1

7.Dimensiunea interculturală a negocierilor comerciale

7.1 Clasificarea culturilor

Unul din aspectele esenţiale care diferenţiază negocierea internă de cea internaţională este dimensiunea interculturală a acesteia din urmă.Întrucât globalizarea economică a generat între altele un fenomen de amplificare a relaţiilor dintre persoane aparţinând unor culturi diferite, studiul comunicării interculturale a devenit o preocupare importantă deopotrivă pentru teoreticienii şi practicienii din domeniu.În literatura de specialitate cultura este abordată la trei nivele şi anume:1)Cultura naţională este cea care defineşte valorile, credinţele, atitudinile, simbolurile etc. specifice unui anumit stat naţional. În interiorul graniţelor naţionale pot exista culturi aparţinând unor grupuri etnice sau de limbă, religie etc. diferite de cele ale culturii dominante.Ca exemplu, populaţia Chinei este formată din 50 de grupuri etnice distincte, în SUA cca. 1/3 din populaţie este formată din negrii, asiatici şi spanioli, Canada are două subculturi în functie de limba vorbită (engleză şi franceză), Belgia este fragmentată în vorbitori de limbă flamandă şi respectiv franceză etc.2)Cultura organizaţională reprezentă o combinaţie de valori, atitudini, norme etc. specifice unei organizaţii; ea reflectă în primul rând cultura naţională dar include şi alte tipuri de norme şi valori pe care angajaţii sunt obligaţi să le respecte.Globalizarea vieţii de afaceri în ultimii ani şi creşterea puterii CT a făcut ca unii cercetători să afirme că asistam la o reducere a impactului culturii naţionale, concomitent cu afirmarea din ce în ce mai puternica în ultimii ani a culturii organizaţionale.3)Cultura profesională ( împărtăşită de indivizii care aparţin aceleiaşi profesii) este legată de conţinutul muncii respective şi de rolul jucat de membrii profesiunii în societate. Ultimele două tipuri de culturi tind să manifeste caracteristici comune dincolo de graniţele naţionale iar înţelegerea lor poate ajuta negociatorul să stabilească relaţii constructive cu partenerii din alte ţări.Abordările de management intercultural demonstrează că diferenţele între culturile naţionale sunt încă semnificative, generînd norme de comportament diferite ale negociatorilor reflectate în aspecte cum sunt: modul de comunicare, modul de a aborda valori precum timpul şi spaţiul, atitudinea faţă de risc, concepţia privind rolul femeii în societate, respectul faţă de vârstnici, aprecierea performanţei, atitudinea faţă de muncă etc.

În ce priveşte clasificarea culturilor în funcţie de anumite caracteristici specifice, există o bogată literatură de specialitate în care se încearcă identificarea unor dimensiuni culturale fundamentale.

Eduard Hall, antropolog american (1914-2008) consideră trei dimensiuni clasice ale culturilor şi anume: modul de comunicare, modul de raportare la timp şi respectiv modul de raportare la spaţiu.

2

Potrivit acestui autor, daca luăm în considerare criteriul comunicării se disting în lume 2 tipuri de culturi şi anume: înalt contextuale si respectiv slab contextuale.Cuvîntul context descrie gradul de importanţă ataşat relaţiei dintre părţi versus importanţa acordată detaliilor contractuale.Cînd relaţia este de prima importanţă avem de face cu culturi înalt contextuale iar cînd acordul este cel care primează, cultura este slab contextuală. In culturile înalt contextuale (China, Japonia, Orientul Mijlociu etc.) negocierea este de obicei precedată de o perioadă de observare, tatonare, acomodare pentru a cunoaşte mai bine partenerul.Comunicarea este marcată de un exces de politeţe, formule introductive lungi, mesaje implicite.De regulă contactele sociale între parteneri sunt mai importante decit aspectele tehnice ale tranzacţiei.Culturile slab contextuale (SUA, unele ţări din Europa Occidentala etc.) presupun mesaje explicite, o abordare directă a obiectului negocierii, comunicare clară , relaţiile între parteneri nu presupun nici o implicare emoţională.Expresiile şi cuvintele nu-şi schimbă inţelesul în funcţie de locaţie şi imprejurare.De exemplu NU înseamnă acelaş lucru indiferent de situaţia în care este spus.In culturile slab contextuale acordurile sunt preponderent scrise pe cînd în cele înalt contextuale există şi practica acordurilor orale.In ce priveste concepţia despre timp, acelaş autor distinge 2 tipuri de culturi şi anume: monocronice şi policronice.In culturile monocronice sunt specifice: planificarea riguroasă a activităţilor, operativitate în realizarea sarcinilor, punctualitate în relaţiile de afaceri, perseverenţă în atingerea scopurilor.Timpul este considerat resursă rară.In culturile policronice (America Latină, Asia, Orientul Mijlociu etc) sunt caracteristice: derularea în paralel a mai multor activităţi, inexistenţa planificării, abordarea flexibilă a termenelor.Timpul este considerat o resursă abundentă.

