Documents.tips Funkcije Menadzmenta 55b088e2430d7

8/18/2019 Documents.tips Funkcije Menadzmenta 55b088e2430d7

1/50

Sveučilište u ZagrebuEkonomski fakultet - Zagreb

SEMINARSKI RAD

izrađeno u IV. semestru

Zagreb, lipanj !!".


2/50

PREDGOVOR

#enomen mena$%menta, ne samo kao teorije, ve& još više, i kao uspješne prakse, ve& $ugo

zaokuplja pozornost znanstvene i stručne javnosti. ' sve globaliziranijem svijetu,

$iferen(ija(ija uspješni) o$ neuspješni) organiza(ija temelji se primarno na sposobnosti

mena$%menta koji te organiza(ije vo$i.

Za mena$%ment znamo $a je znanost, afirmirana ve& sto go$ina, a za uspješan mena$%ment

vjerujemo $a sa$r%ava i elemente umije&a, gotovo bi se moglo re&i, elemente umjetnosti.

'pravo je to razlog zašto se mena$%ment ne mo%e nika$a $okraja naučiti, a još manje kopirati.

'spje) organiza(ija, više nego ika$a $o sa$a, rezultat je $jelotvornog mena$%menta. *

uspješnog mena$%menta nema bez sposobni) i talentirani) lju$i, bez mena$%era i

o$govaraju&ega stručnog znanja i vještina.

+rije gotovo tri $esetlje&a sam pojam mena$%menta u $ruštvu još je bio ne$ovoljno prisutan, a

potreba za njegovim izučavanjem i usvajanjem ti) znanja tek se nazirala. o je stoga što razvoj

mena$%menta za)tijeva tr%išno i konkurentsko okru%enje koje imanentno promiče ulogu

poje$in(a, mena$%era i mena$%menta te op&enito lju$i u ekonomskom razvoju i organiza(ijskojuspješnosti te tra%i $rugačije me)anizme, znanja i kompeten(ije. azvojem takvi) o$nosa i u

nas izuzetno raste interes za usvajanjem mena$%erski) znanja i te)nologije/ mena$%menta.

0oglo bi se re&i slje$e&e1 što je konkuren(ija ve&a, to je ve&a i potreba za kvalitetnim

mena$%erima i mena$%mentom i temeljnim znanjima koja ga o$ređuju.


3/50

SADRŽAJ

2. 'V34 ................................................................................................................................5

. +6*7I*78E ...................................................................................................................9 .2. 4efini(ija, razine i tipovi planiranja............................................................................9

.. 7ačini planiranja .........................................................................................................:

.;. emeljne o$re$ni(e planiranja ....................................................................................:

.


4/50

>.; 0o$eli vo$stva ..........................................................................................................5

>.;.2. 0o$eli osobina vođe .......................................................................................5

>.;.. Bi)evioristički mo$eli .....................................................................................9

>.;.;. ?ontingen(ijski Csitua(ijskiD mo$eli ...............................................................:

>.;.


5/50

6IE*'*......................................................................................................................


6/50

1. UVOD

+oimanje mena$%menta kao pro(esa pojavljuje se ve& s prvim teorijama mena$%menta pa se

tako i pro(esna teorija mena$%menta, čiji je utemeljitelj FenrG #aGol, temelji na tvr$nji $a jemena$%ment pro(es. 7aime, mena$%ment je uvijek pro(es s pomo&u kojeg se transformiraju

inputi u outpute. 'pravo je ključan za$atak mena$%menta $a u tom pro(esu transforma(ije

ostvari maksimalni output u o$nosu na ulazne veličine u pro(es transforma(ije. ?oliko &e u

tom pro(esu uspjeti, ovisi o njegovim sposobnostima funkcija menadžmenta. 7aime, moglo bi

se re&i $a $anas $ominira takva klasifika(ija funk(ija koja se $ijeli na1

• planiranje,

• organiziranje,• upravljanje ljudskim potencijalima (kadroviranje),

• vođenje i

• kontroliranje.

'pravo kroz te funk(ije mena$%menta, mena$%ment se i ostvaruje kao pro(es. akođer se iz

ovi) mena$%erski) funk(ija izvo$e i osnovni planovi i za$a(i mena$%era pa tako svaki

mena$%er mora planirati, organizirati, upravljati lju$skim poten(ijalima, vo$iti i kontrolirati.

4akle, svi mena$%eri bez obzira na kojoj se organiza(ijskoj razini nalaze, obavljaju sve

mena$%erske funk(ije, a razlikuju se po tome koliko vremena posve&uju poje$inoj o$ funk(ija

mena$%menta. +rema tome, vr)ovni mena$%ment najviše vremena utroši na planiranje i

organiziranje poslova u po$uze&u, $ok mena$%ment prve razine najviše vremena utroši na

neposre$no vođenje zaposleni) u ostvarivanju utvrđeni) (iljeva. Hto se tiče mena$%menta

sre$nje razine, on se vremenski najviše bazira na organiziranje i vođenje. 3no što je

karakteristično je $a sve tri razine mena$%menta po$je$nako vremena utroše na kadroviranju,

što još je$nom naglašuje va%nost te funk(ije. 7a kontroliranje se troši najmanje vremena nasvim razinama mena$%menta jer su ve& izgrađeni sustavi kontrole koji olakšavaju ra$

mena$%era i što je samokontrola sve bitniji $io svakog posla. Svaka o$ funk(ija mena$%menta

ostvaruje se izvršavanjem niza aktivnosti koje se mogu promatrati s različiti) aspekata o$ koji)

su $va karakteristična. +rvi promatra aktivnosti mena$%era s aspekta njegova $nevnog ra$a, a

$rugi te iste aktivnosti promatra s aspekta uloga koje mena$%er ima obavljaju&i svoj posao.

5


7/50

2. PLANIRANJE

4rugo poglavlje, Planiranje, $etaljno istra%uje prvu i izrazito va%nu ulogu mena$%menta. +ri

tome su objašnjeni temelji planiranja, o$nosno ono što organiza(ija %eli posti&i. 7aime, prvi

po$naslov se bavi o$ređivanjem pojma planiranja te njegovim razinama i tipovima. akođer

ovo poglavlje $etaljnije proučava načine planiranja te viziju, misiju, (iljeve i strategiju.

+oglavlje završava opisom strategijskog mena$%menta, presu$noga za $ugoročan uspje)

organiza(ija.

2.1. Definicija, raine i !i"#$i "laniranja

+laniranje je prva funk(ija mena$%menta, što znači $a mena$%ment kao pro(es upravo

započinje tom funk(ijom. 0o%emo re&i $a je planiranje pro(es postavljanja (iljeva i izbora

strategije i aktivnosti za postizanje ti) (iljeva.

' razmatranju problematike planiranja svakako se postavlja pitanje zašto je ono nu%no. 'pravo

zbog toga ?reitner ističe $va kon(eptualna razloga, i to ograničenost resursa i neizvjesnost

okoline.2 3graničenost resursa uvjetuje nji)ovu plansku upotrebu kako se ne bi iznena$a

is(rpili i kako ne bi nastupile sve poslje$i(e koje iz toga slije$e. 7eizvjesnost okoline za)tijeva

također planiranje, pri čemu se plan mo%e tretirati je$nim o$ instrumenata ovla$avanja tom

okolinom.

+laniranje ima svoju )ijerar)iju koju karakteriziraju tri razine korespon$entne razinama

mena$%menta. 4akle, postoje tri razine planiranja, a to su1

2. S*EH?* *ZI7* Ctop mena$%mentD je eksterno orijentirana i u tom smislu

provo$i skeniranje okoline te $efinira viziju, misiju, (iljeve i strategije. @iljevi koje

$efinira ta razina planiranja o$nose se na opstanak i razvoj po$uze&a na $ugi rok,

vo$e&i računa isto$obno o efektivnosti i efikasnosti.

2 Buble, 0. C!!5D 3snove mena$%menta. Zagreb1 Sinergija, str. "5-"9, prema1 ?reitner, . C2:":D 0anagement.

Boston1 Foug)ton 0ifflin @ompanG, str. 2


8/50

. *?I?* *ZI7* Csre$nji mena$%mentD se bavi prevođenjem strateški) (iljeva u

spe(ifične (iljeve poje$ini) organiza(ijski) $ijelova po$uze&a, najčeš&e oni)

funk(ijski), kao što su istra%ivanje i razvoj, marketing, proizvo$nja, finan(ije i $r.

;. 3+E*IV7* *ZI7* Cni%i mena$%mentD je usmjerena na rutinske za$a&e kao što su

proizvo$ni tokovi, planiranje isporuka, utvrđivanje potreba u lju$skim resursima, it$.

' teoriji i praksi razvijeni su brojni tipovi planiranja o$ koji) među najpopularnijima su1;

2. 8e$nokratni planovi se izrađuju zbog ispunjenja seta (iljeva za koje nije vjerojatno $a &e

se ponoviti u bu$u&nosti. azlikuju se $va tipa ti) planova1

• Program se o$nosi na prove$bu je$nokratni) (iljeva koji po obu)vatu čine neki

veliki pot)vat, a koji mo%e za)tijevati više go$ina za ostvarenje. akvi su

programi, npr. otvaranje nove tvorni(e, uvođenje novi) proizvo$ni) linija i sl.

• Projekt se o$nosi na neki konkretni problem koji treba riješiti u o$ređenom

vremenskom roku $a bi se po$uprlo ostvarenje trajni) planova po$uze&a.

. rajni planovi se o$nose na planiranje oni) aktivnosti koje se re$ovito ponavljaju

tijekom planskog raz$oblja. azlikuju se tri tipa ti) planova, a to su1

• Politike koje su unaprije$ zauzeti stavovi u vezi s pitanjima koja &e se pojaviti u

poslovanju po$uze&a i za)tijevati $a se o njima $onese o$luka.

• Pravila kao što su spe(ifični za)tjevi koji ne $opuštaju slobo$u o$lučivanja, što

znači $a su $irektivne naravi.

• Procedure koje su takav instrument mena$%menta kojima se propisuje najbolji

način izvršavanja posebno rutinski) i ponovljeni) poslova.

