Ghid Privind Dezvoltarea Carierei Functionarilor Publici

8/2/2019 Ghid Privind Dezvoltarea Carierei Functionarilor Publici

1/102

GHID PRIVIND DEZVOLTAREA CARIEREI

RAMBOLL MANAGEMENT

PROIECT PHARE


2/102

2

CUPRINS

PREFATA.......................................................................................................................................... 4INTRODUCERE ............................................................................................................................... 5DEZVOLTAREA CARIEREI PREZENTARE GENERALA .................................................... 7

Definitii........................................................................................................................................... 7Obiective generale ....................................................................................................................... 7Stadiile carierei............................................................................................................................. 7Politici de dezvoltare a carierei ................................................................................................ 10Planificarea dezvoltarii carierei ................................................................................................ 12

MANAGEMENTUL PERSONALULUI SI DEZVOLTAREA CARIEREI.................................16Introducere ..................................................................................................................................16Activitati de baza n domeniul personalului cu privire la dezvoltarea carierei.................. 17

ndrumatorul de personal.......................................................................................................... 17Actiunile pe baza rapoartelor de evaluare a performantelor profesionale individuale....20Standardele de verificare a rapoartelor.................................................................................. 21Solicitarea unor noi evaluari .....................................................................................................23Solutionarea contestatiilor ........................................................................................................ 23Activitati generale necesare n urma finalizarii rapoartelor de evaluare a performantelorprofesionale individuale ............................................................................................................25Functionarul public exceptional ...............................................................................................26Verificarea functionarului public cu rezultate slabe .............................................................. 29Abordarea functionarului public mediu................................................................................... 31Operarea propunerilor de instruire .......................................................................................... 33Dezvoltarea propunerilor de personal ....................................................................................39Debutantii care au esuat n activitate ..................................................................................... 40

DEZVOLTAREA CARIEREI MANAGEMENTUL PROPRIEI CARIERE ...........................42Introducere ..................................................................................................................................42Nevoia de planificare................................................................................................................. 42ntelegerea managementului carierei ..................................................................................... 43Schimbarea continua.................................................................................................................44Monitorizarea situatiei curente.................................................................................................44Stabilirea scopurilor si obiectivelor.......................................................................................... 45Identificarea punctelor forte ......................................................................................................46Explorarea posibilitatilor............................................................................................................48Beneficiile evaluarilor ................................................................................................................ 49Dezvoltarea proprie ...................................................................................................................51Identificarea metodelor de nvatare ........................................................................................ 52Grupuri de nvatare ....................................................................................................................53Ce sa faceti si ce sa nu faceti ..................................................................................................53

DEZVOLTAREA CARIEREI DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI ................................ 55Scopurile dezvoltarii managementului ....................................................................................55Natura si elementele procesului de dezvoltare a managementului ...................................56Activitati de dezvoltare a managementului ............................................................................57Inteligenta emotionala si calitati de conducere ..................................................................... 62


3/102

3

Responsabilitatea aferenta dezvoltarii managementului ..................................................... 63Planuri de dezvoltare personala ..............................................................................................64

DEZVOLTAREA CARIEREI FORMAREA PROFESIONALA SI PROBLEME CONEXE65 Introducere ..................................................................................................................................65Costuri .........................................................................................................................................65Cadrul necesar nvatarii ............................................................................................................66Stiluri preferate de nvatare ......................................................................................................66Trei abordari fundamentale ale procesului de nvatare ....................................................... 67Alti factori ..................................................................................................................................... 69Nevoile de formare profesionala .............................................................................................70Analiza necesarului de formare profesionala ........................................................................ 71Evaluarea performantei............................................................................................................. 71Auto-evaluarea ...........................................................................................................................71Evaluarea facuta de colegi ....................................................................................................... 72Evaluarea facuta de subordonati .............................................................................................72

Evaluarea postului ..................................................................................................................... 72Evaluarea performantei institutiei publice si a managementului ........................................73O abordare strategica a analizei nevoilor de formare profesionala ...................................74Analiza nevoilor, politica si directia .........................................................................................75Concluzii ...................................................................................................................................... 76Programe si activitati de baza n procesul de formare profesionala ..................................76Obiectivele urmarite ...................................................................................................................78Calitatea programului de formare profesionala ..................................................................... 78Formare profesionala la locul de munca................................................................................ 79Lucrul sub ndrumare si supraveghere ................................................................................... 79Formarea de aptitudini multiple ...............................................................................................80Delegarea de responsabilitati ..................................................................................................80Scheme planificate de experienta ........................................................................................... 80Dezvoltarea profesionala permanenta ................................................................................... 81Formare profesionala n afara locului de munca ..................................................................81Proiecte si detasari ....................................................................................................................83Monitorizarea, analiza si evaluarea ........................................................................................ 84Conceperea programelor de formare profesionala .............................................................. 87Scopuri si obiective ....................................................................................................................87Consultari cu privire la procesul de formare profesionala ...................................................87Publicul tinta ............................................................................................................................... 88Folosirea timpului ....................................................................................................................... 89Dimensiunea si structura unui grup ........................................................................................ 90Echipamente si resurse ............................................................................................................91Consiliere, ndrumarea de catre un mentor, instruire .......................................................... 93Strategii de dezvoltare profesionala a functionarilor publici si a ins titutiei publice..........95Mediul de dezvoltare si formare profesionala .......................................................................96Dezvoltarea structurilor de conducere ....................................................................................97Corpul de competente ............................................................................................................... 98Dezvoltarea profesionala prin forte proprii...........................................................................101Succesiunea si transformarea ...............................................................................................101


4/102

4

PREFATA

Acest ghid a fost elaborat n cadrul unui proiect UE Phare si si propune sa ofere ndrumari generale n ce priveste procesele de dezvoltare a carierei n administratiapublica din Romnia.

Dezvoltarea carierei implica o gama larga de activitati, desfasurate, n principal, de catrepersonalul departamentelor de resurse umane dar si de fiecare functionar n parte.Procesul implica evolutia profesionala a functionarilor publici printr-o succesiune deposturi, grade si niveluri de pregatire. Intentia generala este de a se crea un corp flexibil

de functionari publici cu o nalta calificare, care sa poata lucra, la acelasi nivel deperformanta si eficienta, ntr-o larga varietate de functii, avnd roluri diferite. Mai importanteste ca, pentru acestia, munca va trebui sa devina o experienta care sa le aducasatisfactii deosebite.

Acest lucru nu se poate realiza peste noapte. Toti functionarii publici trebuie sa facaeforturi pentru dezvoltarea propriilor cariere. Ei trebuie sa evolueze n concordanta cuplanurile de cariera pe care si le-au formulat, care, la rndul lor, contin componente petermen scurt, mediu si lung. ndrumatorii de personal trebuie sa dezvolte un rol proactiv,iar activitatea pe care o desfasoara trebuie sa fie ct mai mult orientata pe individ. Acestiatrebuie sa gestioneze eficient personalul alocat si sa se implice n activitatile necesare n

urma procesului de evaluare a performantelor profesionale individuale, cautndoportunitati de dezvoltare pentru cei carora le conduc cariera. Astfel de interventii includ,fara ndoiala, att cursuri de formare profesionala, ct si perioade detasare/mutare n altefunctii n vederea cstigarii unui plus de experienta.

Aceasta implica un proces important de transformare a rolului ndrumatorilor de personal,ca si al departamentelor de personal. Cu toate acestea, procesul mentionat mai sus se ncadreaza n tendinta generala manifestata n alte tari si, n special, n sectorul privat.Departamentele de personal sunt numite din ce n ce mai mult unitati de management alresurselor umane. Schimbarea nu se rezuma numai la nume. Dupa introducerea pescara larga a tehnologiei moderne a informatiei si a altor echipamente, a avut loc o

schimbare drastica a posturilor. Consecinta cea mai drastica, cea a disponibilizarilor nmasa, s-a materializat doar n foarte putine cazuri. Totusi, dezvoltarea postului si pluri-calificarea au devenit un fapt real. Gestionarea personalului s-a transformat dintr-unelement suplimentar al structurilor organizationale, ntr-un element esential al acestora.Managementul resurselor umane este acum un efort strategic de baza, care influenteazadirect misiunea si obiectivele strategice ale institutiilor publice. Aceasta se poate observacu att mai mult n institutiile publice al caror capital principal este format din oameni, asacum este cazul administratiei publice. Asadar, managementul resurselor umane si, o datacu el, gestiunea personalului, au capatat o importanta cu totul noua. Practicile de personalconservatoare, conventionale au avut momentul lor de nflorire, dar acum acest momenteste depasit.


5/102

5

INTRODUCERE

Dezvoltarea carierei este procesul de gestionare a carierei si se refera la evolutiafunctionarilor publici n cadrul institutiilor publice, potrivit nevoilor acesteia si n functie deperformanta, potentialul si aspiratiile fiecarui functionar public. Exista un numar deelemente esentiale, care sunt complementare sau se suprapun.

Mai nti este vorba de actiunile ntreprinse n cadrul institutiei publice. Cele mai multeinstitutii publice au planuri concrete n ceea ce priveste dezvoltarea profesionala afunctionarilor publici, desi ele pot sa nu fie astfel denumite. Sunt oferite diferite cursuri deformare profesionala. Teoretic, toate acestea ofera posibilitatea formarii profesionale nspecificul domeniului respectiv. Majoritatea programelor ofera mai mult cursuri de

dezvoltare profesionala, fie cu resurse din interiorul institutiei publice, fie cu resurseachizitionate din afara ei, sau furnizate prin intermediul diferitelor initiative educationale.Majoritatea institutiilor publice au sistemele proprii de evaluare a performantei. Prin acestesisteme se poate evalua cine are performante bune, cine are performante mediocre sicine are performante slabe. Folosind rezultatele evaluarii performantei n activitatile deformare profesionala, institutiile publice pot realiza diverse obiective. Se pot initia actiunide redresare si de mbunatatire a performantelor slabe, se pot lua masuri pentru ca unfunctionar public sa treaca de la un nivel mediu la un nivel ridicat de performanta, se potoferi ocazii speciale pentru cei care tintesc pozitii superioare sa se dezvolte n ritmulpermis de abilitatile si motivatia acestora.

