Embed Size (px)
Citation preview
Wybrane aspekty zarządzania biznesem
eBook 1
WYBRANE ASPEKTY
ZARZĄDZANIA BIZNESEM
Redaktor naukowy:
Prof. dr hab. Jerzy Olszewski prof. nadzw. UEP
Autorzy rozdziałów:
Mgr Aleksandra Fudali
Dr inż. Ireneusz Miciuła
Mgr Krzysztof Miciuła
Dr Krystyna Serafin
Justyna Kozłowska
Dr inż. Krzysztof Gąsiorowski
Dr Bogumiła Smolorz
Mgr Monika Trojanowska
Mgr Agnieszka Raczek
Mgr Henryk Wojtaszek
Dr Jolanta Kubicka
Szczecin 2015
Wybrane aspekty zarządzania biznesem
2 eBook
Tytuł monografii naukowej: Wybrane aspekty zarządzania biznesem
Seria: Zarządzanie strategiczne – Professional
Nr 1
Redaktor naukowy: Prof. dr hab. Jerzy Olszewski prof. nadzw. UEP
Autorzy rozdziałów: Mgr Aleksandra Fudali, Dr inż. Ireneusz Miciuła, Mgr Krzysztof
Miciuła, Dr Krystyna Serafin, Justyna Kozłowska, Dr inż. Krzysztof Gąsiorowski,
Dr Bogumiła Smolorz, Mgr Monika Trojanowska, Mgr Agnieszka Raczek, Mgr Henryk
Wojtaszek, Dr Jolanta Kubicka
Recenzent naukowy: Dr hab. Arkadiusz Świadek prof. UZ
Komitet Naukowy: Prof. UG dr hab. Sylwia Pangsy-Kania, Prof. dr hab. Włodzimierz
Szpringer, Prof. zw. dr hab. Jerzy Kisielnicki, Prof. UW dr hab. Grzegorz Karasiewicz,
Dr hab. Arkadiusz Świadek prof. UZ
Korekta językowa, skład oraz druk: Mgr Jacek Storm
Format: B-5
Ilość stron: 172 Objętość arkuszy: 11,042
Forma książki: druk, eBook
ISBN 978-83-62062-57-7 Druk
ISBN 978-83-62062-58-4 eBook
Wydawnictwo: Naukowe Wydawnictwo IVG
www.wydawnictwoivg.pl
e-mail: [email protected]
Miejsce i Rok Wydania: Szczecin 2015 rok
Drukarnia: groupivg.com
© Copyright by Groupivg.com 2015 POLAND Printed in Poland by groupivg.com
www.groupivg.com [email protected]
Wybrane aspekty zarządzania biznesem
eBook 3
Spis treści Wstęp 6
Mgr Aleksandra Fudali
I Czy możemy planować, zarządzać i kontrolować przyszłością organizacji
we współczesnych czasach? 7
Wstęp 7
1.1. Zarządzanie współczesną organizacją 8
1.2. Proces zarządzania organizacją 18
1.3. Strategiczne myślenie 21
1.4. Planowanie w organizacji 23
1.5. Pojęcie i istota strategii 31
1.6. Kontrolowanie organizacji 41
Zakończenie 43
Bibliografia 45
Informacja o autorze 48
Dr inż. Ireneusz Miciuła, Mgr Krzysztof Miciuła
II Analiza teorii dotyczących gospodarki przestrzennej 49
Streszczenie 49
Wprowadzenie 49
2.1. Teoria von Thünena 50
2.2. Lokalizacja przedsiębiorstwa przemysłowego według A. Webera 52
2.3. Przestrzenna substytucja według A. Predöhla 53
2.4. Ogólna teoria gospodarki przestrzennej według A. Löschema 55
Podsumowanie 56
Analysis theory regarding the economy spatial 57
Abstract 57
Bibliografia 57
Informacja o autorach 57
Mgr Krzysztof Miciuła Dr inż. Ireneusz Miciuła
III Analiza rynków finansowych przy pomocy równań (linii) CML i SML 58
Wprowadzenie 58
3.1. Kierunki doskonalenia metod szacowania kosztu kapitału własnego 59
3.2. Linia rynku kapitałowego CML 60
3.3. Równanie SML 64
Podsumowanie 68
Bibliografia 68
Informacja o autorach 68
Dr Krystyna Serafin
IV CSR we współczesnej organizacji 69
Wprowadzenie 69
4.1. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw 69
4.2. Budowanie odpowiedzialnej organizacji 72
4.3. Kierownik jako decydent działań społecznie odpowiedzialnych 74
4.4. Ranking odpowiedzialnych firm 75
4.4.1. Ranking FOB za 2012 rok 75
4.4.2. Ranking FOB za 2013 rok 77
Wybrane aspekty zarządzania biznesem
4 eBook
Podsumowanie 79
Bibliografia 80
Informacja o autorze 81
Justyna Kozłowska
V Fuzje i przejęcia w Polsce jako element zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem 82 Wprowadzenie 82
5.1. Pojęcie fuzji i przejęć 82
5.2. Motywy zawierania fuzji i przejęć 83
5.3. Rynek fuzji i przejęć w Polsce 85
Podsumowanie 88
Bibliografia 89
Informacja o autorze 89
Dr inż. Krzysztof Gąsiorowski
VI Metody restrukturyzacji przedsiębiorstw oraz ich uwarunkowania 90
Wstęp 90
6.1. Transformacja systemowa w Polsce 91
6.1.1. Restrukturyzacja przedsiębiorstw 92
6.1.2. Rodzaje restrukturyzacji 94
6.1.3. Zachowania i reakcje Związków Zawodowych 95
6.2. Metody restrukturyzacji przedsiębiorstw 97
6.2.1. Benchmarking 97
6.2.2. Reeingineering 99
6.2.3. Lean management 100
6.2.4. Kaizen 100
6.2.5. Total Quality Management 101
6.2.6. Outplacement 103
6.2.7. Outsourcing 104
6.3. Realizacja programów rekonwersji zawodowej w Polsce 105
Podsumowanie 105
Recapitulation 106
Bibliografia 106
Informacja o autorze 107
Dr Bogumiła Smolorz
VII Zintegrowane systemy zarządzania w polskiego górnictwa węgla kamiennego 108
Wprowadzenie 108
7.1. Analiza stanu polskiego górnictwa węgla kamiennego 109