;. ?ontingen(ijski planovi se nazivaju još i s(enarij. +ri izra$i ti) planova planeri

i$entifi(iraju faktore koji se ne mogu kontrolirati kao što su re(esija, infla(ija,

te)nološki razvoj ili sigurnosni slučajevi.

; Buble, 0. C!!5D op. (it., str. :!-:


9/50

2.2. Na%ini "laniranja

Više je načina na koje se mo%e planirati. ra$i(ionalnim načinima planiranja smatraju se <

planiranje odozgo prema dolje, planiranje odozdo prema gore te pregovaračko planiranje $ok je participativno planiranje suvremeni način.

Planiranje odozgo prema dolje ili centralizirano je planiranje ko$ kojeg temeljne o$re$ni(e

planiranja $efiniraju oni na najvišim razinama ili pak o$jeli za planiranje te i) prenose svima

koji su u )ijerar)iji ispo$ nji).

Planiranje odozdo prema gore je planiranje koje kre&e o$ operativni) potreba i %elja, $akle

započinje na najni%im organiza(ijskim razinama.

Pregovaračko planiranje je planiranje pri kojem se (iljevi i strategije formuliraju na temelju

pregovora između različiti) strana koje smatraju $a imaju pravo utje(aja.

Participativno planiranje je planiranje g$je su$jeluju svi zaposleni(i neke organiza(ije, a ne

samo mena$%eri najviši) razina i stručnja(i za planiranje.

2.&. 'e(eljne #)re)nice "laniranja

' temeljne o$re$ni(e planiranja ubrajaju se vizija, misija, (iljevi i strategija.

• Vizija je (jelovita pre$o$%ba o bu$u&oj sli(i organiza(ije i putovima njezina ostvarenja.>

3sim toga, ona o$govara i na pitanje što želimo postatiJ, $akle što neka organiza(ija

%eli posti&i u bu$u&nosti.5

• 0isija osigurava temelje za ak(iju, o$nosno povezuje stan$ar$e ponašanja s

organiza(ijskom svr)om uz pomo& strategijske i vrije$nosne veze.9

< Sikavi(a, +., Ba)tijarevi&-Hiber, #., +ološki Voki&, 7. C!!"D emelji mena$%menta. Zagreb1 Hkolska knjiga, str.292-29.

> Ba)tijarevi&-Hiber, #., Sikavi(a, +., ur. C!!2D 6eksikon mena$%menta. Zagreb1 0asme$ia, str.

5


10/50

• @iljevi su potrebni $a bi se po$uze&e pokrenulo na ak(iju. ' početku treba biti

postavljen osnovni (ilj. 7akon toga kontinuirano treba postavljati ostale (iljeve koji proizlaze iz osnovnog (ilja ili su mu sukla$ni. @iljevi se $efiniraju na in$ivi$ualnoj

razini tako $a se $efinira početna točka ili postoje&e stanje, $efinira točka $o koje treba

sti&i i $efinira vrijeme u kojem (ilj treba ostvariti.

• Strategija je put i način postizanja postavljeni) strateški) (iljeva $a bi se ostvarila

vizija. +rvi autor koji je istakao značaj strategije @)an$ler C2:5.D u knjizi Strategy and

Structure $efinirao je strategiju kao o$ređivanje temeljni) $ugoročni) (iljeva

po$uze&a, prilagođavanja smjerova poslovni) aktivnosti, o$nosno o$ređivanje

kon(ep(ija i izbor resursa potrebni) za postizanje (iljeva/."

2.*. S!ra!e+ij-i (ena)(en!

'z pojam strategije je uvelike vezan pojam strategijskog mena$%menta. Strategijski

mena$%ment se najje$nostavnije i najčeš&e o$ređuje kao pro(es formuliranja i primjene

strategije. *li ta $efini(ija nije $ovoljna. 'pravo je zato strategijski mena$%ment kompleksan,

(jelovit i obu)vatan pro(es i sustav o$luka i aktivnosti usmjeren na optimalno usklađivanje i

korištenje prilika u okolini i strategijski) sposobnosti organiza(ije $a bi se ostvarila o$r%iva

konkurentska pre$nost. 4akle, njezina uloga je1:

• prepoznati osnovne pristupe i načine kojima &e se organiza(ija koristiti $a ostvari svoju

viziju, misiju i strategijske $ugoročne (iljeve,

• izabrati glavne prav(e koji) &e se organiza(ija $r%ati u ostvarivanju ti) (iljeva.

@iljevi koje je takva vrsta mena$%menta postavila su2! kreiranje vrije$nosti za potrošače,

postizanje konkurentske pre$nosti te ostvarivanje natprosječnog profita - rente. ?ako bi

zaključili ovu (jelinu, potrebno je također spomenuti $a pro(es strategijskog mena$%menta

mora biti interaktivan, iterativan te sa$r%avati kontinuiranu i stalnu aktivnost.

" Buble, 0. C!!5D op. (it., str. 2!5.: ei)ri(), F., ?oontz, F. C2::"D 0ena$%ment. Zagreb1 0ate, str. 2>5.2! Ibi$., str. 2>9.

2!


11/50

&. ORGANI/IRANJE

re&e poglavlje, Or+aniiranje, proučava $efini(iju organiziranja, organiza(ijsku strukturu i

organiza(ijsku kulturu. +rvi po$naslov se temelji na organiziranju kao funk(iji mena$%menta te

također objašnjava $izajniranje o$nosno projektiranje organiza(ije. Slje$e&a $va po$naslova

govore o organiza(ijskoj strukturi počevši o$ njenog oblikovanja $o pre$stavljanja različiti)

oblika organiza(ijskog $izajna. Za$nji po$naslov objašnjava organiza(ijsku kulturu te upu&uje

na njenu va%nost.

&.1. Definiranje #r+aniiranja

3rganiziranje je je$na o$ funk(ija mena$%menta. 7ajva%niji za$atak te funk(ije je o$re$iti

uloge lju$ima koji ra$e zaje$no. 6ju$i &e najbolje ra$iti zaje$no ako pre(izno i jasno znaju koje

su nji)ove uloge, koji su za$a(i koje moraju obaviti, tj. tko što treba ra$iti. Samo kvalitetna

organiza(ija mo%e osigurati $a se na najbolji mogu&i način uporabe resursi organiza(ije, kako

materijalni tako lju$ski poten(ijali.

' tom se kontekstu organiziranje manifestira kao $jelatnost mena$%menta koja se najčeš&e

pojavljuje po$ nazivom $izajniranje o$nosno projektiranje organiza(ije. 4efini(ija

projektiranja organiza(ije izlazi prvenstveno iz poimanja organiza(ije kao stanja, a potom iz

aspekta promatranja tog pojma. Stoga je i logično što se $anas po$ projektiranjem organiza(ije

tretiraju različiti sa$r%aji. ako Buble22 $efinira projektiranje organiza(ije kao kreativni pro(es

oblikovanja organiza(ijske strukture po$uze&a, sustava ekonomski) o$nosa između $ijelova po$uze&a te sustava upravljanja u po$uze&u primjenom spe(ifične meto$ologije i a$ekvatni)

organiza(ijski) resursa Ckoje i same treba projektiratiD. ' širem smislu projektiranje

organiza(ije uključuje i organiza(ijsku kulturu koja se $jelomično bavi i ve& spomenutim

sustavom ekonomski) o$nosa između $ijelova po$uze&a.

22 Buble, 0. C2::;D 0anagement. Split1 Ekonomski fakultet Split, str. ;5.

22


12/50

&.2. O0li-#$anje #r+aniacij-e !r-!re

3rganiziranje je usko vezano uz organiza(ijsku strukturu. 7aime, organiza(ijska struktura se$efinira kao sveukupnost veza i o$nosa između svi) čimbenika proizvo$nje, kao i sveukupnost

veza i o$nosa unutar svakog poje$inog činio(a proizvo$nje o$nosno poslovanja. 7jezino

oblikovanje se sastoji o$ tri osnovna za$atka, i to raščlanjivanja ukupnog zadatka poduzeća,

olikovanje organizacijski! jedinica i uspostavljanja me!anizma koordinacije.

&.2.1. Ra%lanji$anje -"n#+ a)a!-a "#)e3a

3vaj za$atak organiza(ijske strukture o$ velike je va%nosti jer omogu&uje ostvarenje

postavljeni) (iljeva pa stoga izvršenje za$ataka postaje oblik ostvarivanja (iljeva.

?osiol je postavio pet prin(ipa raščlanjivanja ukupnog za$atka, a to su prin(ip raščlanjivanja

za$atka prema izvršenju, prema objektu, prema rangu, prema fazi i prema svrsi.

&.2.2. O0li-#$anje #r+aniacij-i4 je)inica

aščlanjivanje ukupnog za$atka po$uze&a rezultira mnoštvom poje$inačni) par(ijalni)

za$ataka, koje je potrebno grupirati u a$ekvatne (jeline u kojima &e se mo&i uspješno obavljati

(jeloviti za$a(i. aj pro(es se naziva )e"ar!(en!aliacija.2

+rema *llenu, ?oontzu i 3K4onnellu postoji osam prin(ipa grupiranja poje$inačni) za$ataka, a

to su prin(ip sličnosti, prin(ip povezanosti, prin(ip najve&e uporabe, prin(ip posebnog interesa,

prin(ip raz$vajanja, prin(ip autonomije, prin(ip a$ekvatne pozornosti, prin(ip koor$ina(ije.

Za razliku o$ nave$eni) autora, ?osiol smatra $a pri formiranju organiza(ijski) je$ini(a vrije$i

pet prin(ipa koji su se rabili pri raščlanjivanju ukupnog za$atka.

