Délocalisations, réaménagements, activités quotidiennes : les pratiques de gestion des espaces dans leur contexte Revue internationale sur le travail et la société, mai 2006 Étienne Maclouf1

Année : 2006

Volume : 4

Numéro : 2

Pages : 1-24

ISSN : 1705-6166

Sujets : Espace de travail, délocalisation, aménagement, organisation, ressource, gestion

Résumé. Délocalisations, rationalisation des coûts, flexibilité et standardisation des espaces travail, l’organisation matérielle de l’activité tertiaire subit les conséquences des logiques économiques. Une recherche doctorale exploratoire a été menée sur douze situations de gestion. L’objectif de cette communication est d’aider à mieux comprendre et gérer la «ressource spatiale».

(375 signes)

Title : Delocalizations, workplace solutions, daily activities. Workplace management practices and organizational contexts.

Summary. Delocalizations, costs rationalization, flexibility and standardization of workplaces, the material organization of the tertiary sector undergoes the consequences of economic logics. An exploratory doctoral research was undertaken on twelve organizations. The objective of this communication is to improve comprehension and to propose some recommendations on the management of the «spatial resource».

(400 signes)

1 Étienne Maclouf, Doctorant, Centre d’études et de recherches en gestion des organisations et des relations sociales « CERGORS », Université de Paris 1 – Sorbonne. Recherche menée sous la direction du professeur Frédérick Wacheux

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1. Introduction

Si la «mondialisation» est «l'hégémonie des marchés, la mondialisation de l'économie en

rapport avec l'explosion des nouvelles technologies de l'information et le poids accru de

l'américanisation de la gestion» (Warnotte, 2000), alors l’environnement de travail en subit les

conséquences. Dans les capitales, la construction d’immeubles de bureaux standardisés, les

délocalisations de sièges, les déménagements et réaménagements qui rythment la vie de nos

organisations, correspondent principalement à une logique économique. Rationalisation des

coûts, souplesse et flexibilité des infrastructures des postes de travail, l’organisation

matérielle tendrait à devenir une variable stratégique de l’activité tertiaire. L’objectif de cette

communication est d’améliorer la connaissance du rôle des espaces de travail, dimension

«oubliée» de l’action collective (Chanlat, 2000).

La revue de littérature envisage les dimensions d’une ressource spatiale stratégique. Depuis

une trentaine d’années, chercheurs et praticiens-chercheurs s’intéressent au rôle de l’espace

dans l’action collective. L’idée selon laquelle les espaces de travail contribuent à déterminer

les places relatives des individus et les processus de travail, est admise. Pour analyser

l’environnement de travail, il faut revenir aux objectifs qui ont conduit à sa genèse: instaurer

un «ordre productif» (Lautier, 1999). Une usine de production instaure à la fois un ordre

technique (pour la production à la chaîne, la machine impose les tâches et les processus) et un

ordre social (la discipline, la surveillance des chaînes de productions dans de grandes unités).

Les espaces ont parfois été remis en cause à la suite des conflits sociaux de la fin des années

1970, dans l’espoir –déçu– qu’un changement des rapports de travail serait facilité par une

nouvelle configuration spatiale (Evette, 1998). En plus des logiques économiques, la gestion

des conditions de travail dans le tertiaire poursuit des objectifs organisationnels: rapprocher

ou séparer, intégrer ou différencier, symboliser une hiérarchie, contrôler. Quels sont les effets

de ces pratiques sur le fonctionnement des organisations?

Une recherche doctorale qualitative exploratoire a mené sur douze situations de gestion. Par

hypothèse, les espaces de travail sont considérés comme une ressource médiatrice (Lautier,

1999) de l’ordre technique et social de l’organisation (Girin, 1989). Deux questions de

recherche sont posées. Dans quelle mesure les espaces de travail sont-ils une ressource

stratégique pour l’action? Quels sont les effets des pratiques de gestion des espaces de travail

sur les organisations et sur les individus? Douze situations exemplaires ont été observées

(délocalisations, déménagements, réaménagements, pratiques quotidiennes).

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Après une courte description de la méthode utilisée (une analyse de contenu, complétée d’une

analyse des lexèmes cooccurents), une définition opératoire de la ressource spatiale est

proposée. L’analyse des pratiques met en évidence la nature profondément duale, sociale et

technique, des espaces de travail, ainsi qu’une institutionnalisation (au sens de Giddens,

1984). Des difficultés pratiques en découlent, qui invitent à prendre en compte la ressource

spatiale dans toutes ses dimensions afin mieux contrôler les effets obtenus. Les liens avec les

autres problématiques de gestion sont analysés et discutés.

2. la ressource spatiale

2.1. une ressource stratégique «corporate» ?

Bien qu’elles ne traitent pas directement des espaces de travail, les théories classiques

permettent de les envisager relativement aux autres dimensions de l’organisation

habituellement étudiées en sciences de gestion. Les théories de la contingence structurelle

définissent des caractéristiques censées déterminer la structure organisationnelle. Les

variables internes sont la taille (Blau, 1972), l’âge (Greiner, 1972), que l’on peut comparer

aux stades de développement industriel (Stinchcombe, 1965, complété par Mintzberg, 1979),

la technologie (Woodward, 1965), la stratégie. La structure –entrepreneuriale, fonctionnelle,

divisionnelle– doit s’adapter à son environnement (Emery et Trist, 1963, Burns et Stalker,

1966; Chandler, 1962; Child, 1972; Lawrence et Lorsch, 1986).

La nature et le sens des relations entre variables font l’objet de débats, dans les perspectives

systémique ou cognitive par exemple. Ces théories offrent cependant un point d’appui pour la

plupart des analyses. Dans le modèle des formes organisationnelles (Mintzberg, 1979), les

facteurs de contingence deviennent des «facteurs contextuels», à l’exception de la stratégie.

Dans une conception systémique, les formes organisationnelles dépendent de ces facteurs

ainsi que de composantes, de mécanismes de coordination et de processus de structuration.

