UNIVERSITATEA DIN PITETI FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE, JURIDICE I ADMINISTRATIVE SPECIALIZAREA : MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

LUCRARE DE DIZERTAIE

Coordonator tiinific: PROF.UNIV.DR. ADRIANA MANOLESCU

Absolvent : Alexandru . Mihaela

20071

UNIVERSITATEA DIN PITETI FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE, JURIDICE I ADMINISTRATIVE SPECIALIZAREA : MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

LUCRARE DE DIZERTAIE EFICIENA COMUNICRII, PRGHIE PRINCIPAL N MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Coordonator tiinific: PROF.UNIV.DR. ADRIANA MANOLESCU

Absolvent : Alexandru . Mihaela 2007

2

CUPRINS CAPITOLUL I NOIUNI INTRODUCTIVE.................................................................. *1.1. Comunicarea organizaional............................................................................................. *1.2 Conflictele - definiii............................................................................................................ *CAPITOLUL II - CONFLICTELE - PRIVIRE DE ANSAMBLU..................................................................................... *2.1. Tipuri de conflicte..................................................................................................................................................... *2.1.1.Conflictele pozitive............................................................................................................................................. *2.1.2. Conflictele negative........................................................................................................................................... *2.1.3. Conflictele verticale........................................................................................................................................... *2.1.4. Conflictul lateral................................................................................................................................................. *2.2. Procesul conflictual. Surse de conflict...................................................................................................................... *2.2.1. Procesul conflictual............................................................................................................................................ *2.2.2. Surse de conflict................................................................................................................................................. *CAPITOLUL III MANAGEMENTUL CONFLICTELOR............................................................................................. *3.1. Strategii organizaionale pentru managementul conflictelor............................................... *3.1.1. Evitarea conflictelor........................................................................................................................................... *3.1.2. Stimularea conflictelor....................................................................................................................................... *3.2. Tactici comunicaionale pentru managementul conflictelor................................................ *3.2.1. Rezolvarea conflictelor prin colaborare............................................................................................................. *3.2.2. Negocierea prin tratative.................................................................................................................................... *CAPITOLUL IV COMUNICAREA N SITUAII DE SCHIMBARE.......................................................... *4.1. Noiuni introductive............................................................................................................ *4.2. Natura schimbrii............................................................................................................... *4.2.1. Schimbarea de mediu......................................................................................................................................... *4.2.2. Schimbarea organizaional......................................................................................... *4.2.3. Schimbarea uman...................................................................................................... *4.2.4. Rezistena la schimbare............................................................................................... *4.3. Metode de abordare a schimbrii n organizaii.................................................................. *4.3.1. Schimbarea neplanificat............................................................................................. *4.3.2. Schimbarea planificat................................................................................................. *4.3.3. Schimbarea impus...................................................................................................... *4.3.4. Schimbarea participativ.............................................................................................. *4.3.5. Schimbarea negociat.................................................................................................. *4.4. Conducerea schimbrii....................................................................................................... *4.4.1. Principii ale conducerii schimbrii................................................................................. *4.4.2. Rolul inovatorilor i agenilor de schimbare.................................................................. *4.5. Componentele supuse schimbrii....................................................................................... *BIBLIOGRAFIE..................................................................................................................................................................

3

CAPITOLUL I NOIUNI INTRODUCTIVE1.1. Comunicarea organizaionalPentru a putea fi caracterizat drept organizat, comunicarea organizaional trebuie s prezinte urmtoarele caracteristici:s fie orientat spre finalitate (scop), adic s reflecte un plan de ansamblu i obiectivele pe care i le asum organizaia s fie multidirecional, adic s se realizeze de sus n jos, pe orizontal, pe vertical etc. s fie instrumental, adic s se sprijine pe o varietate de suporturi n funcie de obiectiv s fie adaptat, adic s foloseasc sistemele de informare specifice fiecrui sector de activitate i s concorde cu cultura organizaional promovat s fie flexibil, pentru a integra comunicarea informal i pentru a crea structurile care o favorizeaz Drept urmare, comunicarea organizaional nu este un proces spontan i natural. Ea trebuie proiectat n aa fel nct s permit: coordonarea: proces ce are n vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizaiei armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun Dup cum se poate observa, trsturile proprii comunicrii organizate merg n paralel cu cele ale organizaiei comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru c procesul de comunicare trebuie s fie proiectat n aa fel nct s contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Comunicarea trebuie s fie gestionat n conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activitii specifice organizaiei. Dac acest plan nu exist, comunicarea se desfoar aleatoriu; n cazul n care apar efecte pozitive n urma desfurrii unui astfel de proces, atunci sunt cu4

totul i cu totul ntmpltoare. Greeala cea mai frecvent care se face n acest context este aa numitul mit tehnicist. Se consider c suporturile comunicaionale, mai ales dac este vorba de tehnologii informaionale de ultim or, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent i eficient. Acest lucru nu se ntmpl ns, dect foarte rar. Dac tehnologiile comunicaionale nu sunt puse n relaie cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevant pentru atingerea scopurilor asumate de organizaie. Mai mult dect att, prezena lor nu garanteaz exploatarea n folosul organizaiei. Nu n ultimul rnd, trebuie s se in seama de contextul social i de cultura proprie fiecrei organizaii. n mod evident, co-existena comunicrii organizate i a organizaiei comunicante reprezint un caz ideal de eficien. Pentru ca el s devin realitate trebuie acionat n dou direcii principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile i ameliorarea funcionrii organizaiei. n acest context, se impune distincia dintre informare i comunicare, termeni adesea confundai. Astfel, informarea ine exclusiv de transferul de coninut (emisie i receptare), n timp ce comunicarea se refer la schimburile de structuri cognitive ce vizeaz schimbarea comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este cobort de obicei la nivel de simpl informare, rezultatul fiind absena unui feedback adecvat din partea receptorilor. n lipsa feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fr consultarea celor implicai direct n realizarea scopurilor organizaiei. Altfel spus, termenul de informare se refer la situaiile n care rolul activ i revine exclusiv receptorului, n timp ce comunicarea vizeaz un sistem de relaii interactive. Informarea const deci, n relaionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea n relaionarea interpersonal. Informarea funcioneaz ntr-un singur sens, de la emitor ctre receptor. Dimpotriv, comunicare se realizeaz n mai multe direcii, fiecare emitor devenind la rndul lui receptor i invers, n cadrul aceleiai secvene de comunicare. n acest context, organizaia trebuie s i regleze att fluxurile informaiile, ct i pe cele comunicaionale. n primul caz, ea emite mesaje n interior sau n exterior i recepteaz i analizeaz mesaje provenind din exterior i din interior. n al doilea caz, organizaia este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienii), iar pe de alt parte cea care regleaz

5

schimbul de informaii ntre salariai, att la nivel formal ct i informal. Trebuie menionat c acesta este un alt punct sensibil al organizaiilor aflate n plin proces de tranziie. Dac importana relaiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai puin contientizat, pentru c n fond de ea depinde supravieuirea organizaiei, legtura cu interiorul este constant neglijat. Mesajele care provin din interior (mai ales dac ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape ntotdeauna ignorate. Abordrile clasice ale comunicrii se nscriu n general n dou categorii: teoriile care plaseaz comunicarea n relaie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Weaver) i cele care o trateaz din perspectiv psihosociologic (coala de la Palo Alto). Pentru o gestionare eficient a comunicrii organizaionale, trebuie s avem n vedere ambele aspecte pentru c: n planul inovaiilor tehnologice care afecteaz comunicarea, organizaia se situeaz la intersecia noutilor aprute n informatic, n telecomunicaii etc. n planul relaiilor interpersonale organizaia se confrunt zi de zi cu problemele de comunicare ce apar ntre diversele categorii de personal care lucreaz n interiorul su: ntre salariai i persoanele aflate n funcii de conducere, ntre directori i sindicate, ntre angajai etc. n planul politicilor i strategiilor manageriale organizaia trebuie s i formuleze att obiectivele de receptare, ct i pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum de eficien n domeniul respectiv Aceast a treia dimensiune este n general, cel mai adesea ignorat. Dac n cazul adoptrii inovaiilor tehnologice care constituie suportul comunicrii, majoritatea ntreprinderilor n tranziie se confrunt n primul rnd cu lipsa de fonduri necesare achiziionrii unor astfel de tehnologii, formularea unei strategii comunicaionale este o idee relativ nou i n Occident. ncepnd cu anii 70, n Occident a nceput s se resimt din ce n ce mai mut necesitatea comunicrii externe pentru a se promova n exterior o anumit imagine (pozitiv) a organizaiei. Cu toate acestea, i n spaiul Europei Vestice comunicarea intern este o preocupare destul de recent. Cnd acest tip de comunicare exist, el are trei caracteristici de baz, care sunt de obicei alternative: se sprijin pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele, reuniunile, computerele, avizierele afieaz o dimensiune strategic, afirmnd necesitatea de a comunica6

eficient, dei n cele mai multe cazuri nu exist nici un plan strategic de comunicare consider informaiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale organizaiei n organizaiile aflate n tranziie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale comunicrii interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizat este nc un lucru considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile i avizierele, care mediaz exclusiv comunicarea formal, sub forma indicaiilor i rapoartelor de activitate. n plus, se confund foarte des noiunile de sistem de informare i plan de comunicare. Cel mai adesea, organizaia construiete sisteme de informare, creznd c astfel asigur o bun comunicare intern, cnd de fapt nu face altceva dect s reglementeze rolurile de emitor, respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la rndul lor sufer de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoas. Ele pot fi grupate n trei categorii, fiind de fapt problemele legate de: volumul informaiei calitatea informaiei propagarea informaiei Volumul informaiei. Sistemele de informare proceseaz de obicei o cantitate uria de informaie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatrii tuturor datelor pe care le emite / recepteaz organizaia. Se produc de asemenea, blocaje de informaie sau intermitene n fluxurile comunicaionale. La fel de posibil este s se produc i cazul invers: sistemele proceseaz o cantitate insuficient de informaii sau privilegiaz anumii actori din spaiul organizaional. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informaii pariale. Calitatea foarte sczut a informaiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau ateptrile organizaiei. Informaiile sunt foarte greu accesibile, acest lucru nedatorndu-se neaprat precaritii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de emitor/receptor. O alt problem foarte frecvent este lipsa de adecvare ntre momentul n care este nevoie de anumite date i momentul n care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei, informaiile ajung prea trziu la beneficiar, ceea ce7

are un impact negativ asupra eficienei organizaiei. Propagarea defectuoas a informaiei. Viteza de difuzare a informaiilor este n general prea lent. Exist i cazuri n care este prea rapid i atunci anumite date care pot avea o importan considerabil sunt iremediabil pierdute. Nu se realizeaz propagarea informaiilor pe orizontal, ci numai pe vertical. n aceast situaie, persoanele implicate direct n ndeplinirea scopurilor organizaiei sunt private de accesul la informaie, ceea ce evident, afecteaz funcionarea eficient a ntreprinderii. O alt problem este decodarea incorect de ctre anumite persoane, care conduce la greeli de interpretare. Acest ultim punct este esenial pentru desfurarea normal att a activitii organizaiei, ct i a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizaional, este n general afectat de dificultile cu care se confrunt receptorul n nelegerea mesajului transmis de emitor. Aceste dificulti nu in neaprat de terminologia utilizat, ci de resorturile psihologice ale individului care influeneaz decisiv relaiile internaionale. n compensaie, fenomenul de feed-back transform informarea n comunicare. Problema care se pune automat este dac acest proces rezid n simpla verificare a corectitudinii receptrii sau dimpotriv, dac are ca efect influenarea reciproc, cu posibilitatea de a determina emitorul s-i modifice punctul de vedere iniial. Aceast distincie este foarte important pentru activitatea managerial. ntradevr, formele moderne de management ( n special managementul de tip participativ) pun accent pe promovarea comunicrii nestnjenite ntre directori i subordonai. Astfel de politici de resurse umane privesc feed-back-ul i comunicarea n general drept un proces de inter-influenare. n caz contrar, exist pericolul de a crea numai aparena comunicrii, cnd de fapt este vorba de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare. Toate aceste vicii comunicaionale afecteaz logica de ansamblu a sistemului. Ideea de comunicare organizat presupune evitarea unor astfel de situaii printr-o analiz prealabil a necesitilor i obiectivelor organizaiei, care vor fi reflectate ntr-un plan strategic de ansamblu.

