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8/20/2019 eBook Perfis Comportamentais Cultura Organizacional
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PERFIS COMPORTAMENTAISE A CULTURA ORGANIZACIONAL
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Introdução ............................................................................................................. 3
Como é construída uma cultura? .......................................................................... 7
Perfil e Cultura ..................................................................................................... 12
Adaptativo ou não-adaptativo .............................................................................. 14
Alinhamento interno ............................................................................................ 16
SUMÁRIO
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Muito se fala nos dias de hoje em “cultura”
dessa ou daquela empresa. Apesar de ovocabulário estar difundido, não são muitosaqueles que realmente compreendema abrangência e importância da culturaorganizacional para uma empresa e seus
funcionários. Muitas empresas tambémutilizam as bases erradas e pensam estarcriando uma boa cultura, quando apenasestão inserindo regras perniciosas eslogans sem qualquer valor em seuscotidianos.
Mas anal, o que é cultura organizacional?
INTRODUÇÃO
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Esse conceito de cultura é extremamente amplo e envolve várias esferas
da empresa e todas as pessoas envolvidas com essa mesma organização.Todos os valores éticos e morais, práticas comerciais, comportamentos esuas normas de conduta, clima organizacional e até mesmo o vocabuláriotécnico ou formal empregado em uma área ou empresa fazem parte dacultura organizacional.
Em última instância, a cultura dentro de uma empresa inclui todos osmodelos empregados por essa organização na resolução de proble-mas e construção do caminho rumo à lucratividade e produtividade.
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Ela estará presente nomodo com que um mari-do conta a esposa comofoi seu dia de trabalho, emconversas logo após o ex-pediente, em happy hours,
na hora em que um funcio-nário conversa com clien-tes e fornecedores e atémesmo na maneira comque você, o dono, des-
creve seu negócio e contasuas experiências.
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COMO É CONSTRUÍDAUMA CULTURA?
A cultura organizacional, di-ferentemente de outros pro-cedimentos dentro de uma
empresa, é algo que levatempo até ser desenvolvidae não pode ser criada a par-tir do nada ou simplesmentede um “decreto” por parte de
proprietários ou direção.
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Os artefatos são aquelas estrutu-ras e processos visíveis, que fazem
parte do cotidiano da organização.É aquilo que há de concreto na cul-tura organizacional, o que as pesso-as sentem quando veem a empresa,seus funcionários, seus produtos eserviços e como tudo isso aparecepara quem vê. Dentro das empre-sas, podem ser representados pe-los lemas e símbolos, cerimônias e
metodologias e também histórias eguras proeminentes dentro do gru-po empresarial.
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Os valores compartilhados são pre-ceitos que se tornam importantespara as pessoas – tanto colabora-
dores quanto clientes – e funcionamquase como justicativas para aqui-lo que elas fazem ou decidem fazer.Geralmente esses valores estão liga-dos aos próprios fundadores de umaorganização e a suas intenções e ra-zões durante a criação do negócio.
Já as pressuposições básicas são
crenças e percepções dominantesentre membros de uma organização.Aqui está a área mais nebulosa a ser
trabalhada dentro da cultura orga-nizacional, mas, ao mesmo tempo,o fator de maior relevância sob o
ponto de vista de xação da cul-tura.
De nada adianta possuir valoresque não merecem crédito das pes-soas envolvidas com sua empresa– se elas não acreditam naquiloque você tem a passar, o resultadoda cultura organizacional pode ser
o oposto daquilo que você consi-dera razoável para seu negócio.
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É difícil controlar o campo das pressuposições. Para acessá-lo,é preciso conhecer a fundo o modo com que cada colaborador,e até cliente, pensa, quais são seus medos, sentimentos, valores
pessoais e crenças, e atuar com base neles. Em outras palavras,sem um desenho claro do perl comportamental de seus funcio-nários, qualquer cultura pode ser fraca e, na prática, sem qual-quer efeito benéco.
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PERFIL E CULTURA
Denir artefatos e valores é algo que
pode ser feito com relativa facilidade.Toda organização sabe, mesmo noato de sua criação, que processos emétodos irá utilizar e até onde estádisposta a ir para conseguir seusobjetivos. Contudo, o campo daspressuposições é algo evolutivo evariável, que apenas se tornará mais
claro à medida que grupos e novoscolaboradores sejam colocados emconvívio entre si e com os valores di-tados pela organização.
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Para penetrar no campo das pres-suposições, um trabalho de levanta-
mento do perl comportamental de
colaboradores e envolvidos pode sefazer necessário.
O problema desse tipo de levanta-mento é exatamente o tempo queele costuma levar. Poucos empresá-rios podem se dar ao luxo de pararatividades para entrevistar funcioná-
rios de forma individual, ainda maisem uma época de crise.
