Managementul problemelor +ƒi conflictelor

1

Managementul problemelor şi conflictelor 1. Introducere Diferenţele degenerează în conflicte atunci când:-oamenii nu acceptă valori, priorităţi sau opinii diferite;-persoanele sau grupurile au standarde diferite sau neclare în ceea ce priveşte acţiunile comune, comportamentul sau rezultatele muncii lor şi nu acceptă un numitor comun;-anumită categorie (banii, munca, atenţia, responsabilitatea) este distribuită incorect sau se percepe că este distribuită incorect;-oamenii simt nevoia (individual sau colectiv) să câştige, să aibă dreptate, să îşi afirme eu-l, să domine;-apare teama, neîncrederea, nevoia de a-i defini pe ceilalţi drept alţii, din afară, duşmani;-oamenii nu doresc să se schimbe;-procedurile de abordare a diferenţelor nu se discută, nu există sau sunt neclare. Nu trebuie să ocolim conflictele cu orice preţ, pentru că ele ne conduc, de fapt, la schimbare, ci doar să fim conştienţi de blocajele care pot să apară în echipa de lucru: -definire neclară a problemei studiate; -obiective şi responsabilităţi neclare; -lipsă de motivaţie sau de aptitudini a celor implicaţi; - informare defectuoasă (nu se cunosc priorităţile şi nu se recunosc competenţele); -planificare slabă (timp insuficient, inexistenţa planurilor de rezervă); -proces consultativ inadecvat (sarcini individuale neclare, nerealiste etc.) -modalităţi de adoptare a deciziilor neadecvate plajei mari de opinii, însuşirilor coordonatorului activităţii etc. -dominare din partea unor membri (pe motiv de vechime mai mare, implicare mai serioasă în activitate); -comportament opresiv sau discriminatoriu (nevoile specifice ale unora dintre membri prevalează faţă de nevoile grupului); -lipsă de încredere în obiectivele acţiunii, competenţa colegilor, în sine; -teama de angajament (determinată de teama de succes sau de eşec); -lipsa de perspectivă sau de continuitate (oamenii au văzut că deciziile nu se pun în aplicare, nu se face o evaluare care să aibă drept consecinţă îmbunătăţirea stării de lucruri).

2. Definirea conflictelor O definiţie descrie conflictul ca pe o „confruntare între aşteptări diferite, între scopuri, obiective, valori şi dorinţe diferite; şi / sau competiţia pentru acapararea resurselor limitate necesare atingerii acestor obiective” (T.F. Fischer). Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de stări afective ale indivizilor cum ar fi neliniştea, ostilitatea, rezistenţa, precum si toate tipurile de opozitie antagonistă intre indivizi sau grupuri umane. Conflictul este, in esenţă, un fenomen social ce apare atunci cand doi sau mai multi actori, aflati in interacţiune sau interdependenţă,

Centrul de Resurse ApolloPHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata

2

urmaresc scopuri incompatibile sau deşi, au scopuri comune işi contestă reciproc mijloacele de acţiune si regulile jocului. După unii autori termenul conflict provine din verbul latin „confingere” care inseamnă ciocnire, polemică, luptă; altii sustin ca termenul işi are originea in cuvântul latin „conflictus” având sensul de „a ţine impreună cu forţa”. In concepţia europeană (Dictionarul Enciclopedic) conflictul este: „opoziţie deschisa, lupta intre indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comunităţi state cu interese economice, politice, religioase, etnice, rasiale, divergente sau incompatibile, având efecte distructive asupra interacţiunilor sociale”. In esenţă, definitia sociologica a conflictului îl evidenţiază ca neânţelegere, ciocnire de interese, dezacord (un antagonism, o cearta, diferend sau discutie violenta). In concepţia asiatică, conflictul este privit in mod dual: „Natura include inevitabile diferenţe de opinie si interese, deci, certitudinea conflictului. Conflictul este întuneric si lumină, pericol si sansă, stabilitate si schimbare, putere si slăbiciune. Toate conflictele conţin in ele germenii creaţiei si ai distrugerii„ (Sun Tzu – Arta războiului). În funcţie de nivelul la care se operează se pot observa că există conflictele interpersonale, de grup, conflicte intergrup, între organizaţii şi instituţii, conflicte naţionale şi la nivel internaţional, ori global. Controversa, ca formă a conflictului, apare unde există incompatibilitate în idei, informaţie, perspective, opinii şi concluzii cu privire la un subiect dat. Într-un astfel de caz, s-ar putea vorbi de conflicte de valori. Conflictele de interese sunt provocate de încercările de a maximiza avantajele sau beneficiile unei părţi, într-un mod care împiedică, blochează, sau interferează negativ cu avantajele şi beneficiile dorite în stare maximă, de o altă parte.

Multe conflicte devin conflicte de putere, sau de autoritate, în cadrul cărora participanţii aspiră la preluarea controlului şi afirmarea supremaţiei decizionale asupra celeilalte sau celorlalte părţi implicate. Conflictele de identitate implică cu preponderenţă o confruntare de valori, de nevoi şi caracteristici intangibile (istorie, cultură, psihologie, concepţie de viaţă), şi soluţionarea lor impune, de obice, nevoia de dialog, de interacţiune. Conflictele de resurse (materiale, teritoriale, etc.) se definesc prin intermediul unor valori tangibile (socio-economice) şi soluţionarea lor face apel la metode tranzacţionale (negociere, compromis, etc.). Printre schimbările sau situaţiile care conduc la relaţii conflictuale sunt stresul, schimbările de statut (personal, professional, comunitate), traversarea unor experienţe diferite ale vieţii (naştere, căsătorie, divorţ, moarte), neglijare familială, interese diferite, supra-solicitare). Putem oferi, acum, o definiţie de lucru: conflictul este o formă de opoziţie centrată pe adversar, bazată pe incompatibilitatea scopurilor, intenţiilor şi valorilor părţilor oponente (M. Vlăsceanu). Conflictul este un fenomen social de tip procesual generat de un dezacord, neântelegere sau o ciocnire de interese intre două părţi (persoane,grupuri), perceput cel puţin de una dintre ele,părti aflate in interdependenţă ce manifesta incompatibilităţi in privinţa scopurilor, valorilor, resurselor, nevoilor ori a trăsăturilor de personalitate sau cu Centrul de Resurse ApolloPHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata

3

privire la modurile de satisfacere a acestora, de sine stătător,urmare a unui conflict anterior sau parte componentă a unui alt conflict aflat in desfăşurare, apărut intr-un anumit context,socio-cultural sau organizaţional.

3. Sursele conflictului Sursele conflictului pot fi extrem de numeroase, dintre care, cele mai frecvente sunt: a.Diversitatea informaţiei la care are fiecare parte acces. Conflictul poate să apară pentru că indivizii au cunoştinţă doar de o parte din informaţie, interpretează aceeaşi informaţie în mod diferit, acceptă sau resping o anumită informaţie ca relevantă, bazată pe fapte concrete sau nu, ori pentru că au opinii diferite despre seriozitatea şi credibilitatea sursei. b.Discrepanţele din cultura organizaţională (adică între sistemele de valori şi de norme, între modelele comportamentale, etc., care dirijează comportamentul membrilor unei organizaţii). Exemplu: conflictul dintre noul director al unei organizaţii, adept al unui management "autoritar" şi cultura curentă a acelei organizaţii, care favorizează stilul managerial "consultativ".

c.Percepţiile greşite ale situaţiei de fapt, datorate prejudecăţilor, diferenţelor de intenţii şi de interese, dar şi unei imagini "diabolice" despre adversar (care este perceput ca "imoral", "lipsit de scrupule", etc.). Această percepţie, împărtăşită "în oglindă" de grupul oponent, poate duce la eşecul oricărei încercări de conciliere. De exemplu, dacă într-o organizaţie, managerii şi angajaţii se percep reciproc drept "corupţi", "necinstiţi", "chiulangii", "nedemni de încredere", orice conflict, chiar minor se poate transforma într-o "chestiune de viaţă şi de moarte" care se poate extinde, angrenând inclusiv patronatul şi clienţii. d.Criteriile diferite de definire a performanţei. De exemplu, conflictul, care poate să apară în evaluarea unui departament al unei organizaţii economice, între şeful departamentului contabil, care pune pe primul plan eficienţa financiară drept criteriu esenţial de apreciere profesională, şi şeful departamentului relaţiilor cu clienţii, care apreciază mai importantă stabilirea unei relaţii bune cu clienţii, chiar dacă aceasta duce la o oarecare creştere a costurilor. e.Diferenţele de mediu înconjurător sau de ambianţă. De exemplu, conflictul care poate surveni între angajaţii „de birou” şi cei „de teren” privind criteriile de evaluare. Cum recunoaştem conflictul Este important de ştiut că nu totdeauna conflictul poate fi recunoscut prin existenţa unor acţiuni sau activităţi specifice. Adeseori, se manifestă sub formă de rezistenţă pasivă şi greu de identificat a celeilalte părţi. Există totuşi anumite caracteristici ale rezistenţei, chiar pasive, după care putem să identificăm conflictul. Simptome ale rezistenţei pasive-individul sau grupul nu se grăbeşte să facă un lucru, chiar dacă realizarea acestuia este de maximă urgenţă-individul sau grupul nu are nici un fel de iniţiativă-lipsă generală de energie şi de implicare în tot ceea ce face individul sau grupul. -slabă comunicare laterală, verticală şi diagonală între indivizi şi grupuriCentrul de Resurse ApolloPHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata

4

-indivizii sau grupurile pregătesc eşecul oricărei acţiuni/activităţi a celeilalte părţi-înfloresc zvonurile şi bârfele menite să pregătească eşecul celeilalte părţi-se fac greşeli cu bună ştiinţă sau comportamentul este altul decât cel aşteptat-ostilităţi, gelozii şi lipsa de cooperare la nivel interpersonal sau intergrupuri-se solicită excesiv de des intervenţia unei a treia părţi care să arbitreze pentru rezolvarea problemelor apărute între indivizi sau grupuri Reacţia la conflict Răspunsul oamenilor în condiţii de conflict este foarte variat. O clasificare cu oarecare umor a acestor reacţii ar identifica următoarele tipuri de reacţii în faţa conflictului: „revanşardul’: “Eu nu încep o bătaie, dar ştiu cum să o termin…” „struţul’: “Mă dau la fund, până trec toate…” „mioriticul’: “Mai bine mă sacrific decât să lupt…”. „oportunistul răzbunător’: “De când aştept să-mi vii la mână, acum te taxez…” „capitalistul dur’: “Vreau să câştig indiferent cum, chiar dacă îmi pierd prietenii...” Cursul conflictului:dezacord;confruntare;escaladare;deescaladare;rezolvare.Cursul conflictului

Dezacordul

apar diferenţe între membrii grupului, acestea pot fi generate de: interese personale, opinii diferite, acţiuni orientate valoric diferit de grup, neînţelegeri, interese de moment care dacă ar fi conştientizate nu ar constitui baza dezacordului.se schimbă situaţia legată de unitatea structurală a grupului

Confruntarea

alături de diferenţe apar acţiuni ce susţin opiniile, credinţe sau convingeri;se explică poziţia indivizilor în grup;se accentuează erorile din gândirea celorlalţi pe fondul creşterii “ratei” comunicării; conflictul se poate stinge sau poate continua cu apariţia justificărilor ce susţin diferenţele;tensiunea creşte, expresiile emoţionale iau locul celor raţionale;se formează coaliţiile (pentru grupurile mari).