A l’origine, la dimension spatiale n’est ni un facteur de contingence, ni une variable du

modèle des formes organisationnelles. Cependant, la structure s’appuie sur une implantation

géographique, des bâtiments et une disposition intérieure. Et, une fois installée dans des lieux,

tout changement important nécessite de transformer l’organisation spatiale. Par exemple, le

développement de l’industrie de masse a été permis par la construction de grands bâtiments

industriels adaptés à la production en grande série. Un retour vers de plus petites unités de

production, pour des raisons sociales notamment, mais également à cause des transformations

des marchés et du développement de la concurrence, a nécessité l’abandon des anciens locaux

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pour des bâtiments modulaires (comme l’usine de Volvo à Kalmar, Suède: Lautier, 1999).

Les lieux sont donc une ressource, qu’il faut optimiser, à deux niveaux stratégiques.

La situation géographique: proximité des ressources (bassins d’emploi, clients, fournisseurs,

transports), implantation, type et le nombre de locaux industriels, administratifs,

commerciaux. Les recherches portant sur les territoires (Joffre et Koenig, 1992, Saives et

Lambert, 2000) ou encore sur la globalisation de l’activité (Palpacuer, et al., 2005), mettent

en évidence la dimension stratégique de l’implantation de la firme. Par exemple, les

fermetures d’usines agroalimentaires en Europe résultent d’une volonté de disposer de

grandes unités de production mono-produits capables d’approvisionner tout le territoire

(Palpacuer, Pérez, Tozanli, Seignour et Brabet, 2005). De même, l’implantation en grande

distribution est source d’avantage concurrentiel. Dans le tertiaire, l’émergence de quartiers

d’affaires transforme le paysage et les structures des villes (Lefebvre, 1974). Les raisons sont

liées principalement à l’aménagement urbain et au secteur immobilier (Lautier, 1999).

Le fonctionnement interne: communication, procès de travail, technologie, coordination,

supervision. Pour la plupart des auteurs, l’architecture des bâtiments et la disposition

intérieure donnent son potentiel stratégique à la ressource spatiale (par exemple, Schronen,

2003: 23). Il consiste en une offre (Fenker, 2003) que les occupants s’approprient (Fischer,

1989) en «habitant» l’espace (Giraud, 1984) et en exploitant son potentiel (Schronen, 1998).

Les espaces de travail comportent donc une dimension macro-économique (la domination

territoriale, les lieux d’implantation) et une dimension micro-économique (le fonctionnement

des organisations). Le Cornell University International Workplace Studies Program (IWSP)

poursuivent ces deux axes de travail. L’aspect social de la délocalisation est envisagé

principalement sous l’angle de la rotation de personnel et des écarts de salaires prévisibles

entre bassins d’emploi. L’aménagement de l’espace est vu comme un facteur de réduction des

coûts (notamment par la densité d’occupation) et comme un vecteur de flexibilité, source

d’avantage stratégique dans une perspective de l’écologie des organisations (Becker, 2003).

Une traduction concrète est le développement des bureaux partagés non attribués, qu’il ne faut

pas exclure a priori par une réponse comme «cela ne fonctionnerait jamais ici !» (Becker, et

al., 1991). Les bureaux partagés non attribués «peuvent réduire les coûts et accroître la

flexibilité sans réduire l’efficacité globale du travail pour des emplois qui ne requièrent pas

passer beaucoup de temps en dehors des locaux de l’entreprise». La seule restriction est que

ces bureaux ne «conviennent pas pour toutes les fonctions».

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Une dizaine d’années plus tard, cette précaution semble avoir disparu des préconisations du

même institut: des bureaux ouverts «apportent d’abord densité et flexibilité avant d’apporter

nuisances sonores» (Becker, 2002). Tirant les leçons des stratégies d’aménagement de petites

entreprises en démarrage (startup) à l’endroit des grandes firmes, l’auteur explique qu’il est

possible d’«identifier des aspects de l’aménagement et de la conception des espaces de travail

dans leur globalité qui réduisent les coûts et accroissent la flexibilité, tout en maintenant ou en

augmentant la performance organisationnelle». La démonstration tient en quelques arguments

et principes clés au tour du temps, de l’argent, et de l’efficacité.

«Value for money»2. Toute décision concernant les espaces de travail doit être soumise à un

jugement économique. Les rénovations doivent être minimales et ciblées, et toujours à forte

utilité organisationnelle ou symbolique (densité d’occupation et capacité d’un aménagement à

s’adapter aux variations d’effectifs3, un câblage minimum et des meubles mobiles sont

conseillés, à l’image des bureaux non attribués, la «solution idéale»). Enfin, les bureaux

doivent véhiculer une image forte («iconic branding») en privilégiant les moindres coûts.

Le Workstrategy Tool (Becker, 2000) modélise la contribution des espaces à la

performance économique. Des indicateurs globaux issus de ce modèle sont intégrés dans

une méthode d’aide à la décision appelée Cornell Balanced Real Estate Assesment model

(méthode COBRA: Becker, 2003). Les HR factors sont la productivité (bénéfice net / nombre

d’employés), le taux de rotation du personnel à l’occasion d’une délocalisation et les

économies de salaires réalisés grâce aux écarts entre bassins d’emploi. La flexibilité et la

densité spatiales sont présentées comme des ressources clé pour la survie de l’organisation.

L’apport principal de Franklin Becker est d’évaluer l’utilité des espaces. Le social et le

technique sont vus sous l’angle économique: investissement et fonctionnement, écarts de

salaires, flexibilité et densité spatiales. Le culturel est limité à l’image véhiculée par les lieux.

Il faut cependant noter que la flexibilité de Franklin Becker n’est pas la flexibilité de

l’organisation ou du travail. La capacité des locaux à absorber les variations d’effectifs

renvoie exclusivement à la flexibilité quantitative (Evaraere, 1999) ou à court terme (Baret, et

al., 1998). Or la flexibilité quantitative entraîne des effets pervers et des coûts cachés

(Evaraere, 1999). La flexibilité du travail nécessite que la relation d’emploi donne un certain

niveau de confiance. Elle s’obtient dans la durée, au moyen d’une politique de gestion des

ressources humaines volontaire et incitative, complétée par des pratiques locales de

2 en avoir pour son argent 3 La «zero-time space solution» privilégie tout ce qui permet de changer l’organisation sans modifier les locaux

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marchandage (Amadieu et Mercier, 1989). Contrairement aux idées reçues, la flexibilité du

travail résulte donc de l’implication et de la fidélisation du personnel (Baret, Gadrey et

Gallouj, 1998). Présenter les locaux comme un levier de flexibilité occulte les dimensions

sociales et techniques de la flexibilité non quantitative, et nécessite d’évaluer l’effet des

espaces de travail sur les processus organisationnels.

