Fungsi Perencanaan Dalam Manajemen

MODUL 20. FUNGSI PERENCANAAN DALAM MANAJEMEN

Kemampuan akhir yang diharapkan :

Setelah mempelajari / mengkaji modul ini diharapkan mahasiswa mampu

menjelaskan fungsi perencanaan dalam manajemen.

Materi /bahan kajian :

1. Deskripsi,definisi, sifat dan tujuan perencanaan.

2. Menetapkan sasaran dan mengembangkan rencana

3. Masalah kontemporer dalam perencanaan dan Perencanaan yang efektif

dalam lingkungan yang dinamis.

4. Proses dan pentingnya perencanaan strategis

5. Jenis strategi organisasional

Materi 20.1. DESKRIPSI, DEFINISI, SIFAT, DAN TUJUAN

PERENCANAAN

Setiap organisasi, baik yang berorientasi bisnis maupun organisasi yang tergolong

nir laba jelas memerlukan perencanaan, karena pada dasarnya perencanaan berkenaan

dengan hasil (apa yang harus dikerjakan) dan sarana (bagaimana cara melakukannya).

Perencanaan merupakan proses yang mencakup : mendifinisikan sasaran organisasi,

menetapkan strategi menyeluruh untuk mencapai sasaran itu, dan menyususn serangkaian

rencana yang menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan pekerjaan

organisasi

Perencanaan dapat formal dan dapat pula informa, semua manajer melakukan

perencanaan, namun perencanaan tsb mungkin tidak formal, yaitu bila tidak ada apapun

yang ditulis dan tidak ada (kalau ada hanya sedikit) penympaian sasaran kepada orang

lain di organisasi ybs. Jenis perencanaan yang demikian ini banyak dilakukan pada

perusahaan2 kecil. Perencanaan informal bersifat umum dan tidak mempunyai

kelanjutan.

Sementara itu pada perencanaan formal, kita mendifinisikan sasaran tertentu yang

mencakup periode ber-tahun2, dan sasaran tsb ditulis serta disampaikan kepada para

Fungsi Perencanaan dalam Manajemen Page 1

anggota organisasi.Akhirnya ada program tindakan tertentu untuk mencapai sasaran yang

telah ditetapkan, artinya para manajer dengan jelas mendifinisikan jalan yang ingin

mereka tempuh untuk membawa organisasi dan berbagai unit kerja tsb dari tempatnya

sekarang ke tempat yang dikehendaki.

Perencanaan menghailkan usaha yang terkoordinasi sekaligus memberi arah

kepada para manajer dan noon manajer. Pada saat karyawan mengetahui kemana arah

organisasi atau sub organisasi atau unit pekerjaan tertentu dan apa yang harus mereka

sumbangkan untuk mencapai sasaran tsb., mereka dapat mengkoordinasikan kegiatan2

mereka, bekerja sama satu sama lain dan melakukan berbagai hal untuk mencapai sasaran

tsb.Tanpa perencanaan ,berbagai departemen dan individu mungkin bekerja dengan

tujuan saling bertentangan, sehingga menghambat organisasi untuk bergerak secara

efisien menuju sasarannya.

Perencanaan juga mengurangi ketidak pastian dengan mendorong para manajer

untuk melihat kedepan, menantisipasi perubahan, mempertimbangkan dampak

perubahandan menyususn tanggapan yang tepat.

Perencanaan juga memperjelas akibat dan berbagai tindakan yang mungkin

dilakukan oleh para manajer dalam rangka menanggapi perubahan, walaupun

perencanaan tidak dapat menghapus perubahan .Para manajer membuatrencana supaya

dapat mengantisipasi perubahan dan membuat tanggapan yang paling efektif terhadap

perubahan itu.

Perencanaan juga dapat mengurangi kegiatan2 yang tumpang tindih dan sia-sia.,

jika berbagai kegiatan kerja dikoordinasikan ke seputar rencana yang mapan, pemborosan

waktu dan sumberdaya serta berbagai kegiatan rangkap dapat diminimalisir. Selain itu

apabila sarana dan hasil diperjelas melalui perencanaan, ketidak efisienan menjadi mudah

diketahui sehingga dapat segera dikoreksi atau dihilangkan.

