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UNIVERSIDAD METROPOLITANA
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION
MENCION GERENCIA DE EMPRESAS
Diseño de una Metodología de Manejo de Atención y Servicio al
Cliente, con base en el enfoque de las tecnologías CRM, aplicable
a la PYME del sector de Telemercadeo
Autor: Evelyn Gringras
Tutor: Francisco Plaza
Caracas, Febrero 2004
Caso de estudio
4
APROBACION
Quien suscribe Francisco Plaza, Tutor del Trabajo de Grado Diseño de una Metodología de Manejo de Atención y Servicio al Cliente, con base en el enfoque de las tecnologías CRM, aplicable a la PYME del sector de Telemercadeo, elaborado por Evelyn Gringras, para optar el título de
Magister en Administración, Gerencia de Empresas, considera que el mismo
reúne los requisitos exigidos por el Decanato de Postgrado de la Universidad
Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser sometido a la
presentación y evaluación por parte del Jurado examinador;
En la ciudad de Caracas, a los 16 días del mes de Febrero de 2004.
Nombre del Tutor: _____________________
Firma : ______________________________
Caso de estudio
5
COORDINACION DE TRABAJOS DE GRADO UNIVERSIDAD METROPOLITANA
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
Yo, Evelyn Gringras, número de carnet 9550356, estudiante de la Maestría
en Administración, mención Gerencia de Empresas, solicito ante esta
Coordinación la evaluación del Borrador del Trabajo de Grado, que incluye:
Aprobación del Tutor
Resumen
Indice General
Indice de Tablas y Figuras
Introducción
Capítulos
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografía
Anexos
Nombre del Estudiante: _______________
Firma: _____________________________
Tutor: Prof. Francisco Plaza
Firma de Aprobación: ______________
Fecha de Entrega: 16 de Febrero de 2004
Anexo: Tres (3) ejemplares en formato Borrador
Caso de estudio
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LISTA DE TABLAS Y FIGURAS TABLAS 1. Porcentaje según edades de compra por lealtad a las marcas ......... 17
2. Ejemplo de Objetivos del Negocio Vs. Iniciativas de CRM …......….. 37
3. Medición de los Factores de éxito de CRM ....................................... 42
4. Costos de los centros de llamada ...................................................... 51
5. Ejemplo de una implementación por etapas ...................................... 73
6. Ejemplo de medidas de éxito del programa CRM ............................. 75
7. Implementación de la estrategia de campaña con material
publicitario.......................................................................................... 91
FIGURAS 1 Niveles de CRM Operacional ........................................................... 7
2. Los distintos procesos de los sistemas CRM .................................... 20
3. Proceso de Ventas ............................................................................ 21
4. Proceso de Mercadeo ....................................................................... 25
5. Proceso de Servicio .......................................................................... 28
6. Pirámide de los tipos de Clientes ...................................................... 38
7. Ejemplo de encuesta …………………………………………………… 46
8. Esquema de la metodología …………………………………………… 56
9. Actividades de la Etapa I de la metodología...................................... 57
10. Actividades de la Etapa II de la metodología .................................... 65
11. Actividades de la Etapa III de la metodología ................................... 72
12 Actividades de la Etapa IV de la metodología .................................. 75
13. Modelo del negocio de TeleFlores …………………………...………. 81
Caso de estudio
7
INDICE
RESUMEN ..................................................................................................... i
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS ................................................................. v
INTRODUCCION ......................................................................................... 1
CAPITULO 1 : MARCO TEORICO
1.1 Antecedentes del concepto de CRM ...................................... 3
1.2 Definiciones de CRM .............................................................. 5
1.3 Objetivos de la aplicación de CRM ......................................... 8
1.4 Por qué CRM ? ....................................................................... 9
1.5 Lealtad de los clientes y de las marcas.................................. 11
1.6 Mejores prácticas de negocios contenidas en las
tecnologías CRM..................................................................... 19
1.6.1 Procesos del negocio en aplicaciones CRM
1.6.1.1 Proceso de Ventas ................................. 21
1.6.1.2 Proceso de Mercadeo............................. 24
1.6.1.3 Servicio ................................................... 28
Caso de estudio
8
CAPITULO 2: FACTORES CLAVES PARA EL DISEÑO DE LA METODOLOGIA
2.1 Factores claves de los programas de CRM ............................ 33
2.2 Componentes para establecer una filosofía exitosa de CRM.. 34
2.3 Requerimientos básicos para la implementación de CRM...... 41
2.4 Dificultades en la implementación de proyectos CRM ............ 42
2.5 Factores claves del CRM en empresas de Telemercadeo...... 47
2.5.1 Definición de Telemercadeo ......................................... 47
2.5.2 CRM en el Telemercadeo ............................................. 48
2.5.3 Centros de llamadas (Call Centers) ............................. 49
2.6 Necesidad de una metodología para las PYME ..................... 51
2.6.1 Qué se considera una PYME ....................................... 51
2.6.2 Obstáculos en la implementación de CRM en la
PYME........................................................................................52
2.6.3 Beneficios para la PYME .............................................. 54
CAPITULO 3 : DESARROLLO DE LA METODOLOGIA CRM PARA LA PYME
3.1 Etapa I : Proceso de Evaluación ............................................. 57
Definir equipo de trabajo ......................................... 58
Analizar Situación Actual ......................................... 59
Establecer los objetivos ........................................... 61
Caso de estudio
9
3.2 Etapa II : Definir la estrategia CRM ......................................... 64
Identificar segmento meta .................................... 65
Definición de las estrategias .................................. 67
3.3 Etapa III : Implementación ...................................................... 71
3.4 Etapa IV : Evaluación y Mantenimiento ................................. 74
CAPITULO 4 : CASO DE ESTUDIO Empresa: TeleFlores
4.1 Descripción del Negocio ...................................................... 76
4.2 Aplicación de la metodología CRM ...................................... 77
CONCLUSIONES ..................................................................................... 94
RECOMENDACIONES ............................................................................. 98
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................ 100
ANEXOS .................................................................................................. 103
Caso de estudio
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RESUMEN
En el presente trabajo especial de grado se desarrolla una metodología de
manejo de las relaciones con los clientes con base en la filosofía, conceptos
y mejores prácticas de negocio que sirven de fundamento a la tecnología
denominada CRM (Customer Relation Management). La metodología fue
adaptada a los requerimientos y limitaciones de la pequeña y mediana
industria, haciendo énfasis en su aplicación para empresas del área de
telemercadeo.
Las herramientas CRM (Customer Relationship Management) están
enfocadas en la administración de la relación con el cliente. Los procesos
sobre los cuales está desarrollada esta tecnología son ventas, mercadeo y
servicios. Esta permite a la organización funcionar de una manera eficiente
de manera que toda la empresa pueda trabajar con una vista única del
cliente.
El presente trabajo se apoya en las mejores prácticas de negocio contenidas
en las tecnologías CRM para ofrecer una metodología que sirva como guía
para empresas del sector de telemercadeo, en todo lo relativo al desarrollo
de estrategias y actividades vinculadas con la adquisición de nuevos clientes
y retención de clientes actuales.
La investigación realizada estuvo basada en la revisión de material
bibliográfico relacionado con los diversos aspectos que involucra el CRM.
Tomando en cuenta las características particulares de la PYME, se diseñó
una metodología para que las empresas de este sector aprovechen las
ventajas de la filosofía CRM en la gestión con los clientes. Como caso de
estudio, la metodología resultante se efectuó sobre una empresa en marcha,
para comprobar su aplicabilidad y con el fin de ejemplificar el proceso.
Caso de estudio
11
Los conceptos que envuelven al CRM son muy variados. Sin embargo, todos
se se inclinan por definirlo como una estrategia de negocio, una filosofía que
afecta a todos los componentes de una organización. El cliente es el foco
principal en la estrategia, los objetivos deben estar dirigidos al manejo de las
interacciones con los consumidores de manera de lograr adquirir nuevos
clientes y retener los actuales.
Las limitaciones de la PYME para poner en marcha procesos como los
contemplados en las tecnologías CRM se basan principalmente en sus
limitaciones económicas, pero también existen otros obstáculos que hacen
difícil su implementación. Entre ellos, la falta de visión gerencial, cultura de
servicio y el número reducido de empleados que básicamente se dedica a las
actividades del día a día y tienen poco tiempo disponible para ejercer
funciones estratégicas.
En la metodología diseñada como resultado del presente estudio, se definió
que uno de los factores claves que debe desarrollar la PYME para la puesta
en marcha de la filosofía CRM es definir el segmento meta y dedicar los
esfuerzos de adquirir o mantener los clientes que pertenezcan a este grupo
de consumidores. Adicionalmente, el establecer prioridades en la ejecución
de las estrategias es un requerimiento que exige la metodología para
garantizar el éxito de su implementación.
La metodología hace énfasis en la aplicación de procedimientos ordenados
para la ejecución de la filosofía CRM dentro de la organización. Se
consideraron los criterios y mejores prácticas de negocio que subyacen a la
tecnología CRM para lograr sus objetivos. No sugiere la implantación como
tal de la tecnología, debido a las limitaciones de la PYME anteriormente
Caso de estudio
12
expuestas. La metodología se diseñó de manera esquematizada para
facilitar su comprensión y aplicabilidad.
La metodología propuesta consta de cuatro etapas, la primera etapa consiste
en el proceso de evaluación. Esta primera etapa se enfoca en la ejecución
del diagnóstico de la organización y evalúa que el personal y los procesos
actuales del negocio estén claramente definidos. También resalta la
importancia de establecer los objetivos que se persiguen con el manejo de
las relaciones con los clientes. Básicamente los objetivos pueden ser: a)
obtener nuevos cliente y ampliar así la base de clientes actuales con los
cuales la empresa se relaciona; b) retener o mantener los clientes existentes,
evitar que cambien sus hábitos de compra hacia la competencia; c) ampliar
los servicios a los clientes actuales, ofreciendo servicios novedosos.
La segunda fase de la metodología, consiste en la definición de la estrategia.
Para ello, la metodología recomienda primero definir el segmento meta. La
clara definición de estrategias es un requisito indispensable para el
establecimiento de las prioridades de la organización.
Las dos últimas etapas definidas en el presente estudio, se refieren al
proceso de implementación, evaluación y mantenimiento de la iniciativa
CRM. La implementación se recomienda que sea por etapas, otorgándole
prioridad a las estrategias que se traducirán en un mayor beneficio para la
empresa. En esta etapa deben estar expuestos los tiempos de ejecución, los
responsables y los costos estimados de las estrategias seleccionadas para
alcanzar el objetivo deseado.
La etapa final de evaluación y mantenimiento se refiere a la definición de
medidas de éxito de la implementación del programa CRM. Estas medidas
permiten evaluar el éxito de la iniciativa y corregir a tiempo cualquier falla
Caso de estudio
13
para evitar el fracaso del proyecto.
Los últimos capítulos de la tesis se enfocan en describir la empresa
seleccionada como caso de estudio: TeleFlores. TeleFlores es una empresa
de mercadeo directo de arreglos florales vía telefónica a través de números
de llamada gratuita y por Internet. En su filosofía de negocios siempre incluyó
al cliente como eje fundamental de sus procesos del negocio. Para efectos
de la aplicación de la metodología descrita, se presenta como estrategia
principal las que están dirigidas a adquirir nuevos clientes.
La metodología propuesta servirá de apoyo a pequeñas y medianas
organizaciones en su esfuerzo por mejorar la gestión de las relaciones con
los clientes. Con esta metodologia la PYME cuenta con una serie de criterios
estructurados para el manejo de atención y servicio al cliente con base en el
enfoque de las tecnologías CRM.
Este trabajo servirá como punto de partida para nuevas investigaciones en
esta área ya que son muy escasas las herramientas de apoyo gerencial para
la pequeña y mediana empresa que permitan la implementación de las
mejores prácticas de negocios contenidas en las tecnologías de información
emergentes.
Caso de estudio
14
INTRODUCCION
El mundo de los negocios en el que hoy vivimos, es un mundo complejo lleno
de retos en un ambiente cada vez más competitivo. Esto obliga a que en el
manejo de las organizaciones los ejecutivos sean cada vez más creativos y
constantemente examinen nuevas alternativas.
La gestión de las relaciones con los clientes se ha convertido en un tema
fundamental de la gerencia moderna. La administración de relaciones con los
clientes no es un producto o un servicio específico, es una estrategia que
tiene como propósito en las empresas transformar los procesos de negocios
para conservar y adquirir nuevos clientes.
El presente estudio es el resultado del diseño de una metodología de
atención y servicio al cliente con base en las filosofías de negocio de manejo
de clientes. El enfoque de la metodología es hacia el sector de la pequeña y
mediana empresa cuya aplicabilidad se dirige principalmente al sector de
telemercadeo.
El manejo de las relaciones con los clientes no es un concepto nuevo, las
compañías siempre han tenido como fin vender más y ganar la lealtad de sus
clientes. Sin embargo, con la globalización de la economía y dado que
Internet elimina las fronteras de espacio y tiempo es posible elegir entre más
opciones, por lo que las empresas están obligadas a brindar mejor atención.
La exigente dinámica competitiva de la economía actual, exige el desarrollo
de sofisticadas estrategias para la gestión de las relaciones con el cliente. En
los últimos años, se ha desarrollado una tecnología conocida con las siglas
CRM (Customer Relation Management, que traducida al español significa,
Administración de Las Relaciones con los Cliente). Esta tecnología busca
Caso de estudio
15
mejorar las relaciones con los clientes, desarrollando productos y servicios
tomando en cuenta las necesidades específicas de cada persona. CRM es
un enfoque que provee la integración de todas las áreas del negocio que
involucran directa o indirectamente al cliente, así como también los procesos
y la tecnología.
El alto costo de la tecnología y metodologías que brindan apoyo en la
implementación del manejo de las relaciones con clientes, hacen que éstas
sean alcanzables sólo por grandes empresas y aquellos que están
dispuestos a invertir grandes cantidades de dinero en ellas. La pequeña y
mediana empresa tiene las mismas exigencias de gestión de las relaciones
con sus clientes, el problema radica en cómo lograr que este sector de la
economía aproveche las ventajas que estas costosas metodologías ofrecen.
El presente estudio está dirigido extraer de la filosofía CRM su enfoque estratégico de
gestión de clientes para así desarrollar una metodología de manejo de atención y servicio al
cliente aplicable a la pequeña y mediana empresa enfocada al sector de telemercadeo. El
objetivo específico fue identificar los aspectos principales y los factores claves del CRM
como paradigma estratégico para la gestión de las relaciones con los clientes, así como
también identificar la funcionalidad que ofrecen las aplicaciones CRM.
Para llevar a cabo este proyecto desde su concepción inicial hasta su
desarrollo final se utilizó una metodología de investigación exploratoria. Se
realizó una amplia lectura de la literatura existente como base para la
adaptación y diseño del modelo resultante. Adicionalmente, se demostró su
aplicabilidad en una empresa del sector.
El presente trabajo de grado esta dividido en cuatro capítulos. En el primer
capítulo se describen los conceptos teóricos que servirán de base para la
comprensión de la metodología descrita en capítulos posteriores.
Caso de estudio
16
El segundo capitulo hace énfasis en los factores claves a considerar previos
al diseño de la metodología, en esta sección se resaltan los requerimientos
básicos para la implementación de manera exitosa así como también las
dificultades y obstáculos resaltando los conceptos de PYME y empresas del
sector de telemercadeo.
Es en el tercer capitulo donde se presenta de forma detalla la metodología
resultante del estudio. La metodología se divide en cuatro etapas, la primera
de ellas es la etapa de evaluación de la situación actual y definición los
objetivos planteados para el manejo de la relación con los clientes. La
segunda etapa describe como establecer las estrategias para alcanzar los
objetivos. Las etapas posteriores de la metodología describen y ejemplifican
las formas de implementación, evaluación y mantenimiento de las estrategias
dirigidas al manejo de clientes.
Caso de estudio
17
CAPITULO 1: MARCO TEORICO La exigente dinámica competitiva de la economía actual exige el desarrollo
de sofisticadas estrategias para la gestión de las relaciones con el cliente. En
los últimos años, se ha desarrollado una tecnología conocida con las siglas
CRM (Customer Relation Management) que traducida al español significa,
Administración de Las Relaciones con los Clientes.
CRM busca mejorar las relaciones con los clientes, desarrollando productos
y servicios tomando en cuenta las necesidades específicas de cada persona.
CRM es un enfoque que provee la integración de todas las áreas del negocio
que involucran directa o indirectamente al cliente, así como también los
procesos y la tecnología.
Antes de entrar en detalle sobre la metodología que se deriva del presente
estudio, a continuación se presentan las tendencias en materia de gerencia
que precedieron al CRM así como también una serie de conceptos y
fundamentos sobre el tema para facilitar la comprensión de las ideas
desarrolladas y que se exponen a lo largo del trabajo.
1.1 ANTECEDENTES DEL CONCEPTO DE CRM
El concepto de CRM tiene su origen en el principio de que “el cliente siempre
tiene la razón”. Sin embargo, CRM abarca mucho más ya que identifica
cómo actuar en todo momento y en las diferentes áreas del negocio para
lograr cumplir con este axioma. (Reynolds; 2002, p. 1)
A finales de los años 80 empiezan a manejarse los primeros conceptos de
Caso de estudio
18
CRM con el desarrollo de los sistemas automatizados para apoyar la fuerza
de venta de las empresas. Estas soluciones eran básicamente herramientas
para el manejo de los contactos.
A principios y hasta mediados de los años 90 es cuando realmente el
concepto de CRM empieza a desarrollarse. La integración de la tecnología
de la información, Internet y los avances en las telecomunicaciones permite
que los clientes tengan un mayor control sobre sus opciones de compra. Esto
obliga a las empresas a desarrollar iniciativas más innovadoras para buscar y
mantener a los clientes. El primer enfoque consistió en estudiar el patrón de
compra de los consumidores. Es así como aparece el concepto de CRM
como una herramienta para automatizar este nuevo requerimiento y no como
una estrategia.
En efecto, las primeras iniciativas de CRM a principio de los años 90 se
orientaban básicamente en mejorar un solo canal de servicio: Centros de
Llamadas (Call Center). Las compañías adquirían nuevas tecnologías y
desarrollaban procesos dirigidos a mejorar las actividades relacionadas con
la búsqueda de respuestas a las dudas de los clientes para incrementar los
niveles de satisfacción de los consumidores. (Freeland; 2002, p. 4)
Luego, las empresas ampliaron el foco y empezaron a incluir el área de
ventas, implementando nuevas herramientas tecnológicas para ampliar la
eficiencia y productividad de la fuerza de ventas.
A mediados de los 90 el foco de CRM se expande nuevamente para incluir
mas servicios y canales de venta, especialmente sitios de Internet y correo
electrónico. Estos nuevos canales ofrecen a los clientes nuevas alternativas
para relacionarse con las empresas. A partir de esta etapa es cuando
aparece una nueva fase que caracteriza el enfoque actual de CRM.
Caso de estudio
19
CRM en esta etapa se enfoca en crear programas complejos que ofrezcan
canales de integración entre todas las áreas y canales de comunicación.
Es así como a finales de los años 90 es cuando se empiezan a ver
definiciones más directas a lo que el verdadero concepto de CRM envuelve.
CRM ya no se considera una simple tecnología, es una nueva forma de
hacer negocios. Involucra una nueva cultura corporativa, en esta nueva era,
el negocio se enfoca en el cliente y no en el producto.
Las empresas se esfuerzan en estandarizar las relaciones con los clientes a
través de todos los canales y en la recolección de cada vez mas información
sobre los consumidores en cada punto de contacto. Muchas compañías
adquieren programas para ayudarse en el manejo y análisis de toda esta
información.
1.2 DEFINICIONES DE CRM
No existe una definición única para el término CRM pues involucra toda una
filosofía de negocio.
A continuación se recogen los conceptos de varios autores sobre este tema:
CRM es un enfoque que provee la integración de las áreas de negocio que
involucran directa o indirectamente al cliente. Estas áreas pueden ser
mercadeo, ventas, servicio al cliente. Toma en cuenta la integración del
personal, los procesos y la tecnología. (Bergeron, 2002; p. 5)
CRM es una estrategia de negocio. Se determina según el perfil de los
clientes que se desean captar y mantener, así como también de la definición
Caso de estudio
20
de las relaciones que se deben crear entre los productos y/o servicios con
dichos clientes. (Greenberg, 2001; p. 4)
CRM no es solo el manejo y monitoreo del comportamiento de los clientes.
Permite cambiar las relaciones establecidas entre los clientes y las empresas
y de esta manera incrementar los ingresos. (Freeland, 2003; p. 5)
Es una filosofía de negocio (Dyché, 2002, p.5), debe ser considerada como
parte de la estrategia de la empresa. No es sólo una tecnología, no es un
proyecto aislado, afecta a todos los componentes de la organización.
“CRM es una estrategia del negocio, procesos, cultura y tecnología que
permite a la compañía optimizar ganancias e incrementar valor mediante el
entendimiento y la satisfacción de las necesidades individuales de los
clientes.” (Reynolds, 2002, p. 2)
Según Reynolds (2002, p. 1) CRM define la manera en que la empresa:
encuentra, obtiene y mantiene a sus clientes.
Niveles de CRM El Manejo de las Relaciones con los Clientes se puede definir en tres niveles:
el nivel operacional, el nivel analítico y nivel colaborativo:
Operacional : Involucra las áreas que tienen contacto directo con el
cliente, por ejemplo el centro de llamadas, correos electrónicos,
ventas directas, etc. Esta área también es conocida como el "front
office”. En la Figura 1 se puede pueden apreciar los niveles de CRM
operacional.
Caso de estudio
21
Analítico : Incluye el análisis y evaluación de la data recopilada
mediante los contactos que realizan los clientes en el “front office”. Se
definen los segmentos del mercado, las cuentas claves, se analizan
las campañas publicitarias, etc. El nivel analítico del CRM provee
información para el proceso de planificación estrategica.
Colaborativo: Este nivel incluye el uso de tecnologías de Internet para
facilitar la comunicación entre los clientes, el personal y los ejecutivos
de la empresa.
Figura 1: Niveles de CRM Operacional. (Fuente: The CRM Handbook)
Centro de
Llamadas
Sitio en
Internet
Correo
Ventas
Fax
CLIENTES
Redefinir Acciones en la Empresa
Caso de estudio
22
1.3 OBJETIVOS DE LA APLICACION DE CRM
Existen tres maneras de establecer contacto entre las empresas y los
clientes: la primera es la que ocurre antes que la persona haya interactuado
alguna vez con la compañía, el segundo ocurre cuando existe una relación
(nueva o recurrente) con el cliente y la tercera, es después de que la
transacción haya ocurrido.
El objetivo de una iniciativa CRM es implementar en la organización
maneras de gerenciar las múltiples interacciones que ocurren con los clientes
de una manera organizada y apropiada. (Reynolds 2002, p 59).
Tomando en cuenta el tipo de relación que se quiera establecer entre las
organizaciones y los clientes, a continuación se describen los objetivos
generales que se persiguen con la aplicación de CRM:
Entender las necesidades del cliente, inclusive antes de que él mismo
las identifique o se dé cuenta de la existencia de las mismas.
Incrementar los niveles de satisfacción de los clientes.