2.2. une ressource technique

Organisation idéale. La répartition spatiale des individus et des groupes, des machines et des

postes de travail constitue un agencement de moyens physiques de l’organisation (personnel

compris). Dans cinq cas sur les douze étudiés, les transformations spatiales s’accompagnent

de projets de changements organisationnels. Des améliorations sont également attendues,

mais plus sur le mode d’une innovation par apprentissages organisationnels4 qui serait

induite par les nouvelles configurations spatiales5. Gérer l’«adéquation» entre de

l’organisation spatiale et les objectifs de l’organisation (Fenker, 2003), ou l’«adaptation à ses

besoins» (Schronen, 1998), est la définition de la ressource spatiale généralement admise. Elle

reflète une gestion des lieux fortement influencée par les idéaux-types des organigraphs

(figure 1) ou du worklow (modélisation des processus).

Figure 1: «Organigraph» d’une compagnie pétrochimique (Mintzberg et Van der Heyden, 1999)

Une étude sur les réseaux sociaux d’une firme automobile à partir de ses échanges

électroniques (Cucchi, 2004) semble conforter cette hypothèse. L’auteur analyse la fréquence

et de la direction de la communication (et non de son contenu). Cinq mois d’échanges

électroniques, soient près de trois cent mille messages, sont collectés. En fonction du nombre

de messages échangés entre les différents pôles auxquels les individus sont rattachés, une 4 confère les théories du changement organisationnel vu comme un apprentissage: Koenig, 1994, l’analyse de l’innovation: David, 1996 5 Par exemple, les chefs de produits marketing enseigne d’un groupe de grande distribution sont rapprochés du service achats et, par voie de conséquence, éloignés des directions commerciales. Cela correspond à une volonté stratégique de développer les coopérations entre les chefs de produits et les acheteurs, quitte à distendre les liens avec les enseignes (Maclouf, 2005).

7

distance est calculée (plus le nombre de messages échangé est faible, plus la distance est

grande). La méthode MDS est appliquée à la matrice des distances entre les pôles pour

représenter la communication organisationnelle «dans un espace euclidien», sans analyse

statistique de type analyse factorielle (Figure 2).

Figure 2: Graphe des relations intenses entre pôles (Cucchi, 2004)

L’auteur reconnaît que certains résultats basés sur la représentation graphique de la

communication organisationnelle (les organigraphs: Mintzberg et Van der Heyden, 1999)

permettent parfois seulement à une connaissance implicite de devenir explicite (Mintzberg,

1976, Mintzberg, 1989). Cependant, elle s’étonne du cloisonnement fonctionnel et

géographique des communications: «Ce sont pourtant trois mêmes sociétés, séparées

uniquement dans des sites géographiques différents», «les métiers opérationnels échangent

peu de messages avec les autres métiers» (Cucchi, 2004).

Pour l’auteur, les représentations graphiques de la communication organisationnelle

(Mintzberg et Van der Heyden, 1999: les organigraphs- voir figure 1) sont un outil de design

organisationnel et de pilotage opérationnel. Cependant, la méthode de codification des

données limite la portée des résultats obtenus. Les messages électroniques sont attribués aux

pôles d’appartenance en amont de la construction de la matrice des flux, puis de celle des

distances. Constater les échanges entre pôles institutionnels n’apporte pas de connaissance sur

les autres réseaux d’échange, car ceux-ci sont masqués par la grille de lecture des données

imposée au préalable. Il n’est donc pas possible ici de voir émerger des communications

parallèles, multipolaires, et peut-être structurantes socialement et techniquement.

D’autre part, de façon plus générale, chercher à débusquer un cloisonnement fonctionnel et

géographique à travers l’analyse des systèmes d’information (ce n’est pas l’objectif de la

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recherche discutée ici, mais les résultats pourraient laisser supposer une possibilité de le

faire), et même simplement s’en étonner (c’est le cas ici), relèverait sans doute d’une prise en

compte partielle de la façon dont les systèmes d’informations sont mis en oeuvre dans les

organisations. Les messageries électroniques s’insèrent dans un ensemble plus large de

technologies d’information et de communication. Or, généralement, c’est l’étude de l’existant

qui sous-tend le processus de conception, de réalisation et de déploiement des applications

informatiques. Il est donc normal que les systèmes d’informations, malgré leur potentiel

théorique d’affranchissement des processus vis-à-vis des frontières matérielles (la rupture

technique, Alter, 1985), contribuent au contraire à consolider des processus existants.

Ces limites ne doivent pas occulter les apports de cette recherche. Elle établit qu’en dépit des

possibilités offertes par les nouvelles technologies de l’information et de la communication

(NTIC), les processus organisationnels et les relations sociales restent localisées dans

l’espace, d’où son importance. Les aménagements spatiaux relèvent bien souvent d’une

volonté de se rapprocher, si l’on peut le qualifier ainsi, d’un idéal «organigraphique».

Cognition organisationnelle. Les espaces influencent la compréhension que les acteurs ont

de leur environnement. Tout d’abord, le concept de système sensoriel organisationnel

(Nevitt, 1982, testé empiriquement par Pihlajamäki, 1990) montre que l'organisation est

perçue à travers les sens, qui sont hiérarchisés par ordre d'importance et par les

caractéristiques qu'ils permettent d'attribuer aux organisations. L'oreille génère des processus,

en restituant des relations, tandis que les yeux catégorisent et génèrent des événements et des

points de référence, en montrant des faits, des événements, des objets. Des «lois» en sont

déduites: la domination visuelle (l'œil permet de «maintenir et organiser les relations

acoustiques», et serait donc adapté au système bureaucratique, administratif), l'accélération de

l'espace visuel provoqué par la spécialisation (l'apprentissage rapide «ignore les relations

complexes qui sont du domaine acoustique»), l'intégration diminue la vitesse de l'espace

visuel (comprendre la complexité est gérer des paradoxes ressort de la compétence

acoustique). Mais, dans tous les cas, l’autonomie, l’importance relative et la complétude de la

tâche réalisée, perçues ou réelles, sont modifiées.

