UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSO”

AVM FACULDADE INTEGRADA

CONTROLADORIA: SUA APLICAÇÃO NA GESTÃO DE CONTRATOS

PELO CUSTEIO ABC.

Por: Daniel Pereira de Oliveira

Orientador

Professora Luciana Madeira

Rio de Janeiro, 2013

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSO”

AVM FACULDADE INTEGRADA

CONTROLADORIA: SUA APLICAÇÃO NA GESTÃO DE CONTRATOS

PELO CUSTEIO ABC.

Apresentação de monografia a AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção

do grau de especialista em Auditoria e

Controladoria.

Por: Daniel Pereira de Oliveira

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar a Deus por mais essa oportunidade em minha vida.

Em segundo lugar ao meu querido amigo Edison Lima Junior por todo incentivo e

apoio na conclusão desse trabalho. Que Deus continue abençoando sua vida com grandes

vitórias.

DEDICATÓRIA

Dedico especialmente essa monografia ao meu querido Pai Sebastião Pereira de

Oliveira (in memoriam), que no decorrer da minha vida ensinou-me com sua atitude às

vezes incompreensível, que o verdadeiro caráter de um homem está no cumprimento de

sua palavra. Pai, somente a palavra OBRIGADO é muito pouco para eternizar o imenso

carinho e gratidão que tenho por ti.

Meu eterno agradecimento.

RESUMO

O presente estudo evidencia qual o papel da controladoria através de conceitos,

aspectos e sua evolução.

Uma vez que a controladoria é um segmento da Contabilidade, ela também pode ser

definida como ramo da Administração, dependendo do enfoque dado pelos gestores e

contadores responsáveis pelo suprimento de informações aos tomadores de decisão.

O papel do controller que está ganhando destaque nas decisões importantes nas

Empresas. Esse profissional é o responsável pelas informações gerenciais relevantes à

administração, contribuindo com informações decisivas em questões fiscais e legais,

fornecendo subsídios históricos e futuros, agregando valor ao negócio. O controller passou a

ser considerado um órgão de staff, ou seja, de assessoria e consultoria, fora da pirâmide

hierárquica da organização.

O Custeio de atividades ABC (Activity-Basead Costing) se tornou uma ferramenta

de fundamental importância. O custeio ABC procura níveis maiores de detalhamento, para

entender como a organização utiliza seus recursos e apropria os custos indiretos em dois

estágios: custeio das atividades e custeios dos objetos.

Palavras-Chaves: Controladoria; Controller; Custeio atividades ABC

9

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Estrutura da Controladoria.................................................................17

Quadro 1 – Composição dos Contratos...............................................................29

Quadro 2 – Composição dos Honorários.............................................................30

Quadro 3 – Composição dos Custos e Despesas..................................................31

Quadro 4 – Direcionadores de Custo...................................................................32

Quadro 5 – Composição Custos e Despesas alocados por contratos....................32

Quadro 6 – Demonstração de Resultado pelo Custo ABC...................................33

10

METODOLOGIA

A metodologia utilizada na elaboração desse trabalho foi baseada em pesquisas bibliográficas conceituando Controladoria e os seus aspectos, o papel do Controller e o Custeio Baseado em Atividade ABC. Para isso, utilizou-se de livros, teses, artigos, textos, publicações em revistas especializadas, publicações em sites, videoaulas on line e outros. Os principais autores pesquisados foram: Luís Martins de Oliveira, José Hernandez Peres Jr, Carlos Alberto dos Santos Silva, Masayuki Nakagawa e Clóvis Luís Padoveze sobre o tema Controladoria e Masayuki Nakagawa sobre o tema ABC: Custeio Baseado em Atividades.

11

SUMÁRIO

1 – INTRODUÇÃO...........................................................................................13

2 – CAPITULO I...............................................................................................15

2.1 – Referencial Teórico....................................................................................15

2.1.1 – Controladoria e seus aspectos..................................................................15

2.1.2 – Como instrumento de Controle e Gerenciamento de Atividades..............16

2.1.3 – Estrutura da Contabilidade......................................................................17

2.1.4 – Controladoria Estratégica........................................................................18

2.1.5 – Planejamento Estratégico.........................................................................19

3 – CAPITULO II..............................................................................................21

3.1 – Referencial Teórico....................................................................................21

3.1.1 – Papel do Controller..................................................................................21

3.1.2 – Características da Função do Controller..................................................22

3.1.3 – O Controller como Estrategista Organizacional.......................................22

3.1.4 – Responsabilidade do Controller no Gerenciamento de Tributos..............23

4 – CAPITULO III............................................................................................25

4.1 – Referencial Teórico....................................................................................25

4.1.1 – Custeio ABC............................................................................................25

4.1.2 – Por que usar ABC....................................................................................25

4.1.3 – Pressuposto do ABC................................................................................25

4.1.4 – Vantagens e Desvantagens da Aplicação do Custeio ABC......................27

5 – CAPITULO IV............................................................................................29

5.1 – Utilizando custeio ABC para análise de contratos Escritório Contábil.......29

5.1.1 – Descrição da Empresa e forma de contrato..............................................29

12

5.2 – Valor dos honorários..................................................................................29

5.3 – Custos e despesas em serviços contábeis....................................................30

5.4 – Direcionadores de Custos...........................................................................31

6 – CONCLUSÃO..............................................................................................34

7 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................36

13

1 – INTRODUÇÃO

Com o aumento das obrigações acessórias perante aos Órgãos do Governo na

esfera: Federal, Estadual e Municipal, fazendo com que os Escritórios de Contabilidade

tenham mais responsabilidades sobre as informações de seus clientes, esse trabalho irá

evidenciar a função da Controladoria, o papel do Controller e mensurar qual o melhor

contrato deve ser priorizado, buscando dessa forma um equilíbrio entre Escritório x Cliente

x Governo, sem perder a qualidade e buscando um melhor retorno financeiro.