Mejorar la atención y servicio al cliente.
Atraer nuevos clientes y mejorar las relaciones con los actuales, a
través de comunicaciones más personalizadas.
Reconocer y tratar a cada cliente individualmente.
Aumento de la rentabilidad.
El antropólogo Underhill, en su libro Why We Buy, citado por Dyché (2002,
p.6) escribió “si los consumidores compraran sólo lo que realmente
necesitan, la economía podría colapsar”.
Caso de estudio
23
En el mundo actual, los consumidores tienen cada vez más opciones para
adquirir sus bienes y servicios. Las posibilidades van desde la manera
tradicional, de comprar o solicitar personalmente un producto o servicio,
hasta realizar las compras por Internet, PDA, teléfonos inalámbricos, etc.
1.4 PORQUE CRM ?
Hoy en día los clientes son cada vez más exigentes. Esperan y demandan
servicios de mejor calidad y tienen más opciones de cambiar rápidamente de
proveedor si no satisface sus niveles esperados de atención.
La practica de CRM cada vez se hace más necesaria en las empresas, no es
suficiente mejorar los procesos de ventas, las aplicaciones de servicio,
agregar más canales de contacto con los clientes o manejar más información
de los consumidores. Las organizaciones van a necesitar cambiar su
estrategia, adoptar nuevos métodos y herramientas necesarias para
satisfacer a las nuevas expectativas de los clientes y superar las demandas
competitivas.
Algunos de los beneficios claves de la aplicación de CRM en las
organizaciones se resumen a continuación :
Reducción de Costos e Incremento de los ingresos: Cuando se ejecuta
apropiadamente, una estrategia de CRM puede generar significativos
beneficios cuantitativos y cualitativos al negocio. Los beneficios cuantitativos
están dados por dos factores principales: reducción de costos e incremento
de los ingresos. Las soluciones CRM permiten a las organizaciones reducir el
costo de adquirir, vender y servir a los clientes, y permiten a las
organizaciones aumentar los ingresos.
Caso de estudio
24
CRM afecta tanto la estructura de costos como los beneficios de manera
directa e indirecta:
Impacto sobre los ingresos:
Directo:
Adquisición de nuevos clientes
Incremento de ingresos de clientes existentes
Desarrollo de nuevos productos y servicios
Indirecto:
Incremento en la percepción y existencia de la marca
Incremento de la satisfacción del cliente
Incremento en la lealtad del cliente
Retención de los clientes
Mejora en la respuesta a los clientes
Impacto sobre los costos:
Mejora en la productividad
Reducción de costos
Existen otras variables independientes que pueden influenciar en las
medidas económicas de desempeño. Entre ellas: precios, competencia,
productividad del personal, etc.
Diferenciación con la competencia: “En la nueva economía CRM es una
de las filosofias de administración clave para diferenciarse de la
competencia. La participación del cliente es lo que dirige al éxito debido a
que provee los fundamentos para el aumento de las ganancias. Esto significa
que aspectos como el incluir a la Web es muy importante para los sistemas.
Caso de estudio
25
Si la competencia usa el mismo sistema y es un competidor estratégico, este
conocerá como trabaja la compañía debido a que está usando los mismos
procesos” (Greenberg, 2001, p. 253).
Relaciones con los clientes: Las estrategias de CRM permiten a las
organizaciones monitorear, medir y hacer seguimiento a cada interacción con
los clientes, las empresas estarán en la capacidad de determinar el resultado
preciso de esas interacciones y luego calcular el retorno en cada esfuerzo de
mercadeo, ventas y servicio. CRM puede proveer de ventajas claras en la
retención y satisfacción de clientes.
Los beneficios que percibirán los clientes son :
Mejora en los tiempos de respuesta en la solicitud de servicio o
inquietudes.
Trato directo y personalizado.
Acceso inmediato a status de ordenes.
Facilidad de contacto con el proveedor del producto y/o servicio
Productos elaborados según requerimientos de los clientes.
Reducción de costos en productos y/o servicios.
1.5 LEALTAD DE LOS CLIENTES Y DE LAS MARCAS
El modelo de efecto de lealtad muestra como el comportamiento del cliente
puede ser influenciado, ya sea para continuar con la relación o para
terminarla, dependiendo de que elementos son tomados en el modelo. Por
ejemplo, un cliente puede discernir de hacer un negocio con la compañía
debido a que se añadió un elemento de frustración a la interacción.
Caso de estudio
26
Colocando ciertos clientes en esperas prolongadas cuando ellos llaman para
obtener soporte, demorando o no respondiendo a mensajes o ignorando
algunos clientes mientras se atienden a otros, son algunos métodos
garantizados para hacer que el cliente piense dos veces acerca de continuar
haciendo negocios con la compañía.
Lealtad de los Clientes La calidad de la participación de mercado debe tener la misma importancia
que los porcentajes de participación de mercado (productos vendidos) en
una organización. Un estudio publicado en el año 2001 por la revista
Harvard Business Review señala que un incremento del 5% en la lealtad de
los clientes se traduce en un porcentaje que puede ir desde el 25% hasta un
95% de incremento en la rentabilidad de la empresa.
Los beneficios para una organización que mantenga y aplique un programa
de lealtad son los siguientes (Reynolds 2002; p 67):
Reducción en los costos de ventas y mercadeo
Reducción de los costos por transacción
Incrementos en las ventas (por ventas cruzadas y por referencia)
Menor competencia por precio
La aplicación efectiva de una estrategia CRM permite a la organización
hablarle al cliente en una única y consistente voz. Es decir, en cualquier
punto de contacto que efectúe el cliente hacia la empresa, recibirá la misma
atención. Esto se debe a que todos los empleados en la empresa comparten
la misma información e historia de transacciones del cliente con la compañía.
El cliente es un aliado, no un enemigo. Las empresas no son las que llevan
Caso de estudio
27
el control, hoy en día el mando lo dirigen los clientes. Se debe trabajar con
los clientes, conocer sus necesidades y deseos.
Dificultades para desarrollar la lealtad de los clientes:
Para alcanzar y mantener la lealtad de los clientes, es necesario evaluar la
compañía desde afuera hacia adentro, y no desde adentro hacia afuera. La
organización debe alinear todas sus operaciones para ofrecer el mejor
servicio al cliente y no esconderse detrás de las funciones tradicionales de
los departamentos y los procesos. (Seybold 2001; p. 78). Entre los
obstáculos que se encuentran para lograr lealtad en los clientes se
encuentran:
Dificultades de Diferenciación: Las empresas que están en la
búsqueda de atraer y mantener los clientes a menudo consideran
difícil y costoso diferenciarse frente a los competidores. No es
suficiente proveer diferentes tipos de servicios y productos. Las
empresas deben optimizar sus canales, niveles de servicio y contacto
con los clientes.
Servicio al Cliente: Ganarse la lealtad de los clientes, no es sencillo.
Satisfacer a los clientes no es suficiente para ganarse su lealtad. Las
organizaciones deben ir un paso por delante, deben crear un ambiente
donde el cliente se siente totalmente satisfecho.
Medidas de desempeño inadecuadas: Muchas organizaciones no
miden adecuadamente el comportamiento de los clientes para conocer
sus niveles de lealtad. No sólo se debe medir la lealtad con encuestas
de satisfacción sino que además se debe medir la tasa de repetición
en la compra (clientes que vuelven a comprar el producto / servicio).
Caso de estudio
28
Las encuestas de satisfacción miden lo que el cliente dice, mientras
que la lealtad es lo que realmente hacen.
Enfoque equivocado hacia los clientes: Muchas veces el foco principal
en una empresa es el de atraer nuevos clientes, ofreciéndoles
descuentos y otros incentivos. El foco debe ser hacia nutrir y mejorar
las relaciones de los clientes actuales. Una base de clientes leales
consiste en un alto porcentaje de clientes con un patrón de compras
repetitivas y una alta tasa de retención. La tasa de retención por si
sola no indica lealtad, lo importante es motivar los clientes actuales a
realizar compras constantes.
Un enfoque CRM convierte cada interacción con los clientes en una
oportunidad para aprender mas sobre el cliente. Una vez que una empresa
obtiene una base de clientes con datos sobre los mismos, se puede
diferenciar en sus productos y servicios. Cuando una empresa le da
seguimiento a todas las interacciones de los clientes puede construir un
patrón de comportamiento del consumidor.
Para implementar un Programa de Lealtad a los Clientes se necesita:
1. Identificar la base actual de clientes.
2. Determinar como la compañía se puede diferenciar en la mente de los
clientes actuales.
3. Definir claramente la estrategia de servicio actual hacia los clientes e
identificar los cambios necesarios para mejorarla.
4. Tomar en cuenta la matodología o tecnología que dará soporte al
programa.
5. Definir los elementos de la estrategia CRM que apoyan el programa.
6. Comunicar la nueva estrategia de servicio a los empleados y definir
Caso de estudio
29
las responsabilidades de cada uno.
7. Monitorear el proceso, utilizar medidas de control de calidad.
Factores a considerar para lograr Lealtad en los Clientes
Crear un ambiente centrado en el cliente: Una organización centrada
en el cliente se caracteriza por escuchar de cerca a sus clientes y la
manera como utiliza esta información para proveer el servicio
adecuado.
Manejo de las quejas: Una queja de un cliente se puede convertir en
una oportunidad para aprender. Cuando una organización escucha y
ofrece respuesta adecuadas a las quejas de los clientes, puede
disminuir los riesgos que una queja de un cliente puede producir.
El factor más importante es la gente: Al final de todo, los empleados
son el punto de contacto con los clientes. Son la voz que maneja el
proceso. No importa cuanta tecnología exista y cuanto análisis se
ejecute, si los empleados no están involucrados en el manejo de los
clientes. Hay que asegurarse que los empleados adecuados, con los
conocimientos y capacidades adecuadas provean el servicio y tengan
cierta independencia en el manejo de quejas y poder autónomo de
decisión en la resolución de problemas y situaciones con los clientes.
La rentabilidad de una empresa esta relacionada con la lealtad de los
clientes debido al impacto en los siguientes aspectos: (Reynolds 2002; p 76)
Crecimiento de los ingresos: Una amplia base de clientes leales se
traduce en altos beneficios debido a que el tiempo en atenderlos es
menor y a su vez estos proveen un nivel alto de referencias q atrae
Caso de estudio
30
nuevos clientes.
Eficiencias en la operatividad: Los clientes y la empresa se conocen
mas lo cual se traduce en eficiencia en las transacciones.
Precios “Premium”: Los clientes leales se fijan menos en el precio, el
precio ya no es un factor diferenciador.
Lealtad de las Marcas Porque las marcas son importantes en el CRM ?
“CRM es indispensable en la creación de una marca exitosa“ (Freeland 2002;
p. 30). Una marca es mas que un nombre, un logo o una vaya publicitaria
que identifica un producto o servicio. Una marca puede fortalecerse o
destruirse con cada llamada de un cliente o con cada contacto de un cliente
con algún producto de la marca.
Una marca representa o abarca todas las interacciones de los clientes con
los productos y servicios de la empresa.
Las características de una marca fuerte son:
Ofrece algo mejor y diferente que los clientes apoyan.
La promesa que acompaña la marca se ejecuta de manera constante.
La promesa que la marca refleja se comunica constantemente.
Una cosa es poder lograr que una marca capture la atención de la gente,
pero otra muy distinta es que la empresa cree patrones de comportamientos
Caso de estudio
31
y lealtad para lograr que la marca sea un éxito. La definición de una marca
es la sumatoria de la experiencia de los clientes con la organización. Las
empresas deberían medir satisfacción y experiencia de la marca mas que el
reconocimiento de la existencia de la marca en el mercado.
Antes de iniciar un proyecto de CRM, las compañías deben tener claro el
mensaje o la promesa que acompaña la marca y como ejecutarla. Construir
una marca es solo parte del negocio, lo importante es mantenerla
consistentemente en el tiempo.
Los hábitos de compra de los consumidores en los años 70 y 80 estaban
influenciados por las marcas, los clientes hoy en día están menos inclinados
a la compra por la marca como tal. Freeland (2002; p. 6) En la Tabla 1 se
muestra la tendencia.
Edad Año 1975 Año 2000
20-29 66% 59%
30-39 73% 59%
40-49 77% 60%
50-59 82% 59%
60-69 86% 65%
70-79 93% 73%
Tabla1: Porcentaje según edades de compra por lealtad a las marcas
1975 Vs. 2000.
(Freeland; 2002 p. 6) Fuente: DDB Life Study 2000
Muchos factores contribuyen a la erosión en la lealtad de las marcas:
Caso de estudio
32
• Uno de ellos es la gran variedad de productos que existen hoy en día
y la facilidad de adquirirlos por varias vias y de manera cómoda y
simple. La variedad de productos disponibles a los consumidores es
muy amplia. Por ejemplo, en un supermercado de los Estados Unidos
hoy en día se pueden encontrar mas de treinta mil productos. Existe
mayor disponibilidad y acceso a las diferentes opciones.
• Otro factor es el aumento de en los mensajes (mercadeo y publicidad,
correos electrónicos, llamadas de telemercadeo, etc.) que reciben los
consumidores.
• Los consumidores cada vez son más sofisticados y exigentes.
Internet y la televisión por cable ofrecen al consumidor acceso a cada
vez mas información lo cual le permite comparar ofertas y productos
fácilmente.
Es por esto que la competencia en el mundo de los negocios se intensifica,
las opciones son más variadas y no existen barreras geográficas en la
búsqueda de bienes que puedan satisfacer a los consumidores. La lealtad a
los comercios que se está acostumbrado a adquirir los bienes ha ido
disminuyendo. Las empresas se ven en la obligación de desarrollar nuevas
formas de interactuar con los clientes, para lograr relaciones a largo plazo.
CRM bien aplicado en una empresa, influencia en las –emociones- del
cliente. Hace que los clientes se sientan bien y estén personalmente
conectados o atraídos a la compañía. Un cliente leal, hace que se sienta tan
bien con la empresa que automáticamente les vende sus productos a otros.
Proveer a los clientes de una experiencia memorable, junto con un buen
producto a un precio razonable, se convertirá en una clave diferenciadora
ante la competencia.
Caso de estudio
33
1.6 MEJORES PRACTICAS DE NEGOCIO CONTENIDAS EN LA TECNOLOGIA CRM
Los puntos anteriores en el desarrollo del presente estudio, han venido
señalando los conceptos básicos que involucra el CRM. Estos se podrían
resumir en la siguiente afirmación: CRM es una estrategia de negocio para
crear y sostener relaciones con el cliente a largo plazo y de forma rentable.
Las iniciativas de CRM exitosas comienzan con una estrategia y filosofía de
negocio que alinea las actividades de la compañía alrededor de las
necesidades del cliente. La tecnología CRM apoya esta iniciativa, pero no es
el factor fundamental para garantizar el éxito de la aplicación de una
estrategia CRM en la organización.
Las herramientas CRM ofrecen nuevas oportunidades y mejoras en las
diferentes áreas del negocio. Para el desarrollo de la metodología del
presente estudio, se tomó en cuenta la filosofía de gestión de las relaciones
con los clientes contempladas en las tecnologías CRM. Se evaluaron los
criterios y mejores prácticas de negocio en las que se fundamentan las
tecnologias CRM para lograr los objetivos. Es por esto, que a continuación se
describen las mejores prácticas de negocios contenidas en las tecnologias
CRM.
1.6.1 PROCESOS DEL NEGOCIO EN APLICACIONES CRM
Los procesos sobre los cuales está desarrollada las tecnologias CRM son
básicamente: ventas, mercadeo y servicios, tal como se muestra en la figura
2. La mejora en estos procesos permite ajustar productos, precios y acceder
a los clientes de una manera mas rentable.
Caso de estudio
34
Figura 2 . Los distintos procesos de los sistemas CRM. (Hewson Consulting
Group. P 4)
Para Greenberg (2001, p.38) las aplicaciones CRM incluyen procesos de
mercadeo, ventas y servicio, procesos incluidos en el ciclo de vida de la
relación con el cliente.
A continuación se describe en detalle estos procesos del negocio y la
influencia del CRM en ellos :
Ventas Mercadeo
Servicio
Administración
Customer
Relationship
Servicio . Personalización
. Call Centers
Mercadeo Automatización del Mercadeo de la
Empresa (EMA)
. Campañas de Mercadeo.
. Planificador de Campañas.
. Herramientas Analíticas de Negocio.
. Promociones, eventos y programas de
lealtad.
. Administrador de Socios.
. Administrador de Respuestas.
. Sistema de Soporte de Decisiones (DSS)
. Preguntas más Frecuentes (FAQs)
. Producto Enciclopedia
Ventas Automatización de la Fuerza de Ventas (SFA)
. Administración de Contactos
. Administración de Cuentas
. Administración de Oportunidades.
. Cotizaciones y Ordenes
Caso de estudio
35
1.6.1.1 Proceso de Ventas:
Los Sistemas de Automatización para la Fuerza de Venta ofrecen
herramientas que facilitan a los vendedores cumplir con su funciones de
manera más efectiva. Estos sistemas apoyan el proceso de adquirir y
mantener clientes, reducen el tiempo administrativo y el tiempo de
administración de cuentas. En general, apoyan el proceso de cierre de un
negocio con procesos de ventas efectivos, usando generadores de
propuestas, configuradores, herramientas de administración del
conocimiento, administradores de contactos y ayudas presupuestarias
(Greenberg, 2001 p. 66). Ver Figura 3.
Figura 3 . Procesos de Ventas. (Hewson Consulting Group. P 4)
Ventas
Ventas
Automatización de la Fuerza de Ventas (SFA)
. Administración de Contactos
. Administración de Cuentas
. Administración de Oportunidades.
. Cotizaciones y Ordenes
Caso de estudio
36
Objetivos de la Automatización de la Fuerza de Ventas
Incrementar las ganancias: Este es el mejor beneficio de la
automatización de la fuerza de ventas. “Lo importante es incrementar
las ganancias por vendedor así como el beneficio bruto por año. Si se
incrementó en 100 por ciento las ganancias en las ventas pero el
costo de las ventas se incrementó sustancialmente, se puede decir
que la implementación de la automatización de la fuerza de ventas
falló” (Greenberg, 2001, p. 67).
Reducción del costo de ventas: Gran parte del tiempo los
vendedores lo invierten en labores de extraer e interpretar información
o en tareas administrativas, en vez, de invertirlo en las actividades
propias de ventas. Utilizando herramientas que facilitan este proceso,
se puede reducir el tiempo en las actividades que no están
directamente relacionadas con las ventas y de esta manera reducir el
costo de ventas.
Retención de clientes: Uno de los aspectos más importantes para la
retención de clientes es el ofrecer un excelente servicio. Greenberg
(2001, p. 68) afirma que los clientes leales serán capaces de pagar un
poco más, simplemente porque el nivel de servicio es superior.
Movilidad de la Fuerza de Ventas: Hoy en día la fuerza de ventas
debe estar fuera de la oficina, conociendo clientes, trasladándose
entre aeropuertos, tratando de captar clientes a través de sus PDA,s
(Personal Digital Assistants). Como consecuencia, la movilidad es un
aspecto competitivo, requiriendo de efectivas herramientas móviles
competitivas, como Internet y las herramientas de mano. Muchas
Caso de estudio
37
compañías de CRM se están moviendo rápidamente para producir
componentes inalámbricos para las ventas.
Disponibilidad de la información: Dentro de una organización
existen diferentes formas de ver la información, de acuerdo al
empleado o el departamente que la necesita según la actividad o
responsabilidad en la empresa. Por ejemplo, el vicepresidente de
ventas desea ver todas las actividades de todos los vendedores en su
departamento, incluyendo su lista de contactos y oportunidades. El
administrador de las cuentas necesita una vista de todas las
actividades de ventas relacionadas con las cuentas que maneja. Los
vendedores desean administrar las cuentas de los clientes que
manejan.
Características de la Automatización de la Fuerza de Ventas
Administración de Contactos: Esta funcionalidad se basa en el
registro de los datos de los clientes o los posibles clientes. Por
ejemplo, nombre, dirección, números telefónicos, compañía, profesión,
información personal y de trabajo, actividades relacionadas con el
individuo y el nivel de la decisión a tomar. Con esta información de
contactos se podría crear gráficos para los vendedores y de esta
manera evaluar a los clientes.
Administración de Cuentas: Permite a los administradores o
gerentes de ventas manejar cuentas corporativas individuales. Cada
cuenta tiene múltiples vínculos con otra información, como el nombre
de la corporación y su dirección, se incluye los contactos de la
corporación y las oportunidades propuestas. Se obtiene otra vista del
Caso de estudio
38
cliente e información potencial que está diseñada para trabajar con el
departamento de ventas.
Administración de Oportunidades: Entre los componentes que el
administrador de oportunidades incluye, está la oportunidad
específica, la compañía a la cual pertenece, el vendedor o el grupo
asignado, el potencial de cerrar la oportunidad, el resultado final de la
oportunidad, el estado del proceso de ventas en el que se encuentra
la oportunidad y la fecha de cierre potencial de la oportunidad.
Adicionalmente, se incluye información de la competencia.
Manejo de actividades : Facilita el manejo de los procesos de
ventas. Cada compañía tiene su propio criterio para lo que constituye
su proceso de ventas. La automatización del proceso permite dar
seguimiento y evaluar el proceso. Adicionalmente, permite el manejo
de presupuesto de ventas, elaboración de cotizaciones y órdenes de
venta.
1.6.1.2 Proceso de Mercadeo:
Los Sistemas de Automatización de Mercadeo permiten organizar las
actividades de mercadeo. Facilitan la definición de clientes meta y
adquisición de nuevos clientes, manejo de campañas publicitarias, manejo y
control de programas de lealtad, eventos y promociones, reportes detallados
de seguimiento y reportes coorporativos. Ver figura 4. Según Greenberg
(2001, p. 104), la tendencia en el mercadeo en la Nueva Economía es la
automatización del mercadeo en las empresas para mejorar la efectividad del
mercadeo tradicional y para crear nuevo métodos de mercadeo y
administración de campañas.
Caso de estudio
39
Figura 4 . Procesos de Mercadeo. (Hewson Consulting Group. P 4)
Componentes de la Automatización del Mercadeo en las Empresas (EMA)
Campañas de Mercadeo: El componente principal de la tecnología
para automatizar los procesos de mercadeo es el administrador de
campañas publicitarias. Posee herramientas para planificar, ejecutar y
analizar las campañas en tiempo real. El e-marketing apoya la
creación de esfuerzos de mercadeo personalizados. Adicionalmente,
permite proveer una vista simple de la actividad a cualquier
departamento o segmento de la compañia.
Los métodos de campañas EMA no parecieran ser muy diferentes a
los métodos tradicionales de mercadeo. La diferencia en CRM y
eCRM está en Internet. EMA usa Internet para capturar, extraer y
analizar información acerca de cada cliente y cada segmento de
Mercadeo
Mercadeo Automatización del Mercadeo de la
Empresa (EMA)
. Campañas de Mercadeo.
. Planificador de Campañas.
. Herramientas Analíticas de Negocio.
. Promociones, eventos y programas de
lealtad.
. Administrador de Socios.
. Administrador de Respuestas.