Ensuite, les espaces de travail traduisent grandeur nature l’organisation, par services,

directions, départements, groupes projets. Ils influencent les relations techniques entre les

acteurs (co-workers6 et superviseurs: Oldham et Brass, 1979). Les relations encouragées sont

6 co-workers: traduction malaisée, collègues ou collaborateurs induisent un rapport hiérarchique ou fonctionnel, alors qu’il ne s’agit ici que des personnes travaillant dans le même espace

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explicitées par les zones spatiales (zoning), les codes d’aménagement et de décoration, les

distances, les séparations. Là encore, les NTIC sont un support pour la modélisation et la

structuration des activités (architecture fonctionnelle des applications, fréquence et nature des

échanges de données, et surtout, gestion des rôles et droits sur les données7).

Les approches cognitives ont exercé une influence importante sur les sciences de gestion:

«les synonymes de gouverner, influencer, diriger, orienter, conduire, animer, peuvent être

fondus dans une définition commune: modifier les représentations qui déterminent une action

collective et initier des processus d'apprentissage collectif.» (Hatchuel, 2000). De même, les

espaces de travail influencent la compréhension que les acteurs ont de l’organisation, de leur

contribution (Fenker, 2003). La Gestalt-théorie et certains concepts liés à la perception de la

forme (Alexander, 1979, Hillier, 1996) conduisent à définir la ressource spatiale comme

support d’une connaissance organisationnelle que l’on négocie (Fenker, 2003).

Effets contraires à ceux recherchés. Face à cette ressource technique (conception

organisationnelle, influence des représentations), les difficultés opérationnelles constatées

mettent en lumière des limites conceptuelles. L’espace est une ressource complexe, qui

nécessite d’articuler vision globale et compréhension des processus locaux. La prise en

compte de ces dimensions dans la conception est imparfaite. Les effets pervers,

dysfonctionnements (Dupuy, 1992, Reynaud, 1997, Wacheux, 2000, Autissier, 2000)

occupent la première position des observations réalisées sur le terrain (Maclouf, 2005). Pour

tenter de dépasser ces limites, il faut envisager les espaces dans leur fonction entière au sein

des organisations, en considérant également leur dimension sociale.

2.3. une ressource sociale

Les lieux véhiculent des significations sociales (Pélegrin-Genel, 1994 et Baldry, 1997:

Tableau 1). On peut y lire la hiérarchie. Les symbolic artifacts sont les «aspects qui guident

individuellement ou collectivement l'interprétation de la structure sociale» (Davis, 1984).

L'espace peut donc être considéré comme un «système de relations sociales médiatisées par

une organisation matérielle: par exemple celle du bureau, de l'atelier» (Lautier, 1999: 176).

Dès lors, les lieux influencent les comportements et renvoient à l’exercice d’une

domination (Lefebvre, 1974), implicite: les physical stimuli sont l'ensemble des «aspects des

structures physiques qui s'introduisent dans la conscience qu'a le manager ou l'acteur de

l'organisation et qui influence son comportement» (Davis, 1984). Bertrand Giraud examine 7 à titre d’exemples, voir les ERP (Geffroy-Maronnat, 2002), ou les mutations dans les banques (Lallé, 1999)

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ces hypothèses dans une approche psychologique. L’espace serait utilisé comme «leurre» par

les dirigeants pour détourner l’attention des enjeux sociaux (Giraud, 1984). Ces différentes

approches conduisent à une même question: dans quelle mesure les lieux peuvent-ils être

considérés comme instrument de changement des relations sociales ?

Pricacité et contrôle. La possibilité de se retrancher visuellement et d’avoir des

conversations privées est contenue dans la notion de privacité (traduit de l’anglais privacy par

Fischer, 1989). Elle conditionne les interactions et donc, pour partie, la satisfaction sociale au

travail (Oldham et Brass, 1979 ; Oldham et Rotchford, 1983 ; Hatch, 1987). En outre, voir les

co-workers8 permet aux acteurs d’avoir des retours d’information directs et de se situer par

rapport à l’ensemble du procès de travail. Les auteurs considèrent cette question comme

fondamentalement technique, avec des répercussions sociales: plus ou moins de satisfaction

est tirée du gain ou de la perte d’autonomie, plus ou moins de motivation est engendrée par la

perception de la contribution relative au travail (task instrumentality et task significance).

8 co-workers: traduction malaisée, collègues ou collaborateurs induisent un rapport hiérarchique ou fonctionnel, alors qu’il ne s’agit ici que des personnes travaillant dans le même espace

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Tableau 1:.l’espace de travail, vecteur de l’ordre social de l’organisation d’après Pélegrin-Genel, 1994 (pp. 13-19) (haut) et Baldry, 1997 (bas)

espaces

de travail information

contenue hall la place accordée par l’entreprise à «ses collaborateurs, ses visiteurs»

couloir type de bureaux desservis (direction, employés) bureaux

(pièce et meuble) connaître son occupant, mais également une certaine «marque» de l’entreprise

salle de réunions le bijou, la vitrine de l’entreprise bureau du PDG la personnalité du dirigeant et l’image qu’il souhaite donner

cafétéria et restaurant la place accordée à la détente et à la convivialité toilettes «une image juste du lieu»

degré de personnalisation des

lieux

«être un nom et pas un nombre», «espace personnel», «territoire», pouvoir s’isoler (espace visuel, sonore: «privacité») et contrôler ses conditions physiques de travail (température, luminosité).

surface attribuée à chaque individu

groupe en fonction des grades, avec parfois des pratiques discriminantes (vis-à-vis des femmes notamment)

disposition, mobilier et décoration

la place d’un individu dans l’organisation

configuration sociale de l’espace

disposition des bureaux les uns par rapport aux autres: «sociopète» (rassemblant les individus) ou «sociofuge» (les maintenant séparés), influencent les conversations, permettent plus ou moins l’autonomie

Voir le procès de travail et avoir un lien permanent entre agents est un leitmotiv des vertus

techniques attribuées aux transformations spatiales. Cependant, les études menées durant les

années 1980 par ces mêmes chercheurs montrent les effets négatifs de l’ouverture des lieux et

du rassemblement des acteurs (Oldham et Brass, 1979 ; Oldham et Rotchford, 1983 ; Hatch,

1987). Les relations personnelles, la satisfaction au travail, les marqueurs spatiaux et les

temps de pause passés sur le lieu de travail diminuent de façon significative. Ces résultats sont

considérés comme contradictoires, (Oldham et Brass, 1979 ; Oldham et Rotchford, 1983),

mais ils sont liés à des comportements d’auto-contrôle (Hatch, 1987). La transparence

visuelle diminue le degré privacité des lieux. L’influence des lieux sur les comportements

n’est-elle pas ici avant tout sociale ?