Toate aceste actiuni si chiar ntreaga activitate trebuie planificate si coordonate. Uneoriacest lucru este realizat de catre conducatorii de departamente. Mult mai frecvent suntimplicate departamentele de resurse umane si, n special, directorii de resurse umane.Aceste persoane sunt special instruite si numite n cadrul departamentului de resurseumane pentru a se ocupa de dezvoltarea carierelor functionarilor publici. Veti gasi npaginile ghidului o prezentare extinsa a rolului si functiilor detaliate ale acestei categorii depersonal. Credem ca dezvoltarea acesteia trebuie sa fie o prioritate pentru practicaresurselor umane n cadrul administratiei publice din Romnia.

Cel de-al doilea element important al dezvoltarii carierei este functionarul public. Acesta, mpreuna cu indivizi din toate celelalte institutii publice, trebuie sa joace un rol pozitiv nprocesul de dezvoltare a propriei cariere. Functionarul public trebuie sa stie ncotro se ndreapta si sa si stabileasca destinatii intermediare n aceasta calatorie. O sectiuneseparata a ghidului se va ocupa, n consecinta, de dezvoltarea si mentinerea planurilorindividuale de dezvoltare a carierei. Aceste planuri nu pot fi niciodata rigide, binenteles.Trebuie lasat spatiu si pentru ocaziile favorabile care ar putea aparea spontan sau pentrusituatiile neplacute neprevazute. Este important, totusi, ca functionarii publici sa accepte oresponsabilitate concreta de a-si gestiona propria cariera si ca acestia sa aiba cuadevarat planuri de dezvoltare a carierei.

Cel de-al treilea element din triada ce caracterizeaza dezvoltarea carierei estedezvoltarea aptitudinilor manageriale. Aceasta se divide n doua parti. Cele mai multe


6/102

6

institutii publice trebuie sa-si planifice potentialul de nlocuire a structurilor de conducere.Trebuie sa stie ca, n cazul aparitiei unor posturi vacante la nivel de conducere, existapersoane capabile sa preia si sa pastreze continuitatea eforturilor depuse. Institutiile

publice trebuie sa mbunatateasca aptitudinile si calitatile functionarilor publici deconducere. Modul de abordare al acestui proces reprezinta o alta sectiune a acestui ghid.

Ghidul priveste n mod deliberat nainte. Sarcina noastra a fost sa oferim informatii despredezvoltarea n viitor a celor mai bune practici. n consecinta, unele din schemele discutatesi unele din procedurile descrise nu reprezinta nca practica standard din Romnia.Totusi, toate cele prezentate sunt obisnuite, aproape universal valabile n alte administratiipublice. Nimic din acest ghid nu este n contradictie cu legea, desi recomanda mai multepractici noi care mping mai departe cadrul legislativ existent. Credem, nsa, ca aceastaeste atitudinea potrivita. Directorii de resurse umane, functionarii publici de conducere sipersonalul nsusi trebuie sa faca eforturi continue de a afla lucruri noi. Este periculos sa

presupunem ca nu mai poate aparea ceva nou. Institutia publica se pietrifica si nu maipriveste dect spre interior. Se pierd ocazii favorabile. Apare dezamagirea n rndulfunctionarilor publici si personalul de calitate poate parasi institutia publica.

Ghidul se refera la practica administrativa. n unele parti detaliaza si clarifica legea, nsanu o schimba. Acest ghid se poate folosi ca o lista de proceduri si bune practici. Speramca personalul implicat n munca de resurse umane, precum si ceilalti functionari publici, lvor considera util.


7/102

7

DEZVOLTAREA CARIEREI PREZENTARE GENERALA

Definitii

Managementul carierei este procesul de proiectare si implementare a scopurilor,strategiilor si planurilor care sa permita institutiei publice sa si satisfaca necesitatile deresurse umane, iar indivizilor sa si ndeplineasca scopurile carierei lor. Managementulcarierei planifica si modeleaza progresul indivizilor n cadrul unei institutii publice nconcordanta cu evaluarile nevoilor organizatorice, precum si cu performantele, potentialulsi preferintele individuale ale membrilor acesteia.

Planificarea carierei face parte dintr-un sistem al carierei reprezentat printr-un set depolitici si practici folosite de institutiile publice n vederea satisfacerii necesitatii de resurseumane. Un astfel de sistem are doua dimensiuni de baza. Mai nti este sursa depersonal (supply flow), care poate fi interna, atunci cnd posturile de conducere sau de alttip sunt ocupate din interiorul institutiei publice, sau externa, atunci cnd posturile suntocupate printr-un proces de recrutare externa. Politicile privind sursele de personal potavea la baza procesele de dezvoltare a carierei sau recrutare si pot cuprinde mentiunispecifice n ce priveste provenienta resurselor umane (din surse interne sau din surseexterne). n al doilea rnd este vorba de procesul de repartizare a sarcinilor. Acestacuprinde modalitatile prin care conducatorilor compartimentelor si altor functionari publicile sunt alocate noi sarcini si roluri.

Obiective generale

Dezvoltarea carierei are trei obiective de baza. Satisfacerea nevoilor de resurse umane ale institutiei publice. Asigurarea pregatirii si dezvoltarii necesare functionarilor publici pentru a le permite

sa faca fata oricarui nivel de responsabilitate, cu conditia ca acestia sa aibapotentialul sau capacitatea de a l atinge.

ndrumarea si sustinerea functionarilor publici competitivi pentru atingereaobiectivelor personale n functie de potentialul, nevoile si aspiratiile acestoraprecum si de contributia lor n cadrul institutiei publice.

Stadiile carierei

Figura de mai jos ilustreaza modul n care evolueaza cariera, prin parcurgerea mai multorstadii.

Expansiune dezvoltare - sunt dobndite noi aptitudini, cunostintele cresc rapid iarcompetentele se dezvolta ntr-un ritm sustinut.


8/102

8

Stabilizare aptitudinile si cunostintele dobndite n faza de avansare(expansiune) sunt puse n aplicatie, testate, modificate si consolidate prinexperienta.

Maturitate functionarii publici au un drum al carierei bine stabilit si evolueaza nconcordanta cu abilitatile, motivatia si oportunitatile pe care le au.

Fiecare persoana se dezvolta si ajunge la maturitate ntr-un ritm diferit, ceea ce nseamnaca, odata atins stadiul maturitatii, fie continua sa se dezvolte, fie se plafoneaza (desidesfasoara nca activitati utile) sau stagneaza si intra n declin.

Studiul evolutiei carierei reprezinta o etapa premergatoare procesului de elaborare apoliticilor si pregatirii planurilor de nlocuire/succesiune a personalului de conducere alunei institutii publice. Studiul se realizeaza prin analiza evolutiei functionarilor publici ntr-oinstitutie publica n concordanta cu evaluarea performantelor, asa cum ilustreaza figura de

mai jos.


9/102

9

Aceasta reprezentare grafica se poate utiliza pentru reflectarea unor tipuri de evolutie acarierei n functie de evaluarea performantelor si pentru a compara situatiile reale cu


10/102

10

tendintele ilustrate. O analiza a evolutiei carierei poate, de asemenea, indica masurile sauactiunile necesare n vederea schimbarii traseului carierei pentru functionarii publici cupotential mare de dezvoltare, prin intermediul unor actiuni specifice de dezvoltare a

carierei. n final, analiza scoate n evidenta posibilele anomalii, cum ar fi promovareaexagerata (victimele principiului Peter care au fost promovate pna la un nivel la care numai pot face fata) sau problemele functionarilor publici de conducere plafonati sau multprea exigenti.

Politici de dezvoltare a carierei

Politicile de dezvoltare a carierei acopera urmatoarele aspecte:

Luarea deciziilor

Institutia publica trebuie sa decida masura n care:

produce sau formeaza proprii sai functionari publici de conducere (politica depromovare din interior);

recruteaza sau achizitioneaza deliberat din afara. Aceasta nseamna adoptareaunei politici care sa accepte un anumit grad de pierderi si care chiar ncurajeazafunctionarii publici sa si continue cariera n alta parte, n cazul n care acestia suntn pericol de stagnare;

va trebui sa caute membri valorosi n alta parte atunci cnd numarul de functionaripublici de conducere disponibili este insuficient, potrivit previziunilor cererii si

ofertei.

Politici pe termen scurt si pe termen lung

Politicile de investire n dezvoltarea carierei se ncadreaza n una din urmatoarelecategorii:

Performanta pe termen scurt. Institutia publica ce adopta aceasta politica seconcentreaza, constient sau inconstient, pe momentul prezent (aici si acum).Recruteaza si formeaza personal cu un nalt grad de competenta pe care sa l

manifeste la locul de munca prezent. Daca se dovedesc a fi ntr-adevar foarte buni,atunci vor fi promovati. Institutia publica adopta o pozitie potrivit careia recrutareasi formarea unor functionari publici de conducere pentru un viitor care s-ar putea sanu devina niciodata realitate, este o pierdere de timp. Conducerea de vrf adopta oopinie potrivit careia daca se recruteaza oameni de calitate, atunci viitorul se vaface singur. Fie persoanele se vor maturiza n functiile pe care le detin fie, n cazcontrar, vor fi aduse persoane capabile din exterior.

Planuri pe termen lung. Institutiile publice care cred n planificarea unei cariere petermen lung tind sa aiba abordari foarte bine structurate asupra dezvoltarii carierei.Pun un accent deosebit pe evaluarea performantelor realiznd rapoarte foarteelaborate de evaluarea a performantelor si, n special a potentialului. Au sisteme


11/102

11

pentru cei cu avansare rapida si planuri de schimbare a posturilor potrivit unuiprogram prestabilit.

