Click here to load reader

FACTEURS DE CONTINGENCE STRUCTURELLE, …Les facteurs de contingence structurelle sont des facteurs ou paramètres influençant l’organisation. Selon la théorie de la contingence

  • View
    18

  • Download
    1

Embed Size (px)

Text of FACTEURS DE CONTINGENCE STRUCTURELLE, …Les facteurs de contingence structurelle sont des facteurs...

  • 1

    FACTEURS DE CONTINGENCE STRUCTURELLE, COMPORTEMENTALE ET

    NATURE DU CONTROLE DE GESTION DANS LES PME CAMEROUNAISES

    Dagobert NGONGANG, HDR, Enseignant-Chercheur, Membre du LAREGO, Université de

    Ngaoundéré-FSEG, B.P. 454 Ngaoundéré - CAMEROUN, [email protected]

    Résumé :

    Cette étude a un double objectif : analyser la pratique du contrôle de gestion et apprécier la

    relation d’une part entre les facteurs de contingence comportementale et, l’existence et la nature

    du contrôle de gestion et d’autre part entre les facteurs de contingence structurelle et, la

    formalisation et l’utilisation des outils du contrôle de gestion.

    Sur la base d’un échantillon constitué de 89 PME camerounaises, les résultats indiquent que le

    contrôle de gestion est pratiqué dans toutes les entreprises, qu’il est formalisé et que l’utilisation

    des outils est majoritairement faible. Les facteurs de contingence structurelle qui impactent sur la

    nature du contrôle sont la taille et l’existence du contrôle de gestion alors que les facteurs de

    contingence comportementale sont le type de formation, les priorités et l’âge du dirigeant.

    Mots clés : Facteurs de contingence comportementale – Facteurs de contingence structurelle –

    Contrôle de gestion

    FACTORS OF STRUCTURAL, BEHAVIORAL CONTINGENCY AND NATURE OF

    THE MANAGEMENT CONTROL IN CAMEROONIAN SMEs

    ABSTRACT:

    This study has a double objective: that is analyzing the practice of management control and

    appreciate the relationship, on one hand, between behavioral contingency factors and, the

    existence and nature of management control and on the other hand, between the structural

    contingency factors and, the formalization and the use of management control tools.

    Base on a sample of 89 Cameroonian SMEs, the results indicate that the management control is

    practiced in all companies. Furthermore, the management control is formalized and that the use

    of the tools is mostly low. The structural contingency factors that have an impact on the nature of

    the control are the size of the firm and the practice of management control, while the behavioral

    contingency factors are the type of training, priorities and the age of the leader.

    Key words: – Behavioral contingency factor, Structural contingency factors, Management

    control

    mailto:[email protected]

  • 2

    FACTEURS DE CONTINGENCE STRUCTURELLE, COMPORTEMENTALE ET

    NATURE DU CONTROLE DE GESTION DANS LES PME CAMEROUNAISES

    Dans un environnement d’affaires plus compétitif, complexe et incertain, il est important

    pour une entreprise de porter un regard critique sur son Système d’Information Comptable (SIC).

    Pour tenir sur le marché, les entreprises doivent maîtriser leur environnement par le biais du

    contrôle de gestion qui est l’objet de profondes mutations (Nobre, 2001a). Les conditions

    économiques concurrentielles actuelles se traduisent au sein des entreprises par la flexibilité, la

    réactivité, la multiperformance et nécessitent des outils de gestion qui représentent le mieux la

    réalité du fonctionnement de l’entreprise.

    Le besoin de disposer d’un système comptable et de contrôle de gestion s’avère encore

    plus aigu pour les entreprises d’économie d’endettement caractérisées par une prédominance des

    règles fiscales (Nyengue Edimo, 2003). On note un essor des recherches sur le contrôle de

    gestion ces dernières années que Condor et Rebut (2008) attribuent à deux facteurs : elles ont

    trait à la recherche en elle-même et à la pédagogie. Contrôler signifie vérifier, surveiller, évaluer,

    maîtriser l’entité que l’on gouverne par rapport à son système organisationnel et par rapport à

    l’environnement. Contrôler une situation signifie la maîtriser, la conduire dans le sens voulu. Le

    contrôle recouvre deux acceptions complémentaires (Abi-Azar, 2005) : une dimension de

    vérification, sanction des résultats et des comportements conformément aux objectifs fixés et une

    dimension de maîtrise qui doit aider au pilotage de l’entreprise. Cette complémentarité est

    soulignée par Bouquin (2006) pour qui la vérification n’est qu’une condition de la maîtrise. En

    effet, le contrôle a priori (maîtrise) ne peut être réel que si l’entreprise se donne les moyens d’un

    contrôle a posteriori (vérification) des actions et des comportements. Appliqué à la gestion, le

    contrôle a pour objectif la maîtrise des performances économiques de l’organisation (Abi-Azar,

    2005).

    L’aspect structurel et organisationnel de la comptabilité a fait l’objet de peu d’investigations

    empiriques (Chapellier et Mohammed, 2010). Pourtant, les données comptables sont produites

    dans et pour une organisation comptable. Par ailleurs, la qualité du produit comptable dépend de

    certaines caractéristiques de cette organisation (Lacombe-Saboly, 1994). Fort de ces

    observations, nous avons jugé opportun, en nous appuyant sur la théorie des contingences,

  • 3

    d’examiner l’impact des facteurs de contingence structurelle et comportementale sur le système

    de contrôle de gestion mis en place dans les entreprises camerounaises.

    Plusieurs chercheurs ont pu mettre en évidence l’influence que pouvait avoir les facteurs de

    continence sur le contrôle de gestion. C’est l’exemple de Lavigne (2002) qui a mis en évidence

    les caractéristiques du dirigeant (facteurs de contingence comportementale) ayant une influence

    sur les nouvelles méthodes de contrôle de gestion. Ngongang (2010) établit un lien entre la

    formation de base (facteur de contingence comportementale) et l’utilisation de la méthode des

    couts complets.

    Dans le contexte camerounais, plusieurs études portant sur le contrôle de gestion ont été

    menées. C’est ainsi que Nyengue Edimo (2003) étudie les modalités d’exercice du contrôle et

    examine leur place et le degré d’imbrication dans le contrôle de l’entreprise. Ngongang (2010)

    analyse l’effet des facteurs de contingence sur le choix de la méthode des coûts complets.

    Ngongang (2013), après avoir caractérisé le système de contrôle de gestion, examine aussi

    l’impact des facteurs de contingence structurelle sur le système de contrôle de gestion.

    Dans cette étude, nous cherchons à appréhender l’influence que peuvent avoir les facteurs

    de contingence aussi bien structurelle que comportementale sur la nature du contrôle de gestion.

    Plusieurs questions guident cette étude sur les PME camerounaises : Y-a-t-il effectivement

    contrôle de gestion dans ces entreprises ? Quelle est la nature du contrôle de gestion mis en

    place ? Le contrôle de gestion est-il formalisé ? Quelles sont les facteurs de contingence qui

    déterminent la nature du contrôle de gestion pratiqué ?