7.2. Kierunki doskonalenia zintegrowanego systemu zarządzania kopalniami węgla
kamiennego 114
7.3. Proces restrukturyzacji w Lubelskim Węglu „Bogdanka” S.A. w Puchaczowie 116
Podsumowanie 118
Integrated Management Systems in Polish coal mining 119
Summary 119
Bibliografia 120
Informacja o autorze 121
Wybrane aspekty zarządzania biznesem
eBook 5
Mgr Monika Trojanowska
VIII Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa – analiza wybranych klasyfikacji 121
Wprowadzenie 121
8.1. Ujęcia definicyjne kapitału intelektualnego 121
8.2. Komponenty kapitału intelektualnego a kapitał ludzki 123
8.3. Firma Skandia a kapitał intelektualny 126
8.4. Bariery w zarządzaniu kapitałem intelektualnym 128
Podsumowanie 129
Bibliografia 129
Informacja o autorze 130
Mgr Agnieszka Raczek Mgr Henryk Wojtaszek
IX Analiza procesu rekrutacyjnego w przedsiębiorstwie komercyjnym 131
Wstęp 131
9.1. Rekrutacja 131
9.1.1. Etapy rekrutacji 132
9.1.2. Proces rekrutacji 132
9.1.3. Selekcja 133
9.1.4. Analiza procesu rekrutacyjnego w wybranym przedsiębiorstwie 133
Podsumowanie 136
Bibliografia 136
Informacja o autorach 137
Dr Jolanta Kubicka
X Trajektorie internacjonalizacji korporacji chińskich i indyjskich we wczesnej
fazie ich Internacjonalizacji 138
Wstęp 138
10.1. Proces internacjonalizacji korporacji EMNCs jako „late- internationalizers” 139
10.1.1. Początek internacjonalizacji chińskich korporacji 140
10.1.2. Etapy internacjonalizacji chińskich korporacji 141
10.1.3. Motywy i bariery internacjonalizacji chińskich korporacji w świetle rozwoju
ich strategii we wczesnej fazie internacjonalizacji 143
10.1.4. Globalna ekspansja chińskich korporacji 144
10.2. Proces internacjonalizacji korporacji indyjskich 145
10.3. Trajektorie internacjonalizacji korporacji chińskich i indyjskich 146
10.3.1. Podstawowe pytania w świetle koncepcji „trajektorii internacjonalizacji” 146
10.3.2. Koncepcja i typy „trajektorii internacjonalizacji” 147
10.3.3. Trajektorie internacjonalizacji korporacji chińskich i indyjskich w ujęciu
porównawczym 149
Podsumowanie 154
Trajectories of internationalization of chinese and indian corporations in the early phase of their
internationalization 155
Summary 155
Bibliografia 155
Informacja o autorze 159
Wykaz bibliografii 160
Wybrane aspekty zarządzania biznesem
6 eBook
Wstęp
Szanowni Czytelnicy, mamy przyjemność zaprezentować Państwu książkę
naukową pt.: „Wybrane aspekty zarządzania biznesem”.
Książka zawiera wybrane artykuły naukowe przygotowane przez pracowników
naukowych z Uniwersytetu Szczecińskiego WNEiZ, Uniwersytetu Ekonomicznego
w Katowicach WZ, Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Koszalińskiej
Wyższej Szkoły Nauk Humanistycznych w Koszalinie, Szkoły Głównej Handlowej
w Warszawie, WZ Politechniki Częstochowskiej oraz Instytutu Organizacji
i Systemów Produkcyjnych Politechniki Warszawskiej.
Poszczególne tematy artykułów poruszają wybrane kwestie, które są istotne w tej
problematyce, takie jak: zarządzanie współczesną organizacją, strategiczne myślenie,
planowanie, strategia, decyzje strategiczne, kontrolowanie, controling; analiza
funkcjonujących teorii optymalnych lokalizacji dla działalności rolniczej
i przemysłowej; model wyceny aktywów kapitałowych (CAPM), który pozwala
zobrazować zależność pomiędzy ryzykiem rynkowym a oczekiwaną stopą zwrotu;
odpowiedzialność społeczna (i ekologiczna) przedsiębiorstw (Corporate Social
Responsibility CSR); fuzje i przejęcia w Polsce; proces transformacji systemowej oraz
restrukturyzacja przedsiębiorstw; zintegrowane systemy zarządzania polskiego
górnictwa węgla kamiennego; kapitał intelektualny przedsiębiorstwa; analiza procesu
rekrutacyjnego w przedsiębiorstwie; trajektorie internacjonalizacji korporacji
chińskich i indyjskich.
Mamy nadzieję, że to wydanie spotka się z pozytywnym przyjęciem i pomoże
czytelnikom w zrozumieniu, a także ocenie rozmaitych kwestii z zakresu zarządzania
biznesem.
Autorzy
Wybrane aspekty zarządzania biznesem
eBook 7
Mgr Aleksandra Fudali
I
Czy możemy planować, zarządzać i kontrolować przyszłością organizacji we współczesnych czasach?
„Zarządzanie strategiczne - działanie polegające na tworzeniu
systemowych gwarancji przetrwania organizacji w bliżej
nieokreślonych, a jednocześnie w krytycznie istotnych dla
przetrwania warunkach”.
K. Obłój
Wstęp
Aktualne warunki funkcjonowania organizacji w turbulentnym otoczeniu na rynku
światowym przy wykorzystaniu nowoczesnej technologii informacyjnej powodują
znaczny wzrost zakresu i stopnia złożoności zarządzania organizacją.