Flexibilitate pe termen lung. Institutiile publice care urmeaza aceasta politica

apreciaza faptul ca trebuie sa se concentreze pe obtinerea unui nivel deperformanta bun n prezent. Prin aceasta ele vor pregati, ntr-o masuraconsiderabila, functionarii publici n vederea promovarii. n aceasta privinta, ele seaseamana cu institutiile publice care se concentreaza pe performanta pe termenscurt. Totodata, trebuie evaluat si dezvoltat si potentialul functionarilor publici prinprograme de formare profesionala care depasesc sfera stricta a atributiilor functieipe care acestia o detin. De asemenea, acestea favorizeaza mobilitatea peorizontala a personalului n diferite posturi n scopul largirii sferei de experienta sischimbarii directiilor n cariera unor functionari publici atunci cnd aceasta esterecomandata. Aceasta abordare evita limitarile impuse de metoda prezentului strict(aici si acum), rigiditatea si frecventa lipsa a realismului unui sistem prea bine

structurat.ntr-o prezentare generala, sistemul pe termen scurt este ntlnit mai frecvent n institutiipublice mici, de tip organic, care se dezvolta rapid si n care forma se adapteaza functiei,institutia publica ca ntreg devenind fluida si flexibila. Sistemul pe termen mai lung sentlneste mai mult n institutiile publice mai mari, de tip birocratic sau mecanicist, unde sepot face previziuni cu un grad mai mare de acuratete cu privire la necesitatile viitoare aleinstitutiei publice, n care este improbabil sa apara schimbari semnificative ale cerintelorde aptitudini si n care exista un flux constant pe scara promovarii. O abordare de tipflexibilitate pe termen lung este, cel mai probabil, urmata de institutiile publice care nu se ncadreaza n nici una dintre celelalte doua categorii. Aceasta este, probabil, cea mai

buna dintre cele trei.

Specialistii si generalistii

Politicile de dezvoltare a carierei ar trebui sa acopere masura n care o institutie publicaeste preocupata de dezvoltarea unor specialisti din ce n ce mai buni, n termeni generali ncadrndu-se n liniile abordarii pe termen scurt, sau daca aceasta acorda aceeasiimportanta formarii unui numar potrivit de functionari publici de nivel general care sa fiecapabili sa ocupe posturi generale de conducere. n majoritatea institutiilor publice, ninclusiv administratia publica, cele doua categorii se combina. n multe tari pentru celedoua tipuri de functionari publici exista conditii si sisteme separate de promovare ncariera.

Abordarea functionarului public de conducere plafonat

Marea majoritate a functionarilor publici de conducere va ajunge inevitabil la o plafonare n cariera n cadrul unei institutii publice. Aceasta se va ntmpla cu precadere ninstitutiile publice cu structuri aplatizate unde posturile medii de conducere tind sa disparape masura ce institutia publica se aplatizeaza, si acest fapt este din ce n ce mai desntlnit n administratia publica. Rareori nivelurile sunt eliminate (desi acest lucru se poate


12/102

12

ntmpla). Cea mai ntlnita situatie este cea n care structura piramidala devine mult maiaplatizata si cu mult mai putine oportunitati pentru cei aflati la vrful ei. Astfel de activitatipot avea ca urmare pensionarile anticipate. O parte a celor care continua sa ramna n

cadrul institutiei publice se vor resemna si vor astepta pensionarea. Altii vor deveniplictisiti si frustrati, sau chiar se vor razvrati n mod pozitiv. Activitatea de dezvoltare acarierei este necesara pentru a le asigura acestora o activitate interesanta, mentinutantotdeauna la acelasi nivel.

Planificarea dezvoltarii carierei

Planificarea dezvoltarii carierei este procesul cheie al managementului carierei. Aceastafoloseste toate informatiile oferite prin intermediul evaluarii cerintelor institutiei publice,

evaluarilor performantelor si potentialului si planurilor de nlocuire a structurilor deconducere, n situatiile n care acestea exista, si le traduce n planuri de dezvoltare acarierei personale si n conditii generale pentru dezvoltarea managementului, consiliere ncariera, ghidare si ndrumare, mobilitate pe orizontala si formare profesionala.

Planificarea dezvoltarii carierei abordarea bazata pe intervale de competenta

Evolutia n cariera poate fi definita n termenii competentelor de care un functionar publicare nevoie pentru a-si desfasura activitatea la un nivel din ce n ce mai nalt alresponsabilitatii sau contributiei la dezvoltarea institutiei publice. Acestea se pot numiintervale de competenta. Modul de functionare al unui sistem bazat pe intervale decompetenta este ilustrat n figura de mai jos.


13/102

13

Competentele sunt definite ca atributele si caracteristicile comportamentale de care opersoana are nevoie pentru a si putea desfasura activitatea eficient la orice nivel al

postului sau al carierei sale. Numarul de niveluri poate varia potrivit numarului decompetente necesare ntr-o anumita familie de functii. Pentru fiecare interval se vor definiexperienta si specializarile necesare pentru atingerea nivelului solicitat de competenta.Aceste definitii vor cuprinde o reprezentare/harta a carierei (career map), care va continepuncte tinta pe care trebuie sa le atinga. n acest fel, functionarii publici vor putea ficonstienti de nivelurile de competenta pe care trebuie sa le atinga pentru a putea evolua n cariera. Aceasta i ajuta sa si planifice propria dezvoltare, desi va fi nca necesaraghidarea din partea ndrumatorilor de personalsi a mentorilor, n cazul n care acesteasunt oferite. Se pot oferi cursuri suplimentare de formare profesionala, daca suntnecesare, dar este important sa se cunoasca exact ce trebuie sa faca functionarii publici,la nivel individual, pentru a putea avansa n cadrul institutiei publice. Marele avantaj al

acestei abordari este ca functionarilor publici li se ofera puncte tinta si o imagine a ceeace trebuie sa faca pentru a le atinge. Una dintre cele mai frecvente cauze de frustrare siinsatisfactie la locul de munca este absenta acestor informatii.

Dezvoltarea carierei este importanta att pentru cei care au absolvit studii medii, studiisuperioare de scurta durata sau studii superioare de lunga durata, ct si pentrufunctionarii publici de conducere sau persoane le care au beneficiat de programe pentruavansare rapida.

Exista tendinta de a considera dezvoltarea carierei, n principal, o activitate care ipriveste doar pe cei cu avansare rapida. Nu aceasta este nsa realitatea. Persoanele cuavansare rapida sunt, de obicei, foarte putine ntr-o institutie publica. Ele sunt foarteimportante deoarece vor reprezenta cel mai probabil sursa din care se vor selecta viitoriiconducatori ai institutiilor publice. Totusi, functionarii publici de baza/ceilalti functionaripublici sunt mult mai importanti. Acestia sunt cei care vor ndeplini obiectivele institutieipublice zi de zi, luna de luna, an de an. Cel mai mare efort n vederea dezvoltarii cariereiar trebui facut pentru asigurarea dobndirii experientei si specializarilor n concordanta cuabilitatile lor. Unii dintre ei vor ajunge la plafonare mai repede dect altii, carierele loravnd nsa nevoie de ghidare si ndrumare din partea ndrumatorilor de personal pentruca acestia sa ramna totusi productivi si satisfacuti cu munca pe care o fac.

Dezvoltarea carierei este importanta att pentru individ ct si pentru institutia publica.

Dezvoltarea carierei se bazeaza ntotdeauna pe nevoile institutiei publice. Trebuie admis nsa faptul ca nevoile institutiei publice vor fi acoperite numai daca nevoile individualesunt satisfacute. Planificarea dezvoltarii carierei trebuie sa aiba n vedere urmatoarele:

Membrii institutiei publice trebuie sa fie recunoscuti ca individualitati, cu nevoi,dorinte si abilitati unice.

La nivel individual, persoanele sunt mult mai motivate de o institutie publica careraspunde aspiratiilor si nevoilor lor.

Acestia pot creste, se pot schimba si pot cauta noi directii de actiune daca li seofera posibilitatile - oportunitatile si ndrumarea potrivite.


14/102

14


15/102

15

Tehnici de dezvoltare a carierei

Planificarea dezvoltarii carierei foloseste toate informatiile generate de succesiunea de

planuri, evaluari ale performantelor si potentialului si evaluari personale pentru a generaprograme si proceduri n scopul implementarii politicilor de dezvoltare a carierei.Principalele proceduri folosite sunt:

Planificarea dezvoltarii personale. Aceasta se realizeaza la nivel individual, decatre functionarii publici institutiei publice. Planul stabileste actiunile pe care si lepropun functionarii publici pentru a se perfectiona si pentru a-si mbunatatiexperienta. Aceasta implica o analiza a nevoilor, stabilirea unor obiective realiste sielaborarea unui plan de implementare. Aceasta planificare personala poate fisuplimentata prin intermediul unor programe oficiale de formare profesionalaoferite de institutia publica.

Formare profesionala sau dezvoltarea managementului asigurate sau finantate decatre institutia publica. ndrumare si ghidare. Aceasta implica personal special selectat si format care sa

ofere ndrumari si sprijin pe parcursul unei perioade extinse, rareori mai scurta deun an, si reprezinta o completare a formarii la locul de munca si a programelor deformare oficiale. n mod normal, acestea acopera:

o Consiliere n elaborarea si dezvoltarea programelor si contractelor.o Consiliere generala privind programele de formare profesionala.o ndrumari privind modalitatile de dobndire a unor noi aptitudini.o ndrumare cu privire la rezolvarea conflictelor sau problemelor relationale.o ndrumari privind cultura organizationala.o

ndrumari si ghidare pentru aptitudini specifice.o Sprijin acordat n vederea abordarii proiectelor.o Oferirea unui model de autoritate de urmat.

Consilierea carierei. Aceasta se realizeaza de ndrumatorii de personal si defunctionarii publici de conducere. Diferenta dintre acestia variaza de la o institutiepublica la alta dar n administratia publica, acest proces este desfasurat, nprincipal de catre ndrumatorul de personal. Este o activitate specializata iar ceicare o desfasoara trebuie sa fie, n general, bine instruiti n ceea ce privestetehnicile acesteia. Consilierea carierei si ndrumarea se completeaza reciproc.


