giá trị của sản phẩm trong mắt của kháchhàng. Từ sự nâng cao nhận thức về giá trị này chophép công ty đòi hỏi múc giá cao hơn.•Thứ hai, chất lượng cao dẫn đến hiệu quả cao hơn vàđem lại chi phí thấp hơn. Chất lượng cao sẽ làm giảmthời gian lao động bị lãng phí để làm ra các chi tiếtsản phẩm khuyết tật hay cung cấp dịch vụ không đápứng tiêu chuẩn và giảm thời gian bỏ ra để sửa chữakhuyết tật sẽ làm cho năng suất lao động cao hơn vàchi phí đơn vị thấp hơn

Tác động của chất lượng sản phẩm caođến lợi thế cạnh tranh gồm:

Cải tiến là bất kỳ những gì được coi là mới hay mới lạ trong cáchthức mà một công ty vận hành hay sản xuất sản phẩm của nó. Cảitiến bao gồm những tiến bộ mà công ty phát triển về các loại sảnphẩm, quá trình sản xuất, hệ thống quản trị, cấu trúc tổ chức vàcác chiến lược.

Về dài hạn, cạnh tranh có thể coi như một quá trình được dẫndắt bằng sự cải tiến. Mặc dù không phải tất cả các cải tiến đềuthành công, nhưng cải tiến là nguồn lực chủ yếu của lợi thế cạnhtranh, bởi vì, theo định nghĩa, nó tạo ra cho công ty những thứđộc đáo- những thứ mà đối thủ cạnh tranh của nó không có (ít racho đến khi nào họ bắt chước thành công). Tính độc đáo giúpcông ty tạo ra khác biệt so với đối thủ và đòi hỏi một mức giátăng thêm cho sản phẩm của nó, hoặc giảm chi phí đáng kể so vớiđối thủ.

Một công ty đáp ứng khách hàng tốt phải có khả năng nhậndiện và thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn so với các đốithủ cạnh tranh. Có như vậy khách hàng sẽ cảm nhận giá trịsản phẩm của công ty, và công ty có lợi thế cạnh tranh trêncơ sở khác biệt.

Có 4 khía cạnhthể hiện khảnăng đáp ứngkhách hàng củadoanh nghiệp

Sự cải thiện về chất lượng sản phẩm.Cung cấp các hàng hoá và dịch vụ

theo nhu cầu độc đáo của các kháchhàng hay nhóm khách hàng cá biệt.Thời gian đáp ứng khách hàng nhanh

nhạy.Thiết kế vượt trội, dịch vụ vượt trội,

dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ vượt trội.

4.3.NGUỒN GỐC CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH

Nguồnlực

Khả năngtiềm tàng

Nănglực cốt

lõi

ƯU VIỆT

Hiệu quả Chất lượng Sáng tạo Khả năngđáp ứngkhách hàng

Khác biệt hoá

Chi phí thấp

NĂNG LỰC CỐT LÕI

Là các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp được sử dụng nhưnguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh

Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độcđáo cho phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng,cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạtđược ưu thế cạnh tranh. Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sựkhác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn sovới đối thủ. Với thành tích đó nó đã tạo ra nhiều giá trị hơn đối thủ vàsẽ nhận được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn trung bình ngành.

Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông qua quá trình họctập, tích luỹ một cách có tổ chức về cách thức khai thác các nguồnlực và khả năng khác nhau

Để có được lợi thế cạnh tranh đòi hỏi Doanhnghiệp phải hoạt động tốt trên bốn phương diện cơbản

Hiệu quả cao hơnChất lượng cao hơnĐổi mới nhanh hơnĐáp ứng cho khách hàng nhanh nhạy

Tiêu chuẩn Nội dung

Đáng giá Giúp DN hoá giải các đe doạ và khai tháccơ hội

Hiếm Không có trong nhiều đối thủ

Khó bắt chước -Về lịch sử: Văn hoá và nhãn hiệu độc đáo

-Nhân quả không rõ ràng

-Tính phức tạp xã hội

Không thay thế Không có chiến lược tương đương

2. CÁC KẾT CỤC CỦA VIỆC KẾT HỢP CÁC TIÊU CHUẨN BỀN VỮNG

Đánggiá

Hiếm Khó bắtchước

Khôngthay thế

Kết cục

Không Không Không Không Bất lợi cạnh tranh

Có Không Không Không /Có

Bình đẳng

Có Có Không Không /Có

Lợi thế cạnh tranh tạm thời

Có Có Có Có Lợi thế cạnh tranhbền vững

Rào cản bắt chước

Năng lực của đối thủ cạnhtranh

Tính năng động của ngành

Bắt chước nguồn lực Bắt chước khả năng

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

Lợi thế cạnhtranh

Vị trí củadoanhnghiệp

(1-10)