8

1.2 Conflictele - definiiiConflictul este definit n Dicionarul explicatix al limbii romne ca nenelegere, ciocnire de interese, dezacord; antagonism, ceart, diferend, discuie violent. Conflictul genereaz o serie de stri afective ale indivizilor, cum ar fi nelinitea, ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis precum i diferite tipuri de interaciuni antagonice, de opoziii pn la diferende. Cu o conotaie stimulativ, conflictul apare i ca o component a competiiei. Conflictul reprezint urmrirea unor scopuri incompatibile de ctre grupuri diferite. Starea conflictual poate aprea ns i ntre persoane care urmresc aceleai obiective, dar ntre care apar divergene de opinii privind modalitile de realizare a acestora. Apariia unui conflict ine de perceperea i contientizarea de ctre autorii implicai a unei stri ce poate fi definit drept conflictual. Conflictele pot fi astfel reale (exist i sunt percepute ca atare), latente (exist, dar nu sunt percepute) i false (nu exist, dar sunt percepute ca prezente sau nici nu exist nici nu sunt percepute lipsa conflictului). Conflictele pot fi pozitive (productive) sau negative (destructive). n cazul n care conflictelor nu li se acord atenia adecvat, acestea risc s determine situaii de criz, indiferent de plasarea acestora n raport cu firma sau instituia care este implicat. Astfel, n funcie de localizare, conflictele pot fi interne sau externe, iar crizele interne afecteaz att activit ile firmei ct i pe cele ale celorlalte grupuri cu care aceasta are stabilite anumite relaii. Crizele externe au un impact mai substanial, afectnd un numr mult mai mare de grupuri i comuniti, situndu-se fie la nivel de transmediu, fie de mediu, grup sau comunitate, efectele fiind de asemenea mult mai mari. Conflictul reprezint interferena inteniilor unui agent sau a unui grup n eforturile de atingere a unor obiective de c tre un alt individ sau grup. Se presupune c cele dou pri implicate au obiective incompatibile, astfel nct atingerea obiectivului de ctre una dintre pri determin imposibilitatea atingerii de cealalt parte implicat. Conflictul poate deveni astfel o strategie pentru atingerea obiectivelor superioare prin interferena cu progresul nregistrat de9

celelalte pri1. Conflictul nu poate fi identificat (sau nu este similar) cu concurena. n timp ce concurena presupune de asemenea obiective incompatibile ntre pri, aceasta nu implic interferena (cel puin n situaiile n care concurena este fair-play). Astfel, se poate aprecia c exist o situaie concureniala atunci cnd dou sau mai multe pri ncearc s ctige, prin depunerea unui efort individual, prin atingerea obiectivelor proprii, fr s intervin pentru blocarea sau influenarea progresului celeilalte sau celorlalte pri. Efectul aciunilor ntreprinse depinde numai de comportamentul fiec rei pr i n atingerea obiectivelor i nu din interferena cu comportamentele celorlalte pri.2 n mod cert, la nivel de firm sau organiza ie, concuren a nu se manifest la fel de des sau deschis precum conflictele. Organizarea unor concursuri de vnzri la nivel de firm determin fr ndoial o situaie concurenial, iar aceasta se poate transforma cu uurin ntruna conflictual n urma aciunilor de interferen ale unuia dintre participani asupra celorlali; dorina exagerat de ctig determin aceasta schimbare de stare. Definiia conflictului enunat mai sus susine n fapt c prile interfereaz n mod intenionat unele cu celelalte n atingerea obiectivelor. Aceasta nu implic ns automat faptul ca prile s fie de rea credin sau s fie contiente de gradul sau maniera n care aciunile lor afecteaz celelalte pri. Astfel de situaii produc rezultate ce pot fi caracterizate ca fiind suboptimale, termen cu un sens mai extins dect un simplu "mai puin dect optim". Suboptimizarea se refer la atingerea subobiectivelor de ctre grupuri sau departamente prin excluderea sau ignorarea obiectivelor generale ale organiza iei sau firmei. Conflictele nu conduc ntotdeauna la obinerea unor rezultate suboptimale. Pe scurt, ceea ce este benefic pentru fiecare subsistem nu reprezint n mod automat un optim pentru ntregul sistem. n sistemele cele mai complexe, aciunile depind de cooperarea dintre subsisteme, iar activitatea general ia amploare prin sinergia contribuiilor individuale. Numai printr-o interaciune pozitiv ntre pri, rezultatele generale pot fi optime. Una dintre problemele comune tuturor locurilor de munc i care genereaz n mod frecvent sentimente de emo ie, frustrare sau furie este reprezentat de conflict. Pentru unii dintre cei implicai n conflicte, ziua de lucru este doar puin mai1 Schmidt, S.M., Kochan, T.A., Conflict: Toward Conceptual Clarity, Administrative Science Quarterly 17 (1972), pp. 359-370. Idem 2 Idem 10

neplacut. Pentru alii, frecvena i intensitatea conflictelor care i afecteaz nseamn ceva mai mult dect "neplcut". Iar pentru o ultim categorie, conflictele i determin chiar s prseasc organizaia din care fac parte. O dat ce au atins acest nivel, conflictele de munc determin ceva mai mult dect "simple probleme". Inevitabilitatea conflictelor Conflictele apar n mod natural n momentul n care oamenii ncep s interacioneze. De exemplu, dou persoane care lucreaz mpreun pot s nu fie de acord asupra modului n care fiecare i ndeplinete sarcinile sau asupra felului n care una dintre acestea o trateaz pe cealalt. Acest lucru este normal, coninnd n acelai timp i un aspect pozitiv. Cnd dou persoane nu sunt de acord una cu cealalt, nseamn c amndurora le pas i nu le sunt indiferente problemele respective ntr-o asemenea msur nct s adopte o poziie concurenial i s se lupte pentru aceasta. Att echipele sau organizaiile, ct i indivizii au nevoie de interaciuni conflictuale pentru a putea progresa. Ideile novatoare pot lua natere n urma conflictelor - noile moduri de gndire i modaliti de a rezolva probleme pot fi folositoare tuturor. Atta vreme ct oamenii lucreaz mpreun n echipe sau organizaii i le pas de munca lor i de modul n care sunt tratai, vor aprea dezacorduri conflictuale. Iar concluzia este c aceste dezacorduri nu pot fi eliminate, iar dac acest lucru ar fi posibil, atunci s-ar pierde i o surs important de mbuntire a activitii.

11

CAPITOLUL II - CONFLICTELE - PRIVIRE DE ANSAMBLU2.1. Tipuri de conflicteAtitudinile culturale asupra conflictelor sunt ntr-o continu schimbare. Din punct de vedere tradi ional, privim conflictul ca avnd numai o for distructiv, ca pe ceva care trebuie evitat sau redus. n general, valorile sociale se bazeaz nc pe armonie, consens i cooperare, n ciuda vastelor i numeroaselor subculturi i rase care alctuiesc o populaie anume sau populaia n ansamblul ei. Psihologul Abraham Maslow a surprins n societatea american "teama de conflicte, de nenelegeri, ostilitate, antagonism i animoziti."3 ntr-o mare masur, dar la o scar mai redus, aceste temeri se reflect n atitudinile managementului i comunicrii n cazul situaiilor conflictuale la nivel de societate, organizaie dar i la nivel de individ. Din perspectiva clasic, teoria birocratic trateaz conflictul prin prisma regulilor i ierarhiilor care determin i guverneaz comportamentele, ntr-un mod asemntor celui n care regulile i arbitrii n cazul unui anumit eveniment sportiv in sub control un potenial conflict. Birocraia depinde de acceptarea regulilor i a legitimit ii3 Maslow, A., Eupsychian Management, Homewood, III: Richard D. Irwin, 1965, p. 185. 12

unei autorit ii manageriale. Abordarea bazat pe relaiile umane presupune de asemenea c n interiorul organizaiilor conflictul are o influen negativ i de aceea trebuie eliminat. Cu toate acestea, n cazul relaiilor umane, baza o reprezint dezvoltarea nelegerii reciproce i a ncrederii ntre prile conflictuale. Atitudinile ostile se modific printr-o serie de experiene de instruire, pregatire, consiliere i intervenii neutre. Accentul se pune pe comunicare i ncredere, n sperana c prile vor nelege faptul c a colabora este mai productiv dect de a aciona n contradictoriu. Relaiile umane ofer o perspectiv optimist asupra oamenilor, acetia ajutndu-se unii pe ceilali i, prin colaborare, urmnd a fi mai receptivi la ndemnurile de a lucra mpreun pentru binele universal.4 Ambele abordri prezint ns o serie de limite. Este dificil a se stabili reguli valabile pentru toate situaiile, i n special n situaiile de incertitudine. n plus, autoritatea nu este ntotdeauna acceptat ca legitim. n general, teoria clasic vizeaz mai degrab prevenirea conflictului dect combaterea acestuia. Relaiile umane eueaz de asemenea n ntrezrirea obinerii unui posibil beneficiu de pe urma conflictelor. 2.1.1.Conflictele pozitive (productive) determin schimbarea situa iilor existente, reprezentnd fora care pune n micare creativitatea i inovaia. Acestea previn stagnarea, stimuleaz interesul i curiozitatea, surprind probleme i susin identificarea soluiilor pentru acestea i reprezint baza pentru evoluia indivizilor i a societii. "Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative referitoare la o decizie i mpiedica luarea pripit de decizii, poate ridica nivelul de nelegere a problemelor, poate crete implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul i interaciunea, gndirea creativ i deci calitatea deciziilor i aderarea la implementarea lor."5 Conflictele pozitive sunt acelea care permit organizaiilor sau indivizilor s se dezvolte, s rezolve problemele ntr-o manier mai eficient i s contrabalanseze ineria pe care o dezvolt majoritatea organizaiilor. Conflictele pozitive i ajut pe indivizi s neleag c ceea ce nainte era considerat de la sine neles, sau procedurile sau tehnicile de lucru cu care erau obinuii pot fi nvechite, stimulnd astfel creativitatea i utilizarea acesteia pentru rezolvarea problemelor.4 Nightengale D., Conflict and Conflict Resolution, n Organizational Behavior: Research and Issues, ed. G. Strauss, R. E. Miles, C.C. Snow, and A.S. Tannenbaum, Belmont,Calif, Wadsworth, 1976, p. 143. 5 Candea, R., i Candea, D., Comunicarea manageriala aplicata, Ed. Expert, Bucuresti, 1998, p. 160. 13