16/102

16

MANAGEMENTUL PERSONALULUI SI DEZVOLTAREA CARIEREI

Introducere

n dezvoltarea carierei exista doua categorii importante de subiecti. Prima categorie estereprezentata de functionarul public nsusi (nsasi). Persoanele trebuie sa si asumeresponsabilitatea dezvoltarii propriilor cariere, si modul n care se poate face acest lucrueste analizat n alt capitol al ghidului. Al doilea subiect important este departamentul deresurse umane, n particular ndrumatorii individuali de personal, al caror rol esteanalizat n detaliu n aceasta sectiune.

n mare parte, acest material este orientat catre dezvoltarea sectorului de gestiune apersonalului. Din diverse motive, managementul personalului prin intermediulndrumatorilor de personal nu este foarte dezvoltat n administratia publica din Romnia.Principalul motiv este unul structural. Functionarii publici romni sunt numiti pe o anumitafunctie publica, ntr-un anumit post. Cu exceptia cazurilor n care intervine o reorganizare,sau evaluare negativa a performantelor profesionale individuale, numirile sunt definitive.Mobilitatea functionarilor publici este relativ scazuta, acestia nu se deplaseaza n modobisnuit de la un post la altul la intervale regulate, desi legea permite transferurile,mutarile si detasarile, nsa de regula, doar cu acordul functionarului public respectiv.

Acest sistem difera de cel practicat de alte administratii. n alte tari, functionarii publici, cuexceptia celor cu functii de executie inferioare trebuie sa accepte mobilitatea. Ei pot fi, sichiar sunt des mutati de pe un post pe altul n cadrul aceleiasi institutii sau, de cele maimulte ori, transferati n alta institutie. Deseori aceasta implica si mutarea ntr-o alta parte atarii. Costurile acestui proces sunt suportate de administratia publica, iar acesteadministratii beneficiaza de regula de un sistem complet si generos de transfer sicompensatii financiare.

ndrumatorii de resurse umane din aceste administratii au ca atributie continuaplanificarea si desfasurarea transferului personalului ntr-o succesiune de posturi care vaajuta la dezvoltarea carierei acelei persoane. Activitatea de gestiune a personalului

cunoscuta sub denumirea de management al resurselor umane, cuprinde de regula douaparti. Exista pe de o parte procesele de baza legate de remunerarea personalului sievidenta activitatii acestuia, activitati desfasurate de regula de personalul cu functii denivel inferior, utiliznd dosarul personal al functionarului public. Separat ntr-o oarecaremasura, de aceasta activitate sunt procesele de management al personalului. Pentrufiecare functionar public este desemnat un ndrumator individual de personal, cu un gradsau chiar doua superior functionarului pe care l ndruma. Acest ndrumator de personalopereaza cu un dosar de evaluare si este responsabil, din punct de vedere al resurselorumane, de gradul de performanta al activitatii acestuia. ndrumatorul de personal se vantlni cu persoana de care este responsabil o data pe an, sau la cerere, si vor discuta si


17/102

17

determina parcursul carierei functionarului public respectiv. Numarul de persoane de careeste responsabil un ndrumator de personal depinde de specificul acestora. De regula, cuct personalul administrat are o functie mai nalta, cu att mai putine astfel de persoane

va administra ndrumatorul de personal respectiv.

Aceasta diferenta de proceduri administrative trebuie nteleasa, ntruct este esentialapentru diferitele atributii ale ndrumatorului de personal. n paragrafele ce urmeaza sesugereaza n mai multe rnduri ca atributiile ndrumatorului de personal sa fie largite,ceea ce ar duce la necesitatea unor schimbari n legislatia care guverneaza activitateandrumatorului de personal. n orice caz, multe din aceste schimbari se pot introduce si pecale administrativa.

Activitati de baza n domeniul personalului cu privire la dezvoltarea carierei

Dosarul profesional este un document confidential, existnd reglementari legale careprevad persoanele care au acces la informatia continuta de acesta si la modul de pastrarea acestor informatii (H.G.nr.432./200). Aceste reguli sunt prezentate n sumar la finalulacestei sectiuni. Dosarul profesional este instrumentul de baza cu care opereaza ndrumatorul de personal. Rezumatul interviurilor dintre ndrumatorul de personal si

functionar trebuie pastrat n dosarul profesional al functionarului public.

ndrumatorul de personal

ndrumatorul de personal are un rol deosebit n procesul de dezvoltare a carierei.Persoana numita n acest post trebuie sa fie recrutata special n acest scop si trebuie saaiba anumite atributii si un anume tip de studii.

Administrarea dosarului Activitati legate de raportul de evaluare a performantelor si interviuri Activitati legate de instruire

o ndrumareo Consiliereo Schimbarea temporara a posturilor ntre eleo nsotirea unor colegi sau superiori n desfasurarea activitatii

Detasarea / transferul / mutarea Concediul de studii


18/102

18

Li se aloca un anumit grup de angajati (functionari publici sau personalcontractual), provenind dintr-un grup de departamente similare. Ei trebuie sacunoasca bine, fie si la modul general, activitatea desfasurata de respectivele

departamente. Fara o buna ntelegere a acestor activitati, ei nu vor puteadesfasura procesul de evaluare a performantelor individuale, nu vor putea decideasupra actiunilor necesare n urma evaluarii si nu vor putea decide n modcorespunzator asupra instruirii si dezvoltarii carierei.

Trebuie sa dovedeasca aptitudini de comunicare interpersonala. Mare parte dinactivitatea lor consta n desfasurarea de interviuri, care de multe ori pot fistresante. Nu toate persoanele nregistreaza un succes n cariera, si ndrumatoriide personal trebuie sa fie capabili sa se ocupe de cei cu o evolutie mai lenta nacelasi mod n care se ocupa de cei care nregistreaza o evolutie spectaculoasa ncariera. Instruirea n tehnici de desfasurare a interviurilor este esentiala.

Trebuie sa dovedeasca destula tarie de caracter pentru a putea aborda

conducatorii directi care ar putea fi mai n vrsta si cu mult mai multa experienta.Nu arareori, aceasta implica furnizarea unor informatii neplacute. Pot exista situatii n care personalul este prost gestionat sau supravegheat sau n care evaluareaperformantelor individuale s-a desfasurat ntr-un mod prea indulgent sau preasever. Ar putea exista probleme ce tin de morala sau de alta natura. n parte, ndrumatorul de personal este avocatul clientilor sai. Nendoielnic, ndrumatorulde personal nu poate apara interesele clientilor sai fara a trece totul prin prismapropriei judecati. El trebuie sa echilibreze corect necesitatile institutiei publice sinecesitatile individului. Totusi ndrumatorii de personal trebuie sa aiba frecventconfruntari cu structurile de conducere, n cel mai constructiv mod posibil. Aceastanecesita att flexibilitate si rezistenta ct si tarie de caracter.

Aceste persoane trebuie sa cunoasca tehnicile de analiza a necesitatilor deinstruire. Se ntmpla destul de des ca n urma analizei unei serii de rapoarte deevaluare, acestia sa observe necesitatea unor programe de instruire n ntreagainstitutie, sau numai n anumite departamente. Datorita pozitiei lor, ndrumatorii depersonal vor putea aprecia care sunt necesitatile de instruire si astfel vor puteadesfasura cel putin etapele preliminare unei analize detaliate a necesitatilor deinstruire.

ndrumatorii de personal trebuie sa fie organizati si metodici. Fiecare dinpersoanele cu care intra n contact vor considera ca problema lor este deimportanta aparte. Masurile de remediere se vor lua rapid, si trebuie binedocumentate pentru a se putea urmari evolutia cazului respectiv. Multe institutii au

stabilit un sistem de interventie n aceeasi zi, sau n cel mai rau caz a doua zi. ndrumatorul de personal trebuie sa poata lucra bine n echipa. n majoritateatipurilor de institutii va exista un anumit numar de astfel de ndrumatori. Toti trebuiesa aiba capacitatea de a si coordona eforturile. Aceasta n special daca suntplanificate detasari sau mutari, dat fiind faptul ca aceste demersuri ar putea afectaactivitatea n alte sectoare ale institutiei publice.

Trebuie sa posede puternice aptitudini de comunicare. Tipul de comunicarenecesar este ndeosebi comunicarea directa, dar apar multe ocazii n care estenevoie de redactarea urgenta a unor rapoarte sau documente, uneori subpresiunea timpului. Aceasta activitate este una delicata dat fiind faptul ca implicatransmiterea unor informatii care, cel mai probabil, nu sunt binevenite.


19/102

19

ndrumatorii de personal vor fi, probabil, implicati n procedurile de recrutare siselectie si n programele de instruire. Din acest motiv ei trebuie sa si dezvolteaceste aptitudini si sa cunoasca ndeaproape cerintele legale, acolo unde acestea

se aplica.

Managementul resurselor umane este considerat din ce n ce mai mult o activitatestrategica pentru institutiile publice. ntr-adevar, schimbarea numelui din gestiuneapersonalului n managementul resurselor umane este un indiciu clar al largiriiperspectivei. Modelul clasic de management al resurselor umane este asa numitul modelsecvential ilustrat n urmatoarea diagrama:

n acest model, managementul resurselor umane (MRU) este ilustrat ca un elementdistinct, aproape suplimentar adaugat sistemului. Acesta decurge dar nu face parte dinprocesul strategic al institutiei publice. n prezent, n paralel cu trecerea rapida de lamunca manuala la tehnologie, avantajele oferite de un bun management al resurselorumane sunt esentiale pentru succesul institutiei publice. Oamenii pot fi mai putini darimportanta lor este considerabil crescuta.

ACTIVITATEADE BAZA

STRATEGIEMRU

IMPLEMENTAREMRU

EVENIMENTEINTERNE

EVENIMENTEEXTERNE

MISIUNEA


20/102

20

O consecinta importanta a acestei schimbari este faptul ca personalul departamentelor deresurse umane si n special, directorii de resurse umane, sunt din ce n ce mai mult atrasi n procesul de elaborare si implementare a strategiilor. ntr-adevar, n anumite institutiipublice cu activitate foarte intensa, unitatile strategice au fost, mai nou, absorbite dedepartamentele de resurse umane.