Imapactul acestor diferenţe asupra negcierilor:In culturile monocronice –negociatorul este punctual, nu iroseşte timpul în discuţii, este operativ, discută cîte un punct de pe agendă în fiecare perioadă de timp, preferă pauzele programate.In cele policronice timpul nu este important, durata negocierilor este lungă, lipseşte punctualitatea, se discută mai multe puncte în acelaş timp, se preferă pentru întîlniri un orar flexibil.Stabilirea unei date pentru întîlnirile de afaceri trebuie realizată cu mult timp înainte la americani (o întîlnire de ultim moment poate fi considerată chiar o insultă) iar întîlnirea nu trebuie să depăşească 45 minute, pe cînd în culturile asiatice şi arabe invitaţiile de ultim moment sunt considerate spontane şi sincere iar o întîlnire de 45 de minute este considerată lipsă de interes.In SUA, participanţii ajung mai devreme la o întîlnire de afaceri şi cu cîteva minute mai tîrziu la un dineu.

3

In America Latină este considerat nepoliticos dacă un partener ajunge la un dineu chiar la ora fixată.Unele culturi pot evolua în timp în sensul trecerii de la o dimensiune la alta.De ex. Japonia era considerată cultură policronică în anii 60’ iar astăzi este monocronică.O situaţie similară o are Singapore.Există de asemene diferenţe regionale în multe ţări precum Italia, Brazilia, China, Coreea de Sud etc.Atitudinea faţă de spaţiu se consideră a fi şi ea influenţată din punct de vedere cultural,în literatura de specialitate fiind specificate chiar valori standard ale distanţei între parteneri în funcţie de apartenenţa culturală.Ceea ce un latino-american consideră o distanţă normală între parteneri poate fi privit de un nord-american drept o violare a spaţiului lui personal.Eduard Hall distinge în acest sens între culturi “de contact”, care presupun o distanţă redusă în relaţiile interpersonale (America Latina Europa de Sud) şi respectiv culturi “non-contact”.Evident, circumstanţele, statutul şi relaţiile existente între parteneri pot modifica valorile standard.În ceea ce priveste atitudinea faţă de risc, în unele culturi persoanele sunt mai înclinate spre risc, angajându-se cu uşurinţă în afaceri care comportă necunoscute, în altele ele preferă certitudinea, relaţiile tradiţionale, profitul moderat.Există de asemenea diferenţe importante între ţări în ce priveşte rolul femeii în societate.În ţări precum China şi India este vizibilă o preferinţă pentru sexul masculin iar în altele precum Egipt, Quatar, Arabia Saudită etc. există o puternică opoziţie în ce priveşte egalitatea între sexe.Implicaţiile pentru formarea unor echipe de negociatori în scopul deplasării în astfel de ţări sunt evidente.Diferenţele între ţări sunt mari şi în ce priveşte proporţia femeilor angajate în totalul forţei de

muncă ; totuşi barierele la angajare pe criteriul sexului sunt în diminuare în cea mai mare parte a ţărilor.

În ce priveşte aprecierea faţă de vârstnici, multe culturi consideră vârsta corelată cu înţelepciunea şi ca urmare, în ţările respective predomină sistemul de promovare bazat pe senioritate.În cadrul unui studiu întreprins pentru examinarea acestei probleme, la întrebarea “Când există o criză a locurilor de muncă oamenii trebuie să se pensioneze mai devreme?, peste ¾ dintre subiecţi au raspuns afirmativ în Bulgaria şi sub 10% in Japonia.1

Unele culturi îşi bazează sistemul recrutării şi al promovării exclusiv pe competenţe, creînd astfel un mediu competitiv de muncă, pe când în alte culturi, competenţele individuale sunt de importanţă secundară, prevalând factori precum vârsta, toleranţa etc. Un studiu care a comparat practicile de recrutare, promovare, recompensare şi reducere de personal în băncile din mai multe ţări, a constatat diferenţe naţionale sensibile pentru fiecare din aceste paliere.2

1 Daniels,J.,D.,Radebaugh,L.,H.,Sullivan,D.P’ International Business”,20072 idem

4

De exemplu, atunci când a fost nevoie de o reducere de personal, băncile engleze au preferat să facă aceste reduceri în funcţie de raportul performaţă/salariu pentru a reduce costurile, în timp ce pentru băncile germane a prevalat optica minimizării problemelor personale ale angajaţilor (au fost concediaţi managerii tineri, indiferent de performanţe, pe motivul că puteau obţine mai uşor locuri de muncă).Motivaţia pentru muncă este mai puternică în unele culturi, fiind asociată cu un număr mare de ore de muncă şi respectiv puţin timp consacrat relaxării şi vacanţelor.Acest comportament contrastează cu cel existent în multe ţări europene (în mod special sudice) unde oamenii sunt mai înclinaţi în a accepta un spor de productivitate acordat în zile libere decât în venituri suplimentare.În sfârşit, există diferenţe însemnate între culturi în ce priveşte regulile referitoare la oferirea de cadouri, respectarea unor cerinţe de îmbrăcăminte, de protocol etc. cunoaşterea lor fiind obligatorie pentru orice negociator implicat în afaceri internaţionale.

Autorii americani Kluckhohn- Strodtbeck, într-o lucrare datând din 1961 (Teoria valorilor), studiază culturile pornind de la analiza răspunsurilor la următoarele şase întrebări3:

a) Oamenii pot controla mediul sau sunt controlaţi de către acesta?b) Oamenii sunt mai preocupaţi de trecut, de prezent sau de viitor?c) Oamenii trebuie controlaţi sau pot fi investiţi cu încredere pentru a-i lăsa să acţioneze

liber?d) Oamenii doresc împliniri materiale şi ascensiune în carieră sau o viaţă spirituală, de tip

contemplativ?e) Oamenii preferă să deruleze activităţile în public sau privat?