Compte-tenu de sa portée explicative et de son influence, il faut signaler ici le principe

panoptique (Bentham, 1831, analysé par Foucault, 19759). Sans établir de lien formel entre la

9 A partir de quelques règles psychologiques et d’une architecture adaptée, l’individu sait qu’il peut être surveillé à tout moment sans être en mesure de vérifier si c’est effectivement le cas. Les cellules font face à l’atrium et les prisonniers ne peuvent se dissimuler de la tour centrale. Ils ne voient pas les autres prisonniers, ce qui est censé les inviter à la réflexion. Ils sont repris à l’ordre individuellement, au moyen de tuyaux phoniques que les gardiens orientent vers les cellules. Un ensemble de règles de vie et d’activités collectives rythment la vie en captivité. La transformation de la personnalité doit être obtenue par l’intériorisation d’un contrôle visuel possible en permanence: «La pleine lumière et le regard d’un surveillant captent mieux que l’ombre, qui finalement protégeait. La visibilité est un piège.» (Foucault, 1975, 233-243)

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pensée de Jeremy Bentham et les principes architecturaux utilisés pour les espaces de travail,

des analogies peuvent être faites (Schronen, 1998, Fenker, 2003). Les grands ateliers de

confection de la fin du XIXème siècle, les services de comptabilité durant les trente

glorieuses, ou encore les centres d’appel ou les plateaux des immeubles de grande hauteur

aujourd’hui, semblent les avoir ré-inventés pour les besoins de leurs activités. Même si

l’intention ou les pratiques ne correspondent pas à une volonté de contrôler les

comportements, la configuration spatiale l’instaure de fait.

Objectifs de transformation des relations sociales et des comportements. Vouloir

«décloisonner», «développer la communication», «empêcher les acteurs de s’enfermer dans

leurs bureaux parce que les temps ont changé et que personne ne doit rien avoir à cacher»,

rendre les acteurs «accessibles», transforme les relations sociales (Maclouf, 2004). En

situation de co-présence (Giddens, 1984), dans une même sphère visuelle et acoustique, les

interactions sont permanentes. Pourtant utiles dans la régulation des conflits (Montoya-Weiss,

et al., 2001), les relations asynchrones perdent alors de leur importance.

Les lieux contribuent à établir et maintenir des relations sociales, une hiérarchie, des

comportements, une discipline, c’est-à-dire l’«équilibre conflictuel» de l’organisation

sociale (Girin, 1989). Une erreur consisterait à chercher les solutions aux dysfonctionnements

uniquement dans une perspective technique, de conception ou d’«adaptation aux besoins».

3. Questions de recherche et méthode

L’espace de travail est considéré comme une ressource médiatrice (Lautier, 1999) de l’ordre

social et technique de l’organisation (Girin, 1989). Quelles sont les dimensions sociales de

ces projets qui obéissent aussi à des logiques économiques (densité et flexibilité spatiales,

mise aux normes pour les NTIC, délocalisations…)? En parallèle des objectifs techniques,

l’espace suggère-t-il des hiérarchies, des différences de considération des personnes, des

postes et des tâches réalisées? Les principes d’aménagement induisent-ils une dimension

implicite ou explicite de contrôle des comportements? Cela traduit-il ou laisse-t-il croire à un

manque de confiance et à une restriction d’autonomie? Quelles contradictions avec la

conception d’un environnement de travail «adapté aux besoins des utilisateurs», qui

attendraient une amélioration de leurs moyens et conditions de travail? Quels effets sur le

soutien perçu ? L’utilisation de la ressource spatiale par les dirigeants et sa réception par

les occupants dépendraient, entre autres, de ces deux dimensions, sociale et technique,

des espaces de travail.

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Une recherche exploratoire a été menée dans douze situations de gestion choisies pour

l’exemplarité des pratiques observées et classées dans quatre groupes (Tableau 3a et 3b).

Compte tenu de la nature exploratoire de la recherche, les données collectées sont

hétérogènes. Une recherche qualitative classique a été menée, avec des entretiens semi-

directifs centrés (Romelaer, 2005) dactylographiés et non dactylographiés, une analyse de

documentation interne et de plans, de l’observation (réunions projets et situations de

travail), des visites de sites. Une recherche-action a également été menée (conception d’un

étage de B), et a permis d’observer un processus de transformation «de l’intérieur».

Tableau 3a: 12 situations de gestion exemplaires classées en fonction la portée des changements transformation de

l’environnement de travail situations de gestion

multiple • changement de localisation • rassemblement de sites • nouveaux principes d’aménagement

[A] délocalisation d’un siège de 400 personnes (dix ans) [B] rassemblement (emblématique) d’une dizaine de sites répartis en ville dans un bâtiment neuf en banlieue [C] déplacement du service conseil d’une SSII vers le siège

réforme • nouveaux principes d’aménagement dans un même bâtiment

[D] mise en transparence totale et regroupement des services d’une direction d’un organisme para-public sur un plateau [E] bureaux partagés et ouverture visuelle partielle dans une entreprise d’industrie informatique

stratégique • fusion ou rachat • application de principes d’aménagement nouveaux, dans un même bâtiment ou dans un nouveau

[F] hospitalisation à domicile (HAD): fusion de deux services, plateau découpé par des cloisons vitrées [G] société de grande distribution: fusion·déménagements puis intégration du bâtiment neuf du groupe avec plateaux [H] idem, précédé d’une délocalisation [I] société d'événements: rachat, création de plateaux

quotidien • attribution de bureaux, salles, mobilier, déplacements

[J] cabinet d’avocats d’affaires [K] organisme de formation intervenant sur trois sites [L] siège européen d’une société industrielle