&.2.&. U"#!a$ljanje (e4ania(a -##r)inacije

Stupanj neizvjesnosti za$ataka neposre$no je povezan s varija(ijama u formiranju

organiza(ijski) je$ini(a. 7o postavlja se pitanje kako po$uze&e mo%e reagirati na promjenu

stupnja neizvjesnosti i kakve me)anizme mora ugra$iti u svoju organiza(iju. Empirijska

2 Buble, 0. C!!5D op. (it., str. 2";-2"


13/50

istra%ivanja koja su prove$ena uputila su na četiri osnovna me)anizma2; C)ijerar)iju, pravila,

programe i pro(e$ure, slobo$nu o$lučivanja i smanjenje raspona kontroleD.

&.&. O0lici #r+aniacij-e !r-!re

3blik organiza(ijske strukture ključno je pitanje organiza(ije po$uze&a. 4anas je to posebno

va%no i kompleksno pitanje s obzirom na brojne oblike organiza(ijski) struktura koje su $o

sa$a razvijene, kao i oni) koje &e se razvijati u bu$u&nosti. Svi se obli(i organiza(ijski)

struktura obično klasifi(iraju u2


14/50

&.&.2. Di$i#nalni #0lici #r+aniacij-e !r-!re

4ivizonalni oblik karakterizira formiranje organiza(ijski) je$ini(a s aspekta objekta. +ri tom

objekt mo%e biti proizvo$, grupa proizvo$a, pro$ajna linija ili geografsko po$ručje. 3snovni

kriterij ovog grupiranja je pre$metna, o$nosno teritorijalna pripa$nost, što znači $a se

poje$inačni za$a(i grupiraju prema unaprije$ $efiniranim proizvo$nim ili tr%išnim

segmentima. azlikuju se $va osnovna mo$aliteta $ivizionalnog oblika2> L predmetni i

teritorijalni"

Predmetni olik karakterizira grupiranje poje$inačni) za$ataka u takve organiza(ijske je$ini(e

koje su usmjerene na proizvo$nju i pro$aju je$nog proizvo$a ili skupine proizvo$a.

Slika ;. 0o$el pre$metne Cproizvo$neD organiza(ijske strukture po$uze&a

Izvor1 Sikavi(a, +., Ba)tijarevi&-Hiber, #., +ološki Voki&, 7. C!!"D emelji mena$%menta.

Zagreb1 Hkolska knjiga, str ;5;.

#eritorijalni olik se primjenjuje u onim slučajevima ka$a se potrebe kupa(a ili neposre$ne

karakteristike proizvo$a mogu najbolje za$ovoljiti na lokalnoj osnovi i ka$a za)tjevi za sam2> Sikavi(a, +., Ba)tijarevi&-Hiber, #., +ološki Voki&, 7. C!!"D op. (it., str. ;5;.

2


15/50

proizvo$ nisu tako kompleksni $a bi uspostavljanje regionalni) punktova učinili suviše skupim

i nepraktičnim.25

Slika


16/50

etiri su ključne uloge u matričnoj strukturi, i to29 glavni mena$%er , mena$%er proizvo$,

funk(ijski mena$%er i zaposlenik s $va šefa.

Slika >. 0o$el matrične organiza(ijske strukture


Zagreb1 Hkolska knjiga, str. ;9;.

&.&.*. Pr#ceni #0lici #r+aniacij-e !r-!re

3va organiza(ijska struktura temelji se na logi(i strukturiranja organiza(ije koja umjesto

funk(ijskog i pre$metnog kriterija grupiranja pri)va&a kriterij pro(esa i formiranje timova.

7aziva se još i )orizontalna i timska organiza(ija, a sastoji se o$ procesa i timova"

Slika 5. Forizontalni pro(es kroz o$jele29 Ba)tijarevi&-Hiber, #. i $r. C2::2D op. (it., str. 2:9.

25


17/50


Zagreb1 Hkolska knjiga, str. ;9>.

&.&.6. Mreni #0li- #r+aniacij-e !r-!re

Zasnovana je na samoupravnim timovima i ra$ni(ima po$uprtim suvremenom informatičkom

te)nologijom koja je osigurala nji)ovo povezivanje u različite oblike mre%a.

0re%ne strukture su najbolje prilagođene veoma kompleksnoj i neizvjesnoj okolini g$je su

potrebne multiple kompeten(ije i fleksibilni o$govori.2" +rimjerene su za po$uze&a svi)

veličina, i onima koja operiraju na lokalnom i na globalnom tr%ištu, s tim $a im je (iljspe(ijaliza(ija i inova(ija.

Slika 9. 0re%na organiza(ija

2" Ba)tijarevi&-Hiber, #. i $r. C2::2D op. (it., str. !;.

29


18/50


Zagreb1 Hkolska knjiga, str. ;95.

&.*. Or+aniacij-a -l!ra

3rganiza(ijska kultura je relativno trajan i spe(ifičan sustav temeljni) vrije$nosti, uvjerenja,

normi i običaja, tj. nevi$ljiva, neformalna svijest organiza(ije koja usmjerava ponašanje,

mišljenje i aktivnost zaposlenika i koja se oblikuje iz toga. ?ultura pri$onosi stvaranju imi$%a i

osnova je za stvaranje vizije po$uze&a. Simbolički se prikazuje santom le$a koja ima 2: vi$ljivi

$io Cizna$ vo$eD i nevi$ljivi $io Cispo$ vo$eD.

Vi$ljivi $io je onaj kojega uočavaju i prepoznaju lju$i unutar i izvan po$uze&a. o su statusni

simboli, običaji, rituali, (eremonije, jezik i komunika(ija te priče.

7evi$ljivi $io je onaj koji je te%i za uočiti i prepoznat pa čak i osobama unutar po$uze&a. o

mogu biti vrije$nosti, norme, stavovi, vjerovanja, osje&aji.

*. UPRAVLJANJE LJUDSKIM PO'EN7IJALIMA

2: Ba)tijarevi&-Hiber, #. i $r. C2::2D op. (it., str. .

2"


19/50

etvrto poglavlje, U"ra$ljanje lj)-i( "#!encijali(a, proučava mena$%ment koji se bavi

lju$ima kao je$inim %ivim elementima organiza(ije. 7akon kratkog uvo$a u upravljanje

lju$skim poten(ijalima, istra%ivanje se nastavlja s njezinim funk(ijama, točnije nekima o$ nji).

Istra%ivanje te za$a&e završava opisom obrazovanja i razvoja zaposlenika.

*.1. P#ja( i na%enje lj)-i4 "#!encijala

6ju$ski poten(ijali Clju$i, resursiD čine %ivi faktor organiza(ije po$uze&a Clju$ski kapital/D koji

svojim znanjem, vještinama, sposobnostima i kreativnoš&u $anas najviše pri$onosi uspješnom

ostvarenju (iljeva po$uze&a. Bitno se razlikuju o$ materijalni) resursa - lju$ski su resursi

je$instveni za svako po$uze&e i ne mogu se kopirati.

*.2. 5n-cije "ra$ljanja lj)-i( "#!encijali(a

#unk(ije upravljanja lju$skim poten(ijalima su pro(esi kojim se utvrđuju potrebe za lju$skim

poten(ijalima te pronalaze poten(ijalni kan$i$ati za ponuđene poslove. ' tom se okviru

provo$i veoma široka informativna aktivnost kako bi se poten(ijalni kan$i$ati upoznali, ne

samo s poslovima na koje bi se mogli natje(ati, ve& i s nji)ovim polo%ajem u po$uze&u

Ckompenza(ije, benefi(ije, karijera, it$.D.

*.2.1. Planiranje lj)-i4 "#!encijala

+laniranje lju$ski) poten(ijala obično se $efinira kao pro(es anti(ipa(ije i stvaranja brige za

kretanje lju$i u po$uze&u, unutar po$uze&a i van po$uze&a, sa svr)om osiguranja raspolaganja

potrebnim brojem i strukturom zaposleni), kao i nji)ova optimalnog korištenja.!

*.2.2. Pri0a$ljanje lj)-i4 "#!encijala

! Sikavi(a, +., Ba)tijarevi&-Hiber, #., +ološki Voki&, 7. C!!"D op. (it., str. 5>>, prema1 S)erman, . *. 8r.,

Bo)lan$er, . =., @)ru$en, 8. F. C2:""D 0anaging Fuman esour(es. @in(inati, 3)io1 Sout)-estern+ublis)ing @ompanG, str. 29-2".

2:


20/50

+rognoza bu$u&i) potreba za lju$skim poten(ijalima znatno je te%a o$ utvrđivanja teku&i)

potreba zbog toga što $anašnji uvjeti u kojima se obavlja poslovanje po$uze&a sutra ne&e biti

isti. ?ako bi što bolje za$ovoljili sa$ašnje i bu$u&e potrebe u lju$skim resursima, koristimo se

analizom ponu$e koja mo%e biti interna i eksterna.

'pravo zato izvore pribavljanja lju$ski) poten(ijala $ijelimo na2 interne i eksterne.

Interni izvori pribavljanja lju$ski) poten(ijala provo$e se bilo internim oglašavanjem

slobo$ni) poslova, bilo neposre$nim usmenim kontaktima, ili pak pisanim pozivom.

Eksterni izvori pribavljanja lju$ski) poten(ijala su oni izvori u kojima &e po$uze&e aktivirati

tr%ište ra$ne snage koje $anas čini niz organiza(ijski) institu(ija. ' pribavljanju lju$ski)

poten(ijala po$uze&e se mo%e koristiti formalnim i neformalnim izvorima.

*.2.&. Sele-cija lj)-i4 "#!encijala

+o$ selek(ijom lju$ski) poten(ijala po$razumijeva se postupak izbora između pribavljeni)

kan$i$ata za je$an ili više poslova. 3vaj se izbor vrši tako $a se polazi o$ za)tjeva posla te se

tra%i kan$i$at koji najbolje o$govara tim za)tjevima.

7aime, selek(ija kan$i$ata se provo$i na temelju informa(ija koje po$uze&e posje$uje

prikupljanjem iz različiti) izvora, kao što su prijava za zapošljavanje$ preporuka$ školske

kvalifikacije i pokusni rad"

akođer postoje i testovi%& koji pre$stavljaju instrument za ispitivanje znanja i vještina

kan$i$ata, njegovi) sposobnosti i različiti) osobina.

estovi znanja slu%e za utvrđivanje stečeni) ra$ni) navika, vještina i znanja kan$i$ata.

estovi sposobnosti slu%e za $obivanje po$ataka o latentnim mogu&nostima čovjeka prijeuvje%bavanja $a u toku osposobljavanja za neki posao stekne o$ređene vještine i znanja.