W miarę pogłębiania się skomplikowania świata, zarządzanie staje się sztuką
zdobywania wiedzy i umiejętności niezbędnych do przetrwania oraz rozwoju
w zmieniającym się otoczeniu. Rangę podstawowego zasobu przyznaje się wiedzy,
a uczenie się jest życiową koniecznością podmiotów rynkowych. Współczesne
przedsiębiorstwa działają w warunkach, gdzie jedynym pewnym zjawiskiem są
zmiany. Widoczne jest przyspieszanie rozwoju technologii, rosnące wymagania
jakościowe, ciągła konieczność walki z konkurencją, dla której przestają istnieć
wszelkie granice. Szybkość i intensywność tych zmian w otoczeniu organizacji stale
wzrasta, stawiając przed przedsiębiorstwami, które chcą im dotrzymywać kroku,
wysokie wymagania. Organizacje mogą odnosić się do przemian i nowości w różny
sposób, traktując je jako zagrożenie, sprzymierzeńca lub też jako rzeczy nie do
ominięcia. W latach 90 XX w. Peter M. Senge [2012] opublikował książkę, która stała
się swoistym zarysem nowoczesnego myślenia o organizacji koncentrującej się na
podnoszeniu poziomu elastyczności i innowacyjności poprzez permanentne uczenie
się. Według tego autora organizacjami, które zwyciężą w przyszłości, będą te, które
odkryły, jak wykorzystać ludzkie zaangażowanie i możliwości uczenia się na
wszystkich szczeblach zarządzania. Istotna będzie więc zdolność ciągłego
przyswajania nowych idei i technologii oraz tworzenia własnych rozwiązań. W ten
sposób wiedza staje się jedynym, znaczącym zasobem organizacji, spychając
wszystkie pozostałe do roli uzupełniających ją czynników wytwórczych. Wzrost
zainteresowania problematyką uczenia się w teorii nauk o zarządzaniu wiąże się
z wejściem społeczeństwa w erę wiedzy. Dzięki jej upowszechnianiu i wykorzystaniu
zdobywa się przewagę konkurencyjną [Kudelska].
Kluczowe kategorie przyszłości w zarządzaniu to różnorodność i elastyczność,
adaptatywność, zdolność do reagowania na otoczenie i ukierunkowanie na spełnienie
oczekiwań klienta, tak aby nasze produkty i usługi satysfakcjonowały jego potrzeby.
Szybko zmieniające się technologiczno-społeczno-ekonomiczne otoczenie stwarza
nowe wyzwania dla kreowania systemów zarządzania. Ciągle wzrastająca złożoność
Wybrane aspekty zarządzania biznesem
8 eBook
technologiczna oraz potrzeba dyfuzji informacji i wiedzy wymagają wdrożenia
nowych rozwiązań w zakresie technologii umożliwiającej jej użytkowanie. W obrębie
istniejących organizacji okazują się one poza zasięgiem możliwości starego,
sztywnego, hierarchicznego systemu podejmowania decyzji [Jamali 2005, s. 104–
105]. Złożoność technologiczna współczesnych systemów wytwarzania i zarządzania
implikuje potrzebę posiadania wyższego poziomu wiedzy potrzebnej pracownikowi
i zaangażowania multidyscyplinarnego [Briges 1996; Boyett, Boyett 2000].
Przedsiębiorstwa działające w gospodarce opartej na wiedzy odczuwają potrzebę
intensywnego wykorzystania efektów szybkiego rozwoju nauki, technologii,
organizacji i zarządzania oraz całego zakresu szczególnych umiejętności
i dynamicznie rozwijających się kompetencji. Pracownicy wiedzy słusznie traktują
stary system zarządzania jako rozwiązanie, które w niedostatecznym stopniu
wykorzystuje ich wiedzę i umiejętności oraz nie uwzględnia ich gotowości do
kreowania nowych rozwiązań, podejmowania inicjatywy i odpowiedzialności.
Współcześni pracownicy chcieliby, aby kierownictwo w coraz większym stopniu
zwracało uwagę na ich zasługi, sukcesy, wartości, sens działania i samorealizację
[Stallings 2000, s. 3–14]. Jednocześnie trzeba stwierdzić, że również klienci są coraz
lepiej wykształceni, bardziej wysublimowani, bardziej dociekliwi i krytyczni, a więc
w sumie bardziej wymagający, jeśli chodzi o wydatkowanie pieniędzy na zakup
produktów i usług [Chapman 2001, s. 55–68]. Tak więc nowe produkty powinny
charakteryzować się wysoką jakością typu i wykonania, być wytwarzane przy niskich
kosztach własnych przy równoczesnym krótkim cyklu ich życia na nieustannie
zmieniającym się rynku globalnym [Grudzewski, Hejduk 2011].
1.1. Zarządzanie współczesną organizacją
W późnych latach XIX wieku Max Weber nawoływał do wprowadzenia zmian
w obrębie przedsiębiorstw - użycia struktur hierarchicznych, podziału pracy,
niepersonalnej administracji, formalizmu w decyzjach. Kluczowym elementem
sukcesu takiej formy było zaprojektowane i zgodne ze ścisłymi zasadami zarządzanie.
Wraz z napływem wielkich korporacji w początkach XX wieku pojawiło się
zainteresowanie innymi koncepcjami, takimi jak: przywództwo, teoria organizacji,
profesjonalizacja zarządzania. Początkowe lata XX wieku w zarządzaniu
przynależały między innymi do takich autorów, jak: F. Taylor, H. Fayol, M. Follet,
H. Simon, A. Maslow, D. Mc Gregor oraz ich idei, które zwracały uwagę na czynnik
ludzki oraz aspekty społeczne w zarządzaniu. Stały się podstawą dla rozwoju teorii
zarządzania, która miała odpowiadać na zmieniające się warunki zorganizowanego
działania człowieka [Hejduk i in. 2010].