Exemplu :

Dimensiunile modelului Kluckhohn-Strodtbeck, raportate la cultura japoneză4

a) Japonezii cred într-un echilibru delicat în relaţia om-mediu;b) Cultura japoneză pune accentul pe viitor.În cultura japoneză, formarea unor relaţii pe termen lung este esenţială în realizarea afacerilor. Firmele japoneze rămân în contacte strânse şi pe termen lung cu clienţii pentru a obţine informaţii privind produsele şi serviciile pe care aceştia le-ar dori în viitor;c) În cultura japoneză oamenii sunt învestiţi cu încredere iar afacerile între firmele japoneze se bazează într-un grad foarte ridicat pe încredere;d) Japonezii sunt orientaţi spre succes (împlinire) nu neapărat pentru ei înşişi cât pentru grup în ansamblul lui; managerii şi muncitorii cooperează pentru atingerea obiectivelor la nivel de firmă;În cultura japoneză există o puternică responsabilitate individuală pentru grup şi una a grupului pentru individ;În mod tradiţional subordonaţii sunt loiali şi foarte muncitori iar managerii le asigură securitatea locurilor de muncă. Aceste trăsături încep să se dilueze în ultima vreme: pe de o parte, pentru a

3 Wild,J.J.,Wild,K.L.,Han J.C.Y.,”International Business”, 20064 idem

5

ramâne competitive la nivel internaţional firmele japoneze au delocalizat activităţi spre ţări cu costuri salariale mici, pe de altă parte, tot mai mulţi japonezi sunt doritori să muncească pentru firme străine localizate în Japonia;e)Cultura japoneză este mai degrabă publică;Manageri japonezi de top pot fi adesea observaţi în centrul unui birou de mari dimensiuni de tip open-space, înconjuraţi de birouri la care lucrează subordonaţii.Prin comparaţie, executivii occidentali preferă munca în birouri închise, într-o atmosferă privată.

O lucrare de referinţă privind gruparea ţărilor în funcţie de anumite caracteristici culturale aparţine autorului olandez Geert Hofstede (universitatea Maastricht).Lucrarea se numeşte “Culturi şi organizaţii”, datează din 1991 şi se bazează pe un sondaj de opinie realizat asupra angajaţilor firmei IBM din peste 40 de ţări.Autorul ajunge la concluzia că ţările se deosebesc în raport cu 4 dimensiuni culturale de bază (ulterior este adaugată şi a cincea) şi anume: individualism/colectivism, gradul de evitare a incertiudinii, distanţa faţă de putere, masculinitate/feminitate şi orientare pe temen scurt/termen lung.Conform studiului, fiecare naţiune poate fi încadrată pe o scală de la 0 la 100 pentru fiecare dimensiune.Intenţia lui Hofstede a fost de a înţelege de ce unele filiale IBM din anumite ţări erau mai productive decît altele deşi aveau o cultură organizaţională similară şi foloseau aceleaşi tehnici de recrutare.Concluzia lui Hofstede a fost că angajaţii îşi însuşesc practicile pe care le indică organizaţia dar păstrează valorile culturii din care provin.1)Individualism/colectivism (I/C)- această dimensiune se refera la modul în care acţiunea şi respectiv decizia individuală sunt acceptate şi încurajate într-o societate sau dimpotrivă este preferată acţiunea colectivă, interesul pentru grup, pentru organizaţie,Culturile occidentale sunt în general individualiste, asociind individualsmul cu creativitatea, succesul, slaba dependenţă de organizatie, dorinţa de libertate, de provocare etc. în timp ce culturile orientale sunt culturi colectiviste, acordînd importanţă gruplui, cooperarii, armoniei.In culturile I cariera depinde înainte de toate de competenţa şi calităţile individului pe cînd în culturile C primul criteriu de apreciere a unei persoane este apartenenţa la un grup, familie, organizaţie, partid etc. In societăţile I managementul se caracterizează prin practici care permit initiaţiva, decizia individuală, raspunderea individuală, dimpotrivă în societăţile C sunt preferate deciziile de grup, acţiunea în grup, răspunderea colectivă.In societăţile C relatia angajator /angajat are o conotaţie de protecţie, paternalism (pe de o parte slaba performanţă a angajatului nu trebuie sa fie un motiv de demitere a acestuia, pe de altă parte angajatul este foarte fidel organizaţiei).In aceste societăţi, discutarea performanţelor unui individ în mod deschis nu este o practică uzuală.

6

In societăţile I relaţia anajator/angajat este una de tip business, adica slaba performanţă a angajatului sau o ofertă mai bună pe care acesta a primit-o din altă parte sunt motive să ducă la terminarea relaţiei de munca (din acest motiv mobilitatea forţei de munca este mai ridicată în societăţile I).Salariaţii sunt mai eficienţi cînd primesc sarcini individuale de muncă şi sunt recompensaţi pentru performanţe pe cînd în culturile C salariaţii sunt mai eficienţi cînd lucrează în echipă.

