Finansiranje i ocenjivanje investicija u IT

Lekcija 9 - Finansiranje i ocenjivanjeinvesticija u IT, i ekonomija IT (1.deo)

| Contents | 2

Contents

LearningObject................................................................ 3Finansiranje i ocenjivanje investicija u IT, i ekonomija IT (1.deo).................................... 3Metodi finansiranje IT resursa..........................................................................................4Metodi proračuna troškova IT resursa: proračun na osnovu aktivnosti (ABC)..................7Metodi proračuna troškova IT resursa: ukupan trošak vlasništva (TCO).......................... 8Izgradnja poslovnog slučaja........................................................................................... 11Portfolio, program i projekat IT......................................................................................15Menadžment portfolia IT................................................................................................ 16Metodi vrednovanja investiranja u IT.............................................................................18Metodi praćenje investiranja u IT: Balanced Scorecard................................................. 20Metodi praćenje investiranja u IT: IT Dashboards..........................................................22Metod opcija vrednovanja troškova............................................................................... 24Nabavka resursa IS........................................................................................................ 26

Learning Object............................................................. 29Vežbe - lekcija 9............................................................................................................ 29

| LearningObject | 3

LearningObject

Finansiranje i ocenjivanje investicija u IT, i ekonomija IT(1.deo)

UvodUVOD

ISHODI UČENJA

Upoznavanje I razumevanje aspekata sledećih metoda:Metode finansiranja IT resursa:• Chargeback,• Alokacija, i• Korporativni budžet;Metode proračuna troškova IT resursa:• metod proračuna troškova na osnovu aktivnosti (ABC),• metod ukupnog troška vlasništva nad IT resursom (TOC);Tradicionalne ili osnovne metode vrednovanja IT investicija:• Povratak investicija (ROI),• Neto trenutna vrednost (NPV),• Ekonomsko dodavanje vrednosti (EVA),• Itd.Metode za praćenje IT investicija:• Balanced scorecards,• IT dashboard,• Metod opcija vrednovanja troškova;Menadžment portfolia IT investicija.

KLJUČNA PITANJA• Koji su osnovni metodi za finansiranje IT resursa, a koji su metodi za proračun troškova IT

resursa.• Šta podrazumeva izgradnja poslovnog slučaja, I za šta se koristi menadžment portfolio IT?• Koji su osnovni/tradicionalnu metodi vrednovanja inevstiranja u IT, a koji su metodi za

praćenje IT investicija?

UVODNI TEKST I KLJUČNE REČI

U ovoj lekciji biće prikazana finansijska strana odlučivanja o IT. Ovo uključuje I opis načinakako se finansira IT sektor u kompanija, načine za proračun troškova IT investicija, uključujućiukupne troškove vlasništva I troškove na bazi aktivnosti, osnovne načine za vrednovanje IT


investicija, načine za praćenje IT investicija kada se one preduzmu, uključujući I menadžmentportfolia IT. Ove teme su ključne za menadžere IT sa ciljem upravljanja investicijama IT.

Ključne reči:• Resursi IS/IT• Finansiranje IT resursa• Metod chargeback• Metod alokacije• Metod korporativnog budžeta• Proračun troškova IT• Proračun troškova IT na osnovu aktivnosti (ABC)• Direktni troškovi• Indirektni troškovi• Proračun ukupnog troška vlasništva (TCO)• Ukupni troškovi• “soft” troškovi• Poslovni slučaj• Projekat• Program• Portfolio• Menadžment portfolia IT• Vrednovanje IT investicija• Povratak investicija (ROI)• Neto trenutna vrednost (NPV)• Ekonomsko dodavanje vrednosti (EVA)• Analiza otplate• Interni nivo povrata (IRR)• Težinski metodi skorova• Prototipovi• Teorija igara• Simulacija• Praćenje IT investicija• Balanced scorecards• IT dashboard• Metod opcija vrednovanja troškova

Metodi finansiranje IT resursa

Cilj• Cilj je upoznavanje i razumevanje 3 osnova metoda za finansiranje IT u kompanijama.

Metodi finansiranje IT resursa

Osnovna 3 metoda za finansiranje IT su:• Chargeback• Alokacija, i• Korporativni budžet


Prva 2 metoda distribuiraju troškove nazad na poslovanje / sektore / departmane, što sekorsiti iz menadžerskih razloga – kako bi menadžeri razumeli troškove vezane za poslovanje Iua određene delove poslovanja / procese / funkcije, ali za proračun poreskih troškova.Metod kororativnih troškova je potpuno drugačiji metod gde se IT troškovi ne vežu direktno sapslovnim procesima ili funkcijama.

Metod chargeback

U ovom metodu, troškovi IT se raspodeljuju na sektore, poslovne jedinice, procese ilipojedince, na bazi stvarnih troškova I korištenja IT.• Naime, IT sektor sakuplja podatke o korištenju svakog IS. Plaćanje - cena za korištenje se

računa na sledeći način.• Ako je cena PC računara 100 dolara mesečno (uključujuči I troškove održavanja sistema,

softverske licence, standard desktop konfiguraciju, email, mreže, help desk, itd.), svakisektor prima račun u kojem je prikazan broj PC računara I sve što oni uključuje I njihovucenu, proj štampača I pripadajuu cenu, vroj severa I njihovu cenu, itd. Kada IT sektor želida povrati troškove koristeći chatgeback sistem, troškovi se grade sabiranjem navedenihtroškova/cena za svaki sektor.

Prednosti: ovo je popularan metod, jer se troškovi dele na bazi korištenja IS resursa. Ovajsistem omogućava menadžerima opcije za upravljanje I kontrolu IT troškova, jer ima prikazujedetalje o tome koji IT resursi se koriste po sektorima/funkcijama/procesima i koliko to košta.To znaju I direktori sektora / funkcija jer dobivaju mesečne račune za svoj sektor.

Nedostatci: kreiranje I upravljanje chargeback sistemom može biti kompleksno I možeiziskivati značajne troškove. IT sektor mora da izgradi sistem da prikuplja podatke koji supotrebni samo za ovaj sistem naplate. Ovo postaje vrlo kompleksan zadatak usled velikogbroja podataka koje je potrebno sakupljati na mesečnom nivou. Pored toga, određivanjerealnih kriterijuma za naplatu (npr. vreme korištenja, broj korisnika resursa, itd.) je nekadizuzetno kmplikovano.Ovaj metod je napogodniji za korištenje kda postoji velika varijacija mešu korisnicima, ili kadaje potrebno da svaka poslovna jedinica / sektor / proces ima pregled svojih IT troškova.