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Tableau 3a. données collectées organisation entretiens dont entretiens

dactylographiés courriels,

réunions projet visites sur

le site

A 29 24 6 B intervention intervention 120H 4 C 3 1 1 D 31 23 15H 11 E 10 1 4 F 13 11 5 G 7 5 2 H 8 3 3 I 3 1 trop sensible J 5 2 2 K 9 2 3 L 7 1 3

total 125 74 135H 44

La relation entre le chercheur et le terrain est fondamentale pour le projet d’élaboration de

connaissance10. Chaque étape de la recherche nécessite une attitude adaptée du chercheur pour

«susciter l’engagement des acteurs dans la recherche» (Wacheux, 2005). En particulier, dans

tous les cas, des retours sur le terrain ont permis de confronter les analyses à des observations

complémentaires ainsi qu’aux réactions d’acteurs-clé (lorsqu’une relation de confiance

suffisante est établie). Pour analyser les données, deux méthodes sont utilisées.

Analyse de contenu. L’objectif de l’analyse de contenu est de comprendre le sens des

phrases, de classer les idées et représentations développées par les acteurs au long du

discours. (Ghiglione, et al., 1980, Ghiglione et Blanchet, 1991, Ghiglione, et al., 1995). Les

données sont réduites et codifiées selon les méthodes habituelles (Miles et Huberman, 1994,

Yin, 1984). Les représentations et logiques d’acteurs sont reconstruite rationnellement par le

chercheur, à travers le sens du discours (Wacheux, 1996). Etant donné le volume des données

et le caractère exploratoire de la recherche, deux procédures ont été nécessaires pour stabiliser

les thèmes et saturer les données tout en respectant le modèle conceptuel.

Analyse des Lexèmes Cooccurrents dans un Ensemble de Segments de Texte (Alceste :

Reinert, 1994, Reinert, 2002, Reinert, 2003). L’analyse est réalisée sur les soixante-quatorze

entretiens dactylographiés retenus. Toutes les procédures d’analyse statistique de contenu11

calculent des fréquences d’utilisation des mots (Thiétard, 2003: 459). Alceste fonctionne sur

10la relation entre le chercheur et son objet : «inhérence» et «séparation», afin de permettre communication et connaissance (Morin, 1986, 202-208) 11 La méthode APD:Wacheux, 1996, les analyses syntaxique, lexicale, thématique ; Y.Evrard et al., 2000 Evrard, et al., 2000: 116-121

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ce principe, mais ce n’est pas une analyse de contenu. L’algorithme ne repère pas des phrases

grammaticales ou logiques, et ne requiert aucune classification par thèmes de la part du

chercheur (contrairement à Modalisa par exemple). Le discours est découpé arbitrairement en

unités de contextes. Une analyse statistique dérivée de l’analyse factorielle des

correspondances les regroupe en fonction des catégories de vocabulaire qu’elles contiennent.

Ces classes de mots constituent les univers d’expression des acteurs, ou «mondes lexicaux».

Le principe d’Alceste est donc de « différenci[er] des traces référentielles et non pas des

contenus» (Reinert, 1994). Le chercheur n’intervient qu’après, pour interpréter les frontières

qui séparent les classes. L’objectif de l’utilisation d’Alceste pour les entretiens

dactylographiés est d’identifier et d’interpréter les mondes lexicaux associés aux espaces de

travail (pour une description de la méthode Alceste, voir Reinert, 2002 et Maclouf, 2005).

L’interprétation des classes constitue une inférence de la part du chercheur, à partir de son

objectif de recherche et de ses connaissance théoriques et empiriques (situations observées).

4. Résultats

Une remarque préalable est nécessaire. Les tableaux reflètent la double réception, sociale et

technique, des espaces par les occupants. Cette réception n’est jamais entièrement

concordante. Les résultats établissent des liens entre les espaces et l’ensemble des aspects du

fonctionnement des organisations, comme d’autres le remarquent à propos du soutien perçu:

«c'est l'histoire des décisions et l'interprétation qui est faite par les employés de l'aide fournie

par l'organisation, qui sont les plus susceptibles d'influencer le comportement d'un employé»

(Shore et Shore, 1995: 160). Le contexte stratégique, les intentions et pratiques de

management, leur réception, sont traduits dans les pratiques spatiales. Les acteurs relient les

caractéristiques matérielles à la situation de travail dans son ensemble.

Définition opératoire de la ressource spatiale. Les partitions du discours en classes par

Alceste et l’analyse de contenu (Maclouf, 2005) permettent de proposer une définition

opératoire de la ressource spatiale (Tableau 4). La conclusion principale est l’interaction

entre les dimensions sociales et techniques au cours de tout projet d’aménagement

spatial. L’habitude est de mettre en avant les aspects techniques, mais la partie sociale est

néanmoins fondamentale pour tenter de maîtriser le résultat.

C’est principalement pour cette raison que les projets de transformation spatiale ont des

durées longues (jusqu’à dix ans, pour la délocalisation A). Dans le cas B, face à la

détermination de la société de conseil en charge du projet, le Comité d’hygiène, de sécurité et

des conditions de travail (CHSCT) a été finalement saisi par les ergonomes internes en dehors

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de ses prérogatives strictes12. La mobilisation des acteurs leur a permis de s’approprier le

projet. Le résultat final est relativement peu éloigné du cadre général fixé au départ par la

direction, mais les coûts sont considérables.

Tableau 4 : la ressource spatiale: définition opératoire Ressource technique

Gestion de l’organisation matérielle et fonctionnelle

Ressource sociale Relations humaines, hiérarchie,

comportements

Interactions professionnelles, processus (répartition géographique et spatiale, NTIC, relations hiérarchiques et fonctionnelles)

Evaluation économique et pratique des décisions (adéquation)

Procédures, mémoire organisationnelle (stock de connaissance sur le fonctionnement de l’organisation, modifié ou perdu)

Gestion du projet de transformation spatiale

Statuts, normes véhiculés par les lieux.