Un cercetător american a făcut următorul test cu 2 grupuri :unul american şi unul chinez.Acestea au fost la rîndul lor împărţite în 2 subgrupuri pentru a răspunde unor teste identice.Un subgrup trebuia să răspunda individual şi să semneze lucrarea iar celălalt trebuia să răspundă în echipă.Americanii au avut rezultate mai bune în subgrupul individual iar chinezii în cel pe echipă. Importanţa acordata valorilor legate de locul de muncă diferă în cele 2 culturi.In societăţile I predomină: timpul liber, libertatea de a avea o abordare proprie faţă de sarcinile jobului, provocarea.In societăţile C se apreciază: posibilităţile de training, condiţii fizice bune la locul de muncă, atmosfera de cooperare.Diferenţele între cele 2 culturi se regăsesc şi la nivelul comunicării.Astfel, în culturile I prevalează comunicarea directă, limbajul verbal, claritatea, precizia etc., pe cînd în culturile C sunt preferate comunicarea indirectă, observarea.In afaceri cu un individualist trebuie să fi pregătit pentu decizii rapide, oferte prompte, dorinţa partenerului de încheia afacerea rapid.In schimb, în afaceri cu un colectivist trebuie să ai răbdare ca partenerul să ceară o multitudine de aprobări şi consultări de la organizaţie, acesta poate retrage un angajament dupa consultarea cu superiorii, obiectivul său este sa construiască o relaţie pe termen lung.

2)Gradul de evitare a incertitudinii face distincţia între societăţi care au aversiune faţă de risc, respectiv un grad ridicat de anxietate în condiţii de incertitudine preferînd stabilitatea, predictibilitatea, siguranţa (grad ridicat de evitare a incertitudii) şi respectiv societăţi care acceptă cu uşurinţă riscul, schimbarea, ideile originale, noul în general (grad redus de evitare a incertitudinii).Implicaţii:In planul relaţiilor de afaceri –persoanele mai înclinate spre risc se angajează mai uşor în afaceri care comportă necunoscute, sunt mai dispuse să aibă propria afacere, sunt receptive la nou, sunt mai flexibile în ce priveşte schimbarea locului de muncă etc.In ţările cu grad ridicat de evitare a incertitudinii persoanele preferă relaţiile tradiţionale, evită aventura, se mulţumesc cu un profit”normal”; angajaţii sunt obişnuiţi să muncească o perioadă lungă de timp în aceeaşi companie, preferînd siguranţa locului de muncă faţă de o poziţie mai bună, mai bine remunerată dar mai nesigură.

7

3)Distanţa faţă de putere indică modul în care este percepută distribuţia inegală a puterii in societate.O cultură bazată pe egalitate este aceea în care indivizilor li se acordă un statut dupa cît de bine îşi realizează sarcinile.O cultură bazată pe ierarhie este aceea în care statutul este în funcţie de cine sau ce este persoana respectivă (vîrsta, sex, educaţie, relaţii personale).In ţările cu distanţa mare faţă de putere (America Latină, Asia de Sud-Est, lumea araba etc), managementul se caracterizeză prin structuri ierarhice, decizii centralizate, conducere autoritară.Oamenii au conştiinţa rangurilor, sunt supuşi în relaţia cu superiorii, au un comportament protocolar faţă de aceştia.In aceste societăţi subordonaţii aşteaptă să li se dea ordine, sistemele salariale arată diferenţe mari între poziţiile de top şi cele de la bază, superiorii sunt îndreptăţiţi la privilegii, contactele între superiori şi subordonaţi sunt iniţiate exclusiv de către superiori, subordonaţii se tem să-şi contrazică superiorii etc.In societăţile cu distanţa mică faţă de putere (SUA, ţări din Europa Occidentală) conducerea este descentralizată, există consultare şi conlucrare în luarea deciziilor, subordonaţii consideră superiorii egalii lor iar sistemele ierarhice sunt apreciate ca avînd valoare convenţională (ele se pot inversa oricînd).Difrenţele salariale sunt mai mici, privilegiile pentru superiori sunt criticate, superiorii trebuie să fie accesibili, să-şi consulte subordonaţii etc.Nu sunt apreciate simbolurile de statut (maşini luxoase, girofaruri etc).In planul comunicării - în culturile cu distanţă mică faţă de putere comunicarea este deschisă, la obiect, fără mult protocol - în celelalte ea presupune formalităţi, norme, protocol complex.In culturile egalitare nu este un lucru neobişnuit ca persoane cu statut diferit să se afle la masa negocierilor.In culturile bazate pe ierarhie este considerată o insultă să trimiţi un angajat de rang inferior să se întîlnească cu un director general5.In general, în vederea negocierii cu un partener din această cultură trebuie să te asiguri că echipa ta are suficiente persoane în vîrstă şi cu poziţii în firmă de natură a impresiona partenerul, trebuie să respecţi statutul şi influenţa oponenţilor chiar dacă îi suspectezi că nu deţin suficiente cunostinţe, să utilizezi toate titlurile care arată influenţa ta în organizatie6.

Hofstede concluzionează că distanţa faţă de putere este corelată cu aşezarea geografică a unei tări, (cu cît este mai în nord cu atît distanţa este mai mică), cu numărul de locuitori (ţările cu un număr mare de locuitori au distanţa mare faţă de putere) şi cu veniturile (ţările bogate au distanţa mică).