Vị thế củađối thủcạnh tranh(1-10)

Tầm quantrọng củaviệc cảithiện vịthế (H-M-L)

Tínhkhả thivà tốc độ

(H-L-M)

Khả năngcủa đối thủcạnh tranhcải thiện vịthế (H-M-L)

Biện phápđề xuất

Công nghệ 8 8 L L M Giữ nguyên

Chi phí 6 8 H M M Theo dõi

Chất lượng 8 6 L L H Theo dõi

Dịch vụ 4 3 H H L Đầu tư

DUY TRÌ LỢI THẾ CẠNH

TRANH

Tập trung vàoviệc tạo lập các

khối lợi thế cạnhtranh

Cải thiện liên tụcthể chế và học

hỏi

Theo dõi sự thựchiện tốt nhất của

ngành và sửdụng việc định

chuẩnVượt qua sự trì

trệ

Tạo rào cảncho việc bắt

chiếc

4.8. NHỮNG VŨ KHÍ CẠNH TRANH CHỦ YẾU

1- Cạnh tranh về sản phẩm

2. Cạnh tranh về giá

3. Cạnh tranh về phân phối và bán hàng

4.Cạnh tranh trên cơ sở nắm bắt thời cơ thị trường

CẠNH TRANH VỀ SẢN PHẨM

Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm

Cạnh tranh về chất lượng

Cạnh tranh về bao bìCạnh tranh và nhãn,

mác, uy tín sản phẩm.

Cạnh tranh trên cơ sởkhai thác hợp lý chu kỳ

sống của sản phẩm.

CẠNH TRANH VỀ GIÁ

Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranhthường được sử dụng trong giai đoạn đầu của Doanh nghiệpkhi Doanh nghiệp bước vào một thị trường mới

Điều kiện để có thể cạnh tranh về giá được

- Chi phí thấp.- Khả năng bán hàng tốt- Khả năng về tài chính tốt.

Khả năng đa dạng hoá các kênh và chọn được kênh chủ lựcTìm được những người điều khiển đủ mạnhCó hệ thống bán hàng phong phú.Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt những biện pháp quản lý người bán và điều khiển người bán đó.Có những khả năng hợp tác giữa người bán trên thị trường, đặc biệt là trong các thị trường lớn.Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý.

CẠNH TRANH TRÊN CƠ SỞ NẮM BẮT THỜI CƠ THỊ TRƯỜNG

Thời cơ thị trường thường xuất hiện do các yếu tố sau

• Do sự thay đổi của môi trường công nghệ.

• Do sự thay đổi của yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên.

• Do các quan hệ tạo lập được của từng Doanh nghiệp

Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ Doanh nghiệp dự báo được những thay đổi của thị trường. Từ

đó có các chính sách khai thác thị trường hợp lý và sớm hơn các Doanh nghiệp khác.

CHƯƠNG 5

Tăng trưởng tập trung

Tăng trưởng bằng con đường hội nhập

Tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá

CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG

Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việccải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có màkhông thay đổi bất kỳ yếu tố nào.

Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sứccố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sảnphẩm dịch vụ hiện đang sản xuất, kinh doanh hoặc thịtrường hiện đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thựchiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành.

CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG

Sảnphẩm

Thịtrường

Ngành Trình độsản xuất

Côngnghệ

Thâm nhập thị trường Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Phát triển thị trường Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Phát triển sản phẩm Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Là chiến lược tìm cách làm tăngthị phần cho các sản phẩm hoặcdịch vụ hiện có trong các thịtrường hiện có bằng các nỗ lựcmạnh mẽ trong công tácMarketing

Lôi kéo khách hàng từ đối thủcạnh tranh

Tăng sức mua sản phẩm củakhách hàng

Khác biệt hoá sản phẩmCải tiến mẫu mã chất lượng hay tìm ra các ứng dụng mới của sản phẩm

Chú trọng một trong các khâu Marketing như:Về sản phẩmVề giáKhuyến mạiphát triển kênh tiêu thụ hay chú trọng dịch vụhậu bán hàng