Akhirnya perencanaan digunakan sebagai sasaran atau standar untuk

mengendalikan. Bila kita tidak pasti mengenai apa yang hendak kita capai, bagaimana

kita dapat menentukan apakah kita sungguh2 dapat mencapainya atau belum.

Dalam perencanaan kita menetapkan tujuan ataupun sasaran, selanjutnya melalui fungsi

pengendalian kita memperbandingkan kinerja actual terhadap sasaran tsb,


mengidentifikasi setiap penyimpangan yang besar, dan mengambil berbagai tindakan

koreksi yang perlu. Tanpa perencanaan tidak akan ada cara untuk mengendalikan.

Suatu pertanyaan : Apakah organisasi yang membuat perencanaan selalu lebih

unggul dibandingkan dengan organisasi yang tidak membuat perencanaan ? Berdasarkan

hasil kajian pada umumnya memberikan jawaban Ya.

Selanjutnya hasil dari berbagai penelitian menunjukkan bahwa :

1. Pada umumnya perencanaan formal itu terkait dengan laba yang lebih tinggi,

tingkat pengembalian modal yang lebih tinggi dan hasil2 keuangan lainnya

yang juga posistif.

2. Mutu proses perencanaan dan implementasi yang memadai atas rencana

mungkin lebih menunjang pada terciptanya kinerja yang tinggi.

3. Dalam kasus perencanaan formal tidak menghasilkan kinerja lebih tinggi,

yang dipersalahkan adalah lingkungan eksternal.( seperti : akibat adanya

peraturan pemerintah, kuatnya serikat pekerja, ataupun akibat kuatnya

kekuatan2 lingkungan penentu ketidakberhasilan ).

4. Hubungan perencanaan/kinerja dipengaruhi oleh kerangka waktu

perencanaan. Organisasi pada umumnya membutuhkan waktu paling sedikit

empat tahun perencanaan formal sistematis sebelum melihat dampaknya pada

kinerja.

Perencanaan sering disebut sebagai fungsi manajemen primer karena menjadi dasar

bagi semua fungsi lain yang dilakukan para manajer. Tanpa perencanaan para manajer

tidak akan mengetahui apa yang diorganisir, dipimpin/diarahkan dan dikendalikan.

Perencanaan mengandung dua elemen penting, yaitu sasaran dan rencana. SASARAN

adalah hasil yang diinginkan untuk individu, kelompok dan seluruh organisasi, sasaran

adalah tujuan dan menjadi arah bagi semua keputusan manajemen dan membentuk

criteria yang digunakan untuk mengukur hasil pencapaian kerja. Sedangkan RENCANA

adalah dokumen yang merangkum cara mencapai sasaran dan biasanya menggambarkan

alokasi sumberdaya , penyususnan jadwal, dan tindakan lain yang diperlukan untuk

mencapai sasaran tsb.Ketika para manajer membuat perencanaan berarti mereka

membuat sasaran sekaligus rencana.


Sasaran dapat dibedakan menjadi dua yaitu sasaram yang ditetapkan dan sasaran

nyata. SASARAN YG DITETAPKAN adalah pernyataan resmi mengenai apa yang

dikatakan oleh organisasi dan apa yang diyakini oleh berbagai stakeholder sebagai

sasarannya. (Hal ini biasanya tercantum dalam laporan tahunan, pengumuman oleh

humas ataupun pernyataan umum yang dibuat oleh para manajer). Sedangkan SASARAN

NYATA adalah sasaran yang sebenarnya dikejar oleh organisasi yg dicerminkan oleh

tindakan para anggotanya. Misal : Universitas yang menyatakan bahwa sasarannya

adalah membatasi ukuran kelas, mempermudah hubungan erat antara dosen dengan

mahasiswa, secara aktif melibatkan mahasiswa dalam proses belajar.

Jenis-jenis rencana dapat dibedakan berdasarkan luasnya, kerangka waktu, kekhususan

dan frekwensi penggunaan.

Berdasarkan luasnya rencana dibedakan menjadi :

1. Rencana startejik, yaitu rencana yang berlaku bagi organisasi secara

keseluruhan, menjadi sasaran umum organisasi tsb dan berusaha menempatkan

organisasi tsb kedalam lingkungannya. Rencana stratejik cenderung mencakup

kerangka waktu yang lebih panjang dan perumusan sasaran.