4)Masculinitate/feminitate

5 Constantinescu Stefanel Ruxandra, „Negociation and Conflict Management”, Editura ASE, 20126 Constantinescu Stefanel Ruxandra,op.citata

8

Această dimensiune arată înclinaţia spre valori masculine cum ar fi: ambiţia, dominaţia, competiţia, materialismul, duritatea etc. sau dimpotrivă spre valori feminine cum sunt: grija faţă de alţii, cooperarea, asigurarea calităţii vieţii, siguranţa etc.Pentru culturile M valorile care predomină la locul de muncă sunt: cîştigul, recunoaşterea socială, modul de avansare, provocarea, în timp ce pentru culturile F acestea sunt: o bună relaţie cu superiorii, condiţii fizice bune la locul de muncă, securitatea locului de muncă.In culturile M de tip SUA, Marea Britanie, Irlanda etc.există sentimentul că un conflict trebuie rezolvat printr-o luptă directă din care să cîştige cel mai bun.In culturile F cum sunt Olanda, Suedia, Norvegia, Danemarca etc. există o preferinţă pentru rezolvarea conflictelor prin negociere şi comunicare.Organizaţiile din socieţătile M evidenţiază rezultatele şi le recompensează pe cînd cele din societăţile F sunt tentate să acorde recompensele în mod egal.Intr-o societate M munca este considerată un mod de a exista (trăiesc pentru a munci) pe cînd într-o societate F oamenii muncesc pentru a trăi.

Intr-un sodaj făcut în UE s-a pus următoarea întrebare:“dacă situaţia economică s-ar îmbunătăţi în viitorul apropiat, care credeţi că ar fi o măsură mai bună:creşterea salariului pentru acelaş număr de ore sau reducerea numărului de ore de muncă pentru acelaş salariu?”Preferinţele au variat în sensul că peste 60% au ales creşterea salariului în Irlanda, şi peste 60% au ales reducerea numărului de ore de muncă în Olanda”.

5) Orientare pe termen scurt/orientare pe termen lungAceastă dimensiune are un impact important mai ales asupra practicilor de management (planificare, decizie etc)

Abordarea culturală a lui Hofstede are în vedere nu numai reflectarea diferenţelor între culturi ci şi a asemănărilor. In acest sens Hofstede trasează o serie de hărţi culturale cu evidenţierea unor grupuri de ţări avînd trăsături comune sau apropiate (cultura anglo-saxonă, cultura europeană nordică etc). Implicaţiile dimensiunilor culturale se pot identifica în diferite aspecte cum sunt: normele sociale, managementul firmelor, sistemele politice, comportamentul oamenilor în şcoală, în familie, la locul de muncă etc.Ele pot oferi de asemenea o serie de indicaţii referitoare la o anumita ţară.De ex.indexul distanţei faţă de putere poate fi un indicator privind nivelul corupţiei existent într-o anumită ţară. Individualismul poate fi o indicaţie a nivelului PIB pe cap de locuitor.Indexul evitarea incertitudinii semnalează gradul de deschidere faţă de noi produse şi tehnologii, tendinţa de a investi în condiţii de risc, gradul de toleranţă fata de minorităţi, timpul acordat planificării strategice într-o organizaţie.

9

Potrivit lui Hofstede Romania se caracterizează prin nivelul foarte ridicat al distanţei faţă de putere (90) nivel mediu al individualismului (40), nivel mediu al masculinităţii (42), nivel foarte ridicat de evitare a incertitudinii (90).

Un alt cercetator olandez (Fons Tompenaars) reia cercetarile lui Hofstede aducînd în analiză şi alte dimensiuni culturale şi anume:

Universalism vs particularismIn culturile universaliste se pune accentul pe reguli şi pe respectarea lor indiferent de situaţie; în culturile particulariste se acordă o importanţă mai mare relaţiilor între oameni iar soluţiile sunt adaptate unor situaţii specifice în funcţie de conjunctură.Exemplu:Imaginează-ţi că te afli intr-un automobil iar prietenul tău aflat la volan loveşte un pieton.Ajungi la judecată şi te gîndeşti că nu este cazul să-ţi faci probleme fiindcă eşti singurul martor.In acest caz ai 2 soluţii: fie spui adevarul (prietenul a avut viteză) fie încerci să-ti ajuţi prietenul minţind.Trompenaars a tras concluzia din cercetarile sale că 90% din americani ar merge pe varianta universalistă (respectul adevarului şi al legii este deasupra oricarei excepţii)iar majoritatea cetăţenilor din Coreea de Sud, Venezuela şi alte ţări din America Latina ar merge pe o variantă particularistă.Negociatorii dintr-o cultură universalistă vor judeca o tranzacţie în funcţie de cost/beneficiu.Cei din culturile particulariste vor încheia tranzacţii doar cu persoanele pe care le cunosc.De ex.ei pot fi reticenţi în a continua o afacere cu o firmă care şi-a schimbat reprezentantul în ţara lor. Ei preferă să încheie o afacere mai puţin profitabilă cu un “prieten” dacît să realizeze o afacere profitabilă cu o persoană necunoscută.In afaceri cu un universalist este necesar să fii pregatit cu argumente raţionale, profesionale şi să pregăteşti atent baza legală a contractului.7

In afaceri cu un particularist este necesar să fii pregatit cu aspecte care au rolul să te facă mai bine cunsocut de către partener şi de asmenea să fii pregatit pentru discuţii introductive nerelevante pentru afacere.