7ajva%niji su senzorni$ mentalni$ testovi me!anički! sposonosti i testovi motorne sposonosti"

estovi osobina slu%e za ispitivanja slo%eniji) osobina i oblika a$apta(ije čovjeka, koji $olaze

$o izra%aja u tipičnom načinu emotivnog ponašanja, u širim osnovnim stavovima prema sebi,

prema $rugima, u osnovnim interes ima i motivima. azlikuju se analitički i sintetički testovi"

2 Sikavi(a, +., Ba)tijarevi&-Hiber, #., +ološki Voki&, 7. C!!"D op. (it., str. 595. Ibi$., str. 5"9.; Ibi$, str. 5":.

!


21/50

estovi interesa ispituju koliko je profesionalni interes kan$i$ata sukla$an interesima oni) koji

su uspješni u obavljanju $otičnog posla1 in$i(iraju poslove za koje kan$i$at ima najviše

interesa.

3sim svega toga, tu je i intervju%' koji bi se mogao $efinirati kao (iljno usmjeren razgovor

kojim se ispituje je li kan$i$at sposoban za obavljanje posla za koji se prijavio. S obzirom na

način intervjua mogu&e je razlikovati nesistematski$ sistematski i standardizirani intervju.

Hto se tiče selek(ije menadžera%, u tome pro(esu obično se razmatraju tri temeljne kategorije

osobina mena$%era, a to su1

enadžerske vještine po$ kojima se po$razumijeva pretvaranje sposobnosti i znanja u

o$ređene oblike ponašanja i ak(ija.

*soine ličnosti menadžera su usmjerene na pronala%enje oni) osobina ili (rta karaktera koje

imaju karizmatske vođe. ini se $a je to pet slije$e&i) osobina15 samopouzdanje$ vizija$ snažno

uvjerenje u viziju$ ponašaju se izvan normalni! okvira i smatra se kreatorom promjene.

otivacija menadžera je veoma va%an faktor za obavljanje mena$%erskog posla, a prema

nekima presu$an je za uspješnost mena$%era.

*.2.*. Pra3enje ra)ne "jen#!i

+ra&enje ra$ne uspješnosti je postupak u kojem se sustavno pro(jenjuje koje relevantne

karakteristike ima zaposleni, kako se one manifestiraju, koliko je to u skla$u s performansama

posla te što učiniti $a i) se uskla$i.

' svr)u pra&enja ra$ne uspješnosti razvijene su mnoge meto$e koje se mogu svrstati u tri

temeljne grupe19

aD 0eto$e pra&enja osobina zaposlenika 7ajva%nije meto$e pra&enja osobina zaposlenika su meto$a običnog rangiranja, meto$a

grupnog rangiranja, meto$a uspore$be u parovima, meto$a obveznog CprisilnogD izbora,

meto$a skale su$ova, meto$a slobo$nog izbora.

< Sikavi(a, +., Ba)tijarevi&-Hiber, #., +ološki Voki&, 7. C!!"D op. (it., str. 5:!.> Ibi$., str. 5:;.

5 Ibi$., str. 5:;, prema1 obbins, +.S. C2::>D Bitni elementi organiza(ijskog ponašanja.Zagreb1 0ate, str. 2>2.9 Ibi$., str. 9!5.

2


22/50

bD 0eto$e pra&enja učinka zaposlenika prete%no su orijentirane na pra&enje učinka zaposlenika

bilo po količini, kvaliteti, troškovima, rokovima ili $rugo. +osebno su značajne slje$e&e

meto$e1 sustavni pristup, meto$a kvalifika(ije, meto$a @iba-=eigG, program BO# Cprogram

vre$novanja i unapređivanjaD.

(D 0eto$a pra&enja mena$%era

Iako se sve nave$ene meto$e mogu uporabiti i za pra&enje ra$ne uspješnosti mena$%era, ipak

treba istaknuti meto$u analize puta kao spe(ifičnu meto$u tog pra&enja. 3na polazi o$ o(jene

slabosti upravljanja pomo&u (iljeva C0B3D. 7aime, meto$a upravljanja pomo&u (iljeva polazi

isključivo o$ o(jene stupnja ostvarenja postavljenog (ilja, pri čemu ju ne interesira način kako

je taj (ilj $ostignut. ?omponenta meto$e analize sastoje se o$ komponente cilja i puta"

*.2.6. S!ra!e+ije (a!erijaln#+ na+ra8i$anja

+o$ strategijama, op&enito govore&i, obično se po$razumijevaju ukupne nakna$e koje se

$obivaju za ra$ u po$uze&u. Spomenute su nakna$e izra%ene u nov(u, robi i raznim uslugama

te su materijalne i nematerijalne naravi. 'pravo stoga strategije $ijelimo na strategije

materijalnog nagrađivanja i strategije nematerijalnog motiviranja. Sve se nave$ene nakna$e

obično javljaju kao plaće$ nagrade i eneficije"

Plaća je najznačajniji oblik strategija materijalnog nagrađivanja, a $efinira se kao svota nov(a

koju je poslo$ava( $u%an isplatiti osobi u ra$nom o$nosu za ra$ što ga je ona za o$ređeno

vrijeme obavila za njega/."

4akako, najva%nije o$ svi) strategija su upravo one na koje zaposleni(i imaju pravo ka$

efektivno ra$e, a to su1:

• *snovna plaća koja je temeljni oblik kompenza(ije na koje se na$ograđuju gotovo svi

$rugi novčani obli(i.

• Stimulativni dio plaće

+o$ sistemom stimulativnog pla&anja po$razumijeva se onaj sistem koji visinom ili

načinom obračuna pla&e stimulira zaposlene na o$ređene rezultate.

" Sikavi(a, +., Ba)tijarevi&-Hiber, #., +ološki Voki&, 7. C!!"D op. (it., str. 922, prema1 En(iklope$ija

leksikografskog zavo$a C2:5:D Zagreb1 8ugoslavenski leksikografski zavo$, str. 2


23/50

• +odaci plaći

a$e&i po$ o$ređenim uvjetima, zaposleni imaju pravo na uve&anu osnovnu pla&u u

o$nosu na isti ra$ koji se ne obavlja po$ tim uvjetima i upravo taj $io pla&e koji se

ispla&uje po$ tim uvjetima se naziva dodatkom plaći" S obzirom na različite uvjete po$kojima se ra$ o$vija razlikuje se nekoliko vrsta $o$ataka kao što su dodatak za rad u

smjenama$ dodatak za rad noću$ dodatak za prekovremeni rad$ dodatak za povremeno

teže uvjete rada$ itd"

azličiti su razlozi zbog koji) se razvijaju sustavi udjela u doiti poduzeća&,, ali se oni ipak

svo$e na pove&anje interesa zaposlenika za uspješnost poslovanja, smanjenje fluktua(ije

zaposlenika, poboljšanje so(ijalni) o$nosa u po$uze&u, it$.

+oznati su brojni obli(i strategija na koje zaposleni imaju pravo temeljem pripadnosti

poduzeću"&- Svi bi se ti obli(i mogli svrstati u naknade plaća, novčane pomoći i razne

eneficije"

' po$uze&ima tr%išne ekonomije posebna se pozornost posve&uje menadžerskim

kompenzacijama s obzirom na to $a one ne oblikuju samo ponašanje mena$%era/ nego

poma%u u o$ređivanju tipova mena$%era koji su zanimljivi za o$ređeno po$uze&e. azlikuju

se1;

• +irektne kompenzacije koje se obično sastoje o$ slje$e&i) komponenti1 osnovna plaća$

onus ili premija$ odgođene kompenzacije$ stok opcijska vrijednost$ ostale

kompenzacije.

.ndirektne kompenzacije su $o$atne pogo$nosti na $irektne strategije koje imaju

mena$%eri, a mogu biti novčane i nenovčane.

;! Sikavi(a, +., Ba)tijarevi&-Hiber, #., +ološki Voki&, 7. C!!"D op. (it., str. 92.;2 Ibi$., str. 92-92;.; Buble, 0. C!!5D op. (it., str. ;!


24/50

*.2.9. O0ra#$anje i ra$#j lj)-i4 "#!encijala

+o$ obrazovanjem lju$ski) poten(ijala obično se po$razumijeva pripremanje za zanimanje ili

za spe(ifične vještine. 3no je manje orijentirana na osobu, a više na posao. 7a potrebu

obrazovanja zaposleni) utječu i promjene koje nastaju izvan po$uze&a počevši o$ oni) u

institu(ionalnom sistemu Czakonski i $rugi propisiD.

+ro(es obrazovanja lju$ski) poten(ijala slo%ena je karaktera, s obzirom $a sa$r%i niz aktivnosti

počevši o$ oni) koje se o$nose na i$entifika(iju potreba za obrazovanjem pa $o vre$novanja

rezultata prove$enog obrazovanja. o su slje$e&e aktivnosti1 politika obrazovanja i razvoja

lju$ski) poten(ijala, organiza(ija za izvođenje obrazovanja i i$entifika(ija potreba za

obrazovanjem.

Za meto$u obrazovanja mena$%erski) lju$ski) poten(ijala karakteristične su meto$a

obrazovanja;; putem iskustva na poslu i putem iskustva izvan poduzeća.

3brazovanje putem stje(anja iskustva na poslu temelji se na aktualnoj praksi i iskustvu u kojoj

poje$ina( ima mogu&nost $jelovanja po$ pritiskom stvarnosti uče&i se na greškama. +oznate su

meto$e kao što su poučavanje, rota(ija posla, $o$jeljivanje zamjenika ili pomo&nika, lateralni

transfer, $o$jeljivanje projekata i o$bora i prisustvovanje sje$ni(ama štaba.