Com dados objetivos a respeito docomportamento de cada um dos
colaboradores, é possível deline-ar estratégias e reformular valoresde uma organização com maiorclareza – de modo a preservar ospreceitos originais da empresa,mas ao mesmo tempo trabalhá-lospara que possam ser efetivamenteaceitos e difundidos pelo quadrode funcionários.
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Se você se preocupa inclusive coma percepção que seus colaborado-res e as pessoas em geral têm em
relação à sua marca, empresa e pro-dutos, é porque provavelmente estácomprometido a desenvolver umacultura organizacional adaptativa emseu negócio.
ADAPTATIVO OUNÃO-ADAPTATIVO
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Se você convive com uma cultura or-
ganizacional não-adaptativa, talvezseja o momento oportuno de mudarisso. O mais provável é que vocêesteja colhendo frutos negativos de
sua própria política e para certicar-se disso, basta contratar um tercei-ro, por exemplo, para averiguar jun-to a seu pessoal qual a concepçãogeral que os colaboradores fazem
a respeito da própria empresa, daslideranças, das metas e objetivos edo ambiente empresarial.
ALINHAMENTO INTERNO
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Geralmente, uma cultura organiza-cional não-adaptativa é vista apenas
como um conjunto de regras e res-trições no dia a dia. Em muitos ca-sos, algumas das normas e regrasimpostas à cultura da organizaçãose chocam, inclusive, com valores e
missões vendidas aos clientes pelamesma companhia. O resultado éum choque imediato por parte dosfuncionários, que passam a enxergaras próprias razões e justicativas da
empresa como uma mentira – e mui-tas vezes estão corretos.
Se você criou uma política de e-xibilização de sua cultura e está
desenvolvendo uma pesquisa, demodo a conhecer as particularida-des comportamentais de sua equi-pe, comece a planejar a transiçãoe a implementação de novas di-
retrizes de cultura a partir de seisetapas.
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Novos padrões de Missão,
Visão e Valores precisam sercriados. Os valores antigos sechocavam com a própria cul-tura de sua empresa, então é
preciso renovar para que seuscolaboradores e todos os en-volvidos possam reconheceresses novos ditames comolegítimos.
#1 DESENVOLVIMENTO
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Tente elaborar ainda um plano estratégico, pautado nosdiagnósticos e estudos que você tem em mãos – em relaçãoaos pers comportamentais, percepção interna e externa,
resultados em relação à produtividade e lucratividade, etc.Tente também analisar a cultura de seus concorrentes e par-ceiros – é preciso observar benchmarks e criar um diálogo
com empresas que vão atuar junto à sua no futuro.
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Sua cultura anterior não criou resultados pois
não era aberta e não era comunicada corre-tamente, certo? Não cometa o mesmo erro
duas vezes. Crie mapas estratégicos, comtemas a serem discutidos em diferentes se-tores, abordagens pessoais quando neces-sário e use o conhecimento adquirido sobre operl de cada liderança a seu favor, para criar
uma abordagem ecaz para a transmissão
dos novos valores que você está propondo.
Busque apoio nessas lideranças e seu com-prometimento com a divulgação e exposiçãoda nova cultura.
#2 EXPOSIÇÃO
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Nenhuma estratégia será perfeita e sempreserá necessário efetuar correções ao longodo caminho. Anal, sua cultura é adaptati-va, lembra-se? Como você está trabalhan-do com valores que irão se adaptar às pes-
soas, é provável que precise trabalhar suaaplicação de forma diferente em cada setorou área, criando estratégias particulares decomunicação, desdobramentos do plano ini-cial, metas diferentes e versões aproxima-das da cultura. Ao invés de tentar moldar aspessoas ao plano, tente dessa vez moldar oplano a elas.
#3 ALINHAMENTO
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Muitas empresas pecam e desen-volvem culturas organizacionais ex-tremamente negativas ao implantarsua estratégia inicial e nunca maisdesenvolvem qualquer tipo de ajuste
ou evolução. Crie rotinas de acom-panhamento, relatórios periódicosde gestão e ferramentas que permi-tam a você não apenas ‘vigiar’ seus
planos, mas detectar necessidadesde ajuste ou mudança para traçarnovas estratégias.
#5 MONITORAMENTO
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O monitoramento conduzirá ao apren-
dizado. Algumas das premissas intro-duzidas simplesmente serão incompa-tíveis com a empresa e não vingarãosob o ponto de vista da cultura orga-nizacional. Outros aspectos, por ou-tro lado, deverão evoluir e caminharsozinhos, desenvolvendo premissasmaiores que passarão a ser parte daprópria rotina diária da organização e
passadas e disseminadas por funcio-nários, lideranças e clientes de formapraticamente natural.
#6 APRENDIZADO
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