Caso de estudio
40
mercado, para luego facilitar las herramientas de diseño para
planificar, ejecutar, monitorear y perfeccionar las campañas de
mercadeo a nivel individual dentro del segmento del mercado. Las
herramientas EMA también proveen una representación consistente y
continua en los múltiples canales. El call center, la Web y los
departamentos internos ven una vista única del cliente debido a la
estrecha relación entre el front office y el back office.
La Automatización del Mercadeo permite que todas las personas
involucradas en las campañas de mercadeo en la organización vean
exactamente lo que ellos tienen permiso de ver y en tiempo real.
Nadie es dejado por fuera y ningún departamento es obviado en este
proceso. Con esto, los errores pueden ser minimizados, una gran
ventaja para las grandes corporaciones (Greenberg, 2001, pp. 110-
112).
Herramientas Analíticas: El análisis EMA provee en profundidad
información de los perfiles de los clientes como preferencias,
comportamiento de las ventas, ganancias, rentabilidad y frecuencia de
compras. Herramientas de análisis exitosas que dan a la organización
vistas de información que le permiten interpretar, identificar y
capitalizar el surgimiento de tendencias en mercados claves y enfocar
su mercadeo y esfuerzos de venta en los segmentos de mercado con
los más altos beneficios. El resultado final, es la obtención de
información del cliente personalizada.
Caso de estudio
41
Elementos de la Automatización del Mercadeo en las Empresas (EMA) A continuación se describen los procesos de mercadeo tradicionales en
conjunto con los medios contemporáneos y como consecuencia de ambos, el
surgimiento de nuevos procesos.
Promociones: El mercadeo integrado a la Web provee las mismas
premisas del mercadeo tradicional: promociones, concursos, regalos,
ventas cruzadas de productos, y cupones de descuento” (Greenberg,
2001, p. 116). La idea es crear modelos que permitan atraer clientes
duraderos y leales, independientemente de un incremento futuro en
los precios.
Eventos: Existen herramientas de administradores de eventos EMA
para capturar información del cliente a través del registro en los
mismos de manera interactiva. La Web es el mecanismo de entrega
de e-marketing preferido. El registro de eventos, seminarios,
exhibiciones, etc, es posible a través de Internet.
Programas de Lealtad y Retención: Para Greenberg (2001, p. 117)
la lealtad de los clientes es difícil de retener cuando es muy fácil
cambiarse de marca con uno o dos click del mouse. Los clientes están
siendo constantemente bombardeados por grandes negocios.
Las aplicaciones EMA buscan lealtad y retención de clientes mediante
el manejo de mensajes personalizados, por ejemplo: saludos de
cumpleaños, recordatorios de días de fiesta y ocasiones especiales,
ideas de entregas de regalos, programas de bienvenida, programas
basados en puntos, programas para clientes inactivos.
Caso de estudio
42
Administrador de socios y canales: Muchas aplicaciones EMA
incluyen administración de relaciones con los socios. Esto permite
realizar y controlar programas de intercambio, ventas cruzadas de los
productos de la compañía, promociones de las nuevas versiones o
actualizaciones de los productos, promociones en conjunto con los
socios o afiliados.
Administrador de Respuestas: Las campañas de publicidad y las
encuestas generan numerosas respuestas sobre las diferentes ofertas
ofrecidas por la empresa a determinados mercados meta. Se genera
mucha información que se debe manejar de la mejor manera posible
para que esta sea útil para la organización. Muchos administradores
de respuestas incluyen respuestas de correo directo, registro de
eventos, encuestas, etc.
1.6.1.3 Servicio:
La Sistematización del área de servicio al cliente facilita el manejo de
servicios de postventa y permite soportar servicios con aplicaciones
sofisticadas de call center o páginas web donde el cliente se pueda valer por
sí mismo para el manejo de los productos. Ver figura 5.
Figura 5 . Procesos de Servicio. (Hewson Consulting Group. P 4)
Servicio
Servicio . Personalización
. Call Centers
Caso de estudio
43
Hay dos factores a considerar cuando se habla de servicio: La
Personalización y los Centros de Llamadas (Call Center) o también
denominados como Centros de Contacto. A continuación se describen estos
conceptos en detalle:
Personalización
“Los clientes desean ser tratados como reyes. Lo que esto significa en la era
de CRM es personalización, el arte y ciencia de crear experiencias únicas
para cada cliente individual” (Greenberg, 2001, p. 131). La personalización
identifica las necesidades y requerimientos de clientes individuales.
Personalización es el proceso de adaptar al gusto del cliente cualquier
interacción con el mismo basado en sus intereses y preferencias explícitos, o
en sus intereses y preferencias que son derivados de otra data sobre el
cliente. Por ejemplo: ofertas personalizadas, mensajes personalizados, etc.
Según Greenberg (2001, pp. 142-144) el vivo ejemplo de la personalización
en este siglo está siendo dado en la pantalla pequeña. Al entrar en el siglo
21, la pantalla pequeña no es solo la TV sino también los PDA o teléfonos
celulares. Los vendedores móviles están interactuando con versiones
inalámbricas de sus aplicaciones de automatización de fuerza de ventas. El
mercado del inalámbrico es uno de los mercados de hardware de mayor
crecimiento. El proceso de compra ya no es un proeso cerrado, ahora este
proceso puede ocurrir en la vía, a cualquier hora y en cualquier lugar. La
personalización es idealmente una aplicación inalámbrica, capaz de
comunicar con cualquier dispositivo inalámbrico, desde un PDA a un teléfono
celular a una página. Muchas compañías se han formado para entregar
noticias personalizadas, deportes, tecnología, negocio, eventos, etc, a
dispositivos inalámbricos de los clientes.
La personalización provee herramientas de mercadeo para la batalla de
Caso de estudio
44
poseer mayor porcentaje del mercado de clientes y a su vez lograr mantener
a los clientes actuales.
Data Mining y la Personalización : Data Mining es el análisis
automatizado o parcialmente automatizado de cantidades grandes de
información para descubrir reglas significativas o patrones. Los
algoritmos analíticos que son aplicados a la data proveen información
que puede ser tan complicada como el cliente de más valor, usando
docenas de criterios, o tan simple como el cliente que solo compra
siempre el mismo producto. Esta es información de las funciones
tradicionales que frecuentemente eran llevadas a cabo por la
investigación de mercadeo y por las firmas de publicidad, razón por la
cual estas mismas agencias están adquiriendo compañías que hacen
data mining.
Centros de Llamadas (Call Center) En un principio existió el mostrador del servicio al cliente, lugar donde los
clientes solicitaban información o realizaban sus reclamos. Luego fue creado
el helpdesk o escritorio de ayuda, donde el cliente podía llamar para solicitar
ayuda. Luego llegó el call center, el cual usando la tecnología de voz en los
90´s, provee a un representante de ventas con información suficiente para
prestar servicio y ayuda al cliente. Ahora que está presente la era de Internet
se cuenta con el Centro de Interacción con el Cliente (CIC) también conocido
como el Centro de Contacto con el Cliente o el call center multimedia.
Se ha reconocido que en el siglo 21 ya no es válido para el cliente solo ser
un transmisor y receptor de información. Las actividades colaborativas es
uno de los aspectos de las aplicaciones CRM. El cliente interactúa
Caso de estudio
45
directamente con la compañía a través de representantes de servicios al
cliente y a través de una variedad de canales de comunicación, y ambos
utilizan herramientas que hacen de gran valor esta interacción. El cliente
puede interactuar con el sitio web a través de aplicaciones de autoservicio.
Sin embargo, tal como lo señala en su libro Greenberg (2001, p.178), por
mucho que avance la tecnología, los call center seguirán siendo call center
con operadores humanos.
A continuación se presenta la relación de los Centros de Llamada con los
conceptos CRM en los procesos del negocio :
Call Center como Centro de Interacción (CIC): Los CIC añaden la Web al
Call Center. El cliente controla sus decisiones, prefiere el autoservicio, no
quiere ser forzado ni manipulado por el vendedor.
El autoservicio ha existido con el IVR (Interactive Voice Reponse). El
problema con el IVR es que toma mucho tiempo para dar información con
una voz virtual humana, que puede ser entendido visualmente en
milisegundos. Los menus muy largos por teléfono molestan, creando
problemas. Normalmente cuando alguien usa el teléfono, a menos que esté
llamando para algo rutinario (como un estado de cuenta de la tarjeta de
crédito), lo hace porque necesita hablar con alguien real. No está buscando
self-service, sino servicio.
Internet es otra manera de autoservicio, es un sitio para la interactividad
solitaria. No se necesita voz en la Web, aunque hoy en día es una opción. El
beneficio más grande de la Web es el cómodo autoservicio que provee una
medida verdadera de control. Para centros de servicio esto es vital. Es más
fácil vender en la Web porque las ventas cruzadas son impersonales.
Caso de estudio
46
Según Greenberg (2001, p. 182), para integrar la Web al call center se deben
tomar en cuenta los siguientes aspectos:
El cliente es lo principal. La solución de su problema y de sus
inquietudes de manera cómoda y placentera para el cliente, es el foco
central del proceso.
La tecnología escogida para lograr la integración debe estar acorde a
las posibilidades y actividades de la organización. En un principio, se
pueden utilizar las herramientas existentes y utilizar una metodología
que permita iniciar el proceso CRM sin la necesidad de adquirir
costosas tecnologías y con el tiempo ir integrándolas poco a poco.
No se debe asumir que esto va a reemplazar al ser humano. Esto es
una alternativa que es de gran valor y muy útil, pero que no puede ser
forzada. No todo el mundo usa la Web. Algunas veces una voz
humana es mejor que un click del mouse.
Mantener una interfaz simple. Es importante que el cliente vea la
misma interfase que un empleado ve. De esta manera, la interacción
del cliente con un representante será consistente.
Enrutamiento de las llamadas: El enrutamiento de llamadas parece simple,
alguien llama, espera unos segundos o minutos y la persona puede o no
hablar con alguien. La llamada es direccionada a una persona en particular.
Esto suena muy fácil, pero es una de las funciones más propensas a fallas
en el mundo de las transacciones. La dirección inteligente de tráfico interno y
externo es la condición principal de un CIC efectivo. El enrutamiento de
llamadas toma mayor dificultad cuando el enrutamiento de email, chat, voice
y Web son incluidos y aún más cuando se manejan volúmenes altos.
(Greenberg, 2001, pp. 186).
Caso de estudio
47
II. CAPITULO 2: FACTORES CLAVES PARA EL DISEÑO DE LA METODOLOGIA
En este capítulo se describen los factores claves a considerar previo al
diseño de la metodología. Se detallan los requerimientos básicos para
establecer una filosofía exitosa de CRM. Adicionalmente se describen las
dificultades y obstáculos que se pueden encontrar en un proyecto de manejo
y atención al cliente. Las últimas secciones del capítulo desarrollan en detalle
las características propias del enfoque del presente proyecto, como son la
descripción de empresas del área de telemercadeo y la definición de la
PYME.
2.1 FACTORES CLAVES DE LOS PROGRAMAS DE CRM Para construir una filosofía de CRM las empresas deben particularmente
enfocarse en las necesidades de los clientes, la existencia de los diferentes
canales de comunicación, las estrategias y en la combinación de procesos,
metodologías y tecnologías que soporten estos factores de manera integral.
Para desarrollar un enfoque CRM es necesario tomar en cuenta los
siguientes factores (Freeland; 2002, p. 6):
La experiencia de los clientes: Logos llamativos, jingles y comerciales
originales pueden tener un impacto inicial en la percepción del
producto o servicio pero sólo son parte de la creación del valor de la
marca. La verdadera fortaleza y creación de valor de la marca será el
conjunto de experiencias que el cliente tiene con la compañía y los
productos y servicios que ofrece.
Caso de estudio
48
El contacto con los clientes debe aprovecharse para recoger
información que luego se pueda transormar en acciones para lograr
un mejor servicio: Cada contacto que el consumidor tiene con la
compañía contribuye a formar la percepción que este tiene de la
empresa.
Los programas de CRM deben ejecutarse de forma eficiente de
manera que mitiguen los riesgos financieros: CRM no se basa en la
implementación de las mejores prácticas de negocio para servir a los
clientes a cualquier costo. Mas bien, las empresas deben poder
implementar sus enfoques CRM de manera que se eviten los riesgos
financieros derivados de fallas en el proceso.
2.2 COMPONENTES PARA ESTABLECER UNA FILOSOFIA EXITOSA Hoy en día la implementación de estrategias de CRM en las empresas es un
factor clave de diferenciación en el ambiente competitivo en que se
encuentran involucradas. Los clientes no compran sólo por las características
del producto y su precio. También toman en cuenta las condiciones de
venta, servicio y soporte que acompaña la adquisición del bien. Estos
últimos factores conforman la experiencia integral de compra del cliente y
son determinantes para crear lealtad hacia determinados productos y/o
servicios.
Entre los componentes claves para el desarrollo e implementación de la
filosofía de CRM en una empresa, cabe destacar los siguientes:
Caso de estudio
49
a.- Adoptar bien el concepto:
La clave para el éxito de la aplicación de CRM en una empresa es primero
adoptar bien el concepto y después adquirir la tecnología adecuada o
implementar la metodología requerida para ello. (Reynolds; 2002, p. 2)
Un proyecto CRM no es fundamentalmente la implementación de una
tecnología, mas bien es un proceso de transformación organizacional de las
prácticas de negocio vinculadas con la gestión de la relación con los clientes.
b.- Lograr integrar a toda la organización en torno a una idea corporativa y compartida:
CRM no es una iniciativa exclusiva de una área del negocio. Las unidades de
mercadeo, ventas y servicios no deben actuar de manera aislada. CRM debe
ser una idea corporativa y compartida por todas las unidades de la empresa.
Para implementar una iniciativa de CRM correctamente, toda la empresa
debe estar involucrada.
c.- Definir la Estrategia:
La definición adecuada de la estrategia es la que permite convertir las
mejores prácticas de negocio contenidas en las tecnologias CRM en
iniciativas para la gestión de las relaciones con los clientes de manera
productiva y exitosa.
Muchas empresas inician o se involucran en proyectos CRM sin antes haber
definidos metas estratégicas. Se enfocan en operaciones tácticas para lograr
Caso de estudio
50
los beneficios esperados sin tener en mente las estrategias generales de la
empresa en cuanto a sus clientes, canales y marcas. (Freeland, 2002; p. 13)
Un error muy común, por tanto, es no considerar que una filosofía CRM debe
estar alineada con la estrategia de la organización. Dos factores típicos
inciden en la falta de correspondencia entre un proyecto CRM y la estrategia
general de la organización:
Definición : Falta de claridad en lo que realmente significa CRM. Para
algunos es simplemente una herramienta para el almacenamiento de
datos, otros consideran que está dirigido a apoyar al departamento de
ventas o que simplemente se enfoca en el centro de llamadas o en
reforzar los sitios en Internet de las organizaciones. Sin una definición
clara, los gerentes no podrán visualizar cómo CRM se relaciona con
todos los componentes en una organización.
Liderazgo : Los líderes de proyectos de CRM muchas veces son
gerentes de mercadeo, ventas o servicio al cliente quienes no tienen
una perspectiva integral de la estrategia de la organización. Por el
contrario, más bien, están enfocados en el mejoramiento de
actividades especificas en su área.
Para que la implementación del CRM sea exitosa, ésta debe ser vista desde
una perspectiva que incluya la definición de:
Clientes: Identificar los clientes que la empresa quiere captar
según el modelo de negocio y su misión corporativa.
Canales: Selección y definición de los canales más apropiados
para captar los clientes.
Marcas: Que involucre no sólo la publicidad y las comunicaciones
Caso de estudio
51
integradas (logos, etc.) sino también la interacción en general de
los clientes con los productos o servicios de la empresa.
Relación con los clientes : Determinar las características más
importantes que apoyan los puntos críticos de interacción y
canales para alcanzar los clientes escogidos.
d.- Definir los objetivos:
El primer paso para la implementación de una filosofía de CRM consiste en
definir los objetivos del negocio en que el CRM puede apoyar para lograr el
cumplimiento de las metas propuestas. (Ver ejemplo en Tabla 2). Estos
objetivos son específicamente los que se refieren a gestión de las relaciones
con los clientes.
Objetivos del Negocio Iniciativas de CRM
Vender más productos a clientes
existentes.
Procesos de venta más rápidos y
eficientes.
Incrementar las ventas, captando
nuevos clientes.
Simplificar procesos en los
departamentos de ventas y
mercadeo.
Mantener los clientes actuales Crear programas de lealtad y
servicios.
Disminuir costos. Mejorar la eficiencia de la venta y
post-venta de productos y servicios.
Tabla 2: Ejemplo de Objetivos del Negocio Vs. Iniciativas de CRM (Fuente: A
Practical Guide to CRM)
Caso de estudio
52
Mayor Importancia 20% de los
clientes,
representan el
80% de los
ingresos
La mayor
parte del
presupuesto
d d
e.- Definir los Clientes:
Para que una implementación de CRM sea verdaderamente eficiente, se
debe identificar:
Los tipos de clientes que la empresa debe captar y mantener.
Qué información necesita de estos clientes.
De dónde y cómo obtener la información que se necesita.
Cómo utilizar la información obtenida.
Para definir los tipos de clientes a captar o mantener y la información que se
necesita de los mismos, hay que tener en cuenta la Pirámide de los tipos de
Clientes (Ver Figura 6). Por regla general, el 20% de los clientes generan el
80% de los ingresos.
Clientes
Activos
Clientes Inactivos
Posibles Clientes
El Resto de la población
Figura 6: Pirámide de los tipos de Clientes (A Practical Guide to CRM,
Reynolds)
Caso de estudio
53
Con el fin de crear y mantener una relación estrecha y beneficiosa con los
clientes, se requiere de la mezcla adecuada de:
Mejoramiento de los procesos del negocio.
Mejor manejo de la data.
Nuevas iniciativas de los empleados.
Un aspecto importante a considerar en la definición de los clientes, es tener
la habilidad de entender las necesidades de los clientes y predecir su
comportamiento como consumidores. Las compañías deben tener la
capacidad requerida para obtener y analizar la data de los clientes y lograr
prredecir y evaluar su comportamiento. Esta información permite diseñar la
forma en que la empresa se relaciona con los clientes y definir cuáles ofertas
y servicios ofrecer.
f.- Enfasis en el mercadeo:
En el pasado, el foco principal en la gestión de las relaciones con los clientes
se concentraba en las áreas de ventas y servicios sin considerar el potencial
del mercadeo como recurso de primer orden para establecer múltiples puntos
de contacto y recoger información crítica sobre el comportamiento y las
expectativas del cliente. Ello ha limitado las posibilidades de responder
efectivamente a los requerimientos de los consumidores. El mercadeo
efectivo puede y debe ser cuantificado y optimizado.
g. -Tomar en cuenta el factor humano: La clave del éxito en una implementación de filosofía CRM consiste en
Caso de estudio
54
mejorar la interacción de los empleados con la gerencia. Otro problema típico
es que la mayoría de los empleados consideran que ya entienden a sus
clientes y que ya saben lo que realmente quieren y por esto, la
implementación de procesos CRM para controlar y mejorar la gestión de la
relación con los clientes no será de mayor utilidad (Reynolds, 2002; p. 59)
En tal sentido, es necesario tomar en cuenta la reacción de los empleados al
cambio, la curva de aprendizaje y el compromiso de adaptarse a un nuevo
sistema o nuevos procesos. La relación con los clientes no se maneja ni se
controla con los procesos de CRM. En definitiva, el control y el manejo lo
realiza la propia gente, es decir, los empleados de una organización.
Caso de estudio
55
2.3 REQUERIMIENTOS BASICOS PARA LA IMPLEMENTACION DE CRM
Según Reynolds (2002; p. 14), para lograr el éxito en una implementación de
CRM en la empresa, el equipo de trabajo debe asegurarse de haber
evaluado lo siguiente:
• La iniciativa de implementar CRM en la compañía debe ser totalmente
apoyada por los ejecutivos de la empresa.
• La compañía debe tener bien definidos los objetivos, metas y
estrategias para lograr el éxito en el CRM.
• En el equipo de trabajo debe haber empleados con experiencia y
comprometida con el proyecto.
• Debe existir un plan para manejar la resistencia al cambio del personal
en la empresa.
• Debe existir un plan de contingencia para la implementación e
integración de los sistemas que apoyen la iniciativa de CRM.
• Procurar que el cambio de la filosofía de la empresa centrado en el
producto pase a ser a un modelo centrado en los clientes.
Los factores claves a considerar previos a la implementación de una filosofía
CRM para determinar si la empresa está preparada para la aplicación de un
programa CRM se esquematizan en la Tabla 3.
En efecto, CRM automatiza, integra y enfoca el negocio hacia los clientes
como el factor más importante. Coloca el énfasis en las áreas de ventas,
mercadeo y servicio.
Caso de estudio
56
Factor Descripción SI NOPromotor inicial del
proyecto
Alto ejecutivos en la empresa entiendan los
beneficios la aplicación de CRM.
Equipo de Trabajo Equipo multidisciplinario comprometido con el
liderazgo del proyecto.
Definición del Objetivo Objetivo orientado a incrementar la lealtad de los
clientes, mejorar el servicio e incrementar el
ingreso por venta.
Definición de los procesos Definición de procesos en correspondencia con la
estrategia.
Usuarios Disponibilidad de la información de los clientes a
todos los niveles de la organización.
Eficiencia Combinación de eficiencia en los procesos e
información integrada para apoyar decisiones
estratégicas vinculadas con la satisfacción de
clientes, niveles de rentabilidad y ventas.
Medición Cristerios para la medición a través de
indicadores del comportamiento de las ventas, los
niveles de satisfacción de los clientes y la
capacidad de respuesta de la empresa a las
expectativas de sus clientes.
Tabla 3: Medición de los Factores de éxito de CRM
Si las respuestas son todas afirmativas, las posibilidades de éxito en un
programa CRM aumentan significativamente.
2.4 DIFICULTADES EN LA IMPLEMENTACION DE PROYECTOS CRM
Muchas de las dificultades en la aplicación de CRM en las organizaciones se
debe a que no existe conciencia sobre el hecho de que se trata de una
Caso de estudio
57
filosofía gerencial que supone un proceso de cambio organizacional para su
aplicación y exitosa ejecución. En efecto, CRM es un conjunto de estrategias
hacia los clientes apoyado en procesos, orientados en mejorar la lealtad de
los clientes y lograr mayor rentabilidad en la compañía.
Una encuesta realizada por la empresa Gartner de Investigación y
Consultoria y reseñada por Freeland en su libro The Ultimate CRM
HandBook (2002); indica que el 55% de los proyectos de CRM no han
producido beneficios significativos. Esta caída en las expectativas de éxito de
estos proyectos se debe básicamente a los siguientes aspectos:
1. Desconexión de la visión de CRM y su ejecución: Existen muchos
proyectos de CRM enfocados en la mecánica o en las herramientas,
en lugar del objetivo final: Incrementar el valor de las relaciones con
los clientes.
2. Definición deficiente en las estrategias, metas y objetivos del proyecto:
Implementar procesos de CRM antes de tener claramente definida la
estrategia hacia los clientes. Es importante definir las estrategias
tradicionales de adquisición y retención de clientes previo a cualquier
idea de CRM.
3. Falta de apoyo o patrocinio de los ejecutivos y empleados en la
organización.