Mediante a esse aumento das obrigações, qual o melhor tipo de contrato uma

Empresa contábil deve priorizar para poder ter um melhor retorno financeiro, sem perder a

qualidade dos serviços prestados?

Como a Contabilidade vem passando por uma transformação acentuada, com o

objetivo de transformá-la num instrumento eficiente de administração, sofrendo os seus

conceitos básicos uma evolução condizente com as atuais normas internacionais (IFRS) e

do CPC. Com isso uma dessas transformações vem sendo acentuada com o papel da

Controladoria, e consequentemente com a função do controller.

Nesse trabalho Controladoria – Sua Aplicação na Gestão de Contratos pelo

Custeio ABC, o objetivo é oferecer um diferencial teórico sobre o papel da controladoria

nos dias atuais, de uma forma, que venha a contribuir para o aperfeiçoamento em busca de

melhores resultados em diversos segmentos de negócios e a atual gestão do controller.

Será analisada uma forma de controle, baseada no Custeio de atividades ABC,

que através desse controle, será avaliado os contratos de uma empresa de serviços

contábeis, com o objetivo de verificar qual tipo de contrato é o mais rentável para a

Empresa e eliminar o que não apresenta um resultado satisfatório.

A Monografia está estruturada em 04 capítulos conforme descrito abaixo:

O capítulo I oferece a literatura e o conceito sobre controladoria e seus aspectos,

que tem um conjunto de princípios, procedimento e métodos e tem como missão otimizar

os resultados econômicos da empresa por meio da definição de um sistema de informações

baseado no modelo de gestão.

14

O capítulo II desenvolve uma literatura sobre a importância do papel do controller

no crescimento e desenvolvimento dos negócios. Com o crescimento e aumento da

complexidade na organização das empresas, criou-se a necessidade de um controle

gerencial mais efetivo, buscando resultados específicos e na elaboração de um

planejamento estratégico e no controle dos custos administrativos, financeiros e de

produção de bens e serviços.

O capítulo III traz o Custeio ABC que em inglês a expressão Activity based

Costing ou Custeio baseado em atividade. Esse sistema de custo ABC tem por objetivo

medir os custos e racionalizá-los por atividade e não por centro de custo ou departamento.

O Capítulo IV será apresentado o desenvolvimento do controle, utilizando o

Custeio ABC para análise de contratos de uma empresa de serviços contábeis.

Cabe ressaltar que para planejar e pensar estrategicamente é necessário um

trabalho que harmonize: persistência, tempo para desenvolvimento do seu estilo de

estratégica e capacidade inspiradora. É um trabalho desafiador.

15

2 - CAPÍTULO I

2.1 – Referencial Teórico

2.1.1 - A Controladoria e seus aspectos

Oliveira, Perez e Silva (2008, p.13), pode-se entender controladoria como o

departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do

sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de determinada

entidade, com ou sem finalidades lucrativas, sendo considerada por muitos autores como o

atual estágio evolutivo da Contabilidade.

Os modernos conceitos de administração e gerência enfatizam, por sua vez, que

uma eficiente e eficaz controladoria deve estar capacitada a:

• Organizar e reportar dados e informações relevantes para os tomadores de

decisões:

• Manter permanente monitoramento sobre os controles das diversas

atividades e do desempenho de outros departamentos;

• Exercer uma força ou influência capaz de influir nas decisões dos gestores

da entidade.

Tudo isso, evidentemente, sem deixa de cumprir com eficácia e eficiência suas

responsabilidades na execução das chamadas tarefas e atribuições regulamentares,

normalmente vinculadas aos aspectos contábeis e societários aliadas à estrita observância

da legislação tributária e fiscal, em todas as suas nuances e complexidades.

Para atingir tais objetivos de monitoramento sistemático das atividades

empresariais nos diversos níveis, o controller deve valer-se de algumas ferramentas para

possibilitar a mensuração e o controle das diversas atividades da organização, sendo que

para isso torna-se necessária a adequada integração entre os sistemas contábeis,

orçamentários e padrões.

Conforme Souza e Borinelli (2009, p.9), tendo em vista as diferentes visões

16

encontradas na literatura sobre o que é a controladoria é uma área de atuação

relativamente nova no Brasil e ainda não está consolidada. Isso acontece, entre outras

razões, porque tanto a literatura quanto a prática empresarial demonstram divergências

quanto às principais funções, atividades, responsabilidades e formas de organização da

Controladoria. Nesse sentido, a discussão que se segue tem como objetivo principal gerar

um panorama geral sobre o que é, como funciona e para que serve a Controladoria, tanto

no ponto de vista teórico quanto prático.

Padoveze (2007), define como uma unidade administrativa responsável pela

utilização de todo o conjunto da Ciência Contábil dentro da empresa. Desta forma, segundo o

mesmo autor, cabe a Controladoria a responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e

coordenar todo o ferramental da Ciência Contábil dentro da empresa, nas suas mais diversas

necessidades.