3brazovanje putem stje(anja iskustva izvan posla obično se koristi kao meto$a $o$atnog

stje(anja iskustva mena$%erski) lju$ski) poten(ijala. +oznate meto$e su meto$a stu$ije slučaja,

meto$a laboratorijske obuke, /meto$a obuke u košari/, meto$a grupne $iskusije, meto$a

mena$%erski) igara, meto$a igranja uloga i meto$a mo$eliranja ponašanja.

azvoj lju$ski) poten(ijala je više zainteresiran za poten(ijal zaposleni) negoli za nji)ove

neposre$ne vještine. 3n tretira zaposlene kao prilago$ljive resurse. +laniranje razvoja lju$ski) poten(ijala provo$i se kroz više etapa1;


25/50

6. VO:ENJE

+eto poglavlje, V#8enje, proučava najva%niju funk(iju mena$%menta. 3no istra%uje fenomen

vođenja i vo$stva usre$otočuju&i se na nji)ov pojam i $efiniranje. 4etaljno se objašnjavajuteorije vo$stva, kako one koje se temelje na osobnostima vođe, tako i teorije o ponašanju vođa i

kontingen(ijske teorije vo$stva. +oglavlje završava opisom noviji) pristupa vo$stvu.

6.1. Definiranje $#8enja

Vođenje je je$na o$ funk(ija mena$%menta, a mo%$a bi se moglo re&i $a je najva%nija funk(ija

mena$%menta. I to ne samo $a je najva%nija funk(ija mena$%menta nego natkriljuje (ijeli pro(es mena$%menta, čine&i ga uspješnim ili neuspješnim, ovisno o sposobnosti mena$%era.

Bitno je naglasiti $a je upravo bit vođenja u slijeđenju, tj. u spremnosti i volji lju$i $a slije$e

vođu.;> Vođa više nije onaj klasični vođa nego čovjek iz sjene koji se ne name&e sura$ni(ima

nego s njima komuni(ira kao s ravnopravnim partnerima pa se tako mo$erno/ vođenje

orijentira na;5 potrošače, zaposlene te stalne inovacije i promjene.

6.2. P#ja( i )efiniranje $#)!$a

Vo$stvo je utje(aj, umije&e ili pro(es utje(aja na lju$e, i to tako $a oni nastoje sa

za$ovoljstvom i entuzijazmom ostvariti (iljeve grupe.;9 3sim toga, vođa mora biti onaj koji

vo$i računa o znanju organiza(ije. Vođa je i učenik i učitelj što proizlazi iz same biti vo$stva,

koji se ogle$a u utje(aju na slje$benike.

;> ei)ri(), F., ?oontz, F. C2::"D op. (it., str.


26/50

6.&. M#)eli $#)!$a

' najranijim ra$ovima, istra%ivači su tragali za je$instvenim setom karakteristika koje o$ređuju

efektivnog vođu. ?asnijim istra%ivanjem napravljen je pomak o$ izolirani) karakteristika vođeu potrazi za univerzalnim stilom efektivnog vo$stva. Brzo se uočilo $a ne postoji univerzalni

stil ve& $a je vo$stvo o$ređeno;" karakteristikama situacije, karakteristikama podređeni! te

karakteristikama sami! menadžera" +ostoje tri glavna pristupa vo$stvu, a to su1 ;: model

osoina vođe, i!evioristički modeli Cmodeli ponašanjaD i situacijski Ckontingencijski) modeli.

6.&.1. M#)eli ##0ina $#8e

7ajstariji su mo$el koji se razvio o$avno, a njegov je razvoj prošao kroz tri faze, a to su1

• #eorija veliki! ljudi prema kojoj se vođe rađaju, a ne stvaraju. +rema tome, potrebno je

samo prona&i način na koji se mogu otkriti i potaknuti te osobine vođenja.

• /ani profil osoina karakterizira mišljenje $a uspješni vođa ima o$ređene osobine te $a

&e organiza(ijska efikasnost biti bolja ako se za vođu izabere osoba koja ima po%eljne

osobine ili kvalitete. ako se među šest karakteristika efektivnog vo$stva navo$i

S.. C2::!D 0anagement an$ 3rganizational Be)avior. Boston1 *llGn Q Ba(on, str. >>5.->>9.


27/50

6.&.2. ;i4e$i#ri!i%-i (#)eli

emelje se na ponašanju uspješni) vođa te istra%ivanju postoji li nešto zaje$ničko u ponašanju

ti) uspješni) vođa. 7a toj su osnovi razvijeni brojni mo$eli kao1

• 0utokratski stil vodstva je takav način vo$stva ko$ kojeg je sva ovlast kon(entrirana u

je$noj osobi koja ima neograničenu mo& u $onošenju o$luka. 3$ zaposlenika se

očekuje $a ispunjavaju njegove naloge. +re$nost ovakvog vo$stva je u tome što uvijek

rezultira za$ovoljstvom vođe, omogu&uje brze o$luke, it$. 7e$ostatak mu je u tome što

ga ve&ina zaposleni) ne voli, pogotovo on$a ka$ uzrokuje stra) i frustra(iju.

• 1ođu s demokratskim stilom karakterizira uključivanje po$ređeni) u pro(es $onošenja

o$luka. Veliku pozornost poklanja međulju$skim o$nosima jer $obri međulju$ski

o$nosi su temelj ovog stila vo$stva. 4obrovoljno se o$riče autoriteta, kojeg prenosi na

svoje zaposlene, a sam za$r%ava konačnu o$govornost. Vođa i grupa $jeluju kao

je$instvena so(ijalna (jelina, u kojoj su oni informirani o za$at(ima te motivirani $a

iznose svoje zamisli i prije$loge.

• 2aissez3faire stil vodstva je stil u kojemu vođe $aju najviše slobo$e sura$ni(ima. Vođe

ograničavaju svoju interak(iju sa sura$ni(ima samo na o$govaranje na pitanja i

osiguranje potrebni) sre$stava za ra$. 3vaj stil vo$stva ignorira $oprinos vođe, je$nako

kao što autoritaran stil ignorira $oprinos grupe.

3p&a je karakteristika bi)evioristički) mo$ela $a pokušavaju o$re$iti /najbolji stil vođenja/

koji bi bio efikasan u svim situa(ijama. 'pravo je to uvjetovalo tra%enje za$ovoljavaju&i)

rješenja iz čega su rezultirali slje$e&i bi)evioristički mo$eli vo$stva1


28/50

sposobnost preuzimanja o$govornosti pa na$ takvim sura$ni(ima nije potrebna

kontrola.

%" 2ikertovi sustavi vodstva

7ji)ov (ilj je bio utvr$iti postoje li razlike u ponašanju vođa i stilu vo$stva u

uspješnim i neuspješnim organiza(ijama. 7a temelju $obiveni) rezultata

istra%ivanja 6ikert je u $jelu 8e9 Patterns of anagement razra$io mo$el o$ četiri

stila vo$stva, a to su1

Ekstremno-autoritativni sustav u kojem se mena$%er prema sura$ni(ima o$nosi

potpuno autokratski i nema povjerenje u svoje sura$nike. +o$ređeni su prisiljeni

ra$iti sa stra)om, prijetnjama, kaznama te poneka$ i nagra$ama.

Benevolentno-autoritativni sustav polako uključuje i sura$nike u $onošenje o$luka.

' ovom sustavu vođa nije tako rigi$an i pokroviteljski se o$nosi prema

sura$ni(ima. 0ena$%eri uzimaju u obzir i poneke i$eje i mišljenja sura$nika.

Savjeto$avni ili konzultantski sustav u kojem mena$%eri imaju nešto više

povjerenja u sura$nike, ali je to još $aleko o$ potpunog povjerenja. +okušavaju

iskoristiti i$eje i mišljenja sura$nika. Sura$ni(i sve više parti(ipiraju u o$lučivanju

te su uključeni u komuni(iranje prema $olje i prema gore.

+arti(ipativno-$emokratski sustav se temelji na potpunom povjerenju mena$%era u

svoje zaposlenike, pri)va&a nji)ove i$eje i mišljenja te i) nagrađuje na osnovi

nji)ova su$jelovanja u o$lučivanju. 3$lučuje se po svim razinama mena$%menta

ovisno o tome koje su o$luke primjerene poje$inoj razini mena$%menta.

&" odeli kontinuuma stilova vodstva

eorija kontinuuma priznaje $a prikla$nost nekog stila vođenja ovisi o vođi,

slje$beni(ima i situa(iji. Istra%ivanja su pokazala $a je $emokratsko vo$stvo

povezano s ve&im za$ovoljstvom po$ređeni) nego autokratsko vo$stvo.

• 0o$eli vo$stva orijentirani na varijable za$atak-lju$i u koje spa$aju1

'" ic!igan studije$

" *!io studije$

:" 4ardvard studije$

;" teorija &3+$


29/50

6.&.&. K#n!in+encij-i


30/50

6.&.*. S$re(eni "ri!"i $#)!$

S obzirom na va%nost vo$stva za uspješnost po$uze&a, ono je i $anas u fokusu interesa,

posebno u kontekstu krupni) promjena $o koji) je $ošlo u organiza(ijskoj strukturi po$uze&a.

' novije pristupe vo$stvu pripa$aju slje$e&i tipovi vo$stva1

2. ransforma(ijsko vo$stvo

ransforma(ijsko vo$stvo je novi stil vo$stva prilagođen novom vremenu. Izuzetno je

va%an utje(aj vođe na slje$benike kao i o$nos vođe i slje$benika. 'tje(aj mora biti rezultat

karizme vođe, a ne prisile. Za uspje) transforma(ijskog vo$stva va%an je z$rav,

ravnopravan o$nos između vođe i slje$benika. ransforma(ijske vođe karakteriziraju

vještine kao što su


31/50

'slu%no vo$stvo posebno se primjenjuje u organiza(ijama koje uče jer pokre&e kreativnost

zaposleni), puno povjerenja i priro$ne impulse za učenje. ' takvim organiza(ijama vođa

se posve&uje $rugima, on $aje viziju, misiju, i$eje, informa(ije, priznanja i nagra$e.

