.: . i..&i..

.::?.;

il

7*-- a*L §*t

L<;;5

§"6'§

d|.::..\:\

i

J-#.æ-#Mi

s i:ld .,.* ,,1,"

J*hif

l,n,

*,:?if ,-r_,

ti? i-

h{ _si;l

r# &I

'- '4{I # *rttæ t,'_ir&tll§ §{-rF t-"§ :

ffr;:5 qt*Hijr.i

# ",;,

t.i.!l

: *3e

\*f .,.

' ?i1,"

J*

&l

*,åat 11r

ti? ;-:,'

Guttorm Fløistad er proiessor iid6historie ved Llniversitetet iOslo. De siste 15-2A år harhan i tillegg \/ært en piondr når

det gjelder å forntidle filosofisktankegang ti I nær i ngs I ivet.

Blant annet holcler han regel-

nressrg forelesninger vecl The

Indian Institute oi Manag,ement

i Calcutta. Hans siste bol-;; ;; ;: ;, ;', ; ;'," ;i, ; ;Y;sa ntfu n n r, Hovska I eiorla get

si1 998.

Bedriftene som etiske forbilderHistorie, kultur, sed og skikk står foran en renessanse i vår tilværelse. Bedriftene

vil bli toneangivende aktører som legger vekt på kultur, etikk og ritualer - og

de setter i økende grad standarder for hva som betraktes som rett og galt.

Av Dag Bredal Foto: Erik Thallaug

Proiessor i iclehistorie Cuttorm Fløistad gir

oss clisse perspektivene på bedriftenes frem-

tidige rolie. J tillegg er han opptatt av den

menneskelige climensjonen i bedriftslivet.

Han hevcler at vi i tillegg til å kunne vårt

fag nrå utvikle oss som mennesker. Men

h',,a r il clet si å vaere menneske?

- A vaere menneske er å ta ansvar, bli en

lecler for sitt Iiv i arbeid og fritid. Først når

vi har en egenart som mennesker er vi i

stand til å komnrunisere og samhandle med

andre. Hvis vi ikke representerer noe i oss

selv, kan vi ikke forvente at andre møter

oss med tillit. Mister vi tillit, kreves det mye

energ,i for å oppveie mistilliten, sier han.

- Har arbeidsgiveren eller kollegene noe

med hva jeg gjør privat?

- Svaret er både ja og nei. Crensen for din

handlefrihet går når det du gjør fører tiltap av tillit. lngen fagkompetanse kan opp-

veie et slikt tap. Tillit er avgjørende for

samarbeidet med kolleger og kunder.

Verdibasert ledelseFor å kunne forholde seg til andre menne-

sker, krerer del ,rl vi må eng,asjere oss som

mennesker og ikke bare som fagpersoner.

Skal forholdet være personlig, må det

også finnes en emosjonell komponent.

Hvis emosjonene mangler, er det ingen

personlig relasjon. For at den enkelte skal

kunne utvikle samarbeidsevner - sosial

kompetanse - utad, må denne evnen

praktiseres internt. Det er en del av den

verdibaserte ledelse slik Fløistad ser det.

Verdibasert Iedelse definerer han som

organisering og ledelse av en kontinuerlig

forbedringsprosess i alle deler av bedrittens

virksomhet. Den omfatter både fagkulturer

og fel lesskapskultu rer.

- Når det gjelder fellesskapskulturer tenkerjeg ikke bare på helse, miljø og sikkerhet,

men også på utvikling av ansatte som

mennesker med sosial kompetanse og sosial

fleksibilitet, herunder nasjonal og internasjo-

nal l<u Iturkompetanse. Verd ibasert leclel se

leder til utvikling av en profilert bedrifts-

kultur, forklarer han.

Vi kommer fra et plikt- oglydighetssamfunn. Målet er etdeltakersamfunn. Det betyr atvi skifter ut en lyclighetsetikk

med en deltakeretikk.

- Har du inntrykk a,,, at næringslivet lever

opp til dette idealet?

- Det er forståelig at næringslivet ikke har

lagt stor vekt på personlige relasjoner. For

i personlige relasjoner ligger et ansvar. Da

blir det ikke Iike lett å gå til oppsigelser.

Jeg har imidlertid inntrykk av at de beste

bedriftene har en personalpolitikk som gir

en rimelig grad av sosial sikkerhet. Uten

en slik holdning er det naturligvis nokså

meningsløst å innføre verdibasert ledelse.

- Kan du presisere nærmere hva du mener

med sosial kompetanse?

- Vi kommer fra et plikt- og lydighetssam-

funn. Målet er et deltakersamfunn. Det

betyr at vi skifter ut en lydighetsetikk med

en deltakeretikk. Konsekvensen for den

ansatte er at hun eller han i tillegg til de

oppgavene sonr er knvttet til arbeidet har

psl,kososiale forpliktelser. Problemet er at

vi i kraft av r'år proiesjonsutdannelse har

utviklet et fagspråk og, glemt det ikke-ver-

bale språket. Den som hele tiden tolker

andre menneskers kroppsspråk feil, går

glipp av en masse kommunikasjon. Særlig

viktig er dette for ledere. Moderne ledelse

er relasjonsleclelse. Mangler du sosiale

antenner, r,il du snart få problemer, hevder

Floistacl.

