GE la maquina del talento, GENERAL LECTRIC

  • View
    337

  • Download
    7

Embed Size (px)

DESCRIPTION

 

Text of GE la maquina del talento, GENERAL LECTRIC

  • 1. 304-S10 R E V . 1 2 D E E N E R O , 2 0 0 4 _________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC nmero 304-S10 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-304-049. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente. Copyright 2003 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en plantilla de clculo o transmisin en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. C H R I S T O P H E R A . B A R T L E T T A N D R E W N . M C L E A N La mquina de talento de GE: cmo se hace un presidente ejecutivo Durante ms de un siglo, General Electric (GE) haba sido reconocida como una de las principales empresas diversificadas del mundo, y sola ser la ms admirada, o una de las ms admiradas, corporaciones de Norteamrica y el mundo. Desde su fundacin en 1878 por Thomas Edison, la compaa creci hasta convertirse en un titn en el campo de la generacin, distribucin y uso de electricidad, y en un modelo ampliamente seguido en materia de prcticas de gestin. GE fue pionera del control corporativo centralizado en los aos treinta, ejemplo de organizacin multidivisional centralizada en los cincuenta, lder en planificacin estratgica en los setenta y modelo de competidor global, gil y eficiente en los noventa. A lo largo de su historia, GE siempre promocion a sus principales lderes desde sus propias filas. Sus muy admiradas prcticas de desarrollo de ejecutivos estaban arraigadas en los valores culturales establecidos por Charles Coffin, el presidente que sucedi a Edison en 1892. Durante los veinte aos siguientes, el compromiso de Coffin de crear una meritocracia basada en el rendimiento medido se convirti en el fundamento de una cultura que iba a hacer de GE una fbrica de presidentes ejecutivos, como la denomin un observador1 . A lo largo del siglo XX, esta mquina produjo un conjunto de capacitados directivos que no slo satisficieron las propias necesidades de la compaa, sino que tambin se convirtieron en una fuente importante de talento gerencial para la Norteamrica empresarial. Tan poderosamente duradero fue el logro de Coffin, que en un artculo de Fortune Magazine publicado en 2003 se le nombraba el ms grande presidente ejecutivo de todos los tiempos2 . El 7 de septiembre de 2001, Jeff Immelt, de 44 aos, cuando fue nombrado duodcimo lder de la compaa tras Edison, afrontaba una tarea de enormes proporciones. No slo dirigira una compaa global de 130.000 millones de dlares, con negocios que iban desde la iluminacin hasta los motores de aviones pasando por los servicios financieros; tendra que hacerlo despus de Jack Welch, un legendario presidente que, a lo largo de dos dcadas, haba generado para los accionistas un rendimiento total medio anual de ms del 23% (vanse en el Anexo 1 datos financieros seleccionados). Cuando Immelt acept uno de los puestos directivos ms importantes del mundo, algunos se preguntaban si el tan admirado proceso de desarrollo de directivos de GE le haba preparado para dirigir una organizacin tan compleja. Pero para el nuevo presidente, la principal pregunta era: cmo podra asegurar que la mquina de talento de GE continuara desarrollando ejecutivos que pudieran seguir impulsando los resultados superiores de la compaa? This document is authorized for use only in Programa de Formaci?n Gerencial Integral - Marcimex m?dulo I by Leda Abarca from January 2012 to July 2012.