Metod alokacije

Kako bi se pojednostavio proces povratka troškova u odnosu na chargeback sistem, koristi semetod alokacije koji se ne bazira na korištenju resursa IT nego na drugim parametrima kaonpr. broj naloga za login, broj zaposlenih, profit sektora/funkcije/poslovne jedinice, itd.• Na primer, recimo da kompanija od 10 000 zaposlenih godišnje troši 1 milion dolara na IT.

Poslovna jedinica sa 1000 zaposlenih može biti odgovorna za 10% ovih troškova, odnosnoza 100 000 dolara. Naravno, ovde ne znamo da li ti zaposleni stvarno I koriste resurse IT I ukojoj meri.

Jasno je da je ovaj mehanizam lakši za implementaciju, ali je manje realan od prethodnogjer se ne uzima u obzir realno korištenje IT resursa, a cena korištenja IT resursa se običnospecificira na početku godine. Osnovne prednosti ovog metoda su:• Lakši proračun troškova zbog manjen nivoa detaljnosti, čime se štedi na troškovima samog

proračuna.• Troškovi koje će naplaćivati IT sektor ostalim sektorima/jedinicama su predvidljivi jer su

unapred fiksirani na početku godine, za razliku od chargeback sistema gde nekad dolazi Ido rasprava – da li je sektor zaista toliko koristio IT resurse. U ovom modelu, do rasprava


dolazi samo na početku godine kada se specificira fiksna cena korištenja IT resursa I toobično po zaposlenom.

Osnovni nedostaci ovog metoda su:• Nerealna raspodela troškova - veliki korisnik IT resursa plaća isto kao I neko ko crlo malo

koristi IT resurse;• Problem pri izboru kriterijuma za alokaciju – npr. po broju zaposlenih u sektoru ili prema

broju PC računara, ili nepto treće. Koji god kriterijum se izabere, neko će imati prigovorjer će ićina njegovu štetu. Mehanizam alokacije se sprovodi doro onda kada se svi slože onajeralnijem kriterijumu za alokaciju.

Kada se koriti ovaj metod, uspostavlja se naknadni proces na kraju fiskalne godine, gde seukupni realni troškovi IT porede sa onim što je naplaćeno sektorima/poslovnim jedinicamaza korištenje IT, I ako se proračuna da su sektori/poslovne jedinice platile više – ta razlika serefundira, ali nekad je potrebno I da sektori/poslovne jedinice plate više jer su ukupni troškovibili veći od onih proračunatih na početku godine.• Ovo se dešava usled promene cene hardvera, softvera, podrške itd. u toku godine.

Metod korporativnog budžeta

Ovaj metod predstavlja potpuno drugačiji način finansiranja IT, gde se jednostavno IT troškovipokrivaju u okviru korporacijskog budžeta.

Prednosti metoda su:• Ovo je prilično jednostavan metod, ne zahteva proračun cena/troškova IT sistema po

sektorima, a direktori sektora nisu “opterećeni” troškovima za IT. Direktor IT sektrakontorliše budžet.

• Ovaj metod ohrabruje korištenje novih tehnologija jer se zaposlenima “ne naplaćuje”učenje za rad sa novim tehnologijama.

Nedostatci ovog metoda su:• Svi IT troškovi su podvrgnuti tzv. procesu budžetiranja, kao I svi ostali procesi u kompaniji.

Proce budžetiranja je jedan od najstresnijih događaja u kompaniji, pošto “svako vuče nasvoju stranu” – tražeći resurse za svoje projekte.

• Poslovne jedinice / sektori nemaju osećaj da kontrolišu svoje resurse zbog toga što neplaćaju za njih, pa se može desiti da se onda resursi I ne koriste na adekvatan način.

• Pošto IT sektor ima veću kontrolu nad IT projektima, može doći do slabljenja saradnje sakorisnicima – gubi se fokus na korisnika IT resursa.

Sledeća slika prikazuje sumarizaciju prednosti i nedostataka 3 metoda za finansiranje IT.


- Slika 1: Poređenje 3 najčešća metoda za finansiranje IT -(Pearlson K. & Saunders C., 2010)

Metodi proračuna troškova IT resursa: proračun na osnovuaktivnosti (ABC)

Cilj• Cilj je razumevanje osnoa metoda proračuna na osnovu aktivnosti (ABC) za proračun

troškova IT resursa.

Metodi proračuna troškova IT resursa: proračun na osnovu aktivnosti (ABC)

Metodi proračuna troškova IT resursa

Prethodno opisana tri metoda su metodi za “pokrivanje” ili “prebijanje” troškova IT sistema ukompaniji. Znači, to nisu metodi za proračun troškova IT u kompaniji.

Osnovni metodi za proračun troškova IT jednostavno sabiraju troškove svih komponenti it,uključujući softver, hrdver, mreže, ljude, itd. Ovde će biti prikazani specifičniji metodi zaproračun troškova IT:• metod proračuna troškova na osnovu aktivnosti, I• metod ukupnog troška vlasništva nad IT resursom.

Proračun troškova na osnovu aktivnosti (Activity-Based Costing – ABC)

Tradicionalni računovodstveni metodi računaju direktne I indirektne troškove:


• Direktni troškovi su oni koji su jasno vezani za određeni proces ili proizvod (npr.komponente korištene za proizvodnju proizvoda kao I cena radne snage za proizvodnju).

• Indirektni troškovi su tzv.”overhead” troškovi koji uključuju npr.ralune ta potrošnju energijeI vode; plate za administrativne radnike; troškovi održavanja prostorija, zgrade, itd.

U zavisnosti od metoda finansiranja IT resursa, indirektni troškovi se alociraju negde u modelutroškova.Proces alokacije može biti kompleksan I često donosi problem. Zbog toga se korsiti alternativa– ABC metod.

Proračun troškova na osnovu aktivnosti (ABC) proračunava stvarne aktivnosti u vezisecifičnog proizvoda ili usluge.• U ovom modelu aktivnosti su procesi, funkcije ili zadaci koji se odvijaju tokom vremena I

proizvode određeni rezultat.• Oni troše dodeljene resurse da bi proizveli proizvode ili usluge.

Umesto alokacije ukupnih indirektnih troškova IS kroz različite servise prema alokacionojformuli, ABC proračunava količinu vremena koje je sistem (IS) proveo podržavajući nekuaktivnosti I alocira toj aktivnosti samo te troškove.Na primer, računovođa želi da pogleda podatke u ERP sistemu I da podeli troškove krozaktivnosti koje on podržava tako što proračunava koliko se ERP koristi od strane određenihaktivnosti.• Proizvod A koristi 1/12 kapaciteta ERP sistema za kontrolu proizvodnih aktivnosti koje

proizvode proizvod A, tako da će njima biti dodeljena 1/12 troškova ERP sistema.• Help desk može da koristi sve kapacitete server, pa se svi troškovi server dodeljuju sektoru

help desk.• Na kraju, troškovi se vezuju za proizvode ili usluge koje generiše poslovanje, a ređe na

delove organizacione strukture ili procese nekog sektora.• Time, ABC je proces dodele troškova zakozvanim “profitnim centrima” umesto “centrima

troškova”.