Dar pentru ca organizaiile s poat beneficia de pe urma unui conflict, sunt necesare cteva condiii. n primul rnd, membrii unei organizaii trebuie s fie capabili s fac distincia ntre aspectele personale, emoionale i cele generale ale conflictului. Cnd oamenii ncep s se cramponeze de poziia pe care o ocup, atunci au tendina de a vedea n ceilali indivizi din interiorul sau exteriorul organizaiei poteniali inamici sau adversari, conflictul devenind din ce n ce mai personalizat. Personalizarea se poate observa atunci cnd oamenii uit ca sunt toi de aceeai parte a baricadei i se vd ca nite adversari foarte personali. n al doilea rnd, membrii organizaiei trebuie s aib capacitatea necesar de a interaciona n situaii conflictuale, astfel nct s evite escaladarea conflictului. Acetia trebuie s neleag cum s "lupte corect" i s se concentreze asupra problemelor. 2.1.2. Conflictele negative (distructive) reduc cooperarea i munca n echip, produc violen i ostilitate, distrug existentul fr s l nlocuiasc i conduc mai degrab la moarte i distrugere dect la progres. 6 Cheia unui management de succes o reprezint obinerea unor rezultate pozitive atunci cnd conflictul poate fi distructiv. n mod evident, aceasta impune faptul ca cei care dein anumite funcii-cheie n societate sau managerii, s adopte noi valori cum ar fi abordarea conflictului ca pe o surs de potenial pozitiv i s renune la tratarea conflictelor doar din prisma distructiv a acestora.7 Exist dou tipuri de conflict care nu sunt productive. Primul este reprezentat de "conflictul gratuit" - care apare ca rezultat al limbajului folosit n discuiile cu ceilali. De exemplu, dac n cadrul unei edine un participant i spune altuia c este un "stupid" (sau folosete orice alt cuvnt care l-ar putea ofensa) atunci s-ar crea cu siguran un conflict care nu este productiv. Al doilea tip de conflict este acela n care, indiferent de problem, modul de abordare il face de nerezolvat, iar comportamentul fiecrei persoane implicate demonstreaz o dorin ieit din comun de "a pune gaz pe foc". Conflictele negative reprezint reversul medaliei. Ceea ce ncepe ca un simplu dezacord se poate transforma cu uurin ntr-o situaie care s genereze sentimente negative, iar indivizii tind s se apere unii de ceilali n loc s lucreze mpreun pentru nlturarea problemei. Adesea, n cazul conflictelor dintre doi indivizi, se folosete sintagma6 Deutsch, M., Productive and Destructive Conflict, Journal of Social Issues 25 (1969), pp. 7-42. 7 Scott, W.G., Organization Theory: A Reassessment, Academy of Management Journal 17 (1974), pp. 242-254. 14

"conflict de personalitate" i care se refer la situaii care s-au repetat de-a lungul timpului i care nu au fost rezolvate. n plus, limbajul utilizat n cazul conflictelor negative este total diferit de cel folosit n cazul conflictelor pozitive. Efectele conflictelor negative pot fi profunde. n primul rnd, se creeaz sentimente negative puternice n rndul celor implicai. Acetia i pierd timpul i energia ncercnd s gseasc modalit i de a-i nvinge pe ceilali, cutnd sprijin n alte pri. n al doilea rnd, aceste conflicte au o aciune negativ asupra echipei sau organizaiei ntruct, neexistnd o problem central adevrat care s fie rezolvat, pot determina atragerea i altor indivizi din organizaie sau echip care nu erau implicai anterior, consumnd astfel inutil timpul, resursele i energia. n situaia n care ali membri ai organizaiei sunt nevoii s participe chiar numai i ca observatori la asemenea conflicte, va rezulta un sentiment de disconfort, lips de ncredere i siguran n ceilali. Conflictele negative pot fi recunoscute i dup urmtoarele caracteristici: Conflictul ntre p r i se desf oar pe o perioad considerabil i implic un numr mare de probleme, deviind de la cea iniial; Indivizii au renunat la a rezolva conflictul i au nceput s contabilizeze "victoriile" i "nfrngerile"; Indivizii se concentreaz foarte mult, dac nu chiar n exclusivitate, pe aspecte personale, cum ar fi comportamentul, modul de gndire, defectele fizice ale celorlali; Oamenii sunt "etichetai"; Prile implicate caut susinerea din partea unei autoriti superioare pentru "a rezolva" problema, prin folosirea puterii (de ex. se cere directorului ca cineva s fie concediat sau sancionat etc). Conflictele se transform din pozitive n negative prin diverse ci. n afara modurilor n care interacioneaz indivizii, exist o adevarat "conspiraie" a organizaiei de a crea conflicte negative. Dac ne uitm la organizaiile care ncurajeaz conflictele negative, vom observa c acestea au cteva lucruri n comun: directorii sau cei nsrcinai cu conducerea sunt parte integrant a conflictului. Majoritatea strategiilor utilizate de ctre manageri, angajai sau organizaii au la baz reprimarea conflictului sau deplasarea acestuia de la un aspect specific la unul personal. Sunt prezentate n cele ce urmeaz trei modaliti de abordare a acestor15

conflicte negative: Lipsa de aciune

Cea mai comun aciune represiv este nonaciunea. Uneori, a nu face nimic este un lucru inteligent, cu condiia ca situaia s fie bine analizat. De cele mai multe ori, oamenii "nu fac nimic" n situaii de conflict din varii motive cum ar fi teama, laitatea sau nepl cerea sentimentului de furie. Din nefericire, nonaciunea determin cel mai adesea escaladarea conflictului i stabilete poziia organizaiei... "noi nu avem conflicte". "Discreia" O alt modalitate de evitare a conflictelor negative (sau de reprimare) o reprezint "discreia". Aceasta este comun att managerilor ct i angajailor. Se pleac n general de la premiza c dac indivizii nu tiu ce se ntmpl, atunci nu exist motive de apariie i manifestare a conflictelor. Aceast premiz este absurd ntruct printr-o astfel de abordare nu se face altceva dect s se ntrzie apariia conflictului i declanarea confruntrii. n momentul n care conflictul iese la suprafa , comportamentul i consecinele vor fi cu mult mai negative dect dac lucrurile ar fi fost expuse deschis nc de la nceput. Lege i ordine Aceasta reprezint modalitatea ultim de abordare a conflictelor negative. n mod normal, aceasta este abordarea caracteristic managerilor care n mod greit consider c pot comanda oamenilor s nu intre n conflict. Prin utilizarea reglementrilor, procedurilor, normelor i puterii care rezult din autoritatea pe care o dein, cei care utilizeaz aceast metod impun indivizilor reprimarea oricrei forme de manifestare a conflictelor. Bineneles, aceasta nu determin dispariia definitiv a conflictului, ci doar o mascare a acestuia, ceea ce va conduce la creterea efectelor negative ulterioare pe care acesta le va avea. n afara efectelor pe care le pot avea, conflictele mai pot fi clasificate n funcie de direcia de desfurare a acestora. Trebuie reamintit c aceste tipuri sunt aplicabile att n interiorul ct i n exteriorul organizaiilor, instituiilor, firmelor, ct i la nivel interinstituional, la nivel de transmediu, mediu sau comunitate. Astfel, conflictele pot fi verticale sau laterale.16

2.1.3. Conflictele verticale se manifest ntre diferite niveluri ierarhice n interiorul firmelor sau organizaiilor sau ntre diferite niveluri subordonate ale statului (spre exemplu ntre un minister i instituiile subordonate acestuia sau ntre o instituie de stat ale crei decizii afecteaz mediul de afaceri n general); conflictele laterale se manifest ntre departamente sau structuri care se situeaz la acelai nivel ierarhic sau instituional. Urm toarele figuri prezint aceast distincie att la nivel micro (de firm) ct i la nivel macro (instituii cu putere de decizie la nivel de ora, regiune, ar etc).

Figura 3.2 Conflicte laterale i verticale la nivel macro Conflictul vertical. n Fig. 3.1, agenii de vnzri sunt n conflict cu directorul de vnzri. Frustrrile lor pot fi legate de sarcinile care le-au fost ncredinate, condiiile de munc, program de lucru sau chiar de munc n sine. S-au scris foarte multe despre conflictele rezultante n urma controalelor efectuate de superiori asupra libert ii i discreiei necesare subordonailor. Conflictul dintre necesit ile individuale de autonomie i necesit ile firmelor de controlare a angajailor ocup un loc important n relaiile umane i n teoriile comportamentului organizaional modern. Conflictele verticale apar n cadrul organizaiilor n care membrii ncearc s stabileasc un echilibru ntre cerinele postului pe care l ocup i nevoile personale de evoluie i expansiune. Un astfel de conflict are la baz ierarhia organizaional ca principal surs de frustrare. Teoria managementului i a comunicrii propune cteva modalit i de rezolvare a conflictelor verticale, printre care: stiluri de conducere17

participativ i diversificarea atribuiilor personale. Aceste modalit i au drept scop crearea sentimentului individual c obiectivele personale pot fi atinse prin munc. O alta tehnic, managementul prin obiective, are la baz principiul identificrii zonelor de congruen dintre obiectivele individuale i cele organizaionale. Acceptarea discreiei n cazul subordonailor poate conduce la nlturarea frustrrii i poate asigura chiar o soluie pentru problemele cauzate de incertitudinea i nesigurana locului de munc. Cu toate acestea, prin asigurarea autonomiei la nivelurile inferioare ale unei firme, conducerea poate pierde controlul asupra acestora, ajungndu-se astfel la apariia unei alte probleme: meninerea controlului. n Fig. 3.2 se prezint un caz general, ipotetic, de conflict n cazul structurilor publice. Acest conflict se poate transforma cu o mai mare uurin ntr-o situaie de criz la nivel de mediu sau de comunitate, ntruct deciziile care pot declana conflictele vizeaz un numr mult mai mare de interese individuale reunite sub umbrela unor interese comune ale grupului din care fac parte. 2.1.4. Conflictul lateral. Acest gen de conflict este cauzat n general de dificultatea de coordonare a subunit ilor ntr-o organizaie complex. n fig. 3.1, conflictul se desfoar ntre directorul de vnzri i cel de service. Atunci cnd activit ile celor de la service depind de activit ile departamentului de vnzri pot aprea friciuni n urma diferitelor obiective i priorit i ale fiecrui departament n parte. Acesta este un lucru natural dac inem cont de faptul c fiecare departament desfoar activit i diferite. n general, oamenii se raporteaz n primul rnd la propriul departament i numai dup aceea i ndreapt atenia asupra eforturilor depuse de celelalte departamente. Preedintele sau directorul general trebuie totui s coordoneze ntr-un anumit fel eforturile ambelor departamente pentru atingerea obiectivelor generale. Se mai poate vorbi i despre conflictele oblice, care reprezint o combinaie logic ntre primele dou tipuri. Acestea se manifest la niveluri ierarhice diferite ntre categorii diferite de departamente, grupuri sau organizaii. Indiferent de direcia de desfurare a conflictelor, gestionarea acestora ntr-o manier constructiv constituie o funcie important a comunicrii.