2.1.2 – Evolução da Controladoria como Instrumento de Controle e

Gerenciamento das atividades

Para Oliveira, Perez e Silva (2008, p.14), as funções e atividades exercidas pela

moderna Controladoria tornam-se fatores vitais para o controle e planejamento a médio e

longo prazos de qualquer tipo de organização, com ou sem finalidades lucrativas.

Fatores como a atual competitividade do mundo dos negócios, a globalização da

economia, a abertura de fronteiras comerciais, a crescente preocupação com a ecologia, os

níveis preocupantes de corrupção em algumas nações, os aspectos sociais, entre outros,

exigem gerenciamento cada vez mais eficiente e eficaz das entidades.

Para contribuir com o sucesso nessa missão, a Controladoria deve exercer o papel

preponderante, apoiando e fornecendo subsídios para os diversos gestores no

planejamento e controle das atividades operacionais, comerciais, financeiras,

administrativas, tributárias, etc., por meio da manutenção de um sistema de informações

que permite integrar as várias funções e especialidades.

17

2.1.3 – Estruturação da Controladoria

Conforme Oliveira, Perez e Silva (2008, p.15), a moderna controladoria deve estar

estruturada para tanto atender as necessidades de controles sobre as atividades rotineiras como

servir de ferramenta para o monitoramento permanente sobre todas as etapas do processo de

gerenciamento da empresa. Em outras palavras, a estruturação da controladoria deve estar

ligada aos sistemas de informações necessárias à gestão, tanto dos aspectos rotineiros como

dos gerenciais e estratégicos.

Dessa maneira, pode-se visualizar a controladoria estruturada em dois grandes

segmentos:

• Contábil e fiscal: nesse segmento, são exercidas as funções e atividades da

contabilidade tradicional, representadas pela escrituração contábil e fiscal,

com a geração das informações e relatórios para fins societários, fiscais,

publicações, atendimento da fiscalização e auditoria etc. Também se

enquadrariam as outras funções corriqueiras, tais como controle patrimonial

dos bens e direitos da empresa, conciliações de contas contábeis, apuração e

controle dos custos para fins contábeis e fiscais, controle físico dos itens de

estoques e imobilizado, apuração e gestão dos impostos etc.;

• Planejamento e controle: caracteriza o aspecto moderno das funções e

atividades da controladoria. Nesse segmento deve estar incorporado às

atribuições concernentes à gestão de negócios, o que compreende as questões

orçamentárias, projeções e simulações, aspectos estratégicos da apuração e

análise de custos, contabilidade e análise de desempenho por centros de

responsabilidades, planejamento tributário etc.

Assim estruturada, as atividades exercidas pela controladoria de monitoramento dos

controles gerenciais implica, em uma primeira fase, a melhoria dos sistemas de controle.

Como conseqüência, haverá um aumento da perfomance dos gestores e da eficácia das

unidades, devido ao fato de as possíveis deficiências tornarem-se mais transparentes,

permitindo a adoção de medidas corretivas. Ver figura 1

18

Figura 1 – Estrutura da Controladoria

Orçamento e projeções Contabilidade financeiraContabilidade gerencial Contabilidade de custosContabilidade por responsabil idade Contabilidade tributáriaAcompanhamento do negócio e Controle patrimonialestudos especiaisPlanejamento tributário

CONTROLADORIA

Planejamento e controle Escrituração contábil e fiscal

SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

Figura 1 – Estrutura da Controladoria

Oliveira, Martins de Oliveira, Perez, José Hernandez Jr. e Silva, Carlos Alberto

dos Santos. Controladoria Estratégica 4ª edição. Editora Atlas. 2008. São Paulo, SP.

2.1.4 – Controladoria Estratégica

Para Oliveira, Perez e Silva (2008, p.28), a Controladoria Estratégica significa,

em primeiro lugar, a necessidade de planejar estrategicamente, o que exige do controle a

posse das informações e alta dose de sensibilidade para a correta identificação das

ameaças e das oportunidades que surgem a todo o momento no ambiente empresarial.

Implica, ainda, que o Controle Estratégico deve representar uma filosofia de

gestão que procura contemplar todas as estratégicas de longo prazo, levando em

consideração tudo o que for vital para a sobrevivência e o aumento da capacidade

competitiva.

Para o Prof. Dr. Eliseu Martins,1

1 MARTINS, Eliseu. Os desafios da controladoria e contabilidade estratégica. Anefac, São Paulo, n.7,p.8, jul.1998

19

“um compromisso muito forte na contabilidade estratégica diz respeito com o

longo prazo, à obrigação de começar a introduzir indicadores, procurar

identificar quais são, implantar acompanhamento para verificar as aderências da

empresa com relação ao seu plano estratégico e uma ampliação muito forte para

que passem a agregar informações, além das monetárias, as físicas, de

produtividade, de qualidade, amplamente subjetivas”.

Neste contexto, a Controladoria tem que se preocupar com os clientes,

fornecedores, empregados, acionistas, sociedade em geral e, mais uma coisa importante,

com os concorrentes.

Como já ressaltado, a Controladoria existe nas empresas principalmente para

facilitar aos administradores o desenvolvimento e a implementação da estratégica

empresarial.

2.1.5 – Planejamento Estratégico

Para Oliveira, Perez Jr e Silva (2008, p.38), uma das funções básicas da

controladoria é comparar os resultados gerados pela atividade com os que haviam sido

projetados. Para que isso possa ser adequadamente executado, é necessário o pleno

conhecimento, por parte de toda a organização, dos objetivos estabelecidos e da forma

com que se pretende alcançá-los. A documentação dessas informações é feito por meio do

chamado Planejamento Estratégico, que constituirá no principal instrumento de orientação

e controle de todas as atividades da empresa.