Lesław Martan [1991, s. 45] definiuje zarządzanie jako „...świadome powo-
dowanie zmienności lub niezmienności stanów systemu". Natomiast Zygmunt Rytel
[1947, s. 17] uważa, że jest to „...organizowanie działalności i czuwanie nad jej
przebiegiem w celu osiągnięcia zamierzonych wyników". Kierowanie, admini-
strowanie, zarządzanie to różne postacie działania - celowego zachowania się,
polegającego na świadomym wywoływaniu zmian w otoczeniu przez człowieka lub
grupę ludzi, lub też nieingerowaniu w zachodzące procesy. W ujęciu prakseo-
logicznym rozmyślne niedziałanie jest także celowym zachowaniem się. Zatem,
Wybrane aspekty zarządzania biznesem
eBook 9
działaniem jest także powstrzymywanie się od ingerowania w funkcjonujący system
sterowany dopóki działa on zgodnie z celami organizacji. Na przykład jeśli firma
działa sprawnie nie poprawiamy jej organizacji, a jedynie korygujemy działania
poszczególnych komórek lub osób odpowiedzialnych za produkcję (usługi)
odpowiednio do sygnałów płynących z rynku.
Le Chatelier stwierdził, że „właściwie zorganizowane działanie zawiera
określony zestaw czynności składających się na cykl organizacyjny. Obejmuje on:
ustalenie celu, zbadanie środków i warunków niezbędnych do jego osiągnięcia,
a następnie ich przygotowanie do zorganizowanego działania, wykonanie
obmyślonego planu i na koniec - kontrola jego wykonania”. Fayol zdefiniował
zarządzanie jako „zespół funkcji: planowania, organizowania, rozkazywania,
koordynowania i kontrolowania”.
Z kolei zarządzanie strategiczne tworzy dziedzinę nauki relatywnie nową,
jednak poprzez wzrost poziomu niepewności, coraz częściej przywiązuje się do niej
większą wagę, jako do czynnika determinującego sukces organizacji. W ciągu
ostatnich lat wyłoniło się kilka głównych nurtów myślenia o zarządzaniu
strategicznym, które uwypuklały inne czynniki. W ten sposób powstały paradygmaty
i szkoły myślenia strategicznego. Pomimo pewnych niespójności tych podejść
wspólnym mianownikiem tych koncepcji było pojęcie strategii, które w rozumieniu
strategii zarządzania organizacją posiada następujące właściwości: różne działania,
swoboda wyborów, zgodność, ciągłość, różne procesy myślenia strategicznego
[Krawiec 2011, s. 50-51]. Analiza poszczególnych koncepcji zarządzania strate-
gicznego uzasadnia pogląd sformułowany przez M. Moszkowicza, mówiący
o tym, że „koncepcja zarządzania strategicznego implikuje model przedsiębiorstwa
dynamicznego oraz elastycznego, skłonnego do ryzyka, zdolnego do wprowadzania
nawet ryzykownych i kontrowersyjnych zmian, dokonywanych w sposób systemowy
w przekroju całego przedsiębiorstwa”. Zatem, cechą wyróżniającą zarządzanie
strategiczne jest nie tylko poszukiwanie informacji dla celów bezpośrednich, ale
również, a może przede wszystkim, tworzenie procedur decyzyjnych traktujących
organizację, jako system zależności pomiędzy jego aspektami wewnętrznymi
a otaczającą je rzeczywistością [Ławniczak].
Współczesna gospodarka nazywana przez niektórych, dla podkreślenia
odmienności wobec sytuacji w przeszłości, „nową gospodarką” stawia nowe
wymagania przedsiębiorcom i strategom. Oddziaływanie dzisiejszych trendów
w rozwoju gospodarczym na kształt i perspektywy zarządzania strategicznego
ujawnia się głównie na trzech płaszczyznach [Kaleta, Witek-Crabb]:
złożoności uwarunkowań gospodarczych oddziałujących na przedsiębiorstwa,
współzależności zjawisk gospodarczych,
zmienności i nieprzewidywalności warunków gospodarczych.
Złożoność uwarunkowań oznacza, że ilość zjawisk, procesów, czynników
gospodarczych oddziałujących na przeciętne przedsiębiorstwo, a często przesądza-
jących o jego losie jest nieporównywalna z tym, z czym spotykano się wcześniej.
Niegdyś przedsiębiorca, zwłaszcza mniejszy i lokalny, mógł się skupić na własnym
obszarze specjalizacji, nie wnikając w niuanse polityki gospodarczej, zwłaszcza
w odległych krajach, nie musiał śledzić rynków walutowych ani surowcowych, ani
Wybrane aspekty zarządzania biznesem
10 eBook
rozumieć specyfiki wyrafinowanych instrumentów finansowych. Dziś tego typu luki
w wiedzy uniemożliwiają skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem, a w szcze-
gólności zarządzanie strategiczne, co więcej, dotyczy to wszystkich bez wyjątku
przedsiębiorców, a nie tylko najbardziej nowoczesnych koncernów globalnych.
Globalizacja spowodowała, bowiem, iż nawet tradycyjne przedsiębiorstwa
lokalne poddane zostały oddziaływaniu wszystkich złożonych mechanizmów współ-
czesnej gospodarki. Trendem szczególnie wyrazistym we współczesnej gospodarce
jest radykalne zwiększenie tempa zmian w niej zachodzących. Trendy gospodarcze,
które kiedyś trwały, bądź ewoluowały latami, a nawet dziesięcioleciami, dziś
zmieniają się z miesiąca na miesiąc, a w skrajnym przypadku nawet z dnia na dzień.
Zarządzając strategicznie dzisiejszymi przedsiębiorstwami, zmuszeni jesteśmy
uwzględnić, coraz więcej zjawisk współczesnej gospodarki. Co więcej, wzrostowi ich
liczebności towarzyszy zacieśnianie się ich wzajemnych związków. A na domiar złego
wszystkie one są coraz mniej stabilne i coraz trudniej przewidywalne. Są to nowe
i niesłychanie znaczące wyzwania dla współczesnego zarządzania strategicznego
[Kaleta, Witek-Crabb].
We współczesnych realiach rosnącego natężenia konkurencji coraz większego
znaczenia nabiera unikalność przedsiębiorstwa. Coraz intensywniej dzisiejsza
praktyka gospodarcza potwierdza stare, ogólnie znane formuły w rodzaju
„przeciętność jest pierwszym krokiem ku zbędności” lub „wyróżniaj się lub zgiń”.