Actiunile pe baza rapoartelor de evaluare a performantelor profesionale individuale

Rapoartele de evaluare completate vor fi trimise departamentului de resurse umane. Faraa lua n calcul cazul n care apar contestatii care trebuie rezolvate, aceasta nseamna cadepartamentul de personal sau de resurse umane trebuie sa primeasca rapoartele deevaluare completate n prima parte a lunii ianuarie, a fiecarui an. Potrivit procedurilor deevaluare a performantelor profesionale individuale n vigoare, rapoartele de evaluarea

Verificarea rapoartelor de evaluare Analizarea masurilor luate pentru verificare Analizarea standardelor de evaluare Solicitarea unor noi procese de evaluare Solutionarea contestatiilor Urmarirea activitatii celor cu rezultate exceptionale Urmarirea activitatii celor cu rezultate slabe Urmarirea activitatii celor cu rezultate obisnuite Analizarea propunerilor de instruire Dezvoltarea propunerilor de personal Abordarea situatiei debutantului care nu a promovat perioada de

stagiu

STRATEGIIRU

IMPLEMENTAREMRU

EVALUAREAMEDIULUI

COMPETENTEDE BAZA

OBIECTIVE


21/102

21

performantelor trebuie finalizate pna la data de 31 decembrie. n ministerele mari sau nalte institutii publice de mari dimensiuni va fi vorba de un volum considerabil de rapoartece vor trebui finalizate. n practica standard se utilizeaza foi de control. Acestea nu sunt

foarte elaborate; ele contin liste cu toti functionarii publici carora trebuie sa li secompleteze rapoartele de evaluare, data primirii de catre departamentul de personal, datancheierii actiunii departamentului de personal.

Prima activitate desfasurata de ndrumatorul de personal este de a verifica daca raportula fost completat n mod corect. Pentru aceasta ndrumatorul:

Verifica daca raportul de evaluare a performantelor a fost ntocmit la timp.Evaluarea performantelor individuale nu se face pe perioade mai mici de sase luni,cu exceptiile prevazute de art. 3 alin. (3) din Anexa 3 Metodologie de evaluare aperformantelor profesionale individuale ale functionarilor publici.

Verifica daca evaluatorul a avut calificarile necesare pentru a completa raportul.Daca evaluatorul s-a schimbat n timpul perioadei de evaluare este posibil caevaluatorul anterior sa fi completat un alt raport de evaluare nainte de a parasifunctia.

Verifica daca raportul este complet. Trebuie sa faca aceasta verificnd n paralel sifisa postului functionarului evaluat pentru a se asigura ca au fost acoperite toateaspectele referitoare la performantele individuale. De asemenea trebuie verificatalista obiectivelor pentru a vedea daca au fost acoperite toate. Obiectivele suntcuprinse n raportul de evaluare anterior, dar este posibil ca acestea sa fi fostschimbate sau suplimentate n timpul perioadei evaluate. n acest caz ar trebui saexiste o lista suplimentara de obiective atasate formularului de evaluare.

Verifica completarea rubricilor dedicate comentariilor. Verifica semnaturile de pe formular a evaluatorului, a functionarului public evaluat

si a contrasemnatarului. Verifica daca a fost desfasurat interviul de evaluare si daca au fost consemnate

concluziile acestuia. n cazul naltilor functionari publici, verifica daca exista raportul de activitate al

naltului functionar public si raportul ntocmit de conducatorul institutiei sauautoritatii publice.

Acestea sunt principalele verificari desfasurate pentru fiecare raport. Daca se ntlnescinadvertente sau greseli raportul se returneaza, de obicei, contrasemnatarului n vederea

corectarii acestora.

Standardele de verificare a rapoartelor

Daca raportul este completat corect si obiectiv si daca toate notele si calificativele sunt justificate corespunzator, ndrumatorul de personal va accepta raportul de evaluare nforma n care l primeste. Evaluatorul si contrasemnatarul ar trebui sa aiba mai multecunostinte despre performantele functionarului public, dect ndrumatorul de personal.Sunt nsa situatii n care ndrumatorul de personal are datoria sa intervina.


22/102

22

ndrumatorul de personal va investiga mpreuna cu contrasemnatarul orice inadvertentaaparuta n raportul de evaluare, n cadrul unui interviu daca este necesar. Ca exemplu

extrem, daca un functionar a fost notat cu 1 pentru activitatea scrisa n functie de criteriilede performanta si cu 5 pentru activitatea scrisa n relatie cu gradul de ndeplinire aobiectivelor, se vor solicita, fara ndoiala, informatii. O alta cauza deseori ntlnita ainvestigatiilor apare atunci cnd evaluarea este complet nejustificata. O nsiruire de notede mijloc fara nici o explicatie. De obicei, aceasta denota un raport inadecvat, completatde functionari publici de conducere incompetenti.

Desi destul de comune (probabil n jur de 10% din cazuri), reactiile la rapoarteleindividuale, sunt mult mai rare dect problemele ntlnite la standardele de notare. Dinexperienta, n fiecare institutie publica exista unitati care, de obicei, au un standard denotare diferit de rest. De obicei acestea ofera note mari cu mai multa usurinta. Ocazional

se pot ntlni cazuri n care anumite unitati adopta standarde de notare mult mai severedect celelalte compartimente ale institutiei publice. Oricare ar fi directia n care se facabaterile de la standardele normale, acestea trebuie sa fie subliniate si corectate. Aceastaeste atributia ndrumatorului de personal n prima instanta, iar uneori, ar putea deveni oproblema asupra carora trebuie sa intervina chiar directorii de resurse umane sau depersonal.Buna practica este de a mentine o analiza statistica a notelor acordate de diferitecompartimente. n prezent aceasta se face cu ajutorul fiselor de calcul din Excel. Mediilese calculeaza pentru fiecare functionar si pentru fiecare tip de obiectiv, pentru fiecarecriteriu de performanta si, binenteles, pentru fiecare aspect general al performantei.Ulterior se calculeaza o medie pentru institutie publica ca ntreg si pentru fiecarecompartiment n parte. Diferentele mari se identifica dupa care se analizeaza n detaliu sidaca este nevoie se urmaresc performantele n discutie pe parcursul unei anumiteperioade de timp.

Ar fi simplist sa spunem ca linia curba ce reflecta performanta institutiei publice ca ntregar trebui sa urmeze strict fluxul unei distributii normale. Exista motive pentru care acestfapt nu poate fi posibil. Functionarul public supra -calificat pentru activitatea pe care odesfasoara, ar fi unul din ele. Dar, pe larg vorbind, daca sistemul functioneaza corect,distributia ar trebui sa se apropie ct mai mult de cea normala.


23/102

23

Exemplul ilustrat n diagrama este, fara discutie, unul extrem. Practic, toti functionarii suntnotati peste medie si majoritatea au calificativul exceptional. Cu toate acestea, desiaceasta extrema este posibil sa nu se ntlneasca prea des n practica este totusiimportant pentru integritatea sistemului ca aceste teste statistice sa se aplice. Ele nu vor

necesita mult timp daca datele sunt nregistrate sistematic, pe masura ce sunt primite. nplus, binenteles, datele nregistrate n acest fel sunt utile si n alte privinte. De exempluofera o imagine generala a performantelor institutiei publice.

Solicitarea unor noi evaluari

Acest caz se ntlneste destul de rar. Este o masura de ultima instanta. De obiceiproblemele se remediaza prin solicitarea unei revizuiri din partea contrasemnatarului.Totusi, n cazurile n care raportul este, n cea mai mare parte, gresit, este la latitudineadepartamentului de resurse umane sa solicite completarea unui nou raport. n general

acest fapt se decide de catre directorul de resurse umane. Orict de rar ar fi folosita estebine ca aceasta atributie a personalului departamentului de resurse umane sa fiepastrata.

Solutionarea contestatiilor

Functionarii publici nemultumiti de calificativul obtinut la evaluarea performantelorprofesionale individuale pot face contestatie la conducatorul autoritatii sau institutieipublice. Contestatia se va depune n 5 zile de la luarea la cunostinta a rezultatelor


24/102

24

raportului de evaluare si va fi solutionata n 15 zile. Contestatia se face n mod normal, nscris, si mentioneaza argumentele pentru care este depusa.

Deciziile legate de solutionarea contestatiilor vor fi luate de conducatorul autoritatii sauinstitutiei publice. Totusi, este de asteptat ca acestia sa solicite opinia membrilordepartamentului de personal si, n particular, a ndrumatorului de personal. Esteimprobabil ca ndrumatorul de personal sa fi primit raportul de evaluare anterior datei naintarii contestatiei, prin urmare, ca acesta sa fi facut verificarile necesare mentionateanterior. Daca situatia este de aceasta natura, raportul trebuie verificat prin procedura deurgenta.Dat fiind faptul ca nici o contestatie nu se poate discuta public, ndrumatorul de personalnu poate adresa ntrebari sau discuta cu contrasemnatar sau evaluatorul. Daca apare oproblema care ridica semne de ntrebare asupra raportului de evaluare, proceduraobisnuita este ca ndrumatorul de personal sa informeze conducatorul autoritatii sau

institutiei publice cu privire la faptele aparente si sa astepte decizia acestuia, care poate fide a accepta contestatia sau de a o considera nejustificata n concordanta cu rezultateleraportului.

ndrumatorul de personal ar trebui, de asemenea, sa evalueze standardele de notarereflectate n raport. Au fost acestea prea severe sau prea indulgente? Daca ajunge laconcluzia ca rezultatele nu sunt justificate, atunci va aduce acest fapt la cunostintaconducatorului autoritatii sau institutiei publice. n practica situatiile difera; uneorindrumatorul de personal raporteaza direct conducatorului autoritatii sau institutiei publice;alteori, o face prin intermediul directorului de personal. Situatia depinde, n mare masura,de dimensiunea institutiei publice si de numarul de contestatii care au fost primite ntr-oanumita perioada de timp. Oricare ar fi modul de transmitere a informatiei, aceasta se vatransmite n scris, iar o copie se va atasa dosarului de evaluare.

n cazul n care contestatia este respinsa, va prevala raportul de evaluare. ndrumatorulde personal trebuie sa fi luat, pna n acel moment, toate masurile necesare pentru a seasigura ca rezultatele evaluarii sunt conforme cu realitatea. Nu va fi niciodata potrivit sase repuna n discutie anumite aspecte ale raportului de evaluare, dupa desfasurarea sincheierea procedurilor de contestatie.

n cazul n care contestatia este acceptata, ndrumatorul de personal va ncepe imediat oreevaluare a tuturor rapoartelor de evaluare care provin de la acel contrasemnatar sievaluator, completate pentru aceeasi perioada evaluata ca si cel pentru care a fostacceptata contestatia. Aceasta actiune va fi initiata n scopul de a se asigura ca toatecelelalte rapoarte sunt corecte si conforme cu realitatea. n caz contrar, ndrumatorul depersonal are obligatia de a re-analiza raportul de evaluare mpreuna cu contrasemnatarul.Daca problema este de ordin general, raportul trebuie discutat cu directorul de personal.