Frykter fagidiotene,\1ange irvkter i dag faren som er forbundet

nrecl å bli ior opptatt av sitt fag siden krav-

ene om spesialisering blir stadig høyere.

Cuttornr Floistad ser at dette kan være et

problem i næringslivet, men først når

anclre nrennesker blir likegyldige for deg.

- Da er du i realiteten inkompetent både

til arbeidsliv og samliv. lkke alle har en

legning som gjør at de naturlig behersker

det sosiale feltet. Heldigvis kan det trenes.

Filosofen Emanuel Lavinas har i boken

«Humanismen og den annens ansikt» ut-

viklet en «ansiktets etikk,. Jeg anbefaler

den g,jerne som lærehok.

- Virker fagutdannelse undertrykkende på

sosial kompetanse?

- Den store mangel ved all utdannelse er

at faget ikke stimulerer den menneskelige

dimensjonen. Humanisme står ikke på

kursplanen. Mange fagmennesker har en

unnskyldning for dette, de hevder at alt

endrer seg. Det er overtro. Alle grunnleg-

gende menneskelige behov er uforandret.

Omtanke, tilhørighet og kjærlighet har

MENTOS NR. 2 / 1999 SrDE 27

betydn i ng uansett sosiale, teknologiskeeller faglige forandringer. Jeg mener også

at all utdannelse bør trene barn og ungdomtil å tenke igjennom sine valg. De bør laere

å se konsekvensene av sine handlinger.

Selv sl<rev jeg for et par år siden bokennÅ kunne mer enn vi kan», der jeg belyserdette nærmere.

- Hvordan kan vi vite at vi handler rett?

- Det er et permanent dilemma som er nøye

knyttet til det menneskelige. Sonr menne-

sker er vi dømt til å Ieve i usikkerhet. Selvom vi velger, er det ikke evigvarende. Valget

må også kontinuerlig bekreftes fordi en

l<onsekvens av valget er at vi har valgtborl noe .rnnel. Denne kjensglerningen

konfronterer oss hele ticlen med om vivalgte rett. Svaret ligger etter nrin meningi å arbeide for et sosialt fellesskap. Me n

skal fellesskapet være rimelig stabilt, må

det fornyes gjennom n1,e impulser, påpe-

ker Fløistad, og, legger til:

- Her g,jelder en harlin h.rl.r,rrce.rnq: tu.-r \etrygghet kan føre til stagnasjon. Derfor ersosiale fellesskap avhengige av at det st.rclig

tilføres næring. Spørsnrålet er ,,,iktig iorclide tre tradisjonelle mekrdene for å hentefrem energi - kj.ærlighet, religion og iagforeningstilhørighet - alle er noe svekket.Vi m,i derrbr [inne andre.

Erotikk som energikilde- Hvilke energikilder tenker c1u på?

- Jeg tenker blant annet på forholclet nrellonr

mann og kvinne, i tillegg til en rikere

bedriftskultur som tar vare på de ansatte

som mennesker.

- Er det etter Bill Clinton mulig å etterlysemer erotikk på arbeidsplassen?

- Definitivt, men ikke hans form for erotikk.Det er heller ikke tale om seksuell trakas-sering, men om positiv erotikk. Intervju-undersøkelser viser at forbausende mangekvinner iaktisk etterlyser en mer posilivanerkjennelse av seg selv som kvinner.

AII erfaring tyder på at kommunikasjons-kvaliteten bedres når begge kjønn er repre-

sentert på arbeidsplassen. Kvinner er flink-ere til å spille på det erotiske enn menn.

Misforstått likestillingspolitikk har svekketforskjellene mellom menns og kvinners

srD€.?8 NR. 2 / 19s9 ME,§IOI?

kjønnsidentitet. Jeg tror ikke dette vil ved-vare. Tvert imot tror jeg erotisk spenningvil r;ere en lv de rlore in.pir,tsjons- og

energikildene i fremtidens arbeidsliv.

- Du ser på kvinner og menn som to energi-skapencle poler?

- Forenklet kan jeg si at mens menn primært

er aks jonsorienlerl, er kvinner prim,rrlrelasjonsorientert. De siste århundrene erden nrannlige aksjonsorienterte tenkemåten

nesten blitt enerådende. Samfunnet harglemt mve av den kvinnelige relasjons-

byggingen med den 1'atale følge at en

dimensjon i tilværelsen - det sosiale nett-verket - er svekket. I c.leltakersamfunnet vi

er i fercl mecl å bygge opp, trenger vi å

finne en balanse mellom målstyring og

relasjonsorientering. Uten deltakelse av

begge kjønn kan vi ikke lykkes.

- Den anclre energiskaperen er utviklingenav en rikere bedriftskultur?

- Ja, vi trenger en bedriftskultur som tarvare på cle ansatte som mennesker og som

vektlegger verclier. Internasjonaliseringenav næringslivet gjør denne utviklingendesto nrer noclvendig. Crunnlaget forrelasjonsbvgging på tvers av landegrenser

er at hver enkelt har en identitet og er for-ankret i noe. Her har bedriftene en rolle å

spille. Historie, kultul sed og skikk står

foran en renessanse. Bedriitslivet må i

økende grad legge vekt på kultur, etikk og

ritualer som grunnlag for bedriftskulturen,mener Cuttorm Fløistad.

t-