4. Implementar CRM antes de realizar los debidos cambios en la
organización para que esta filosofía tenga sustento en la estructura de
la empresa: La implementación de procesos de CRM antes de crear
una organización centrada en los clientes y no en los productos, es un
error. No es suficiente tener definida la estrategia CRM, más bien,
Caso de estudio
58
toda la organización, procesos, empleados, medidas de desempeño,
entrenamientos, sistemas de compensación, etc. deben estar
enfocados y reestructurados hacia esta nueva la filosofía. CRM
requiere que se realicen cambios previos a su implementación, tales
como:
a. Adoptar filosofía centrada en el cliente y no en el producto.
b. Cambio de estructuras y procesos en la organización.
c. Adaptar la cultura corporativa.
5. Mala ejecución de los proyectos: Este es el caso cuando existe
debilidad o falta de gerencia en los proyectos, mal manejo o
deficiencia en la capacidad de las personas a cargo de liderizar el
proyecto de CRM o líderes no comprometidos y personal poco
capacitado. Muchas veces la debilidad en la ejecución de los
proyectos se debe a la falta de medición del impacto del proyecto
sobre los procesos de negocios actuales.
6. La falta de consideración del elemento humano: La reacción o
resistencia de los empleados al cambio, la curva de aprendizaje y
lograr el compromiso por parte de los empleados en adoptar nuevos
sistemas o formas de trabajo. En tal sentido, resulta importante
evaluar a través de encuestas y previo a la implementación de
procesos CRM que tan involucrados están los empleados en el
proyecto. (Ver Figura 7: Ejemplo de Encuesta)
7. Manejo poco cuidadoso de contactos con los clientes. El tratar de
construir una relación o atraer el cliente equivocado o tratar de
contactar el cliente correcto pero de la forma equivocada, puede traer
consecuencias contrarias a lo que se desea lograr con el CRM. Las
Caso de estudio
59
relaciones son en dos vías. El hecho de que la empresa pueda
contactar los clientes, no obliga a que éstos aprueben la relación. Es
importante entender e investigar lo que los clientes quieren y esperan
de la relación con la organización.
8. Asumir que sólo a través de inversión en tecnología es posible llevar
adelante iniciativas de CRM: El objetivo fundamental de CRM puede
ser alcanzado sin enormes inversiones en tecnología. De hecho,
incluso, la simple motivación de los empleados para mejorar la
atención a los clientes constituye un gran paso.
Adicionalmente existen los siguientes riesgos:
1. Diferencias culturales y políticas en la organización. Este es el caso
cuando no existe una cultura de servicio en la organización.
2. Falta de control y disciplina en la organización.
3. Velocidad en la implementación: Cuando el proyecto toma más tiempo
de lo previsto, puede haber pérdida de interés y apoyo al mismo.
4. Falta de habilidad en los empleados para aplicar las herramientas de
CRM.
Caso de estudio
60
Nombre del Empleado:
Responsabilidad en la organización:
¿ Qué tipo de datos utiliza a diario, semanal o mensual ?
¿ Se relaciona directamente con los clientes de la empresa ?, cómo ?
Si No
¿ Qué datos debería tener disponibles para mejorar las relaciones con los
clientes de la compañía ?.
¿ Cómo pueden mejorarse sus contactos con los clientes ?
Figura 7: Ejemplo de Encuesta (Reynolds 2002; p. 64)
Caso de estudio
61
2.5 FACTORES CLAVES DEL CRM EN EMPRESAS DE TELEMERCADEO
La aplicación del presente estudio se enfoca en las empresas del área de
Telemercadeo. En esta sección se explican los conceptos básicos de este
tipo de organizaciones y las ventajas de la aplicación de la filosofía CRM en
ellas.
2.5.1 DEFINICION DE TELEMERCADEO
Telemercadeo es una herramienta de comercialización que permite contactar clientes de una manera selectiva y directa mediante el uso del teléfono.
El Telemercadeo (mercadotecnia por teléfono) se ha convertido en el
instrumento principal de la mercadotecnia directa. Se puede definir como una
herramienta de ayuda a la comercialización que pretende facilitar la
comunicación y el servicio a clientes y prospectos, mediante la interacción
del uso sistematizado del teléfono, complementándose con los demás
esfuerzos de venta. Esta área o departamento generalmente se le denomina
centro de llamadas (call center).
Este sistema se diferencia de los demás medios publicitarios, principalmente
porque provee un contacto inmediato entre el proveedor y el consumidor.
Entre los usos se encuentran:
• Evaluación de clientes: Evaluar anticipadamente al consumidor y
conocer sus deseos.
• Generación de citas: Ahorrar tiempo y recursos monetarios en
traslados y salas de espera para llegar a un acuerdo.
• Penetración en mercados remotos: Sondear en el ámbito nacional o
regional sin moverse de la oficina. .
• Comercialización directa de bienes y servicios.
Caso de estudio
62
• Promoción y confirmación de eventos: Difusión inicial y seguimiento
operativo.
• Llenado de cuestionarios: Investigación explorativa, descripción y
actualización de las bases de datos de clientes.
• Toma de pedidos, opiniones, sugerencias y quejas: Operación de
ventas.
• Dar seguimiento a ventas y transacciones: Servicio de post-venta.
• Investigación de mercados: Cooperar en la recolección de datos o
actualización de investigaciones anteriores.
• Como apoyo a otros medios (correo, T.V., prensa, radio, catálogos,
etc.).
2.5.2 CRM EN EL TELEMERCADEO El centro de llamadas (call center) es el primer punto de contacto de la
mayoría de los clientes. Permiten atender a los consumidores a través
diversos canales, tales como: teléfono, fax, correo electrónico, chat e
inclusive en persona.
La aplicación de un programa de CRM en el área de telemercadeo permite:
Disminuir el tiempo que los operadores utilizan para atender las
inquietudes de los clientes.
Disminuir la transferencia de llamadas entre departamentos para
satisfacer la inquietud de un cliente, lo cual contribuye
significativamente a mejorar el servicio y a disminuir quejas y
frustraciones en la resolución de problemas.
Caso de estudio
63
Mantener la información actualizada en un sólo repositorio de datos, lo
cual permite tener una visión amplia y completa del cliente al momento
de establecer contacto con este.
2.5.3 CENTROS DE LLAMADAS (CALL CENTERS)
En el pasado los ejecutivos de las empresas implementaban los centros de
llamada con un grupo reducido de gente, definían los procesos básicos y
adquirían la tecnología requerida. La mayoría de los centros de llamada se
consideraban parte de una función poco relevante dentro de la organización.
El centro se enfocaba a ofrecer servicio al menor costo posible.
El concepto tradicional de centros de llamada ha venido evolucionando en
los últimos años. Hoy en día se les denomina “Centros de Contacto” o
“Centros Multimedia”, y su propósito es manejar de forma integrada cualquier
contacto del cliente: cartas, teléfono, fax, correo electrónico, Internet. El
servicio que estos centros deben ofrecer debe ir mas allá de las expectativas
de los clientes y convertir cada contacto con un cliente en una oportunidad
de venta. (Reynolds 2002; p. 143).
El objetivo de la inversión en mayoría de los centros de llamada es disminuir
los costos, mejorar la calidad de servicio e incrementar la productividad. Al
momento de determinar la inversión en esta área se debe tomar en cuenta
tres elementos: la gente, los procesos y la tecnología. Un buen centro de
llamadas debe poder manejar y atender todos los canales de comunicación.
El centro de llamadas debe estar conectado o integrado a un sistema de
CRM. Toda la información que se recibe o que se envía debe estar
registrada para poder conocer más al cliente.
Caso de estudio
64
Las mediciones en los Centros de llamada ya no son las tradicionales:
número de llamadas obtenidas, llamadas perdidas, duración de las llamadas.
Hoy en día, existen otras mediciones que permiten analizar el
comportamiento de los clientes:
Niveles de satisfacción de los clientes.
Número de clientes nuevos, actuales y prospectos que contactaron el
centro de llamadas.
Perfil de los clientes.
Qué originó la llamada del cliente.
Tipo de problemas y soluciones ofrecidas a los clientes.
Lo más importante para el éxito de la aplicación de CRM en los centros de
llamadas es la contratación del personal. Este proceso es crítico ya que
supone contratar, entrenar y mantener el personal calificado para trabajar en
un área vital de la organización.
Las ventajas de aplicar estrategias de CRM en los centros de llamada son:
(Reynolds 2002; p.166)
Reducción en los costos de ventas y servicio al cliente. (Ver Tabla 4)
Aumento en las ventas, mayor rentabilidad.
Se obtiene mas información del cliente, se recibe el feedback.
Se mejora la actitud y moral del empleado ya que reduce su
frustración debido a que posee toda la información necesaria para dar
respuestas a los clientes.
Mejora en la calidad de atención al cliente.
Aumento de lealtad y satisfacción del cliente.
Caso de estudio
65
Actividad del Centro de Llamadas Costo por cliente ($)
Recepción de llamadas 35 $
Chat 5 -7 $
Correo Electrónico 5 – 10 $
Sistema de auto-ayuda 25 – 55 cents
Tabla 4: Costos de los centros de llamada
(Fuente: Reynolds 2002; p 166)
2.6 NECESIDAD DE UNA METODOLOGIA PARA LA PYME Previo a la descripción de la metodología resultante del presente estudio y
detallada en el próximo capitulo, a continuación se describen brevemente las
características que se requieren para considerar a una organización dentro
de la Pequeña y Mediana Empresa (PYME). Se exponen los motivos por los
cuales las metodologías CRM que existen en el mercado son difíciles de
aplicar en la PYME y se presentan las ventajas que la filosofía CRM puede
aportar en una pequeña o mediana empresa.
2.6.1 QUE SE CONSIDERA UNA PYME
De acuerdo a lo que establece la ley (Decreto Nº 1547, 09 de noviembre de 2001. Ver copia del decreto en los Anexos) como definición de una PYME, hay que tomar en cuenta los siguiente factores:
Numero promedio de empleados anuales o De 11 a 50 trabajadores: pequeña industria o De 21 a 100 trabajadores: mediana industria
Caso de estudio
66
Ventas anuales o Entre nueve mil una (9.001) Unidades Tributarias y Cien mil
(100.000) Unidades Tributarias: pequeña industria o Entre nueve mil una (100.001) Unidades Tributarias y Cien mil
(250.000) Unidades Tributarias: mediana industria
En el decreto adicionalmente consideran como PYME a las personas emprendedoras, con intereses y capaz de identificar, evaluar y desarrollar una idea hasta transformarla en un concepto de negocio operativo o en un producto, mediante la obtención de los recursos necesarios para su ejecución y posterior comercialización.
Según Conindustria, en Venezuela aun no existe una clara definición de PYME. Consideran que debe incorporarse además del criterio del tamaño, el tipo de actividad a la que se dedica la empresa, y en consecuencia estar referida a la Pequeña y Mediana Empresa Manufacturera o Pequeña y Mediana Industria –PYMI. (http://www.coninpyme.org/pdf/DefinicindePyme.pdf)
Para efectos de este estudio, se puede considerar la presente metodología
para una empresa del área de servicio o telemercadeo que cuente con
aproximadamente 30 empleados.
2.6.2 OBSTACULOS EN LA IMPLEMENTACION DE CRM EN LA PYME Una de las principales dificultades que presentan la PYME para la
implementación de CRM es el factor económico. La implementación de los
sistemas y metodologías CRM suponen una inversión importante de tiempo y
dinero. El problema, por tanto, es cómo lograr que este sector de la
economía aproveche las ventajas que esta costosa tecnología ofrece,
haciendo énfasis en el área de atención y servicio al cliente, actividad básica
en las empresas del área de Telemercadeo.
Caso de estudio
67
Asimismo, cabe destacar, que el factor económico no es el único obstáculo.
Adicionalmente se presentan los siguientes factores:
1. Número de empleados: La cantidad de empleados de una pequeña o
mediana empresa es reducida. La delegación de funciones es muy
común en empresas de la PYME. Para realizar muchas de las
estrategias enfocadas hacia obtener nuevos clientes o mantener los
actuales clientes se necesita de un personal dedicado a esta
actividad. Sin embargo, el hecho de que la empresa cuente con poco
personal también se puede convertir en una ventaja ya que facilita el
control y monitoreo de las actividades relacionadas con el CRM. Cada
cliente ganado es de mayor impacto y tiene mas valor en
organizaciones pequeñas que en grandes empresas.
2. Enfasis en el día a día: Este factor está relacionado con el punto
anterior. Los empleados en una PYME dedican su tiempo y esfuerzo a
sus asignaciones diarias y muchas veces no tienen tiempo para
evaluar estrategias relacionadas al CRM.
3. Visión gerencial: Muchas de las empresas que conforman la PYME
son compañías familiares que de generación en generación han ido
consolidadndo la forma de llevar a cabo el trabajo. Los éxitos
obtenidos en el pasado no necesariamente funcionan hoy en día. La
falta de visión gerencial dificulta la implementación de CRM. Por tanto,
crear el compromiso y definir un liderazgo en la filosofía CRM es
primordial.
4. Cultura de servicio: Los lineamientos en materia de servicio al cliente
es un factor que no sólo afecta a la PYME sino que también puede
Caso de estudio
68
influir en grandes organizaciones. Sin embargo, el impacto en
compañías grandes es menor si se detecta y corrige a tiempo,
mientras que en empresas del sector de la PYME puede ser critico.
5. Canales de comunicación informales: Los canales de comunicación en
empresas de la PYME son informales. Sin embargo, esta
característica puede convertirse en un beneficio ya que la
comunicación fluye más rápido dentro de la organización.
2.6.3 BENEFICIOS PARA LA PYME DE LA METODOLOGIA CRM La importancia del presente estudio es que se presenta la filosofía de CRM
adaptada a la PYME del sector de Telemercadeo, tomando en cuenta
muchas de sus limitaciones descritas en el punto anterior. Como resultado de
la investigación, las empresas de Telemercadeo contarán con un manual
para mejorar las prácticas en el manejo de las relaciones con el cliente.
Hoy en día, los consumidores tienen cada vez más opciones para adquirir
bienes y servicios. La competencia es cada vez más fuerte, las opciones son
más variadas y las barreras geográficas ya no son una limitación en la
búsqueda de bienes que puedan satisfacer a los consumidores. Las
empresas deben desarrollar nuevas estrategias para lograr relaciones a largo
plazo y sobre pasar las expectativas de servicio de los clientes.
La pequeña y mediana empresa se ve afectada directamente y con mayor
peso al cambio de patrón de los consumidores, no sólo influyen los grandes
competidores, cualquier empresa, sin importar su ubicación geográfica puede
representar una potencial amenaza competitiva.
Caso de estudio
69
CAPITULO 3: DESARROLLO DE LA METODOLOGIA CRM PARA LA PYME Para la implementación de una filosofía de CRM en una empresa se requiere
de una metodología con el fin de organizar las ideas, hacerlas llegar a todos
los rincones de la compañía y lograr monitorear el proceso.
El éxito de que la filosofía de negocio se extienda en toda la empresa y sea
palpable por los clientes se basa en el seguimiento de una metodología
adecuada de implementación.
Con base en los aspectos principales que ofrece la tecnología CRM y en las
características particulares de las empresas del área de Telemercadeo de la
pequeña y mediana empresa se diseñó la presente metodología.
La filosofía CRM abarca todas las áreas de la organización. Los procesos
CRM involucrados en las actividades de empresas del sector de
Telemercadeo son básicamente los relacionados con el mercadeo y servicio.
Estos procesos están relacionados directamente con la retención y adquisión
de clientes. El área de ventas como tal, no aplica directamente ya que la
fuerza de venta no es una figura que necesariamente se maneje dentro del
concepto de Telemercadeo. Como resultado de la investigación, a continuación se describe un manual
diseñado sobre la base de las mejores prácticas presentes en la filosofía
CRM para lograr una buena gestión en el manejo de las relaciones con los
clientes aplicable a la PYME del sector de Telemercadeo. Ver en figura 8 las
etapas de la metodología propuesta.
Caso de estudio
70
Figura 8: Esquema de la Metodología de manejo de atención y servicio al
cliente aplicable a la PYME del sector de Telemercadeo:
Etapa I : Proceso de Evaluación 1. Definir Equipo de Trabajo
2. Analizar Situación Actual
3. Establecer los objetivos
Etapa II : Diseño de Estrategias CRM 1. Definir segmento meta
2. Definición de las estrategias
Etapa III : Implementación
1. Seleccionar estrategias prioritarias
2. Establecer cronograma de trabajo
3. Definir medidas de éxito
Etapa IV : Evaluación y Mantenimiento
4. Evaluar resultados
5. Monitorear el proceso
Etapa I : Proceso de Evaluación
Etapa II : Diseño de Estrategias
Etapa III: Implementación
Etapa IV: Evaluación y
Mantenimiento
Caso de estudio
71
ETAPA I: PROCESO DE EVALUACION Descripición General La primera etapa de la metodología se define como una etapa de evaluación
ya que como producto de esta se obtiene una descripción detallada del
funcionamiento y procesos básicos del negocio, las necesidades de la
empresa, los lineamientos en cuanto a las relaciones con los clientes y los
requerimientos de CRM que la organización debe implementar.
Esta etapa se divide en tres fases. Ver figura 9. La primera fase de la
metodología explica que para iniciar el proyecto se debe definir un equipo de
trabajo que liderice la iniciativa CRM en la organización y se enumeran las
responsabilidades del personal involucrado, la segunda fase define que
aspectos se deben verificar en el análisis de la situación actual del negocio y
la última fase del proceso de evaluación corresponde a la definición de los
objetivos. A continuación se explican en detalle:
Etapa I : Proceso de Evaluación
1Definir equipo de trabajo
1.1 Identificar persona o pequeño grupo de personas que liderice la iniciativa CRM.
2Analizar Situación Actual
2.1 Identificar tipos de clientes2.2 Identificar relación con los clientes2.3 Evaluar data disponible2.4 Identificar procesos del negocio2.5 Identificar filosofia y 2.6 Evaluar necesidades del negocio
3Establecer los objetivos
3.1 Definir los objetivos3.2 Establecer Prioridades3.3 Identificar beneficios
Etapa II : Diseño
de Estrategias
Etapa I : Proceso de Evaluación
1Definir equipo de trabajo
1.1 Identificar persona o pequeño grupo de personas que liderice la iniciativa CRM.
2Analizar Situación Actual
2.1 Identificar tipos de clientes2.2 Identificar relación con los clientes2.3 Evaluar data disponible2.4 Identificar procesos del negocio2.5 Identificar filosofia y 2.6 Evaluar necesidades del negocio
3Establecer los objetivos
3.1 Definir los objetivos3.2 Establecer Prioridades3.3 Identificar beneficios
Etapa II : Diseño
de Estrategias
Caso de estudio
72
Figura 9: Actividades de la Etapa I de la Metodología
Etapa I: Actividades 1. Definir el equipo CRM de trabajo
Identificar responsables: Se debe crear un equipo interno que evalúe,
construya y continuamente actualice los objetivos y estrategias de CRM
de la empresa.
1.1 Identificar persona(s) que pondrá en marcha el proyecto: El
personal de una PYME es reducido, pero aun así, debe haber por lo
menos una persona o un pequeño grupo que liderice y ponga en
marcha la iniciativa de CRM en la organización. Este pequeño grupo
deberá delegar muchas de las responsabilidades, y el personal se
caracterizará por el manejo de múltiples actividades. La comunicación
debe fluir rápido ya que los canales de comunicación son informales y
existen menos barreras y formalidades en las relaciones de trabajo.
Las personas que integran este equipo son los patrocinadores de la
iniciativa CRM y tendrá las siguientes responsabilidades:
• Desarrollar en detalle el proyecto, antes de iniciar el proceso de
implementación.
• Obtener la aprobación y compromiso del personal de la empresa
en el proyecto y verificar que la filosofía CRM este incluida en la
definición de las estrategias de la compañía.
• Motivar e involucrar al personal.
Caso de estudio
73
• Estimar presupuesto y tiempos de implementación.
El líder del proyecto CRM en la PYME deberá:
Tener claro el motivo, los objetivos y metas del proyecto.
Tener un perfil proactivo. La toma de decisiones puede ocurrir a un
bajo nivel en la organización.
Debe entender la importancia de delegar las actividades.
Ser creativo en la búsqueda de soluciones.
Mantener una comunicación abierta y control del proyecto en todo
momento.
2. Analizar la situación actual
La manera de determinar si la empresa cumple los requerimientos y las
necesidades mínimas para una iniciativa de CRM es realizar un análisis
de las necesidades del negocio. El análisis debe incluir un esquema del
funcionamiento actual del negocio o del área especifica a la cual se le
aplicara la filosofía CRM. Se deben analizar los siguiente puntos:
2.1. Tipo de clientes actuales: Analizar como los clientes actuales
interactúan proactivamente o reactivamente con la empresa. De esta
manera se identifica como el negocio interactúa con los clientes y los
canales que utiliza para ello.
2.2. Evaluar el tipo relación con los clientes: Evaluar que tiene definido
la organización en cuanto a la estrategia con los clientes: Se debe
entender que valoran los clientes de la empresa. Hay que evaluar
cual es el motivo por el cual los clientes compran y que ofrece la
Caso de estudio
74
compañía, por ejemplo: el producto o servicio es único, el precio es el
mejor en el mercado, despachos o entregas en menor tiempo que la
competencia, etc.
2.3. Data disponible: Verificar la data manejada para llevar a cabo del
proceso de Telemercadeo. Identificar áreas donde se obtiene
información de los clientes, por ejemplo, mercadeo, servicio al cliente,
administración y cobranzas, etc. Se debe identificar que tipo de
información es critica para ser utilizada en un proyecto de CRM. Qué
herramientas se utilizarán y cómo será evaluada la información.
2.4. Evaluar procesos básicos del negocio: Analizar si aplican dentro
de una estrategia de CRM. Identificar áreas que necesiten atención
inmediata. En empresas de Telemercadeo, por lo general, las áreas
criticas son mercadeo y servicio.
2.5. Evaluar en que se basa la filosofía del negocio:
o Venta del Producto: La compañía evalúa las transacciones de
los clientes y analiza las variables sin tomar en cuenta
información especifica de los clientes.
o Servicio y Soporte: La empresa se enfoca en aplicar servicio al
cliente en el proceso de venta para mejorar las relaciones con
los clientes a través de un centro de llamadas.
o Cliente como centro: El foco en este caso es el cliente, este
método permite a la empresa realizar diferentes ofertas a
diferentes clientes y dar un tratamiento mas especifico según el
caso.
o Relación Personalizada: Esta requiere que el negocio obtenga
Caso de estudio
75
y analice gran cantidad de información sobre sus clientes. Esta
data se utiliza para ofrecer servicio personalizado a cada uno.
2.6. Evaluar las necesidades actuales e identificar las situaciones especificas donde urge la implementación de una solución CRM,
por ejemplo:
o Data: Muchas empresas tienen múltiples bases de datos con
información de clientes repartida en ellas. No se puede apreciar
una vista única sobre el cliente lo cual limita la creatividad y la
posibilidad de crear programas de lealtad.
o Múltiples canales: Las compañías hoy en día se están dando
cuenta que los clientes cada vez utilizan más y diferentes
canales de contacto con las empresas.
o Inconsistencia en iniciativas de mercadeo: Mensajes
conflictivos, falta de control en las campañas publicitarias.
o Deficiencia en la atención al cliente: Los tiempos de respuesta
en atención al cliente son amplios, las quejas son atendidas de
forma tardía.