Compete à alta administração definir os objetivos da empresa, bem como as ações

requeridas para atingir esses objetivos. Em outras palavras: cabe aos executivos de alto

nível decidir o que fazer, traçando objetivos, e dotar a organização das ferramentas

necessárias para fazer (ações requeridas).

Essa atividade gerencial, quando aplicada de forma organizada, dentro de certa

metodologia recebe a denominação técnica de “planejamento estratégico”, o que requer,

além de planos mais detalhados para o período de curto prazo, um trabalho constante de

reformulação e aperfeiçoamento das projeções de médio, e principalmente, do longo

prazo, de forma a reconhecer e incorporar as alterações originalmente não previstas nos

20

ambientes empresarial, econômico, financeiro, mercadológico etc. nos quais a empresa

está inserida.

Padoveze (2007, pg.93), planejar é uma estratégia para aumentar as chances de

sucesso de uma empresa em um mundo de negócios que muda constantemente. Planos

estratégicos não são garantias de sucesso. O Planejamento Estratégico será tão eficaz

quanto às premissas que foram nele incluídas. O foco da Controladoria Estratégica é o

Planejamento Estratégico. O Planejamento Estratégico é um processo que prepara a

empresa para o que está por vir.

Um plano estratégico é uma visão específica do futuro da empresa, que contém as

seguintes descrições:

• Como será o setor de atuação da empresa.

• Quais os mercados em que ela irá competir.

• Quais os competidores no mercado.

• Quais os produtos e serviços à empresa oferecerá.

• Quem são e como são os seus clientes.

• Que valor oferecerá a seus clientes através de seus produtos e serviços.

• Quais as vantagens ela terá no longo prazo.

• Qual será ou deverá ser o seu porte.

• Qual será ou deverá ser a sua rentabilidade.

• Quanto será agregado de valor aos acionistas.

21

3 - CAPÍTULO II

3.1 – Referencial Teórico

3.1.1 - O papel do Controller

Nakagawa (1995, p.13), os modernos conceitos de Controladoria indicam que o

controller desempenha sua função de controle de maneira muito especial, isto é, ao

organizar e reportar dados relevantes exerce uma força ou influência que induz os gerentes

a tomarem decisões lógicas e consistentes com a missão e objetivos da empresa.

Para tanto, geralmente o controller acaba tornando-se o responsável pelo projeto,

implementação e manutenção de um sistema integrado de informações, que operacionaliza

o conceito de que a contabilidade, como principal instrumento para demonstrar a quitação

de responsabilidades que decorrem da accountability2 da empresa e seus gestores, é

suportada pelas teorias da decisão, mensuração e informação.

Para Oliveira, Perez Jr e Silva (2008, p.18), o controller exerce influência na

organização à medida que norteia os gestores para que mantenham sua eficácia e a da

organização.

No planejamento estratégico, cabe ao controller assessorar o principal executivo e

os demais gestores na definição estratégica, fornecendo informações rápidas e confiáveis

sobre a empresa.

No planejamento operacional, cabe a ele desenvolver um modelo de planejamento

baseado no sistema de informação atual, integrando-o para a otimização das análises.

2 Accontability é a obrigação de se prestar contas dos resultados obtidos, em função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder.

22

3.1.2 - Características da Função do Controller

Oliveira, Perez Jr e Silva (2008, p.19), dependendo do organograma da empresa,

o título de controller pode ser aplicado a diversos cargos nas áreas administrativas,

contábeis e financeiras, com níveis de responsabilidade e remuneração que dependem do

setor e do porte das organizações.

Devido a sua importância como órgão de controle e assessoria, o controller deve

ser um profissional de alto nível na empresa. O posicionamento ideal seria em nível de

diretoria, já existindo, inclusive, em alguns grupos empresarias brasileiro, o cargo de

Diretor de Controladoria em seus organogramas.

Em essência, no exercício de sua função, o moderno controller deve ter uma visão

proativa, permanentemente dirigida para o futuro. De acordo com Tung3

“o controller deve ter capacidade de prever os problemas que poderão surgir e de

coletar as informações necessárias para as tomadas de decisão. Ele é, principalmente, um

executivo do staff, cuja função principal é obter e interpretar os dados que possam ser

úteis aos executivos na formulação de uma nova política empresarial e, especialmente, na

execução dessa política.”

3.1.3 - O Controller como Estrategista Organizacional

Padoveze (2007, p.96), o papel do contador como estrategista organizacional fica

evidente a partir da estruturação da Contabilidade na organização. Dentro da área

administrativa e financeira, ele é responsável pelo processo de planejamento e controle

dos resultados empresariais. A sua missão é assegurar o resultado planejado da empresa.

Para cumprir esta missão, ele tem como instrumento fundamental o Sistema de

Informação Contábil. Dentro de um sistema integrado de gestão empresarial, verificamos

que o sistema contábil tem um papel primordial, por ser ao mesmo tempo a etapa final do

fluxo de informações operacionais, mas também o sistema que direciona a parametrização

3 TUNG, N. H. Controladoria. São Paulo: Edusp, (s.d.).

23

da estruturação dos demais sistemas operacionais, para, posteriormente, enviarem as

informações necessárias ao planejamento e controle empresarial.