Légitimité des choix d’aménagement en relation avec les autres variables de gestion (politique de gestion)

Confiance, autonomie, contrôle. Incidence et signification des aménagements

Interactions sociales (relations, convivialité, gênes, conflits, souffrance au travail)

Cet exemple (B) montre également certains mécanismes d’institutionnalisation des

pratiques, c’est-à-dire leur extension dans l’espace et dans le temps (Giddens, 1984). La

conception des espaces tend à échapper aux acteurs car le processus dépasse les compétences

et les frontières de l’organisation. Les sociétés de conseil, les vendeurs de meubles, le secteur

immobilier, et le secteur informatique (le secteur «informationnel», Alter, 1985), exercent des

pressions sur la réalisation des projets d’aménagement spatial. Cela entraîne une

harmonisation et standardisation des pratiques de gestion des espaces (Tableau 5).

Tableau 5: institutionnalisation des pratiques de gestion des espaces de travail

12 Articles du Code du Travail relatifs au Comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT). Partie législative (titre III, chapitre VI) et partie réglementaire (chapitres VI et VII).

multiple réforme stratégique quotidienA B C D E F G H I J K L

caractéristiques activéesouverture visuelle + + + + + + + + +partage sonore + + + + + + + +rassemblement + + + + + + + + + - +distanciation + + + + + + + + + - +séparation + + + + + + + + +différenciation + + + + + + + + + + +capacité rangement - - - - -capacité accueil + + + + - +consignes, visites de contrôle + + + + +processus participatif - - - - - - - - - - -

17

Il n’est donc pas étonnant de constater les ressemblances entre cas, du point de vue des

caractéristiques matérielles et de la conduite des projets. Les contextes sont très

comparables (Tableau 6). Les acteurs accordent une certaine légitimité à la transparence

organisationnelle, supposée résulter de la transparence visuelle. L’acceptation de l’ouverture

des cloisons par les individus est interprétée comme une preuve de la bonne conscience de

l’acteur, qui n’a «rien à cacher». En même temps, l’ouverture visuelle et le rassemblement

induisent une dimension de contrôle, mais moins souvent une intention de changement

des méthodes de travail. Même si ce n’est pas leur intention, les acteurs «ont l’information»,

notamment sur les horaires et les déplacements. L’auto-contrôle (Hatch, 1987), modifient les

relations entre les individus. Ce contrôle renvoie à l’évaluation du travail, au degré

d’autonomie, et traduit la confiance accordée (Neveu, 2004: «la confiance au sein des

organisations»). Le contrôle visuel est souvent jugé inadapté par rapport aux pratiques

habituelles dans le tertiaire. La diminution du soutien perçu (perceived organizational

support, Shore et Shore, 1995) résulte à la fois de cette dialectique autonomie/contrôle et de

la prise en compte des besoins et attentes générées par un contexte de transformation spatial.

Tableau 6: contexte de la transformation spatiale

Dans la plupart des cas (Tableau 7), les relations sociales sont détériorées, avec des conflits

et une forte rotation du personnel (A, B, C, G, H, I, K ; comme le montre Becker, 2003). Les

dysfonctionnements correspondent à tout ce qui est identifié comme mal conçu ou dont les

conséquences n’ont pas été anticipées. Les acteurs subissent des gênes visuelles et sonores,

ont moins de confort, moins de capacités de rangement (D, F, G, H, I).

Les transformations spatiales exacerbent les différences entre statuts (A, D, G, H, I, J, L).

Pour les dirigeants, il est très important qu’une transformation s’accompagne de la mise en

place d’une norme (tous les cas: surfaces, mobiliers, emplacements, cloisonnements,

décoration), censée garantir à la fois la légitimité des nouveaux espaces et celle de la

hiérarchie. Or des différences même minimes sont inévitables (lumière, exposition visuelle et

multiple réforme stratégique quotidienA B C D E F G H I J K L

Contexte interprétéintention de contrôle + + N/A + + +soutien perçu - - - - - - - - -confiance - - - - - - - - - -intention changement - - + + + + + + +fusion + + +changement méthodes + + + +

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sonore, distance physique, positions relatives). L’explicitation de la hiérarchie est souvent

jugée inutile (A, D, G, H, I. A) voire illégitime (D: les différences «ne reflètent pas la réalité

du travail»). A propos des intentions des dirigeants, «diviser pour mieux régner» est un

jugement très fréquent, reléguant au second plan l’«amélioration des processus de travail», les

«synergies», la «mutualisation», la «meilleure efficacité», la «clarification de l’organisation».

Tableau 7: conséquences sur les relations sociales et sur le travail

Les stratégies, attitudes et comportements des acteurs (Tableau 8) vis-à-vis de leurs

collègues, responsables et dirigeants sont en cohérence avec les résultats précédents. Les

acteurs déclarent résister aux changements vécus comme imposés (B, D, E, I, K), et se

protéger en adoptant des attitudes de façade (faire semblant de travailler, se déclarer

satisfait des nouveaux locaux, multiplier artificiellement les allers retours pour pouvoir se

déplacer…). Les acteurs manifestant de la défiance entrent parfois en «grève du zèle» (H). La

plupart du temps, les acteurs déclarent travailler toujours autant, dans un contexte plus

pénible, mais ils disent renoncer à toute convergence d’intérêts avec les dirigeants. Les

sources de motivation au travail se réduiraient ainsi aux relations professionnelles directes

(A, B, D, K: la reconnaissance organisationnelle et la rémunération n’en sont plus).

Tableau 8: conséquences sur les attitudes et comportements

multiple réforme stratégique quotidienA B C D E F G H I J K L

Conséquences organisationnelles attribuéesrelations hiérarchiques N/A - - - N/A - - - - - -relations internes - N/A - - N/A - - - - - -relation interorganisationnelles - N/A N/A N/A - - - N/A - -lien organisationnel - N/A - N/A - - - - - -rotation + + N/A + + + + +dysfonctionnements + N/A + N/A + + - + +conflictualité + + + + + + + + +formalisation + N/A + + N/A + + + + +coopération N/A - N/A - - - - - -repères procédures - N/A N/A

Conséquences localesgêne N/A + + + + + +malaise + N/A + N/A + +intimité N/A - N/A - - +adéquation + N/A + - + - - - -disposition N/A - N/A - - - -personnalisation - N/A - - N/A - - - + -consignes + N/A + + N/A + +stockage - N/A - N/A - - -accueil N/A + + N/A + +dysfonctionnements + N/A + N/A + +désaveu + N/A + + N/A + + +repères procédures - N/A +

19

Certaines situations s’accompagnent de conséquences plus douloureuses, avec une violence

psychologique (B), des malaises profonds et de la souffrance au travail (A, B, D, I, K).