Cách thức thâmnhập thị trường

THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG

Điều kiệnáp dụng

Khi các thị trường hiện tại không bịbão hoà với những sản phẩm dịch vụmà doanh nghiệp cung cấp. Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩmdịch vụ của doanh nghiệp tăng. Khi sự tương quan giữa doanh thuvà chi phí tiếp thị là cao

Là chiến lược tìm cách tăng trưởngbằng con đường thâm nhập vào các thịtrường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịchvụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất haycung ứng

Phát triểnthị trường

Tìm kiếmcác thị

trường trênđịa bàn

hoàn toànmới

Tìm ra cácgiá trị sửdụng mớicủa sảnphẩm

Tìm khách hàngmục tiêu mới

- Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàngcó hiệu quả.- Khi vẫn còn các thị trường mới chưa bãohoà.- Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mởrộng SXKD.

Điều kiệnáp dụng

Là chiến lược tìm cách tăng trưởngthông qua việc phát triển các sản phẩm,dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thịtrường mà doanh nghiệp đang hoạtđộng.

Phát triểnsản phẩm

Phát triển các sản phẩm riêng biệt

Phát triển các danh mục sản phẩm

Cải tiến các tính năng sản phẩm

Cải tiến về chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độhay độ bền và các tính năng khác.

Cải tiến về kiểu dáng như thay đổi về mầu sắc, bao bì...

Thêm các mẫu mã mới

Kéo dãn cơ cấu mặt hàng Lấp kín cơ cấu mặt hàng Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng

- Khi doanh nghiệp có những sản phẩmthành công đang ở trong giai đoạn chín muồicủa vòng đời sản phẩm.

- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong mộtngành có đặc điểm là có những phát triểncông nghệ nhanh chóng.

- Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra nhữngsản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnhtranh.

- Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứuvà phát triển đặc biệt mạnh.

Điều kiện áp dụng

ĐIỂM LỢI VÀ BẤT LỢI CỦA CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG

Điểm lợi

• DN có thể tập trung cácnguồn lực vật chất, côngnghệ, tài chính… và cácnăng lực cạnh tranh củamình để cạnh tranh thắnglợi trên một lĩnh vực.

• Cho phép một DN gắnchặt vào hoạt động sởtrường của mình, nghĩa làDN hướng vào làm cái mànó có hiểu biết tốt nhất

Bất lợi

• Bỏ lỡ những cơ hội tạo giátrị và sinh ra lợi nhuận caohơn do không tận dụnghết những tính năng nổibật của mình để nắm bắtnhững cơ hội phát triểntrong các ngành nghề khác

Chiến lược tăng trưởng tập trung thích hợptrong các ngành tăng trưởng nhanh bởi ởđó đang yêu cầu đáng kể các nguồn lực củacông ty đó cũng là nơi mà nếu thiết lập mộtlợi thế cạnh tranh mạnh mẽ sẽ đem lại lợinhuận dài hạn rất cao

Tập trung nguồn lực và năng lực còn làchiến lược hữu hiệu cho các công ty tránhdàn trải quá mỏng sức lực của mình khithực hiện đa dạng hoá

CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG

• Là chiến lược tự đảm nhập sản xuất và cungứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuấthoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm củamình

HỘI NHẬP DỌC

• Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông quaviệc sát nhập, thôn tính hay liên doanh với đốithủ cạnh tranh

HỘI NHẬP NGANG

Nguyên liệu

Nhà sản xuấttrung gian

Lắp ráp

Phân phối

Người tiêu dùng

- Thị trường cung cấp đầu vào đang trong thờikỳ tăng trưởng nhanh hoặc có tiềm năng lợinhuận lớn.

- Khi doanh nghiệp chưa thấy có sự đảm bảochắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay không vàvề phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấphàng trong tương lai

- Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranhnhiều

CÁC TRƯỜNG HỢP ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC HỘI NHẬP DỌC THUẬN CHIỀU

Các doanh nghiệp phân phối hoặc các nhà bán lẻ sốdịch vụ của doanh nghiệp đang trải qua quá trìnhtăng trưởng.