3. Establecer los objetivos de CRM
3.1. Definir los objetivos: Se deben establecer los objetivos claves de la
empresa, listando las características y funciones más importantes del
negocio. Se debe identificar si el factor principal en el proyecto de
CRM es:
Adquirir nuevos clientes: Una gran cantidad de estudios
demuestran que es mucho más costoso adquirir nuevos clientes
Caso de estudio
76
que retener los actuales. Si el objetivo deseado es ampliar la base
de clientes, se debe tomar en cuenta este aspecto y dirigir los
esfuerzos a opciones menos costosas que puedan ofrecer un
retorno positivo.
La PYME se caracteriza por contar con un presupuesto bajo o
reducido y por tanto debe dirigir los esfuerzos en adquirir nuevos
clientes a un mercado meta especifico y focalizado, tratando de
evitar estrategias que se desvíen de este objetivo para poder lograr
así una maximización en el retorno de la estrategia.
Retener los clientes actuales: Por el hecho de que mantener los
clientes existentes se considere menos costoso, no hay que
tomarlo sin la debida importancia y peso que este objetivo tiene
dentro de la organización. Hoy en día es más fácil para el
consumidor cambiar de un producto o servicio a otro, puede ser un
simple click o una llamada telefónica. La similitud entre los
productos hace que este cambio para el consumidor sea menos
significativo. Hay que considerar que un objetivo dirigido a este
punto es de vital importancia, el problema de retener los clientes no
es solo saber cuántos y cuáles dejaron de comprar en la
compañía, sino el motivo que los animó a hacerlo y como hacer
para que esto no suceda.
Ampliar los servicios a los clientes existentes: Si el objetivo esta
dirigido a ampliar los servicios este debe estar enfocado en ofrecer
novedosos programas para los clientes actuales que incluso se
anticipen a los deseos o requerimientos de los consumidores.
El objetivo de la implementación de una iniciativa CRM puede ser
Caso de estudio
77
uno de los anteriormente descritos o una combinación de estos
factores.
3.2. Establecer Prioridades: Una vez listados y detallados los objetivos,
se deben establecer las prioridades. Todos los objetivos no se
pueden cumplir a la misma vez, hay que definir cuales requieren
atención inmediata y cuales pueden ser atendidos a posterior.
3.3. Definir Beneficios: Se debe indicar el impacto o beneficio esperado
de la aplicación de CRM en la organización, mediante la definición de
medidas de éxito. El factor que realmente medirá e indicara el éxito
del CRM será el incremento de las ventas y la rentabilidad en la
organización. Sin embargo, estas medidas se basan en sistemas de
medición tradicionales que están influenciadas por otras variables. La
medida que realmente indicará el éxito de un proyecto de CRM será
evaluar la relación entre el incremento o disminución de las ventas al
poco tiempo de la implementación del proyecto comparado con los
niveles de satisfacción de los clientes, el porcentaje de clientes
recurrentes, porcentaje de nuevo clientes, etc.
Esta primera etapa de evaluación, permitirá cuantificar los beneficios,
establecer medidas de desempeño y definir metas por cada objetivo
planteado.
Caso de estudio
78
Etapa II : DISEÑO DE ESTRATEGIAS Descripción general Una vez realizado el diagnóstico general de la organización en cuanto a la
gestión de las relaciones con los clientes, en esta segunda etapa se deben
definir las estrategias a seguir para cumplir los objetivos planteados. Una
iniciativa exitosa de CRM siempre debe empezar con una estrategia de
negocio definida y dirigida a dar soporte a los cambios que se deban realizar
en la organización para que esta sea centrada en los clientes y no en el
producto.
Una estrategia CRM permite a la organización entender donde se encuentra
la información de los clientes, como se va a utilizar y como debe fluir en un
ambiente de CRM integrado. La estrategia CRM se debe usar como guía
para mostrar como la empresa puede ir de la situación actual a la situación
deseada en cuento al manejo de las relaciones con sus clientes. Incluye una
serie de pasos o procesos que permitirán la implementación de CRM en la
PYME tomando en cuenta las metas y objetivos planteados con base en las
limitaciones de estas. En la figura 10 a continuación se ilustra este proceso y
luego se explica en detalle.
Caso de estudio
79
Figura 10: Actividades de la Etapa II de la metodologia
Etapa II: Actividades 1. Definir el segmento meta
Para que un programa de CRM sea exitoso se necesita primero crear
la estrategia enfocada hacia los clientes. Se debe definir con cuáles
1Definir segmento meta
1.1 Agrupar por tipo de clientes1.2 Seleccionar clientes más
rentables
2Definir las estrategias
2.1 Adquisión de clientes nuevos2.2 Retener clientes2.3 Enriquecer clientes actuales2.4 Motivar empleados
Etapa I : Proceso de Evaluación
Etapa II : Diseño
de Estrategias
Etapa III:Implementación
• Mercdeo directo• Nuevos canales• Referrals• Alianzas• Intercambios• PR
• Programas de lealtad• Garantias de satisfacción• Servicios Innovadores• Relaciones con losclientes• Reducción de quejas
• Nuevos productos• Servicios novedosos• Anticiparse a lasnecesidades del cliente
• Facilitar herramientas• Desarrollo de manuales.•Planes de motivación.
2.1
2.2
2.3
2.4
1Definir segmento meta
1.1 Agrupar por tipo de clientes1.2 Seleccionar clientes más
rentables
2Definir las estrategias
2.1 Adquisión de clientes nuevos2.2 Retener clientes2.3 Enriquecer clientes actuales2.4 Motivar empleados
Etapa I : Proceso de Evaluación
Etapa II : Diseño
de Estrategias
Etapa III:Implementación
Etapa III:Implementación
• Mercdeo directo• Nuevos canales• Referrals• Alianzas• Intercambios• PR
• Programas de lealtad• Garantias de satisfacción• Servicios Innovadores• Relaciones con losclientes• Reducción de quejas
• Nuevos productos• Servicios novedosos• Anticiparse a lasnecesidades del cliente
• Facilitar herramientas• Desarrollo de manuales.•Planes de motivación.
2.1
2.2
2.3
2.4
Caso de estudio
80
clientes (segmento) se quiere establecer y construir una relación y con
cuáles no. Cada cliente tiene diferentes deseos y necesidades así
como también valor actual y potencial para la organización. La base
de clientes debe estar dividida en grupos, ordenados desde lo más
rentables, con los cuales se debe ampliar y profundizar la relación,
hasta los menos beneficiosos. Con estos últimos, es probable que no
se requiera establecer una relación.
1.1. Agrupar por tipo de clientes: Para identificar el segmento meta, se
debe agrupar a los clientes por atributos, necesidades, características
y comportamientos similares entre si. Para la definición de los
segmentos se debe tomar en cuanta que los grupos de consumidores
pueden clasificarse a partir de factores: (Kotler, 1995; p 45)
Geográficos: regiones, ciudades
Demográficos: sexo, edad, ingresos, educación
Sociológicos: clases, sociales, estilos de vida
Conductuales: ocasiones de compra, beneficios que buscan,
índice de uso, comportamiento de compra, etc.
1.2. Seleccionar los clientes mas rentables: De acuerdo a la lista
elaborada en el paso anterior, seleccionar el segmento más rentable.
Sobre este segmento se se dirigirán los esfuerzos de mercadeo.
Como resultado de esta etapa de la metodología la PYME, debe obtener un
esquema claro de los segmentos claves a la cual dirige sus servicios y
productos. Este proceso será de gran utilidad para en etapas posteriores de
la metodología, aplicar estrategias dirigidas a estos segmentos definidos.
Caso de estudio
81
2. Definición de las Estrategias Las estrategias pueden ir dirigidas hacia los siguientes objetivos y a su vez
en cada una de ellas existen estrategias o acciones a seguir.
2.1. Adquirir Nuevos Clientes: La función de adquirir nuevos clientes en
el caso de las empresas del área de Telemercadeo es
responsabilidad principalmente de las áreas de mercadeo y de los
centros de contacto o call center. Las estrategias de adquisición de
nuevos clientes deben estar enfocadas a los clientes del segmento
que más valor puedan ofrecer a la organización. El costo promedio de
adquirir un cliente nuevo es 10 veces mayor al de retener un cliente
actual. (Reynolds 2002; p.40).
Ejemplo de estrategias CRM para adquirir nuevos clientes:
o Realizar mercadeo directo: Enviar correspondencia por correo
tradicional o por correo electrónico a una base de clientes
seleccionada y elaborada de acuerdo al segmento objetivo.
El mercadeo directo es la principal herramienta que caracteriza a
las empresas de pequeño o mediano tamaño, ya que centra sus
esfuerzos en un medio publicitario menos costoso y dirigido
directamente al mercado meta.
La PYME puede aplicar esta estrategia a bajos costos tomando en
cuenta que existen varias alternativas para ejecutarla. Una de ellas
es contratar personal temporal o un pasante que levante la base
de datos de clientes, en vez de contratar una compañía externa
que realice esta labor o tener que pagar grandes cantidades de
Caso de estudio
82
dinero por bases de datos que se venden en el mercado.
o Incrementar la adquisición de nuevos clientes a través de canales
basados en tecnología Internet (paginas Web, e-mail). Crear o
mejorar el sitio de Internet.
o Manejar referrals: Si la organización cuenta con una página en
Internet, puede colocar banners publicitarios en otros sitios web
que sean de interés al mercado meta.
o Realizar alianzas con otras empresas que tengan como interés el
mismo segmento meta.
o Publicidad por intercambio: La publicidad por intercambio es una
estrategia muy adaptada a la PYME. Esta permite obtener
publicidad a un bajo costo, ya que se basa en el costo de venta del
producto y no en el precio del mercado. El intercambio también se
puede realizar por un porcentaje de participación de la compañía
por parte del medio interesado.
o Los eventos y las relaciones publicas (PR) también son un medio
de publicidad focalizado y con poco desperdicio del esfuerzo
utilizado vs. los costos o la inversión que se requiere; por lo tanto
son de gran beneficio para la PYME.
2.2. Retener Clientes: Para retener los clientes actuales se necesita
conocer las necesidades y expectativas de los clientes. Se debe
identificar el motivo por el cual los clientes desertan, así como
también, idear una manera de atraerlos nuevamente. También se
debe analizar que esta haciendo la competencia para ganar los
Caso de estudio
83
clientes y elaborar herramientas para medir el motivo por el cual los
clientes no están siendo recurrentes. Esta fase es atendida por lo
general por servicio al cliente o por las operadoras de los centros de
llamadas.
Ejemplo de estrategias para retener clientes:
o Diseñar programas de lealtad: Se pueden diseñar programas de
lealtad que no requieren grandes inversiones de dinero y que son
fácilmente controlables en la organización. La PYME puede ser
creativa en el uso de esta herramienta para retener clientes, por
ejemplo, por cada compra del cliente, este recibe a cambio puntos
que acumula a cambio de premios. Generalmente la fórmula de los
puntos que el cliente obtiene se basa en un porcentaje del costo de
venta que cada empresa puede asignar según su criterio.
o Ofrecer garantías de satisfacción: Devolución de dinero, cambio
del producto, descuentos.
o Desarrollar servicios innovadores.
o Valorar al cliente: Tratar a los clientes de una manera directa y
especial, nunca cuestionar a los clientes.
o Monitorear satisfacción.
o Reducción en las devoluciones o quejas. Mejorar las medidas de
satisfacción de los clientes.
Caso de estudio
84
2.3. Enriquecer o ampliar clientes actuales: Se debe analizar cuáles
productos o servicios los clientes realmente necesitan, se debe
evaluar qué productos se deben ofrecer, cuáles maneja la
competencia.
Ejemplo de estrategias para enriquecer clientes existentes:
o Ofrecer nuevos productos a clientes actuales.
o Ofrecer servicios novedosos y de gran valor o utilidad para los
clientes. o Anticiparse a las necesidades o deseos del cliente, conocer el
historial de compra y comportamiento del cliente.
2.4. Motivar a los empleados: Los empleados de una organización se
pueden considerar como los clientes internos de la empresa.
Desarrollar estrategias hacia los clientes sin tomar en cuenta
estrategias hacia los empleados seria tener incompleto el proceso
hacia una filosofía CRM. El capital humano es el principal elemento
promotor del CRM y es por esto que debe estar tomado en cuenta al
momento de definir las estrategias.
Un factor clave es asegurarse que los empleados de la organización
se sientan involucrados, entiendan la nueva filosofía del negocio y
estén totalmente convencidos de los beneficios que el CRM ofrece.
Un factor que diferencia a la PYME del resto de la industria es el nivel
de supervisión. En una empresa de la PYME los rangos de
Caso de estudio
85
supervisión son menores, se delega mucho mas en los empleados.
Este factor hace que la definición de estrategias claras sea un factor
relevante en el proceso.
En las empresas de Telemercadeo las estrategias del personal deben
estar orientadas a satisfacer a los clientes, para ello se necesitan
estrategias que motiven y faciliten la labor de los empleados en esta
tarea.
Ejemplo de estrategias para motivar a los empleados:
o Ofrecer y facilitar herramientas que faciliten a los empleados el
fomentar las relaciones con los clientes.
o Desarrollar manuales de operación y atención al cliente.
o Establecer planes de motivación al personal.
Etapa III : IMPLEMENTACION DE PROGRAMAS CRM Descripción General CRM puede desarrollarse para una solución puntual o como un programa
amplio corporativo. (Dyché, 2001; p.160).
CRM se puede implementar por etapas en una organización, se puede
comenzar por el área mas crítica y luego ir incorporando en el programa las
otros áreas de la empresa. Lo importante es la coordinación entre ellas y
que los clientes sientan que existe la misma atención y trato en todos los
Caso de estudio
86
puntos de contacto con la compañia. La información del cliente en cuanto a
sus datos personales, históricos de compra, etc. debe ser compartida por
toda la organización y estar disponible en todo momento.En la figura 11 a
continuación se muestra un esquema de esta etapa.
Figura 11: Actividades de la Etapa III de la Metodología
Etapa III: Actividades
1. Seleccionar estrategias prioritarias: Escoger de las estrategias
definidas en la etapa previa descrita en la metodología, las más criticas y
que requieren de atención inmediata. Establecer prioridades y listar las
acciones necesarias para poner en práctica cada una de las estrategias
1Seleccionar la
estrategia prioritaria
2Establecer cronograma
de trabajo
Etapa I : Proceso de Evaluación
Etapa II : Diseño
de Estrategias
Etapa III:Implementación
Etapa IV:Evaluación y
Mantenimiento
2Definir medidas de éxito
1Seleccionar la
estrategia prioritaria
2Establecer cronograma
de trabajo
Etapa I : Proceso de Evaluación
Etapa II : Diseño
de Estrategias
Etapa III:Implementación
Etapa III:Implementación
Etapa IV:Evaluación y
Mantenimiento
Etapa IV:Evaluación y
Mantenimiento
2Definir medidas de éxito
Caso de estudio
87
definidas. Identificar la data necesaria.
La aplicación de un programa CRM se puede iniciar en las estrategias
que afectan directamente el área del Centro de Llamadas (Call Center) y
en una segunda etapa las del área de mercadeo. En la tabla 5 a
continuación se muestra un ejemplo del esquema para iniciar la
implementación de un proyecto.
Objetivo/Estrategias Acciones Data Area
Retener clientes
• Monitorear los niveles
de satisfacción de los
clientes.
• Resolución más rápida
de quejas.
• Desarrollar y poner en
marcha encuestas de
satisfacción
• Diseñar políticas de
quejas, reclamos y
control de calidad.
• Productos devueltos
• Quejas
• Clientes no
recurrentes
C
entro de llamadas
Adquirir Nvos. Clientes
• Redefinir campañas de
mercadeo.
• Dirigir mailing a
mercado meta. • Diseñar programas de
lealtad.
• Segmento de
mercado
• Historia de mailing
• Factor de respuesta
M
ercadeo
Tabla 5: Ejemplo de una implementación por etapas
2. Establecer cronograma de trabajo: Definir tiempos aproximados de
ejecución, fechas y costos estimados. Los responsables de cada
actividad también deben ser claramente identificados. Una misma
persona puede que sea el responsable de varios de los requerimientos y
acciones para llevar a cabo la estrategia y alcanzar los objetivos
deseados.
3. Definir medidas de éxito: Listar por cada estrategia definida, los
Caso de estudio
88
objetivos que se esperan alcanzar luego de su ejecución dentro de la
organización, Estas medidas de éxito permitirán evaluar en la próxima
etapa de la metodología el éxito o no de las mismas.
Etapa IV : EVALUACION Y MANTENIMIENTO En esta etapa se evalúa el resultado de la implementación y ejecución de las
nuevas estrategias en la organización. Esto permitirá medir el éxito de la
estrategia CRM, corregir a tiempo las posibles fallas y detectar nuevas
oportunidades.
Se debe evaluar el comportamiento de las medidas de éxito definidas en la
etapa anterior de la metodología . Por cada acción diseñada con base en la
estrategia y dirigida al objetivo deseado, se debe señalar para un cierto
periodo de tiempo, la mejora alcanzada. Ver ejemplo en Tabla 6: Ejemplo
Medidas de Exito del programa CRM
Caso de estudio
89
Estrategia Situación Actual Situación Deseada
Mediación (6Meses)
• Adquisición de
nuevos clientes a
través del e-
mailing
• Base de clientes
actuales: 4000
• Aumentar en un
4% el numero de
nuevos clientes en
los próximos 6
meses
• Disminuir el
número de quejas
o devoluciones
• Las quejas o
devoluciones
representan un
3% mensual sobre
el total de pedidos.
• Disminuir a un 2%
las quejas en un
periodo de 6
meses.
• Desarrollar
alianzas
• Ninguno • Lograr 2 nuevas
alianzas en el
semestre.
Tabla 6: Ejemplo de Medidas de Exito del programa CRM
Si los resultados no son los esperados, se deberá regresar a la Etapa II de
la metodología y revisar las estrategias definidas. Ver Figura 12.
Figura 12: Actividades de la Etapa IV de la metodologia
Etapa I : Proceso de Evaluación
Etapa II : Diseño
de Estrategias
Etapa III:Implementación
Etapa IV:Evaluación y
Mantenimiento
Evaluar si losresultados son losesperados ?No Si
Monitorearconstantemente el proceso
Etapa I : Proceso de Evaluación
Etapa II : Diseño
de Estrategias
Etapa III:Implementación
Etapa III:Implementación
Etapa IV:Evaluación y
Mantenimiento
Evaluar si losresultados son losesperados ?No Si
Monitorearconstantemente el proceso
Caso de estudio
90
CAPITULO 4: CASO DE ESTUDIO Empresa : TeleFlores
Como caso de estudio y con interés de aplicar el modelo resultante de este
proyecto, se ha seleccionado a la empresa: TeleFlores
DESCRIPCION DEL NEGOCIO
TeleFlores fue fundada en 1995 en Venezuela como una empresa de
mercadeo directo de arreglos florales vía telefónica a través de números 800
(0-800-TeleFlores), pioneros en ofrecer este servicio de llamada gratuita y
números asterisco de los celulares.
TeleFlores ofrece cobertura nacional e internacional. Los despachos al
exterior los realiza mediante un acuerdo de despacho mutuo de órdenes con
1-800-FLOWERS en los Estados Unidos y a través de una red propia de más
de 500 floristerías afiliadas.
En 1996 lanzó la primera página Web de Internet de comercio electrónico
seguro en Venezuela: www.teleflores.com, que hoy en día junto con el
Centro de Llamadas (Call Center) son el medio por el cual se reciben las
órdenes y se procesan según las especificaciones del envío.
En el 2002 inicia dos nuevos conceptos: la venta de flores sueltas a través de
kioscos de flores y desarrolla el concepto de TeleFlores Express, el cual
permite la venta de bouquet de flores en lugares comerciales.
Desde sus inicios en TeleFlores lo más importante ha sido ofrecer un servicio
de la más alta calidad y confiabilidad. Este elemento diferenciador ha llevado
a la empresa a estar en una constante búsqueda por alcanzar, mantener y
Caso de estudio
91
mejorar los niveles de servicio al cliente. Es por esto, que este estudio es de
gran importancia e interés para TeleFlores, empresa que actualmente se
define dentro del grupo de PYME (Pequeñas y Medianas Empresas) del área
de Telemercadeo.
Visión, Misión y Posicionamiento de TeleFlores
A continuación se describe la visión, misión y posicionamiento de la empresa
TeleFlores:
Visión: Convertirnos en el primera y preferida empresa de mercadeo de
arreglos florales en Ibero América.
Misión: Proveer un servicio sobresaliente a nuestros clientes mediante el
envío de los más bellos arreglos florales, generando un retorno atractivo a
los accionistas.
Posicionamiento: La manera más confiable de expresar los sentimientos,
ofreciendo el servicio de entrega de los arreglos florales más bellos y
proveer el mejor servicio en el mercado.
APLICACION DE LA METODOLOGIA EN TeleFlores Esta sección pretende aplicar la metodología descrita anteriormente al
proceso de manejo de las relaciones con los clientes de la empresa
TeleFlores con el propósito de demostrar que la metodología es aplicable en
la PYME del área de Telemercadeo, así como también facilitar su
implementación en otras organizaciones.
A continuación se describirá, siguiendo los pasos de la metodología, su
Caso de estudio
92
aplicación a la empresa TeleFlores:
Etapa I : Proceso de Evaluación 1. Equipo de trabajo: Todo el equipo que labora en TeleFlores debe estar
involucrado en el proyecto. Para las actividades de mercadeo debe haber
una persona responsable de liderizar y controlar el proceso, así como
también otra persona encargada de las actividades del área de servicio
dirigidas a la mejora en el manejo y atención al cliente.
2. Situación actual: TeleFlores desde sus inicios el elemento diferenciador
que ha querido resaltar es el servicio. La idea de fundar la compañía
surge porque en Venezuela no existía una empresa de entrega de
arreglos florales bajo la premisa principal de servicio al cliente.
2.1. Tipo de clientes
Los clientes pueden contactar a TeleFlores de la siguiente forma:
Clientes personales: Personas que desde su casa u oficina
realizan pedidos por teléfono o por el sitio en Internet.
Clientes Corporativos: Empresas afiliadas que a través de
cualquiera de sus departamentos, una secretaria o asistente
puede realizar una compra en nombre de su gerencia o su jefe
inmediato. La facturación es mensual.
Floristerías Afiliadas: Otras floristerías tanto en Venezuela
Etapa I : Proceso de Evaluación
Caso de estudio
93
como en el resto del mundo que están afiliadas a la red propia
de floristerías y realizan pedidos para ser entregados en
cualquier parte del mundo. El contacto puede ser por teléfono,
fax, correo electrónico o directamente por el sitio en Internet.
Canales de comunicación utilizados: TeleFlores interactúa con sus
clientes a través de canales regulares de: Teléfono, Internet, Correo
Electrónico, Fax, Telefonía Móvil, Correo Convencional.