Escaladarea apare polarizarea intereselor şi angajarea profundă;tensiunea înlocuieşte comunicarea;apare influenţa unei persoane, sau a subgrupului, asupra celorlalţi – prin coerciţie;violenţa verbală se transformă în violenţă fizică sau morală;situaţia scapă de sub control;se intensifică angajările şi disputele, astfel fiind greu de separat subgrupurile;


5

se trece la etapa autodefensivă – lipsa de încredere a unuia în celălalt şi apare neînţelegerea şi frustrarea precum şi reciprocitate negativă distructivă.

Deescaladarea

păstrarea şi conservarea celor intraţi în conflict;începe negocierea (trecerea de la tensiune, iraţionalitate, spontaneitate, lipsă de logică la o discutare normală a intereselor părţilor aflate în conflict) – trecându-se de la concluzii distributive pe subgrupuri la concluzii integrativeapare momentul de construire a încrederii (promisiuni, comunicare între părţi, deschidere, respect reciproc ).

Rezolvarea intervine cea de a treia parteconflictul se stinge.

4.Tipuri de conflicte 4.1 Din punct de vedere al conţinutului, al esenţei lor conflictele pot fi:

esenţiale (de substanţă) generate de existenţa unor obiective diferite; afective, generate de stări emoţionale care vizează relaţiile interpersonale; de manipulare; pseudo-conflicte.

4.2 Din punct de vedere al părţilor aflate în conflict:

conflictul individual interior, definit ca o „ciocnire şi lupta între motive, tendinţe, interese, atitudini opuse şi de forţă relativ egale şi greu de conciliat sau ireconciliabile” (Paul Popescu Neveanu, 1978)

conflictul dintre indivizi (din acelaşi grup, din grupuri diferite, din organizaţii diferite);

conflictul dintre indivizi şi grupuri; conflictul intergrupuri; conflictul dintre organizaţii.

4.3 Din punct de vedere al efectelor generale ale acestora, în: destructive; constructive, benefice sau integrative.

4.4 In funcţie de durata si modul de evoluţie Conflictul spontan Conflictul acut Conflictul cronic

4.5 In funcţie de durata si modul de evoluţie


6

Conflictul spontan Conflictul acut Conflictul cronic

Adesea, participanţii la o dispută se află imobilizaţi de anumite dezechilibre de forţe, ideologii diferite etc., având tendinţa de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se, în mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind forţa pe care ar putea-o determina-o partea adversă, neîncrederea, precum şi imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. În acelaşi timp, tendinţa de a recurge la acţiuni de constrângere duce la diminuarea şanselor de cooperare, făcând dificilă ajungerea la o înţelegere mutual avantajoasă. Acestea sunt conflictele distructive, scăpate de sub control, care nu au putut fi soluţionate la momentul oportun, fie pentru că părţile nu au manifestat un interes real, fie că problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluţie acceptată de cei implicaţi. Indivizii şi grupurile care sunt mulţumiţi cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuţi să recunoască problemele şi să le rezolve doar atunci când simt o opoziţie, conflictul în acest caz având un caracter benefic. Conflictul benefic face ca indivizii şi organizaţiile să devină mai creative şi mai productive. Conflictul împiedică situaţiile de stagnare ale indivizilor şi organizaţiilor, elimină tensiunile şi facilitează efectuarea schimbărilor. Considerăm că este util să prezentăm câteva din caracteristicile conflictelor benefice şi conflictelor distructive. (tabelul de mai jos)

Conflict distructiv Conflict benefic

Conflictul este generat de erori Conflictul este generat de cauze multiple

Este scăpat de sub control, nefiind soluţionat la momentul oportun

Poate fi menţinut la un nivel onorabil.

Problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluţie acceptată.

Se poate ajunge la o soluţie acceptată de cei implicaţi.

Comunicarea dintre competitori devine anevoioasa şi nedemna de încredere.

Comunicarea dintre competitori devine intensa şi demna de încredere

Capacitatea fiecărei părţi de a observa şi de a răspunde la intenţiile celeilalte este serios afectată.

Fiecare parte observă şi răspunde la intenţiile celeilalte.

Mijloace pentru obţinerea unor avantaje

Acţiuni în forţă, denaturarea realităţii, informaţie trunchiată.

Competiţie deschisă

Evoluţie

Cu cât conflictul avansează iar mizele devin mai importante cu atât şansele ajungerii la o soluţionare devin tot mai reduse

Cu cât conflictul avansează iar mizele devin mai importante, cresc eforturile şi investiţiile cresc existând şanse de ajungere la o soluţionare.

Factori de influenţă

Importanţa şi numărul punctelor de dispută Importanţa şi numărul punctelor de


7

competiţie

Numărul şi importanţa participanţilor Numărul şi importanţa participanţilor

Cheltuielile pe care participanţii sunt dispuşi să le suporte.

Cheltuielile pe care participanţii sunt dispuşi să le suporte.

Numărul constrângerilor morale abandonate în timpul confruntării.