Faktycznie dziś coraz więcej przedsiębiorstw o mocnej, solidnej pozycji rynkowej,
oferującej dobrej jakości produkty przegrywa z konkurentami unikalnymi, lepszymi,
choćby pod wybranymi względami. Wystarczy przywołać, jako przykład problemy
Hewlett Packarda, który mimo połączenia z innym potentatem branży komputerowej
firmą Compaq przegrywa ze sprawniejszym, przynajmniej w dziedzinie metod
dystrybucji Dellem, czy kłopoty General Motors w rywalizacji z wyraźnie lepszą na
kilku polach (kosztów, technologii) Toyotą. Znacząca, warunkująca sukces
unikalność przedsiębiorstwa nie może zostać wykreowana w krótkiej perspektywie
czasowej. Wymaga zazwyczaj dłuższego czasu, konsekwencji w realizacji działań,
a zatem ma charakter strategiczny. W tych warunkach można przyjąć, że czołowym
zadaniem strategii staje się kreowanie owej unikalności. To oznacza, że sama strategia
musi być unikalna, a więc niestereotypowa, łamiąca schematy, idąca pod prąd
tendencjom dominującym w sektorze. Koncepcje rozwoju dzisiejszych przed-
siębiorstw są strategicznymi tylko w takim stopniu, w jakim są unikalne, a przez to
tworzą unikalne pozycje rynkowe przedsiębiorstw [Kaleta 2004].
Zarządzanie w XXI wieku przyjęło nową orientację. W coraz większym stopniu
jest ono oparte na zdolności radzenia sobie z ciągłą zmianą, a nie na stabilności, jest
organizowane wokół sieci, a nie na hierarchii, budowane na zmiennych kooperantach,
partnerach i aliansach, a nie na samowystarczalności, kreowane na przewadze techno-
logicznej. Nowe organizacje to sieci ściśle utkanych pajęczyn, które są oparte raczej
na wirtualnej aniżeli na pionowej (wertykalnej) integracji, raczej na współzależności
aniżeli na niezależności, raczej na masowej trosce o klienta aniżeli na masowej
produkcji [Grudzewski 2006, s. 12-13].
Prognozuje się, że w nadchodzącym wieku kluczem do sukcesu nadal będzie jakaś
nowa metoda lub koncepcja zarządzania. Każda z nich oferuje pewne możliwości,
tworzy wyzwania ale ma również jakieś niedoskonałości. Warto zdawać sobie sprawę
Wybrane aspekty zarządzania biznesem
eBook 11
z tego, że za pomocą nowych metod i koncepcji nie da się przezwyciężyć wszystkich
problemów. Dla egzystencji i rozwoju przedsiębiorstwa ważne jest, aby współczesny
menedżer posiadał wiedzę o różnych nowych i najnowszych koncepcjach zarządza-
nia, ale także, by potrafił wybrać z nich te, które są możliwe do zastosowania w prak-
tyce, uwzględniając specyfikę danej firmy. W XXI wieku w nowych rozwiązaniach
w zakresie zarządzania widzi się nowe możliwości dla organizacji. Myśl przewodnia
oznaczająca wychodzenie poza dotychczasowe ramy, wyznacza główny kierunek
wszelkich podejmowanych w przedsiębiorstwie działań [Knap-Stefaniuk].
W nowej więc globalnej rzeczywistości gospodarczej przedsiębiorstwa – aby
przetrwać i utrzymać się na rynku – muszą umieć przewidywać i trafnie oceniać swoją
sytuację, tj. zdolność efektywnego działania i zdolność rozwoju w stale zmieniającym
się otoczeniu, a także ciągle podejmować decyzje określające: sposób, formę, tempo
realizacji, zakres, głębokość i kompleksowość zmian strukturalnych. Są to, bowiem
aktualne wyznaczniki nie tylko przetrwania przedsiębiorstwa i przywracania mu
równowagi z ewoluującym otoczeniem, ale też formułowania przez niego
ekspansywnych (dynamicznych) zamierzeń zapewniających sprawne funkcjono-
wanie, uzyskanie przewagi konkurencyjnej oraz dalszy rozwój. Oznacza to, że
w nowej, globalnej gospodarce przedsiębiorstwa zmuszone zostały nie tylko do
poszukiwania i tworzenia przedsięwzięć adaptacyjnych lub antycypacyjnych do coraz
bardziej turbulentnego otoczenia, ale również do takiej przebudowy systemowej
i zmian swojej struktury, która pozwoli im nabywać nowych cech, procedur i działań
niezbędnych do przeobrażeń, ekspansywności oraz wdrażania nowoczesnych metod
zarządzania [Borowiecki].
A zatem zarządzanie strategiczne to proces informacyjno-decyzyjny (wspoma-
gany funkcjami planowania, organizacji i kontroli), którego celem jest rozstrzyganie
o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i roz-
woju ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynni-
ków własnego potencjału wytwórczego [Dwojacki 1998].
Istotą zarządzania strategicznego jest zapewnienie sukcesu przedsiębiorstwa
w horyzoncie strategicznym. Sukcesem jest zwiększanie wartości, gwarantujące
stabilny rozwój przedsiębiorstwa.
Podstawowymi funkcjami zarządzania strategicznego są:
badanie otoczenia,
prognozowanie kierunków zmian i rozwoju zachodzących w nim procesów
i zjawisk,
analiza sytuacji i możliwości tkwiących wewnątrz przedsiębiorstwa,
rozwijanie własnego potencjału,
dokonywanie wyboru i realizowanie określonych związków przedsiębiorstwa
z otoczeniem.
Organizacje powoływane na czas nieokreślony mają własny cel, niezależny od
misji, bądź celów, dla których zostały powołane – przetrwać, jak najdłużej
w zmiennym środowisku. Z punktu widzenia tego celu organizację postrzega się, jako
podmiot tworzący wartości dla jej kontrahentów społecznych (interesariuszy) oraz
wymieniający z nimi te wartości na inne wartości (np. zasoby, akceptację społeczną)
niezbędne jej do przetrwania i rozwoju. Ponadto większość organizacji gospo-
Wybrane aspekty zarządzania biznesem
12 eBook
darczych i wiele organizacji społecznych na otwartym rynku konkuruje z innymi
podmiotami. Zapewnienie długoterminowego przetrwania organizacji jest zadaniem
zarządzania strategicznego.