Adicionalmente, los elementos comunicacionales que se destacan con
el fin de comunicar su imagen, su marca y para dar a conocer sus
productos son:
Mercadeo Directo : Envío de catálogos, e-mail
Televisión : Comerciales, Entrevistas
Radio: Comerciales, entrevistas
Periódicos : Encartes, anuncios
Revistas : Entrevistas
Rotulación de vehículos de despacho de los arreglos
Papelería : Tarjeta de los ramos, calcomanía de recomendación
de cuidado de las flores, sobres, hojas, facturas, etc
Stands en Exposiciones
Pendones en lugares estratégicos
2.2. Tipo de relación con sus clientes:
Para TeleFlores el cliente es el eje fundamental del negocio. Se
trabaja bajo la premisa de que “el cliente siempre tiene la razón”. El
servicio de calidad es lo más importante y es el elemento diferenciador
con otras compañías similares. Se busca el 100% de satisfacción al
cliente, con garantías de devolución de dinero en caso de que el
Caso de estudio
94
producto o servicio no sea del agrado del consumidor.
2.3. Datos que se obtienen de los clientes:
TeleFlores tiene dos maneras de obtener datos de sus clientes: La
primera es durante el proceso de registro de ordenes, es decir, cuando
el cliente llama por teléfono o registra su pedido por Internet, de lo
cual se obtiene: Datos personales, fecha de cumpleaños, recordatorio
de fechas importantes (opcional), información del destinatario, motivo
del pedido (opcional), producto que adquiere y fecha.
Otra forma de adquirir información de clientes es a través de
directorios de empresas, embajadas, clínicas, etc. donde un operador
se encarga de verificar que la data sea correcta y completa para crear
una base de clientes nuevos. La información que se obtiene es: Datos
personales, dirección de correo, empresa donde trabaja y cargo.
2.4. Procesos básicos del negocio:
El funcionamiento del negocio es el siguiente: Los clientes pueden
realizar sus pedidos de arreglos florales para ser entregados en
Venezuela o cualquier parte del mundo a través del centro de
llamadas donde son atendidos por operadoras que los orientan en su
compra y registran los datos del cliente y los detalles del pedido. Otra
forma de acceder a TeleFlores es a través de su sitio en Internet.
Adicionalmente se ofrecen facilidades de acceso como son: telefonía
móvil celular con números de conveniencia y se reciben pedidos por
fax o correo electrónico.
Caso de estudio
95
Una vez registrados o recibidos los datos del cliente y las
especificaciones del envío del arreglo, el pedido es asignado a la
floristería correspondiente según el criterio de ubicación y
disponibilidad. Ver Figura 13 : Modelo del negocio de TeleFlores
Figura 13: Modelo del Negocio de TeleFlores
2.5. Filosofia del negocio:
TeleFlores siempre ha considerado al cliente como el eje fundamental
Call Center / Internet
Banco
InternetNúmeros 800
CLIENTE
TeleFlores y/o FLORISTERIAS AFILIADAS
Caso de estudio
96
del negocio. Todas sus estrategias y procesos son orientados a
ofrecer un servicio de calidad.
2.6. Necesidades actuales de TeleFlores:
TeleFlores no se escapa a la crisis económica en la que se encuentra
Venezuela. Como empresa de la PYME debe ser creativa en la búsqueda
de estrategias para aumentar sus ventas sin invertir grandes cantidades
de dinero. Es importante no descuidar la calidad del producto y del
servicio.
Un programa de CRM encaja perfectamente con la filosofía de
TeleFlores. La empresa cuenta con la data necesaria para implementar
estrategias dirigidas a esta iniciativa. El equipo de trabajo es un personal
de muchos años en la organización y dispuesto a implementar mejoras en
la organización.
Cabe destacar que la empresa ha aplicado la filosofía descrita en esta
metodología desde sus inicios, sin embargo, en esta oportunidad contará
con un manual para la ejecución de los próximos programas de CRM. Las
áreas que requieren ser constatemente reforzadas son mercadeo y
servicio.
3. Objetivos del CRM en TeleFlores: Los objetivos van dirigidos tanto al
área del centro de llamadas como mercadeo. A continuación se listan
según el orden de prioridades, sin embargo, se pueden alcanzar en forma
paralela:
Adquirir nuevos clientes: TeleFlores constantemente está en la
búsqueda de nuevos clientes. Ganar participación de mercado en
Caso de estudio
97
su área es un objetivo primordial para aumentar las ventas.
Retener clientes actuales: TeleFlores no debe descuidar sus
clientes actuales. El objetivo será evaluar la satisfacción de sus
clientes y analizar que programas o servicios ofrecer para lograr
seguir manteniendo la base de clientes actual.
En TeleFlores se realizó una encuesta hace 2 años para medir
satisfacción de los clientes y los resultados fueron excelentes. Este
proceso se debe hacer constante. (Ver encuestas y sus resultados
en los Anexos: Encuestas de satisfacción de TeleFlores).
Enriquecer a los clientes actuales: El objetivo será evaluar que
necesitan los clientes. Ofrecer nuevos servicios y productos
adaptados a las necesidades de los consumidores.
Adicionalmente, el objetivo será evaluar la relación con las
floristerías afiliadas y verificar la posibilidad de mejorar los
procesos.
Los beneficios esperados en TeleFlores de la aplicación de CRM son:
Aumentar la base de clientes.
Mejora en los tiempos de respuesta y solución de quejas.
Incremento en la satisfacción del cliente.
Incremento en la lealtad del cliente.
Mejora en la relación con las floristerías afiliadas.
Caso de estudio
98
Etapa II : DEFINICION DE LA ESTRATEGIA
1. Definir segmento meta: El primer paso para definir la estrategia de
TeleFlores es definir la base de clientes a la cual el servicio se dirige, es
decir, el segmento objetivo:
Personas que compran flores como obsequio a sus seres queridos
para expresar sus sentimientos en ocasiones especiales y prefieren
realizan su compra de forma remota, sin tener que ir a la floristería por
restricciones de tiempo o por conveniencia. Está compuesto por
hombres y mujeres que trabajan, de edades comprendidas entre 25-
50 años, de nivel socio económico A-B-C. Este segmento es poco
sensible a precios.
Personas que desean decorar de casa u oficina. Personas que no
tienen tiempo o paciencia para seleccionar las flores y desean
recibirlas cómodamente en su lugar de trabajo o vivienda. No son tan
detallistas, prefieren flores frescas, duraderas y decorativas. Este
segmento lo conforman en su mayoría mujeres que trabajan, de edad
entre 30-50 años y de nivel socio-económico B-C.
Amas de casa, mujeres entre 30-50 años de edad, que les gusta tener
decorado su hogar con flores frescas, tienen tiempo disponible para
seleccionar personalmente las flores, de nivel socio-económico B-C.
Etapa II : Diseño de Estrategias
Caso de estudio
99
Personas que compran flores para regalar, en ocasiones similares al
segmento anterior, pero que prefieren seleccionar personalmente las
flores en la tienda. Disfrutan la actividad de escoger las flores a sus
seres queridos. Este segmento lo conforman hombres y mujeres de
edades entre 30-45 años, de nivel socio económico B-C. Son más
sensibles a precios en comparación al segmento anterior. Son más
detallistas, valoran frescura de las flores, variedad y ubicación de la
floristería.
Para efectos del presente estudio, se tomará en cuenta los dos primeros
segmentos definidos en esta sección.
2. Definición de las estrategias: En esta etapa se listan las estrategias
CRM definidas para TeleFlores como resultado de la metodología y las
acciones a seguir para alcanzar los objetivos de acuerdo a la estrategia.
2.1. Adquirir nuevos clientes: Desarrollar campañas de distribución de material publicitario:
o Elaborar una base de datos con clientes potenciales utilizando
el directorio de empresas, listado de embajadas, clínicas, etc.
Iniciar el proceso con directorios de la ciudad de Caracas,
Valencia, Barquisimeto y Maracaibo.
o Verificar que la data sea correcta, mediante llamadas
telefónicas que permitan verificar la información obtenida.
o Contratar personal a destajo o un pasante para ejecutar las
tareas descritas anteriormente.
o Diseñar el material promocional.
o Desarrollar una carta personalizada que acompañe el folleto.
Caso de estudio
100
o Incluir en el folleto alguna codificación que permita identificar al
cliente cuando llame o se registre por Internet el origen del
nuevo cliente. Esto permitirá medir el impacto de esta
campaña.
o Distribuir el material.
Desarrollar campaña de envío de correo electrónico:
o Adquirir o desarrollar una base de datos con las cuentas de
correo de clientes que pertenezcan al segmento meta de
TeleFlores.
o Diseñar material publicitario para envío por correo electrónico.
o Tomar en cuenta que este debe ser atractivo y sencillo, el
material publicitario por Internet tiende a ser poco atractivo.
Para ello, agregar algún incentivo de descuento con alguna
clave que permita identificar el porcentaje de aciertos de la
campaña.
o Evaluar aplicaciones de envío de correspondencia masiva por
Internet.
o Enviar la correspondencia masiva por Internet.
Buscar nuevas alianzas y reforzar las actuales: TeleFlores cuenta con
alianzas de negocios con establecimientos como Exelsior Gamma y
Banco Exterior, donde los clientes de estas entidades se benefician al
momento de realizar compras ya que obtienen descuentos en
TeleFlores. A su vez, TeleFlores obtiene publicidad a través de estos
comercios en el material publicitario de estos comercios para dar a
conocer los beneficios de las alianzas.
o Buscar la posibilidad de establecer alianzas con las tarjetas de
créditos de los bancos.
o Reforzar la publicidad de las alianzas actuales.
Caso de estudio
101
Desarrollar nuevas campañas de referrals y reforzar las actuales: Esta
estrategia se refiere a la búsqueda de nuevos sitios en Internet donde
colocar banners publicitarios, donde la inversión no sea muy alta y
dirigido al segmento meta.
o Rediseñar constantemente los banners.
o Mejorar la presencia en los principales buscadores tales como:
google, yahoo, etc.
Publicidad: Las relaciones publicas para TeleFlores han sido una
herramienta de la publicidad de mucho provecho. TeleFlores ha
participado en numerosos programas de televisión y radio en
entrevistas diversas y ha sido destacada en artículos en revistas y
periódicos. Adicionalmente, la publicidad por intercambio ha sido una
estrategia de mucho éxito en la organización.
o Buscar nuevas posibilidades de publicidad por intercambio y
por relación publicas.
o Retomar contactos previos del área.
2.2. Retener Clientes actuales: Monitorear satisfacción de los clientes:
o Evaluar y mejorar el diseño de las encuestas de satisfacción
elaboradas por TeleFlores y puestas en practica en años
anteriores. (Ver encuestas y sus resultados en los anexos:
Encuestas de satisfacción de TeleFlores).
o Poner en practica las encuestas telefónicas con una regularidad
rigurosa.
o Evaluar respuestas.
o Compararlas con encuestas previas.
Caso de estudio
102
o Tomar acciones en caso de ser necesario, con base en los
resultados de las encuestas.
Monitorear que las garantías de satisfacción de TeleFlores se estén
cumpliendo: TeleFlores tiene definida las políticas de satisfacción,
bajo la premisa de que si un cliente no queda satisfecho se le
devuelve su dinero o se le cambia el producto.
Disminuir el porcentaje de quejas y reclamos:
o Monitorear mes a mes el reporte de devoluciones y envíos de
cortesía por quejas de los clientes.
o Hacer énfasis en el control de calidad.
Facilitar la resolución de problemas y dudas:
o Verificar que las operadoras cumplan con las premisas de
TeleFlores hacia la actitud al cliente. En TeleFlores se valora al
cliente, nunca se le debe cuestionar.
o Desarrollar un manual de operadoras detallado (Ver Anexos:
Manual de operadoras de TeleFlores)
o Desarrollar formatos de correos de respuesta a preguntas
frecuentes de los clientes.
o Ofrecer opción de seguimiento de los pedidos de los clientes.
Anticiparse a las necesidades del cliente: Con la información del
historial de pedidos las operadoras pueden asesorar al cliente de
manera más eficiente ya que conocen el tipo de productos que ha
comprado el cliente con anterioridad. Adicionalmente se pueden
realizar campañas por correo electrónico con base en información
previa del cliente de sus hábitos de compra o para ofrecer información
de nuevos productos o servicios.
Caso de estudio
103
Actualizar los programas de lealtad: TeleFlores cuenta con un
programa de lealtad denominado: TelePuntos. Con cada compra que
efectúa el cliente este obtiene puntos que pueden ser intercambiados
por premios.
o Evaluar la opción de crear un nuevo programa de lealtad o
mejorar el actual.
Valorar a los clientes:
o Enviar regalos (detalles) a fin de año.
o Recompensar a los principales clientes.
o Evaluar el comportamiento de compra de los clientes
principales.
2.3. Enriquecer a los clientes actuales:
Desarrollar nuevos productos o servicios:
o Flores todo el año: Programa de afiliación mensual, trimestral,
semestral o anual para recibir flores frescas sueltas para decorar
casas u oficina con descuentos especiales.
o Detalles: Línea de arreglos sencillos elaborados para ocasiones
especiales y que se requieran en cantidad para obsequiar a un
grupo de personas en una organización o fuera de ella, por
ejemplo Día de la Secretaria, Día del Periodista, etc.
o TeleRecuerdos: Servicio recordatorio de fechas.
o Nuevos productos: flores con CD, bonsais, orquídeas, etc.
Caso de estudio
104
Etapa IV: IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA CRM
Para la aplicación de la metodología en TeleFlores se seleccionó como
prioridad atender el área de mercadeo. Se consideró que esta área es la que
requiere mayor atención, ya que debido a la situación económica que
atraviesa el país, la disminución en las inversiones de la empresa y la
reducción del personal en la organización, el área de mercadeo es la que
necesita ser reforzada con ayuda de la metodología.
Adicionalmente, después de analizar la situación actual de TeleFlores en la
primera etapa de la metodología, se consideró que las demás áreas tales
como la del centro de llamadas están totalmente orientadas hacia el CRM.
Estas áreas solo requieren de evaluación y monitoreo para que sigan
cumpliendo con la filosofía CRM.
Area de aplicación de la metodología: Mercadeo
Objetivo : Adquirir Nuevos Clientes
Estrategia prioritaria: Desarrollar campañas de distribución de material publicitario.
Etapa III: Implementación
Caso de estudio
105
Tabla 7: Implementación de la Estrategia de Campaña con material
publicitario
# Acciones Responsable Tiempo de Ejecución
Costo (Bs.)
1 Elaborar base
de datos
Persona contratada
temporal, asignada
esta función. (T)
2 semanas 150M
2 Verificar la data (T) 4 semanas 350M
3 Diseñar e
Imprimir
material
promocional
Outsourcing 2 semanas 1000xcant
4 Elaborar carta
que acompaña
el folleto
(T) - -
5 Rediseñar los
sistemas para
adaptar la
codificación del
nuevo cliente
como producto
de la campaña
Personal de tecnología 1 semana 120M
6 Distribución de
material
Outsourcing 1500xcant
Caso de estudio
106
Etapa V: EVALUACION Y MANTENIMIENTO Una vez puesta en marcha la estrategia hay que monitorear el proceso.
Previo a la presente ejecución de las acciones resultantes de la metodología
aplicada, la base de clientes de TeleFlores es de aproximadamente 10.000
registros.
La medida de éxito para la campaña de distribución de material publicitario
será:
De un total de 20.000 catálogos distribuidos, se espera adquirir un 3%
de nuevos clientes en 3 meses. (600 nuevos clientes)
Este resultado no será difícil de evaluar, ya que la codificación incluida en el
catalogo o folleto que el cliente recibe y que debe resaltar al momento de
hacer un pedido, permitirá identificar que el nuevo cliente es resultado de
esta campaña. Hay que tomar en cuenta los siguientes puntos al momento
de hacer la evaluación de la campaña:
1. En el lapso de tiempo establecido para monitorear el proceso, puede
que el cliente que recibió el material publicitario no haya tenido la
necesidad del uso del servicio de TeleFlores ya que en ese lapso no
presenta ocasiones especiales de sus seres queridos para el envío de
arreglos florales, tales como, cumpleaños, aniversarios, etc. Sin
embargo, se da a conocer la marca y el servicio para futuras
EtapaI IV: Evaluación y
Mantenimiento
Caso de estudio
107
oportunidades.
2. Mucho clientes no utilizan la codificación de los catálogos al momento
de llamar para hacer sus pedidos, bien sea por olvido o porque
piensan que no les es de utilidad. Es decir, un porcentaje de los
nuevos clientes adquiridos en el periodo y que no se hayan
identificado con la promoción del folleto, pueden pertenecer a este
grupo, lo cual hay que tomar en cuenta al momento de la evaluación.
Caso de estudio
108
CONCLUSIONES Herramientas gerenciales van y vienen, pero CRM no será así. No es otro
termino de moda. En el mundo empresarial de hoy en día es casi imperativo
implementar filosofías como estas para ser competitivo en un ambiente tan
diverso, exigente y con tantas posibilidades al alcance de los consumidores.
Sin importar el tamaño de las organizaciones, estas deberán adaptar poco a
poco sus procesos para dirigir todos sus esfuerzos en la atención y servicio
al cliente. Para ello, deberán contar con metodologías de trabajo que apoyen
esta iniciativa.
Las grandes empresas tienen a su alcance las posibilidades de obtener los
resultados positivos que estas metodologías ofrecen, ya que tienen la
capacidad económica y el personal suficiente para invertir en iniciativas
CRM, que en la mayoría de los casos vienen acompañadas de
implementación de costosas tecnologías.
Sin embargo, la pequeña y mediana industria se encuentra un poco
desatendida en este aspecto, ya que básicamente por sus limitaciones
económicas, culturales y de escaso personal no cuentan con el respaldo de
una metodología que se adapte a sus necesidades. El presenta trabajo de
grado, permitió solventar de manera satisfactoria este problema y cumplió su
objetivo principal, el cual fue diseñar una metodología de manejo y atención
al cliente con base en las mejores prácticas de negocio contenidas en la
filosofía CRM.
Se evaluaron las mejores practicas y los factores sobre los cuales se
fundamenta la filosofía CRM, se analizaron sus beneficios y dificultades y
con base a los factores claves detectados se elaboró la metodología.
Caso de estudio
109
La metodología resultante se puso en práctica sobre un caso de estudio. El
resultado de la aplicación de la metodología sobre la empresa TeleFlores
pudo demostrar que esta es de gran utilidad y toma en cuenta las
limitaciones y características de la pequeña y mediana empresa.
Adicionalmente se pudo comprobar que es factible adaptar la filosofía que se
aplica en grandes organizaciones sin la necesidad de invertir grandes
cantidades de dinero.
El éxito de CRM depende más de la estrategia que de la cantidad de dinero
que se pueda invertir en tecnología.
Antes de empezar cualquier iniciativa CRM es indispensable identificar el
personal clave que estará involucrado en la aplicación de la metodología
para alcanzar los beneficios que el CRM ofrece a la organización,
adicionalmente se debe tener claro un panorama del funcionamiento del
negocio. Lo más importante es tener definido los objetivos que se quieren
alcanzar con el manejo de las relaciones con los clientes.
Un factor clave para que CRM sea exitoso es tomarse el tiempo en calcular
la estrategia hacia los clientes, lo cual también ayudara entender a los
empleados hacia donde van y porque y de esta manera alinear los procesos
del negocio.
CRM no es una iniciativa tecnológica, tampoco es exclusivamente un asunto
del área de mercadeo, ni debe considerarse sólo como un tema de ventas.
No se trata sólo de un asunto del área de servicios, es una estrategia de
negocios que involucra a toda la empresa. Lo que se denomina CRM no sólo
es la automatización o actualización de un proceso existente, sino también la
creación de una nueva capacidad y forma de pensar.
Caso de estudio
110
Hoy en día el patrón de compra es diferente, los clientes no toman su
decisión de comprar basadas solo en su experiencia comercial, que incluye
productos y precios, sino que también valoran el servicio, reconocimiento y
asesoría que acompaña a la experiencia de compra de un producto o
servicio de una determinada empresa. Si las compañías pueden ofrecer
estos factores correctamente, entonces propiciaran progresos en la fidelidad
y valor del cliente; como consecuencia, el CRM se hace imprescindible para
lograr estos objetivos y la pequeña y mediana empresa no escapa de ello.
En la PYME se hace más imperativo la aplicación de metodologías como
estas ya que se ve afectada en mayor escala por el cambio de patrón de
compra de los consumidores. No solo influyen los grandes competidores
sino, que cualquier empresa independientemente de su ubicación geográfica
puede representar una amenaza potencial competitiva y poner en riesgo a la
organización.
La implementación de la metodología de CRM requiere de cambios en la
organización. El foco principal no será el producto o servicio sino los clientes.
Los cambios que se requieren van desde adaptaciones en los procesos del
negocio, comportamiento del personal, hasta definición de objetivos y
estrategias. Los factores críticos de éxito para la PYME será enfocar los
esfuerzos en el segmento de cliente adecuado, tener un conocimiento global
acerca del consumidor y clientes potenciales.
Para la PYME la posibilidad de implementar la metodología por etapas es de
gran ayuda, así como también diseñar las medidas de desempeño en cada
una de ellas para poder evaluar de cerca el éxito de la implementación de la
metodología. Un cliente perdido o un cliente ganado en cualquier empresa de
la PYME es de mucho mayor impacto que en una compañía de mayor
tamaño.
Caso de estudio
111
RECOMENDACIONES
Con base a la experiencia y conocimientos adquiridos en el desarrollo del
presente trabajo se derivan las siguientes recomendaciones en la
implementación de la metodología.
Las empresas del sector de la PYME deben iniciar procesos de CRM
si quieren subsistir en un mercado cada vez más competitivo y
variado. Es importante realizar los cambios que sean necesarios para
hacer que la organización sea centrada en el cliente y no en el
producto. El cliente debe estar como eje fundamental en la definición
de las estrategias.
Es indispensable evaluar que la filosofía CRM se entiende en todos
los niveles de la organización. Se debe conocer claramente sus
ventajas, obstáculos y saber que se espera como resultado de su
aplicación. Todo el personal de una empresa, bien sea grande o
pequeña debe estar comprometido y claro con el concepto de CRM.
La PYME debe analizar con cuidado y dar prioridades a los objetivos
que mayor valor aporten a la organización y aplicar las estrategias que
estén a su alcance y logren dar un retorno positivo a un corto o
mediano plazo.
Es importante tomar el tiempo que sea necesario en la primera etapa
de la metodología ya que esta etapa será clave para identificar los
procesos actuales dentro de la organización, así como también los
objetivos que se desean alcanzar con la aplicación de la metodología.
Caso de estudio
112
La fase de definición de los objetivos y estrategias debe ser lo más
detallada posible, tomando en cuenta el segmento meta y las
prioridades.
La implementación por etapas es un factor que se recomienda para la
aplicación de la metodología. La PYME no esta en la capacidad de
implementar grandes proyectos en un corto tiempo. La metodología
permite que se realice por partes sin afectar los resultados, siempre y
cuando exista una coordinación entre las funciones.
Las mediciones de éxito son imprescindibles. De nada vale poner en
practica una iniciativa CRM si no se evalúan los resultados. El impacto
de cualquier estrategia para la PYME es mucho más notorio y pesa
mas que en una empresa de mayor tamaño. Las fallas deberán
corregirse a tiempo y los éxitos mantenerlos y mejorarlos. Cada cliente
ganado en las empresas de la PYME tiene mucho valor. Un cliente
perdido, puede traer como consecuencia posible disminución
importante en las ventas.