9. KON'ROLIRANJE

Hesto poglavlje, K#n!r#liranje, obu)va&a za$a&u kontrole kojom završava pro(es

mena$%menta. 7aime, počinje $efiniranjem kontrole te navođenjem svr)e i pro(esa kontrole.

3pisani su i kriteriji efektivne kontrole te osnovne vrste kontrole, a upu&uje se i na sustav i

razine kontrole te mjerila performansi. Za$nji po$naslov se bavi meto$ama i te)nikama

kontrole.

9.1. Definicija i $r4a -#n!r#le

' razmatranju funk(ija mena$%menta konstatirano je $a je kontroliranje je$na o$ nji) te $a se

nalazi u $efini(ijama svi) autora mena$%menta. 7aime, kontroliranje je sustavni pro(es putem

kojeg mena$%eri reguliraju aktivnosti unutar organiza(ije kako bi one bile u skla$u s

očekivanjima postavljenima kroz organiza(ijsku misiju, (iljeve, planove i stan$ar$e izvršenja.o je uspore$ba za(rtanog i ostvarenog u svr)u po$uzimanja korektivni) ak(ija u slučaju ka$a

su o$stupanja između ti) objekata ve&a o$ pri)vatljivi).


32/50

$jelovanja i postavljeni) stan$ar$a izvršenja te o(jena o$stupanja i provođenje korektivni)

ak(ija.

9.2.1. P#!a$ljanje !an)ar)a i$renja

Stan$ar$i izvršenja su veličine uz pomo& koji) mena$%eri o(jenjuju uspješnost obavljanja

različiti) aktivnosti unutar organiza(ija.>2 0ogu&e i) je grupirati s obzirom na nji)ovu priro$u,

po$ručje za koje se postavljaju te pristup mjerenju organiza(ijske uspješnosti.

9.2.2. Mjerenje !$arn#+ )jel#$anja

0jerenje stvarnog $jelovanja je svako$nevna aktivnost u svim organiza(ijama. +otrebno ju je

pratiti, o$nosno mjeriti kako bi se utvr$ilo što je potrebno činiti $a organiza(ija bu$e efikasnija

i efektivnija.

9.2.&. U"#re)0a !$arn#+ )jel#$anja i "#!a$ljeni4 !an)ar)a i$renja !e #cjena

#)!"anja

+ri uspore$bi stvarnog $jelovanja i postavljeni) stan$ar$a izvršenja mo%e se ustanoviti $a

o$stupanje ne postoji, $a je stvarno $jelovanje bolje o$ pre$viđenog Cpozitivno o$stupanjeD te

$a stan$ar$i izvršenja nisu $ostignuti Cnegativno o$stupanjeD. Za ovu fazu kontrole ključno je

interpretirati o$stupanja.

+otrebno je istaknuti $a o(jena o$stupanja, a tako i o$ređivanje korektivni) ak(ija, tra%e o$mena$%era razvijene vještine $ijagnoze te veliku stručnost, s obzirom na to $a je poneka$

je$nostavno prepoznati uzroke problema, ali su o$luke vezane za ak(ije koje valja po$uzeti

kako bi se nešto ispravilo izuzetno teške.>

>2 Sikavi(a, +., Ba)tijarevi&-Hiber, #., +ološki Voki&, 7. C!!"D op. (it., str. 9>:.

> Ibi$., str. 95:, prema1 Fitt, 0.*., Bla(k, 8.S., +orter, 6.. C!!>D 0anagement. 'pper Sa$$le iver1 +earson+renti(e Fall, str. >95.

;


33/50

9.2.*. Pr#$#8enje -#re-!i$ni4 a-cija

7eizostavni $io kontrole su korektivne ak(ije koje se o$nose na ispravljanje organiza(ijski)

pogrešaka koje ometaju organiza(ijsko $jelovanje. 4rugim riječima, potrebno je ukloniti

o$stupanja o$ stan$ar$a izvršenja Coperativna kontrolaD, o$nosno promijeniti parametre u

o$nosu na koje se o(jenjuje $jelovanje, tj. izvršenje Cstrategijska kontrolaD.>;

9.&. Kri!eriji efe-!i$ne -#n!r#le

5fektivna kontrola poma%e mena$%erima o$lučiti u kojem smjeru razvijati poslovanje, kako ga

usmjeravati te kako kreirati sustave koji ga potpoma%u.

3snovni kriterij za o$ređivanje efektivnosti nekog sustava kontrole je koliko on olakšava

ostvarivanje organiza(ijski) (iljeva. Spe(ifični kriteriji koje treba imati na umu pri krea(iji

svakog sustava kontrole su>>

>; Sikavi(a, +., Ba)tijarevi&-Hiber, #., +ološki Voki&, 7. C!!"D op. (it., str. 95:, prema1 @erto, S. @., @erto, S..C!!5D 0o$ern 0anagement. 'pper Sa$$le iver1 +earson E$u(ation, str. D 0anagement. 'pper Sa$$le iver1 +earson E$u(ation,str. ".

>> Sikavi(a, +., Ba)tijarevi&-Hiber, #., +ološki Voki&, 7. C!!"D op. (it., str. 99, razrađeno na temelju1 3smanagi&Be$enik, 7. C!!


34/50

abli(a 2. Vrste kontrole


Zagreb1 Hkolska knjiga, str. 99.

S obzirom na ojekt kontrole$ govori se o kontroli izvođenja o$nosno pro(esa i kontroli

rezultata.

S obzirom na fokus kontrole, ona mo%e biti kontrola unaprije$, uspore$na kontrola te kontrola

unaza$.

;


35/50

?ontrola se mo%e po$ijeliti i s obzirom na vrstu organizacijski! resursa koji se kontroliraju, i

to na kontrolu finan(ijski) resursa, kontrolu materijalni) resursa, kontrolu lju$ski) resursa te

kontrolu informa(ijski) resursa.

?ontrola se $ijeli i s obzirom na poslovne funkcije pa tako postoji kontrola istra%ivanja i

razvoja, kontrola nabave, kontrola proizvo$nje, kontrola marketinga, kontrola mena$%menta

lju$ski) poten(ijala, kontrola računovo$stva i kontrola finan(ija, ali kontrolirati se mogu i

po$funk(ije o$nosno u%a po$ručja, kao što su na primjer skla$ištenje, $ora$a, promo(ija ili

zapošljavanje.

+arametar !ijerar!ija planiranja $ijeli kontrolu na strategijsku, taktičku i operativnu.

4ijerar!ija upravljanja $ijeli kontrolu na ukupnu, kontrolu po$ručja i kontrolu mjesta, a one se

međusobno razlikuju s obzirom na obu)vat kontrole.

S obzirom na vremenski !orizont , kontrola mo%e biti $ugoročna, sre$njoročna i kratkoročna.

I konačno, iako se o$govornima za kontrolu tra$i(ionalno smatraju mena$%eri, nositelji

kontrole u organiza(ijama su različiti. 7ositelji kontrole mogu biti unutar ili izvan organiza(ije.

+rovo$itelji kontrole koji nisu članovi organiza(ije su različite neovisne institu(ije. 'nutar

organiza(ije osim mena$%era kontrolu mogu provo$iti za to spe(ijalizirane organiza(ijske

je$ini(e, no $anas je tren$ $a zaposleni(i kontroliraju sami sebe, o$nosno samokontrola.

9.6. S!a$ i raine -#n!r#le

+ostoje $va temeljna tipa sustava kontrole, a to su>5 sustav izvanorganiza(ijske kontrole i sustav

organiza(ijske kontrole.

I$an#r+aniacij-a -#n!r#la je sustav kontrole koji funk(ionira izvan po$uze&a, a čine ga

me)anizmi tr%išta koji preko $jelovanja ponu$e i potra%nje pokazuju je li po$uze&e pri)vatila

>5 Buble, 0. C!!5D op. (it., str. ;"".

;>


36/50

njegova okolina i u kojoj mjeri. ri su op&a oblika izvanorganiza(ijske kontrole, a to su >9

tr%išna (ijena $ioni(a, stopa povrata kapitala i transferne (ijene.

Or+aniacij-a -#n!r#la je sustav kontrole koji se nalazi u je$ini(ama kojima se uspješnost

kontrolira. azlikuju se $va tipa te kontrole, a to su>" irokratska kontrola i kontrola grupe.

S aspekta mena$%menta neop)o$no je sagle$ati četiri razine kontrole, i to >: kontrola na

in$ivi$ualnoj razini, funk(ijskoj razini, $ivizijskoj razini i korpora(ijskoj razini.

K#n!r#la na in)i$i)aln#j raini o$nosi se na rezultate koje ostvaruje svaki poje$ina( na

svome ra$nomu mjestu, obavljaju&i one za$atke koji su mu $o$ijeljeni iz ukupnog za$atka

po$uze&a.

5n-cij-a raina je ona organiza(ijska razina koju karakterizira postojanje grupa istoro$ni)

ili slični) poslova, a koje se obično nazivaju poslovnim funk(ijama. +ostoje različite

klasifika(ije poslovni) funk(ija, ali se u literaturi najčeš&e navo$i nji) šest, a to su5!

istra%ivanje i razvoj, pro$aja, poslovanje s materijalima, operatika, lju$ski resursi te finan(ije i

računovo$stvo.

Di$iij-a raina često je nazivana poslovna razina, s obzirom na to $a se na toj razini

formiraju poslovne je$ini(e kao što su profitni (entri, investi(ijski (entri o$nosno strateške

poslovne je$ini(e.

7a -#r"#racij-#j raini po$uze&e mora izabrati organiza(ijsku strukturu koja &e mu

omogu&iti $a operira efikasno u brojnim različitim poslovima. ' tu svr)u po$uze&e obično bira

je$an o$ mo$ela multi$ivizijske strukture u ovisnosti o tome ra$i li se o nepovezanoj,

povezanoj $iverzifika(iji ili pak vertikalnoj integra(iji.