    Cette étude basée sur un échantillon de 89 PME camerounaises et adoptant une démarche

    hypothético-déductive, cherche à apporter des éléments de réponse à chacune de ses

    interrogations. L’objectif de l’étude, est d’une part, d’analyser les facteurs de contingence aussi

    bien structurelle que comportementale, la formalisation et la nature du contrôle de gestion mis en

    place, et d’autre part, d’apprécier la relation entre ces facteurs de contingence et la nature du

    contrôle de gestion.

    Ladite étude s’ouvre sur le cadre conceptuel et la présentation des hypothèses. La

    méthodologie utilisée est exposée dans un second temps et les résultats de l’étude empirique sont

    analysés dans la dernière section.

  • 4

    1. CADRE CONCEPTUEL ET HYPOTHÈSES

    Nous allons dans un premier temps définir les différents concepts de notre étude ; ensuite,

    nous présenterons les différentes hypothèses que nous avons formulées.

    1.1. Définition des concepts de l’étude

    La définition des différents concepts de l’étude seront mis en évidence.

    Plusieurs auteurs ont défini le contrôle de gestion. Cependant nous retenons que celle de

    Bouquin (2006), selon laquelle « le contrôle de gestion est formé des processus et système qui

    permettent aux dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes,

    seront, sont et ont été cohérents, notamment grâce au contrôle d’exécution ». Cette vision du

    contrôle de gestion qui ne se réduit pas à la comptabilité de gestion et aux budgets est large plus

    qu’elle va bien au-delà (Meyssonnier, 2012).

    La nature du contrôle de gestion peut être définie comme un ensemble de procédures et

    de méthodes permettant de suivre, d’analyser et de corriger la gestion de l’entreprise. Il existe

    plusieurs natures de contrôle de gestion selon différents auteurs. Ouchi (1979) a proposé trois

    natures de contrôle qui sont : le contrôle par le marché, le contrôle par la bureaucratie, le contrôle

    par le clan. Macintosh (1994) a distingué deux natures de contrôle de gestion : le contrôle

    collégial et le contrôle charismatique. Simon (1995) et Boisvert (1996) ont distingué deux autres

    natures de contrôle de gestion qui ont été retenues dans notre étude : le contrôle de gestion

    traditionnel et le contrôle de gestion renouvelé.

    La contingence est définie selon le dictionnaire Larousse comme la probabilité qu’une

    chose arrive ou n’arrive pas. Dans notre étude, nous avons distingué deux types de facteurs de

    contingence, lesquels sont les facteurs de contingence comportementale et les facteurs de

    contingence structurelle. Selon Lavigne (2002), les facteurs de contingence structurelle sont liés

    aux caractéristiques organisationnelles. Chapellier (1994) pense que les facteurs de contingence

    comportementale sont liés aux acteurs organisationnels. La philosophie générale de la théorie de

    contingence est que la structure d’une organisation est conditionnée par les traits qui

    caractérisent la situation dans laquelle elle opère (Affès et Chabchoub, 2007). Les facteurs de

    contingence sont qualifiés de structurelle lorsqu’ils sont liés à l’organisation et de

    comportementale lorsqu’ils sont liés au dirigeant et/ou au comptable ou expert comptable.

  • 5

    La notion de PME est une notion complexe. En effet, même si toutes répondent à une

    même définition réglementaire, celles-ci font référence à des réalités diverses. Définir la PME

    peut dont sembler relatif. Dans notre étude, nous avons choisi de la définir selon l’OCDE

    (Organisation de Coopération et de Développement Economiques). En effet, selon l’OCDE

    (2005), « une PME est une entreprise indépendante non filialisée qui emploie un effectif limité à

    un certain plafond qui varie selon le pays ».

    1.2. Facteurs de contingence structurelle et nature du contrôle de gestion

    Bien qu’elle puisse être critiquée par son penchant mécanique et déterministe (Bouquin,

    1994), la théorie de la contingence apporte une contribution significative à la compréhension des

    systèmes de contrôle (Covaleski et al., 1996). Elle montre qu’il ne peut être fait abstraction du

    contexte organisationnel pour expliquer les pratiques de contrôle des entreprises. Les recherches

    qui s’inscrivent dans ce courant concluent ainsi à l‘existence de relations entre les

    caractéristiques des entreprises et les attributs des systèmes de contrôle (Fisher, 1996 ; Chenhall,

    2003).

    Les facteurs de contingence structurelle sont des facteurs ou paramètres influençant

    l’organisation. Selon la théorie de la contingence structurelle, il existe un lien déterminé entre la

    structure des organisations, les traits qui les caractérisent et les situations dans lesquelles elles

    opèrent (Ngongang, 2007). Brennemann et Separi (2001) identifient six facteurs : la structure,

    la taille, l’âge et la culture de l’entreprise, l’emploi de la technologie et l’environnement.

    Mintzberg (1990) identifie quant à lui des facteurs qui influencent le plus le système de gestion

    (l’âge, la taille, la technologie, l’environnement, la culture, les relations de pouvoir). En plus de

    ces facteurs, Chapellier (1993) ajoute la nature de l’activité de l’entreprise.

    La taille de l’entreprise figure parmi les facteurs de contingence structurelle les plus

    étudiés (Condor, 2012 ; Meyssonnier, 2015). Selon Chapellier (1994), la taille est sans contexte

    un élément explicatif des pratiques comptables. En effet, la complexité des systèmes de données

    comptables et l’utilisation des données par les dirigeants augmentent au fur et à mesure que la

    taille des entreprises augmente. Le motif évoqué est que plus l’entreprise est petite plus le

    système de contrôle de gestion est simple (Chapellier et Mohammed, 2010). La pratique de la

    comptabilité analytique d’exploitation est liée à la taille de l’entreprise, mais aussi, le contenu

  • 6

    des outils de contrôle est fonction de la taille (Jorissen et al. 1997).

    Selon Holmes et Nicholis (1998), l’acquisition et/ou la préparation d’un niveau

    relativement détaillé d’information comptable diminuent quant l’âge des entreprises augmente.

    Les PME de moins de 5 ans disposent le plus souvent de SIC plus détaillé que les PME de plus

    de 10 ans. Cependant, Ngongang (2013) note que l’âge de l’entreprise n’explique pas

    significativement le degré d’importance d’aucun outil de contrôle de contrôle de gestion. La

    pratique de la comptabilité analytique d’exploitation n’est pas liée à l’âge de l’entreprise

    (Ngongang, 2010).

    Pour Chapellier (1994), le type d’activité n’est que partiellement associé aux pratiques

    comptables des PME. Cependant, Holmes et Nichollis (1989) démontrent que le secteur

    d’activité a un effet sur le niveau de production des données comptables non obligatoires des

    PME. Ngongang (2010) trouve que la branche d’activité détermine le choix de la méthode des

    coûts complets.

    Pour Ngongang (2007), la forme juridique détermine la fréquence de production et celle

    d’utilisation des données comptables.