Metodi proračuna troškova IT resursa: ukupan trošakvlasništva (TCO)

Cilj• Cilj je razumevanje osnova metoda ukupnog troška vlasništva (TCO) za proračun troškova

IT resursa.

Metodi proračuna troškova IT resursa: ukupan trošak vlasništva (TCO)

Ukupan trošak vlasništva (Total Cost of Ownership – TOC)

Kada se predloži sistem I kreira poslovni sluačj za odobrenje investicije, sabiranje inicijalnihtroškova sa troškovima održavanja sistema ne obezbeđuje potpuno precizan podatak oukupnom trošku za taj IS. Postoje I drugi troškovi koji ovde nisu uračunati.

Jedna od tehnika koja se koristi za precizniji priračun troškova je metod ukupnog troškavlasništva (TOC). Ovo je u međuvremenu postao standard u mnogim industrijama.• Naime, Gartner Group je uvela TCO metod kasnih 1980-tih godina, a drugi eksperti su malo

modifikovali ovaj konept.


TCO razmatra I druge troškove osim kapitalnih investicija, kako bi uključili I troškovenpr.tehničke podrške, administracije, obuke, I povlačenja (“penzionisanja”) resursa IT.• TCO proračunava godišnje troškove po korisniku za svaku komponentu IT infrastrukture,

koje se dalje sabiraju.• Time, ovaj metod daje naprecizniji proračuna za poređenje sa povratom investicija u IT.• Na primer, pri kupovini štampača pored inicijalnog troška potrebno je razmotriti I cene

kertridža koje se menjaju nakon određenog vremena. Time, laserski štampač jeste skupljiod ink-jet štampača, ali je ukupan trošak njegovog posedovanja manji nego trošak za ink-jet štampače usled dužine trajanja kertridža I njegove cene.

Sledeća slika prikazuje komponente IT infrastrukture: harver, softver, mreže, i podatke, kojese koriste kao komponente u TCO pri ocenjivanju investicija u dve konfiguracije – opcija 1i opcija 2. Ovo omogućava menadžerima d procene obe opcije, uz srednji nivo detaljnostiprezentovanih podataka. Ovde su prikazani I “soft” troškovi kao što su administracija, obuka,podrška.

- Slika 1: Komponente evaluacije u TCO metodu -


(Pearlson K. & Saunders C., 2010)

Prelom komponenti u TCO metodi

Kako bi se detaljno pojasnilo kako funkcioniše ovaj metod, uzećemo kao primer kategoriju“hardver” sa prethodne slike, koja podrazumeva računarske platform I perifernu opremu.Komponente ove kategorije su prikazano po slučajnom poretku u tabeli.• Na primer, za deljene komponente kao što su server I štampaču, TCO treba da proračuna

troškove po komponenti I onda da ih podeli po korisnicima.• Na primer, u organizaciji gde svaki zaposleni ima deskto računar koji ima pristup server,

a polovina zaposlenih ima I laptop računare koji nemaju pristup server, jedna TCO tabelatreba biti formirana za desktop I servere, a druga tabela za laptop računare. Obe tabele biuključile I softver, mreže I podatke, ali one koji su vezani za specifičnu platofrmu.

• Sledeća slika prikazuje tabelu za “soft” troškovi kao npr. tehnička podrška, administracia,obuka, I to za kategoriju hardvera.

• Pored “soft” troškova navedenih na slici, postoje I troškovi neformalne podrške koje nijelako proceniti.

U mnogim situacijama, aktivnosti neformalne podrške su mnogo efikasnije od formalnihkanala podrške, ali mogu da uzmu I više vremena. Menadžeri žele da analiziraju troškoveneformalne podrške iz sledećih razloga:• Troškovi – obično, troškovi neformalne podrške koje pruža lice kojie nije zaposleno kao

“formalna podrška IT” su znatno veći od troškova formalne podrške.• Količina aktivnosti neformalne podrške indirektno obezbeđuje meru efikasnosti (ili

neefikasnosti) zvanične IT podrške – lica koja su zaposlena kao “podrška IT”.


- Slika 2: Analiza “soft” troškova u TCO metodu za hardver-(Pearlson K. & Saunders C., 2010)

TCO kao menadžerski alat

TCO se može koristiti kao alat za ocenjivanje odnosno izbor komponenti infrastrukture , alimože I pomoći menadžerima da razumeju troškove infrastrukture IT. Istraživanja od straneGartner Group pokazuju da su troškovi radne snage vezani za IT infrastrukturu daleko veći odtroškova kapitalnih investicija u IT.• TCO je ovde važan alat koji daje puni prikaz gde menadžeri troše na IT.• Rezultati TCO se ocenjuju u odnosu na industrijske standard, što doprinosi daljem

donošenju odluka.

Ali, kao I ABC metod, troškovi same implementacije TCO su prilično visoki pošto su obemetode relativno kompleksne I zahtevaju napore za određivanje pojedinačnih troškova.

Izgradnja poslovnog slučaja

Cilj• Cilj je razumevanje razvoja poslovnog slučaja, radi bolje prezentacije IT projekta višem

rukovodstvu.




Kako bi se zadobila podrška u vezi IT investicije, menadžeri moraju da kreiraju poslovni slučaj– to je struktuirani dokument koji daje sve relevantne informacije na osnovu kojih se prihvataili odbacuje finansiranje IT projekta.• Poslovni slučaj za IT projekte je i način za uspostavljanje prioriteta investicija kada se bira

između više projekata, ali I način identifikacije kako će novi IT I poslovanje da isporučenove benefite.

• Komponente poslovnog slučaja variraju od kompanije do kompanije, ali postoji nizzajedničkih – obaveznih elemenata (sledeća slika).

• Ključno za poslovni slučaj je identifikacija troškova I benefita, sa finansijske I nefinansijskestrane.

- Slika 1: Uobičajene komponente poslovnog slučaja-(Pearlson K. & Saunders C., 2010)


Opis poslovnog slučaja je “umetnost”. Ward, Daniel, & Peppard su predložili okvir/model(framework) za identifikaciju I opis finansijskih I nefinansijskih benefita – prikaz na sledećojslici.• Prvi korak u ovom modelu je identifikacija svakog benefita kao inovacije – dopuštanje

organizaciji da radi nove stvari; ili unapređenja – dopuštanje organizaciji da radi site stvariali na bolji način; ili neaktivnosti/prekida – prekidanje stvari.

• Zatim, benefiti se klasifikuju prema nivou eksplicitnosti ili mogućnosti da se dodelivrednost benefita.

