Diapositive 1

Fonctionnement des structures et facteurs de contingence Management des organisationsGroupe 2S11PLAN

I- Organisation et Typologie des structuresII- Facteurs de contingenceI- Organisation et Typologie des structures

1- Naissance de lorganisation

le concept de structure est dfini comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes et pour ensuite, assurer la coordination ncessaire entre ces tches .4Principes de division du travail:

Identification, analyse des oprations ncessaires, ainsi que les comptences et moyens correspondants Rpartition du travail entre units Rpartition du travail entre postes Rpartition du travail en fonction descomptences5Les 5 composantes de la structure

6Composantes de la structureLe centre oprationnel : ouvriers, vendeurs,ingnieurs Le sommet stratgique : quipe de direction La ligne hirarchique : rle dintermdiaire,de managementLa technostructure : analystes qui ne font pas partie de lencadrement et standardisent, planifient et contrlent le travail Le support logistique : conseil juridique, recherche et dveloppement, rception, restaurationle centre oprationnel Il rassemble les membres de lorganisation (oprateurs) dont le travail est directement li la production des biens et des services.Le centre oprationnel procure les entres ncessaires la production, fabrique et distribue les produits, assure la maintenance. le sommet stratgique Sa fonction est de faire en sorte que lorganisation remplisse sa mission de faon efficace et quelle serve les besoins de ceux qui la contrlent ou qui ont sur elle du pouvoir (propritaires, administrations, etc...).Il exerce des fonctions de supervision directe: allocation des ressources, rglement des conflits, contrle, diffusion de linformation, leadership.Il est galement charg de la gestion des conditions de frontire de lorganisation et de ses relations avec lenvironnement (contacts haut niveau, ngociation, etc.).Enfin, il doit dvelopper la stratgie de lorganisation. la ligne hirarchique Cest la ligne dautorit, compose de cadres, contrematres, etc., qui joint le sommet stratgique au centre oprationnel. Chaque membre de la chane hirarchique accomplit, son niveau, le travail du sommet hirarchique. la technostructure Elle est compose danalystes, chargs de la conception et de ladaptation de la structure, qui agissent sur le flux de travail par le biais de la standardisation:Les hommes des mthodes standardisent le travail.Les hommes de la planification et du contrle standardisent les rsultats.Les hommes du personnel standardisent les qualifications. les units fonctionnelles logistiques Il sagit des units spcialises qui ont une fonction particulire remplir: recherche, contentieux, relations publiques, etc.Elles interviennent indirectement dans le flux du travail.7Flux

Un systme d'autorit formelleUn systme de flux rgulsun flux opratoire (entres, transformations, sorties),un flux de contrle ascendant (informations) et descendant (dcisions),un flux horizontal d'informations fonctionnelles.Un systme de communications informellesUn systme de constellations de travauxUn systme de processus de dcision ad hoc les processus programms (ou de routine) qui correspondent des dcisions rgulires et trs standardises, les processus non programms (ad hoc), mis en oeuvre intervalles rguliers, pour rsoudre des problmes peu structurs.

8Principe de coordination ou dintgration

Vise unifier les activits nes de la division du travail Sappuie sur la synchronisation et mise en relation des diffrentes activits Vise laccomplissement collectif : latteinte des objectifs de lorganisationLes mcanismes de coordination (Mintzberg)Ajustement mutuel : communication informelle

Supervision directe : mcanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie du travail des autresStandardisation des procds procdures, mthodes de travail sont consignes lavance

Standardisation des rsultats : les rsultats atteindre sont fixs

Standardisation des qualifications : lorsque le travail ncessite une large autonomie et lorsquil est difficile de fixer lavance les rsultats ou les mthodesLes mcanismes de coordination (Mintzberg)Mcanismes de coordination : uncontinuum approximatif de la complexit

Cinq mcanismes expliquent les moyens fondamentaux par lesquels les organisations coordonnent leur travail:lajustement mutuel: coordination du travail par simple communication informelle, la supervision directe: mcanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilit du travail des autres, la standardisation des procds: le contenu du travail est spcifi ou programm (ex: mode demploi, gamme de fabrication), la standardisation des rsultats: par exemple, spcification des dimensions du produit ou de la performance atteindre, la standardisation des qualifications: spcification de la formation de celui qui excute le travail.H. Mintzberg note quil existe une solution de continuit entre ces mcanismes. Lorsque le travail accompli par lorganisation devient plus complexe, on passe de lajustement la supervision directe, puis la standardisation, pour revenir au point de dpart. Lajustement mutuel, naturel dans les situations simples, est invitable dans les situations trs difficiles.