    Les travaux sur le cycle de vie en contrôle de gestion sont encore peu nombreux. Le cycle

    de vie décrit les transformations au sein de l’entreprise, comme le passage d’une étape de

    développement à une autre. La formalisation du contrôle de gestion au sein des PME consiste à

    déterminer si la structuration du contrôle de gestion est formelle au sein des PME. Cette

    structuration du contrôle de gestion est constatée au travers des différentes étapes du cycle de

    développement de l’entreprise ou les différentes phases du cycle de vie de l’entreprise. Moores et

    Yuen (2001) constatent que le contrôle se multiplie et se formalise à mesure que l’entreprise

    évolue, mais que la tendance s’inverse pendant la phase de relance et de déclin. Ils montrent

    aussi que concernant l’envergure du contrôle de gestion, les entreprises situées en croissance ou

    en maturité utilisent une plus large palette d’outils de contrôle de gestion que les firmes en phase

    de relance ou de déclin. Nous pouvons dire que l’évolution de l’entreprise sur la courbe du cycle

    de l’entreprise peut avoir une influence sur le degré de formalisation de l’entreprise. C’est dans

    cette optique que Meyssonnier et Zawadzki (2007) trouvent de façon assez logique que

    l’instrumentation du contrôle de gestion est devenue de plus en plus présente entre le premier

  • 7

    seuil et le deuxième seuil et que c’est ce qui déclenche la nécessité d’avoir une formalisation du

    contrôle de gestion. Condor (2012) pense que la structuration du contrôle de gestion se fait sur

    trois seuils dans la vie de la PME, mais que le contrôle de gestion se formalise parfaitement au

    troisième seuil.

    De cette analyse, nous formulons la première hypothèse suivante : les facteurs de

    contingence structurelle déterminent la nature du contrôle de gestion mis en place dans les

    entreprises.

    1.3. Facteurs de contingence comportementale et nature du contrôle de gestion

    Les facteurs de contingence structurelle ne suffisent pas pour expliquer le système

    d’information comptable, les pratiques comptables et la nature du contrôle de gestion, car ils

    ignorent l’autonomie du construit humain (Bergeron, 1996). C’est pourquoi d’autres chercheurs

    (Flacke et Segbers, 2005 ; Affès et Chabchoub, 2007 ; Santin et Van Caillie, 2008) proposent de

    dépasser la cadre « objectif » de la théorie de la contingence pour prendre en compte les facteurs

    de contingence comportementaux. Les dirigeants propriétaires jouent un rôle crucial dans les

    PME. Ils se situent au centre du système d’information, de décision et de contrôle de l’entreprise

    (Marchenay, 1992). La diversité des profils de dirigeants est une des caractéristiques de l’univers

    de la PME (Julien et Marchenay, 1996). De ce fait, ces profils pourraient avoir un impact

    significatif sur la nature du contrôle de gestion.

    En matière de comptabilité générale, le dirigeant joue un rôle unique, car il est le seul à

    avoir à la fois une fonction de producteur et d’utilisateur (Lacombe-Saboly, 1994). Certains

    auteurs montrent la relation significative entre l’introduction des TIC dans le traitement et la

    publication des informations comptables et financières et les déterminants comportementaux (la

    formation et les buts du dirigeant, l’implication du comptable externe, l’âge et le type de

    formation du comptable interne). C’est ainsi que l’introduction des TIC dans les pratiques

    comptables est influencée par des composantes du profil du dirigeant. Le niveau de formation

    prédisposerait à une utilisation plus ou moins intense des données comptables. Cette relation a

    été confirmée par de nombreuses études (Martel et al. 1985 ; Lacombe-Saboly, 1991 et Nadeau

    et al., 1988). Nous supposons, en nous appuyant sur les travaux antérieurs, que le niveau de

    formation prédisposerait à une introduction plus ou moins intense des TIC dans le traitement et

    la publication des informations comptables et financières. Cependant, si la faiblesse du niveau de

  • 8

    formation d’un dirigeant peut être effectivement en partie responsable d’un état de sous

    utilisation des TIC, nous pouvons affirmer que le type de formation du dirigeant sera lui aussi

    une variable explicative du degré d’utilisation de ces outils. Les personnes ont une tendance

    naturelle à faire ce qu’elles savent faire (Chapellier, 1993). Ainsi, un dirigeant qui dispose d’une

    formation de type comptable et/ou gestionnaire aura sans doute plus tendance à utiliser les TIC

    dans le traitement et la publication des informations comptables et financières qu’un autre.

    De nombreuses recherches sur la formation de base du dirigeant comme une variable

    ayant une influence sur le contrôle de gestion ont été faites (Chapellier, 1994 ; Ngongang, 2010).

    Les dirigeants les plus formés présentent un degré d’utilisation des données comptables plus fort

    ou plus intense (Chapellier, 1994). Selon Abi-Azar (2005), le type de formation du dirigeant a

    un effet sur le rôle et la place du contrôle de gestion. Ngongang (2010) au Cameroun trouve que

    le type de formation détermine le choix de l’utilisation de la méthode des coûts complets.

    Chapellier et Hamadi (2012) en Tunisie concluent dans leurs études que le dirigeant ayant une

    formation en gestion dispose d’un système de contrôle de gestion plus complexe. Cela démontre

    que le type de formation du dirigeant a une influence sur le contrôle de gestion en général et

    l’existence du contrôle de gestion en particulier. Dans le contexte tchadien, Ngongang (2007)

    trouve que le type de formation (dirigeant et comptable interne) détermine la mutation comptable

    OOCAM/OHADA.

    Certains auteurs ne trouvent aucune relation entre le degré d’utilisation et l’expérience de

    l’utilisateur (Reix, 1981 et 1984). Ainsi, nous affirmons, en nous s’appuyant sur les travaux

    existants, qu’il n’y a aucune relation entre l’introduction des TIC dans les pratiques comptables

    et l’expérience professionnelle du dirigeant. Nous pouvons également soutenir l’idée d’autres

    chercheurs comme Martel et al. (1985) et Nelson (1987) selon laquelle les niveaux de

    production et d’utilisation des données comptables augmentent avec l’expérience pour affirmer

    que l’introduction des TIC dans le traitement et la publication des informations comptables et

    financières augmente avec l’expérience du dirigeant qui, au fil du temps, acquiert de nouvelles

    techniques de gestion.