2. Rencana operasional, yaitu rencana yang memerinci secara detil cara mencapai

sasarn menyeluruh tsb. Rencana opersional cenderung mencakup periode

waktu yang pendek--- bulanan ,minggunan dan harian.

Berdasarkan kerangka/periode waktu, rencana dibedakan menjadi :

1. Rencana jangka panjang, yaitu rencana dengan kerangka waktu diatas tiga

tahun

2. Rencana jangka pendek, yaitu rencana dengan kerangka waktu satu tahun dan

atau kurang dari satu tahun.

Berdasarkan kekhususan, rencana dibedakan menjadi :

1. Rencana spesifik, yaitu rencana dimana sasaran didifinisikan dengan jelas dan

tidak memberi ruang untuk penafsiran, dan mempunyai tujuan yang dinyatakan

secara rinci, tidak ada ambigu dan tidak ada masalah kesalah pahaman. Misal

seorang manajer berusaha meningkatkan out put unit kerjanya sejumlah 8 %

selama periode 12 bulan, kemudian menyususn prosedur tertentu,

mengalokasikan anggaran dan menjadwal kegiatan untuk mencapai sasaran tsb.


Kelemahan rencana spesifik adalah bahwa rencana tsb membutuhakan

kemampuan menyampaikan gagasan secara jelas dan kepekaan dalam

pembuatan perkiraan yang sering keduanya tidak dimiliki oleh organisai.

2. Rencana pengarah, yaitu rencana yang fleksibel supaya dapat menjadi pedoman

umum, Rencana2 itu memberikan focus tapi tidak mengunci para manajer ke

dalam sasaran atau rangkaian tindakan tertentu.

Berdasarkan frekwensi penggunaan ,rencana dapat dibedakan menjadi :

1. Rencana sekali pakai, adalah rencana yang digunakan untuk satu kali saja yang

secara khusus dirancang untuk memenuhi kebutuhan situasi yang unik. Misal saat

PT. A memperkenalkan jasa pialang saham diskon online, para ekskutif tingkat

atas menggunakan rencana sekali pakai sebagai pedoman untuk penciptaan dan

pelaksanaan jasa baru.

2. Rencana terus-menerus ,adalah rencana yang berkesinambungan yang menjadi

pedoman bagi kegiatan2 yang dilakukan secara berulang, yangdalam hal ini

mencakup kebijakan, peraturan dan prosedur. Contoh : kebijakan pelecehan

sosial yang disusun oleh salah stu universitas di Arizona USA, dimana kebijakan

tsb menjadi pedoman bagi para administrator universitas, dosen, dan staf pada

saat mereka menjalankan kegitan/pekerjaan mereka.

Materi 20.2. MENETAPKAN SASARAN DAN MENGEMBANGKAN

RENCANA

Sasaran dapat ditetapkan melalui proses yang disebut penetapan sasaran tradisional

dan atau melalui proses manajemen berdasarkan tujuan (management by obyective).

PENETAPAN SASARAN TRADISIONAL yaitu bahwa sasaran ditetapkan di tingkat

puncak, kemudian dipecah-pecah ke sejumlah sub sasaran bagi tiap2 tingkatan dalam

organisasi tsb. Contoh, dirut. suatu perusahaan pabrikan berkata pada dir. Produksi

mengenai harus berapa biaya pabrikasi yang dia harapkan pada tahun mendatang dan

berkata pada dir. Pemasaran berapa tingkat penjualan yang dia harapkan pada tahun itu.

Pada waktunya kinerja dievaluasi untuk menentukan apakah sasaran yang telah


dibebankan itu dapat tercapai. Sudut pandang tradisional ini mengasumsikan bahwa para

manajer puncak mengetahui apa yang terbaik

MANAJEMEN BERDASARKAN TUJUAN (MBO), dalam hal ini sasaran kinerja

yang rinci ditentukan ber-sama2 oleh para karyawan dan para manajer mereka, kemajuan

kearah pencapaian sasaran dikaji secara berkala dan imbalan dibagikan berdasar

kemajuan itu. Jadi dalam MBO ini disamping digunakan sebagai pengendali, sasaran juga

digunakan untuk memotivasi seluruh anggota organisasi. MBO ini terdiri dari empat

unsure,yaitu kerincian sasaran, pengambilan keputusan yang melibatkan partisipasi,

periode waktu yang tersurat dan umpan balik kinerja.