2.2. Procesul conflictual. Surse de conflict2.2.1. Procesul conflictual Va fi prezentat n cele ce urmeaz un model de conflict care se axeaz pe cauzele i sursele structurale ale acestuia. nelegerea acestor cauze este esenial n alegerea metodelor sau strategiilor adecvate pentru combaterea sau ncurajarea conflictelor. n practic, predictibilitatea n apariia i manifestarea unor conflicte este redus. n cel mai fericit caz, teoria poate identifica factorii care contribuie la crearea unui potenial pentru apariia i manifestarea conflictelor. Cu toate acestea, de la caz la caz, chiar doar unele cuvinte sau fraze utilizate de ctre pri pot interfera n atingerea obiectivelor de ctre cealalt parte, constituind astfel un factor decisiv pentru declanarea unui18

conflict. tiinele sociale, care sunt orientate ctre nelegerea general i abstract sunt destul de limitate n studierea acestor aspecte. Cu toate acestea, managerii sau cei care au ca sarcin eliminarea conflictelor trebuie s fie capabili pentru o astfel de activitate. Una dintre sarcinile lor de baz este aceea de a cunoate condiiile i caracteristicile situaionale care favorizeaz apariia unor conflicte negative. n general, conflictele ar trebui nelese ca procese cu etape identificabile i care se manifest ntr-o manier dinamic . n F ig. 3.3 este prezentat un model de conflict8.

Figura 3.3

- Procesul conflictual

Potenialul pentru conflict reprezint rezultatul unor conflicte anterioare i este format dintr-un set de cauze organizaionale. Membrii unei organizaii sau ai unui mediu devin contieni de un potenial conflict prin dou moduri: Frustrarea reprezint un rspuns emoional n situaiile n care indivizii nu reuesc s i ating obiectivele stabilite; aceste nereuite genereaz sentimente de anxietate i creeaz tensiuni la nivel de indivizi. Conceptualizarea reprezint o analiz logic a situaiei, n care fiecare parte determin cine sau ce este responsabil pentru nereuitele personale. Pentru a deveni evident, adic pentru a fi declanat efectiv, este nevoie de un eveniment care s precipite conflictul. Refuzul de cooperare, atacul verbal, sabotajul, brfa, zvonurile, complotul pentru crearea de coaliii i greelile deliberate constituie exemple evidente care contribuie la declanarea conflictelor. Efectul unui episod conflictual st la baza unui nou conflict sau chiar la declanarea unei situaii de criz, dup cum se prezint i n Fig. 3.3 prin8 Acest model este inspirat din Louis R. Pondy, Organizational Conflict: Concepts and Models, Administrative Science Quarterly 12 (1967), pp. 296-320 i Richard E. Walton i John M. Dutton, The Management of Interdepartmental Conflict: A Model and Review, Administrative Science Quarterly 14 (1969), pp. 73-82. 19

bucla feedback-ului.9 Procesul conflictual are att componente vizibile, observabile ct i componente invizibile. n timp ce personalul obinuit este contient mai mult de actele de interferen care pot fi uor observate, managementul conflictelor necesit o anumit abilitate de surprindere a antecedentelor invizibile ale unui conflict declanat. Acest lucru este destul de dificil pentru persoanele care petrec insuficient timp pentru nelegerea frustrrilor angajailor. Instrumentul cel mai important pentru diagnosticare l reprezint gradul de contientizare a surselor de conflict potenial. ntr-o manier asemntoare percep i Cndea Rodica i Cndea Dan desfurarea procesului conflictual. n opinia acestora, procesul conflictual se desfoar n cinci etape care se ntreptrund: Apariia sursei generatoare i ntrezrirea conflictului potenial; Perceperea conflictului; Exteriorizarea unor semne specifice strii conflictuale; Manifestarea conflictului; Apariia consecinelor conflictului i a aciunilor ntreprinse.10 Aceste faze sunt caracteristice tuturor proceselor conflictuale, indiferent de localizarea acestora fa de firm. S ne imaginm cazul fostului Fond Naional de Investiii. Conflictul a evoluat extrem de rapid, n doar dou sptmni FNI ncetndu-i activitatea. Din punct de vedere logic, creterile anunate erau aberante dar foarte tentante pentru cei aproximativ 300.000 de "investitori". Asocierea siglei CEC cu cea a FNI, spoturile publicitare n care oamenii erau ndemnai s "doarm linitii", ntruct FNI veghea pentru ei, utilizarea unor personalit i din lumea artistic n spoturi care promiteau ctiguri extraordinare au determinat totui ctigarea ncrederii acestui numr mare de deponeni. Cu toate acestea, ntr-o bun (sau rea pentru cei care au i-au pierdut banii) zi s-a anunat la televizor c ntr-un oarecare ora, o sucursal a FNI nu a putut onora cererile de rscumprare a unit ilor de fond. A doua zi deja la toate sucursalele din Bucureti i din ar s-au format cozi interminabile: oamenii doreau s i recupereze "investiiile". Conflictul fusese declanat. S-a ncercat totui o stingere a acestuia prin9 Pentru ilustrarea modului n care funcioneaz modelul se va folosi un exemplu dintr-o firm productoare de televizoare. Inspectorii de calitate au nceput s gseasc n mod repetat un modul asamblat necorespunztor pe unele plci din interiorul televizoarelor. Plcile erau trimise napoi, la departamentul de asamblare pentru modificare, iar timpul suplimentar pentru aceste operaiuni era imputat departamentului de asamblare. Doi factori au determinat apariia potenialului pentru conflict n aceasta situaie: interdependena dintre departamentul de asamblare i cel de control al calitii i diferenele de obiective ale celor dou departamente. Primul departament urmrete cantitatea, n timp ce cel de-al doilea urmrete calitatea. Frustrarea a fost simit de ctre un responsabil de la asamblare n momentul n care a vzut retururile nsoite de fie de corectare. Dup ce a observat problema, acesta a nceput s se ntrebe de ce inspectorul de calitate nu a corectat el nsui greeala observat. Prin conceptualizarea problemei, responsabilul a transferat astfel vina asupra unei persoane din alt departament dect acela din care fcea parte. Dup ce a reparat ntreaga dup-amiaz defectele sesizate, un mic incident a declanat conflictul efectiv. Un tnr inspector din departamentul de control al calitii a venit n departamentul de asamblare s schimbe cteva cuvinte cu prietena s care lucra acolo. Responsabilul l-a dat afar pe inspector, motivnd decizia s prin faptul c distrgea atenia celor de asamblare (dei vizitele sale durau de circa ase sptmni). n aceeai sptmn, multe alte plci au fost returnate pentru alte diverse probleme minore i care erau n mod tradiional rezolvate de ctre inspectori sau erau trecute cu vederea chiar de ctre departamentul de calitate. Dup acest conflict, relaiile dintre cele dou departamente au continuat s fie tensionate. 10 Cndea, R., Cndea, D., Comunicarea managerial aplicat, Ed. Expert, Bucureti, 1998, pp. 166-169. 20

apariia la televizor a Ioanei Maria Vlas care ncerca s linisteasc populaia: "Fondul era sigur i toate unit ile puteau fi rscumprate: lichiditatea era perfect". Dup dou zile, timp n care oamenii au nceput s se calmeze, conflictul a renceput cu o intesitate i mai mare. Ioana Maria Vlas a fugit din ar. Este inutil de reamintit evoluia ulterioar a evenimentelor, zvonurile care au circulat n toat aceast perioad i care au avut un efect extrem asupra populaiei, fiind transmise chiar prin intermediul te le viziunilor care cu cteva zile nainte transmiteau spoturi publicitare cu FNI...nc o dat romnii au dormit linitii i au avut parte de o trezire violent dintr-un vis att de "frumos". Foarte multe dintre ntreprinderile i firmele de stat, din cauza intereselor individuale ale celor care le conduceau (interese de mbog ire rapid i consistent) i care nu corespundeau cu interesele generale ale firmelor (formate i din interesele individuale ale angajailor) au ajuns n stare de faliment. Conflictele au fost numeroase iar formele de manifestare a acestora au fost nu de puine ori extreme: blocri de drumuri, oamenii care ameninau ca i dau foc, sinucigai pe macarale, greva foamei, cldiri devastate etc. Ar putea exista totui o explicaie pentru acest ir de conflicte: ncercarea de construire a unui capitalism cu resurse umane nvechite sau neadaptate noilor condiii i chiar n absena resurselor evident necesare pentru noile caracteristici ale economiei romneti. Schimbrile att de necesare n aceti ani au ntrziat s fie realizate, cunoscut fiind reticena populaiei de a accepta noi condiii i noi relaii sociale. n acest caz funciona teama de nou, teama fa de situaiile de incertitudine. Din pcate putem afirma c dictonul "La vremuri noi, oameni noi" a fost transformat cu succes n "La vremuri noi, tot noi". Un alt motiv l-a constituit lipsa de experien n gestionarea conflictelor i crizelor tocmai a celor care se presupunea c trebuie s tie s trateze astfel de probleme. Nemulumirile salariailor au avut n nenumrate rnduri aceeai rezolvare: utilizarea fondurilor de investiii i de amortizare, pentru creterea salariilor, contractarea unor credite bancare cu dobnzi ridicate pentru plata salariilor etc. 2.2.2. Surse de conflict Dei nu a fost explicit menionat, n rndurile de mai sus au fost totui prezentate unele surse de conflict. n funcie de nivelul la care apar, acestea pot fi clasificate n dou tipuri: Surse generale; Surse specifice;