    Les priorités du dirigeant sont constituées des variables exprimant sa personnalité et

    traduisant sa projection vers l’avenir. D’Amboise (1982) affirme que les origines du

    développement d’une entreprise se trouvent souvent dans les valeurs personnelles de son

    dirigeant. Les priorités du dirigeant de la PME ont été mises en évidence par de nombreux

  • 9

    chercheurs comme Merz et Sauber (1995) qui ont distingué quatre groupes de dirigeant ayant des

    priorités différentes. Torres (2001) distingue l’entrepreneur corporatiste de l’entrepreneur

    libéral. Marchenay (1988) a distingué le dirigeant PIC (Pérennité, Indépendance, Croissance) et

    le dirigeant CAP (Croissance, Autonomie, Pérennité). Il constate que le dirigeant PIC met plus

    l’accent à l’accumulation du patrimoine, qu’il prône plus la centralisation de la décision et qu’il

    est réactif. Au vu des caractéristiques établis par Marchenay (1988), nous pouvons constater que

    ces caractéristiques rejoignent les caractéristiques du contrôle de gestion traditionnelle selon

    Boisvert (1996) qui pense que le contrôle de gestion traditionnelle est a posteriori directif et

    surveillé. De l’autre coté, les caractéristiques du dirigeant CAP, toujours établies par Marchenay

    (1988), sont, entre autres, la décentralisation de la décision, la recherche des opportunités

    d’affaire même les plus risquées et impulsives. Ces caractéristiques rejoignent les

    caractéristiques du contrôle de gestion renouvelé selon Boisvert (1996) qui pense que le contrôle

    de gestion renouvelé est participatif, a priori, motivé.

    De cette analyse, nous formulons, la deuxième hypothèse suivante : les facteurs de

    contingence comportementale déterminent la nature du contrôle de gestion mis en place dans les

    entreprises.

    2. MÉTHODOLOGIE

    Nous nous attarderons successivement sur l’échantillon, la mesure des variables, l’outil

    d’analyse statistique et les caractéristiques de l’échantillon.

    2.1. Échantillon

    Nous nous somme intéressé aux PME susceptibles de mettre en place le contrôle de

    gestion. C’est ainsi que notre échantillon est constitué des entreprises ayant un effectif du

    personnel compris entre 10 et 300 individus. L’enquête a été menée entre le 15 septembre et le

    15 octobre 2017.

    Pour ce qui est de la méthode d’échantillon, nous avons opté pour la méthode non

    probabiliste. Celle-ci nous a permis de constituer un échantillon d’un choix rationnel. Nous

    avons pu, à partir de cette méthode, constituer un échantillon de 89 PME exploitable sur

    l’ensemble des trois villes (Bafoussam, Yaoundé et Douala).

  • 10

    2.2. Mesure des variables

    Trois variables ont été utilisées dans cette étude : la nature du contrôle de gestion, les

    facteurs de contingence structurelle et les facteurs de contingence comportementale.

    La nature du contrôle de gestion a été appréciée selon que le contrôle prend en compte

    uniquement ou pas les indicateurs financiers.

    Les facteurs de contingence structurelle retenus dans cette étude sont : le cycle de vie, la

    forme juridique, la taille, le secteur d’activité et l’existence ou non du contrôle de gestion.

    Les facteurs de contingence comportementale retenus dans cette étude sont : le statut du

    dirigeant, le type de formation, les priorités du dirigeant, l’âge et le sexe du dirigeant.

    2.3. Outils d’analyse statistique

    Deux outils d’analyse statistique seront utilisés :

    - le tri à plat qui permet d’observer la répartition des individus par rapport aux variables

    identifiées ;

    - la régression logistique qui est une technique utilisée pour une étude ayant pour but de

    vérifier si des variables indépendantes peuvent prédire une variable dépendante dichotomique.

    Elle s’utilise lorsque la variable à expliquer est qualitative, le plus souvent binaire. Les variables

    explicatives peuvent être par contre soit qualitatives, soit quantitatives.

    2.4. Caractéristiques de l’échantillon

    Les entreprises sont installées dans les trois grandes villes du Cameroun que sont

    Bafoussam, Yaoundé, Douala. Les caractéristiques les plus pertinentes sont présentées dans le

    tableau suivant.

    Tableau 1 : Caractéristiques de l’échantillon

    Caractéristiques de l’entreprise Caractéristiques du dirigeant

    Variables Modalités Eff. % Variables Modalités Eff. %

    Forme

    juridique

    SA 53 59,,6 Statut Dirigeant propiétaire 62 69,7

    SARL 31 34,8 Dirigeant salarié 27 30,3

    Entreprise

    individuelle

    5 5,6 Total 89 100

  • 11

    Total 89 100 Âge 25 à 40 ans 23 25,8

    Secteur

    d’activité

    Commerce 46 51,7 41 à 60 ans 54 60,7

    Industrie 19 21,3 Plus de 60 ans 12 13,5

    Service 20 22,5 Total 89 100

    Autres 4 4,5 Sexe Masculin 78 87,6

    Total 89 100 feminin 11 12,4

    Ages des

    entreprises

    Moins de 5 ans 12 13,5 Total 89 100

    De 5 ans à 10 ans 34 38,2 Type de

    formation

    Gestionnaire 59 66,3

    De 11ans à 20 ans 25 28,1 Non gestionnaire 30 33,7

    Plus de 20 ans 18 20,1 Total 89 100

    Total 89 100 Priorité Pénénité 26 29,2

    Effectif du

    personnel

    10 à 50 34 38,2 Independence 12 13,5

    51 à 100 27 30,3 Croissance 31 34,8

    101 à 300 16 18 Profit 20 22,5

    + de 300 12 13,5 Total 89 100

    Total 89 100

    2. RÉSULTAT DE L’ÉTUDE EMPIRIQUE

    Nous analyserons d’abord le contrôle de gestion et les outils utilisés. Ensuite, nous

    évaluerons la relation qui existe d’une part, entre les facteurs de contingence comportementale

    et la nature du contrôle de gestion, et d’autre part, la relation entre les facteurs de contingence

    structurelle et la nature du contrôle de gestion.

    3.1. Analyse du contrôle de gestion

    L’analyse du contrôle de gestion a été centré sur cinq variables que sont : la maitrise de la

    définition du contrôle de gestion, l’application du contrôle de gestion, l’existence d’un service de

    contrôle de gestion, le degré de formalisation du contrôle de gestion et enfin la nature du contrôle

    de gestion.

    3.1.1. Définition du contrôle de gestion

    Nous mettons ici en évidence la perception que les PME ont de la définition du contrôle

    de gestion.

    Tableau 2: Définition du contrôle de gestion dans les entreprises

    Définition du contrôle de gestion Eff. % %cumulé

    Ensemble de sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise 31 34.8 34.8

    Processus qui permet à l’entreprise de prévoir les événements et de s’adapter à des

    situations évolutives

    40 44.9 79.8

    Activité autonome d’expertise, pour le contrôle de l’ensemble de ses activités 11 12.4 92.1

    Ensemble de procédures qui assure en temps réel le suivi des processus décisionnels 7 7.9 100

    Total 89 100

  • 12

    Il ressort de ce tableau qui indique la conception que les répondants ont du contrôle de

    gestion que pour :

    - 44,9 %, c’est un « Processus, qui permet à l’entreprise de prévoir les événements, et de

    s’adapter à des situations évolutives (contrôle de gestion) » ;

    - 34,8 %, c’est un « Ensemble de sécurités contribuant à la maitrise de l’entreprise

    (contrôle interne) » ;

    - 12,4 %, c’est une « Activité autonome d’expertise, pour le contrôle de l’ensemble de ses

    activités (audit) » ;

    - 7,9 %, c’est un « Ensemble de procédures qui assure en temps réel le suivi des

    processus décisionnels (contrôle organisationnelle) ».