Un exemplu de buna practica administrativa este pastrarea unei evidente exacte, la nivelcentral, a tuturor contestatiilor naintate, a motivelor pe care acestea sunt ntemeiate sidaca au fost acceptate sau respinse. n mod normal, acest registru este pastrat de unndrumator de personal si este disponibil spre consultarea de catre toti ceilalti ndrumatoride personal.


25/102

25

Situatia specificata mai sus se refera la functionarii publici n general. Unii functionaripublici nu au dreptul de a face contestatie la conducatorul autoritatii sau institutiei publice

ci direct la instanta de contencios administrativ, drept pe care l au si toti ceilalti functionaripublici n cazul n care ramn nemultumiti de rezultatul obtinut din partea conducatoruluiautoritatii sau institutiei publice. Functionarii publici mentionati mai sus sunt naltiifunctionari publici si secretarul unei comune, oras sau sector al municipiului Bucuresti.

Activitati generale necesare n urma finalizarii rapoartelor de evaluare aperformantelor profesionale individuale

Rapoartele de evaluare ale performantelor profesionale individuale ale functionarilorpublici nu trebuie sa dispara fara urma odata ajunse la departamentul de personal.

Raportul de evaluare, mpreuna cu fisa postului, reprezinta baza pe care se vor consolidatoate actiunile ntreprinse n vederea dezvoltarii carierei.

Cazurile care necesita masuri de urgenta sunt multe si variate. Tot ceea ce se poatespune, ntr-adevar, este ca daca va confruntati cu unul singur, veti sti, n principiu caresunt motivele de baza ale tuturor acestora. Unele aspecte comune sunt:

Probleme familiale sau de sanatate care afecteaza activitatea. Aspecte ce tin de presupuse discriminari si victimizari. Probleme ale planificarii potentialului de nlocuire. Initiative de promovare si recrutare. Formare profesionala si dezvoltare, n situatiile n care exista programe externe. Cazuri disciplinare si de ineficienta.

Actiuni care se desfasoara n mod automat

Trierea cazurilor si identificarea celor care necesita actiuni de urgenta. nregistrarea ntr-un registru special al celor cu calificativul

exceptional. Identificarea si nregistrarea cazurilor problema sau potentialelor

cazuri problema. Verificarea disponibilitatii programelor de formare profesionala interne

sau externe. Verificarea tuturor posibilitatilor de transfer. Verificarea tuturor posibilitatilor de detasare. Verificarea posibilitatilor de lucru n proiecte. Planificarea si desfasurarea interviurilor de analiza a rapoartelor,

mpreuna cu contrasemnatarii. Planificarea si desfasurarea interviurilor cu personalul pentru toate

cazurile din subordinea dumneavoastra. Marcarea tuturor activitatilor ramase neterminate din anul precedent

ca urgente.


26/102

26

ncetarea raporturilor de serviciu sau demisii. Transferuri si detasari.

Unele dintre acestea, desi nu toate, sau nici macar marea majoritate a lor, vor reiesi dinprocesul de evaluare a performantelor profesionale individuale. Trebuie, nendoielnic, sava actualizati dosarele cu actiuni de urgenta pe parcursul derularii procesului de evaluarea performantelor.

Functionarul public exceptional

Prima problema de luat n consideratie este daca ei merita n mod corect acest titlu. S-asugerat n cadrul altor ghiduri ca nu mai mult de 2% din ntregul personal ar putea fi

inclusi n aceasta categorie. Una din definitiile pentru un astfel de personal este aceea casunt capabili imediat de o foarte buna performanta, cu cel putin doua niveluri mai susdect cel pe care sunt situati n acel moment. O alta este aceea ca respectivul personaleste unul care, n momentul n care beneficiaza n mod decent de un moment prielnic,este capabil sa atinga cele mai nalte niveluri din serviciul public. Unele sisteme deadministratie publica detin scheme de promovare rapida. Administratia publica romna seafla n prezent n proces de elaborare a unei astfel de scheme. Persoanele ce urmeaza afi descrise ca exceptionale reprezinta rezultatul unei astfel de scheme. Astfel, primul testpentru ndrumatorii de personal este acela de a descoperi daca detin ntr-adevar astfel depersoane rare.

n cazul n care a fost identificat un astfel de functionar exceptional, primul lucru pe care ndrumatorul de personal este posibil sa-l remarce este acela ca respectivele persoanesunt foarte solicitante. Este foarte posibil ca astfel de persoane sa-si cunoasca potentialul.Sunt de asemenea persoane care si administreaza din plin propriile cariere iar acestghid include o sectiune exact cu referire la cum sa se faca acest lucru. Aceste lucruri nsanu trebuie sa ne faca sa credem ca sunt niste persoane dificile. Majoritatea acestoraactioneaza n mod cat se poate de normal. Ei tind nsa sa vada n mod clar spre ce se ndreapta, precum si modul de a ajunge n acel punct. Provocarea prezentata ndrumatorului de personal este aceea de a veni n ntmpinarea acestor aspiratii. Ar fi ntr-adevar o rea politica sa se ncerce nabusirea acestora. Ei reprezinta o resursaextrem de valoroasa, si nca una n care serviciul de administratie publica e foarte posibilsa fi investit deja mult efort si muti bani. n cazul n care ei simt ca nu pot obtine ceea cedoresc, e foarte posibil sa plece. Aptitudinile lor pot fi de obicei foarte usor transferabile sisi gasesc usor clienti pe piata.

Astfel persoane ar trebui sa fie primele n ce priveste orice fel de initiative de dezvoltaredisponibile. Una din caile evidente ce le-ar putea urma este cea prin intermediulProiectului Tinerilor Profesionisti (categoria managerilor publici) punctul de plecare ncadrul schemei romnesti de avansare rapida. nsa acest lucru s-ar putea sa nu fie caleaadecvata pentru toti. Aceasta cale implica un numar considerabil de ore de studiu, att nRomnia ct si n strainatate, n special n tarile din Uniunea Europeana. Unii dintre ei s-ar putea, de asemenea, sa aiba anumite responsabilitati familiale care i-ar mpiedica sa


27/102

27

efectueze astfel de studii. Dar aceasta este cu siguranta o optiune ce trebuie explorata.Proiectul Tinerilor Profesionisti sustine anual un concurs de ocupare de posturi.

Al doilea aspect care trebuie luat n consideratie pentru aceste persoane este masteratulsau orice alt fel de instruire asemanatoare, poate chiar si prin nvatare de la distanta.Fondurile din Romnia sunt reduse, dar n principiu nu exista vreun motiv pentru care sanu se aloce fonduri pentru cele cteva persoane ce ar putea beneficia de astfel defonduri. Urmarea unui studiu universitar la seral, pentru o calificare mai nalta n Romnia,reprezinta de asemenea o optiune, eventual n corelatie cu laboratoare de zi. Costurileaferente ar trebui suportate de institutia angajatoare.

O instruire la nivel general este disponibila si prin intermediul Institutului National deAdministratie Publica si a centrelor regionale.

Toate aceste modalitati de instruire au un caracter general. Acest gen de educatie nuvizeaza att de mult mbunatatirea imediata a aptitudinilor, chiar daca este posibil caacest lucru sa aiba totusi loc. El vizeaza mai degraba formarea unui functionar publicinstruit n mai multe domenii, care sa fie capabil sa faca fata unei game largi de activitatipe parcursul carierei sale. Tipurile de domenii pentru care s-ar solicita instruire sunt,printre altele:

Elaborarea si implementarea de politici pentru sectorul public; Managementul operatiunilor; Sisteme financiare si control; Managementul de personal;

Tehnici statistice; Macro si micro economie; Comunicare si relatii publice Institutii comunitare si relatii internationale; Managementul de proiect; Management general, motivatie si conducere; Managementul schimbarii;

n plus, ar putea fi sustinute cursuri pentru functii specifice unor anumite posturi. Acestecursuri vor fi n general sustinute n interiorul institutiei publice.

Necesitatea majora pentru un astfel de personal nu este reprezentata de instruire, chiardaca si aceasta este importanta, ci de ocuparea succesiva a unor posturi diferite, ceea cele va da posibilitatea sa treaca rapid de la un grad la altul.


28/102

28

POLITICA OPERATIUNI FINANTE PERSONAL

POLITICA siOPERATIUNI

FINANTE

POLITICA /

OPERATIUNI

Graficul reprezinta o cale tipica de cariera ce ar putea fi urmata de un functionar public denatura exceptionala sau care face parte din schema de avansare rapida. n perioada de nceput a carierei lor, ar trebui sa ocupe prin rotatie o succesiune de posturi. Ar puteaface aceasta fie n cadrul perioadei de stagiu, fie n gradele profesionale de asistent sauchiar principal. Posturile nu vor fi ocupate n vreo anumita ordine, dar vor varia n functiede aspectele centrale ale unei cariere n administratia publica. Astfel, ele vor include, celputin, aspecte legate de strategii, operatiuni, finante si personal. Este de asemenea destulde normal sa se mentioneze si durata activitatii de proiect. De obicei, personalul vapetrece ntre noua luni si un an n fiecare post, iar activitatea din posturile respective va fiintercalata cu activitati de instruire avansata.