Surse generale. Una dintre sursele generale de conflict o reprezint birocraia, fie normal, fie excesiv, manifestat prin existena unui numr prea mare de reguli i proceduri att la nivel de firm dar i la nivelul societ ii n general. Din punct de vedere teoretic, birocraia reprezint acea structur din cadrul unei organizaii care ndeplinete (a) funcia de coordonare a activit ilor i (b) cea de control al celor care efectueaz aceste activit i.11 Din punct de vedere al economiei politice, birocraia reprezint o11 Beetham, D., Birocraia, Ed. DuStyle, Bucureti, 1998, pp.9-10. 21

"ierarhie administrativ finanat prin subvenii ntr-o msur mai mare dect prin vnzarea produselor sale pe pia "12. Aceste fonduri substaniale necesare susinerii unui astfel de aparat se obin att prin contribuii voluntare ct i prin taxe obligatorii. Dup cum afirma Beetham, "birocraiile reuesc s combine dou aspecte negative aparent contradictorii: indolena cronic i creterea numrului de posturi (...) Dac scopul birocraiei este cel de a servi direct publicul, nu va exista nici o presiune exercitat de pia pentru a asigura satisfacerea consumatorilor; clienii birocraiilor sunt dependeni de acestea, ei nu-i pot lua cele de trebuin din alt parte. n absena unor astfel de sanciuni sau stimulente externe, birocraiile tind s i deserveasc mai degrab pe cei care lucreaz n cadrul lor mai degrab dect pe clienii n al cror beneficiu se presupune c ele exist."13 Regulile i procedurile amintite mai sus creeaz totui un cerc vicios. Lipsa lor determin o lips de organizare, iar existena lor ntr-un numr relativ ridicat conduce la o mecanicizare exagerat a activit ilor: Aceast mecanicizare, din punct de vedere al comunicrii, determin un proces forat i tehnicist, partea personal, inventivitatea fiind minimizate, determinnd astfel apariia frustrrii n rndul populaiei i al angajailor. Din categoria surselor generale fac parte i brfele i zvonurile. Acestea trebuie luate n calcul atta vreme ct definim organizaiile sau societatea n general ca fiind o combinaie de relaii formale i non-formale. Aplicnd modelele de comunicare prezentate n Capitolul 1, putem susine c n realitate, canalele de transmitere a brfelor i zvonurilor sunt reprezentate prin fenomenul cunoscut sub numele de "radio-an". Acesta constituie o ntreag reea de comunicare, cu un grad nalt de imprecizie i care funcioneaz pentru suplimentarea informaiilor transmise prin intermediul canalelor formale de comunicare. Afirmaia lui McQuail, conform creia "existena fenomenului radio-an reflect inadecvarea canalelor formale la nevoile de comunicare ale membrilor unei organizaii"14 este ntr-o oarecare msur imprecis. Nu lipsa canalelor formale adecvate determin apariia canalelor informale, ci dorina fireasc a oamenilor de a-i construi propriile ci de comunicare apropiate de felul lor de a fi i care le confer o12 Idem, p. 52 13 Ibidem,pp. 52-53. 14 McQuail, D., Comunicarea, Institutul European, Iai, 1999, pp. 117-118. 22

uurin i un confort ridicat n schimbul de informaii (mai mult sau mai puin reale) cu ceilali participani la procesul de comunicare. n realitate, ineficiena canalelor formale de comunicare determin apariia si utilizarea acestor canale non-formale. n linii mari, brfele i zvonurile reprezint factori de instabilitate la nivel de organizaie sau la nivel de grup, comunitate, mediu sau transmediu. Problema care se pune n cazul brfelor este aceea a identificrii lor i a distingerii lor fa de alte forme de discuii. Unde se situeaz limita dintre discuii despre persoane i situaii pe de o parte, i brfe n adevratul sens al cuvntului, pe de alt parte? Reformulat, ntrebarea ar putea suna: "Unde se termin unele i unde ncep celelalte?". n aceast situaie, orice simpl discuie poate fi interpretat sau vzut ca brfa. n orice caz, brfa are o putere destructiv prin faptul c mpiedic dezvoltarea unor relaii interumane n mod firesc i prin aceea c duce la crearea de idei preconcepute sau la schimbarea unor preri strict subiective asupra unor persoane sau situaii. Din punctul de vedere al comunicrii, zvonurile reprezint informaii spontane care au o traiectorie vertical. Att firmele ct i comunit ile, ntruct pot fi considerate entit i sociale, i construiesc propriile reele de comunicare formale dar i informale. n momentul n care reelele formale nu i ndeplinesc rolul de informare suficient , canalele informale se extind i propag zvonuri care se substituie informaiilor obiective. "ntr-o manier de a vedea lucrurile se proiecteaz o manier de a fi", susine Jean Delay. i nu poate fi dect adevrat c propagarea unei false idei reprezint o modalitate ca oricare alta de exprimare, o tentativ de explicare, ba chiar de creare a unui eveniment. Ar fi o impruden pentru orice persoan care are o anumit autoritate sau putere de decizie i ale crei decizii depind i de unele realit i subiective construite de cei care vehiculeaz zvonuri, s nu aplece urechea la aceste modalit i informale de comunicare. Prin analizarea acestora sau, mai indicat, prin ncredinarea lor spre analizare de ctre cineva din exteriorul organizaiei, persoana decident va descoperi n aceste "bruiaje exterioare" informaii relevante pentru descoperirea i nelegerea climatului comunit ii sau organizaiei respective. Astfel vor fi cunoscute reaciile membrilor organizaiei la deciziile luate sau la informaiile care sunt transmise c tre23

acetia (zvonurile au i o valoare considerabil de feedback), percepnd astfel aspiraiile, frustrrile sau nemulumirile membrilor. Altfel spus, n loc s se opreasc la aspectul jenant al zvonurilor, ar trebui s existe un anumit interes n extragerea sensurilor din care s-ar putea afla informaii interesante. La nivel micro, de firm, zvonurile sunt incontiente, neurmrindu-se neaprat atingerea unui anumit obiectiv. n schimb, prin intermediul brfelor se urmrete si eventual reuete discreditarea unor persoane, crerea unor imagini deformate asupra unor situaii sau persoane sau petrecerea timpului liber, la o igar sau cafelu , n colul strzii sau oriunde ezist posibilitatea de a "comenta ultimele nout i". Zvonurile pot fi i contiente i pot circula i prin intermediul unor canale oficiale, instituionalizate, fiind lansate intenionat pentru manipularea populaiei. Exist numeroase cazuri n care zvonuri vehiculate n presa audiovizual sau scris au determinat conflicte la nivel de grup sau comunit i. Tot la nivel de mass-media mai sunt vehiculate i tiri necontrolate cu valoare de zvonuri incontiente. Efectele nu pot fi dect negative i n aceste situaii. Zvonurile se caracterizeaz prin spontaneitate, promptitudine, improvizaie i lips de linearitate. Shibutani definea zvonurile drept "o form recurent de comunicare, prin care persoane surprinse ntr-o situaie ambigu ncearc s-i dea o interpretare care s aib sens, exploatndu-i resursele intelectuale".15 n opinia acestuia, cheia zvonului o reprezint situaia i nu semnificaia mesajului care e transmis. Aceast afirmaie este susinut prin faptul c situaiile de criz creeaz anxietate i incertitudine, fiind adesea acompaniate de o distrugere temporar a canalelor de comunicare. Exemplelor utilizate de Shibutani - cutremurul de la San Francisco, explozia de la Halifax n 1917, lansarea bombei atomice la Hiroshima -li se pot aduga i altele mult mai recente: evenimentele din Europa de Est i China din 1989, atacul din 11 septembrie 2001 din SUA, evenimentele din Rusia din octombrie 2002 etc. Cu toate c aceste evenimente nu au fost nsoite de o distrugere efectiv a canalelor de comunicare, au creat acea stare care favorizeaz naterea i rspndirea zvonurilor. Una dintre cile de soluionare a tensiunilor o reprezint disponibilitatea15 Shibutani, A., Improvised News, Bobbs-Merrill, 1966, p. 17 24

transmiterii unor tiri riguroase care s nu lase loc de interpretri subiective i de construcii ideatice cu valoare de zvonuri. Surse specifice. Principala sursa specific de conflict o reprezint structura organizaiei, comunit ii sau mediului supus analizei. Structura poate fi definit ca fiind un sistem de relaii care exist ntre diferite elemente ale unei organizaii i care exprim raporturi de subordonare, coordonare, comunicare i control. La nivel de firm, structura este reprezentat prin intermediul organigramelor, acestea fiind nsoite de descrierile posturilor existente. La nivel de transmediu, structura poate fi reprezentat printr-o organigram instituional, exprimnd relaiile de diferite tipuri care se stabilesc ntre organizaiile, instituiile i comunit ile componente. Plecnd de la premiza c subiectivitatea participanilor la procesul comunicaional este o caracteristic normal i care se manifest n majoritatea cazurilor, iar fiecare participant constituie un releu care distorsioneaz mesajele transmise, putem trage concluzia c o organizaie, cu ct este mai mare, cu att este mai supus apariiei i manifestrii unor conflicte de natur divers, rezultnd n urma interaciunii dintre indivizi. Totui, acest neajuns poate fi depit printr-o educare corespunztoare a membrilor, acetia nv nd s respecte regulile i procedurile stabilite n cadrul organizaiei i care s-au dovedit a avea o influen pozitiv asupra activit ii de ansamblu a acesteia. n cele ce urmeaz ne vom opri asupra surselor conflictuale care rezid n urma adoptrii unei anumite structuri de funcionare a firmelor sau organizaiilor n general. Dup cum se prezint n Fig. 3.3, exist trei surse structurale care pot determina apariia i manifestarea conflictelor negative: Diferenierea; Interdependena; Alocarea resurselor.

Cei trei factori nu sunt susceptibili a cauza un conflict notabil n situaia manifestrii lor independente. n schimb, n momentul n care aciunile celor trei factori se suprapun, atunci cnd aceti factori opereaz concomitent, conflictul este inevitabil. Cu toate acestea, cele trei surse structurale pot crea un potenial pentru declanarea conflictelor pozitive n situaia n care sunt gestionai ntr-o manier corespunztoare.25

Diferenierea.

Diferenele

dintre

diversele

componente

ale

unei

organizaii apar n mod natural atunci cnd sarcinile generale sunt supuse specializrii. Aceast diviziune a muncii permite oamenilor s lucreze pe de o parte n cadrul general al organizaiei, contribuind la atingerea obiectivelor acesteia, iar pe de alt parte s aplice cunotinele specializate pentru atingerea unor obiective intermediare specifice. Drept rezultat, membrii unei organizaii desfoar activit i considerabil diferite n anumite substructuri fa de ceilali membri ai organizaiei care sunt localizai n alte substructuri. Acetia utilizeaz metode de lucru diferite, interac ioneaz cu persoane diferite, se bucur de o pregtire i educare diferite, gndesc i acioneaz n maniere diferite. Toate aceste diferene sunt dorite, apropriate, necesare i intenionat combinate pentru un nregistrarea unui potenial succes. Cu toate acestea, diferenierea creeaz destule dificult i ntre substructurile unei organizaii. Diferenierile substructurale nseamn n majoritatea cazurilor mai puin toleran i simpatie pentru problemele cu care se confrunt celelate substructuri. Diferenierea transform comunicarea ntr-o problem, prin crearea i dezvoltarea unei identit i substructurale i prin crearea unui jargon care nu poate fi neles de membrii celorlalte substructuri.16 Diferenierile constituie un potenial pentru conflict n special datorit faptului c specialitii sunt grupai n substructuri distincte fizic, distanarea n cadrul organizaiilor, iar separarea acestor substructuri contribuie la adncirea diferenierii.