    De ces résultats, nous notons que seulement 44,9 % des entreprises maîtrisent la

    définition du contrôle de gestion. On constate que 55,1 % des entreprises ne maîtrisent pas la

    définition du contrôle de gestion.

    3.1.2. Application du contrôle de gestion

    Le tableau ci-dessous met en évidence le degré d’application du contrôle de gestion dans

    les PME camerounaises.

    Tableau 3 : Application du contrôle de gestion dans les PME

    Eff. % % cumulé

    Oui 89 100 100

    Non 0 0 100

    Total 89 100

    Les résultats de ce tableau révèlent que toutes les PME déclarent appliquer le contrôle de

    gestions, soit un pourcentage de 100 %.

    3.1.3. Existence d’un service de contrôle de gestion

    Ce tableau met en évidence l’existence d’un service de contrôle de gestion dans les PME.

    Tableau 4 : Existence d’un service de contrôle de gestion dans les PME

    Eff. % % cumulé

    Oui 64 71.9 71.9

    Non 25 28.1 100

    Total 89 100

  • 13

    Les résultats révèlent que 71,9 % de PME disposent d’un service de contrôle de gestion et

    que juste 28,1 % ne disposent pas d’un service de contrôle de gestion.

    3.1.4. Degré de formalisation du contrôle de gestion

    Le tableau ci-dessous met en évidence le niveau de formalisation du contrôle de gestion

    dans les PME.

    Tableau 5 : Répartition des entreprises selon le degré de formalisation du contrôle de

    gestion

    Eff. % % cumulé

    Faible 26 29.21 29.21

    Moyen 39 43.8 73

    Fort 24 27 100

    Total 89 100

    Il ressort de ce tableau que 43,8 % des entreprises ont un degré de formalisation moyen,

    29,29 % ont un degré de formalisation faible et que juste 27 % ont un fort degré de formalisation.

    Ce résultat est proche de ceux de Santin et Van Caillie (2008) qui trouvent que le contrôle

    de gestion informel est dominant et de Meysonnier et Zawadzki (2008) qui montrent que

    l’implémentation des systèmes formels de contrôle de gestion se fait le plus souvent à la suite de

    crises.

    3.1.5. Nature du contrôle de gestion

    Le tableau ci-dessous met en évidence la nature du contrôle de gestion pratiqué dans les

    PME

    Tableau 6 : Nature du contrôle de gestion dans les PME

    Eff. % %cumulé

    Le contrôle de gestion prend en compte uniquement les

    indicateurs financiers (traditionnel)

    31 34.8 34.8

    Le contrôle de gestion prend en compte les indicateurs

    financiers et non financiers (renouvelé)

    58 65.4 100

    Total 89 100

    Les résultats de ce tableau nous révèlent que 65,4 % des PME ont un contrôle de gestion de

    type renouvelé. Nous pouvons constater aussi que d’après ces résultats 34,8 % pratiquent un

    contrôle de gestion de nature traditionnelle.

  • 14

    3.2. Analyse de l’utilisation des outils du contrôle de gestion

    Le tableau ci-dessous met en évidence huit outils regroupés en deux groupes que sont les

    outils traditionnels et les outils renouvelés.

    Tableau 7 : Répartition des entreprises en fonction des outils du contrôle de gestion utilisés

    Outils de contrôle de gestion Très faible Faible Moyen Fort Très fort

    Eff. % Eff. % Eff. % Eff. % Eff. %

    Reporting 5 5.6 7 7.9 43 48.3 30 31.5 6 6.7

    Comptabilité générale 1 1.1 3 3.4 12 13.5 35 39.3 38 42.7

    Comptabilité gestion 2 2.2 29 32.6 33 37.1 13 14.6 12 13.5

    Benchmarking 5 5.6 11 12.4 29 32.6 34 38.2 10 11.2

    Tableau de bord simple 4 4.5 13 14.6 41 46.1 24 27.0 7 .27.9

    ABM 18 20.2 35 39.3 20 22.5 10 11.2 6 6.7

    Tableau de bord prospectif 16 18 30 33.7 21 23.6 12 13.5 10 11.2

    Target costing 23 25.8 32 36.0 17 19.1 7 7.9 10 11.2

    Afin de regrouper toutes ces variables, nous avons procédé à l’analyse par la méthode de

    score. Le score minimum enregistré est de 8 et le maximum est de 38. La moyenne des

    observations est de 24,42. Il est possible de classer les répondants en deux groupes. D’une part,

    nous avons une utilisation faible d’outil de gestion ayant un score inférieur à la moyenne, c'est-à-

    dire compris dans l’intervalle 8 à 24 ; d’autre part, nous avons ceux ayant un score supérieur à la

    moyenne, c'est-à-dire compris dans l’intervalle 25 à 38. Ce qui nous a permis d’obtenir une

    nouvelle variable appelée « niveau d’utilisation des outils de gestion ». Cette variable a deux

    modalités de réponse, à savoir utilisation faible d’outil et utilisation élevée d’outil. Un tri à plat

    sur cette nouvelle variable donne les résultats suivants.

    Tableau 8 : Répartition des entreprises en fonction des outils du contrôle de gestion utilisés

    Eff % % cumuli

    Valide

    Utilisation faible d'outil de contrôle de gestion 51 57.3 57.3

    Utilisation élevé d'outil de contrôle de gestion 38 42.7 100.0

    Total 89 100.0

    Le tableau permet de constater que sur les 89 entreprises de notre échantillon, 42.7 % ont

    une utilisation élevée des outils de contrôle de gestion, tandis que 57.3 % ont une faible

    utilisation des outils de contrôle de gestion.

  • 15

    Ce résultat corrobore celui de Nyengue Edimo (2003) qui trouvait que dans les entreprises

    camerounaises les outils de formalisation sont peu structurés et pas très utilisés dans les modes

    de contrôle. Fournier (1995) note que la fonction contrôle de gestion dans les Pme est souvent

    sous structurée.

    3.3. Analyse de la relation facteurs de contingence structurelle et nature du contrôle de

    gestion

    Les résultats de la régression logistique entre les facteurs de contingence structurelle et la

    nature du contrôle de gestion sont présentés dans le tableau suivant :

    Tableau 9: Résultats de la régression logistique binaire des facteurs structurels

    B E.S. Wald ddl Signif. Exp(B)

    Etape 2(b) Effectif du personnel 0,422 0,256 2,722 1 0,098 1,525

    Existence du service contrôle de gestion -1,952 0,535 13,324 1 0,000 0,142

    Constante 2,363 1,898 13,903 1 0,009 10,619

    Khi 2 du modèle : 13,364 Signif : 0,000

    Degré de concordance entre les valeurs prédites et les valeurs observées : 95,695 %

    La statistique du rapport de vraisemblance LAMBDA est égale à 41,509, la probabilité

    critique associée est 0,000. Le modèle est donc globalement significatif, il existe bien un lien

    entre les facteurs de contingence structurelle et la nature du contrôle de gestion.