Khi việc phân phối sản phẩm dịch vụ của doanhnghiệp quá tốn kém không tin tưởng, không có khảnăng đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp

Doanh nghiệp chưa tận dụng hết các nguồn lực sẵncó

ĐIỂM LỢI CỦA CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG HỘI NHẬP DỌC

Cho phép doanh nghiệp tạo lập các rào cảnvới các đối thủ cạnh tranh mới

Bảo vệ chất lượng

Bảo hộ độc quuyền công nghệ

Bất lợi vềchi phí

Thay đổicôngnghệ

Nhu cầukhông

chắc chắn

Hợp nhất

Thôn tính

Liên doanh, liên kết

CHIẾN LƯỢC HỢP NHẤT

Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng cáchsáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cáchtự nguyện.

Mục đích của mô hình chiến lược này là tăngthêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức vàrủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơncác cơ hội kinh doanh trong thời kì chiến lược.

LÝ DO LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Chiến lược này được thực hiện trong cáctrường hợp mà các doanh nghiệp có cùngmục đích vươn lên trong kinh doanh, cócùng nguyện vọng khai thác thời cơ, chiasẻ rủi ro và có các lợi thế cạnh tranh bổsung cho nhau.

CHIẾN LƯỢC THÔN TÍNH

Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hìnhthành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thịtrường. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh,có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ đểphát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn,mạnh hơn.

LÝ DO LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngànhđang phát triển.

Khi doanh nghiệp có vốn và nhân lực cầnthiết để quản lý thành công một tổ chứcđược mở rộng

Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khókhăn.

CHIẾN LƯỢC LIÊN DOANH VÀ LIÊN KẾT KINH TẾ (CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC)

Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặcnhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liênkết tương hỗ lẫn nhau nhằm phân tán rủi ro, tăngthêm sức mạnh, tăng thì phần,... Các doanh nghiệpliên doanh liên kết cùng chia sẻ các chi phí, các rủiro và các lợi ích trong quá trình nghiên cứu vànắm bắt các cơ hội kinh doanh mới trên thị trườngquốc gia, quốc tế và toàn cầu.

CHIẾN LƯỢC LIÊN DOANH VÀ LIÊN KẾT KINH TẾ (CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC)

Liên kết phi hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác với nhau mà kết quả giữa chúng không hình thành một tổ chức mời. Liên kết này tạo tổ chức phi chính thức.

Liên kết có hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác mà kết quả là giữa chúng hình thành một tổ chức mới. Liên kết này tạo tổ chức chính thức, có tính độc lập tương đối, có tư cách pháp nhân.

Có hai hình thức liên kết

Đa dạng hoá có liên quan

•Đa dạng hoá không liên quan

là vệc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại bằng sự tương đồng về sản xuất, marketing, công nghệ...

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà vềmặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.

LÝ DO ĐA DẠNG HOÁ

Doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởngtrong ngành hiện tại

Chu kỳ sống của một hay nhiều sản phẩm đang tiến tớiđiểm bão hoà hoặc suy thoái.

Doanh nghiệp có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào mộtnơi khác có lợi nhuận cao hơn.

Hạn chế rủi ro.

Tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ

NHỮNG CẠM BẪY CỦA VIỆC ĐA DẠNG HOÁ

Đa dạng hoá nhằm hạn chế rủi ro

Đa dạng hoá để tăng trưởng

Đa dạng hoá cao độ

Tính sai lợi ích và chi phí

Chiến lược ổn định là chiến lược doanhnghiệp duy trì quy mô sản xuất kinh doanhcũng như thế ổn định của mình trong thờikỳ chiến lược

LÝ DO THEO ĐUỔI CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH

Ngành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chậmphát triển

Chi phí mở rộng thị trường cao quá phạm vi cóhiệu quả

Quy mô sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lực yếu

Doanh nghiệp đi sâu vào chuyên môn hoá phục vụthị trường hẹp

Gặp các biến động bất thường trên thị trường

CHIẾN LƯỢC CẮT GIẢM CHIPHÍ

1

THU HỒI VỐN ĐẦU TƯ2

THU HOẠCH3

RÚT LUI4

CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

CHIẾN LƯỢC CẮT GIẢM CHI PHÍ

Đây là chiến lược ngắn hạn tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quảhoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường.

CHIẾN LƯỢC THU HỒI VỐN ĐẦU TƯ

Chiến lược này áp dụng khi doanh nghiệpnhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanhnghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nộidung hoạt động, thu hồi vốn đầu tư.

Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việcphân bố lại các nguồn lực để làm sống lại cácdoanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanhmới.

CHIẾN LƯỢC THU HOẠCH

Chiến lược thu hoạch là chiến lược tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào.