Desta maneira, a forma pela qual o contador explicita sua atuação estratégica está

centrada:

• No processo de mensuração dos resultados corretos das atividades

empresariais, permitindo à empresa a tomada de decisão adequada;

• No seu papel influenciador, pelo apoio que presta às demais atividades

dentro da empresa, e na sua missão como assegurador da eficácia

empresarial;

• Em ele ser o responsável pelos sistemas de informações abastecedores do

Planejamento Estratégico e do controle das metas estratégicas.

3.1.4 - Responsabilidade do Controller no Gerenciamento de Tributos

Oliveira, Perez Jr e Silva (2008, p.209), o controller precisa conhecer com grande

profundidade a legislação tributária, em virtude de suas responsabilidades quanto à

eficácia e eficiência nesse gerenciamento. Além da perda de prestígio profissional em

decorrência de quaisquer falhas mais relevantes na interpretação ou na aplicação diária

das normas tributárias, o controller pode ser responsabilizado a indenizar o empresário por

possíveis prejuízos que causar no exercício profissional, por culpa ou dolo. É o que

estabelece o artigo 2º da Organização Jurídica da Profissão Contábil, do Conselho

Regional de Contabilidade.

Resumidamente, tais responsabilidades podem ser descritas como segue:

• Registro contábil das provisões relativas aos tributos a recolher, conforme

os Princípios Fundamentais de Contabilidade;

• Orientação, treinamento e constante supervisão dos funcionários do setor de

impostos;

• Controle dos prazos de recolhimento de diversos tributos;

• Orientação fiscal para as demais unidades da corporação empresarial

24

(filiais, fábricas, departamentos, depósito, etc.) ou das empresas do grupo

(controladas, coligadas, parceiras em joint ventures etc.); e,

principalmente,

• Planejamento estratégico dos tributos.

É preciso, portanto, que o controller esteja sempre sintonizado com as mudanças

econômicas e tributárias, trabalhando com o presente, revendo o passado e analisando o

futuro.

25

4 - CAPÍTULO III

4.1 – Referencial Teórico

4.1.1 - Custeio ABC

Nakagawa (1994, p.34) embora conhecido há muito tempo, o método de custeio

baseado em atividades (ABC – Activity Based Costing) vem merecendo apenas

recentemente maior atenção por parte de profissionais, acadêmicos e pesquisadores, pela

possibilidade que ele oferece de ser aperfeiçoar a análise de custos tradicional.

Em nossa opinião, esta melhoria poderá contribuir para o enriquecimento de

sistemas de informação desenhados tantos para a gestão da competitividade, como para a

gestão econômica das empresas.

Segundo Martins (2000, p.112) o ABC é uma ferramenta que permite melhor

visualização dos custos através da análise das atividades executadas dentro da Empresa e

suas respectivas relações com os produtos.

Já Nakagawa (2001, p.42) conceitua atividade como um processo que combina,

de forma adequada, pessoas, tecnologias, materiais e métodos e seu ambiente, tendo com

objetivo a produção de produtos.

Martins (2003, p.87) informa que o Custeio Baseado em Atividades “é uma

metodologia de custeio que procura reduzir sensivelmente as distorções provocadas pelo

rateio arbitrário dos custos indiretos”.

4.1.2 - Por que usar o ABC

Conforme Nakagawa (1994, p.34), a aquisição de novas tecnologias e

metodologias por uma empresa, como sistemas de planejamento e controle

computadorizados, incorporados ou não às máquinas, sistemas JIT (Just-in Time), TQM

(Total Quality Management), TPM (Total Productive Manintenance), GT (Group

26

Technology), AGV (Automatically Guided Vehicle), FMS (Flexible Manufacturing

Systems), CIM (Computer Integrated Manufacturing) etc. não só na atividade de

produção, como também nas vendas, transportes, distribuição e logística, tem aumentado

consideravelmente os gastos que são considerados indiretos.

Independentemente de se automatizar e/ou robotizar as atividades de produção,

vendas, transportes, distribuição e as de apoio e suporte, haverá sempre oportunidades

para a introdução de melhorias de produtos e de processos como o Kaizen (contínuo

aperfeiçoamento) e eliminação de todas as formas de desperdícios. Aliás, as empresas

sempre se preocuparam com estas questões e promoveram com sucesso “campanhas”

diversas e incentivaram seus empregados a fazerem “sugestões” mediante premiação.

Entretanto, neste cenário de rápido desenvolvimento de novas tecnologias e

metodologias de produção e de globalização da própria economia, os chamados “Tigres

Asiáticos” revelaram a existência de novas formas de visão e de gestão de negócios.

4.1.3 - Pressupostos do ABC

Diz Nakagawa (1994, p.39), no método de custeio baseado em atividades ou

ABC, assume-se como pressuposto que os recursos de uma empresa são consumidos por

suas atividades e não pelos produtos que ela fabrica. Os produtos surgem como

consequência das atividades consideradas estritamente necessárias para fabricá-los e/ou

comercializá-los, e como forma de se atender as necessidades, expectativas e anseios dos

clientes.

Embora suficientemente simples este pressuposto tem contribuído para sensível

melhoria da tradicional metodologia de análise de custos. Seu objetivo é o de “rastrear” as

atividades mais relevantes, identificando as mais diversas rotas de consumo dos recursos

da empresa. Através desta análise de atividades, busca-se planejar e realizar o uso

eficiente e eficaz dos recursos da empresa de modo a otimizar o lucro dos investidores e a

criação de valor para os clientes, por meio de produtos e serviços que ela desenha, produz

e distribui no mercado.