Numărul constrângerilor morale pe care cei implicaţi se simt datori să le respecte

Efecte

Efecte negative asupra realizării obiectivelor Indivizii şi organizaţiile devin mai creative şi mai productive

Resursele personale şi organizaţionale se consumă în condiţii de ostilitate, dispreţ, existând o permanentă stare de nemulţumire

Permite distribuirea mai eficienta a resurselor, elimină tensiunile şi facilitează efectuarea schimbărilor.

Închiderea fabricilor Asigura motivaţia personalului ducând la un comportament creator.

Creşte coeziunea, gradul de organizare şi loialitatea personalului.

5. Cauzele conflictelor Cauzele conflictelor se regăsesc în interacţiunile şi în interdependenţele dintre indivizi (neînţelegere, lipsa de încredere, imposibilitatea explicaţiilor). Motivele conflictelor diferă în funcţie de tipul de conflict astfel:

Tipul conflictului Cauzele conflictului

CONFLICTELE INTERPERSONALE

diferenţa de pregătire profesională; rezistenţa la stres, capacitatea de efort;neconcordanţa de caracter şi comportament; hărţuirea sexuală; sexismul;

CONFLICTELE INTERGRUPURI

comunicarea defectuoasă; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguităţi organizaţionale; dependenţa de resurse limitate; influenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional.

Posibile cauze ale conflictelor. Prezentare generală Lipsa comunicării este deseori o sursă de conflict. În astfel de situaţii, singura cale de soluţionare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părţi să afle poziţia şi argumentele celeilalte părţi dacă cei antrenaţi în conflict doresc să coopereze în


8

scopul găsirii celei mai acceptabile soluţii. Schimbul de informaţii permite fiecărei părţi să aibă acces la raţionamentele şi cunoştinţele celeilalte, neîncrederea, confuzia şi neînţelegerea putând fi astfel diminuate în mod sensibil. Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalităţile în care ar trebui să fie exercitată puterea, luându-se în considerare probitatea morală şi corectitudinea. Astfel de diferenţe afectează atât alegerea obiectivelor cât şi a metodelor.

Unii manageri au tendinţa de a alimenta şi escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-şi consolida poziţiile lor în cadrul organizaţiei. Ambiguitatea informaţiilor, prezentarea deformată a realităţii, denaturarea raţionamentelor celorlalţi sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenţi. În cazul unor resurse limitate la nivelul organizaţiei, dezvoltarea unor elemente structurale afectează posibilităţile celorlalte departamente. Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaţii sau atitudinea membrilor unui departament faţă de celelalte departamente şi membrii acestora. Şansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alţii mai onorabil, constituie o altă sursă de conflict structural, (relaţiile dintre compartimentele de producţie şi administraţie ale multor firme între care există interacţiuni şi sentimente ce definesc o stare conflictuală). Forme de manifestare a conflictelor Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, sub forma reclamaţiilor, a practicilor neloiale în muncă, conflicte de recunoaştere. Primul tip de manifestare apare atunci când negocierea dintre sindicate şi patronat nu se poate soluţiona, nu se poate ajunge la o înţelegere şi atunci este necesară intervenţia unui mediator. Cea de a doua formă de manifestare – reclamaţia – se referă la protestele angajaţilor datorate unor tratamente considerate inechitabile sau încălcări ale unor drepturi. Acest tip de conflicte pot fi, teoretic, soluţionate repede deoarece există norme precise în acest sens. Practicile neloiale la locul de muncă se rezolvă legislativ, ele presupunând că un drept a fost exercitat ilegal. Conflictele de recunoaştere se referă la refuzul patronatului de a recunoaşte dreptul unui sindicat de a reprezenta o categorie particulară de lucrători la sfârşitul negocierilor colective.

6. Strategii în managementul conflictelor Cunoscând esenţa şi cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci când este necesar, pot să orienteze desfăşurarea conflictelor în cadrul unor limite controlabile. Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor, trei acţiuni preliminare ar putea să ducă la creşterea şanselor de reuşită:În anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate; aceasta constă în realizarea unor înţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi şi mai importante ale disputei, ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situaţie de conflict total, în care singurele Centrul de Resurse ApolloPHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata

9

alternative de rezolvare sunt victoria sau înfrângerea, la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare, de pe urma căreia pot beneficia ambele părţi. Luând în considerare gradul de satisfacere, atât a propriilor interese cât şi ale grupului advers, Thomas identifică cinci metode de soluţionare a conflictelor:Modalităţi Situaţii contextuale

Evitare

Problema este neimportantă sau alte probleme mai importante au devenit mai presante;Nu există nici o şansă de a-ţi satisface interesele;Declanşarea unui conflict este mai plauzibilă decât rezolvarea problemei;Pentru a lăsa oamenii să se calmeze şi a avea o perspectivă asupra desfăşurării evenimentelor.Sunt necesare informaţii suplimentare.Alţii pot rezolva conflictul într-o manieră mai eficientă.Problemele par a fi esenţiale sau simptomatice.

Colaborare

Găsirea unor soluţii integratoare pentru interese de importanţă majoră.Când obiectivul propriu este de a învăţa.Combinarea opiniilor contradictorii.Câştigarea adeziunii tuturor prin luarea în considerare a mai multor interese şi realizarea unui consens general.

Competiţie

Când rapiditatea decizională este de o importanţă vitală.În probleme importante, în care trebuie implementate acţiuni nepopulare.În problemele vitale pentru firmă, când managerii sunt convinşi că punctul lor de vedere este corect.Împotriva celor care profită de atitudinea îngăduitoare.

Compromis

Obiectivele sunt importante dar riscul declanşării unui conflict este prea mare.Oponenţii cu putere egală sunt hotărâţi să pună în aplicare idei care se exclud reciproc.Pentru realizarea temporară a unui echilibru.Pentru asigurarea unei retrageri “onorabile”, atunci când colaborarea sau competiţia nu poate duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese.