CHIẾN LƯỢC RÚT LUI

Chiến lược rút lui dựa vào ý tưởng rằng doanhnghiệp có thể tối đa hoá mức thu hồi vốn đầu tưvào việc kinh doanh bằng cách bán đứt doanhnghiệp đó trước khi ngành lâm vào tình trạng suythoái.

Chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệpkhông thể cạnh tranh nổi trong môi trường cạnhtranh khốc liệt của ngành suy giảm và họ cũngkhông có các nguồn lực cần thiết để theo đuổi cácchiến lược khả quan khác

Tác động của chiến lược đổi mới

Đổi mới có thể khôi phục sự tăng trưởng củadoanh nghiệp, tiếp đến là của toàn nghành.

Ngược lại, đổi mới sản xuất cũng có thể làm ngừngmức tăng trưởng.

Đổi mới cũng có thể tác động đến cơ cấu cạnhtranh.

Đổi mới cũng cũng có thể làm mất đi cạnh tranh

Đổi mới cũng làm thay đổi vị trí cạnh tranh củangười đổi mới.

Bảng định hướng nỗ lực đổi mới

Tác động cạnh tranh

Khả năng thành công

Cao Trung bình Thấp

Cao Tăng cường nỗ lực

Tăng cường nỗ lực một cách

thận trọng

Tìm kiếm phương pháp đổi mới thực tế hơn

Trung bình Tăng cường nỗ lực một cách

thận trọng

Giám sát Từ bỏ hoặc giám sát

Thấp Định vị tốt hơn các dự án đổi

mới đối với thị trường và cạnh

tranh

Từ bỏ hoặc giám sát

Từ bỏ

Phát triển đổi mới

Thị trường Công nghệ

Đã đựơc biết đến Mới nhưng quen thuộc

Mới và chưa được biết đến

Đã được biết đến Phát triển bên trong

Phát triển bên trong hoặc mua

lại hoặc mua giấy phép

Hợp tác (liên minh, liên kết,

liên doanh)

Mới nhưng quen thuộc

Phát triển bên trong hoặc mua

lại

liên kết bên trong hoặc mua lại

hoặc mua giấy phép

Mạo hiểm vốn

Mới và chưa được biết đến

Hợp tác (liên minh, liên kết, liên

doanh)

Mạo hiểm vốn Mạo hiểm vốn

Yếu tố Khả năng thích ứng

- Sự thích ứng của sản phẩm với thị trường 85%- Sự thích ứng với khả năng của doanh nghiệp 65%- Tính ưu việt về kỹ thuật của sản phẩm 52%- Sự quan tâm của ban lãnh đạo 45%- Nhờ đến quá trình đánh giá 35%- Môi trường thuận lợi 32%- Tổ chức phù hợp 15%

Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất rasản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấphơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hútnhững khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp vàchiếm được thị phần lớn.

Lợi thế

Có được lợi nhuận bằng hoặc cao hơn đối thủ cạnh tranh

có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác

Lựa chọn sự khác biệt hoásản phẩm ở mức thấp

Không chú ý đếnphân đoạn thị trường

Mục tiêu là phát triểnnhững năng lực mà cho phépdoanh nghiệp tăng hiệu quả

và giảm chi phí so vớicác đối thủ cạnh tranh

Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Với nhà cung cấp

Với khách hàng

Với sản phẩm thay thế

Đối thủ cạnh tranh tìm cách sản xuẩt với mức chi phíthấp hơn và tấn công doanh nghiệp theo đuổi chiến lượcdẫn đầu chi phí thấp

Đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước dễ dàng các phươngpháp của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này

Do chuyên tâm vào giảm chi phí nên doanh nghiệp theođuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp có thể mất đi sựnhìn nhận về sự thay đổi sở thích của khách hàng.

Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cáchtạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khácbiệt rõ so với đối thủ cạnh tranh

Mục tiêuCó được lợi thếcạnh tranh

Thỏa mãn các loại

nhu cầu có tính

chất độc đáo

Nhu cầu cụ thể của một nhóm kháchhàng khác nhau

Đặc tínhkhác biệt

Chấtlượng

Đổi mới

Đáp ứngkháchhàng

Khác biệt hoá sản phẩm

Phân chia thị trườngthành những thị trườngnhỏ, cung cấp sảnphẩm thiết kế chotừng thị trường

Tập trung vào bộ phận chứcnăng có khả năng tạo thuậnlợi cho sự khác biệt

Chọn mức khác biệt hóa cao

để đạt được lợithế cạnh tranh

Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Với nhà cung cấp

Với khách hàng

Với sản phẩm thay thế

Bất lợi chính của chiến lược khác biệt hoá làliệu doanh nghiệp có khả năng duy trì sự khácbiệt lâu dài không.

Đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước sản phẩm,dịch vụ hay những gì mà doanh nghiệp tạo khácbiệt làm.

Là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệpcó ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác.

Chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phụcvụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân địnhtheo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏtrên một tuyến sản phẩm đặc thù

Tập trung trọng

điểm

sự khác biệt có thể là cao hoặc thấp

Tập trung phát triển bấtcứ năng lực đặc biệt

nào nhằm tạo ralợi thếcạnh tranh

Tạo điều kiện giúp cho doanh nghiệp có nhiều ưu thế và

có nhiều điều kiện để thành công trong điều kiện nguồn

lực có hạn.

Cho phép doanh nghiệp gần gũi với khách hàng và phản

ứng nhanh với những nhu cầu thay đổi.

Do sản xuất với số lượng nhỏ, nên chi phí sản xuất thường cao hơn củadoanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp.

Vấn đề khó khăn thứ hai là thị trường hẹp của công ty đột ngột biến mấtdo có sự thay đổi công nghệ hoặc sự thay đổi trong khẩu vị tiêu dùngcủa khách hàng. công ty theo chiến lược tập trung không thể dễ dàngchuyển sang thị trường nhỏ mới với nguồn lực và năng lực chỉ trongmột hoặc vài thị trường nhỏ.

Cuối cùng là có thể các công ty theo chiến lược khác biệt sẽ cạnh tranhtrực tiếp với thị trường hẹp của công ty theo chiến lược tập trung bằngcách cung cấp sản phẩm thoả mãn nhu cầu khách hàng của công ty theochiến lược tập trung.

DN ẩn náu

10%

DN dẫn đầu thị trường

40%

DN thách đố thị trường

30%

DN theo sau thị trường

20%

Mở rộng tổngthị trường

Bảo vệ thị phần

Mở rộng

thị phần

Tấn công trựcdiện

Thu tóm thịphần từ các đốithủ yếu và nhỏ

hơn

Đi vòng qua đốithủ cạnh tranh

Chuyên môn hoásản phẩm hoặc thị

trường

Phát triển sản phẩm, dịch vụchất lượng vượt xa đối thủ

cạnh tranh (Đánh vào điểm yếucủa đối thủ cạnh tranh)

Chiến lược mô phỏng

Mô phỏng hoàntoàn

Mô phỏng có cảitiến

Tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trường mà dườngnhư các doanh nghiệp lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới.

Chuyên môn hoá theo đặc điểm khách hàng, địa lí, mặthàng, chất lượng hàng hoá

Chiến lược đầu tư được hiểu như là số lượng và chủng loại nguồn lực - nhân lực và tài lực - cần phải đầu tư nhằm tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh

Chiến lượcđầu tư

Vị thế cạnh tranh

Các giai đoạn phát triển của ngành

•Thị phần•Khả năng nổi bật

•Phôi thai•Tăng trưởng•Cạnh tranh gay gắt•Trưởng thành•Suy thoái

Các giai đoạn pháttriển của ngành kinhdoanh

Vị thế cạnh tranhmạnh

Vị thế cạnh tranh yếu

Phôi thai Xây dựng thị phần Xây dựng thị phần

Tăng trưởng Tăng trưởng Tập trung thị trường

Cạnh tranh gay gắt Gia tăng thị phần Tập trung thị trườnghoặc Thu hoạch/rút lui

Trưởng thành(bão hoà)