9.9. Mjerila "erf#r(ani

>9 Ibi$., str. ;"", prema1 Fill, =. ., 8ones, @. . 6. C2:":D Strategi( 0anagement L *n Integrate$ *pproa().Boston1 Foug)ton 0ifflin @ompanG, str. 5" Ibi$., str. ;:!.>: Buble, 0. C!!5D op. (it., str. ;:


37/50

0jerila performansi označuju one pokazatelje u kojima &e se izra%avati učinkovitost

poslovanja. +ri $efiniranju performansi koje &e se mjeriti u pro(esu kontrole obično se polazi

o$ aspira(ija svi) zainteresirani), kao što su vlasni(i, mena$%eri, zaposleni, kup(i i $rugi. '

tom &e se smislu razlikovati52 mjerila performansi korpora(ija, $ivizijski) je$ini(a, funk(ijski)

je$ini(a i mjerila in$ivi$ualni) performansi.

9.9.1. Mjerila -#r"#racij-i4 "erf#r(ani

?orpora(ijske performanse su pokazatelji kojima se mjeri uspješnost nekog po$uze&a kao

(jeline u o$nosu prema nekoj za$anoj veličini. 3$ svi) nji) najčeš&e se primjenjuju oni

pokazatelji koji se o$nose na profitabilnost, kao što su profitabilnost ukupne imovine C3*D,

profitabilnost vlasničke glavni(e C3ED, $obit po $ioni(i CE+SD, it$. +ri izboru mjerila

korpora(ijski) performansi treba imati na umu sve zainteresirane za uspješnost poslovanja

po$uze&a, a to su vlasni(i-$ioničari, uprava po$uze&a te ostali zainteresirani.

9.9.2. Mjerila "erf#r(ani )i$iij-i4 je)inica

+o$uze&a organizirana na $ivizijskom načelu formiraju organiza(ijske je$ini(e koje imaju

status kvazipo$uze&a. 7ajviši oblik ti) je$ini(a su SB' u okviru koji) se formiraju različiti

obli(i u%i) (entara o$govornosti, kao što su5 troškovni (entri, pri)o$ni (entri, profitni (entri i

investi(ijski (entri.

9.9.&. Mjerila "erf#r(ani fn-cij-i4 je)inica

#unk(ijske je$ini(e su takvi $ijelovi po$uze&a u kojima se obavljaju isti ili slični poslovi.

7ajčeš&e su to slje$e&e je$ini(e1 proizvo$nja, nabava, pro$aja, poslovanje s materijalima,

finan(ije, lju$ski resursi.

9.9.*. Mjerila in)i$i)alni4 "erf#r(ani

52 Ibi$., str.

;9


38/50

0jerenje in$ivi$ualni) performansi orijentirano je na utvrđivanje učinaka koji poje$in(i

ostvare obavljaju&i $o$ijeljene im poje$inačne za$atke, ostvarenjem koji) se pri$onosi

izvršenju ukupnog za$atka po$uze&a. 3bično se razlikuju tri vrste za$ataka, a to su 5; za$a(i na

obra$i materijala, informa(ija te mena$%erski za$a(i.

9.>. Me!#)e i !e4ni-e -#n!r#le

3$ najznačajniji) meto$a i te)nika kontrole bitno je iz$vojiti 5.1. Me!#)e financij-e -#n!r#le

0eto$ama finan(ijske kontrole osiguravaju se informa(ije o relevantnim performansama koje

se kompariraju sa stan$ar$ima te na temelju toga $onose o$luke o eventualnim korektivnim

ak(ijama. 7ajva%nije o$ ti) te)nika i meto$a su 5> bu$%etska kontrola, finan(ijski izvještaji,

@as) 0anagement, finan(ijski in$ikatori te finan(ijska revizija.

9.>.2. Me!#)e -#n!r#le #"eracija

0eto$e kontrole opera(ija orijentirane su na kontrolu neposre$nog pro(esa transforma(ije

inputa u output, a u svr)u osiguranja optimalne kvalitete outputa. +ritom se obično razlikuje 55 s

obzirom na objekt kontrole, s obzirom na faze izvođenja opera(ija, s obzirom na stupanj

obu)vatnosti.

9.>.&. Me!#)e -#n!r#le (ar-e!in+a

0eto$e kontrole marketinga $irektno su usmjerene na kontrolu marketinške funk(ije u

po$uze&u, a pora$i osiguranja $a &e ta funk(ija efektivno izvršavati strategiju marketinga. ' tu

5; Ibi$. str.


39/50

se svr)u rabe četiri vrste marketinške kontrole, a to su59 kontrola go$išnjeg plana, kontrola

profitabilnosti, kontrola $jelotvornosti i strateška kontrola.

9.>.*. Me!#)e -#n!r#le lj)-i4 rera

?ontrola lju$ski) resursa treba osigurati efikasno o$vijanje (jeloukupnog (iklusa anga%iranja,

razvoja i korištenja lju$ski) resursa u skla$u sa strateškim planovima po$uze&a. 4vije se

primarne te)nike kontrole primjenjuju u ove svr)e, a to su5" procjena performansi i analiza

ključni! pokazatelja ljudski! resursa.

59 Ibi$., str.


40/50

>. PRIMJER

+rimjer funk(ija mena$%menta u Frvatskoj, u skla$u s )rvatskim pozitivnim zakonima,

obra$ile smo na primjeru po$uze&a 4alekovo$ $.$. kao $anašnje )rvatske mo$erne

organiza(ije koja pru%a usluge projektiranja, proizvo$nje i izgra$nje sa sje$ištem u Zagrebu.

+o$uze&e je organizirano i $jeluje kao $ioničko $ruštvo u potpunom privatnom vlasništvu.

3snovano je 2:


41/50

$jelatnostima Celektroenergetika, (estovni i %eljeznički promet, telekomunika(ijeD zasnovanu na

načelima poslovne izvrsnosti i vr)unske kvalitete. 3snovu čine lju$i s posebnim znanjima i

vještinama koje nji)ovi klijenti izuzetno (ijene. 7ji)ova tvrtka se temelji na načelima

organiza(ije koja prolazi stalni pro(es učenja i sposobnosti brze prilago$be turbulentnim

promjenama na tr%ištu. 7ovi organiza(ijski mo$el poslovanja takozvani Tstake)ol$erski

pristupT karakterističan je za poslovanje nji)ove tvrtke što $okazuju činjeni(om $a je po$uze&e

u ve&inskom vlasništvu sa$ašnji) i bivši) ra$nika. 'vijek &e se ponašati kao o$govoran član

$ruštva vo$e&i računa $a nji)ov o$r%ivi razvoj bu$e usklađen s interesima šire zaje$ni(e i

pravilima zaštite okoliša.

@iljevi su pove&ati tr%išni u$io u regiji sre$nje i jugoistočne Europe uz za$r%avanje vo$e&e

uloge na $oma&em tr%ištu koriste&i pri tome različite oblike povezivanja, spajanja ili

preuzimanja, biti prvi izbor klijenata zbog nji)ovi) konkurentski) pre$nosti, a ponajviše zbog

kvalitete proizvo$a i usluga te poštivanja rokova , osigurati rast pri)o$a o$ pro$aje uz

pove&anje opsega proizvo$nje, smanjiti troškove proizvo$nje i re%ije unapređivanjem

te)nologije ra$a te smanjenjem broja loka(ija, pove&avati bruto profitnu stopu i trajno

u$ovoljavati ukusima i %eljama klijenata, zaposlenika i mena$%menta, stvarati kolektivni $u)

pripa$nosti tvrt(i te razvijati timski ra$, pri tome inzistiraju&i na visokoj o$govornosti uz

istovremeno značajno ulaganje u stručnu izobrazbu i motiva(iju.

>.2. Or+aniacij-a !r-!ra

Slika ". 3rganiza(ijska struktura po$uze&a 4alekovo$/


42/50

Izvor1 +ravilnik o sistematiza(iji ra$ni) mjesta po$uze&a 4alekovo$, Zagreb, !!9.Iz s)eme je vi$ljivo $a je po$uze&e organizirano po poslovnim (jelinama, a $a po$uze&em

rukovo$i 'prava po$uze&a na čelu s pre$sje$nikom 'prave i $va člana 'prave koji su uje$no i

$irektori 4ruštva. +ostoji četiri poslovni) (jelina, i to +@ In%enjering, +@ +roizvo$nja, +@

Izgra$nja i +@ +o$rška poslovnim pro(esima. 7a čelu ti) poslovni) (jelina su četiri izvršna

$irektora među kojima je uje$no je$an i pomo&nik generalnog $irektora. Svaka je ta poslovna

(jelina organizirana po slu%bama ili pak sektorima. +@ In%enjering po$ijeljen je na sektor za

upravljanje i vođenje projekata, sektor za razvoj i pripremu projekata, sektor za razvoj i pro$aju proizvo$a te sektor za nabavu i skla$ište. +@ +roizvo$nja se sastoji o$ slu%be za koor$ina(iju

proizvo$ni) ovisni) $ruštava, tvorni(e Velika =ori(a, $alekovo$a I0 $.$. opusko,

$alekovo$a @inčaoni(a $.o.o. 4ugo Selo, '7I4*6-a $.o.o. Vinkov(i i $alekovo$a ?S a.$.

4oboj. +@ Izgra$nja ima slu%bu za logistiku i sektor za građenje. +@ +o$rška poslovnim

pro(esima sa$r%i sektor za finan(iranje i računovo$stvo, sektor za pravne i op&e poslove te

lju$ske poten(ijale, sektor za korporativno upravljanje i I po$ršku i slu%bu za integrirane

sustave upravljanja. +ostoji i Sektor za internu reviziju koji se sastoji o$ šest članova

na$zornog o$bora.


43/50


44/50

Izvor1 profil po$uze&a 4alekovo$/, Zagreb, !!9.

3sim svega toga, va%no je re&i $a je 4alekovo$ i član =8 >loal ?ompact3a prema kojem se

obvezao na po$ručju lju$ski) prava poštovati i po$r%avati zaštitu međunaro$no priznati)

lju$ski) prava i ne su$jelovati u kršenju lju$ski) prava te na po$ručju ra$nog prava

primjenjivati slobo$u u$ru%ivanja i stvarno priznavati pravo na kolektivno pregovaranje,

iskorijeniti sve oblike prisilnog i neslobo$nog ra$a, uki$ati $ječji ra$ i izbjegavati

$iskrimina(iju pri zapošljavanju i na ra$nom mjestu.