122- Configuration organisationnelle

Quant aux configurations organisationnelles, Mintzberg en distingue sept : 1- La structure simple : structure gnralement de petite ou de moyenne taille, informelle, flexible et au sein de laquelle la ligne hirarchique est peu dvelopp. Le pouvoir dcisionnel est concentr au niveau dun seul dirigeant.2- La bureaucratie mcanique : le terme bureaucratie ici est employer pour dsigner le fait de tout rendre prvisible. Ce genre dorganisation volue dans un contexte stable et simple et est caractrise par des procdures formalises, un travail spcialis, une division du travail accentue, une ligne hirarchique dveloppe et un groupement des activits en units. 3- La structure divisionnelle : se caractrise par une structuration par division fondes sur le???????????????????? march avec un contrle du centre administratif du sige. Les divisions sont autonomes mais sont soumises au contrle des performances ce qui entrane une standardisation des rsultats.4- La bureaucratie professionnelle : la cl du fonctionnement de cette structure rside dans la cration dun systme de classement des emplois lintrieur desquels les professionnels peuvent travailler de faon autonome en tant sujet au contrle de leur profession. 5- Lorganisation innovatrice ou ladhocratie : organisation plate, fluide, organique et dcentralise. Lenvironnement de ces entreprises est complexe et dynamique comprenant les technologies de pointe ou les changements frquents de produits dus une concurrence svre. 6- Lorganisation missionnaire ou idologique : elle repose avant tout sur une idologie dominante, sur un systme de valeurs, de normes et de croyances auquel adhrent tous les acteurs.7- Lorganisation politique : seule organisation transitoire, elle dsigne une organisation temporairement en crise et confronte un conflit ouvert ; par exemple une grve.

13Configuration organisationnelle

Organisation entrepreneuriale ou structure simple : Ajustement mutuel et supervision directe. Centralisation du pouvoir.

Structure dite organique : Organisations jeunes, systmes techniques non sophistiqus, environnement dynamique,..(jeunes PME)Quant aux configurations organisationnelles, Mintzberg en distingue sept : 1- La structure simple : structure gnralement de petite ou de moyenne taille, informelle, flexible et au sein de laquelle la ligne hirarchique est peu dvelopp. Le pouvoir dcisionnel est concentr au niveau dun seul dirigeant.14Organisation mcaniste : standardisation des procds/ importance de la technostructure, formalisation des comportements, spcialisation du travail, grande taille des units oprationnelles, regroupement fonctionnelSystmes techniques faiblement automatiss, organisation ancienne, de grande taille dans un environnement simple et stable (la poste, industrie automobile)Configuration organisationnelle

2- La bureaucratie mcanique : le terme bureaucratie ici est employer pour dsigner le fait de tout rendre prvisible. Ce genre dorganisation volue dans un contexte stable et simple et est caractrise par des procdures formalises, un travail spcialis, une division du travail accentue, une ligne hirarchique dveloppe et un groupement des activits en units. 15Bureaucratie professionnelle :Standardisation des qualifications/ centres oprationnels. Professionnels ont un contrle considrable sur le travail; dcentralisation (hpitaux, universits, cabinets dexperts comptables)

Organisation divisionnelle : standardisation des rsultats et ligne hirarchique, regroupement par marchs, units dcentralises (entreprises industrielles,multinationales, Gnral Motors)Configuration organisationnelle

3- La structure divisionnelle : se caractrise par une structuration par division fondes sur le???????????????????? march avec un contrle du centre administratif du sige. Les divisions sont autonomes mais sont soumises au contrle des performances ce qui entrane une standardisation des rsultats.4- La bureaucratie professionnelle : la cl du fonctionnement de cette structure rside dans la cration dun systme de classement des emplois lintrieur desquels les professionnels peuvent travailler de faon autonome en tant sujet au contrle de leur profession.