Acomodare Când se ajunge la concluzia că propriile raţionamente nu sunt corecte.Pentru a permite ca o altă variantă mai bună să fie aplicată.Pentru a obţine credit social în perspectiva ivirii unor probleme


10

viitoare mai importante.Pentru a minimiza pierderile.Când situaţia este scăpată de sub control.Când armonia şi stabilitatea sunt esenţiale.

Alţi autori susţin că în managementul conflictelor pot fi utilizate următoarele strategii: -Ignorarea conflictului – dacă există pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea managerului de a-l aborda poate fi interpretată drept o eschivare de la responsabilităţile manageriale. -Tolerarea conflictului – dacă conflictul nu este foarte puternic şi se consideră că va duce la creşterea performanţelor organizaţionale el poate fi tolerat; responsabilitatea managerului este de a ţine în permanenţă sub observaţie conflictul pentru ca acesta să nu devină distructiv. În literatura de specialitate mai pot fi întâlnite următoarele abordări în vederea soluţionării conflictelor, din perspectiva acţiunii managerului: -Retragerea – managerul nu manifestă interes pentru soluţionarea conflictului şi preferă să nu se implice; această strategie este periculoasă pentru că poate da naştere unor blocaje de comunicare atât pe orizontală cât şi pe verticală în organizaţie. -Aplanarea – reprezintă strategia folosită de acei manageri care caută aprobarea celor din jur, în loc să caute ca obiectivele organizaţionale să fie atinse; el va încerca să împace pe toată lumea.

-Forţarea – este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai înainte, doreşte cu orice preţ să realizeze obiectivele de productivitate şi va apela la constrângere, uzând exagerat de puterea cu care a fost investit. -Compromisul – se află ca atitudine a managerului între cea de a doua şi cea de a treia formă de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri. -Confruntarea – este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitivă a conflictului, luând în considerare atât nevoia de productivitate cât şi pe aceea de cooperare interumană. Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni după ce conflictul s-a declanşat. Astfel:I. Reducerea sau limitarea conflictului Strategii pe termen scurt:-arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotărâre este definitivă. În cazul conflictelor de muncă, comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale, dintre specialiştii în domeniul economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de Comerţ şi Industrie;-persuasiune;încercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa;


11

-constrângerea;-“cumpărarea”. Strategii pe termen lung:-separarea;medierea;apelul ;-confruntarea. O altă împărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii: -Negocierea – proces de comunicare în scopul ajungerii la o înţelegere între cele două părţi în conflict, prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere. -Medierea – promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi; ea presupune existenţa unei a treia părţi care intermediază comunicarea -Arbitrajul – presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu autoritate de decizie.

II. Soluţionarea conflictului Se poate realiza prin:-fixarea de obiective comune – în condiţiile în care o sursă majoră de conflicte este reprezentată de urmărirea unor obiective diferite, managerul trebuie să încerce să propună obiective acceptate în egală măsură de grupurile aflate în conflict – restructurare;-îmbunătăţirea proceselor de comunicare – barierele de comunicare existente între manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau între aceştia din urmă, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre departamente;-negocierea integrativă – esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale; oamenii trebuie încurajaţi să găsească o soluţie creativă în locul compromisului. NEGOCIEREA Negocierea este un proces de cunoaştere, de eforturi concentrate pentru câştigarea acceptării din partea persoanelor de la care dorim anumite lucruri- pestigiu, putere, libertate, statut, siguranţă. Altfel spus, negocierea este folosirea informaţiei, a timpului şi a puterii pentru a afecta comportamentul celorlalţi. -informaţia- este esenţa problemei, influenţează modul de apreciere a realităţii şi hotărârile care pot fi luate; -timpul- este luat în calcul în analiza oricăror situaţii care pot influenţa favorabil rezultatul; -puterea- capacitatea sau abilitatea de a induce îndeplinirea unor lucruri, de a exercita un control asupra oamenilor, evenimentelor, situaţiilor; este un mod de "a ajunge dintr-un loc în altul". Negocierea este un proces interacţional care implică doua sau mai multe entităţi sociale (persoane, grupuri, instituţii, organizaţii, comunităţi) cu interese neomogene ca intensitate şi orientare. În negociere apar schimburi reciproce de informaţii, schimburi reglementate de reguli implicite şi\sau explicite care au menirea de a conduce la stabilirea Centrul de Resurse ApolloPHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata

12

unui acord, în general, la adoptarea unei soluţii reciproc acceptabilă pentru o problemă care le afectează interesele. Negocierea este, de regula, un proces opus utilizării violentei sau a constrângerii pentru impunerea de norme, soluţii sau puncte de vedere prestabilite. Desfăşurarea negocierii depinde de felul în care protagoniştii/ părţile (conştient sau nu) trăiesc aceasta confruntare. Daca admitem ca negocierea este o interacţiune singulară se poate afirma că fiecare negociere are propria identitate şi propria dinamică.

În cadrul negocierii se disting trei faze: -conştientizarea fie a problemei sau situaţiei în care sunt implicate părţile fie a intereselor neomogene, adeseori divergente şi competitive; -implicarea în schimburi de informaţii orientate de scopul comun şi reglementate de reguli (explicite sau implicite); -specificarea soluţiei reciproc acceptabilă.