    En étudiant individuellement les coefficients liés à chaque variable explicative, au risque de

    5 %, nous constatons que l’« effectif du personnel » et « l’existence du service contrôle de

    gestion » influencent significativement la nature du contrôle de gestion conformément à la

    formulation de notre hypothèse, car la significativité du test du khi-deux de Wald est de 13,364

    pour un seuil de 0,000. De plus, on peut remarquer de cette représentation que les coefficients de

    régression de la variable « l’existence du service contrôle de gestion » explicative est négatif, et

    positif pour « effectif du personnel », et sont différents de zéro au seuil de 0,000 et 0,098

    respectivement. On peut alors conclure que « l’existence du service contrôle de gestion »

    influence négativement la nature du contrôle de gestion alors que « l’effectif du personnel »

    influence positivement.

    Ainsi, la taille de l’entreprise (effectif du personnel) multiplie pratiquement par une fois et

    demie ses chances de mettre en place une bonne nature du contrôle de gestion (Exp(B) = 1,525).

  • 16

    La première hypothèse postulait qu’il existe une relation entre les facteurs de contingence

    structurelle et la nature du contrôle de gestion mis en place dans les entreprises. Au regard des

    analyses, deux facteurs de contingence structurelle déterminent la nature du contrôle de gestion :

    la taille de l’entreprise et l’existence d’un service de contrôle de gestion.

    L’effet taille sur la nature du contrôle de gestion est positif. Nobre (2001b) a aussi identifié

    la taille comme un élément explicatif (déterminisme organisationnel). L’accroissement de la

    taille d’une entreprise renforce le besoin d’outils de pilotage de l’activité. La taille est vue

    également comme un facteur déterminant par Lavigne (2002) du Système d’Information

    Comptable (SIC). Même constat de Van Caillie (2003) qui estime que plus l’entreprise est

    grande, plus le contrôle de gestion est développé (en termes de méthodes utilisées en interne, en

    termes de fréquence des contrôles et d’acteurs gravitant autour du contrôle de gestion).

    Chapellier et Mohammed (2010) trouvent que la taille est un facteur déterminant de la

    complexité du SIC.

    L’existence d’un service de contrôle de gestion détermine la nature du contrôle de gestion.

    Ce résultat montre que la simplicité de l’offre influe sur la façon de faire du contrôle de gestion.

    Ce point de vue est partagé par Van Caillie (2003) qui distingue trois façons de faire du contrôle

    de gestion : un système de contrôle de gestion développé, intégrant des activités de contrôle

    opérationnel et stratégique, un système de contrôle de gestion peu développée, intégrant quasi

    exclusivement des activités de contrôle opérationnel et une configuration particulière du design

    du système de contrôle de gestion. Sandino (2007) ne met pas directement en avant la nature de

    l’offre comme facteur de contingence. Mais, elle évoque l’hypothèse de recherche que la

    stratégie choisie par l’entreprise a un impact sur le choix du modèle de contrôle de gestion.

    3.4. Analyse de la relation facteurs de contingence comportementale et nature du contrôle

    de gestion

    Les résultats de la régression logistique entre les facteurs de contingence comportementale

    et la nature du contrôle de gestion sont présentés dans le tableau suivant :

    Tableau 10 : Résultats de la régression logistique binaire des facteurs comportementaux

    B E.S. Wald ddl Signif. Exp(B)

    Etape 2(b) Statut du dirigeant -0,631 0,578 1,192 1 0,275 0,532

    Type de formation 1,417 0,529 7,141 1 0,007 4,123

    Priorité du dirigeant 1,108 0,526 4,41 1 0,035 3,027

  • 17

    Âge du dirigeant -1,273 0,586 0,717 1 0,030 0,280

    Sexe du dirigeant -0,107 0,775 0,019 1 0,89 0,899

    Constante 0,209 0,872 0,058 1 0,810 1,233

    Khi 2 du modèle : 16,369 Signif : 0,006 Degré de concordance entre les valeurs prédites et les valeurs observées : 98,69 %

    La statistique du rapport de vraisemblance LAMBDA est égale à 34,539, la probabilité

    critique associée est 0,006. Le modèle est donc globalement significatif, il existe bien un lien

    entre les facteurs de contingence comportementale et la nature du contrôle de gestion.

    En étudiant individuellement les coefficients liés à chaque variable explicative, au risque de

    5 %, nous constatons que le « type de formation du dirigeant », « les priorités du dirigeant » et

    « l’âge du dirigeant » influencent significativement la nature du contrôle de gestion

    conformément à la formulation de notre hypothèse car la significativité du test du khi-deux de

    Wald est de 16,369 pour un seuil de 0,006. De plus, on peut remarquer de cette représentation

    que les coefficients de régression des variables explicatives « le statut du dirigeant », « l’âge du

    dirigeant » et « le sexe du dirigeant » sont négatifs et positif pour « type de formation du

    dirigeant » et « les priorités du dirigeant », et sont différents de zéro au seuil de 0,275, 0,030 et

    0,098 respectivement. On peut alors conclure que « le statut du dirigeant », « l’âge du

    dirigeant » et « le sexe du dirigeant » influencent négativement la nature du contrôle de gestion

    alors que « type de formation du dirigeant » et « les priorités du dirigeant » influencent

    positivement.

    Ainsi, le fait que le type de formation (gestionnaire) multiplie pratiquement par quatre fois

    ses chances de la mise en place d’une bonne nature du contrôle de gestion (Exp(B) = 4.123). De

    même, la priorité du dirigeant multiplie par trois fois ses chances d’avoir une bonne nature du

    contrôle de gestion (Exp(B) = 3,027).

    La deuxième hypothèse postulait qu’il existe une relation entre les facteurs de contingence

    comportementale et la nature du contrôle de gestion mis en place dans les entreprises. Au regard

    des analyses, trois facteurs de contingence comportementale liés au dirigeant déterminent la

    nature du contrôle de gestion : le type de formation, la priorité et l’âge.

    Plusieurs auteurs considèrent les buts des dirigeants (croissance/pérennité principalement

    selon la typologie CAP/PIC de julien et Marchesnay) comme des éléments moteurs dans le choix

    des modes opératoires du contrôle de gestion (Chapelier, 1997 ; Nobre, 2001b ; Van Caillie,

    2003). Pour Bernard (2010), il est nécessaire d’intégrer davantage des dimensions sociologiques,

  • 18

    psychologiques, car le contrôle de gestion est fortement dépendant du comportement du

    dirigeant.