Dans tous ces résultats, bien évidemment, l’espace n’est jamais le seul responsable, mais il

permet de mettre en lumière des phénomènes dont il est une cause au moins partielle.

5. Discussion et conséquences pratiques

La ressource spatiale rejoint les problématiques de gestion actuelles. Quelques effets de la

séparation entre le management stratégique et les lieux socio-techniques (Beaujolin, 1989),

sont observés dans cette recherche. Cette séparation s’explique en partie par l’interaction entre

management stratégique et actionnariat (Palpacuer, Pérez, Tozanli, Seignour et Brabet, 2005).

Les pratiques de gestion des espaces de travail apparaissent comme un prisme pour

observer des effets de la mondialisation (Warnotte, 2000).

Les effets de l’institutionnalisation des pratiques de gestion des espaces de travail (Giddens,

1984: extension l’espace et dans le temps) sont contrastés. Les transformations spatiales

s’accompagnent d’objectifs d’amélioration des processus et la performance du travail,

notamment par l’«adéquation» entre les espaces et l’organisation recherchée. Les dirigeants

placent et déplacent les acteurs, planifient à l’envi des schémas d’organisation grandeur nature

(organigraphs: Mintzberg et Van der Heyden, 1999). Les projets, fréquents et stratégiques,

sont censés rapprocher la structure d’un idéal d’organisation en fonction du contexte et des

objectifs du moment. Les occupants comme les visiteurs y cherchent l’expression d’une

politique de gestion. Malgré l’application de procédures et normes de plus en plus détaillées,

localement, peu d’améliorations tangibles sont perçues. Les conditions de travail évoluent

rarement vers ce que les acteurs auraient attendu, et le sentiment d’une dégradation est

répandu (notamment un ensemble des gênes, contraintes et dysfonctionnements). Il est donc

extrêmement difficile d’anticiper le résultat d’une transformation spatiale, en particulier parce

c’est également un changement organisationnel. Cela renvoie à l’autonomie des processus

collectifs par rapport aux intentions et actions des individus (Dupuy, 1992, Dupuy et

Livet, 1997, Reynaud, 1997, Wacheux, 2000, Autissier, 2000).

multiple réforme stratégique quotidienA B C D E F G H I J K L

Comportementsauto-contrôle N/A + + N/A + + + +résistances/défiance + + + + + + + + +hypocrisie + + + + N/A + + + + +motivation + - - - N/A - - - -

20

Généralisation et limites de la recherche. Cette étude permet de généraliser les résultats liés

à l’institutionnalisation des pratiques de gestion des espaces de travail et à la difficulté de

contrôler le résultat des actions de gestion. Ces phénomènes renvoient en effet à des

connaissances largement admises en sciences sociales (David, 2004).

En revanche, le sens et la force des relations entre l’espace et les autres variables de

gestion nécessiteraient d’être explorés et mesurés plus amplement. Une autre limite est

inhérente au niveau d’analyse choisi. Les pratiques spatiales ont été observées au sein

d’organisations ou sous organisations à taille humaine, afin de restituer des perceptions, des

stratégies et des effets. Il est difficile d’interroger des occupants ou de participer à des projets

tout en accédant à d’autres niveaux d’analyse (économiques et financiers notamment). Dans

deux cas, une analyse a été possible. Le bilan financier est alors très négatif, avec une

inflation des coûts de près de 30%.

Enseignements pratiques. Ils sont ceux de toute recherche exploratoire: une tentative pour

améliorer la compréhension des pratiques et donc mieux agir. Les effets de la standardisation

des pratiques de gestion des espaces de travail invitent à relativiser ce qui pourrait

s’apparenter à une vision matérialiste de l’organisation (Giddens, 1984), ou à un paradigme

technique en gestion (un taylorisme appliqué aux bureaux). Toute approche purement

instrumentale ou technique est en effet inefficace pour concevoir les espaces de travail si l’on

espère atteindre un résultat opérationnel. Il faut intégrer la dimension sociale à l’analyse. Pour

ne prendre qu’un aspect de cette question, les instances représentatives du personnel sont

quasiment absentes de la gestion des espaces (en pratique, le CHSCT intervient pour la

validation technique des plans, d’après les normes ergonomiques et de sécurité). Pourtant, à

l’occasion de transformations spatiales, le niveau de conflictualité est parfois tel qu’une

négociation pourrait éviter de subir les relations sociales (Rojot, 1977)13.

6. Conclusion

Les espaces de travail traduisent des transformations plus générales du fonctionnement de nos

organisations, notamment la relation entre l’économique, le technique et le social. Fortement

liée au contexte, la ressource spatiale a une dimension stratégique. A l’instar du management

(Warnotte, 2000), les pratiques institutionnalisées de gestion des espaces de travail conduisent

à une standardisation des aménagements, des outils et des postes de travail. Les effets pervers

de certaines pratiques institutionnalisées (Wacheux, 2005) renforcent la distanciation entre les 13 la négociation n’est systématique que pour les délocalisations, en raison de leurs implications sur la vie personnelle des salariés.

21

sphères décisionnelles et les sphères opérationnelles, parfois au détriment du fonctionnement

de l’organisation. Les effets sur les processus de travail et sur les relations humaines

(notamment l’élévation de la conflictualité) invitent à intégrer cette variable dans le champ de

l’analyse des organisations, et donc dans les pratiques de management. Cela impliquerait par

exemple de former des acteurs et de passer d’une conception technique de la ressource

spatiale à une conception plus sociale.

Plus généralement, les résultats de cette recherche invitent à réfléchir sur les limites de

l’instrumentation en gestion. Une autre communication présente les résultats de cette

recherche sur cette question (Maclouf, 2005), notamment à partir des concepts d’intégration

sociale et systémique, d’émergence de phénomènes autonomes exogènes (Giddens, 1984) et

endogènes (Dupuy, 1992, Dupuy et Livet, 1997).

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