• Kao što je prikazano na slici, benefiti se dele u 5 kategorija:• Benefiti koje je moguće posmatrati ali mogu biti mereni samo na osnovu subjektivne

procene ili mišljenja (ne na osnovu podataka/metrike) – subjektivni, nemerljivi ilikvalitativni benefiti.

• Merljivi benefiti – prihvaćen način merenja benefita, koristeći postojeću metrikuobezbeđuje se usaglašavanje sa poslovnom strategijom.

• Kvantitativni benefiti – meri se veličina benefita poslovnog slučaja.• Finansijski benefiti – način izražavanja benefita prema finansijskim terminima; metrika na

osnovu koje se najlakše donose odluke o finansiranju projekata.

- Slika 2: Klasifikacioni model/okvir za benefite u poslovnom slučaju -(Pearlson K. & Saunders C., 2010)

PRIMERPogledajmo primer kompanije za mobilnu telefoniju. Strategija kompanije je diferencijacijaprema izvrnosti servisa za kupce , I kompanija je identifikovala projekte za upgrade callcentra.Sledeća slika prikazuje primer analizi troškova-rizika-benefita za ovaj poslovni slučaj.U ovom slučaju, troškovi su opisani u smislu 6 kategorija:• nabavka,• implementacija – tehničke konsultacije,• razvoj,• infrastruktura,• poslovna promena, I• troškovi obuke.


Rizici su kategorisani kao:• finansijski rizici,• tehnički rizici, i• organizacioni rizici.

- Slika 3: Analiza troškova – rizika – benefita za posmatrani poslovni slučaj -(Pearlson K. & Saunders C., 2010)


Portfolio, program i projekat IT

Cilj• Cilj je razumevanje veze između projekata IT, programa i portfolia IT.

Portfolio, program i projekat IT

Menadžment portfolia, programa I projekata IT investicija

• Portfolio IT investicija se odnosi na skup ili popis postojećih investicija.• Program opisuje niz vezanih projekata.

Sledeća slika prikazuje veze između menadžmenta portfolia, menadžmenta programa Imenadžmenta projekata.

- Slika 1: MENADŽMENT PORTFOLIA, PROGRAMA I PROJEKTA -www.isaca-ottawa.ca/valit20080211.pdf

Više vezanih projekata je obično grupisano zajedno u program ili portfolio. Menadžmentprograma podrazumeva niz vezanih projekata koji se upravljaju na koordinisan način da bise ostvarili benefiti I kontrole koje ne bi bilo moguće ostvariti ako bi se projektima upravljalozasebno.

Potreba za menadžmentom programa se obično dešava kada organizacija ima jedan cilj kojimože biti ostvaren na najbolji način kroz niz zasebnih projekata.• PRIMER: plan za preseljenje proizvodnje/fabrike na novu lokaciju bi zahtevao niz

posebnih projekata koji svi zahtevaju koordinaciju. Jedan projekat može da podrazumevapremeštanje I postavljanje proizvodne opreme, drugi projekat – sirovog materijala, itd,dok neki treći podrazumeva konverziju IT sistema. I ako je potrebna koordinacija svih ovihaktinovsti, svaki projekat ima zasebne potrebe I zahteve. Projektima će biti upravljanozasebno, ali svi projekti će činiti jedan program.


Krećući se jedan nivo više, menadžment portfolia podrazumeva skup projekata, programa Iostalih aktivnosti koji su grupisani zajedno radi unapređenja efektivnosti.

Veza između portfolia, programa i projekta

Ovakav program I portfolio pristup projektnom menadžmentu je opisan na donjoj slici. Ideja jeda se uspostave hijerarhijske relacije u cilju efikasnijeg dostizanja viših ciljeva:• počevši od portfolio najavišeg nivoa,• preko portfolio nižeg nivoa I “slobodnih” projekata (projekata koji nisu vezani za portoflia I

programe),• dalje, preko programa višeg nivoa a zatim I programa nižeg nivoa,• do pojedinačnih projekata-

- Slika 2: Detaljan opis VEZA IZMEĐU PROJEKTA, PROGRAMA I PORTFOLIA -(Moeller, 2010)

Menadžment portfolia IT

Cilj• Cilj je razumevanje menadžmenta portfolia IT.


Menadžment portfolia ITMenadžment portfolia IT

Postoje različite vrste IT investicija, i one sve zajedno formiraju portfolio IT.

Upravljanje portfoliom IT se odnosi na proces ocenjivanja I odobrenja IT investicija. Ončesto uključuje I odlučivanje o adekevatnoj mešavini investicija sa stanovišta finansiranja,uprvavljanja I zaposlenih.• Ukupni cilj menadžmenta portfolia IT je da izabere I investira u najvrednije inicijative, koje

će sve zajedno generisati maksimalne benefite za poslovanje.

Istraživanjima MIT’s Center for Information Systems Research (CISR) je zaključeno da postoje4 tipične klase IT investicija u portfoliima IT u današnjim kompanijama:• Transakcioni sistemi- usmeravaju ili smanjuju troškove načina kako se izvode procesi/

poslovanje;• Sistemi za informacije – sistemi koji obezbeđuju informacije koje se koriste za kontrolu,

upravljanje, komunikaciju, analizu I saradnju;• Strateški sistemi - sistemi koji se koriste za sticanje kompetitivne prednosti na tržištu;• Infrastrukturni sistemi – osnova ta deljene IT servise koji se koriste za različite aplikacije

kao npr. za servere, mreže, baze podataka, itd.

Pri analizu sastava IT portfolio današnjih kompanija, došlo se do profila prikazanog na sledećojslici – IT portfolio prosečne današnje kompanije sadrži sledeće sisteme procentualno premarelativnom učešću u ukupnim investicijama IT:• 46% investicija IT ide na infrastrukturu;• 25% investicija IT ide na transakcionalne sisteme;• 18% invesiticija IT ide na sisteme za informacije;• a samo 11% investicija IT ide na stratepke sisteme.

Na detaljnijem nivou, pronađeno je da servisne kompanije investiraju više u infrastrukturnesisteme (47%) , transkacione (27%) i strateške sisteme (13%) a manje na sisteme zainformacije (18%).

- Slika 1: Prosečan profil porfolia IT investicija u kompanijama -(Pearlson K. & Saunders C., 2010)


Menadžeri koriste portfolio IT investicija da upravljaju resursima; a tela za donošenje odlukaza analizu rizika, procenu koliko se IT investicije uklapaju u posovnu strategiju, I identifikacijumogućnosti za smanjenje troškova IT.

Portfolio IT investicija mora biti usaglašen sa poslovnim ciljevima I strategijom kompanije.Zaključeno je sledeće:• Ako je strategija kompanije smanjenje troškova (liderstvo u odnosu na cene), onda je

portfolio IT više fokusiran na transakcione sisteme – aplikacije koje smanjuju troškoveoperacija.