16Adhocratie : ajustement mutuel / centreoprationnel et soutien logistique; structureorganique, comportements peu formaliss,tendance aux regroupements fonctionnelsmais dplacement vers des projets sur labase du march (agence de publicit, cabinet de conseil)Configuration organisationnelle

Lorganisation innovatrice ou ladhocratie : organisation plate, fluide, organique et dcentralise. Lenvironnement de ces entreprises est complexe et dynamique comprenant les technologies de pointe ou les changements frquents de produits dus une concurrence svre.

17Organisation missionnaire et organisation politique deux modles ajouts :

Missionnaire centre sur la culture (idologie) :forte culture interne (Amnesty International)

Politique centre sur les conflits et jeu de pouvoir parallles (parti politique)Configuration organisationnelle

6- Lorganisation missionnaire ou idologique : elle repose avant tout sur une idologie dominante, sur un systme de valeurs, de normes et de croyances auquel adhrent tous les acteurs.7- Lorganisation politique : seule organisation transitoire, elle dsigne une organisation temporairement en crise et confronte un conflit ouvert ; par exemple une grve.

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Mintzberg explique l'existence de ces cinq formes par la prdominance de l'un ou l'autre des lments de base de l'organisation :- le sommet stratgique pousse la centralisation qui lui permet de conserver le contrle sur les dcisions,- la technostructure pousse la standardisation -notamment celle des procds de travail, qui est la forme la plus puissante de standardisation- parce que la conception des standards est sa raison d'tre,- les membres du centre oprationnel cherchent minimiser l'influence de l'encadrement et des analystes sur leur travail ; ils poussent donc la dcentralisation horizontale et verticale.Les oprateurs exercent une pression en faveur du professionnalisme (recours la formation) pour amliorer leurs comptences. - les cadres oprationnels recherchent galement l'autonomie ; une dcentralisation verticale limite leur permet d'augmenter leur pouvoir aux dpends du sommet stratgique.Ils poussent la division de l'organisation en petites units (balkanisation) dans lesquelles ils peuvent exercer un contrle sur leur propres dcisions.les fonctionnels du support logistique acquirent de l'influence lorsque l'organisation a besoin de leur collaboration, ce qui arrive lorsque l'organisation est structure en constellations de travaux qui coordonnent leurs activits par ajustement mutu

el.

183-Les paramtres de conception

Conception des postes Spcialisation du travailFormalisation du comportementFormation et socialisation Conception de la superstructure Regroupement en units Taille des units Conception des liens latraux Systme de planification et de contrle Mcanismes de liaison Conception du systme de prise de dcision Dcentralisation horizontale Dcentralisation verticale

La dfinition mme de la structure de lorganisation fait rfrence aux moyens, formels et semi-formels, que les organisations utilisent pour diviser et coordonner leur travail de faon crer des comportements stables.H. Mintzberg distingue neuf moyens, ou paramtres de conception, quil rpartit en quatre groupes.19Facteurs de contingenceFacteurs de contingenceLa "contingence structurelle" dsigne linterdpendance de la structure -et du fonctionnement - avec les caractristiques de son contexte.

Les auteurs de cette cole cherchent rpondre aux questions suivantes : Pourquoi telle organisation est performante alors que telle autre ayant la mme activit ne lest pas ? Pourquoi deux firmes, de secteurs trs diffrents, ayant la mme structure, russissent toutes les deux ? Pourquoi deux autres appartenant au mme secteur, ont des rsultats ingaux alors quelles ont la mme organisation ?Les auteurs de la contingence vont montrer quune structure nest pas efficace que dans une situation dtermine qui dpend de caractristiques propres lorganisation et son environnement. Ainsi pour cette cole, la structure est relie des facteurs, dis contingents, contrairement lide de lcole classique qui considre quil existe un structure idale indpendamment du contexte.