La finalul duratei initiale a perioadei de instruire prin mutarea succesiva pe diferite posturi,functionarul respectiv alege, sau i se alege, o cale generala de cariera. Aceasta ar puteaconsta din activitati de natura strategica, mai rar operatiuni, finante sau personal.Semnificatia acestei alegeri este aceea ca viitoarele posturi sunt alese tinnd cont de oeventuala destinatie. Astfel, n exemplul prezentat anterior, respectiva persoana urmeazao cale de strategie generala. Ulterior el va fi format pe baza unei succesiuni de posturilegate de politici. Totusi, acestia nu vor lucra exclusiv pe domeniul politicilor strategice. nmod similar, alte persoane ar putea alege domeniul finantelor sau de personal ca obiectcentral al activitatilor lor. n acest caz, schimbarile de posturi care vor avea loc, dupaetapa initiala, vor fi diferite.

Acest gen de rotatie ar trebui avut n vedere si implementat pentru personalul vizat. Artrebui sa faca parte integranta dintr-un plan de cariera oficial si documentat pentru indivizi.Acest plan nsa nu poate fi batut n cuie. El trebuie sa fie destul de flexibil nct sapermita si alte lucruri neprevazute sa aiba loc, dar cu siguranta trebuie sa existe.


29/102

29

ndrumatorii de personal ar putea de asemenea sa joace un rol pozitiv n ce privestedetasarea temporara, inclusiv schimbarea postului. Aceste modalitati ar putea permiteplasarea de ndrumatori de personal n locuri unde acestia si-ar putea largi experienta de

munca, cel putin pentru o perioada de cteva luni. Costul aferent unor astfel de detasaritemporare este de obicei suportat de institutia mama si justificat sub forma de investitierecompensatoare n capital uman.

n mod normal vor exista relativ putini functionari exceptionali n cazul alocarii unuiinstructor de personal. Ar putea eventual sa fie zece, pna la 15 functionari cel mult.Dosarele acestora trebuie supuse unei rutine speciale si ar fi normal pentru ca acestia safie intervievati de departamentul de personal cel putin o data la sase luni. Obiectivulpentru acest lucru este de a tine sub control experienta de munca pe care acestia ocstiga si de a ne asigura ca totul merge bine. Este posibil sa fie nevoie si de o interventiea functionarilor publici de conducere pentru a se asigura faptul ca se acorda o gama

adecvata de provocari. n cazul n care au loc detasari sau mutari temporare, este unlucru normal sa se intervieveze respectivul functionar public la nceputul si sfrsitulperioadei de detasare sau mutare. Primul interviu are rolul de a furniza orice fel deposibile informatii necesare; al doilea este pentru a evalua ceea ce s-a realizat si pentru apune bazele unor viitoare detasari temporare a altor functionari. Interviurile sunt deasemenea necesare naintea si dupa implementarea de proiecte.

Verificarea functionarului public cu rezultate slabe

ndrumatorii de personal trebuie sa observe doua tipuri de functionar public cu rezultate

sub asteptari. Primul tip este evident. Si anume este functionarul public care a obtinutdoar un calificativ nesatisfacator n cadrul raportului anual de evaluare. Al doilea tip numai este la fel de evident, ci reprezinta o pierdere de personal de o potentiala bunacalitate. Acestia sunt reprezentati de functionarii publici care nu se ncadreaza ncategoria de nesatisfacator, dar care si desfasoara totusi activitatea sub nivelulacceptabil n raport cu potentialul lor aparent.

Daca personalul primeste un calificativ general de nesatisfacator n cadrul unui proces deevaluare a performantei, atunci respectivele persoane sunt eliberate din functie pe motivde incompetenta profesionala. Acesta este o sanctiune aspra si se aplica drept rezultat alunui singur caz de raport nesatisfacator. ndrumatorul de personal trebuie desigur sa fiepe deplin convins de robustetea, corectitudinea si obiectivitatea respectivului raport nainte de a demara actiunea de eliberare din functie. n caz contrar, raportul trebuiereturnat celui de-al doilea semnatar (contrasemnatar) pentru o posibila revizuire. n cazul n care raportul ramne neschimbat, practica normala l obliga pe ndrumatorul depersonal sa sustina cu respectivul functionar un interviu de consiliere de parasire afunctiei. Acest lucru se face din anumite motive:

pentru a asigura faptul ca functionarul public ntelege pe deplin motivul pentru carea fost efectuat raportul nesatisfacator. Acest lucru trebuie sa fi fost efectuat deja peparcursul interviului din cadrul procesului de evaluare. Interviul cu ndrumatorul depersonal reprezinta doar o masura n plus de siguranta.


30/102

30

pentru a asigura faptul ca nu exista circumstante atenuante care ar fi trebuit luaten consideratie, dar nu au fost. Din nou, acesta este un aspect care ar fi trebuit sa fifost abordat pe parcursul interviului din cadrul procesului de evaluare. Totusi,

uneori se ntmpla ca un anumit aspect sa nu fi fost facut cunoscut. Functionariitind sa fie mai deschisi fata de ndrumatorii de personal dect fata de nivelele deconducere superioare ale institutiei. n acest caz, e posibil ca raportul sa trebuiascasa fie reanalizat.

pentru a consilia functionarul public cu privire la viitoarea dezvoltare a carierei.Desi raportul de evaluare este nesatisfacator, functionarul ar putea avea totusianumite puncte forte pe care le-ar putea dezvolta.

pentru a demara etapele de eliberare din functie perioada de preaviz,documentare, orice fel de documente de confidentialitate ce ar putea fi necesareetc.

Abordarea functionarului public a carui performanta este sub nivelul asteptat nu este unaprecisa. ndrumatorii de personal trebuie sa descopere daca exista vreun motiv specialpentru respectiva performanta scazuta. n caz ca exista un astfel de motiv, atunci acestatrebuie abordat. Daca nu, ndrumatorii de personal trebuie sa judece daca este corecta oatitudine de consiliere si de sprijin, sau de avertizare si ndemnare de a actiona mai bine.n cele mai multe cazuri este vorba de o combinatie a acestora. Daca individul a ocupatun post mai mult timp sa zicem trei sau mai multi ani ar putea fi adecvat sa sesugereze o schimbare a respectivului post.

Functionarul public cu performanta scazuta trebuie sa reprezinte o prioritate pentru ndrumatorul de personal. Domeniul administratiei publice nu se bucura de valoarea de

care aparent ar putea. Domeniul resurselor umane este aparent slab utilizat. Respectivelecazuri de performanta slaba ar putea fi identificate n urma unei atente citiri a raportului deevaluare si prin analiza seriei de raporturi din ultimii ani. De obicei, este adecvat ca ndrumatorul de personal sa discute cu privire la respectivul functionar public cucontrasemnatarul raportului de evaluare.

Desigur ca trebuie sa se pastreze o nota cu privire la interviul sustinut si, n anumitecazuri, va fi cel putin adecvata urmarirea pe parcursul anului a progresului mpreuna cuevaluatorul si contrasemnatarul raportului de evaluare, pentru a vedea daca are loc vreo mbunatatire. n cazul n care lucrurile merg mai rau, cum se ntmpla uneori, atunci artrebui ntarita ideea de a schimba cariera. ndrumatorii de personal trebuie de asemenea

sa aiba n vedere posibilitatea unei instruiri de dezvoltare, ca factor motivator. Acest lucrueste nsa relativ neobisnuit. Instruirea este de obicei costisitoare si nu poate fi acordata cuusurinta, dar uneori ea reprezinta ntr-adevar o optiune.Activitatea ndrumatorului de personal nu se suprapune peste cea a evaluatorului sau acontrasemnatarului, acesta avnd mai degraba rolul de consilier. ndrumatorul depersonal nu poate dispune modificarea raportului de evaluare, acordarea calificativelor sicompletarea raportului de evaluare, acestea fiind responsabilitatea evaluatorului, iarreanalizarea acestora n conditiile legii fiind responsabilitatea contrasemnatarului.


31/102

31

Abordarea functionarului public cu performanta medie

Acesta va reprezenta majoritatea cazurilor din activitatea unui ndrumator de personal.

Dar numai pentru simplul fapt ca totul pare sa se desfasoare pe un fagas normal, acestifunctionari publici nu pot fi lasati deoparte.


32/102

32

Principalele aspecte n acest caz sunt planificarea si desfasurarea interviului cupersonalul, precum si mentinerea unui plan de cariera.

Interviurile cu personalul dureaza n general ntre 45 si 90 de minute, n medie tinznd saajunga la 90 de minute. Structura generala a unui astfel de interviu este urmatoarea:

revizuirea ntregii activitati de lucru desfasurata de la ultimul interviu cu personalul.Acordarea unei atentii deosebite punctelor relative forte si slabe, precum si tipurilorde activitate pe care functionarul public le considera a fi n mod special stimulative

sau interesante. A se nsemna si orice fel de aspecte negative activitati ce nu aufost nici interesante, nici placute. reanalizarea rapoartelor de evaluare din perioada scursa de la ultimul interviu cu

personalul. n acest caz, intentia este nu de a repeta interviurile de evaluare, careau fost deja sustinute, ci de a obtine propria perspectiva a functionarului public cuprivire la modul n care si desfasoara activitatea si la dificultatile care ar fi putut saapara.

revizuirea propriilor obiective de cariera pe termen mediu si lung ale functionaruluipublic. Acesta se realizeaza n corelatie cu planul general de cariera pentrurespectivul functionar, care de altfel ar trebui sa reprezinte o parte standard dindosarul de evaluare. Aceste planuri nu trebuie sa fie foarte detaliate, ci ar trebui sa

indice principalele linii ale unei posibile dezvoltari. De exemplu, este respectivulfunctionar considerat drept o persoana a carui mare parte din cariera consta dinoperatiuni? Este acesta/aceasta considerat a fi adecvat pentru un transfer catrecomplet nou tip de activitate? Sunt acesti functionari priviti drept candidati seriosipentru promovare? n caz ca da, atunci cnd? Este important n toate aceste cazurisa se pastreze o ancorare ferma n realitate. Nu toti functionarii pot, sau chiar nudoresc, sa ajunga n vrf. ndrumatorul de personal trebuie sa faca toate eforturilepentru a directiona discutia spre aspectele care sunt n mod rezonabil fezabilepentru respectivul functionar public. Astfel ndrumatorii nu trebuie niciodata sapromita, sau sa sugereze, mai mult dect li se poate oferi respectivilor functionaripublici.