Aunque se ha reforzado que la PYME puede incorporar iniciativas
CRM en la organización con la ayuda de la metodología del presente
trabajo sin la necesidad de contar con costosas tecnologías, no se
debe descartar la posibilidad de agregar tecnología en un futuro, con
el fin de apoyar y mejorar los procesos de atención al cliente.
Con el fin de apoyar empresas de otros sectores, es recomendable
adaptar y extender esta metodología a otras industrias. Así como
también, ampliar y profundizar en las etapas de la metodología que lo
requieran para su completa aplicabilidad en diferentes organizaciones.
Caso de estudio
113
BIBLIOGRAFIA
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to Customer Relationship Management Wyle Essential Series, 2002
Dyché, Jill The CRM Handbook NJ, Addison-Wesley, 2001
Eco, Humberto. Cómo se hace una Tesis.
Técnicas y procedimientos de estudio, investigación y escritura. Editorial Gedisa.
Freeland, John G The Ultimate CRM Handbook New York, McGraw Hill, 2003
Greenberg, Paul CRM al The Speed of Light Osborne, McGraw-Hill, 2001
Harrington, James H. Total Improvement Management New York , McGraw Hill, 1995
Kotler, Philip Fundamentos de
Caso de estudio
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Mercadotecnia México, Prentice Hall 1995
Reynolds, Janice A Practical Guide to CRM Berkeley, CA, CMP Books,
2002
Seybold, Patricia B.
The Customer Revolution New York, Crown Business,
2001
Schefter Phil
Rigby Darrell K;
Reicheld Frederick F. ;
“Avoid The Four Perils of CRM” Revista Harvard Business
Review
Febrero 2002 Siebel Why CRM? The Busuness
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http://www.siebel.com/bitpipe/
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CONINDUSTRA, [en línea]. Disponible
en:
http://www.coninpyme.org/pdf/Definicind
ePyme.pdf
Caso de estudio
115
Referencias en Internet:
http://www.crmevaluation.com/
http://www.crmcommunity.com/
http://www.crmguru.com/
Caso de estudio
116
ANEXOS
Caso de estudio
117
ANEXOS
1. Definición de Pyme (Venezuela): Decreto Nº 1547, 09 de noviembre
de 2001. Ley de Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Medina
Industria
PYMI........................................................................................................
86
2. Encuestas de satisfacción de TeleFlores ...............................................
90
3. Manual de operadoras de TeleFlores ...................................................
101
Caso de estudio
118
Caso de estudio
119
1. Definición de Pyme (Venezuela): Decreto Nº 1547, 09
de noviembre de 2001. Ley de Promoción y Desarrollo de la Pequeña y
Medina Industria PYMI.
Caso de estudio
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Fuente : http://www.coninpyme.org/pdf/DefinicindePyme.pdf Definición de Pyme (Venezuela) Decreto Nº 1547, 09 de noviembre de 2001 (Ley de Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Medina Industria PYMI ) “Árticulo 3º A los efectos del presente Decreto de Ley se entiende por: 1. Pequeña Industria, la unidad de explotación económica realizada por una persona jurídica que efectúe actividades de producción de bienes industriales y de servicios conexos, comprendidas en los siguientes parámetros:
1.1. Planta de trabajadores con un promedio anual no menor de once (11) trabajadores, ni mayor a cincuenta (50) trabajadores. 1.2. Ventas anuales entre nueve mil una (9.001) Unidades Tributarias y Cien mil (100.000) Unidades Tributarias.
2. Medina Industria, la unidad de explotación económica, realizada por una persona jurídica que efectúe actividades de producción de bienes industriales y de servicios conexos, comprendida en los siguientes parámetros:
2.1. Planta de trabajadores con un promedio anual no menor a cincuenta y un (51) trabajadores, ni mayor a cien (100) trabajadores. 2.2. Ventas anuales entre cien mil una (100.001) Unidades Tributarias y doscientas cincuenta mil ( 250.000)
3. Emprendedor: Persona interesas y capaz de identificar, evaluar y desarrollar una idea hasta transformarla en un concepto de negocio operativo o en un
Caso de estudio
121
producto, mediante la obtención de los recursos necesarios para su ejecución y posterior comercialización. Cuando una industria no cumpla con algunos de los parámetros establecidos en el presente artículo, el Ministerio competente, en materia de la producción y el comercio, determinará su clasificación como pequeña o mediana industria, con base a la metodología que establezca el Reglamento del presente Decreto Ley. Adicionalmente, podrán establecerse otros parámetros de clasificación”
Caso de estudio
122
2. Encuestas de satisfacción de TeleFlores años 2001-2002
Caso de estudio
123
Caso de estudio
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TELEFLORES
Encuesta de evaluación de Servicio (Realizada el Lunes 06/08/01)
Muy Buenas tardes, estamos llamando de Teleflor y nos gustaría hacerle algunas preguntas. Puede dedicarnos unos minutos de su tiempo.
1) En primer lugar, nos gustaría recordar como se enteró usted del servicio ofrecido por TeleFlores:
1) Aviso de Prensa 2) Comercial Televisión 3) Mención de Cesar Miguel
Rondón 4) Referencias de un amigo 5) Internet 6) Folleto publicitario 7) Radio
2) De acuerdo a sus experiencias como evaluaría el servicio de Teleflores
5) Excelente 4) Bueno Resultado: 4,7 3) Regular Top Box: 74,0 % 2) Malo Top 2 Boxes: 96 % 1) Deficiente
3) Qué tan satisfecho está usted con el arreglo enviado, lo calificaría como?
5) Excelente 4) Bueno Resultado: 4,7 3) Regular Top Box: 74,0 %
Pregunta 1 Valor %
Aviso de Prensa 0 0
Comercial de Televisión 1 2.0%
Mención de Cesar Miguel Rondon 9 18.0%
Referencias de un amigo 17 34.0%
Internet 12 24.0%
Folleto publicitario 8 16.0%
Radio 3 6.0%
Total 50 100.0%
Caso de estudio
125
2) Malo Top 2 Boxes: 100,0 % 1) Deficiente
Comentario: Los arreglos son buenos, pero en muchos casos no representan el precio.
4) Que tan satisfecho está usted con la duración de las flores, la calificaría como?
5) Excelente 4) Buena Resultado: 4,3 3) Regular Top Box: 45,5 %
2) Mala Top 2 Boxes: 84,8 % 1) Deficiente
Comentario: Los clientes consideran que es bueno pero les gustaría que las flores duraran más tiempo.
5) El arreglo cubrió sus expectativas? Usted diría que fue:
5) Muy superior a lo solicitado 4) Mejor a lo solicitado Resultado: 3,8 % 3) Igual a lo solicitado Top Box: 26,0 % 2) Peor a lo solicitado Top 2 Boxes: 58,0 % 1) Mucho peor a lo solicitado
Comentario: Los clientes están conformes con los envíos, pero les gustaría una mayor variedad.
6) Como considera la variedad de arreglos y flores ofrecidas en nuestro catálogo
5) Excelente 4) Buena Resultado: 4,2 3) Regular Top Box: 32,6 % 2) Mala Top 2 Boxes: 90,7 % 1) Deficiente
Caso de estudio
126
Comentario: Los clientes consideran que el catálogo está incompleto, y muchos pidieron que se especificaran los
tipos de flores y los colores de las mismas.
7) Como calificaría los servicios de nuestro Centro de Atención Telefónica y de nuestras operadoras?
5) Excelente 4) Bueno Resultado: 4,7 3) Regular Top Box: 72,9 % 2) Malo Top 2 Boxes: 100,0 % 1) Deficiente
8) Ha realizado algún pedido a través de la página web de TeleFlores?
1) SI 2) NO
Comentario: Muchos clientes opinan que no comprarían a través de Internet por desconfianza en cuanto a las
transacciones con las tarjetas de crédito. Y otros recomendaron incluir pagos con cheques.
8.1) Considera usted que hacer su pedido por Internet fue:
5) Muy Fácil 4) Fácil Resultado: 4,9 3) Normal Top Box: 77,8 % 2) Difícil Top 2 Boxes: 100,0 % 1) Muy difícil
8.2) Estaría dispuesto a ordenar su próximo pedido vía Internet
Pregunta 8 Valor %
SI 17 34.0%
NO 33 66.0%
Total 50 100.0%
Caso de estudio
127
1) SI 2) NO
9) En relación a la entrega de su pedido, usted diría que fue:
5) Justo a tiempo 4) A tiempo Resultado: 4,2 3) Normal Top Box: 44,0 % 2) Retrasado Top 2 boxes: 84,0 % 1) Muy retrasado
Comentario: Muchos clientes reportan retrasos en la entrega de los arreglos, los cuales se
registran principalmente en las entregas nacionales y específicamente en las entregas de la
zona metropolitana. Las entregas internacionales casi en su totalidad se caracterizan por ser
justo a tiempo.
10) Como fue la atención del despachador?
5) Excelente 4) Buena Resultado: 4,4 3) Regular Top Box: 41,9 % 2) Mala Top 2 Boxes: 90,3 % 1) Deficiente
11) Ha tenido algún inconveniente con el servicio de TeleFlores. Especificar. ________
1) SI 2) NO
Pregunta 8.2 Valor %
SI 43 86.0%
NO 7 14.0%
Total 50 100.0%
Pregunta 11 Valor %
SI 2 4.0%
NO 48 96.0%
Total 50 100.0%
Caso de estudio
128
11.1) Cuál fue el problema que encontró:
1) Las flores no eran bonitas 2) El pedido no era el
ordenado 3) El arreglo llegó tarde 4) Las flores no duraron 5) Error en la tarjeta 6) Otro (especificar)
11.2) Al notificar su reclamo a TeleFlores, usted considera que la atención fue:
5) Excelente 4) Buena Resultado: 4,5 % 3) Regular Top Box: 4,0 % 2) Mala Top 2 Boxes: 100,0 % 1) Deficiente
12) Tomando en cuenta la experiencia con TeleFlores, que tan interesado estaría en volver a ordenar un arreglo?
5) Definitivamente si volvería a usar TeleFlores 4) Posiblemente si volvería a usar TeleFlores Resultado: 4,7 3) No se si volvería a usar TeleFlores Top Box: 50,0 % 2) Posiblemente no lo volvería a usar Top 2 Boxes: 96,0 % 1) Definitivamente no lo volvería a usar.
14) Hay algún servicio adicional que le gustaría le prestáramos: _________________
Pregunta 11,1 Valor %
Las flores no eran bonitas 0 0.0%
El pedido no era el ordenado 0 0.0%
El arreglo llegó tarde 2 4.0%
Las flores no duraron 2 4.0%
Error en la tarjeta 0 0.0%
Otro 1 2.0%
Total 5 10.0%
Caso de estudio
129
Caso de estudio
130
TELEFLORES Encuesta de evaluación de Servicio
(Realizada la semana del 26 de Febrero al 1 de Marzo del 2002)
Muy Buenas tardes, estamos llamando de Teleflores y nos gustaría hacerle algunas preguntas. Puede dedicarnos unos minutos de su tiempo.
1) En primer lugar, nos gustaría recordar como se enteró usted del servicio ofrecido por TeleFlores:
8) Aviso de Prensa 9) Comercial Televisión 10) Mención de Cesar Miguel
Rondón 11) Referencias de un amigo 12) Internet 13) Folleto publicitario 14) Radio 15) Recibio arreglo 16) Convenio 17) No recuerda 18) Simposio CIED
2) De acuerdo a sus experiencias como evaluaría el servicio de Teleflores
6) Excelente Feb-02 Ago-
01 5) Bueno Resultado: 4,5 4,7 6) Regular Top Box: 64 % 74% 6) Malo Top 2 Boxes: 94 % 96%
Pregunta 1 Valor F-02 Ag-01
Internet 14 28% 24%
Mención de Cesar Miguel Rondon 12 24% 18%
Referencias de un amigo 10 20% 34%
Aviso de Prensa 3 6% 0%
Recibio arreglo 3 6%
No recuerda 2 4%
Cied 2 4%
Comercial de Televisión 3 6% 2%
Convenio 1 2%
Folleto publicitario 0 0% 16%
Radio 0 0% 6%
Total 50 100% 100%
Caso de estudio
131
1) Deficiente
3) Qué tan satisfecho está usted con el arreglo enviado, lo calificaría como?
5) Excelente Feb-02 Ago-
01 4) Bueno Resultado: 4,6 4,7 7) Regular Top Box: 66 % 74%
4) Malo Top 2 Boxes: 92 %
100% 4) Deficiente
Comentarios: Algunos arreglos llegan en mal estado, son bonitos, muy bien presentados; sin
embargo hay personas que opinan que no representan el precio.
4) Que tan satisfecho está usted con la duración de las flores, la calificaría como?
7) Excelente Feb-02 Ago-
01 4) Buena Resultado: 4,3 4,.3 5) Regular Top Box: 30 % 45,5 5) Mala Top 2 Boxes: 64 %
84,8% 4) Deficiente
Comentarios: En los casos que los arreglos llegan en malas condiciones las flores duran poco, en otros casos las
flores duran hasta 15 días.
5) El arreglo cubrió sus expectativas? Usted diría que fue:
8) Muy superior a lo solicitado Feb-02 Ago-
01 4) Mejor a lo solicitado Resultado: 3,5 3,8
Caso de estudio
132
6) Igual a lo solicitado Top Box: 14 % 26% 5) Peor a lo solicitado Top 2 Boxes: 42 % 58% 3) Mucho peor a lo solicitado
6) Como considera la variedad de arreglos y flores ofrecidas en nuestro catálogo
5) Excelente Feb-02 Ago-
01 4) Buena Resultado: 4,1 4,2 6) Regular Top Box: 28,0 %
32,6% 4) Mala Top 2 Boxes: 70 %
90,7% 3) Deficiente
Comentarios: Algunas personas consideran que los ramos son muy parecidos, que deberían variar más con el paso
del tiempo, cestas con vino también debería haber más variedad en el interior, hay personas que desconocen el
envío de coronas.
7) Como calificaría los servicios de nuestro Centro de Atención Telefónica y de nuestras operadoras?
5) Excelente Feb-02 Ago-
01 4) Bueno Resultado: 4,6
4,7% 3) Regular Top Box: 54,0 %
72,9% 4) Malo Top 2 Boxes: 80 %
100% 3) Deficiente
8) Ha realizado algún pedido a través de la página web de TeleFlores?
Caso de estudio
133
3) SI 4) NO
8.1) Considera usted que hacer su pedido por Internet fue:
5) Muy Fácil Feb-02 Ago-
01 4) Fácil Resultado: 4,2 4,9 3) Normal Top Box: 22 %
77,8% 2) Difícil Top 2 Boxes: 54 %
100% 1) Muy difícil
Comentario: Los procesos de compra son sencillos.
8.2) Estaría dispuesto a ordenar su próximo pedido vía Internet
1) SI 4) NO
Comentarios: Los casos que
respondieron negativamente es porque no tienen acceso al servicio o porque no tienen tarjeta de crédito, sin
embargo algunas personas que no tienen servicio de internet estarían dispuestas a hacer sus pedidos vía internet.
9) En relación a la entrega de su pedido, usted diría que fue:
Pregunta 8 Valor Feb-02 Ago-01
SI 33 66% 34%
NO 17 34% 66%
Total 50 100% 100%
1 Pregunta 8.2 1.1 Valor Feb-02 Ago-01
SI 43 86% 86%
NO 7 14% 14%
Total 50 100% 100%
Caso de estudio
134
5) Justo a tiempo Feb-02 Ago-
01 4) A tiempo Resultado: 4,2 4,2 3) Normal Top Box: 48 % 44% 2) Retrasado Top 2 boxes: 78 % 84% 1) Muy retrasado
Comentarios: En casos muy particulares las entregas fueron retrasadas, en un caso se dio garantía de entrega a una hora vía telefónica y el arreglo llegó tarde.
10) Como fue la atención del despachador?
5) Excelente Feb-02 Ago-
01 4) Buena Resultado: 4,0 4,4 3) Regular Top Box: 10 %
41,9% 2) Mala Top 2 Boxes: 38 %
90,3% 1) Deficiente
Comentarios: Son amables los despachadores, sin embargo no todas las personas respondieron por sus
experiencias sino por referencias.
11) Ha tenido algún inconveniente con el servicio de TeleFlores. Especificar. ________
3) SI 4) NO
Pregunta 11 Valor Feb-02 Ago-01
SI 9 18% 4%
NO 41 82% 96%
Total 50 100% 100%
Caso de estudio
135
Comentarios: Hay personas que no consideran sus situaciones particulares como inconvenientes o problemas
mayores.
11.1) Cuál fue el problema que encontró:
7) Las flores no eran bonitas 8) El pedido no era el ordenado 9) El arreglo llegó tarde 10) Las flores no duraron 11) Error en la tarjeta 12) Otro (especificar)
11.2) Al notificar su reclamo a TeleFlores, usted considera que la atención fue:
5) Excelente
Feb-02 Ago-01 4) Buena
Resultado: 3,8 4,5 3) Regular
Top Box: 50 % 4% 2) Mala
Pregunta 11,1 Valor Feb-02 Ago-01
Las flores no eran bonitas 0 0% 0%
El pedido no era el ordenado 0 0% 0%
El arreglo llegó tarde 5 10% 4%
Las flores no duraron 0 0% 4%
Error en la tarjeta 0 0% 0%
Otro 4 8% 2%
Total 9 18% 10%
Caso de estudio
136
Top 2 Boxes: 66,7 % 100% 1) Deficiente
12) Tomando en cuenta la experiencia con TeleFlores, que tan interesado estaría en volver a ordenar un arreglo?
5) Definitivamente si volvería a usar TeleFlores Feb-02
Ago-01 4) Posiblemente si volvería a usar TeleFlores Resultado: 4,8
4,7 3) No se si volvería a usar TeleFlores Top Box: 86 %
50% 2) Posiblemente no lo volvería a usar Top 2 Boxes: 98 %
96% 1) Definitivamente no lo volvería a usar.
13) Hay algún servicio adicional que le gustaría le prestáramos:
Otras formas de pago, tal vez links con páginas web de bancos, confirmación vía
telefónica de los despachos, más privacidad en las tarjetas, que se entreguen en
sobres. Se deben prever los picos de ventas (día de los enamorados). Opción de
enviar tarjetas que no sean las comunes por ejemplo tarjetas de Hallmark.
Algunos clientes a pesar de haber tenido ciertas insatisfacciones consideran que
se ofrece un excelente servicio.
Caso de estudio
137
Caso de estudio
138
TELEFLORES Encuesta de satisfacción a los destinatarios
(Realizada en la semana del 26 de Febrero al 5 de Marzo del 2002)
1) Qué tan satisfecha está usted con el arreglo recibido, lo calificaría cómo?
5) Excelente 4) Buena Resultado: 4,7 % 3) Regular Top Box: 76 % 2) Mala Top 2 Boxes: 98 % 1) Deficiente
Comentarios: Se debería estar más pendientes de la calidad de los arreglos.
2) Qué tan satisfecha está usted con la duración de las flores, la calificaría como?
5) Excelente 4) Buena Resultado: 4,4 % 3) Regular Top Box: 54 % 2) Mala Top 2 Boxes: 78 % 1) Deficiente
Comentarios: No todas la flores duran los suficiente. En los casos de orquídeas y Bonsáis sólo a una persona se le murió la planta (orquídea).
3) Cómo fue la atención del despachador?
5) Excelente 4) Buena Resultado: 4,5 % 3) Regular Top Box: 36 % 2) Mala Top 2 Boxes: 66 %
Caso de estudio
139
1) Deficiente Comentarios: Por lo general es muy buena.
4) Comentarios: Hay casos muy particulares, la cinta era fea, un error ortográfico en la tarjeta, las flores que vienen en cajas como tienen distintos tamaños son difíciles de arreglar, otros han recibido arreglos mejores. Buen tiempo de entrega y en líneas generales opinan que se hace un excelente servicio.
Caso de estudio
140
3. Manual de operadoras de TeleFlores
Caso de estudio
141
MANUAL PARA OPERADORAS
1.1.1.1 SUCURSAL VENEZUELA
Hola! Bienvenido a TeleFlores, La Floristería Preferida de Ibero América.
A continuación encontrarás información importante de orientación para las funciones
que vas a desempeñar como operador(a) en nuestro Centro de Atención al Cliente.
Contamos contigo como parte de nuestro equipo de trabajo, así como tu cuentas
con nosotros para apoyarte en este nuevo e importante trabajo que inicias.
Esperamos que esta guía, así como la información, inducción y apoyo que recibas de
todos tus compañeros de trabajo te ayuden a incorporarte sin dificultades a tus
funciones.
Te invitamos además a contribuir con el fortalecimiento de una cultura de trabajo
caracterizada por el apoyo mutuo, compañerismo y trabajo en equipo para hacer de
nuestro ambiente de trabajo un ambiente responsable y divertido.
MISION Y VISION DE TELEFLORES
2
3 Nuestro Negocio
Servicio de envío de arreglos florales de la mejor calidad y en el menor tiempo
posible, a través de nuestra red de floristerías propias y afiliadas.
Caso de estudio
142
Visión
Convertirnos en la primera y preferida empresa de mercadeo de arreglos florales en
Ibero América.
3.1
3.2 Misión
Proveer un servicio sobresaliente a nuestros clientes mediante el envío de los mas
bellos arreglos florales, generando un retorno atractivo a los accionistas.
3.2.1 LOS CINCO PRINCIPIOS BÁSICOS PARA CORRESPONDER A
NUESTROS CLIENTES CON UN SERVICIO DE EXCELENCIA
3.2.2
1. Para TeleFlores la prioridad son sus clientes Todos los clientes son importantes y debemos preocuparnos de que en todo
momento reciban una atención de excelencia. Los clientes son nuestra razón
de ser y existir.
Nunca debemos discutir con un cliente: EL CLIENTE SIEMPRE TIENE LA
RAZÓN.
3.2.3
2. Debemos mantener un lenguaje de absoluto respeto con todos nuestros clientes: “Buenos Días, gracias por llamar a TeleFlores, le habla....., en que puedo
servirle”
“Un momento por favor”
“Si Ud. Lo prefiere le podemos llamar tan pronto como averigüemos”
Siempre tratar al cliente de “Usted”.
Siempre al referirnos a la empresa se debe hablar en plural. Por ejemplo:
“No disponemos de tulipanes”; “Le entregaremos el arreglo en el transcurso
de la tarde”.
Caso de estudio
143
3. Un teléfono repicando es siempre un cliente. Nunca debemos dejarlo repicar más de 2 veces sin que se responda.
Nunca debemos dejar a un cliente esperando más de 30 segundos en el
teléfono. En todo caso, debemos ofrecerle que lo llamaremos de inmediato
anotando claramente el nombre y el teléfono.
Un cliente no debe escuchar lo que hablamos con otro cliente. Siempre
debemos poner las llamadas en espera en “hold”.
Igualmente importante es ser MUY EXIGENTE con nosotros mismos en el
cumplimiento del horario, de esta forma siempre mantendremos al cliente
satisfecho.