Do zarządzania strategicznego zalicza się zazwyczaj następujące zadania
[pl.wikipedia.org/wiki/Zarządzanie_strategiczne]:
formułowanie wizji, misji i celów strategicznych organizacji,
konkretyzację strategii (ang. Strategy Deployment), zazwyczaj do postaci polityki
kierownictwa,
zapewnienie kluczowych zasobów: finansowanie organizacji, zapewnienie perso-
nelu, kształtowanie harmonijnych relacji z kluczowymi kontrahentami społecz-
nymi,
formułowanie strategii walki konkurencyjnej i kierowanie (albo co najmniej nad-
zór nad) realizacją tej strategii,
zarządzanie ryzykiem, często zaliczane do zarządzania finansowego,
zarządzanie zmianą,
zarządzanie rozwojem organizacji,
zarządzanie z wizją,
zarządzanie kryzysowe,
zarządzanie wartością firmy,
formułowanie polityki przejęć i fuzji (ang. Mergers and Acquisitions, w skrócie
M&A) oraz realizacja tej polityki.
Niekiedy do zarządzania strategicznego zaliczana jest także rachunkowość zarządcza,
która właściwie jest metodologią oceny stanu zarządzania, stosowaną także do
symulacyjnej analizy planów strategicznych i średnioterminowych celów strate-
gicznych organizacji. W niektórych organizacjach do zarządzania strategicznego
zalicza się także utrzymywanie kontaktów z kluczowymi klientami (ang. Key
Account(s)).
Rozpowszechniony jest tradycyjny pogląd, że do zadań zarządzania strate-
gicznego należy także kształtowanie struktur organizacji, które powinny być
podporządkowane strategii (celom strategicznym). W praktyce trudno znaleźć
dowody na to, że powiązanie takie zawsze jest konieczne. Niemniej jednak, z uwagi
na wymogi prawa handlowego lub innego (np. cywilnego) w wielu krajach zarządy
organizacji odpowiedzialne są za kształtowanie struktur organizacyjnych oraz podej-
mowanie decyzji w sprawach funduszy, np. funduszu zapasowego i funduszu roz-
woju, czy funduszu socjalnego.
Klasyczne, racjonalne podejście do zarządzania strategicznego zakłada świadome
i planowe stosowanie zbioru metod i technik wspierających decyzje podejmowane
przez ścisłe kierownictwo. Decyzje te muszą być dostosowane do zmieniających się
uwarunkowań, determinowanych poprzez skomplikowane i zmienne otoczenie. Za-
rządzanie strategiczne redukuje w znacznym stopniu niepewność, której źródłem jest
otoczenie przedsiębiorstwa. Zarząd ma szansę na opanowanie tej niepewności dzięki
traktowaniu jej, jako stałego elementu swoistej gry z otoczeniem o przetrwanie i roz-
wój [Żółtowska 2009].
Jak już wspomniano wcześniej, zarządzanie strategiczne jest aplikacją pewnego
cyklu organizacyjnego, na który składają się następujące etapy [wikipedia.pl]:
Wybrane aspekty zarządzania biznesem
eBook 13
Planowanie strategiczne. W ramach planowania strategicznego ustalane są cele
działań, co wymaga diagnozy stanu przeszłego i teraźniejszego oraz prognozy
stanu przyszłego. Dla uświadomionych celów określany jest plan działania, na
podstawie pogłębionej analizy strategicznej. Etap planowania strategicznego sta-
nowi konceptualną część zarządzania strategicznego, dla której opracowano sze-
reg formalnych modeli i technik.
Wdrażanie strategii. W procesie wprowadzania strategii w życie następuje przy-
gotowanie zasobów i warunków działania oraz urealnienie wystąpienia przewi-
dzianych w planie warunków. Plan nie może być wdrażany zbyt rygorystycznie,
konieczne jest odniesienie do rzeczywistych warunków i wymagań, możliwych do
rozpoznania dopiero na etapie realizacji. W etapie tym następuje przede wszyst-
kim: operacjonalizacja celów, czyli zawężenie zakresu, przetłumaczenie celów
wyższego rzędu na cele niższego rzędu; konstruowanie odpowiedniej struktury
organizacyjnej i systemu zarządzania oraz kształtowanie budżetów.
Nadzór strategiczny. Kontrola jest monitorowaniem działań przedsiębiorstwa
w celu zapewnienia ich zgodności z założeniami, jak również w celu korygowania
odchyleń. Należy tu podkreślić rolę Systemu Wczesnego Ostrzegania stanowią-
cego podsystem Strategicznego Systemu Informacyjnego, który jest nieodłączną
częścią zarządzania. Wspomaganie nadzoru odbywa się poprzez ujawnienie
z pewnym wyprzedzeniem różnego rodzaju problemów, które mogą być szansą
lub zagrożeniem dla dalszego postępu w realizacji celów.
Zarządzanie strategiczne wymaga zatem: diagnozowania strategicznego,
formułowania strategii, wdrożenia i kontroli. Spośród licznych definicji, określa-
jących, czym jest zarządzanie strategiczne można wyodrębnić pewne kluczowe
aspekty, do których zaliczamy [Żółtowska 2009]:
wątek przyszłości, horyzontu planowania: strategie nadają ogólny, długo-
terminowy kierunek rozwoju przedsiębiorstwa na przestrzeni kilku, kilkunastu lat
(zależnie od dynamiki branży, w której działa przedsiębiorstwo);
wątek celów: wartości, misja, wizja i cele strategiczne stanowią wielkości orien-
tujące, do których dobierane są odpowiednie działania strategiczne, wyrażające
kierunek i sposób reakcji na zmiany wewnętrzne i zewnętrzne;
przedmiot zarządzania: zarządzanie strategiczne stara się zintegrować funkcje
i procesy organizacyjne w szeroką, spójną strategię, koordynując różne elementy
funkcjonalne przedsiębiorstwa; traktuje przedsiębiorstwo jako całość;
podmiot zarządzania: zarządzaniem strategicznym zajmuje się, tzw. wierzchołek
strategiczny, czyli np. rada nadzorcza i zarząd, czy kluczowi menadżerowie (top
management).