Orientare spre interior/exterior Culturile orientate spre interior preferă să plece de la ameliorarea proceselor interne pe cînd cele orientate spre exterior pleacă de la prospectarea dorinţelor clienţilor.In realitate cele 2 medii (intern şi extern) trebuie să se dezvolte într-un mod integrat, în sensul de a se influenţa reciprc.Trompenaars menţionează Sonny ca un exemplu de succes în această privinţă în contrast cu Phillips, care a patentat un număr mare produse revoluţionare dar luptă din greu pentru a găsi pieţe pentru ele.

Culturi neutre vs culturi afective

7 Constantinescu Stefănel Ruxandra, op.citata

10

O cultura neutră este cea în care oamenii îşi stăpînesc bine sentimentele, îşi mentin calmul indiferent de situaţie, sunt rezervaţi, au o vorbire sobra etc. pe cînd într- o cultură afectivă sentimentele sunt exprimate în mod deschis, partenerii sunt joviali, prietenoşi.Cei care negociază cu un neutru trebuie să ştie că tonul mai puţin emoţional al acestora nu inseamnă că sunt dezinteresaţi de o anumită problemă, doar că în cazul lor toată negocierea este concentrată pe obiect şi nu pe persoane.Cei care negociază cu un afectiv trebuie să înveţe să răspundă la bunavoinţă într-un mod similar, să inţeleagă că entuziasmul nu înseamnă neapărat luarea unei decizii si de asemenea să ştie că în cazul lor negocierea este concentrată pe persoană.Culturi specifice vs. difuze In culturile specifice viaţa privată este departajată de cea profesională.De ex.un manager american care întîlneşte un colaborator pe terenul de joc îl tratează dupa nivelul jocului şi nu după nivelul ierarhic.In culturile difuze nu există această demarcaţie. De ex în Germania folosirea titlurilor onorifice în afara activităţii profesionale este o practică frecventă.

Richard Gesteland, (autor danez) clasifică culturile în patru categorii:

a) Culturi orientate spre afaceri/culturi orientate spre relaţii;b) Culturi informale/culturi formale;c) Culturi cu raportare rigidă /fluidă la timp;d) Culturi expresive/culturi rezervate.

Dimensiunea culturală orientare spre afaceri/orientare spre relaţii şi impactul ei asupra comunicării

Culturile orientate spre relaţii sunt cele mai răspândite pe glob şi includ lumea arabă, Africa, America Latină şi cele mai multe ţări din Asia Pacific.Acestea sunt pieţe pe care afacerile se realizează graţie unor puternice reţele de relaţii personale.În general, firmele din aceste culturi doresc să cunoască potenţialii parteneri cu mult timp înainte de a încheia o afacere.Culturile orientate spre afaceri se regăsesc în Europa de Nord, Australia, Noua Zeelandă etc. În toate aceste zone, oamenii de afaceri sunt deschişi intrării în relaţie directă cu străinii.Modul în care aceste diferenţe influenţează comunicarea între parteneri pleacă de la chiar primele contacte.De exemplu, în SUA (cultură orientată spre afaceri urmare a unei societăţi de imigranţi foarte mobilă) marketerul poate intra în contact cu potenţiali clienţi fără nici o relaţie anterioară.8

Dacă o firmă din Europa de exemplu, doreşte să intre în contact cu potenţiali distribuitori în SUA, ea poate să-i contacteze direct, prin trimiterea de broşuri şi pliante publicitare privind produsul, însoţite de o scrisoare în care solicită o întrevedere.

8 Gesteland, Richard “Cross cultural Busienss Behaviour”,www.zmk.uni.freiburg/de

11

După un anumit interval, firma poate contacta direct partenerii pentru a fixa întâlniri de afaceri.Dimpotrivă, dacă potenţialii distribuitori sunt localizaţi în Japonia, procedura este total diferită.Întrucât firma Europeană nu este cunoscută în Japonia, potenţialii parteneri NU vor agreea o întâlnire directă cu reprezentanţii acesteia.Firma europeană va putea contacta partenerii de afaceri japonezi la un târg, expoziţie, sau prin intermediul unei misiuni comerciale oficiale.Dacă nici una din aceste posibilităţi nu este disponibilă, o altă variantă este recurgerea la un intermediar sau o organizaţie specializată (de ex. Japanese External Trade Organization);O corectă intrare pe piaţa japoneză este atât de critică, încât a generat apariţia unor firme de consultanţă în acest sens.

7.2 Stiluri de negociere pe plan mondial

Plecând de la elementele definitorii ale diferitelor culturi naţionale, în literatura de specialitate se identifică o tipologie a stilurilor de negociere structurată pe trei nivele şi anume9:

a)Nivelul axat pe deosebirile între cele două culturi fundamentale: cea occidentală şi cea orientală;b) Nivelul axat pe diferenţele regionale în cadrul fiecăreia din culturile de mai sus (de exemplu cultura nordică, meridională, anglo-saxonă ca făcând parte din cea occidentală );c) Nivelul naţional (stilul american, francez, britanic etc).