27

4.1.4 - Vantagens e Desvantagens da aplicação do Custeio ABC

Para melhor entendimento apresentamos as vantagens e desvantagens da

aplicação do método de custeio ABC4.

Como vantagens podemos ressaltar:

• Informações gerenciais relativamente mais fidedignas por meio da redução

do rateio;

• Adequar-se mais facilmente às empresas de serviços, pela dificuldade de

definição do que sejam custos, gastos e despesas nessas entidades;

• Menor necessidade de rateios arbitrários;

• Atende aos Princípios Fundamentas de Contabilidade (similar ao custeio por

absorção);

• Obriga a implantação, permanência e revisão dos controles internos;

• Proporciona melhor visualização dos fluxos dos processos;

• Identifica, de forma mais transparente, onde os itens em estudo estão

consumindo mais recursos;

• Identifica o custo de cada atividade em relação aos custos totais da

entidade;

• Pode ser empregado em diversos tipos de empresas (industriais, comerciais,

de serviços, com ou sem fins lucrativos);

• Pode, ou não, ser um sistema paralelo ao sistema de contabilidade;

• Pode fornecer subsídios para gestão econômica, custo de oportunidade e

custo de reposição.

• Possibilita a eliminação ou redução das atividades que não agregam valor ao

produto.

4 Extraido do trabalho Vantagens e Desvantagens na utilização do sistema de custeio ABC. Unifae. Nilton de Aquino Andrade, Daniel Gerhard Batista e Cleber Batista de Souza. Fundação Visconde de Cairu – Salvador – BA.

28

Por outro lado, pode-se enumerar como desvantagens:

• Gastos elevados para implantação;

• Alto nível de controles internos a serem implantados e avaliados;

• Necessidade de revisão constante;

• Levam em consideração muitos dados;

• Informações de difícil extração;

• Dificuldade de envolvimento e comprometimento dos empregados da

empresa;

• Necessidade de reorganização da empresa antes de sua implantação;

• Dificuldade na integração das informações entre departamentos;

• Falta de pessoal competente, qualificado e experiente para implantação e

acompanhamento;

• Necessidade de formulação de procedimentos padrões;

• Maior preocupação em gerar informações estratégicas do que em usá-las

29

5 - CAPÍTULO IV

5.1 – Utilizando custeio ABC para análise de contratos Escritório Contábil

5.1.1 - Descrição da Empresa e formas de contrato

Trata-se de um Escritório de Serviços Contábeis, cujo nome fictício é Daniel

Oliveira Contadores SS, atuando no ramo por mais de 10 anos. A empresa possui um total

de 90 Contratos, distribuídos da seguinte forma:

Quadro 1 - Composição dos Contratos

Tipo de Contrato Descrição Valor referência Quantidade

CONT-LR (01) Lucro Real 02 Salário Mínimo 3

CONT-LR (02) Lucro Real 05 Salário Mínimo 10

CONT-LP (01) Lucro Presumido 01 Salário Mínimo 31

CONT-LP (02) Lucro Presumido 03 Salário Mínimo 23

CONT-SN Simples Nacional 01 Salário Mínimo 23

TOTAL 90 Fonte: (Dados extraídos dos contratos firmados com Daniel Oliveira Contadores SS) Elaborado pelo autor

Observando o Quadro 1 é possível observar que os Contratos de Lucro Presumido

tem o maior número. O CONT-LP (01) é o que possui o maior número de Contratos,

porém com o valor de referência de apenas 01 Salário Mínimo e o CONT-LP (02)

apresenta 23 contratos, porém com o valor de referência de 02 Salários Mínimos.

5.2 – Valor dos Honorários

Para melhor demonstrar os valores dos honorários contábeis cobrados de cada um

dos contratos, no Quadro 2, segue os valores referente ao mês de Fevereiro de 2013.

30

Quadro 2 - Composição dos Honorários

Tipo de Contrato Descrição Valor referência Qtde Contratos

Valor referência por contrato

R$ 678,00 %

CONT-LR (01) Lucro Real 02 SM 3 6 4.068,00 3%

CONT-LR (02) Lucro Real 05 SM 10 50 33.900,00 28%

CONT-LP (01) Lucro Presumido 01 SM 31 31 21.018,00 17%

CONT-LP (02) Lucro Presumido 03 SM 23 69 46.782,00 39%

CONT-SN Simples Nacional 01 SM 23 23 15.594,00 13%

TOTAL 90 179 121.362,00 100%

Fonte: (Dados extraidos dos contratos firmados com a Daniel Oliveira Contadores SS). Salário Mínimo 2012 Elaborado pelo autor

Como pode ser observado no Quadro 2, o Contrato CONT-LP (02) tem o maior

percentual sobre o total do faturamento, seguido do CONT-LR (02).

.

5.3 – Custos e Despesas em Serviços Contábeis

No Quadro 3 é apresentado os custos e despesas do escritório no mês de

Fevereiro de 2013.