Proces zarządzania strategicznego rozpoczyna analiza otoczenia oraz potencjału
(zasobów) firmy z perspektywy osiągnięcia założonych celów strategicznych.
Zmienność i burzliwość współczesnego otoczenia przedsiębiorstw często prowadzi
do ich modyfikacji. Kolejnym krokiem jest zbudowanie na podstawie wyników
przeprowadzonej analizy strategii, zarówno na poziomie danego przedsiębiorstwa
(korporacji), jak i na poziomie strategicznych jednostek biznesu oraz poszczególnych
funkcji strategię marketingową, personalną, finansową, techniczną i technologiczną,
Wybrane aspekty zarządzania biznesem
14 eBook
badawczo–rozwojową, itd. Często na tym etapie buduje się kilka wariantów
strategicznych, a następnie, przy doborze odpowiednich kryteriów, wybiera się opcję
najlepszą w danej sytuacji rynkowej. Później następuje implementacja strategii,
obejmująca przełożenie strategii na konkretne programy działania, dostosowanie
struktury organizacyjnej do potrzeb nowej strategii, ustalenie sposobu kontroli stopnia
jej realizacji oraz wskazanie liderów wdrażanych zmian. Innymi słowy
implementacja strategii to uzyskiwanie nowego stanu przedsiębiorstwa w relacji do
nowego stanu otoczenia (nowa sytuacja strategiczna) i uzyskiwania nowych osiągnięć
[Zakrzewska – Bielawska 2012].
Z takiej perspektywy zarządzanie strategiczne spełnia w każdym przedsiębior-
stwie istotne funkcje, które służą redukcji niepewności i zwiększają prawdopo-
dobieństwo przetrwania w burzliwym otoczeniu. Najważniejszymi jego funkcjami są:
badanie i prognozowanie otoczenia, ocena sytuacji i możliwości tkwiących wewnątrz
organizacji, rozwijanie własnego potencjału firmy oraz wybór i realizacja strategii
określających relacje przedsiębiorstwa z otoczeniem. Właściwe rozwinięcie tych
funkcji i ich wykorzystanie w praktyce powinno zapewnić przedsiębiorstwu nie tylko
poprawne sformułowanie swojej misji i wizji. Powinno także stworzyć strategiczne
zasoby umożliwiające ich urzeczywistnienie. Aby było to możliwe, zarządzanie
strategiczne nie może opierać się na stosowaniu sztywnych reguł postępowania. Musi
być elastyczne, uwzględniając nawet czynnik intuicji w podejmowaniu decyzji [Penc
– Pietrza 2003]. Nie może być ono realizowane w sposób racjonalny a priori (z góry).
Menedżerowie podążający ku czemuś, potrafią odnaleźć drogę prowadzącą do
sukcesu. Jednak na ogół nie robią tego sami, lecz współdziałają z innymi ludźmi. Są,
zatem zmuszeni do dostosowania się do wymagań i ograniczeń wypływających
z dążeń swoich własnych i innych współdziałających ludzi. Dokonywane wybory są
więc funkcją wzajemnego dostosowania się partnerów. Jeszcze inaczej rzecz ujmując,
można powiedzieć, że o ile racjonalność a priori zakłada zarządzanie strategiczne
w zgodzie z modelem demokracji (wszyscy podporządkowują się uchwalonemu
prawu), o tyle wzajemne dostosowanie się partnerów, nazywane racjonalnością
a posteriori, oznacza zarządzanie strategiczne w zgodzie z modelem rynkowym
[Urbanowska – Sojki, Banaszyk, Witczak 2007].
Każdy proces zarządzania strategicznego powinien odnosić się do następujących
trzech kwestii [Żółtowska 2009]:
Gdzie przedsiębiorstwo znajduje się w danym momencie, gdzie chciałoby się
znaleźć (co chce osiągnąć) oraz jak chce się tam znaleźć?
Metody i techniki zarządzania strategicznego wyrażają podstawowe założenie, iż
przedsiębiorstwo pozostaje w interakcji z otoczeniem, które jest dla niego źródłem
zarówno zagrożeń, jak i możliwości rozwoju. Samo, zaś przedsiębiorstwo dysponuje
określonymi mocnymi stronami oraz słabościami. Tak określona idea, zwana
powszechnie analizą SWOT (strenght – sweaknesses - opportunities - threats),
stanowi podstawę określenia strategii. Efektem formalnym zarządzania strategii-
cznego jest zapisany plan długoterminowy zawierający [Żółtowska 2009]:
sformułowanie misji przedsiębiorstwa, pozwalającej na identyfikację firmy
w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym (tożsamość firmy), sformalizowanie
wartości ważnych dla firmy oraz wizję jego działalności; misja przedsiębiorstwa
Wybrane aspekty zarządzania biznesem
eBook 15
wpływa na proces zarządzania strategicznego w tym sensie, że stanowi podstawę
przy ocenie i szacowaniu strategicznych czynników sukcesu danej firmy, nie ma
jednak bezpośredniego przełożenia na konkretne decyzje czy działania;
sformułowanie celi strategicznych korporacji, czyli określenie strategicznie
istotnych dziedzin działalności (biznesów) wraz z docelową pozycją konku-
rencyjną dla każdego z biznesów; oznacza to, że definiowane są nie tylko
kategorie produktów i obszary geograficzne, ale też oczekiwana pozycja konku-
rencyjna, określana głównie przez poziom udziału w rynku (względny lub
bezwzględny); strategia korporacji może też zawierać priorytety lub cele
inwestycyjne dla każdego z biznesów; strategia korporacji jest konieczna do
określenia w przedsiębiorstwach, które wytwarzają produkty/usługi w różnych
sektorach lub (i) na różnych rynkach geograficznych;
sformułowanie strategii biznesu, czyli określenie źródeł przewagi konkurencyjnej
oraz ogólnego stylu konkurowania (np. przywództwo kosztowe lub dywersyfika-
cja), jak również zasięgu działalności (np. cały rynek lub nisza); poza ogólna stra-
tegią biznesu istotne jest określenie szczegółowo metod rozwijania, utrzymania
i wykorzystywania:
kluczowych czynników sukcesu dla oferty rynkowej, pozwalającej na osią-
gnięcie docelowej pozycji rynkowej (oferta rynkowa wymaga specyfikacji np.