Adapun langkah2 dalam program MBO mencakup :

1. Tujuan dan strategi organisasi secara keseluruhan dirumuskan

2. Tujuan utama dialokasikan ke sejumlah divisi dan unit departemen.

3. Para unit manajer secara ber-sama2 menyususn tujuan terperinci bagi

unit2 mereka dengan para manajernya.

4. Tujuan terperinci disusun ber-sama2 dengan seluruh anggota departemen.

5. Rencana tindakan yang mendifinisikan cara mencapai tujuan dirinci dan

dimintakan persetujuan para manajer dan para karyawan.

6. Rencana tindakan tsb, diimplementasikan.

7. Kemajuan kearah tujuan dikaji secara berkala dan didapat umpan balik.

8. Keberhasilan pencapaian tujuan diperkuat dengan imbalan berbasis kinerja

Sementara itu sasaran yang terncang dengan baik mempunyai karakteristik sebagai

berikut:

1.Ditulis/disusun berdasarkan hasil bukan tindakan

2. Dapat diukur dan dihitung

3. Jelas kerangka waktunya

4. Menantang, sekaligus dapat dicapai

5. Tertulis

6. Dikomunikasikan ke semua anggota organisasi yang perlu.

Sedangkan langkah2 yang harus diikuti manajer dalam rangka menetapkan sasaran

adalah : (1) Mengkaji misi organisasi, (2) Mengevaluasi sumberdaya yang ada, (3)

Tentukan sasaran secara individu atau dengan masukan dari orang lain, (4) Tulislah


sasaran dan komunikasikan sasaran tsb ke semua yang perlu mengetahuinya, (5) Kajilah

hasil untuk melihat apakah sasaran telah tercapai.

MENGEMBANGKAN RENCANA.

Proses penyususnan rencana dipengaruhi oleh :

1. Tiga factor kontingensi yang mencakup (1) tingkatan dalam organisasi ,(2) derajat

ketidak pastian lingkungan dan (3) perencanaan lebih berorientasi pada strategi.

2. Pendekatan perencanaan yang diikuti. .

Materi 20.3. MASALAH KONTEMPORER DALAM PERENCANAAN DAN

PE RENCANAAN YANG EFEKTIF DALAM LINGKUNGAN YANG DINAMIS

Dalam setiap perencanaan terdapat dua masalah kontemporer, yitu kritik terhadap

perencanaan dan cara manajer membuata rencana yang efektif dalam lingkungan yang

dinamis.

Perencanaan organisasi formal sangat popular pada tahun 1960-an, bahkan bagi

perusahaan besar masih popular sampai sekarang.. Perencanaan formalmenjadi masuk

akal bagi organisasi dan individu untuk menentukan sejumlah arah tertentu. Tetapi para

pengkritik mempertanyakan asumsi dasar yang digunakan dalam perencanaan, dengan

argumen2 utama seperti berikut :

1. Perencanaan dapat menciptakan kekakuan.

Usaha2 perencanaan formal dapat mengunci organisasi ke sasaran2 tertentu yang

harus dicapai dalam jadwal tertentu, disamping itu kondisi lingkungan

diasumsikan tidak berubah selama periode yang dicakup oleh sasaran tadi.

2. Rencana tidak dapat disusun dalam lingkungan yang dinamis.

Kebanyakan organisasi dewasa ini dihadapkan pada lingkungan yang dinamis, bila

asumsi dasar pembuatan rencana (bahwa lingkungan itu tidak berubah)--- keliru

bagaimana rencana dapat dibuat? Mengelola dalam kondisi lingkungan yang

dinamis perlu fleksibilitas.

3. Rencana formal tidak dapat menggantikan intuisi dan kreativitas.


Organisasi2 yang sukses lazimnya merupakan hasil visi inovatif seseorang. Visi

ini cenderung menjadi formal waktu visi tsb berkembang dari waktu ke waktu.

Usaha2 perencanaan formal umumnya mencakup investigasi yang menyeluruh

terhadap kemampuan dan peluang organisasi tsb serta analisis mekanistik yang

menurunkan visi tsb menjadi rutinitas yang terprogram.

4.Rencana memusatkan perhatian para manjer pada persaingan sekarang, bukan

kelngsungan hidup masa mendatang.