21Facteurs de contingence

Il ny a plus une seule bonne faon de faire les choses ! Thories de la contingence car leurs prescriptions ou dcouvertes sont contingentes : il peut exister plusieurs cas de figure optimaux et non un seul !Facteurs de contingence1-Technologie JOAN WOODWARDles similitudes des systmes de production, expliquent les similitudes d'organisation des entreprises. tude qui porte sur lorganisation de 100 entreprises du sud-est de lAngleterre. Elle constate des diffrences importantes quelle explique par la technologie de production (unitaire, petite srie, de masse oucontinue)

Elle remarqua que ni la taille, ni l'histoire de l'entreprise, ni la branche d'industrie n'expliquaient les diffrences constates: les diffrences provenaient essentiellement de la technologie dveloppe. Elle distingua la production unitaire ou par petits lots, en grandes sries et la production continue. Elle tablit une liste des technologies utiliseset dveloppe une analyse des structuresassocies.

24 Dans les technologies production continue, on trouve les hirarchies les plus longues, management par comit, proportion faible de personnel de production et importante du personnel administratif,Dans les technologies de production en grandes sries, on trouve les lignes de commandes les plus courtes avec moins de managers et d'employs, plus de personnel de production et des relations inter- divisions complexes,Dans les firmes production unitaire, la hirarchie est plus courte, le contrle administratif est le plus faible.

Technologie une production en srie convient une structure hirarchise avec un fort tauxdencadrement des productions de type unitaire engendrent des structuresbeaucoup plus souplesWoodward a constat aussi que: Les firmes qui obtenaient les meilleurs rsultats taient celles qui avaient les caractristiques d'organisation moyenne de leur catgorie, Les problmes rencontrs provenaient des rsistances au changement de la part des fonctions des anciennes structures. Le grand intrt des travaux de Woodward a t de montrer qu'il n'y avait pas de structure qui soit la meilleure pour toutes les organisations, puisque cette structure dpend de la technologie employe.

252-Lge et la taille Lge et la taille de la structure :plus lorganisation est ancienne et plus sa taille est grande, plus son comportement est formalis et plus sa structure est labore.

Lge : intuitivement = les organisations se formalisent et se rigidifient au fur et mesure quelles vieillissent ? Pas si sr !

Quelque soit leur ge les organisations rsistent aux changements (Starbuck 1965)

26L ge implique le passage par une srie de phases :

Phase entrepreneuriale : crativit, innovation, formation dune niche Phase collective : forte cohsion et implication marque dans lorganisation Phase de formalisation et de contrle : induisant stabilit et institutionnalisation laboration dune structure et adaptation = Maturit des organisationsphase finale de dclin et de disparition.2- Lge et la taille 3- Le systme technique Le systme technique : sintresse aux procds dvelopps au niveau du centre oprationnel pour produire des biens et des services.

Plus le systme technique est rgul, plus le travail oprationnel est formalis et plus le centre oprationnel est bureaucratique. la structure de lorganisation reflte lge de la fondation de son activitPlus le systme technique est sophistiqu, plus la structure administrative est labore. Lautomation du centre oprationnel transforme la structure administrative de bureaucratie en structure organique

4- Lenvironnement Plus lenvironnement est dynamique (turbulent), plus la structure est organique.Plus lenvironnement est complexe, plus la structure est dcentralise. Plus lorganisation a des marchs diversifis plus elle a tendance se scinder en units organises sur la base de ses marchs .Une hostilit extrme de son environnement amne toute organisation centraliser sa structure de faon temporaire (situation de crise). Sil existe des disparits dans lenvironnement, lorganisation est conduite crer des constellations de travaux diffrencies et dcentraliser de faon slective vers ces constellations

5- Le pouvoir une organisation en gnral tend centraliser le pouvoir au niveau du sommet et formaliser son comportement.

Plus le contrle externe qui sexerce sur lorganisation est puissant, plus la structure de lorganisation est centralise et formalise.Le besoin de pouvoir des membres de lorganisation conduit les organisations avoir des structures excessivement centralises.

6- La stratgieLa stratgie : A. Chandler

Les changements des stratgies des entreprises prcdent et sont les causes des changements de structures La structure suit la stratgie, elle-mme tablie pour tirer le meilleur parti des conditions de lenvironnement externeConclusion