    L’impact du profil du dirigeant avait déjà été mis en évidence par Affès et Chabchoub

    (2007) lorsqu’ils trouvent que la complexité du SIC est déterminée par le profil et que le

    dirigeant est l’acteur le plus déterminant. Mais, Chapellier et Mohammed (2010) trouvent que le

    type de formation ne détermine pas la complexité du SIC. Quand à l’impact de l’âge sur la nature

    du contrôle de gestion, ce résultat corrobore ceux de Ngongang (2007) a qui identifié un lien

    entre l’âge du dirigeant et la fréquence de production des données comptables et ceux de

    Ngongang et Kadouamaî (2008) qui trouvent un lien entre l’âge du dirigeant et les difficultés

    dans la mutation comptable OCAM/OHADA. Ben hamadi et Chapellier (2013), mais aussi Ben

    Hamadi et al. (2014) trouvent que le profil du dirigeant est lié à l’adoption d’innovation

    budgétaire.

    CONCLUSION

    L’objectif majeur de notre travail était de mettre en évidence les facteurs de contingence

    qui influencent la nature du contrôle de gestion au sein des PME camerounaises. Les résultats

    issus de cette étude nous ont permis de constater que toutes les entreprises appliquent le contrôle

    de gestion. Nous constatons aussi que 71.9 % des entreprises de l’échantillon ont un service de

    contrôle de gestion. 43.8 % des PME sont à un degré de formalisation moyen contre 27 % qui

    sont à un degré de formalisation fort. Les résultats révèlent que 65.4 % des PME ont un contrôle

    de gestion de nature renouvelée contre 34.8 % qui ont un contrôle de gestion de nature

    traditionnelle.

    À partir d’un échantillon de 89 entreprises, il ressort deux principaux résultats

    correspondant aux deux hypothèses de recherche. La taille de l’entreprise et l’existence du

    service de contrôle de gestion sont les facteurs de contingence structurelle qui influencent

    significativement la mise en place d’un contrôle de gestion. Par conséquent, les facteurs de

    contingence structurelle influent significativement sur la nature du contrôle de gestion des

    entreprises au seuil de 1 %. Ce qui conduit à la validation de notre première hypothèse. Le type

    de formation, les priorités du dirigeant et l’âge du dirigeant sont les facteurs de contingence

    comportementale qui influencent significativement la nature du contrôle de gestion. Par

    conséquent, les facteurs de contingence comportementale influent significativement sur la nature

  • 19

    du contrôle de gestion au seuil de 1 %. Ce qui conduit à la validation de notre deuxième

    hypothèse.

    La prudence doit présider à l’interprétation et l’appréciation de nos conclusions, compte

    tenu des difficultés et des limites. Ces limites sont de plusieurs ordres. Elles sont liées à la taille

    de l’échantillon (89 observations), à la nature déclarative des données, même si elles ont été

    recueillies à l’aide d’un questionnaire administré en face à face.

    BIBLIOGRAPHIE :

    Abi Azar, J. (2005), Les outils de contrôle de gestion dans le contexte des PME : cas de PMI au

    Liban, Congrès de l’Association Francophone de Comptabilité, Tunis.

    Affès, H. et Chabchoub, A. (2007), «Le système d’information comptable : les déterminants de

    ses caractéristiques et son impact sur la performance des PME tunisiennes », La Revue des

    Sciences de Gestion, Direction et Gestion, n°s 224-225, mars - juin, pp. 59-67.

    Anthony, R. N. (1965), Planning and Control Systems, A Framework for Analysis, Division of

    Research, Harvard Business School, Boston.

    Anthony, R. N. (1988), The management Control Function, Boston, Harvard Business School

    Press. Trad. Fr : La fonction Contrôle de Gestion, Paris, Publi-Union

    Amboise, (d’) G. (1982), Perspectives d’avenir pour les PME, Cahier de Recherche 82-113,

    Université Laval, Québec, Canada.

    Ben Hamadi, Z. et P. Chapellier (2013), Innovations budgétaires en PME et profil du dirigeant,

    Comptabilité sans frontière,, https //hals.archives-ouverts.fr.

    Ben Hamadi, Z., Chapellier et F. Villeseque-Dubuy (2014), « Innovations budgétaires en PME :

    l’influence du secteur d’activité et du profil du dirigeant », Innovations, n° 43, vol. 1, pp. 223-

    252.

    Bergeron, H. (1996), La différenciation des systèmes de données et représentations en contrôle

    de gestion, essai d’observation et d’interprétation, Thèse de doctorat en sciences de gestion,

    Université de Montpellier II.

    Bernard, O. (2010), Système de contrôle de gestion et trajectoire du propriétaire-dirigeant de

    petite entreprise : le secteur de l’agencement d’intérieur dans le Grand-Est, Thèse de doctorant

    de l’Université Paris-Est, Marne-le-Vallée.

    Boisvert, H. (1996), «Le contrôle de gestion vers une pratique renouvelée», Comptempory

    Accounting Research, vol. 12, n° 4, pp. 223-228.

  • 20

    Bouquin, H. (2006), Le contrôle de gestion, Presse Universitaires de France, Paris.

    Bouquin, H. (1994), Les fondements du contrôle de gestion, PUF, Collection Que sais-je ?, Paris.

    Brennemann, R. et Sérapi, S. (2001), Economie d’entreprise, Dunod, Paris, 452 p.

    Chapellier P. (1997), « Profils de dirigeants et données comptables de gestion », Revue

    Internationale PME, vol. 10, n° 1, pp. 9-41.

    Chapellier, P. (1993), Pour un élargissement de l’approche contingente au SIC de la PME,

    Congrès de Toulouse, AFC, Comptabilité et Nouvelles Technologies, pp. 339-354.

    Chapellier, P. (1994), Comptabilité et systèmes d’information du dirigeant de PME : essai

    d’observation et d’interprétation des pratiques, Thèse de Doctorat, Montpellier 2.

    Chapellier, P. (1997). «Profils de dirigeants et données comptables de gestion», Revue

    Internationale des PME, vol. 10, n° 1, pp. 9-43.

    Chapellier, P. et Z. Ben Hamadi. (2012), «Le système de données comptables des dirigeants de

    PME tunisiennes : complexité et déterminants», Management International, 16(4), pp. 151 167.

    Chapellier, P. et A. Mohammed, (2010), Les pratiques comptable des dirigeants de PME

    syriennes dans un contexte de libéralisme de l’économie, 31ème Congrès de l’Association

    Francophone de Comptabilité, Nice, France, 22 p.

    Chenhall, R. H. (2003), « Management Control System Design within its Organizational

    Context: Finding from Contingency-based Research and Direction for the Future », Accounting

    Organizations and Society, n° 23, pp. 127-163.

    Condor, R. (2012). «Le contrôle de gestion dans les PME: une approche par la taille et le cycle

    de vie», Revue internationale PME, 25 (2) :77 97.

    Condor, R. et K. Rebut, (2008), Déterminants et modes opératoires du contrôle de gestion dans

    les PME : une approche qualitative comparative, Conférence CIFEPME.

    Covaleski, M. A., Dirsmith, M. W. & S. Samuel, (1996), «Managerial Accounting Research: The

    Contribution of Organizational and Socio-logical Theories», Journal of Management Accounting

    Research, vol. 8, pp. 1-35.