Perencanaan formal mempunyai kecenderungan berfokus pada bagaimana cara

terbaik memanfaatkan peluang2 bisnis yang telah ada dalam industri. Perencanaan

itu sering tidak memungkinkan para manajer untuk mempertimbangkan penciptaan

atau penemuan kembali industri, sebagai akibatnya rencana formal dapat

menimbulkan kesalahan besar yang mahal dan biaya pengejaran ketika pesaing lain

memimpin.

5.Perencanaan formal memperkuat sukses yang dapat menjurus ke kegagalan.

Sebenarnya sukses dapat melahirkan kegagalan dalam lingkungan yang tidak pasti.

Sulit untuk merubah atau membuang rencana2 yang sukses sebelumnya—

meninggalkan rasa nyaman karena tidak mengalami kecemasan akibat ketidak

pastian. Akan tetapi rencana yang sukses dapat memberikan rasa nyaman yang

palsu, yang menimbulkan keyakinan lebih besar terhadap rencana formal daripada

yang sepantasnya. Banyak manajer tidak mau menghadapi ketidak tahuan sampai

mereka terpaksa untuk berbuat sesuatu karena adanya perubahan lingkungan. Pada

saat ini mungkin si manajer telah terlambat.

PERENCANAAN YG EFEKTIF DLM LINGKUNGAN YG DINAMIS.

Lingkungan eksternal yang cenderung terus berubah, merupakan tantangan bagi

para manajer dalam kaitannya dengan upaya membuat perencanaan secara efektif. Seperti

kita ketahui bahwa lingkungan eksternal yang terus berubah berarti munculnya ketidak

pastian ,menjadi salah satu factor kontingensi utama yang mempengaruhi jenis rencana

yang dibuat para manajer.

Dalam lingkungan yang tidak pasti, para manajer ingin membuat rencana yang

khusus tapi fleksibel. Agar bermanfaat , rencana memerlukan beberapa kekhususan, tapi


jangan menjadi kaku. Rencana merupakan “road map” , walaupun tujuannya senantiasa

terus berubah akibat kondisi pasar yang dinamis, para manajer harus bersedia mengubah

arah bila kondisi lingkungan menjadi alasan yang baik untuk mengubah arah.

Para manajer harus tetap waspada terhadap perubahan lingkungan yang dapat berdampak

pada efektivitas implementasi rencana dan membuat perubahan yang diperlukan

Perencanaan yang efektif dalam lingkungan yang dinamis berarti meratakan

hirarki organisasional sebagai tanggung jawab untuk menentapkan tujuan dan

mengembangkan rencana sekaligus didorong pada tingkat organisasional yang rendah,

karena tinggal sedikit waktu tersisa untuk menyerap tujuan dan rencana yang mengalir

dari atas.. Manajer harus melatih karyawan mereka dalam menetapkan tujuan dan

rencana, lalu memberi kepercayaan bahwa mereka akan dapat melakukan hal yang sama.

Materi 20.4. PROSES DAN PENTINGNYA PERENCANAAN STRATEGIS.

Kemampuan organisasi/perusahaan untuk tetap survive dan terus berkembang

diera persaingan global yang semakin tajam, banyak dipengaruhi oleh kemampuannya

dalam menyususn strategi serta kemampuannya dalam bersaing.

MANAJEMEN STRATEJIK, adalah sekelompok keputusan dan tindakan manajerial

yang menentukan kinerja jangka panjang suatu organisasi. Manajemen strtejik mencakup

semua dasar fungsi manajemen yang berarti startegi harus direncanakan, diorganisir,

dilaksanakan dan dikendalikan..


Proses manajemen stratejik:

Manajemen stratejik mempunyai arti penting bagi organisasi/perusahaan dengan

argumentasi sebagai berikut :

1. Manajemen stratejik dapat membuat perbedaan ,berkenaan dengan seberapa

baik kinerja suatu organisasi dalam upaya meraih kesuksesan.

2. Adanya kenyataan bahwa organisasi dari semua jenis dan ukuran

menghadapi situasi yang terus berubah baik dalam skala besar maupun kecil

dan perubahan ini harus dihadapi oleh para manajer.Dengan mengikuti

langkah2 dalam proses manajemen stratejik, manajer mempelajari variabel

yang berkaitan dalam memutuskan apa yang harus dilakukan dan bagaimana

cara melakukannya. Ketika manajer menggunakan proses manajemen

stratejik, mereka akan dapat lebih baik dalam menghadapi lingkungan yang

tidak pasti.