Củng cố, duy trìhoặc thu hoạch

Thu hoạch hoặc rút lui

Suy thoái Tập trung thị trường, thuhoạch hoặc cắt giảm đầutư

thanh lý/ rút lui

Chiến lược đầu tư

Giai đoạn giớithiệu sản phẩm

Giaiđoạntăng

trưởng

Giai đoạn bãohoà

Giai đoạn suy

thoái

Biện pháp chiến lược

Định giá Mức độ chiêu thị Mục tiêu đạt đượcĐiều kiện thị trường

Chiến lược gặt hái nhanh

cao MạnhLợi nhuận cao và thâm nhập

ít cạnh tranh

Chiến lược gặt hái nhanh

cao Yếu Lợi nhuận cao giảm phí

Qui mô thị trường nhỏ và ít cạnh tranh

Chiến lược thâm nhập nhanh

Thấp MạnhTăng doanh thu, tăng thị phần

Tiềm lực thị trường lớn và đang cạnh tranh

Chiến lược thâm nhập chậm

Thấp YếuTăng doanh thu, giảm phí

Tiềm lực thị trường lớn và ít cạnh tranh

Nguồn lực được sử dụng tập trung vào các hoạt động marketing làchính. Trong giai đoạn này cũng cần kết hợp với các chiến lượcR&D như đổi mới tiến trình (giảm phí sản xuất, nâng cao chấtlượng sản phẩm), và phát triển sản phẩm ( cải tiến chất lượng hoặcđặc tính của sản phẩm hiện có) nhằm tăng trưởng sản phẩm vừanhanh vừa mạnh.

Mục tiêu chiến lược của giai đoạn này là phải làm cách nào đảm bảo nguồn lực để tăng trưởng cùng với thị trường.

Tìm kiếm những khúc thị trường hoặc hốc thịtrường trước đó chưa khai thác.

Cải tiến chất lượng, mẫu mã và tạo ra tínhnăng mới của sản phẩm.

Cải tiến hiệu quả sản xuất, hiệu quả tiếp thịva các khâu liên quan khác.

Cắt giảm chi phí,

thu hẹp phạm vi

hoạt động để chuẩn

bị giải thể/ thanh lý

sản phẩm.

Phục hồi nguyên

trạng bằng cách cải

tiến sản phẩm hoặc

tái chu kỳ hoá vòng

đời sản phẩm

Doanh nghiệpQuy mô nhỏ

Chi phí thấp

Khác biệt hoá

•Đầu tư ban đầu thấp•Chi phí hoạt động thường xuyên thấp

Cung cấp sản phẩm có độ tinh xảo và chất lượng vượt trội

Qui mô lớn

Chi phí thấp

-Tận dụng lợi thế của việc sản xuất theo quy mô sản xuất lớn- Cải Tiến đổi mới thiết bị-Hợp lý hoá quá trình sản xuất

- Thiết kế nhiều sản phẩm phù hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng- Chọn tiêu chuẩn chất lượng cao- Tạo ra nhiều công dụng hơn trong một sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ đầy đủ hơn…

Khác biệt hoá

- Nỗ lực tận dụng các nguồn vốn có sẵn từ các quỹ của đơn vị kinh doanh.- Nghiên cứu thị trường vốn để có thể vay trong thời gian có lãi suất thấp tương đối.- Đầu tư vốn tập trung vào các nhà máy, thiết bị, công nghệ nghiên cứu và phát triển … có khả năng giảm chi phí ngày càng thấp hơn so với mức hiện tại.- Tranh thủ các cơ hội mua thiết bị, nguyên vật liệu với giá rẻ từ những nhà cung cấp

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá

•Tập trung vốn đầu tư để nâng cao chất lượng, cải tiến hoặc đổi mới sản phẩm, •Hướng các nỗ lực của hoạt động tài chính nhằm gia tăng các lợi ích của các yếu tố đầu ra hiện tại và tương lai

Tập trung vào các tiến trình nhằm giảm chi phí của các tiến trình hoạt động

Tập trung vào sản phẩm/ dịch vụ nhằm cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra của đơn vị kinh doanh

Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược khác biệt hoá

• Chiến lược “săn đầu người”• Bố trí công việc phù hợp với khả năng chuyên môn và đặc điểm cá nhân • Phát triển các điều kiện làm việc thuận lợi• Hình thành hệ thống các đòn bẩy tốt nhất nhằm thu hút, khai thác, duy trì và phát triển một lực lượng lao động giỏi lâu dài

• Phát triển hệ thống thông tin bao phủ tất cả các thị trường theo khu vực địa lý • Đa dạng hoá hệ thống phân tích dữ liệu thông tin môi trường • Khai thác tối đa những thông tin có giá trị thu thập được trong từng kỳ

•Định vị thị trường để khách hàng phân biệt rõ nhãn hiệu hàng hoá của công ty so với các nhãn hiệu cạnh tranh.•Phát triển thị phần trên thị trường mới •Củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại• Bảo vệ thị phần•Thu hẹp thị phần•Lập lại chu kỳ đời sống sản phẩm