Principala utilitate a unor modele (portrete) de negociatori constă în avizarea negociatorului puţin familiarizat cu o anumită ţară sau zonă, astfel încît acesta să se adapteze mai uşor şocului cultural şi să poată evita anumite greşeli.Pe de altă parte, în analiza acestor modele trebuie ţinut cont de cîteva aspecte şi anume:

Ele sunt uneori rezultatul unor abordări descriptive, bazate mai degrabă pe păreri şi observaţii comune decît pe analiza ştiinţifică (de altfel mai dificil de realizat)

Transpun în general o perspectivă particulară asupra culturii abordate (de regulă cea occidentală, majoritatea cercetărilor fiind făcute de autori sau şcoli occidentale)

Comparaţiile între ţări pe baza răspunsurilor oamenilor la interviuri poate fi riscantă Atunci cînd cercetătorii se concentrează asupra diferenţelor naţionale în termeni de

“medie”, ei pot să cadă în capcana stereotipurilor In cadrul unei anumite culturi stilurile evoluează, în plus anumite dimensiuni culturale

tind să se omogenizeze în procesul de internaţionalizare şi globalizare a afacerilor. Stilul American este determinat de specificul culturii de afaceri americană, o cultura monocronică, individualistă, slab contextuală, orientată spre asumarea riscului.Americanii sunt recunoscuţi ca profesionişti ceea ce înseamnă: pregatirea serioasă a negocierii, operativitate în tratative, decizii luate pe baza criteriului cost/profit.Aceştia au o atitudine fermă 9 Popa, Ioan- op.citată

12

la începutul tratativelor, amînă cît mai mult prezentarea propriilor interese, refuză să facă concesii înainte de vreme, acceptă compromisurile numai cînd negocierile se blochează.Au o atitudine deschisă în comunicare, trec foarte repede la obiectul negocierii, au opinii ferme, sunt puţin sensibili la specificul altor culturi.Comunicarea are un context scăzut.Americanii sunt foarte concişi în exprimare, ceea ce uneori pare nepoliticos, necioplit. Americanii sunt foarte pragmatici - se axează pe chestiuni precise, concrete, refuzînd abordări teoretice sau ideologice; nu apreciază tărăganarea discuţiilor.Acordă o importanţă deosebită legii şi mai putin relaţiilor între parteneri. Respectă contractul în litera lui indiferent de circumstanţele care pot surveni ulterior.Prin contrast, un partener coreean se aşteaptă să renegocieze termenii contractului dacă pe parcurs se modifică anumite condiţii.El se bazează în acest sens pe faptul că a legat o relaţie de prietenie cu partenerul de afaceri.Dawson Roger (Secretele negocierii, 2007) apreciază ca americanii apelează la căile legale mult mai repede şi mai frecvent decît oricare altă naţiune de pe planetă. In SUA acţiunile în justiţie sunt atît de comune încît firmele continuă să facă afaceri cu parteneri care le intentează procese.Dacă americanii consideră instanţa o metodă de a rezolva o dispută si un aspect firesc al afacerilor, japonezii au o percepţie semnificativ diferită. In principiu toate contractele contin o clauză care prevede că părţile vor acţiona cu bună credinţă pentru soluţionarea neînţelegerilor viitoare prin negociere.Pentru japonezi-un proces înseamnă înmormîntarea unei relaţii profitabile de afaceri. Americanii sunt foarte patrioţi si dornici să la împartăşeşti admiraţia pentru realizările lor.De asemenea au un simţ al competitivităţii foarte ridicat.In SUA nu există o constiinţă a claselor sociale (majoritatea americanilor şi-au făcut o situaţie prin muncă) şi de aceea titlurile conteză foarte mult. Categoriile sociale se bazează strict pe bani, adică dacă ai succes financiar toată lumea te va admira iar trecutul tău familial sau educaţional nu va impresiona pe nimeni (există chiar un orgoliu al celor care au plecat de jos şi au reuşit în viaţă).

Stilul britanic este marcat de o îndelungată tradiţie diplomatică. Britanicii sunt adepţii caracterului formal al relaţiilor intre părţi (protocol, exprimare îngrijită, politeţe etc).Comunicarea este în mare masură indirectă, aluzivă, cu subînţelesuri.Pun mare preţ pe punctualitate.Nu adresează întrebări personale şi nu sunt foarte deschişi cu străinii. Dacă în SUA este obişnuit să începi o conversaţie cu formula “ Ce ocupaţie ai?” sau “Unde locuieşti ?”, pentru briatnici acest lucru înseamnă o invadare a intimităţii.Există o puternică conştiinţă a claselor sociale, în special la persoanele în vîrstă.Sunt apreciati ca fiind mai putin motivati de aspectele financiare ale afacerilor decît americanii.

Stilul francez este influenţat de tradiţia diplomatică dar şi de înclinaţia francezilor spre artă şi filozofie.Sunt foarte riguroşi în gîndire apreciind argumentele şi logica.In comunicare folosesc

13

un limbaj elaborat, adeseori cu elemente contextuale.Nu discută afaceri la masă şi sunt foarte încîntaţi dacă le apreciezi bucataria.Adoră conversaţia de dragul conversaţiei (sunt buni cunoscatori în modă, artă, literatură, diplomaţie).Sunt individualişti şi au un simţ al mîndriei care uneori este cotat drept aroganţă.Acordă importanţă valorilor naţionale şi apreciază în mod deosebit cunoaşterea limbii franceze de către străini. Stilul german se caracterizează prin extrema seriozitate şi rigoare: întîlnirile de afaceri sunt programate din timp şi pregătite cu atenţie; punctualitatea este o condiţie esenţială ; deciziile sunt îndelung pregătite şi de aceea se iau relativ greu; respectarea obligaţiilor asumate este un imperativ categoric.Protocolul şi eticheta sunt foarte importante: îmbrăcămintea este conservatoare, sobră, ţinuta corectă.Negociatorii germani îşi stabilesc obiective precise, îşi planifică şi organizează în mod riguros activităţile.In procesul negocierii pun mare preţ pe detalii, în mod deosebit pe cele tehnice.Germania este o cultură slab contextuală, prietenia şi relaţiile personale se consideră că pot afecta negocierile.La prima vedere germanii sunt reci şi formali.Acordă o mare importanţă titlurilor.Daca ai ai unul este bine să-l foloseşti şi de asemenea să-l respecţi pe al lor.