3. Manajemen strtejik juga penting karena sifat organisasi, mereka terdiri dari

berbagai divisi, unit, fungsi dan kegiatan kerja --- produksi, pemasaran


- Internal Analisis * kekuatan * kelemahan

Memformulasikan strategi

Menerapkan strategi

Mengidentifikasi misi, tujuan, dan strategi terkini organisasi

Menilai hasil

- Analisis Eksternal * peluang * ancaman

keuangan/akuntansi dsb.nya yang kesemuanya itu perlu dikoordinasikan dan

berfokud pada pencapaian tujuan organisasi.

4. Manajemen stratejik penting karena banyak keputusan yang dibuat manajer

melibatkan/menggunakan manajemen stratejik.

Materi 20.5. JENIS STRATEGI ORGANISASIONAL

Pada dasarnya strategi organisasional mencakup berbagai strategi di tingkat

korporasi, perusahaan dan fungsional. Para manajer di tingkat atas organisasi biasanya

bertanggung jawab atas strategi tingkat korporasi , sedangkan para manajer di tingkat

menengah biasanya bertanggung jawab atas strategi pada tingkat perusahaan, dan para

manajer di tingkatan yang lebih rendah biasanya bertanggung jawab atas strategi tingkat

fungsional.

STRATEGI TINGKAT KORPORASI, berusaha menentukan apakah yang

seharusnya dimasuki atau ingin dimasuki perusahaan. Strategi tingkat korporasi

menentukan arah yang akan dituju organisasi itu dan peran yang akan dimainkan oleh

tiap unit bisnis organisasi itu dalam mengejar tujuan tsb.

Berkenaan dengan STRATEGI TINGKAT PERUSAHAAN ada tiga yang utama

yaitu strategi pertumbuhan, strategi stabilitas dan strategi pembaharuan.

STRATEGI PERTUMBUHAN adalah strategi tingkatan perusahaan yang berusaha

meningkatkan tingkat operasi organisasi tsb dengan memperluas jumlah produk yang

diatawarkan atau memperluas pasar yang dilayani, dengan demikian oraganisai dapat

meningkatkan penjualan, pendapatan, keuntungan, jumlah karyawan, pangsa pasar dll.

Pertumbuhan organisasi dapat dicapai melalui ekspansi langsung, integrasi vertical (bisa

backward atau forward), integrasi horizontal (menggabungkan dengan usaha sejenis) atau

dengan diversifikasi.

STRATEGI STABILITAS adalah strategi tingkat perusahaan yang dicirikan oleh

tidak adanya perubahan yang berarti. Contoh : suatu perusahaan secra berkelanjutan

melayani klien yang sama dengan menawarkan produk yang sama, mempertahankan

pangsa pasar dan mempertahankan ROI organisasi tsb.


STRATEGI PEMBAHARUAN adalah strategi tingkat perusahaan yang dirancang

untuk mengatasi kelemahan organisasional yang menyebabkan penurunan kinerja.

Ada dua jenis strategi pembaharuan yang utama ,yaitu :

1. Strategi pengurangan, yaitu strategi pembaharuan jangka pendek yang

digunakan dalam situasi ketika masalah kinerja tidak begitu sereius.

2. Strategi perubahan haluan, yaitu strategi pembaharuan untuk kondisi

dimana masalah kinerja organisasi dalam kondisi kritis

Untuk kedua strategi pembaharuan diatas ,manajer memotong biaya dan menyususn

ulang operasi organisasi, namun untuk strategi perubahan haluan biasanya mencakup

penggunaan yang lebih luas dari strategi pengurangan.

STRATEGI TINGKAT FUNGSIONAL,mendukung strategi tingkat perusahaan,

yaitu strategi organisasi yang berusaha menentukan cara mendukung strategi tingkatan

perusahaan. Bagi organisasi yang mempunyai departemen fungsional tradisional seperti

produksi, pemasaran, sdm, riset dan pengembangan, keuangan, maka strategi2 di

masing2 fungsi itu harus mendukung startegi tingkat perusahaan.

----------------------------------------


Documents

Fungsi Perencanaan Dalam Manajemen