poziomu jakości, standardu obsługa klienta, intensywności reklamy, strategii
cenowej);
przewagi konkurencyjnej bazującej na zasobach (fizycznych – takich jak: za-
kłady produkcyjne, maszyny, lokalizacje, sprzęt komputerowy, sieci teleko-
munikacyjne; oraz nie fizycznych – takich jak: systemy informacyjne, systemy
zarządzania np. zasobami ludzkimi, procesy produkcyjne, licencje, patenty,
know-how, baza klientów, reputacja, motywacja i kompetencje kadry, od któ-
rych zależy atrakcyjność oferty rynkowej; strategia biznesu może stanowić
podstawę do sformułowania kryteriów implementacji, ze względu na wyma-
gane skonkretyzowanie i mierzalność definiowanych celów;
strategia implementacji celi (dla każdego czynnika sukcesu), powinna zawierać
ustalenia kto będzie zaangażowany w realizację, poszczególne etapy, kamienie
milowe i zakresy czasu, wielkość przeznaczonego budżetu;
sformułowanie procedur kontroli i modyfikacji.
Metodyka analizy strategicznej obejmuje cztery fazy badania [Czermiński, Grzy-
bowski i Ficoń 1999]:
• Ocena aktualnej strategii zarządzania,
• Analiza otoczenia konkurencyjnego,
• Badanie organizacji i funkcjonowanie firmy,
• Analiza wariantów strategicznych.
Metodyka ta zmierza w dwóch kierunkach [Czermiński, Grzybowski i Ficoń 1999]:
• pierwszy dotyczy sporządzenia diagnozy realizacji przyjętej przez firmę strategii
zarządzania, jak również oceny działalności zewnętrznej oraz stanu wewnętrznego
firmy,
Wybrane aspekty zarządzania biznesem
16 eBook
• drugi poszukuje modyfikacji istniejącej strategii zarządzania lub też odstąpienia
od niej i opracowania innego wariantu strategicznego wraz z planem nowego
przedsięwzięcia.
Kierunki te wzajemnie się dopełniają, ponieważ na podstawie ustaleń diagnostycz-
nych, wyprowadzonych w pierwszych trzech fazach metodyki, można przejść do prac
nad opracowaniem wariantów strategicznych. Analiza strategiczna jest podstawo-
wym instrumentem zarządzania firmą. Dzięki jej stosowaniu możliwe staje się
uchwycenie dynamiki systemu w kontekście oddziaływań otoczenia, a to jest istotą
planowania strategicznego [Bartosik, Stabryła 1995]. Analiza strategiczna jest pod-
stawowym zadaniem kierownictwa poprzedzającym proces planowania strategicz-
nego firmy [Czermiński, Grzybowski i Ficoń 1999].
Planowanie strategiczne, pod którym kryje się wiele czynności, takich jak: two-
rzenie planów, budżetowanie czy mierzenie osiągnięć okazuje się bardzo użyteczne
ale ograniczone. Jest to zadanie techniczne, które pozwala odpowiedzieć na część
kwestii związanych z organizacyjną efektywnością czy znaleźć rozwiązanie dla dyle-
matów strategicznych. Stąd też, wydaje się, że tę lukę pozwala wypełnić właśnie my-
ślenie strategiczne, które określane jest mianem połączonego podejścia, obejmują-
cego wizjonerstwo, umiejętność tworzenia alternatywnych scenariuszy i przewidywa-
nia zmian otoczenia. Pozwala ono, zatem na szersze spojrzenie na organizację i jej
przyszły rozwój. Na myślenie strategiczne składają się [Radomska 2014]:
rozumienie strategicznych celów organizacji, stawianie ich jako priorytetów
w pracy operacyjnej,
umiejętność powiązania codziennych zadań z realizacją strategii i perspektywą
długoterminową,
tworzenie planów rozwoju bazujących na priorytetach strategicznych,
rozwijanie strategii na podstawie przyjętej wizji [Fairholm 2009, s. 3–4].
Jest to zatem jedna z kompetencji menedżerskich, oparta raczej na filozofii niż zagad-
nieniach technicznych (na których skupia się planowanie strategiczne), której posia-
danie pozwala na wywieranie wpływu na zestaw wartości funkcjonujących w organi-
zacji, wspieranie obiegu informacji oraz akceptację niejasności i niemierzalności
pewnych aspektów rozwoju przedsiębiorstwa, a tym samym niesprowadzanie jego
koncepcji rozwoju jedynie do danych technicznych, na których bazują wszelkie plany
[Fairholm 2009, s. 8–9].
W ostatnich latach można zauważyć istotną zmianę w funkcjonowaniu i organiza-
cji podmiotów gospodarczych oraz pozostałych organizacji. Powodem tych zmian jest
m.in. wdrażanie nowych technologii informatycznych i „interaktywnej administracji”.
We współczesnej organizacji stosowane są następujące cztery podstawowe typy
systemów informatycznych [Kisielnicki]:
Systemy transakcyjne. Systemy te nie wymagają specjalnego sprzętu ani też
oprogramowania. W zasadzie wszystkie dostępne na rynku komputery mogą być
użyte dla realizacji tego typu systemów. Bardziej rozbudowane systemy wyma-
gają dużych i szybkich pamięci masowych, którymi są najczęściej różnej klasy
dyski. Można wydzielić takie systemy, które wspomagają funkcjonowanie orga-