    Fisher, J. G. (1998), « Contingency Theory, Management Control Systems and Firm Outcomes :

    Past Results and Future Directions», Behavioral research in Accounting, Supplement, vol. 10,

    pp. 47-64.

  • 21

    Flacke, K. & Segbers, K. (2005 ), Does managerial accounting follow entrepreneurial

    characteristics ? Results of an empirical analysis of German SME, Working paper, University of

    Munster.

    Fournier, C. (1995), Techniques de gestion de la PME, Les éditions d’Organisation, Paris.

    Holmes, S. & D. Nicholls, (1989), «Modelling the Accounting Information Requirement off

    Small Business», Accounting and Business Research, vol. 19, n° 74, pp. 143-150.

    Jorissen, A., Devinck, & A. Vanstraelen, (1997), Planning and control : are these necessary tolls

    for success ? Empirical results of survey and case research on small and medium-sized

    enterprises compared with research on large enterprises, Congrès de l’I.A.A.E.R., Paris.

    Julien, P. A. et M. Marchesnay, (1996), L’entrepreneuriat, Gestion-poche, Economica, Paris.

    Kolvereid, L. (1996), « Prediction of Employment Status Choice Intentions », Entrepreneurship

    Theory and Practice, vol. 21, n° 1, pp. 47-57.

    Lacombe-Saboly, M. (1994), Les déterminants de la qualité des produits comptables des

    entreprises : le rôle du dirigeant, Thèse de Sciences de Gestion, Université de Poitiers.

    Lacombe-Soboly, M. (1991), La demande des PME pour une information de gestion, ESUG

    Toulouse, Mars, art. n°102.

    Lavigne, M. (2002), Contribution à l’étude de la genèse des systèmes d’information comptables

    des PME : une approche empirique, Actes du congrès de l’Association Francophone de

    Comptabilité, mai, Toulouse.

    Macintosh, N. B. (1994), Management Accounting and Control Systems, Wiley.

    Marchesnay, M. (1992). «La PME : une gestion spécifique ? », Problème économique, n° 2276,

    pp. 26-32.

    Marchesnay, M. (1988), La petite entreprise, Vuibert, Paris.

    Merz G. R., & Sauber M. H., (1995). « Profile of managerial in small firm », Strategic

    Management Journal, vol. 16,, pp. 551-564.

    Meyssonnier, F. et C. Zawadzki, (2008), « L’introduction du contrôle de gestion en PME : étude

    d’un cas de structuration tardive de la gestion d’une entreprise familiale en forte croissance »,

    Revue Internationale PME, vol. 21, n° 1, pp. 60-92.

    Meyssonnier, F. (2012), « Le contrôle de gestion des services : Réflexion sur les fondements et

    l’instrumentation », Comptabilité, Contrôle Audit, vol. 2, T. 18, pp. 73-78.

  • 22

    Meyssonnier, F. (2015), « Quel contrôle de gestion pour les start-up ? », Comptabilité, Contrôle

    Audit, vol.2, t. 21, pp. 33-62.

    Mintzberg, H., Ahlstrand, B. et Lampel, J. (2005), Safari en pays stratégique, l’exploration des

    grands courants de la pensée stratégique, Pearson Education France, Paris.

    Mintzberg, H. (1990), Le manager au quotidien : les dix rôles du cadre, éd. d’organisation,

    Paris.

    Moreau, R et B. Raveleau, (2006), « Les trajectoires de l’intention entrepreneuriale», Revue

    international PME, 19 : 2, 102-131.

    Moores, K. & S. Yuen, (2001), «Management accounting systems and organizational

    configuration : a life-cycle perspective», Accounting, Organizations and Society, vol. 26, pp.

    351-389.

    Nadeau, R. ; J. J. Martel et B. M’zalli, (1988), L’utilisation des méthodes quantitatives pour la

    décision de gestion dans les PME québécoises : une étude empirique, Papier de recherche,

    Université de Laval, Québec.

    Nelson, G. W. (1987), «Information needs of female entrepreneurs», Journal of Small Business

    Management, vol. 25, n° 1, pp. 38-44.

    Ngongang, D. (2013), « Système d’information comptable et contrôle de gestion dans les

    entreprises camerounaises », Revue Gestion et Organisation, n° 5, pp. 113-120.

    Ngongang, D. (2010), «Analyse de la pratique des coûts dans les PMI camerounaises», Revue

    libanaise de Gestion et d’Economie, 5, 22 pages.

    Ngongang D et Kadouamaî S. (2008), « Mutations comptables OCAM/OHADA et facteurs

    déterminants du changement dans les entreprises camerounaises », Euro Mediterranean

    Economics and Finance, First Quater, vol. 3, n°1, pp. 190-207.

    Ngongang, D. (2007), «Analyse des facteurs déterminants du système d’information comptable

    et des pratiques comptables des PME tchadiennes», La Revue des Sciences de Gestion, Direction

    et Gestion, n° 224-225, pp. 49-57.

    Nobre, T. (2001a). «Méthodes et outils du contrôle de gestion dans les PME», Finance Contrôle

    Stratégie, vol. 4, n° 2, pp. 119-148.

    Nobre, T. (2001b), « Le contrôleur de gestion en PME », Comptabilité-Contrôle-Audit, vol. 7,

    pp. 129-146.

  • 23

    Nyengue Edimo, P. (2003). Système d’information comptable et modes de contrôle de gestion :

    cas des entreprises camerounaises, Actes Séminaires RAMEGE, 61-76.

    Ouchi, W. G. (1979), «A conceptual framework for the design of organizational control

    mechanisms», Management Sciences, n° 5, pp. 833-848.

    Ponroy, S. C. (2010) «A way of comprehension of management control: the iceberg metaphor»

    Politique Management Pubic, vol. 27, n° 3, pp. 73-103.

    Reix, R. (1981), «Processus de décision et d’utilisation d’information», Mélanges offerts à

    Pierre Vigneux, IPA, Toulouse, pp. 677-697.

    Reix, R. (1984), Quelques facteurs affectant l’utilisation d’informations de caractère

    comptable : étude empirique, Communication au colloque de l’AFC.

    Sandino, T. (2007), « Introducing the first management control systems : evidence from the retail

    sector», The Accounting Review, vol. 82, n° 1, pp. 265-293.

    Santin, S. et Van Caillie, D. (2008), Le design du système de contrôle de gestion des PME : une

    quête de stabilité adaptative, 29 ème Congrès annuel de l’Association Francophone de

    Comptabilité, Paris.

    Simons, R. (1995), Levers of control, Harvard Business School Press, Boston.

    Torres, O. (2001), «Les divers types d’entrepreneuriat et de PME dans le monde», Management

    International, vol 6, n° 1, pp. 1-15.

    Van Caillie, D. (2003), L’exercice du contrôle de gestion en contexte PME, Congrès annuel de

    l’Association Francophone de Comptabilité, Louvain-la Neuve.