4alekovo$ $.$. Zagreb potpisnik je @odeksa etike u poslovanju potvrđenog i preporučenog o$

strane Frvatske gospo$arske komore. 7jime se utvrđuju osnovne smjerni(e etičkog ponašanja

poslovni) subjekata u )rvatskom gospo$arstvu.

' 4alekovo$-u $.$. $ruštveno i o$govorno poslovanje se očituje kroz zabranu ra$a

maloljetnim osobama, stalnu e$uka(iju zaposlenika, poboljšanje ra$ni) uvjeta, poboljšanje


45/50

z$ravlja i sigurnost na ra$u, pove&anje pla&a ra$nika u skla$u s kompleksnoš&u ra$ni) za$ataka

i ra$nim prosjekom i pra&enje razine za$ovoljstva zaposlenika.

>.*. V#)!$#

Vlasni(i po$uze&a 4alekovo$/ ka%u $a je vođenje najslo%enija funk(ija mena$%menta, a njena

svr)a utje(anje na lju$e kako bi oni što više $oprinijeli zaje$ničkom (ilju. +ritom smatraju $a

se ne smije izgubiti iz vi$a $a je va%no ostvariti rezultate, ali sre$stvo za nji)ovo ostvarenje

nika$ ne smije ugroziti $ostojanstvo poje$in(a. +o tome mo%emo zaključiti $a se oni op)o$e

prema zaposleni(ima s poštovanjem bez obzira na nji)ov polo%aj jer svi su$jeluju u ostvarenju

zaje$ničkog (ilja.

?ako postoje $va stila vođenja, a po$ time mislim na ona osnovna $va, autokratski i

$emokratski, ovo po$uze&e preferira $emokratski stil vođenja jer u ovom poslu zaposleni(i

uvelike mogu pomo&i za ostvarivanje pozitivni) rezultata, kako je ve& spomenuto gore. ?o$

$emokratskog stila po$ređeni su uključeni u $onošenja o$luka i tu postoji $vosmjerna veza

na$ređeni) i po$ređeni). ?ao rezultat se javlja za$ovoljstvo ko$ ra$nika te je pove&an učinak i

proizvo$nost. 4a bi pobli%e objasnili i $očarali ovakvu situa(iju, koristiti &emo primjer. 7aime,

prema $obivenim informa(ija o$ strane po$uze&a 4alekovo$/ je$an zaposlenik vo$i poslovnu

(jelinu Izgra$nja. 3n je zapravo njen izvršni $irektor. 7jegov posao je, između ostalog, $a prati

slu%bu za logistiku i sektor za građenje te obavještava ako $ođe $o nesporazuma. 7a neki način

on je mena$%er kojemu je za$atak prepoznati ono što zaposlenike motivira, razumjeti kako ta

motiva(ija $jeluje na nji) te to razumijevanje znati pravilno primijeniti. 3n tvr$i kako taj

za$atak obavlja pravilno te se tako samim smatra uspješnim u vođenju. 'pravo zato

zaposleni(i ga ra$o slije$e jer im osigurava za$ovoljenje nji)ovi) vlastiti) potreba ili (iljeva.

3$ razni) pristupa motiva(iji koje postoje naš ispitanik koristi $vije, a to su nova( i

osiguravanje su$jelovanja zaposleni) u rješavanju problema i poslova te u promišljanju

učinkovitiji) rješenja. 7ova( ima smisla kao nagra$a ako je, u što je ve&oj mjeri, o$mjeren kao

nagra$a prema postignu&u. Hto se tiče kakvo&e ra$ne snage, u okviru te te)nike u ovome

po$uze&u se vo$i briga o $ostojanstvu lju$i, atraktivnosti posla i kvaliteti ra$nog ambijenta.

Sve u svemu, $a bi se ostvarila što ve&a motiva(ija zaposleni), u posao ugrađuju što ve&i

osje&aj zanimljivosti i izazovnosti $avanjem $jelatni(ima ve&e slobo$e u o$lučivanju o


46/50

meto$ama i obli(ima ra$a, poti(anjem nji)ova su$jelovanja i međusobne komunika(ije,

stvaranjem u nji) osje&aja o$govornosti za izvršenje za$atka, osiguravanjem zaposlenima

uvi$a na koji način nji)ov $io za$ataka $oprinosi ostvarenju zaje$ničkog (ilja tvrtke,

omogu&avanjem zaposlenima $obivanja povratne obavijesti o svojim postignu&ima te

uključivanjem zaposleni) u promjenu ambijenta u kojem provo$e svoje ra$no vrijeme. 4a

zaključimo ovo poglavlje koje smo prikazali na $rugačiji način nego sve $osa$, smatramo $a je

uloga vođenja u ovome po$uze&u izrazito uspješna te upravo zato ostvaruju $obre rezultate.

>.6. S!a$i -#n!r#le

0oglo bi se re&i $a se za$atak kontroliranja kao funk(ije mena$%menta prvenstveno sastoji o$

vre$novanja i na$zora. Vre$novanje ima za (ilj pratiti ra$ i stalno uspoređivati postignute

rezultate s (iljevima i stan$ar$ima kvantitete i kvalitete utvrđenima u planiranju. ?o$ ovog

po$uze&a vre$novanje se sastoji o$ tri etape.

' prvoj etapi oni o$ređuju kriterije učinkovitosti, u $rugoj etapi mjere rezultate $ovo$e&i i) u

o$nos s utvrđenim kriterijima, a u tre&oj etapi uzročno-poslje$ičnom analizom otklanjaju

uočene ne$ostatke. +ro(jena učinkovitosti im nije uglavnom nešto osobito slo%ena, ali neka$ se

zna pojaviti problem. 4akle, postoje i aktivnosti za koje je izuzetno slo%eno utvr$iti

pokazatelje, kao i brojne aktivnosti koje je teško izmjeriti. ' našem slučaju vre$novanje se

provo$i pomo&u povratni) informa(ija koje pokazuju o$stupanje o$ planiranog. Za postizanje

učinkovitog i pouz$anog vre$novanja nji)ovi mena$%eri posje$uju sustav koji i) obavještava u

kojem bi se slje$e&em trenutku mogao pojaviti neki problem, ako o$ma) ne po$uzmu neke

mjere. ?a$a spominjemo na$zor, moramo imati na umu $a on mora biti prilagođen za$a(ima

što &e i) se provjeravati i osobi koja &e te provjere ostvarivati. 3snovna polazišta, i sam pro(es

na$zora, su uglavnom zaje$nički za ve&inu $jelatnosti, ali svaka $jelatnost ipak tra%i svoja

spe(ifična rješenja. ' tu svr)u u našemu se po$uze&u vrši revizija te se koriste me)anizmi

unutarnje kontrole. 7aime, postoje nezavisni vanjski revizor te interni revizor. 3ni su va%an

instrument sustava korpora(ijskog upravljanja i kontrole u našem po$uze&u. 3sim toga

po$uze&e je $u%no sastavljati finan(ijska izvješ&a koja mogu biti go$išnja, polugo$išnja ili pak

tromjesečna. 7aravno, kao še&er na kraju tu je i nezaobilazni na$zorni o$bor koji kontrolira

upravu.


47/50

?. /AKLJU@AK

7a kraju mo%emo još je$nom potvr$iti $a ne bi bilo niti uspješnog mena$%menta, ali niti

uspješnog mena$%era ako ne bi bilo skla$a između nave$eni) funk(ija. 8asno nam je $a je prilično teško o$lučiti se koja je o$ funk(ija mena$%menta najva%nija i kojoj bi se trebalo

pri$o$ati najviše pa%nje, ali upravo je u tome bit $a se sve uskla$e i $a u po$uze&u vla$a je$na

)armonija.

Svaki mena$%er mora znati raspore$iti svoje vrijeme i nastojati $a u njegovom po$uze&u sve

i$e u najboljem smjeru. 7aime, osim funk(ija koje im na neki način poma%u $a usmjere svoje

po$uze&e u pravom smjeru, bitno je $a se ne zaborave neka osnovna načela koja su jako va%naza poslovanje i o$nose među sura$ni(ima u po$uze&u.

I što još re&i, nego li poručiti mla$im, na$olaze&im mena$%erima $a se što bolje upoznaju sa

nave$enim funk(ijama jer im upravo one pokazuju smjerni(e u kojem smjeru im je najbolje

vo$iti svoje po$uze&e. 4akako, svaka funk(ija je posebna za sebe, ali opet je$na bez $ruge ne

bi mogle postojati jer se na$ovezuju je$na na $rugu i ono što je u je$noj izostavljeno u $rugoj

je na$opunjeno.


48/50

LI'ERA'URA

1. Ba)tijarevi&-Hiber, #. i $r. C2::2D *rganizacijska teorija. Zagreb1 Informator

2. Ba)tijarevi&-Hiber, #., Sikavi(a, +., Cur.D C!!2D 2eksikon menadžmenta. Zagreb10asme$ia

&. Buble, 0.C2::;D anagement" Split1 Ekonomski fakultet Split

*. Buble, 0.C!!5D *snove menadžmenta. Zagreb1 Sinergija

6. ?oontz, F., ei)ri(), F.C2::"D enadžment . Zagreb1 0ate

9. Sikavi(a, +., Ba)tijarevi&-Hiber, #., +ološki Voki&, 7.C!!"D #emelji menadžmenta.

Zagreb1 Hkolska knjiga

9. MMM.$alekovo$.(om


49/50


50/50

+opis slika Strani(a

2. #unk(ionalna organiza(ijska struktura 2;

. 0o$el pre$metne Cproizvo$neD organiza(ijske strukture po$uze&a 2<

;. 0o$el teritorijalne organiza(ijske strukture po$uze&a 2>

. Forizontalni pro(es kroz o$jele 29

5. 0re%na organiza(ija 2"

9. 3rganiza(ijska struktura po$uze&a 4alekovo$/