• Ako je strategija kompanije fokusirana na agilnost, fokus IT portfolio je na infrastrukturi jerse tako kreira platform koja će biti korištena za brže kreiranje novih solucija.

Sledeća slika prikazuje rezulate ovih istraživanja.

- Slika 2: Poređenje portfolia IT za različite poslovne strategije -(Pearlson K. & Saunders C., 2010)

Metodi vrednovanja investiranja u IT

Cilj• Cilj je razumevanje metoda za vrednovanje investiranja u IT.



Postoji niz faktora funkcije IT koje povećavaju kompleksnost procene vrednosti investiranja uIT:• U mnogim kompanijama, IT je značajan deo godišnjeg budžeta.• Sami sistemi (IS) su kompleksni, I proračun njihovih stvarnih trošova je vrl kompleksan.• Obzirom da se značaja deo investicija troši na IT infrastrukturu, period otplate je znatno

duži nego za druge kapitalne investicije.• Dešava se da otplata investicije ne može biti proračunata, jer se ne radi kao izbor nego je

kompanija primorana na to – npr. “prisilni” upgrade softvera ili harvdera, itd.

Potrebno je jasno razumevanje povrata investicija u IT projekte, mada je merenje ovogpovrata investicija često vrlo komplikovano. Uglavnom, benefiti investiranja u IT su manjevidljivi kao npr. integracija sistema, brže vreme odgovora sistema, tačniji podaci, boljapodrška za nove tehnologije, itd. Kako menadžeri mogu da kvantifikuju ove “neopipljive”benefite?


Možda najvažniji element za vrednovanje IT investicija je izbor odgovarajućeg metoda zavrednovanje. Sledeća slika prikazuje niz metoda za vrednovanje IT investicija, a menadžeribiraju odgovarajući metod u zavisnosti od specifičnosti IT projekta.• ROI metod ili metod analize otplate se obično koriste kada se ne zahteva detaljna analiza,

kao npr. u slučaju kada se radi o kratkoročnom projektu a njegovi tropkovi I benefiti surelativno jasni.

• Kada projekat traje dugo da vreme utiče na vrednost novca, koristi se metod NPV ili metodEVA . Metod EVA je posebno prigodan za kapitalno-intenzivne projekte.

IT menadžeri mogu imati niz problema pri analizi povrata investicija:• Ne zahteva svaki projekat dubinsku / detaljnu analizu. Neke odluke su lake za donošenje

– npr. da li investirati u novi operativni sistem kako bi kompanija bila kompatibilna saoperativnim sistemom klijenta.

• Nije svaki metod za vrednovanje prikladan u svakoj situaciji. U zavisnosti od resursa IT,trajanja projekta I neizvesnosti u vezi implementacije, neki metod je prikladniji od drugih.

• Okolnosti mogu menjati način korištenja određenog metoda.• Često se dešava “paraliza analize” – analiza može biti toliko dugotrajna da parališe

donošenje odluka.• Iako rezultati analize pokazuju da ne bi trbali investirati taj projekat, investicija ne

neophodna radi kompetitivnosti. Na primer, kompanija UPS je morala da investira u IT kakobi bila kompetitivna u odnosu na FedEx.

Sledeća slika prikazuje osnovne ili tradicionalne metode za vrednovanje IT investicija.


- Slika 1: Metodi za vrednovanje IT investicija -(Pearlson K. & Saunders C., 2010)

Metodi praćenje investiranja u IT: Balanced Scorecard

Cilj• Cilj je razumevanje metoda balanced scorecards za praćenje investicija u IT.

Metodi praćenje investiranja u IT: Balanced ScorecardMetodi praćenje investiranja u IT


Ono što možete izmeriri, time možete i upravljati!

U kontekstu IT investicija, mora biti uspostavljan skup metrike koja se prati I saopštavavišem rukovodstvu I “kupcima” tj.korisnicima servisa IT sektora. Ova metrika je običnofinansijske prirode (npr.ROI, NPV, …). Ali, finansijska metrika nije nedina vrsta mera koje služeza upsavljanje IT investicijama - potrebno je uključiti I poslovno-fokusiranu metriku.

Metod Balanced Scorecard

Menadžeri mogu biti “zbunjeni” ako se pri oceni IT investicija koriste samo finansijske mere.Metodologija kreirana od strane Robert Kaplan & David Norton je metod balanced skorecards(“metod uravnoteženih karata skorova”) čiji fokus je na pokretačima vrednosti organizacije,što uključuje I finansijsku metriku.

Kompanije koriste ovaj metod za procenu ukupnog uticaja njihove kompanijske strategijena njihove kupce I radnu snagu, kao I na finanisjske performanse. Ovaj metod dozvoljavamenadžerima da sagledaju poslovanje sa 4 perspektive / aspekta:• Aspekat kupca: Kako nas kupci vide?• Asepkat internog poslovanja: U čemu moramo biti izvrsni?• Aspekat inovacija / učenja : Možemo li nastaviti da unapređujemo I kreiramo vrednost?• Finanijski aspekat: Kako izgledamo zainteresovanim stranama (stakeholders)?

Sledeća slika prikazuje relacije između ovih perspektiva / aspekata metoda balancedscorecards.

- Slika 1: Aspekti balanced scorecards metoda -(Pearlson K. & Saunders C., 2010)


Menadžeri IT nalaze da je ovaj metod koristan za slikovito prikazivanje I komunikaciju u vezivrednosti IT sektora. Pitanja koja se postavljaju pri korištenju ove metodologije u okviru ITsektora, kao I odgovarajuća metrikea (skup mera) su dati na sledećoj slici.• D.Nortno je naglasio “… treba početi sa strategijom I koristiti metriku da bi se strategija

učinila razumljivom I merljivom – za saopštavanje višem rukovodtsvu”

PRIMERKompanija FirstEnergy daje dobar primer korištenja ovog metoda. Kompanija je postavilastrateške ciljeve za kreiranje zadovoljstva kupaca. Identifikovana su 3 pokretača vrednosti:pouzdanost, finansije I “kultura pobede”. Ove 3 mere su korištene za merenje performansikroz sledeće dimenzije:• Procenat IT projekata koji su završeni na vreme I u okviru budžeta;• Procenat IT projekata koji su realizovani za kupce na vreme;• Zadovoljstvo kupaca koje je zapisano u anketi zadovoljstva kupaca koja se izvodi nakon

završetka projekta.

Potrebno je vezati IT scorecards za kompanijskim scorecards, kako bi se obezbedilo da ITpodržava kompanijske ciljeve. Time, komunikacija izmešu IT I poslovanja se fokusira nastrateške ciljeve I njihov uticaj, a ne na same tehnologije.