Actiuni recomandate:

Efectuarea unei revizuiri standard a formularului de evaluareatunci cnd este primit; Verificarea ntrebarilor mpreuna cu cel de-al doilea

semnatar, daca acest lucru este necesar; Stabilirea unui calendar pentru un interviu cu personalul:

o anual, n mod normal;o cel putin o data la doi ani;

Luarea n consideratie a posibilitatii de transfer la operioada ntre 3 si 5 ani, n mod normal;

Analiza transferului conform unui plan de cariera; Luarea n consideratie a posibilitatii de instruire.


33/102

33

revizuirea oricarei nevoi pentru un transfer de munca si revizuirea optiunilorexistente. n mod normal, ndrumatorii de personal detin informatii cu privire laoptiunile de transfer deja existente sau care ar putea deveni disponibile prin

planificarea nlocuirii structurilor de conducere. n caz ca exista optiuni relevante nmod direct pentru respectivii functionari publici, acestea pot fi discutate. n cadrulaltor sisteme de administratie publica, ndrumatorii de personal pun la dispozitie unserviciu direct de plasare n post. De exemplu, daca exista un post liber n altdepartament din cadrul unui minister, ndrumatorii vor cunoaste cerintele pentruacel post si vor numi functionari publici adecvati n vederea transferului pe acelpost, pe baza activitatii lor de revizuire a personalului. De obicei interviurile suntdeja stabilite, dar decizia finala daca respectivul functionar este sau nu adecvatramne ntotdeauna la latitudinea superiorului direct.

revizuirea necesitatilor de instruire si de dezvoltare. Aceasta include posibilitateade detasari sau mutari temporare n vederea acumularii experientei de lucru sau

nsotire n desfasurarea activitatii sau orice alta necesitate specifica pentruconsiliere sau ndrumare. Asa cum se va vedea ulterior, ndrumatorii de personaltrebuie sa dispuna de informatii actuale si comprehensive cu privire la tipurile deinstruire pe care le poate oferi o anumita institutie, inclusiv nvatarea la distanta sauplanuri de studiu seral sau de zi. n cadrul multor institutii publice activitatea deinstruire reprezinta o parte a functiei de personal, iar accesul la instruire estecontrolat de ndrumatorii de personal. Acestia, mai degraba dect superiorii directi,sunt cei care iau decizia finala, n ceea ce priveste oferirea sau nu de instruire uneipersoane, chiar daca, desigur, superiorii directi au un cuvnt greu de spus, iar nmajoritatea cazurilor lucrurile se desfasoara pe baza de conventie.

elaborarea urmatoarelor etape din planul de dezvoltare al functionarului public.

Acesta este un alt aspect care trebuie ancorat n realitate. Dar la finalul interviului,ndrumatorul de personal si functionarul public trebuie sa fi convenit deja cu privirela orice fel de activitate ce urmeaza a se desfasura cu privire la procesul dedezvoltare a carierei pentru respectivul individ. n multe cazuri, nu va exista nici oastfel de activitate. Respectivul functionar public va desfasura o activitate ngeneral buna, sau chiar mai buna, si va continua sa munceasca n cadrul postuluipe care deja l detine, fara vreo interventie de dezvoltare pna la urmatoarearevizuire de personal, sau poate chiar mai mult.

notarea actiunilor din cadrul interviului. Ar trebui sa se nregistreze la dosar o notacompleta a negocierilor dintre evaluat si evaluator n cadrul interviului. Orice fel deactiune convenita a se efectua trebuie sa fie abordata imediat sau respectivul

dosar trebuie pastrat pentru un moment adecvat. Superiorilor directi trebuie sa li seaduca la cunostinta orice fel de informatii sau actiuni relevante. Acest lucru trebuiementionat si n dosarul respectiv.

Operarea propunerilor de instruire

Investitia n activitati de studiu si instruire poate viza oricare din urmatoarele posibilebeneficii:


34/102

34

mbunatatirea performantei individuale, de echipa sau organizationale din punct devedere al rezultatelor, calitatii, vitezei si productivitatii generale;

atragerea de personal de nalta calitate, punndu-le la dispozitie oportunitati de

studiu si de avansare, sporindu-le nivelul de competenta si mbunatatindaptitudinile acestora; extinderea flexibilitatii operationale prin largirea gamei de aptitudini detinute de

functionarii publici aptitudini multiple; cresterea devotamentului functionarilor publici prin ncurajarea acestora de a se

identifica cu misiunea si obiectivele institutiei publice ; ajutor acordat pentru a face fata schimbarilor prin sporirea nivelului de ntelegere a

motivelor de schimbare si prin punerea la dispozitia indivizilor a cunostintelor siaptitudinilor de care acestia au nevoie pentru a se adapta la noi situatii;

ajutor acordat n vederea dezvoltarii unei culturi pozitive n cadrul institutiei publice de exemplu, o cultura care sa fie orientata spre mbunatatirea performantei;

furnizarea unor nalte niveluri de servicii pentru clienti; reducerea costurilor aferente activitatilor de studiu prin scurtarea duratei

perioadelor de studiu.

Este aproape de la sine nteles ca oamenii nvata mai eficient atunci cnd sunt motivati sao faca. Motivatia este reprezentata de acei factori care energizeaza si directioneazamodelele de comportament organizate n jurul unui obiectiv de studiu. Exista doua teoriide motivare care sunt n particular relevante pentru studiu. Teoria asteptarii mentioneazafaptul ca un comportament orientat spre obiective este condus de asteptarea individuluide a obtine ceva pe care acesta l considera ca a fi de dorit. Daca oamenii simt ca esteposibil ca rezultatul procesului de studiu sa le fie de folos, ei vor fi mai nclinati sa l

urmeze. Atunci cnd descopera ca li s-au ndeplinit asteptarile, crezul lor ca respectivaactivitate de instruire a meritat efortul va fi ntarit. Teoria legata de obiective sustine camotivatia este mai puternica atunci cnd indivizii actioneaza pentru a atinge obiectivespecifice. Atunci cnd aceste obiective sunt acceptate si sunt realizabile, chiar daca suntdificile, si atunci cnd exista o reactie inversa de raspuns n ce priveste performanta,motivatia sporeste si mai mult. Se pot stabili si obiective de studiu pentru indivizi, chiardaca, pentru a fi pe deplin eficiente, ele trebuie sa fie acceptate, sau ar putea fi stabilitechiar de catre respectivii indivizi (studiu auto-directionat).

Toate activitatile de studiu si de instruire trebuie sa se bazeze pe o ntelegere a ceea cetrebuie sa se faca si de ce. Scopul activitatilor trebuie astfel sa fie clar definit. Acest lucru

este posibil numai daca necesitatile de instruire ale institutiei publice si indivizii din cadrulacesteia au fost identificati si analizati. Analiza activitatilor de instruire este uneoriconsiderata a viza numai definirea golurilor dintre ceea ce se ntmpla n prezent si ceeace ar trebui sa se ntmple. Acest gol trebuie umplut prin instruire. Diferenta dintre ceeace oamenii cunosc si pot face si ceea ce ar trebui sa cunoasca si ar trebui sa poata face.Capcana adoptarii acestui model de abordare deficitara este aceea ca presupune faptulca activitatea de instruire este considerata a fi numai un mecanism de ndreptare alucrurilor care nu au mers bine. nsa activitatea de instruire este mult mai pozitiva dectatt. Ea vizeaza mai mult identificarea si ntrunirea necesitatilor de dezvoltare. i doteazape oameni cu capacitatea de a-si asuma noi responsabilitati, sporeste competenta ngeneral si i doteaza pe oameni cu capacitatea de a face fata la noi solicitari de munca.


35/102

35

Ea creeaza modele umane cu abilitati multiple si pregateste oamenii n vederea asumariide niveluri mai mare de responsabilitate.

Necesitatile de studiu trebuie analizate mai nti din perspectiva institutiei publice cantreg. n al doilea rnd, ele trebuie analizate n functie de departamente sau echipe delucru. n al treilea rnd, ele trebuie analizate conform necesitatilor fiecarui functionarpublic. Toate aceste zone sunt interconectate.

Necesitatile organizationale vor fi gradat filtrate pe baza analizei necesitatilor individuale.Totodata, necesitatile indivizilor pot fi stocate pna atunci cnd ele iau forma uneinecesitati de instruire exprimata la nivel de grup sau de echipa, sau chiar la nivelorganizational.

n general, activitatea de instruire a functionarilor publici este mpartita n doua largicategorii. n primul caz, exista asa numita activitate de instruire pentru post. Acest gen deinstruire este conceput pentru a oferi unui individ aptitudinile si cunostintele necesareefectuarii unei anumite activitati. De exemplu, este foarte posibil ca persoanele caremuncesc n domeniul taxelor pe venit sa urmeze un curs de instruire oferit de respectivuldepartament cu privire la legislatie, reglementari si proceduri administrative, care sa fierelevante n ce priveste evaluarea si colectarea taxelor pe venit. Ei ar putea de asemeneasa beneficieze de instruire din partea instructorilor si a ndrumatorilor, iar acest lucru sa sedesfasoare chiar n birou. Acest gen de instruire reprezinta n general un aspect de rutina.Departamentele de instruire organizeaza programe de instruire n vederea ntruniriisolicitarilor previzionate, iar functionarii publici urmeaza astfel de cursuri la un momentprestabilit din cariera lor. Acest gen de instruire este adesea stabilit de conducereasuperioara n mod direct mpreuna cu departamentul de instruire. Adesea, acest lucrueste necesar chiar si n urma simplei activitati de recrutare. Functionarii publici care acced ntr

Documents

Ghid Privind Dezvoltarea Carierei Functionarilor Publici