Dimensiunile diferenierii. n literatura de specialitate au fost folosite numeroase caracteristici pentru descrierea diferenierilor interdepartamentale. ntrun studiu elaborat de Paul Lawrence i Jay Lorsch de la Harvard University17, au fost identificate patru moduri n care substructurile difer unele de celelalte: (a) (b) (c) orientarea obiectivelor (de ex: volumul vnzrilor, costuri de producie, inovaie etc); orientarea temporal (termen scurt, mediu sau lung); orientarea interpresonal (relaii stricte de munc sau

16 Este uor de imaginat o situaie n care un analist economic apare la televizor i explic diverselor categorii de telespectatori "efectele monitorizrii implementrii strategiilor impuse de FMI n conformitate cu prevederile acordului stand-by". 17 Lawrence, P.R., and Lorsch, J.W., Organization and Environment Managing Differentiation and Integration, Harvard University, Boston, 1967, pp. 9-10. 26

interpersonale); (d) formalizarea structurii (mecanicist sau organic). Spre exemplu, un departament de marketing poate avea ca obiectiv creterea volumului vnzrilor, pe termen lung, i acioneaz ca o structur organic care pune accentul pe relaii interpersonale strnse. n schimb, pentru departamentul de producie al aceleiai organizaii: obiectivul principal l reprezint eficiena costurilor pe termen scurt, meninerea unei structuri mecaniciste i dezvoltarea unor relaii stricte de munc. Aceste diferene sunt prezentate n tabelul de mai jos. Caracterul i climatul fiecrui departament pot fi corecte pentru desfurarea propriilor activit i, dar diferenele dintre cele dou departamente creeaz un potenial considerabil pentru conflict.Baza diferenierii Orientarea obiectivelor Orientarea temporal Orientarea interpersonal Structura Marketing Volumul vnzrilor Termen lung Relaii interpersonale strnse Organic Producie Eficena costurilor Termen scurt Relaii stricte de munc Mecanicist

n opinia celor doi, diferenierea include att aspectele legate de structur i organizare ct i pe cele referitoare la caracteristicile individuale ale persoanelor implicate. ntr-adevr, ntre cele dou aspecte exist o legtur foarte strns, ntruct "se presupune c orientrile psihologice ale membrilor unui departament sunt influenate de sarcinile i structurile existente n respectivele departamente".18 Concomitent cu validitatea conceptului de conflict de personalitate se poate afirma c personalit ile tind s corespunda departamentelor din care acestea fac parte. Analizele care vizeaz conflictele doar din prisma personalit ii prilor sunt incomplete att vreme ct nu iau n calcul i diferenierile departamentale. Originile diferenierilor. Una dintre origini o constituie numrul diferitelor departamente n cadrul unei organizaii, numr care este parial afectat de dimensiunea organizaiei i de diversitatea contactelor externe stabilite de ctre acestea. Astfel exist o strns relaie ntre contactele externe care se stabilesc i obiectivele fiecrui departament n parte. Aceast relaie conduce la apariia unor diferenieri care determin conflicte clasice n afaceri. n Fig. 3.4 sunt prezentate dou astfel de departamente, aprovizionare i marketing care "nconjoar" departamentul de producie. Fiecare dintre departamente are att sarcini diferite ct i contacte externe diferite. Influenele externe asupra activit ilor fiecrui departament sunt18 Katz, D., and Kahn, R.L., The Social Psychology of Organizations, 2nd Ed., John Wiley & Sons, New York, 1978, p. 248. 27

lesne de identificat. Consecinele acestei structuri reprezint un potenial considerabil pentru declanarea unor conflicte ntre aprovizionare i producie pe de o parte i ntre producie i marketing pe de alt parte.

Figura 3.4 externe influene ale mediilor exterioare asupra departamentelor n concluzie, departamentele sunt astfel concepute nct s poat desfura diferitele activit i necesare organizaiilor i s poat face fa gradului de incertitudine asociat fiecreia dintre activit i. Consecinele acestor aciuni se concretizeaz n diferenieri ntre departamente i ntr-un potenial mai ridicat pentru apariia i manifestarea unor conflicte. Cu toate acestea, gradul ridicat de difereniere este insuficient pentru declanarea unui conflict considerabil. n momentul n care diferenierea este combinat ntr-o msur nsemnat cu interdependena, potenialul pentru conflict crete semnificativ. Interdependena. Dac oamenii nu ar trebui s lucreze mpreun, conflictele ar putea fi evitate numai prin acceptarea diferenelor i adoptarea unei atitudini de compromis. Cu toate acestea, este dificil de creat i meninut asemenea atitudini atunci cnd departamentele sunt interdependente. Interdependena activit ilor reprezint o surs important de conflict deoarece creeaz oportunit i pentru manifestarea unor interferene i blocrii unor obiective, care altfel nu ar exista. n general, cu ct interdependena este mai accentuat ntre grupuri, cu att exist un potenial mai ridicat pentru apariia unor conflicte. Putem identifica patru tipuri de interdependen care variaz de la un nivel relativ redus la unul intens al acesteia. Acestea sunt: (a) interdependena concentrat;28

-

Contacte i

(b) interdependena secvenial; (c) interdependena reciproc; (d) interdependena de echip.19 Necesitatea de coordonare este variabil n funcie de tipul de interdependen existent, ea fiind cea mai redus n cazul a) i evolund ntro manier cresctoare ctre d), unde atinge nivelul cel mai ridicat. 20 Conflictele apar atunci cnd mecanismele de coordonare devin tensionate i eueaz n atingerea gradului de cooperare necesar organizaiei. n Fig. 3.5 sunt prezentate diferitele tipuri de interdependen precum i modalit ile de coordonare asociate fiecruia dintre acestea.

Figura 3.5

- Tipuri de

19 Thompson, J.D., Organizations in Actions, McGraw-Hill, 1967, pp. 51-65 i Van de Ven, H., Delbecq A.,L., and Koenig, Jr., R., Determinants of Coordination Modes Within Organizations, American Sogiolocial Review, 41 (1976), pp. 322-338. 20 Cheng., J.,L.C., Interdependence and Coordination n Organizations: A Role-System Analysis, n Academy of Management Journal, 26 (1983), pp. 156-162. 29

interdependen i modalit i de coordonare Interdependena concentrat. Primul tip de interdependen implic un contact direct minim ntre departamente. Aceasta este situaia n care "fiecare parte contribuie ntr-o manier "discret" la activitatea ntregului, iar acesta susine la rndu-i fiecare parte."21 De exemplu, dei sucursalele locale ale unei bnci nsemnate depind unele de altele n desfurarea eficient a activit ilor i contribuie la realizarea profitului total, acestea sunt relativ independente n ceea ce privete fluxul de munc dintre ele. Principala problem care apare n cazul interdependenei concentrate o reprezint standardizarea serviciilor oferite de ctre sucursale, subgrupuri sau departamente i crearea i meninerea unei identit i unitare a firmei n ansamblu. Aceasta permite publicit ii desfurate s reuneasc i s rspund n acelai mod ateptrilor clienilor n ceea ce privete produsele i serviciile oferite. Un bun exemplu pentru acest caz l reprezint "restaurantele" McDonald's i Burger King care solicit tuturor unit ilor din toate rile n care sunt prezente, s acioneze n aceeai manier i s ofere aceeai calitate a produselor. n structurile n care exist interdependen concentrat, coordonarea se realizeaz cel mai adesea prin folosirea tehnicilor birocratice. Standardizarea prin reguli, supravegherea direct pentru asigurarea conformit ii i programe de instruire i formare, toate acestea au ca obiectiv meninerea unit ii n reprezentare, manifestare i calitate n sucursale. Acordurile de franizare n industria hotelier i cea a restaurantelor sunt utilizate pe scar larg i ntr-o manier detaliat, stabilindu-se prin acestea numeroase reguli, regulamente i proceduri pentru desfurarea operaiunilor. n paralel cu acestea se acord o atenie redus relaiilor dintre restaurantele sau hotelurile care fac parte din lan ntruct interdependena acestora nu este direct. Interdependena secvenial. Cel de-al doilea tip de interdependen corespunde unei linii tipice de asamblare sau unui flux de activit i cu sens unic. n acest caz exist o dependen direct ntre unit i sau subunit i, putnd identifica cu uurin direcia dependenei dintre acestea. Acest grad ridicat de interdependen constituie un factor frecvent de declanare a conflictelor. Departamentele de asamblare, spre exemplu, adesea nu i pot desfura activitatea datorit componentelor defecte produse sau achiziionate de ctre celelalte departamente. Astfel, este imposibil pentru angajaii din departamentul de asamblare s utilizeze componentele care au fost realizate ntr-o manier defectuoas fie de ctre colegii din amonte sau de firmele furnizoare. Responsabilit ile pentru producerea erorilor sunt adesea greu de urmrit, activit ile din departamentul de asamblare fiind oprite n unele cazuri sau n alte cazuri, piesele defecte fiind utilizate n ciuda standardelor de calitate prevzute. Aceasta agraveaz conflictul dintre compartimente, incluznd n aceast situaie pe cei din aval care, fr s tie, vnd produsele defecte, ei fiind astfel primii care primesc plngeri din partea clienilor. Modalitatea de coordonare cea mai adecvat pentru interdependena secvenial o reprezint planificarea i stabilirea de planuri pentru unit ile interdependente. Astfel sunt utilizate obiective i termene, mpreun cu reguli, reglementri i standarde, ntruct programele sau planurile ar putea asigur o anumit flexibilitate pentru adaptare n condiii de instabilitate. Cu toate acestea, interdependena secvenial necesit de asemenea un grad ridicat de standardizare, ntruct fiecare operator n lanul de subunit i (sau secvene) trebuie s fie capabil s previzioneze rezultatele subunit ilor30

precedente. Programele devin cu att mai importante cu ct incertitudinea activit ilor este mai ridicat iar standardizarea mai dificil de atins. Coordonarea acestor funcii ale interdependenei secveniale necesit un efort managerial substanial i o sensibilitate mai accentuat la conflictele poteniale dintre departamente. n realitate, interdependen secveniala stricta, cu sens unic este destul de rar. Chiar i n cazul liniilor tipice de asamblare exist un potenial pentru un flux cu dublu sens al activit ilor. Dac departamentele din amonte livreaz celor din aval piese sau subansamble defecte, acestea din urm le pot refuza i trimite napoi, dup cum s-a ntmplat n exemplul de mai sus. Exist elemente caracteristice pentru relaiile cu dublu-sens n majoritatea organizaiilor presupuse a fi secvenial interdependente. Aceast dependena dual este denumit interdependen reciproc. Interdependena interdependena reciproc. se Dup la cum i indic n care i numele, reciproc refer situaiile subunit ile