- Slika 2: Primena balanced scorecards metoda na IT sektor u kompaniji -(Pearlson K. & Saunders C., 2010)

Metodi praćenje investiranja u IT: IT Dashboards

Cilj• Cilj je razumevanje metoda IT dasboard za praćenje investicija u IT.

Metodi praćenje investiranja u IT: IT DashboardsIT Dashboards


Prethodno opisane scorecards obezbeđuju sumarne informacije prikupljee tokom vremena.Durgi metod za praćenje investicija je metod IT dashboard koji daje prikaz metrike u bilokojem trenutku vremena.• Kao I dashboar na automobile ili u avionu, IT dashboar sumira ključnu metriku za više

rukovodstvo na način koji ovezbeđuje brzu identifikaciju statusa organizacija.• Iako se metod dashboard često koristi I u drugim oblastima poslovanja kompanije , ovde će

biti prikazan IT dashboard koji se koristi unutar IT sektora u kompaniji.• Dashboar daje često ažurirane informacije o različitim oblastima od interesa za IT sektor.

Podaci se mogu fokusirati na npr. status projekata IT ili status operacionih sistema.

Obzirom da su višem rukovodstvu potrebni podaci o ukupnom “zdravlju” IT projekata (a nedetalji), dashboard signalizira:• “zeleno svetlo” – projekat napreduje kako je planirano;• “žuto svetlo” – barem jedan od ciljeva projekta nije realizovan kako je planirano;• “crveno svetlo” – projekat značajno kaska u odnosu na plan, I potrebno je “vratiti ga na

pravi put”.

PRIMERU kompaniji GM, svaki projekat se prati I ocenjuje mesečno, a koriste se 4 kriterijuma:• Performanse budžeta;• Performanse vezano za plan / raspored;• Isporuka poslovnih rezultata;• Rizici.Na početku projekta, definiše se ova metrika kao I prihvatljivi nivo njene vrednosti. Menadžerprojekta dodeljuje status boje (zelena, žuta, crvena) na bazi definisanih kriterijuma, Iizveštava se o rezultatia.Kada rukovodstvo gleda dashboar, mogu odmah videti podatke o “zdravlju” IT projekta uodnosu na “količinu” zelene, žute I crvene boje za performanse projekta.Direktor IT sektora je to opisao na ovaj način: “Crveno znači da mi je potrebno više novaza projekta, više ljudi, ….. IT dashboard obezbeđuje rana upozorenja koja dopuštaju ITmenadžerima da identifikuju I koriguju problem pre nego što postane dovoljn oveliki daznačajno ugrozi projekta.”

Mnoge organizacije koriste slučan dashboard da prate operacije I mere performanse mreža,dostupnost sistema, hlp desk, I niz drugih ključnih performansi. Ovde, zeleno svetlo značida je mertika u okviru dozvoljenih limita; žuto svetlo znači da je metrika izašla van granicajednom ili dva puta; a crveno svetlo znači da je metrika zveliko van granica.

PRIMERU kompaniji Intel, IT sektor koristi “CIO dashboard” koji sumira informacije od oko 100dokumenata I prezentuje ih u jedinstvenom skupu indikatora u formi matrice.Svaka ključna oblast se prezentuje indikatorom trenda (strelice pokazuju trend na gore, nadole ili u stranu) kao I indikatorom statusa (boje).Ovaj dashboard je dostupan na Intel-ovom intranetu, tako da su informacije vidljive ne samovišem rukovodstvu nego I zaposlenim u IT sektoru, I to sve u realnom vremenu.

Sledeća slika prikazuje arhitekturu primera dashboard koji se koristi u kompaniji WesternDigital – proizvođač I distributer hard drajvera za PC, mreže I slično.


- Slika 1: Primer arhitekture IT Dashboard -(Pearlson K. & Saunders C., 2010)

Metod opcija vrednovanja troškova

Cilj• Cilj je razumevanje metoda opcija vrednovanja troškova, za troškove IT investicija.

Metod opcija vrednovanja troškova

Metod opcija vrednovanja troškova (options pricing)

Ovaj metod se već dugo koristi u finansijama kao metod predviđanja troškova/cena ubudućnosti. U slučaju IT, projekti IT se posmatraju kao opcija za izmenu troškova projekta zabenefite rkoz traajanje projekta, u odnosu na neizvesnost promena u poslovnom okruženju.

Metod opcija vrednovanja troškova nudi način za minimizaciju negativnih uticaja rizika, aneizvesnost se repave tako što se čeka iskod – šta će se desiti. Kako bi metod bio primeljiv.Menadžeri trebaju da imaju IT projekat podeljen u investicione faze, gde imaju


• procenu troškova koji mogu biti podeljeni po fazama,• procenu profita ili ušteda od projekta, I• procenu verovatnoće da će se procenjeni troškovi ili profit/uštede realizovati.

PRIMER

Sledeća slika prikazuje jednostavan primer primene ovog metoda za novi CRM sistem, kojiima dve komponente:

Modul za identifikaciju kupca• procenjeni trošak je $130,000 u 2005.godini;• ovaj moduli ma 50% šanse za generisanje $350,000 profita/ušteda u 2006.godini u

povoljnom slučaju;• u nepovoljno slučaju, procenjeni profit u 2006.godini je samo $20,000Modul za praćenje kupca, koji se gradi na prethodnom modulu• procenjeni trošak za ovaj modul je $100,000 u 2006.godini

Metod NPV bi pretpostavio :• 50% šanse za pozitivan neto prihod od $250,000 = $350,000 – $100,000 u 2006.godini

(gde ovih $100,000 se odnosi na ulaganja u drugi modul u 2006.godini);• i 50% šanse za gubitak od $80,000 = $20,000 – $100,000 u 2006.godini.

Metod opcija vrednovanja troškova bi pretpostavio sledeće :• Postoji 50% šanse za neto profit od $250,000, i• 50% šanse za neto profit $20,000 godišnje,• zato što opcija investiranja $100,000 u drugi modelu mora biti ponovo razmotrena ako se

uslovi nepovoljni.

- Slika 1: Poređenje NVP i opcija vrednovanja -(Pearlson K. & Saunders C., 2010)


Nabavka resursa IS

Zaključak

ZAKLJUČAK

Odgovori na ključna pitanja postavljena u uvodu

Koji su osnovni metodi za finansiranje IT resursa, a koji su metodi za proračun troškova ITresursa?

Osnovna 3 metoda za finansiranje IT su:• Chargeback: troškovi IT se raspodeljuju na sektore, poslovne jedinice, procese ili pojedince,

na bazi stvarnih troškova I korištenja IT;• Alokacija: metod se ne bazira na korištenju resursa IT nego na drugim parametrima kao

npr. broj naloga za login, broj zaposlenih, profit sektora/funkcije/poslovne jedinice, itd• Korporativni budžet: potpuno drugačiji način finansiranja IT, gde se jednostavno IT troškovi

pokrivaju u okviru korporacijskog budžeta.