2. 304-S10 La mquina de talento de GE: cmo se hace un presidente ejecutivo 2 La creacin de la mquina de talento: historia de las prcticas de recursos humanos de GE Construyendo sobre los cimientos puestos por Coffin, las polticas y prcticas de recursos humanos de GE sufrieron un desarrollo y cambios significativos en la ltima mitad del siglo XX. Cuatro presidentes sucesivos concedieron una alta prioridad al desarrollo del talento gerencial, y con ello hicieron que los procesos de gestin de recursos humanos de GE estuvieran entre los ms sofisticados del mundo. Fortalecimiento de los cimientos: las contribuciones de Cordiner Transformadas por las necesidades de produccin de la segunda guerra mundial, las ventas de GE crecieron espectacularmente, pasando de 342 millones de dlares en 1939 a 3.460 millones de dlares quince aos despus. Una explosin paralela de la diversificacin, impulsada por las demandas de productos durante la guerra, expandi las actividades tradicionales de GE hacia reas como la tecnologa nuclear, las siliconas, los motores de aviones y el radar. Esta diversificacin tension la altamente centralizada estructura de direccin de GE, lo que llev al presidente Ralph Cordiner a implementar un audaz plan de descentralizacin que aspiraba a separar los negocios de modo que, como lo expresaba Cordiner, un hombre pudiera rodearlos con los brazos. Para llevar a cabo el compromiso de Cordiner de implementar una descentralizacin concienzuda de la responsabilidad y la autoridad para tomar decisiones de negocio, los poderes presupuestarios y las responsabilidades en materia de previsiones y beneficios se transfirieron a los directivos de casi cien negocios con nivel de departamento. Estos departamentos deban actuar como minicompaas, cada una de las cuales tendra sus funciones de marketing, finanzas, ingeniera, fabricacin y relaciones con los empleados3 . Como la descentralizacin conllevaba unos niveles de delegacin sin precedentes, las exigencias sobre los directivos ms inmersos en la organizacin fueron enormes. Ante una masiva tarea de desarrollo de directivos, Cordiner cre la primera universidad corporativa, conocida dentro de la compaa como Crotonville. En 1956, GE gast 40 millones de dlares para apoyar la formacin de directivos, casi un 10% de sus 424 millones de dlares de beneficios antes de impuestos4 . Cordiner reforz su nfasis sobre la formacin con un compromiso igualmente fuerte de modernizar los procesos de desarrollo de directivos en el trabajo. Se dise un nuevo sistema corporativo, conocido como sesin C, para apoyar un dilogo continuo sobre los intereses profesionales y las necesidades de desarrollo de los directivos. Empezando en el nivel de director de departamento, el proceso generaba evaluaciones, previsiones profesionales y planes de sucesin para cada puesto directivo de GE. Despus de rellenar un formulario en el que se solicitaba una autoevaluacin, intereses profesionales y planes de desarrollo, cada subordinado se reuna cara a cara con su jefe para comparar su autoevaluacin con la valoracin del directivo, revisar los intereses y oportunidades profesionales, y acordar planes de desarrollo (vase en el Anexo 2 la actual versin digitalizada de la evaluacin). Tras estas reuniones, los directivos preparaban una previsin profesional individual, calificando a cada subordinado en una escala de seis puntos, desde alto potencial a insatisfactorio. Tambin preparaban un plan de organizacin y dotacin de personal, identificando tres sustitutos para su propio puesto y para cada subordinado. Estas tres aportaciones las evaluaciones individuales, las previsiones profesionales y los planes de sucesin eran presentadas al superior del directivo, quien, a su vez, las haca llegar a los altos ejecutivos de la corporacin. Todas estas discusiones de la sesin C se centraban en planes para promover a empleados de alto potencial, remediar las calificaciones de insatisfactorio e implementar los planes de sucesin. This document is authorized for use only in Programa de Formaci?n Gerencial Integral - Marcimex m?dulo I by Leda Abarca from January 2012 to July 2012. 3. La mquina de talento de GE: cmo se hace un presidente ejecutivo 304-S10 3 Convencido de que una poltica slida en materia de personal requera un rendimiento medido, estndares impuestos, recompensa al alto rendimiento y eliminacin en caso de incapacidad o bajo rendimiento, Cordiner introdujo tambin un riguroso sistema de evaluacin objetiva del rendimiento vinculado a 28 niveles de puestos (NP)5 . Impresos en tarjetas del tamao de una cartera para los empleados, los NP prescriban niveles salariales de entrada, medios y mximos para cada NP. Cuando Cordiner se jubil, dej a GE con un sistema que l crea poda servir para desarrollar a los ejecutivos lo bastante bien como para que cumpliesen con la tarea de gestin que implicaban el crecimiento y la diversidad de la compaa (vase en el Anexo 3 una visin general de la jerarqua de los NP). Sistematizacin de los procesos de recursos humanos: Borsch y Jones Cuando sucedi a Cordiner como presidente ejecutivo en 1963, Fred Borsch aprovech la descentralizada estructura de direccin para implementar una nueva y audaz ronda de diversificaciones que hizo que GE se expandiera hacia nuevos negocios, como la energa nuclear, los ordenadores y los plsticos. Para alimentar este crecimiento, Borsch necesitaba vencer la tendencia natural de los directores de departamento a acaparar talento. Para ayudarle a gestionar los ejecutivos de GE como recursos corporativos, cre un staff de personal ejecutivo (SPE) que dependa directamente del presidente. En contraste con el de relaciones humanas existente, que trabajaba sobre las cuestiones de las relaciones laborales a nivel de planta, el SPE se centraba solamente en los puestos situados en los NP del 13 al 27, un grupo que representaba el 2% superior de los 300.000 empleados de GE en todo el mundo6 . Borsch desafi a sus lderes de negocio a identificar talento directivo potencial entre los ingenieros y profesionales de sus plantillas. Luego pidi a sus asesores del SPE, como se les llamaba, que participaran plenamente en todas las revisiones de la sesin C, compilaran un inventario central corporativo sobre el talento directivo y, finalmente, hicieran un seguimiento de todos los de alto p