31

Quadro 3 - Composição Custos e Despesas

Custos e Despesas Valor %

Salário Pessoal 45.000,00 54%

Impostos 13.000,00 16%

Assessoria Técnica PJ 4.000,00 5%

Despesas com Alimentação 9.450,00 11%

Bens de Pequena Valor 100,00 0%

Depreciação 800,00 1%

Energia Elétrica 550,00 1%

Telefone 800,00 1%

Água 60,00 0%

Aluguel 5.500,00 7%

Material de Escritório/Limpeza 300,00 0%

Internet 80,00 0%

Transportes de Funcionários 4.000,00 5%

Descontos Concedidos 2,00 0%

Despesas com Cobrança 100,00 0%

TOTAL 83.742,00 100% Fonte: (Dados extraídos do Balancete fev-2013 Daniel Oliveira Contadores SS) Elaborado pelo autor

Como pode ser observado o montante dos custos e despesas do escritório em

fevereiro de 2013 foi de R$ 83.742,00, sendo o mais relevante as despesas com Salário

Pessoal que representou 54% desse total, seguido pelos Impostos e Despesas com

Alimentação, representando 16% e 11%. Nesse mesmo período o escritório teve um

faturamento de R$ 121.362,00, sendo assim esses custos e despesas consumiram 69% do

faturamento do escritório, restando 31% para investimentos e formação do lucro.

5.4 – Direcionadores de Custos

Com os direcionadores de custos demonstrados no quadro 4, a Empresa faz um

levantamento das atividades executadas pelos colaboradores de cada departamento e faz

uma correlação das atividades com direcionadores que pudessem ser atribuídos para as

atividades desenvolvidas, valorizando-as, por tipo de contrato.

32

Quadro 4 – Direcionadores de Custo

Descrição Direcionadores de Custo Faturamento Notas fiscais de serviços

Custo de Vendas Notas fiscais, correlacionando-as com o custo médio calculado pelo sistema.

Despesas de Pessoal Verificado com o responsável do Depto Pessoal, a segregação da folha por colaborador e cargo exercido

Despesas Administrativas

Foram efetuadas entrevistas com todos supervisores de departamento a fim de segregar as atividades

Depreciação Lista de ativo fixo por Departamento e outros ativos não relacionados diretamente

Fonte: (Dados extraído da empresa Daniel Oliveira Contadores SS). Elaborado pelo autor

A partir destas informações, foram definidos direcionadores primários, para alocar os

custos aos contratos, conforme consumo real dos mesmos. Isso pode ser visto no quadro 5,

a seguir.

Quadro 5 - Composição Custos e Despesas alocados por Contratos

Custos e Despesas Direcionador CONT-LR (01)

CONT-LR (02)

CONT-LP (01)

CONT-LP (02) CONT-SN TOTAL

Salário Pessoal por colaborador alocado 8.280,00

11.280,00

8.280,00

11.280,00

5.880,00 45.000,00

Impostos % faturamento 390,00

3.640,00

2.210,00

5.070,00

1.690,00 13.000,00

Assessoria Técnica PJ % faturamento 120,00

1.120,00

680,00

1.560,00

520,00 4.000,00

Despesas com Alimentação % salário alocado

1.738,80

2.368,80

1.738,80

2.368,80

1.234,80 9.450,00

Bens de Pequena Valor % faturamento 3,00

28,00

17,00

39,00

13,00 100,00

Depreciação % faturamento 24,00

224,00

136,00

312,00

104,00 800,00

Energia Elétrica metros quadrados 110,00

110,00

110,00

110,00

110,00 550,00

Telefone % utilização telefone 160,00

160,00

160,00

160,00

160,00 800,00

Água metros quadrados 12,00

12,00

12,00

12,00

12,00 60,00

Aluguel metros quadrados 1.100,00

1.100,00

1.100,00

1.100,00

1.100,00 5.500,00

Material de Escritório/Limpeza % faturamento

9,00

84,00

51,00

117,00

39,00 300,00

Internet % utilização internet 16,00

16,00

16,00

16,00

16,00 80,00

Transportes de Funcionários % salário alocado

736,00

1.002,67

736,00

1.002,67

522,66 4.000,00

Descontos Concedidos % faturamento 0,06

0,56

0,34

0,78

0,26 2,00

Despesas com Cobrança % faturamento 3,00

28,00

17,00

39,00

13,00 100,00

TOTAL 12.701,86

21.174,03

15.264,14

23.187,25

11.414,72 83.742,00

Fonte: (Dados extraídos do Balancete fev-2013 Daniel O

33

Oliveira Contadores SS). Elaborado pelo autor

Após todas as considerações acima, o resultado da empresa ficou da seguinte

forma, conforme quadro 6.

Quadro 6 - Demonstração do Resultado pelo custeio ABC

Tipo de Contrato Descrição Valor referência Gastos

mensais por contrato

Resultado por contrado %

CONT-LR (01) Lucro Real 4.068,00 12.701,86 (8.633,86) -23%

CONT-LR (02) Lucro Real 33.900,00 21.174,03 12.725,97 34%

CONT-LP (01) Lucro Presumido 21.018,00 15.284,14 5.733,86 15%

CONT-LP (02) Lucro Presumido 46.782,00 23.187,25 23.594,75 63%

CONT-SN Simples Nacional 15.594,00 11.414,72 4.179,28 11%

TOTAL 121.362,00 83.762,00 37.600,00 100%

Fonte: (Dados extraídos do Balancete fev-2013 Daniel Oliveira Contadores SS). Elaborado pelo autor

Pode-se observar com base na aplicação do custeamento ABC que obtemos

resultados preciosos para análise da nova reestruturação dos contratos. Os contratos que

deveriam ser priorizados seriam o CONT-LP (02) que apresentou 63% sobre o resultado

final e o CONT-LR (02) que apresentou 34%. Porém pode ser observado com base no

retorno apresentado, que o contrato CONT-LR (01) por não estar apresentando um

resultado positivo, deveria ser descartado da carteira de clientes, uma vez que Empresas

tributadas por Lucro Real, tem uma carga maior de controles e obrigações perante aos

órgãos do Governo e o seu retorno para os Escritórios deveriam ter uma porcentagem bem

maior que as Empresas de Lucro Presumido.