Osnovna 2 metoda za proračun troškova IT su:• Proračun troškova na osnovu aktivnosti (ABC): proračunava stvarne aktivnosti u vezi

secifičnog proizvoda ili usluge, koje “troše” IT resurse. ABC proračunava količinu vremenakoje je sistem (IS) proveo podržavajući neku aktivnosti I alocira toj aktivnosti samo tetroškove.

• Metod koji se koristi za precizniji priračun troškova je metod ukupnog troška vlasništva(TOC). Ovo je u međuvremenu postao standard u mnogim industrijama, jer razmatra Idruge troškove osim kapitalnih investicija (npr. tehnička podrška; administracija; obuka, …)

Šta podrazumeva izgradnja poslovnog slučaja, I za šta se koristi menadžment portfolia IT?

• Kako bi se zadobila podrška u vezi IT investicije, menadžeri moraju da kreiraju poslovnislučaj – to je struktuirani dokument koji daje sve relevantne informacije na osnovu kojih seprihvata ili odbacuje finansiranje IT projekta. Korisno je koristiti okvir/model (framework) zaidentifikaciju I opis finansijskih I nefinansijskih benefita predložen od strane Ward, Daniel,& Peppard .

Portfolio obuhvata niz programa, a programi niz projekata IT. U svakom slučaju, postojerazličite vrste IT investicija, i one sve zajedno formiraju portfolio IT. Upravljanje portfoliomIT se odnosi na proces ocenjivanja I odobrenja IT investicija. On često uključuje I odlučivanjeo adekevatnoj mešavini investicija sa stanovišta finansiranja, uprvaljanja I zaposlenih. Naprimer, tipične grupe IT projekata u portfoliima IT u današnjim kompanijama• Transakcioni sistemi;• Sistei za informacije;• Strateški sistemi, i• Infrastrukturni sistemi.

Koji su osnovni/tradicionalnu metodi vrednovanja investiranja u IT, a koji su metodi zapraćenje IT investicija?

Osnovni / tradicionalni metodi vrednovanja IT investicija su:


• Povratak investicija (ROI),• Neto trenutna vrednost (NPV),• Ekonomsko dodavanje vrednosti (EVA),• Analiza otplate,• Interni nivo povrata (IRR),• kao I manje popularni metodi: težinski metodi skorova; prototipovi; teorija igara;

simulacija, itd.

Metodi za praćenje IT investicija su:• Metod Balanced Scorecard: sagledavanje IT projekata sa 4 aspekta: kupac, interno

poslovanje, inovacije/učenje, I finansijski aspekt.• IT dashboard: daje prikaz ključne metrike u bilo kojem trenutku vremena, odnosno prikaz

za više rukovodstvo o “ukupnom zdravlju” IT projekata (koristeći signale: leno, žuto I crveosvetlo). U ovom meotud, projekat

• Metod opcija vrednovanja troškova : već dugo koristi u finansijama kao metod predviđanjatroškova/cena u budućnosti. U IT sektoru, Menadžeri trebaju da imaju IT projekat podeljenu investicione faze, gde imaju procenu troškova projekta koji mogu biti podeljeni pofazama, procenu profita ili ušteda od projekta, I procenu verovatnoće da će se procenjenitroškovi ili profit/uštede realizovati.

SAMOOCENJIVANJE1. Opisati najvažnije metode za finansiranje IT resursa, kao I metode za proračun troškova IT

resursa (ABC, I TCO).2. Šta je menadžment portfolia IT investicija, čemu on služi, I koje su uobičajene grupe IT

investicija sa aspekta IT sektora?3. Objasniti osnovne/tradicionalne metode vrednovanja IT investicija, I dati poređenje njihove

upotrebe.4. Objasniti metode praćenja investiranja u IT: balanced scorecards, IT dashboar, I metod

opcija vrednovanja troškova.

REFERENCE

Reference:Pearlson K. & Saunders C. (2010) Managing and Using Information Systems: A StrategicApproach, ISBN 978-0-470-34381-4 , JOHN WILEY & SONS, INC.Moeller Robert R. (2010) IT audit, control, and security, ISBN: 978-0-471-40676-1 (cloth);978-0-470-87741-8 (ebk); 978-0-470-87767-8 (ebk); 978-0-470-87768-5 (ebk), John Wiley &Sons, Inc.Cassidy A. (2006) Practical Guide to Information Systems Strategic Planning, Second Edition,ISBN 0-8493-5073-5, Auerbach Publications, Taylor & Francis Group

Linkovi:www.businessweek.com/www.cio.com/www.fastcompany.comwww.entrepreneur.comwww.cioinsight.com


www.infoworld.com

| Learning Object | 29

Learning Object

Vežbe - lekcija 9

Cilj• Cilj je razumevanje metoda finansiranja IT, proračuna troškova IT, metoda vrednovanja

IT investicija, i metoda praćenja IT investicija, za primere prikazane u studijamaslučaja.Zatim, cilj je da student pokaže razumevanje praktičnih aspekata materijeprezentovane na predavanjima u i vežbama, kroz odgovore na postavljena pitanja.

PITANJA ZA DZ3 – L9: predavanjaPITANJA ZA DZ3 – L9: predavanja

1. Pod kojim uslovima / u kojim situacijama (poslovnim i IT) bi ste preporučili korištenjesledećih metoda za finansiranje IT resursa: chargeback; alokacija; I, korporativni budžet.

2. Pod kojim uslovima / u kojim situacijama (poslovnim i IT) bi ste preporučili korištenjesledećih metoda za vrednovanje IT ivesticija: ROI, analiza otplate, NPV, i EVA.

3. Novi IS za menadžment inventara (inventory management) za kompaniju A može bitirazvijen po ceni od $250,000. Procenjeni neto operativni troškovi I procenjeni neto benefititokom 6 godina su prikazani u sledećoj tabeli:

a.) Koji bi bio period otplate ove investicije? Da li je to dobra ili loša investicija, I zašto?b.) Koja je vrednost ROI ove investicije?c.) Pod pretpostavkom popusta od 15%, koja bi bila vrednost NVP ove investicije?

4. Da li bi ste preporučili primenu metoda opcija vrednovanja troškova u ovom slučaju, Izašto?

5. Izvršiti poređenje metoda IT balanced scorecard I metoda IT dashboard. U kojimsituacijama bi ste koristili ove metode?