7.Modelul comunicării în negocieri „Cei şapte C -ai comunicării“Credibilitatea. Comunicarea începe într-un climat de înţelegere. Receptorii trebuie să aibă încredere în emiţători şi o părere bună despre competenţa sursei.Contextul. Un program de comunicare trebuie să reziste relaţiilor mediului în care acţionează. Contextul trebuie să asigure participarea şi reacţia inversă („feed-back“-ul); trebuie să confirme mesajul, nu să-l contrazică. Pentru a reuşi, o comunicare are nevoie de un context social care să o susţină.Conţinutul. Mesajul trebuie să fie înţeles de receptor şi trebuie să fie compatibil cu sistemele lui de valori. În general, oamenii selectează acele informaţii care le promit cele mai mari recompense. Conţinutul determină interesul, captează atenţia şi determină audienţa.Claritatea. Mesajul trebuie exprimat în cuvinte simple. Cuvintele trebuie să însemne acelaşi lucru atât pentru receptor, cât şi pentru emiţător. Problemele complexe trebuie să fie „comprimate“ în teme, sloganuri, stereotipuri simple şi clare. Cu cât mesajul are mai mult „de călătorit“, cu atât trebuie să fie mai simplu. O organizaţie trebuie să vorbească cu o singură voce nu cu mai multe.Continuitate şi consistenţă. Comunicarea este un proces continuu. Pentru a realiza penetrarea audienţei, avem nevoie de repetiţie. Repetiţia contribuie la învăţare şi persuasiune. Prezentarea trebuie să fie consistentă.Canalele. Trebuie să se folosească canalele tradiţionale de comunicare, cele pe care receptorii le folosesc, le res-pectă şi le acceptă în mod uzual. Crearea unor canale noi poate fi o acţiune dificilă, de lungă durată şi costisitoare. Canalele diferite au efecte diferite şi sunt utilizabile în diferite stadii ale procesului de difuzare. Fiecare canal are propria lui audienţă. Capacitatea audienţei. Comunicarea trebuie să ia în considerare capacitatea audienţei. Comunicările au efect când cer efortul cel mai mic din partea receptorilor. Aceasta implică factori ca disponibilitatea, obiceiurile, nivelul de educaţie şi cunoştinţele anterioare.


13

Comunicarea şi acţiunea propriu-zisă nu reprezintă o finalitate, ci numai moduri de a ajunge la ea. Indivizii-ţintă, care iniţial se află într-o fază de ignorare a produsului sau serviciului oferit de firmă, iar în final devin consumatori sau simpatizanţi cu un alt nivel de încredere în organizaţie, trec prin mai multe etape, după cum urmează. După Abraham Maslow comunicarea mai depinde de o serie de factori, pe care el îi structurează în 3 categorii:

factori personali factori interpersonali (sociali) factori obiectivi

8.Tehnica întrebărilor şi a răspunsurilor Tipuri de întrebări. Avantaje şi limite În negociere se folosesc întrebări deschise, închise, sugestive, contraîntrebări, întrebări alternative, după cum urmează:Întrebarea închisă: Ce se întâmplă în sala 208 luni între orele 14 şi 20?

Răspuns: Are loc cursul de tehnici de negociere. Întrebarea închisă: Unde se ţine cursul de marketing?

Răspuns: În sala 208. Se observă că răspunsul scurt are avantajul rapidităţii şi preciziei. Dezavantajul acestei întrebări constă în eventuala folosire a unei tonalităţi inadecvate, ceea ce poate induce starea de interogatoriu. Întrebarea deschisă: Ce credeţi despre ultima hotărâre a guvernului?Avantaje: se pot obţine multe informaţii, creează o atmosferă destinsă şi ajută la relansarea dialogului. Dezavantaje: interlocutorul poate fi un vorbăreţ, astfel încât de multe ori moderatorii trebuie să intervină brutal pentru a dirija dialogul în direcţia dorită — vezi „talk-show“-rile. Întrebarea sugestivă: Ştiaţi că ...? Şi insinuaţi răspunsul.Se observă că deşi întrebarea pare închisă (cu un număr limitat de variante de răspuns), datorită scopului sugerat, aceasta poate fi considerată ca fiind sugestivă.Nu-i aşa că v-a plăcut declaraţia directorului nostru general ? Ce gândiţi despre ultima realizare pozitivă a Parlamentului? Deşi pare a fi o întrebare deschisă, se poate considera că are şi o nuanţă sugestivă. Avantaje: progresează dialogul, stimulează apariţia unor ele-mente noi în ceea ce priveşte modul de a gândi, induce idei şi soluţii. Dezavantaje: răspunsul poate fi negativ. În acest caz, se reco-mandă întrebarea deschisă în scopul relansării dialogului. Contraîntrebarea: Dar dumneavoastră ce credeţi? Avantaje: se câştigă timpul necesar pentru a gândi răspunsul, de exemplu la o întrebare capcană. În acelaşi timp se reorientează discuţia în altă direcţie, în funcţie de răspunsul primit la contraîntrebare. Dezavantaje: contraîntrebarea poate fi interpretată ca o eschivare de la răspuns şi poate induce senzaţia că avem ceva de ascuns.Întrebarea alternativă: Preferaţi ceai sau apă plată? Avantaj: ajută la influenţarea răspunsului sau la luarea rapidă a deciziei.Centrul de Resurse ApolloPHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata

14

Dezavantaj: limitează răspunsul şi poate induce o stare de disconfort. Partenerul poate să aibă alte opţiuni, dar alternativele propuse/impuse îi blochează dezvăluirea acestora. Cuvinte-cheie şi expresii interziseŞi această listă are limitele ei, după cum urmează:Politeţea exagerată (universitară): „Mă scuzaţi că vă deranjez“ sau „Mă iertaţi că vă întrerup“. În cadrul unei strategii de negociere competitivă nu are rost o asemenea exprimare, deoarece se accentuează verbal diferenţa dintre cele două puteri de negociere. În schimb, la o strategie de negociere de colaborare poate fi utilizată, de exemplu într-un mediu academic, caracterizat prin politeţe universitară.Cuvinte negative, de exemplu: grijă, pericol, problemă, reclamaţie etc., trebuie evitate, deoarece pot produce prin efectul de asociere stări contradictorii la nivelul partenerului de negociere. În schimb, aceste cuvinte cu încărcătură negativă pot fi utilizate în slo-ganuri publicitare, tocmai pentru a sublinia contrariul. Asupra acestei opinii părerile sunt împărţite între specialişti.Concluzie: Numai în funcţie de context se poate apela la soluţia utilizării sau nu a cuvintelor cu încărcătură negativă. Expresiile de apărare, specifice defetistului nu se recomandă în cadrul negocierii. Un exemplu îl constituie întrebarea „Dumneavostră nu sunteţi interesat de acest nou produs, nu?“ sau „Nu vreţi să faceţi o încercare?“. Mai corect ar fi să reformulăm astfel: „Ar fi păcat să nu faceţi o încercare, aşa, cel puţin din curiozitate.“. Expresii ezitante, de exemplu: „Mi-aş dori acest produs, dar...“ trebuie urmate fie de ascultare activă, fie de o întrebare deschisă sau chiar închisă cu nuanţă sugestivă/alternativă; în acest caz scopul constă în determinarea ultimelor obstacole sau constrângeri ce încă blochează decizia nehotărâţilor. Dacă starea de indecizie persistă, negocierea agresivă trebuie evitată, de exemplu prin utilizarea expresiei: „O.K. dacă în principiu sunteţi de acord, voi reveni peste câteva zile. Când propuneţi să ne reîntâlnim ?“. Expresiile agresive care se bazează pe evaluarea critică a unei opinii sau judecăţi de valoare pot induce stări de tensiune (jignire, incitare etc.). Exemple, în acest sens pot fi: „Nicidecum, ce ştiţi dumneavoastră?“ sau „Ce ştii dumneata?“. Se poate da chiar un verdict: „Nu ştiţi nimic“ sau „Nu aţi înţeles nimic“ sau chiar „Este fals şi vă voi demonstra că greşiţi“. Limbajul pozitiv În scopul unei comunicări eficiente este esenţial: să se folosească verbe la prezent;

folosirea verbelor la timpul viitor, ca argument legat de satisfacţia contractuală ce va urma;

ca frazele să fie scurte şi coerente, cu maxim 1...2 propoziţii subordonate; să nu se utilizeze expresii vagi, de exemplu, adverbele adesea, recent, în ultimul

timp etc., dar să se poarte discuţii la concret;


15

să fie ilustrate exemplele pozitive, rezultatele ştiinţifice, mărturiile unor lideri de opinie: articolele de specialitate pot fi argumente hotărâtoare în cadrul unui proces de negociere.

Într-o situaţie de negociere, partenerul care acaparează discuţia se lasă uşor descoperit. Dacă vorbeşte mai mult, clientul îşi etalează nevoile, dorinţele, aspiraţiile, aşteptările ceea ce îl va avantaja pe vânzător: astfel, ultimul va şti ce să-i ofere din gama de servicii/produse a firmei. Dacă vânzătorul are o capabilitate de a fi empatic, la care se adaugă dexteritatea de a descoperi pe lângă nevoi, dorinţe, aşteptări, aspiraţii şi motivaţiile clientului potenţial, atunci se poate afirma că atitudinea este nu reactivă, ci anticipativă — se defineşte, astfel, ascultarea activă.Concluzie: Vânzătorul negociator trebuie să ofere produsul care îl satisface cel mai bine pe client, la bugetul disponibil al acestuia, financiar şi de timp.

9. Tehnici şi tactici de negociere La masa tratativelor tehnicile reprezintă strategia în acţiune, manifestată prin modalităţi considerate drept optime. Tehnicile se caracterizează printr-o logică globală, deoarece negociatorul le utilizează pentru o durata mai lunga. Tehnici cooperative (integrative): Tehnici de "decupare" Tehnica "paşilor mărunţi":discuţiile se desfăşoară pas cu pas;"da" apare aproape la fiecare pas reprezentând un avantaj comparativ cu un "da" global, deoarece se menţine astfel un climat de succes, care, de altfel , e o investiţie de ordin emoţional care crează o relaţie interpersonală puternică;premisa: succesele mici facilitează comunicarea şi încrederea.

Tehnica "bilanţului"- bazata pe anticiparea cererilor partenerului şi pe evaluarea contrapartidelor avantajoase pentru parteneri;Partenerul îşi formulează pretenţiile iar negociatorul le reformulează arătând avantajele care decurg din ele pentru partener şi marile dezavantaje care decurg din ele în ceea ce îl priveşte. Ca la un bilanţ prima parte constituie "activul" părţii adverse. Trecând la descrierea "pasivului" se arată că acesta trebuie să fie reechilibrat. Partenerul va trebui fie să-şi reconsidere pretenţiile fie să acorde contrapartide. Tehnica negocierii "pachet" sau "laşi tu las şi eu"- se iau în discuţie mai multe aspecte simultan ( de ex. în negocierea comercială: preţul şi termenele de livrare).În acordul "pachet" există mai multe şanse ca fiecare să atingă obiectivele, întrucât negocierea e abordată ca o cale pentru găsirea unui echilibru global. Tehnici de lărgire şi de transformareCentrul de Resurse ApolloPHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata

16

Tehnica lărgirii câmpului negocieriinegociere este legată de alta, iar câmpul poate fi lărgit sau transformat prin abordarea obiectului dintr-un alt unghi; această tehnică implică adăugarea unor clauze sau aspecte, a terţului sau contrapartidelor. Tehnica transformăriiÎntr-un moment critic una din părţi propune o noua miză. Această tehnică presupune o creativitate deosebită precum şi voinţa de a coopera a ambelor părţi. Tehnica apelării la terţutilizată în negocieri de anvergură, confirmă importanţa comunicării în procesul negocierii. Tehnici distributive (manipulatoare) Exista trei cauze - de natura psihologică - care-i incită pe negociatori să-şi manipuleze partenerii:teama de eşec, lipsa de încredere în sine, echilibru emoţional precarlipsa de încredere în oameni, o imagine negativă despre protagoniştii tranzacţiei, tendinţa de egocentrismînclinaţie spre "combinaţii" şi confuzie caracteristică individului care doreşte să reuşească fără a-şi dezvălui propriile contradicţii. În negocierile în care miza este mare şi conflictele de interese sunt complexe, mânuirea abilă a acestor tehnici contribuie decisiv la succes. Tehnicile de manipulare a timpului Trecerea timpuluifolosită pentru ca partenerul să se obişnuiască cu propunerile;ipostaze * tragerea de timp - uzează răbdarea parteneruluipauze - utile pentru a formula o noua strategie, pentru odihnă şi recuperaretehnica "bell ami" partenerul e rugat sa dea răspunsul după un timp de reflectare. Tehnicile falselor concesiiTehnica "concesiei limită" un bun negociator poate crea o falsă impresie cu privire la punctul său de rezistenţă; Tehnica "prafului în ochi"Negociatorul poate obţine un avantaj de la partener manifestând o falsă dorinţă. Partenerul cere o concesie care nu reprezintă mare lucru. În loc să o acorde imediat negociatorul utilizează un subterfugiu, supralicitând valoarea concesiei cerute. Tehnici emoţionale Tehnica învăluiriivorbind "afectat" se adoarme spiritul critic al partenerului; se crează un climat de apropiere afectivă; Tehnica enervării parteneruluicontrarul tehnicii învăluirii; Tehnica culpabilizării Este o tehnică tipică pentru negociatorul care nu-şi argumentează poziţia în negociere ci atrage atenţia asupra necesităţilor sale, apelând la o dramatizare simulată. Tehnici duale de tipul "da, dar...", ok., dar avem în vedere că... . Tehnici extremiste sunt dăunătoare relaţiilor între parteneri. Tactici verbale şi non-verbale ale negocieriiCentrul de Resurse ApolloPHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata

17

Termenul "tactică" este asociat mereu cu eficacitatea. Tehnicile structurează procesul negocierii în mod decisiv, iar tacticile (tehnici fragmentate) sunt utilizate contextual, într-un timp delimitat, spontan, în funcţie de experienţa şi abilitatea negociatorului. O gândire creativă şi flexibilă îi ajută pe negociatori în alegerea tacticii potrivite, la momentul potrivit, adaptată situaţiei, personalităţii şi chiar culturii partenerului.

Tipuri de tactici: Tactici care nu au drept scop manipularea:

angajamentul - o promisiune credibilă şi fermă jocul cu cărţile pe faţă reciprocitate în acordarea avantajelor invocarea noilor elemente pentru ca negocierea să progreseze

Tactici de convingere în cadrul aceleiaşi strategii: promisiunea condiţionată aprecierea pozitiva directă a partenerului oferirea unor garanţii propunerea unui arbitru sau a unui mediator căutarea unor alianţe

Tactici de presiune, coercitive, destabilizatoare, conflictuale: punerea în faţa faptului împlinit supralicitarea (sistematică) totul sau nimic utilizarea surprizelor schimbarea bruscă a poziţiei

Tactici axate pe factorul timp: găsirea unui alibi pentru a întrerupe negocierea pretextele retragerea diversiunea, întoarceri la puncte deja discutate ultimatumul tăcerea eschivarea aşteptare prelungită întâlnire anulată ameninţări

Tactici emoţionale: afectivitate învăluitoare discursul fluviu

Tactici axate pe distorsiuni in comunicare: bluff (praf în ochi) dezinformare sistematică prin refuzul de a asculta sau de a informa, ocolirea sau

mascarea problemei argumentare incorectă prin: obiecţii sistematice, rea credinţă, reproş cu reacţie

întârziatăCentrul de Resurse ApolloPHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata

18

minciuna sistematică atac la persoana limbaj agresiv manifestarea dispreţului lansarea de zvonuri false

Tactici non-verbale: tăcerea gesturi mimica postura corpului.

10. Prevenirea conflictelor Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate în cadrul organizaţiei. Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor într-o comunicare atât pe orizontală cât şi pe verticală, care presupune mai multe niveluri:-participarea la locul de muncă;-participarea în relaţiile umane propriu-zise;cointeresarea lor financiară. În vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:-să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie;-să adreseze criticile într-o manieră constructivă ;-să nu pornească de la premisa că ştie ce gândesc sau ce simt ceilalţi cu privire la anumite subiecte importante;-înainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau să-l stimuleze să participe la elaborarea lor; -să încurajeze persoanele şi grupurile care se angajează în dispute constructive;-să încerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict -să părăsească terenul cu o oarecare demnitate.

Bibliografie:

1. MEC, Lucia Gliga, Managementul conflictului: Ghid pentru formatori si cadre didactice, Bucuresti, 2001

2. Ana Stoica Constantin, Psihosociologia conflictului, Iasi, Editura Polirom, 1998


Documents

Managementul problemelor +ƒi conflictelor