4. Para poder corresponder a nuestros clientes con un servicio de excelencia, debemos contar con los recursos adecuados. Debemos mantener en todo momento la oficina ordenada, contando con un
lugar para cada cosa, y no dejando que se retrase por esta causa ni el
envío, ni el seguimiento, ni el cobro de un pedido.
Nunca debería haber una sola persona en la oficina, salvo en casos de
estricta emergencia. Para estos
casos, debemos informar de inmediato para buscar alternativas que nos
permitan resolver el problema.
5. Debemos ejercer estricto control sobre los pedidos de nuestros clientes. No hay nada más grave que un pedido no entregado a tiempo, o peor aún, no entregado nunca. No puede existir tal cosa como un pedido “traspapelado”
Una vez enviado el fax de un pedido, debemos verificar por teléfono que
éste ha sido recibido. Así mismo, al final de la mañana y de la tarde,
debemos exigirles a las floristerías afiliadas que nos informe si los pedidos
han sido despachados.
Periódicamente debemos llamar a algunos clientes para saber su opinión
sobre el arreglo. Además de causar una buena impresión, nos permite tener
un feed back del cliente que nos ayudará a mejorar nuestro servicio.
Caso de estudio
144
3.2.3.1.1.1.1.1 NUESTRO MODELO DE VENTAS
¿Cómo funciona la operación?:
El núcleo de la operación de TeleFlores es la recepción y procesamiento de las
órdenes de arreglos de los clientes. El proceso se inicia con la recepción de la orden
y comprende todos los pasos necesarios para que el arreglo llegue a su destinatario
y aquellos procesos necesarios para el registro de las ventas. La operación consta
fundamentalmente de tres procesos: Toma de pedidos, confección y despacho.
¿ Cómo se reciben las órdenes?
Por teléfono: a través de la línea gratuita 0-800-TeleFlores ( 0-800-835.33.56) y
por el 232.32.11
Por Internet: a través de nuestra página www.teleflores.com
Por bloomlink: sistema por el cual recibimos las órdenes de 1800Flowers para ser
enviados en Venezuela.
Por E-mail: de aquellos países en donde tenemos floristerías afiliadas que
requieren procesar envíos en Venezuela
¿ De dónde provienen los clientes? Los clientes que utilizan nuestros servicios por teléfono se encuentran en Venezuela, pues la operación del Call Center está estructurada para recibir las órdenes locales.
Los clientes que utilizan nuestros servicios por Internet pueden estar en Venezuela,
así como de cualquier parte del mundo.
¿ A dónde se envían los arreglos?
A las principales ciudades de Venezuela
A las principales ciudades de los países de Ibero América y
A cualquier parte del mundo
Caso de estudio
145
¿ Cómo se envían los arreglos? Los arreglos se envían a través de las floristerías pertenecientes a la red de floristerías afiliadas de TeleFlores.
(Ver listado de floristerías afiliadas por ciudad y por país).
3.2.4 Productos que vende TeleFlores
4
5 TeleFlores vende los siguientes productos:
Arreglos de Flores
• Rosas
• Orquídeas
• Flores exóticas
• Flores campestres
Minijardines
Bonsai
Arreglos de Globos
Arreglos de Chocolates
Cestas de Frutas
Cestas Gourmet
En algunas ciudades ase le pueden agregar accesorios a los productos, tales
como botellas de vino, peluches adicionales, globos etc.
Los productos se van actualizando continuamente, de acuerdo a nuevos gustos y
también de acuerdo a determinadas fiestas u ocasiones como son: el día de los
enamorados, Navidad y el día de las madres.
Caso de estudio
146
Los productos están clasificados en catálogos locales por país y por ciudad. Para
aquellos países en los que no poseemos aún catálogos locales, se maneja un
catálogo común de productos.
(Ver catálogos de productos actuales por ciudad).
CENTRO DE ATENCIÓN AL CLIENTE (CALL CENTER)
El Centro de Atención al Cliente es el núcleo de la operación. Los operadores son
parte fundamental del mismo.
Para el mundo externo, el Call Center de TeleFlores es la voz y la personalidad de la
empresa, por esta razón, los operadores tienen la gran responsabilidad de mantener
y custodiar la imagen de la compañía. Es el primer sitio al que acuden los clientes
para efectuar su compra, resolver un problema y solicitar información. Si un
operador no es capaz de responder de forma rápida y eficiente a un requerimiento,
hay un alto riesgo de perder un cliente valioso y leal.
6
7
8 ¿QUÉ SE ESPERA DE LOS OPERADORES?
1. Calidad de atención al cliente: buen trato, amabilidad, buena voz y
buena dicción.
2. Velocidad en la respuesta: cuanto más rápido se le dé respuesta al
cliente, mejor. Teleflores tiene como estándar responder antes de las 12
horas de solicitada la información.
Caso de estudio
147
3. Enfoque proactivo: conocer y mantenerse actualizados en los
productos, precios e información de los arreglos con el fin de poder
brindar:
Sugerencias de arreglos y soluciones a los requerimientos del cliente
Respuestas satisfactorias a problemas e inconvenientes
Amabilidad y cordialidad al cliente (hasta a los más conflictivos).
4. Sentido común: para establecer prioridades y dar mayor importancia a
los eventos que así lo requieren.
5. Orden y método de trabajo :
En la toma de las órdenes
En la elaboración de todos los documentos asociados (notas de
entrega, tarjetas de mensajes, etc.)
En el registro de las ventas en la base de datos
En el archivo de documentos
6. Capacidad de trabajo en equipo: Apoyo a los compañeros de
trabajo.
7. Comunicación e Iniciativa: Si no se conoce una respuesta preguntar
antes de dar contestación al cliente, pero si se tiene alguna sugerencia,
éstas siempre son bienvenidas.
PROCESO OPERATIVO
A continuación encontrarás una serie recomendaciones de las diferentes actividades
que se generan en el proceso operativo:
1. Toma de la orden
Caso de estudio
148
La prioridad de todos los operadores es tomar las órdenes de los clientes al momento que se generen. El operador debe chequear regularmente todos los medios a través de los cuales recibe las órdenes.
El más importante, por las implicaciones de un rápido tiempo de respuesta, es el teléfono. Nunca debemos dejar de atender una llamada o dejar repicar el teléfono por más de tres repiques, incluso el de algún compañero(a) operador(a) que se encuentre recibiendo otra llamada.
Ventas por Teléfono:
Línea 0-800- TeleFlores ( 0-800-835-3356)
Líneas *Flores de Movilnet y Telcel
Ventas por Internet
Al momento que el cliente procesa una orden por Internet, automáticamente se recibe una notificación por e-mail que da aviso de la orden. Esa orden debe ser revisada inmediatamente en la página web de TeleFlores a fin de verificar si cuenta con toda la información necesaria y si está correcta.
La forma de ingresar a la página, así como las claves de acceso serán suministradas verbalmente.
Ventas por bloomlink
Las ventas provenientes de 1800Flowers a través de su sistema, no son notificadas, por lo cual es muy importante chequear el sistema con regularidad durante el día para asegurarnos de que no hay órdenes pendientes. La forma de ingresar a la página, así como las claves de acceso serán suministradas verbalmente.
Ventas por e-mail de otras floristerías afiliadas de TeleFlores
En la actualidad las órdenes de las floristerías afiliadas del exterior para ser despachadas en Venezuela se reciben por e-mail, por lo cual es importante chequearlo con regularidad para asegurarnos de que no haya órdenes pendientes.
Caso de estudio
149
Recuerda siempre que el tiempo y la calidad de respuesta son fundamentales para el
éxito de nuestra operación!
Generación del pedido
Los pedidos se toman directamente en el sistema
computarizado de TeleFlores.
La numeración es colocada automáticamente.
El sistema es sencillo de manejar y se te suministrará el
entrenamiento apropiado para manejarlo correctamente.
Lista de precios
Cada operador debe tener en su puesto de trabajo una
lista de precios actualizada por país y ciudad para
facilitarle el proceso cuando el cliente pregunte
También debe conocer las ofertas y promociones activas
a fin de comunicárselas al cliente.
Si la venta se efectúa a través de alguna referencia por
medio de portales y otros sites debe verificarse si el precio
es correcto, pues en estos casos operan (casi siempre)
descuentos especiales para los cliente.
Igualmente se deben conocer los fletes aplicables por
ciudad, para comunicarlo al cliente al momento de
efectuar su compra.
2. Conformación del pago
El siguiente paso a la recepción del pedido, por cualquiera de los
medios existentes, es la conformación del pago. Si el pago del arreglo
no está conforme de acuerdo a los medios de pago disponibles, no se
debe procesar el pedido hasta tanto se solucione con el cliente.
Pago con Tarjeta de Crédito
La conformación se puede hacer por el Banco de
Caso de estudio
150
Venezuela, telefónicamente o a través del punto de venta
para tarjetas Visa y Mastercard.
Banco Mercantil: Teléfono 503-2121; Clave
Establecimiento # xxxx
American Express: Teléfono 206-0222; Clave
Establecimiento # xxxx
Depósito en cuenta
El operador debe recibir los datos del depósito del cliente
por teléfono o fax y verificarlo con administración antes de
procesar la orden
Datos de la cuenta. Banco de Venezuela, Cuenta Corriente
No. xx
Datos de la cuenta: Banco Mercantil, Cuenta Corriente No xx
Clientes Corporativos
Hay ciertos clientes que por la frecuencia de envíos o por
ser clientes desde hace mucho tiempo, reciben tratamiento
de clientes corporativos.
A estos clientes se les cobra mensualmente. Éste es el
único caso en que la orden se procesa sin haber
conformado el pago.
3. Registro de TelePuntos
Con cada compra la persona que hace la orden (cliente o
contacto), acumula TelePuntos que pueden ser cambiados
por premios.
Los TelePuntos se asignan automáticamente en el sistema
y se deben colocar en el campo correspondiente.
Caso de estudio
151
4. Notificaciones al Cliente
Las notificaciones más comunes a los clientes son las
siguientes:
8.1.1.1.1 Confirmación del pedido: cuando ya han sido verificados todos los datos de la orden y ha sido conformado el pago
Tarjeta de Crédito Rechazada: si el banco no
autorizó la conformación del monto
Solicitud de Código Alfa de la Tarjeta de Crédito:
si el cliente no colocó el número en la orden, pues este
dato es necesario para conformar el pago con el
banco.
Notificación de no disponibilidad de flores: con
recomendaciones de flores disponibles.
Tiempos de respuesta de las notas
Para agilizar los tiempos de respuesta a los clientes existen
formatos de las diferentes respuestas más comunes que
da el operador al cliente. Si es necesario, el operador
puede editar los formatos para adaptarlos a los
requerimientos del cliente.
(Ver formatos de respuestas)
5. Procesamiento de Órdenes
Inmediatamente después de conformar el pago, se debe procesar el
envío, para que este llegue a tiempo a su destinatario.
La selección de la floristería debe seguir las siguientes pautas:
Para pedidos a ser despachados en Caracas:
La prioridad es la elaboración de los arreglos en la
floristería propia de TeleFlores. Para ello debemos
asegurarnos de que disponemos de las flores necesarias
para la elaboración del pedido.
Caso de estudio
152
o El operador transcribe la información de la
orden directamente al sistema.
o La Nota de Entrega y la Tarjeta de mensaje
personal del arreglo se le entrega al
Coordinador de Operaciones para que el arreglo
sea elaborado por los floristas y luego
despachado.
Si el arreglo no puede ser elaborado en TeleFlores,
entonces debemos seleccionar alguna de las floristerías
afiliadas tomando en cuenta los siguientes criterios:
o Tipo de arreglo
o Fecha de envío
o Zona de envío
o Hora del envío
El envío de los datos a la floristería afiliada seleccionada
generalmente es un fax con la parte superior de la nota de
entrega que contiene toda la información requerida.
También puede enviarse por e-mail, si la floristería tiene
acceso. Es muy importante que la descripción del producto
sea correcta y detallada.
Para pedidos a ser despachados en el interior del país:
La selección de la floristería se hace de acuerdo al listado
de floristerías afiliadas en el interior y de acuerdo a los
criterios antes mencionados.
El envío de los datos a la floristería afiliada seleccionada
puede ser un fax, un e-mail o una llamada telefónica,
dependiendo del nivel de sofisticación tecnológica de la
misma.
Es muy importante que la descripción del producto sea
correcta y detallada, para que el arreglo sea lo mas
parecido posible a lo que solicitó el cliente.
Caso de estudio
153
Para pedidos a ser despachados en el exterior:
Si es un país en el cual tenemos floristería(s) afiliadas, el
pedido se procesa con ésta(s).
Si es un país y una ciudad para el cual no tenemos aún
floristería afiliada, debemos verificar cual es la mejor vía
para enviarlo. Por ejemplo, si es en Europa, nuestra
floristería afiliada en España, puede procesar pedidos a
casi cualquier país de Europa. Si es USA generalmente
usamos 1800Flowers o Aflorist in the USA
El envío de los datos a la floristería afiliada seleccionada
generalmente es un e-mail.
Una vez más, s muy importante que la descripción del
producto sea correcta y detallada, para que el arreglo sea
lo mas parecido posible a lo que solicitó el cliente.
Debemos recibir contestación de que el pedido ha sido
recibido por la floristería para asegurarnos de que el
mismo será despachado.
6. Seguimiento
Una vez entregada una orden para ser despachada por una
floristería afiliada es muy importante hacer seguimiento para
asegurarnos de que el arreglo está siendo despachado o ya ha
sido entregado a su destinatario. Esto nos permite estar preparados para el caso de que cliente solicite cualquier información referente a su despacho.
El seguimiento lo realiza en primer lugar el Coordinador de
Operaciones, o en su defecto, el operador que tomó la orden.
7. Cierre de la venta
La venta queda cerrada en el momento en que se recibe del
despachador la nota de entrega firmada en señal de recepción del
Caso de estudio
154
arreglo por parte del destinatario.
En ese momento comienzan los procesos administrativos de soporte
de la operación.
8. Registro y Archivo
Archivo de documentos: los siguientes documentos deben
ser archivados en sus respectivas carpetas y en orden
cronológico.
Notas de pedidos, con sus anexos: e-mail, copia
voucher depósito.
Notas de entrega
9. Garantía de satisfacción del cliente de 100%
TeleFlores garantiza a sus clientes que, si no quedó satisfecho, le
cambiamos el arreglo o le devolvemos su dinero. ¿Qué significa esto?
Que el destinatario recibe el arreglo solicitado por el
cliente y no otro diferente.
Que el arreglo es recibido el día solicitado por el cliente.
Que la nota de mensaje es exactamente lo escrito por el
cliente.
Que el arreglo sea recibido por el destinatario en el rango
de
horas solicitado por el cliente y acordado por TeleFlores.
Que las observaciones y requerimientos especiales del
cliente son cumplidos, si han sido aceptados por
TeleFlores.
Es por todo esto que es de suma importancia ser muy cuidadosos
y eficientes en el procesamiento de las órdenes pues cada vez
que un cliente reclama o se queja, TELEFLORES PIERDE
DINERO! Y posiblemente PIERDE VARIOS CLIENTES!
Caso de estudio
155
10. Proceso de Reclamos
Es sumamente importante registrar los reclamos, pues esto nos
va a permitir determinar la razón de los mismos para poder tomar
medidas correctivas que nos permitan prestar siempre un mejor
servicio.
No importa si la razón del reclamo se genera en TeleFlores
o en la floristería afiliada. No buscamos culpables sino
soluciones.
Atención al cliente: debemos procurar que los reclamos se
respondan en menos de doce horas por parte de la
persona encargada de servicio al cliente.
Compensación: Las compensaciones serán manejadas por
el Coordinador de operaciones.
• En caso de un reclamo de un cliente, dependiendo
del tipo de error y del disgusto del cliente
ofrecemos las siguientes alternativas:
• 20% de descuento en su orden.
• Una docena de rosas cortesía de Teleflores para
ser entregadas en el momento y lugar de su
preferencia.
• Reemplazar sin costo el mismo arreglo al mismo
destinatario.
• En último caso, la devolución del dinero al cliente
mediante reverso en la tarjeta o depósito en su
cuenta.
Debemos siempre consultar antes de dar respuesta al
cliente, para asegurarnos de dar la respuesta y solución
adecuada. Recuerda que en estos casos el objetivo es la
imagen de TeleFlores y un cliente satisfecho!
Registro del reclamo: es muy importante registrar las
razones del reclamo, con la finalidad de hacer seguimiento
para corregir la situación y no permitir que se convierta en
un problema repetitivo.
Toda compensación al cliente, sea la devolución al cliente
Caso de estudio
156
de su dinero, o un arreglo de cortesía tienen un costo para
TeleFlores por lo cual hay que registrarla para que luego
contabilidad lo procese.
11. Manejo de Promociones
9 Los operadores deben estar informados de todas las promociones que
estén activas para el momento, a fin de poder proveer la información
requerida a los clientes.
Si en algún momento determinado algún cliente pregunta por
alguna promoción y el operador no tiene la información, debe
consultar internamente antes de dar respuesta al cliente.
12. Documentos y Registros de la operación
A continuación se listan los documentos y registros que debe manejar
el operador:
Notas de pedido en el computador.
Registro de clientes.
Registro de contactos
Lista de Precios
Catálogos
Lista de Floristerías Afiliadas
13. Cómo manejar días / horas de alta demanda:
TeleFlores maneja días y temporadas de alta demanda que requieren
de una organización especial en el área de operaciones. Los más
importantes son:
Día de los Enamorados
Día de la Madre
Día de la Secretaría
Caso de estudio
157
Para esos días, la gerencia planifica procesos y logísticas especiales e
incluso puede contratar personal temporal que apoye a los
operadores en los diferentes procesos.
Para esos días es muy importante:
Entender claramente las responsabilidades que sean asignadas a
cada persona
Trabajar con mucho orden y método, pues al aumentar el
volumen de ventas, aumentan las posibilidades de equivocarnos y
cometer errores.
Mantener una actitud de compañerismo y de trabajo en equipo
Comunicación constante con la Gerencia para la solución de
inconvenientes y problemas.
14. Órdenes Dudosas
En algunos casos las ordenes contienen información o datos que nos
hacen dudar que la procedencia de la misma sea lícita, y es en esos
casos en los cuales debemos ser mas cautelosos:
¿Qué tipo de información nos hace dudar de la procedencia de
una orden?
Que el titular de la tarjeta de crédito no sea la persona
que envía el arreglo
Una dirección no bien especificada
Falta de datos fundamentales en la orden
¿Que hacer en estos casos?
La primera medida es comunicarse directamente con el
cliente (por teléfono o por e-mails) y con tono amable,
explicar la situación: “disculpe, pero no podemos
procesar su envío, pues usted no es el titular de la
tarjeta, al menos que el titular directamente nos
autorice, por razones de seguridad”, “Disculpe, pero
para procesar su envío necesitamos tal o cual dato”.
Si de la respuesta del cliente no se soluciona la
situación, entonces debemos disculparnos con el
Caso de estudio
158
cliente pues no nos va a ser posible procesar su orden.
En ultima instancia, si no sabemos como manejarlo,
comunicarnos con la gerencia para buscar la mejor
solución.
PREGUNTAS MAS FRECUENTES
1. Está incluido el impuesto en el precio del arreglo?
La lista de precios que maneja el operador y que se presenta en Internet
ya tiene incluido el IVA, sin embargo el precio de Internet no incluye el
flete ya que se asigna posteriormente dependiendo del destino del
arreglo.
2. Está incluido el flete?
El flete está incluido en el precio final, a excepción de Internet tal como
se explica en el punto anterior.
3. Cómo hago para pagar?
Puede cancelar su pedido con TC o haciendo un depósito en efectivo en
nuestra cuenta corriente.
4. Puedo enviar un arreglo para.....?
Generalmente no hay restricciones para enviar arreglos en las principales
ciudades a nivel nacional e internacional, sin embargo, en caso de duda
siempre es recomendable colocar la llamada en espera “hold” y revisar
antes de dar respuesta al cliente.
5. Es tal ocasión (cumpleaños, aniversario etc), que arreglo me
recomienda?
El operador debe en la medida del gusto y requerimiento del cliente
Caso de estudio
159
procurar que el arreglo sea efectuado en TeleFlores, por lo cual ante la
duda del cliente, debe recomendarle arreglos con las flores que se tengan
en existencia en TeleFlores, sean rosas rojas, de colores, exóticos,
gerberas etc.
6. Podría enviar un arreglo para hoy mismo?
Si llega una orden antes de las 3:00 p.m en Venezuela, debería poder
entregarse el mismo día aunque siempre hay que verificar para
asegurarnos de que puede ser despachado bien sea en TeleFlores o a
través de una floristería afiliada.
7. Con cuántos días de anticipación debo hacer un pedido para el
exterior?
Para USA y el resto de Latinoamérica el mismo día antes del mediodía, y
para Europa y Asia el día anterior antes de las 5:00 p.m
8. Podría enviar un arreglo un sábado, domingo o día feriado para
tal ciudad?
Antes de dar respuesta hay cliente hay que verificar:
Si tenemos floristería afiliada en esa ciudad
Los días y horario de despacho de dicha floristería
9. Quisiera enviar tulipanes, orquídeas, rosas azules, o x tipo de
flor poco común
Hay flores que no están disponibles todo el año. ni en todas las ciudades,
ni en todas las floristerías. En estos casos si no se sabe la respuesta
inmediatamente, se recomienda tomar nota del teléfono del cliente, para
averiguar y llamarle para darle respuesta.
10. Pueden entregar un arreglo... en el aeropuerto, en el hipódromo
o cualquier dirección poco usual?
Son casos excepcionales. En estos casos debemos explicarle al cliente
que no es un envío corriente por lo cual requerimos chequear
internamente antes de darle respuesta. Debemos consultar con la
Caso de estudio
160
gerencia pues en la medida de las posibilidades trataremos de cumplir los
requerimientos del cliente. Previamente, antes de procesarle la compra,
debemos informarle los costos adicionales que esto puede acarrear
(Fletes adicionales u otros costos). Se recomienda tomar nota del
teléfono del cliente, para averiguar y llamarle para darle respuesta. En
estos casos no se puede ofrecer garantía del envío pues puede suceder
que no se encuentre a la persona destinataria del arreglo.
11. Que sucede si el destinatario del arreglo llama y el cliente
solicito mantener confidencial su identidad?
Si el cliente expresamente solicitó mantenerse anónimo o confidencial su
identidad, debemos cumplir con el requerimiento del cliente e informar al
destinatario que por solicitud expresa del cliente no podemos
suministrarle esa información.
9.1.1.1.1.1.1 SIGNOS DE ALERTA DE ÓRDENES FRAUDULENTAS
DIRECCIÓN DE ENVÍO SOSPECHOSA DIRECCIONES DE E-MAIL QUE NO PUEDEN SER RASTREADAS PRODUCTOS MUY COSTOSOS MUCHOS PRODUCTOS EN UNA SOLA ORDEN
Cuando se contacte a un cliente para aclarar dudas, es importante no asumir
que la orden es fraudulenta. A veces una orden que parece fraudulenta es
legítima y no queremos ofender al cliente al hacerlo sentir sospechoso.
Por regla general, una persona que esté utilizando una tarjeta de crédito
robada, no va a querer entablar una conversación larga con el operador. Sin
embargo también puede suceder que se ponga excesivamente exigente o
molesto para aparentar ser un usuario frecuente de su tarjeta de crédito.