organizaiei sunt furnizoare unele altora de inputuri pentru desfurarea activit ilor caracteristice. De exemplu, o echip de procesare de date primete "materie prim" din partea unuia sau mai multor departamente, urmnd s le furnizeze acestora datele procesate. Subunitatea accept inputuri din partea, i furnizeaz noi inputuri aceleiai sau acelorai unit i organizaionale, existnd astfel o relaie dubl. n mod similar exist o relaie reciproc ntre buctrie i salon n cazul restaurantelor. Chelnerii prezint comenzile buctarului; buctarul ndeplinete comanda i o transmite clientului prin intermediul chelnerului. Fiecare departament i ndeplinete sarcinile n mod independent fa de celelalte departamente, dar activit ile lor sunt interdependente. Pentru suplimentar. coordonarea Ajustarea unit ilor reciproc reciproc implic o interdependente, comunicare n afara i o standardizrii i planificrii mai este necesar i o ajustare reciproc direct participare comun n cadrul procesului decizional interdepartamental. Cu ct obligaiile devin mai neclare, cu att interaciunile interdepartamentale devin mai necesare pentru coordonarea interdependenelor. Standardizarea i planificarea nu sunt suficiente pentru atingerea gradului de coordonare necesar ndeplinirii obligaiilor sau sarcinilor. Adesea este nevoie de personal specializat de legtur, acesta implicndu-se direct n negocieri, conflict i n celelalte procese de ajustare.31

Interdependena de echip. Acest tip de interdependen este similar celui prezentat anterior prin aceea c dou sau mai multe subunit i fac schimb de sarcini, neexistnd ns o succesiune temporal ntre schimburi. Munca este desfurat n comun de ctre membrii diferitelor departamente, ea nefiind transferat de la un departament la altul. 22 Interaciunea personal, fa n fa , devine necesar pentru ndeplinirea sarcinilor, concomitent cu un nivel ridicat de ncredere reciproc i implicare n atingerea obiectivelor generale. Interdependena de echip devine necesar atunci cnd mai muli participani la desfurarea unei activit i se confrunt cu incertitudini care determin blocarea diviziunii raionale a activit ii generale. Echipa trebuie s i descopere singur diviziunea muncii i s stabileasc propriile standarde. Sintagma "munca n echip" este cea mai adecvat pentru descrierea modalit ii de coordonare a acestui tip de interdependen . Contactul direct dintre membrii echipei ntr-o situaie de grup reprezint cea mai bun cale de realizare a coordonrii. Aceasta include nu numai ntlniri programate n mod regulat dar i ntlniri neprogramate, edine ad-hoc i dezbateri informale. Standardizarea i programarea pot fi utile de asemenea, dar cu siguran nu sunt suficiente pentru coordonarea interaciunii intense necesar n cazul echipelor. Interdependena dintre departamentul de marketing i cel de producie reprezint o surs normal de conflict n multe organizaii. Diferenierea dintre aceste funcii, dup cum s-a menionat mai sus, contribuie la agravarea conflictelor. Alocarea resurselor. De fiecare dat cnd departamentele sau substructurile unei organizaii trebuie s mpart ntre ele resurse deficitare, exist un potenial pentru apariia conflictelor. Resursele de genul banilor, timpului, spatiului, umane i echipamentele produc conflicte n ceea ce privete cine, cnd i ct de mult s le utilizeze. Spre exemplu, repartizarea fondurilor bugetare ntre ministere reprezint un proces cu un caracter eminamente politic. n aceast situaie conflictele sunt determinate de criteriile de alocare utilizate de ctre decideni. n industrie, departamentele trebuie adesea s imparta spatiul i echipamentele de care dispun. O noua aripa a unei cladiri de birouri sau chiar o noua cladire a unei firme sau institutii stimuleaza un conflict n ceea priveste prioritatile de utilizare a32

acestora. n mod similar, calculatoarele utilizate n comun, fotocopiatoarele, aparatura de birou constituie un potenial considerabil pentru declanarea unor conflicte. Aceast necesitate de mprire a resurselor poate stimula considerabil conflictul chiar i atunci cnd interdependena este concentrat. Alocarea i utilizarea n comun a resurselor contribuie n mod direct la cel mai evident exemplu de conflict vertical n interiorul organizaiilor: relaiile de gestionare a forei de munc . Din diferena dintre veniturile obinute i costurile materiale i de capital trebuie efectuate dou alocri: recuperarea investiiilor fcute de ctre proprietari i salariile angajailor. De obicei, aceast resurs este limitat ca dimensiune i face obiectul unor negocieri importante. Printr-un proces formal de tratative, conflictul poate fi uor gestionat ntr-o manier constructiv. i n acest caz pot aprea conflicte, mai ales atunci cnd ateptrile i necesit ile fiecrei pri sunt mari i resursele deficitare.

CAPITOLUL III MANAGEMENTUL CONFLICTELORDiferenierea accentuat, interdependena i alocarea i utilizarea n comun a resurselor creeaz o anumit presiune la nivel de organizaie. O abordare global a conflictelor vizeaz n primul rnd cauzele structurale ale acestora, i n al doilea rnd caracteristicile unice ale persoanelor implicate n conflict. Cu toate acestea, managementul conflictelor necesit acordarea unei atenii deosebite nu numai cauzelor structurale ale conflictului, ci i cilor i modalit ilor prin care oamenii pot colabora pentru stimularea sau depirea conflictelor. n cele ce urmeaz, managementul conflictelor va lua n calcul33

att strategiile structurale ct i tacticile de comunicare interpersonal. Dup cum s-a menionat la nceputul prezentului subcapitol, nu toate conflictele sunt negative. Sintagma de "management al conflictelor" sugereaz o atitudine mai deschis ctre conflict, ceea ce implic, n anumite momente, necesitatea provocrii i stimulrii unor conflicte. Astfel vor fi prezentate dou strategii organizaionale de gestionare a conflictelor: evitarea i stimularea. Utilizarea acestor strategii determin nivelul potenialului pentru declanarea conflictului ntr-o organizaie. n acelai timp vor fi sugerate i dou tactici comunicaionale de gestionare a conflictelor care rezult n urma alegerii uneia sau a alteia dintre strategii. Una dintre tactici o reprezint rezolvarea conflictului ntr-o manier constructiv , prin colaborare. n situaia n care prin colaborare nu se obin rezultate, se va apela la cea de-a doua tactic, negocierea prin tratative. Relaia dintre aceste strategii i tactici este prezentat n Fig. 3.6. Aceast schem de gestionare a conflictelor include att abordrile la nivel macro (la nivel de structura) ct i micro (la nivel de individ). Cele dou strategii reprezint abordrile macro ale conflictului. Din punct de vedere al orientrii, tacticile reprezint abordarea micro. n practic, att strategiile ct i t acticile trebuie luate n calcul n managementul conflictelor.

Figura 3.6 - Relaiile dintre strategiile i tacticile de gestionare a conflictelor

34

3.1. Strategii organizaionale pentru managementul conflictelorPotenialul pentru declanarea conflictelor poate fi controlat prin structura adoptat n cadrul firmei. Factorii care contribuie la declanarea conflictelor (difereniere, interdependen i utilizarea comun a resurselor) pot fi modificai astfel nct potenialul pentru conflict s fie diminuat. Stimularea conflictelor implic modificri n sens invers direc iei prin care conflictele pot fi diminuate, crescnd astfel potenialul pentru conflict. 3.1.1. Evitarea conflictelor. Confom argumentului anterior utilizat, exist trei modalit i de evitare a conflictelor. Prima modalitate se refer la reducerea diferenierii prin transformarea departamentelor astfel nct s fie asemntoare ntre ele. De exemplu, n cadrul sesiunilor obinuite de instruire sau pregtire pentru ingineri, cercettori, ageni de vnzare, ar putea fi subliniat importana avantajului general prin introducerea de noi produse, n loc s se pun accentul pe obiectivele fiecrui departament n parte. ncercarea de unificare a subobiectivelor poate reduce suboptimizarea care apare adesea n cazul dezvoltrii de noi produse. O alt abordare o poate reprezenta instruirea ncruciat, n care fiecare persoan ar putea s lucreze n alte domenii dect n cele n care erau obinuii, dezvoltndu-i astfel un set mai larg de aptitudini n loc s se specializeze ntr-un singur domeniu. Dac un reprezentant din departamentul de vnzri i-a petrecut un timp oarecare pentru a nv a cteva operaiuni obinuite n gestiunea depozitelor, iar responsabilii cu gestiunea au nv at cte ceva din domeniul vnzrilor, atunci acetia i-ar putea prezenta punctele de vedere n legtur cu activit ile pe care le desfoar n loc s i dezvolte interese poate extreme conduce separate. cu Reducerea uurin diferenelor la evitarea interdepartamentale personalului implicat. Cu toate acestea, de obicei, managerii nu prea urmresc ca cei de la vnzri s i piard timpul nv nd sisteme de inventariere, c utnd mai degrab atingerea unei nalte specializri a personalului, pentru c numai n acest mod acesta va deveni mai competitiv n domeniu; la fel de bine se poate considera c generalitii pot desfura mai multe activit i ntr-o manier satisfctoare, dar specialitii nu desfoar dect o singur35

destul

conflictelor n situaiile n care nu este necesar o specializare intens a

activitate dar incomparabil mai bine dect primii. Concluzia logic este c unul dintre dezavantajele evitrii conflictelor prin aceast cale l reprezint reducerea gradului de specializare. O astfel de strategie poate fi considerat inadecvat n situaiile n care specializarea nalt reprezint o necesitate competitiv. O a doua abordare n evitarea conflictelor este aceea a reducerii gradului de interdependen dintre grupuri. n majoritatea cazurilor, organizaiile ncearc s evite interdependenele de echip i reciproce prin organizarea fluxului de activit i n forma concentrat sau secvenial. Aceast afirmaie nu este ntmpltoare sau gratuit, chiar dac n realitate majoritatea firmelor susin c activit ile se desfoar prin munc n echip. Primele dou interdependene amintite implic un grad mai ridicat de comunicare intern i extern, n diferite direcii, iar cu ct acest grad este mai ridicat, cu att pot aprea mai multe nenelegeri care, la rndul lor, pot determina conflicte. Una dintre modalit ile de reducere a interdependenei este de a asigura o autarhie relativ a subunit ilor sau departamentelor. Contactul direct dintre prile aflate n conflict poate fi evitat prin crearea unor "substructuri-tampon" sau prin modificarea poziiei celor dou departamente. Una dintre funciile de baz ale managerilor din ealonul mediu din majoritatea organizaiilor este acela de a urmri i soluiona orice conflict dintre nivelurile inferioare i cele superioare. n situaia conflictelor laterale, pot fi create posturi de legatur, similare ca funcie cu substructurile-tampon. Pot fi utilizate i "tampoanele fizice", cum ar pereii. Ideea de baz este ca interdependena s fie redus, reducndu-se astfel potenialul pentru conflict. Exist ns i multe situaii n care reducerea interdependenei este total nepractic. n conceperea i dezvoltarea noilor produse spre exemplu, este virtual imposibil s se impun o anumit ordine secvenial a activit ilor sau evenimentelor. Ideile i produsele se dezvolt i se materializeaz n laboratoare, sunt ncercate n unit i pilot dup care revin n laboratoare pentru poteniale noi ajustri. ntruct utilizarea n comun a resurselor contribuie la determinarea unui potenial pentru apariia i manifestarea conflictelor, acestea pot fi totui evitate n situaia n care cantitatea de resurse alocat tuturor subunit ilor este modificat n sensul creterii acesteia. De exemplu, dac fiecare departament posed propriile calculatoare, fotocopiatoare, imprimante etc.,36

atunci

posibilele conflicte

provocate de aceste resurse vor disprea.