1. STUDIJA SLUČAJA: Kompanija Troon Golf i upravljanje IT investicijama

1. STUDIJA SLUČAJA: Kompanija Troon Golf i upravljanje IT investicijama


Kompanija Troon Golf sa sedištem u Arizoni je jedna od vodećih svetskih kompanija za obukuza golf, sa sprovednih 197 golf obuka.

Menadžment je ustanovio da su troškovi za IT van kontrole:• Kao u mnogim drugim kompanijama, menadžment je posmatrao hardver kao jednostruko

ulaganje, bez prepoznavanja potreba za održavanjem I troškova rada samog hardvera.• Često su ovi troškovi podrške rasli tokom ćivotnog ciklusa IT, što je doprinelo ukupnom

porastu IT troškova.

Kada je potpredsenik kompanije zadužen za tehnologiju video da su troškovi IT van kontrole,odlučio je da se uvede koncept ukupnog troška vlasništa (TCO).• Radi boljeg planiranja IT troškova razvijen je mehanizam finansiranja za IT projekte kroz

njihov planirani život, I menadžeri su razili program njihove zamene.• Pod ovim programom, meadžeri su proračunali ukupne troškove tehničke podrške, gubitak

produktivnosti korisnika, gubitke usled prekida rada (downtime loss), I vezane gubitkeusled gubitka podataka.

• Ovo je dozvolilo menadžmentu kompanije da obnovi svoju zastarelu opremu/hardver pooptimalnoj ceni/troškovima. Kao rezultat, troškovi podrške su smanjeni od $800 mesečnona $300, što je dovelo do konačne uštede od oko $50,000

Izvor: ‘‘Slicing Through IT Costs,’’ Baseline Magazine, March 31, 2008.

Pitanja za diskusiju na času

1. Zašto je TCO pristup dozvolio menadžmentu kompanije da uspostavi optimlani nivotroškova za hardver?

2. Zašto su, po Vašem mišljenju, IT troškovi bili van kontrole pre uspostavljanja metoda TCO?Koji su primeri skrivenih troškova rada i održavanja hadrvera?

3. Da ste Vi direktnor marketinga ove kompanije, koje bi ste imali benefite od odluke da seimplementira metod TCO?

2. STUDIJA SLUČAJA: Vrednovanje IT investicija

2. STUDIJA SLUČAJA: Vrednovanje IT investicija

Maja 2003.godine, IT ekspert Nick Carr je objavio članak u prestižnom časopisu HarvardBusiness Review pod naslovom ‘‘IT Doesn’t Matter.’’, koji je izazvao velike kontraverze Iupitanost širom poslovnog sveta, sa sledećim konstatacijama:“Kako snaga i sveprisutnost IT rastu, tako se smanjuje njihov strateški značaj.Uticaj infrastrukturnih investicija u IT se ne oseća na nivou kompanija, nego namakroekonomskom nivou. Kao I bilo koji drugi transportni mehanizam, IT su daleko vrednijekada se koriste kao kao deljeni resurs nego u izolaciji.Time, postoje nekoliko mogućnosti za sticanje kompetitivne prednosti od IT, kao što su radilevelike kompanije Dell Computer, American Airlines, Federal Express, koje se bile “na pravommestu u prave vreme” u smislu strateških IT aplikacija.Ali prostor za ovu stratešku prednost se polako zatvara. Mogućnosti za sticanjem strateškeprednosti na bazi IT se sve više smanjuju. Najbolje prakse u okviru nekog idnustrjskog sektorasu već ugrađene u softvere. A u vezi tranformacije industrije koja je bazirana na IT – većinaovih tranformacija se već desila.


Naravno, industrijski sektori I tržišta će nastaviti da se razvijaju, I kod nekih će doći I dofundamentalnih promena. Ali, istorija pokazuje da se smanjuje snaga infrastrukturnetehnologije da tranformiše industriju.Time, ne treba očekivati sticanje strateškeprednosti od investicija u IT.Za većinu kompanija, kjuč uspeha nije više u agresivnom ulaganju u IT nego u pažljivomupravljanju troškovima I rizicima.”

Izvor : Nicholas Carr, ‘‘IT Doesn’t Matter,’’ Harvard Business Review (May 2003):41–49.

Pitanja za diskusiju na času

1. Da li se slažete sa konstatacijom da kako snaga I “sveprisutnost” informacionih tehnologijaraste, to se njihov strateški značaj smanjuje?

2. Gde / kako se može kreirati sledeća generacija strateških prednosti bazirano na IT?

3. Razmotriti prosečan profil porfolia IT investicija u današnjim kompanijama, odnosno 4 vrsteIT investicija u ovom profile. Da li bi ste potvrdili iznetu konstataciju za sve vrste T investicijaili samo za investicije u infrastrukturu? Objasniti odgovor.

4. Originalni članak, čiji deo je ovde prikazan, je objavljen u Harvard Business Review iizazvao je kontraverze I veliko broj putanja od strane višeg rukovodstva u vezi IT investicija unjihovim kompanijama. Kao menadžer IT, koja pitanja bi ste Vi postavili u ovom kontekstu?

Investiranje u IT: praktičan aspekt u okolnostima opšte finansijske krize

Karakterisitke IT sektora u okolnostima krize• U 2009. godini rast IT budžeta na svetskom nivou bio je približno isti.• Pad od 3.3% do 0.16% je skroman u poređenju sa nekim drugim sektorima.• Ukidanje ulaganja u IT na nivou kompanije smanjuje troškove za tek jedan odsto, a dobit za

trecinu!

Trend investiranja u IT u 2013:


- Slika 1: Trendovi ulaganja u IT za 2013.godinu –

IT u Srbiji

- Slika 2: Poređenje investicija u IT za Srbiju i zemlje u okruženju –

Izvori:


• MINECO computers - analiticka kuca• Privredna komora Srbije

Struktura srpskog IT tržišta

- Slika 3: Stuktura ulaga u IT u Srbiji –

Struktura IT produkcije u Srbiji

- Slika 4: Stuktura prihoda od IT u Srbiji –

Izvor: Privredna komora Srbije, sektor za informaticku delatnost

Struktura proizvoda srpske IT industrije


- Slika 5: Stuktura softverskih proizvoda srpske IT industrije –

Informatičko tržište Srbije(izvor: Mineko 2011)

- Slika 6: IT tržište u Srbiji – pregled po godinama –

Struktura ulaganja u IT u Srbiji u 2010.godini• Oprema: 64%• Usluge: 24%• Paketni sw: 12%

Stanje IT sektora u Srbiji na kraju 2011.godine• IT tržište u Srbiji je u proteklih par godina opalo za oko 25 odsto.


• Nivo ulaganja u IT je nepristojno nizak i on iznosi od 60 do 70 evra po stanovniku, dok tasuma u EU iznosi od 700 do 800 evra!!!

Documents

Finansiranje i ocenjivanje investicija u IT