Por outro lado, a Empresa de maneira coerente, deverá analisar todos os seus

contratos e fixar uma nova metodologia para os direcionadores de formação de seus custos

e com isso renegociando com os seus clientes, apresentando seu mapa de custos e as

obrigações acessórias pertinentes a cada contrato.

34

6 – CONCLUSÃO

Mediante o aumento das obrigações acessórias, qual o melhor tipo de contrato uma

Empresa contábil deve priorizar para poder ter um melhor retorno financeiro, sem perder a

qualidade dos serviços prestados?

Nesse trabalho e estudo de caso em específico, o Escritório deveria priorizar os

contratos que apresentaram lucratividade e desprezando ou buscando alternativas de

melhoria de custo do contrato que apresentou prejuízo.

A controladoria, enquanto ciência com origem em vários ramos do conhecimento

assume que o processo de gestão ideal deve ser estruturado com base na lógica do

processe decisório, contemplando as etapas do planejamento, execução e controle.

Com os novos rumos da economia mundial provocado pela globalização e com as

mudanças inseridas pelo IFRS e CPC, onde a controladoria tem uma função de suma

importância, uma vez que a contabilidade terá uma mudança significativa no cenário

nacional e internacional, tornando a sua forma de apresentação gerencial, um relatório de

linguagem internacional.

Nesse contexto, o papel da controladoria terá uma importância significativa, uma

vez que as empresa a fim de disponibilizar as oportunidades surgidas pela abertura dos

novos mercados, porém, exigem em contrapartida adequação na formulação dos seus

relatórios e nos procedimentos e controles desenvolvidos para que se tenha o melhor

resultado possível.

O mercado de trabalho do profissional de contabilidade tem-se diversificado, com

as novas tecnologias, exigindo dos contadores adaptação ao seu novo perfil profissional.

Podemos concluir que a controladoria é a responsável pela estruturação,

construção e manutenção de sistemas de informações e modelos de gestão das

organizações, suportando a tomada de decisões. Sua missão é zelar pela continuidade das

organizações.

As atividades da controladoria que são formadas: planejamento, organização,

execução e controle, têm por objetivo suprir as necessidades de informação dos gerentes e

monitorar de forma pró-ativa os diversos setores da organização. A controladoria deve

35

fazer uso de um sistema de planejamento e controle orçamentário que possibilite, através

de uma apuração real, buscando o melhor resultado para os gestores.

Apesar da complexidade existente nos procedimentos metodológicos necessários

à realização das atividades da controladoria, estes procedimentos são aplicáveis em

organizações de qualquer porte. A implantação de um processo de controle deve ser

realizada de maneira a contemplar o monitoramente das principais variáveis de cada etapa

do fluxo operacional das organizações, não incorrendo no erro de somente monitorar

resultados financeiros e contábeis, pois esses resultados são apenas consequências de

decisões tomadas nos mais diversos setores de uma organização.

Na busca da melhoria contínua e no crescimento da empresa o Gestor dispõe hoje

de uma série de ferramentas que podem ajudá-lo a se superar cada vez mais, e a galgar um

posto cada vez mais à frente de seus concorrentes, e uma dessas ferramentas é o seu

Controller. Esse profissional desempenha sua função de controle de maneira muito

especial, organizando e reportando dados relevantes, exercendo uma força ou influência

para que os gestores tomem decisões lógicas e consistentes com a missão e objetivos da

empresa. O Controller é o responsável pelo projeto, implementação e manutenção de um

sistema de informações, o que torna esse profissional, como um dos principais executivos

de informações de uma empresa.

O aprimoramento do sistema de custeio proporciona uma melhor mensuração dos

custos, e o sistema de custeio ABC contribui para este aprimoramento, à medida que

considera as atividades individuais como objetos de custos fundamentais, calculando os

custos das diferentes atividades e atribuindo-as aos diversos produtos ou serviços, levando

a informações de custos mais precisos, auxiliando no processo decisório.

Portanto, devido a especificidade de cada empresa, estudos comparativos fazem

necessários sobre o melhor método a ser utilizado de custeio deverá ser priorizado. Esse é

o grande desafio da Controladoria e do Controller, buscar dentro do melhor método, o

melhor resultado de gestão para as Empresas.

36

7 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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<http://www.unifae.br/publicacoes/pdf/art_cie/art_37.pdf. Acesso em: 03 mar. 2013 às 09:05 hs.

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<http://www.aedb.br/seget/artigos06/871_CUSTEIO%20POR%20ABSORCAO%20X%20CUSTEIO%20ABC.pdf. Acesso em: 03 mar 2013 às 08:55 hs.

BLEIL,Claudecir, MAUSS,César Volnei, URBANSKI Giovani e ZAMBON, Edson Pedro. Gestão de Custos em uma Empresa de Serviços Contábeis. Um Estudo de Caso.

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NAGAGAWA, Masayuki. Introdução à Controladoria. São Paulo: Atlas, 1995.

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OLIVEIRA,Luís Martins de, PEREZ JR.,José Hernandez e SILVA,Carlos Alberto

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ROSA, Everton Carsten. O papel da Controladoria. Disponível em:

<http://www.ecrconsultoria.com.br/print/293. Acesso em 25 fev 2013

SOUZA,Bruno Carlos e BORINELLI,Márcio Luiz. Controladoria. Curitiba.

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