Resursele umane pot fi de asemenea extinse. n cazul acestora, situaia este totui mai complicat ntruct dimensionarea stocului uman este o problem cu mult mai delicat dect ca atunci cnd ne hotarm cte imprimante s cumprm. Numrul mijloacelor fixe i al obiectelor de inventar poate fi majorat, capacitatea de producie poate fi extins, i se poate apela la creteri de personal pentru reducerea presiunilor determinate de existena termenelor limit i a potenialului pentru conflict. L.J. Bourgeois III utiliza adesea termenul de relaxare21 pentru a descrie aceast abordare a evitrii conflictului. Relaxarea implic faptul ca resursele n cauz s nu fie n totalitate utilizate, prezena lor asigurnd o mai mare flexibilitate i reducnd conflictul potenial asupra dreptului de utilizare a acestora. Relaxarea este costisitoare i poate fi interpretat ca un indicator de ineficien . Cu toate acestea, datorit faptului c relaxarea contribuie la reducerea potenialelor pentru declanarea conflictelor, aceasta poate fi utilizat ca o funcie important n interiorul organizaiilor.22 3.1.2. Stimularea conflictelor. La o prim vedere, noiunea de stimulare a conflictelor poate prea contrar manierei clasice de nelegere i tratare a managementului, comunicrii, organizrii i eficienei. Cu toate acestea, n momentul n care lum n calcul efectele productive ale conflictelor i nu numai rezultatele negative, stimularea conflictelor pare a cpta un anumit sens. n mod normal, o prim aciune care se impune este reprezentat de evaluarea corect a performanelor generale ale organizaiei. Activit ile caracterizate printr-un grad ridicat de rutin i mediile stabile se pot ntlni n foarte multe domenii, iar meninerea strilor existente este profitabil. Conflictul ar trebui introdus numai atunci cnd este ntr-adevr necesitat: acolo unde i atunci cnd lipsa de inovare i schimbare determin probleme n desfurarea activit ilor organizaiilor. Metodele de creare sau stimulare sunt n mod firesc opuse celor prin care se evit conflictele. Creterea diferenierii i interdependenei dintre departamente creeaz presiuni asupra fluxurilor de activit i, presiuni care pot activa probleme latente, aducndu-le la suprafa , unde pot fi rezolvate.21 Bourgeois, L., J., III, On the Measurement of Organizational Slack, Academy of Management Review 6 (1981), pp. 29-39. 22 Unul dintre teoreticieni, Jay Galbraith, considera acest tip de resurse ca fiind una dintre alternativele de baza pentru organizatiile complexe - Vezi "Organization Design", Addison-Wesley Publishing, Reading, Mass., 1977. 37

Reducerile de buget pot fora alocarea i utilizarea n comun a resurselor. De asemenea, pot fi manipulai i anumii factori decisivi: introducerea unor persoane cunoscute a nu avea un loc fix n organizaie ntr-un mediu stabil, transmiterea deliberat de informaii ambigue i false sau ocolirea canalelor normale de comunicare. Iar atunci cnd un conflict este neaprat necesar, trebuie utilizate orice metod sau tehnic care poate precipita situaia i declana un conflict.

3.2. Tactici comunicaionale pentru managementul conflictelorO dat manifestat, un conflict trebuie gestionat fie prin colaborare, fie prin negociere. 3.2.1. Rezolvarea conflictelor prin colaborare. Rezolvarea conflictelor implic transformarea unui potenial conflict negativ ntr-unul pozitiv. n loc s evite conflictul, organizaia va beneficia de efectele acestuia prin ncurajarea cooperrii i nelegerii reciproce. Primul instrument care poate fi folosit pentru aceast strategie l reprezint confruntarea. Confruntarea permite acceptarea diferenelor legitime dintre subunit i i percepe conflictul ca pe un proces natural n majoritatea organizaiilor. Soluia rezolvrii nu o reprezint suprimarea conflictelor dintre simite sau percepute, ci recunoaterea deschis a diferenelor. Managerii sunt sau ar trebui s fie contieni c diferenele normale activit ile desfurate n cadrul organizaiei, interdependenele i utilizarea n comun a resurselor pot determina declanarea conflictelor, ei trebuind astfel s utilizeze aceast nelegere pentru "arbitrarea" prilor conflictuale. Confruntarea ntr-o manier obiectiv i ordonat a diferenelor legate de activit ile desfurate conduce adesea la obinerea unor acorduri ntre pri. Eficiena confruntrii a fost demonstrat de Paul Lawrence i Jay Lorsch ntr-un studiu desfurat n 20 de firme23. Cele mai performante trei firme utilizau confruntarea deschisp ca pe o modalitate de rezolvare a conflictelor. n plus, n cazul acestor firme s-a ntlnit i cea mai mare difereniere dintre departamente -adic s-a nregistrat cel mai ridicat potenial pentru apariia conflictelor. Cei doi autori au ajuns la concluzia c cele mai eficiente organizaii sunt tocmai acelea n care se atinge cel mai ridicat nivel al23 Lawrence, P., R., and Lorsch, J., W., Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration, Harvard University, Boston, 1967, p. 149. 38

diferenierii i integrrii, iar conflictele sunt soluionate prin confruntare deschis. Colaborarea i confruntarea deschis necesit un nivel ridicat de ncredere ntre pri. Aceast ncredere poate fi atins cel mai adesea printrun comportament deschis al angajailor, evitarea apelrii la brfe sau zvonuri, sau prin edine de pregtire moderate de consultani neutri. Toate acestea au la baz ideea ca angajaii vor lucra mai bine atunci cnd exist o ncredere i nelegere reciproc ntre ei. Dezvoltarea organizaiei ca echip implic examinarea relaiilor de munc, a sentimentelor i a aspectelor informale din organizaie pentru soluionarea problemelor organizaionale ntr-o manier mai eficient. Ca beneficiu colateral poate fi reinut faptul c membrii pot ajunge s se cunoasc mai bine din punct de vedere personal. Pentru realizarea colaborrii au fost utilizate foarte multe dintre tehnicile speciale de alctuire a echipelor. Alte abordri au la baz testarea psihologic n rndul anagajailor, examinarea stilurilor de management practicate i sesiuni de pregtire a membrilor organizaiei. Cu ct grupurile dezvolt o anumit ncredere proprie, membrii acestora i pot mprti sentimentele unii altora, fie negative, fie pozitive. Prin colaborare se urmrete astfel crearea unui climat n care criticile i aprecierile s fie manifestate ntr-o manier constructiv, i fr s fie utilizate doar pentru a ataca sentimentele altor persoane. n aceast situaie, colaborarea devine o tactic dezirabil atunci cnd evitarea conflictelor poate fi considerat inadecvat sau cnd conflictul a fost stimulat n mod deliberat. 3.2.2. Negocierea prin tratative. Atunci cnd prile conflictuale nu sunt capabile s i transmit i s utilizeze informaiile de care dispun sau nu au ncredere n ceilali membri, se poate apela la negocieri pentru soluionarea conflictului. n mod contrar colaborrii, negocierea i tratativele implic o atitudine mult mai rezervat n ceea privete manifestarea ncrederii i vehicularea informaiilor deinute de ctre membrii grupurilor sau organizaiilor. Negocierea este asemntoare colaborrii prin aceea c ambele pri caut identificarea unei soluii ntr-o manier sistematic . Exist totui unele diferene fa de colaborare: prile se consider adversare, colabornd numai atunci cnd propriile interese sunt atinse la un nivel optim n condiiile date de negociere.39

Ralph Kilmann i Kenneth Thomas au dezvoltat un model care poate fi utilizat pentru explicarea negocierii, colaborrii i comportamentelor n situaiile de evitare a conflictelor24. Confruntndu-se cu un conflict potenial, o persoan poate apela la ncrederea de sine i s ncerce atingerea obiectivelor personale. Simultan, aceeai persoan poate utiliza cooperarea, permind astfel atingerea obiectivelor celorlalte persoane. Acestea sunt doar cazuri ideale, Kilmann i Thomas sustinnd c n realitate nu poate fi ales strict unul dintre cele dou comportamente, n situaie de conflict indivizii utiliznd concomitent, ntr-o msur diferit, cele dou tipuri. Fig. 3.7 reflect cele dou dimensiuni ale comportamentelor fa de conflict i modul n care din combinaiile diferite ale acestora rezult strategii diferite pentru rezolvarea conflictelor.

Figura 3.7 - Dimensiunile comportamentului fa de soluionarea conflictelor Dac un individ consider c atingerea propriilor obiective nu permite ca ceilali indivizi s i ating la rndul lor propriile interese, atunci conflictul poate fi perceput ca pe o sum cu rezultat nul, rezultatele reale fiind distribuite ntre ctigtori i perdani. Aceast situaie este reflectat n fig. 3.7 prin dimensiunea distributiv. Aceasta nseamn c fiecare pas ctre cooperare reprezint o renunare parial la ncrederea de sine i acceptarea unei concilieri a intereselor. n cazul n care o persoan are ncredere numai n sine, atunci cooperarea este practic imposibil. n realitate se ncearc atingerea unui compromis undeva la intersecia dintre aceste dou extreme.24 Kilmann, R., H., and Thomas, K., W., Interpersonal Conflict-Handling Behavior as Reflections of Jungian Personality Dimensions, Psychological Reports 37, (1975), pp. 971-980. 40

Negocierile reprezint cel mai bun exemplu pentru acest tip de soluionare a conflictelor. Cu toate acestea, daca plecm de la ipoteza c prile i pot atinge obiectivele personale n mod simultan cu acceptarea i realizarea unei cooperri cu cealalt sau celelalte pri, atunci exist clar un potenial pentru colaborare. n situaia n care nu exist ncredere sau co