Stilul Asiatic

Pe continental asiatic există mai multe culturi bine conturate: japoneză, chineză, indiană etc.dar şi elemente comune care permit să se vorbească despre o cultură de afaceri asiatică.In primul rînd aceste societaţi se caracterizează prin importanţa acordată valorilor morale, a mîndriei, simţului onoarei - de aceea salvarea reputaţiei reprezintă o cerinţă majoră indiferent de rezultatul negocierii.Valori cum sunt modestia, onestitatea, sinceritatea în relaţiile sociale sunt foarte apreciate; raporturile de afaceri sunt abordate într-o optică cooperativă, armonia trebuind să prevaleze asupra conflictului.Stilul de negociere asiatic este definit ca unul orientat spre dezvoltarea relaţiilor şi realizarea unor înţelegeri pe termen lung.Totuşi, în raporturile cu alte culturi asiaticii pot utiliza şi strategii de tip distributiv, duse uneori la extrem.Culturile asiatice sunt preponderent colectiviste, înalt contextuale şi caracterizate prin formalism, limbaj indirect, protocol complex, durata lungă a tratativelor.

Stilul japonez este unul profesionist: negociatorii îşi definesc clar interesele de bază şi le apară cu îndîrjire; negocierile sunt bine pregătite, japonezii dovedind o bună cunoaştere nu numai a cerinţelor generale ale afacerii ci şi a culturii partenerilor lor. Comunicarea se face atît prin mesaje vebale cît şi non verbale, cultura este înalt contextuală şi ca atare există o mare diferenţă între ceea ce spun şi ceea ce gîndesc japonezii (de ex.ei nu spun niciodată adevăruri directe care ar putea ofensa- cînd un japonez spune”cred că va fi dificil” înseamnă că nu este de acord cu propunerea ta - un semn cu capul nu înseamnă neapărat DA ci mai degrabă “înţeleg ceea ce

14

spuneţi); durata tratativelor este lungă; preţuiesc foarte mult tactul, politeţea, vîrsta (nu pot refuza o persoană în vîrstă); ca şi în alte culturi asiatice ierarhia este foarte importantă; nu suportă agresivitatea; manifestă un ataşament extrem de dezvoltat faţă de valorile colective şi faţă de firmă; iau deciziile în grup (în timp ce americanii preferă ca decizia să fie luată de o singură persoană) iar acest lucru poate prelungi negocierile.

Oamenii de afaceri care vor să negocieze cu japonezii sunt sfătuiţi să: Incerce să găsescă o persoană de legătură care să le facă cunoştinţă; Lase la latitudinea gazdei subiectele ce urmează să fie discutate; Să încerece să cîştige încrederea partenerului; Să evite confruntarea; Să nu îi pună pe managerii japonezi în situaţia de a admite că au greşit sau că nu cunosc

un anumit lucru pe care ar fi trebuit să-l cunoască; Sa nu aştepte ca afacerea să fie tranşată rapid; Să aibă răbdare să îi asculte pe japonezi şi să nu îi întrerupă; Să aibă o ţinută vestimentară decentă; Să nu bată pe umăr partenerul, să nu fie expansivi.

Stilul chinezesc se caracterizează prin profesionalism şi perseverenţă; chinezii sunt consideraţi printre cei mai duri negociatori pe plan mondial.Ei pregătesc cu minuţiozitate şedinţele de negociere, consideră strîngerea de infomaţii o premisă de bază a reuşitei, consimt la concesii cu mare greutate şi numai în partea finală a negocierilor, încearcă să obţină avantaje pînă în ultimul moment. Delegaţiile sunt numeroase şi există o bună specializare a membrilor în cadrul echipei de negociatori, dar nu totdeauna este aparent ce rol joacă fiecare membru al delegaţiei. Orientarea principală în negocieri este dezvoltarea relaţiei cu partenerul de pe poziţii amiabile şi pe termen lung ( aceasta poate fi şi o tehnică de constrîngere, acuzîndu-te că vrei să strici prietenia daca nu eşti de acord cu proiectul); chinezii sunt gazde ospitaliere şi apreciază complimentele; au un deosebit respect pentru poziţia (rangul) oponentului; manifestă reţineri faţă de negociatorii tineri şi faţă de femei; evită conflictul şi se ghidează după principiul armoniei, respectă calmul, seriozitatea, competenţa.Expresie a unei culturi înalt contextuale, comunicarea este implicită; regulile de protocol includ şi acordarea între parteneri de mici cadouri, cu valoare simbolică. Sunt circumspecţi în raporturile cu occidentalii şi pot să se dovedească extrem de manipulatori.

15