Craciun Practica Negocierilor

Claudia Crăciun

Teoria şi practica

negocierilor

Ü N I V L R ^ ÄT E A S T A T DCAHUU

Nr..

c. $ i

Lucrarea apare cu sprijinul Fundaţiei SOROS-Moldova.

Redacto

r: Corneliu Melinteanu Paginare co

2

mputerizată: Veaceslav Negruţa Corec

tori: Parascovia Onofrei, Sofia Fleş

3

tor Coperta: Sergiu Stanciu

Editura Prut Internaţional, str. Ion Creangă nr. 59, Chişinău MD 2051 Tel./fax: 74.23.77,74.93.18; e-mail: [email protected]

Difuzare: Societatea de Distribuţie Carte Pro-NoiChişinău, str. Alba-Iulia nr. 23, bl. 1.

Tel: 51.68.17, 51.57.49; www.pronoi.md

© Claudia Crăciun

CZU 658.8.012:339.1:316.77

4

mailto:[email protected]

http://www.pronoi.md/

(075.8) C81

Im

pri

mai

la

F.'E

.P.

Tip

ogr

afia

Ce

ntra

lă.

Co

manda nr.

870 ISBN

9975-69-

280-X

Termenul negociere,

devenit astăzi uzual, este

frecvent utilizat de diverşi

factori de decizie, astfel

creîndu-se senzaţia că şi

acţiunile pe care le

presupune sînt

cunoscute. Situaţia care

s-a creat în societatea

noastră ne permite să

afirmăm cu certitudine că

lucrurile nu stau aşa cum

vor să pară. Mass-media

ne furnizează zilnic

informaţii despre

diversele conflicte care

perturbă viaţa diferitelor

colectivităţi, despre

divergenţele dintre

conducerea anumitor

localităţi şi populaţia din

teritoriu, despre 5

controversele,

deseori antagoniste,

care persistă între

formaţiunile politice.

Aceste fapte sînt

mărturii elocvente

ale lipsei de abilităţi

de negociator a

celor antrenaţi în

astfel de acţiuni.

Simptomatică este

tendinţa generală a

oamenilor politici,

funcţionarilor publici

de a vorbi cu

cetăţenii într-o

tonalitate ultimativă,

categorică. Chiar şi

discursurile

politicienilor,

factorilor de decizie

de nivel top şi

mediu adeseori

poartă un caracter

impacientat.

Multitudinea de

conflicte, disensiuni

şi tensiuni sociale pot fi

interpretate evident prin

aria diverselor motivaţii,

dar cert este faptul că

aceasta derivă în mare

parte din lipsa

cunoştinţelor şi

deprinderilor de a negocia

la persoanele abilitate cu

putere. Această

constatare solicită cu

insistenţă abordarea la

nivel teoretic şi, mai ales,

aplicativ a acestui gen de

activitate.

De la bun început

trebuie să convenim că o

negociere este

constatată, după cum

relata Gérard I.

Nierenberg în cunoscuta

lucrare „The complete

negotiator" („Negociatorul

virtuos"), în fiecare

situaţie, cînd oamenii fac

schimb de opinii pentru a

ajunge la o părere, soluţie

6

comună1. Notoriul

specialist în

domeniu I. Zartman

menţiona în

lucrarea „The

negotiation

process"2 („Procesul

negocierilor") că

epoca noastră este

cea a negocierilor,

iar o altă autoritate,

D. Chalvin, a

conchis că în locul

modei autorităţii şi

convenţiilor vine

cea a negocierilor

permanente3.

' Vezi: Nierenberg G. The complete negotiator. New York: Nierenberg & Zeif Publish-ers, 1986, p.17.

•' Zartman I. The Negotiation Process: Théories and Applications. Beverly Hills: California Sage, 1978. ;' Chalvin D.

L'entreprise négociatrice. Paris: Dunod, 1978.

Funcţionarii publici

practică tehnicile de

negociere în fiecare zi, fie

cînd primesc în audienţă

cetăţenii, fie cînd pun în

discuţie cu reprezentanţi

ai diferitelor instituţii,

organizaţii şi întreprinderi

diverse probleme şi chiar

în cazul în care ţin şedinţe

de lucru cu colaboratorii

administraţiei publice pe

care îi reprezintă.

Realitatea socială din ţară

este de aşa natură, că ei

sînt antrenaţi în diverse

negocieri cu instituţii,

întreprinderi, grupuri de

cetăţeni, fapt care solicită

cunoaşterea în detalii a

acestui gen de activitate.

Rezultatele acestor

negocieri sînt deosebit de

importante pentru

comunitate (deseori chiar

pentru întreaga societate) 7

şi definesc, în mare

parte, prestigiul

autorităţilor

administraţiei

publice, astfel încît

cunoaşterea de

către funcţionarii

publici a subtilităţilor

realizării unor

negocieri rezultative

devine oportună.

Anual, în

autorităţile

administraţiei

publice sînt

încadraţi mii de

absolvenţi ai

instituţiilor de

învăţămînt superior,

care nu studiază

disciplina în cauză.

Totodată, literatura

existentă în

domeniu

examinează

preponderent

negocierile

comerciale, referindu-se

la o arie de probleme

diferită de cele sociale, şi

deci nu poate să satisfacă

într-o măsură decisivă

interesul cognitiv al celor

orientaţi să studieze

această activitate.

Experienţa acumulată

în perioada predării la

Academia de

Administrare Publică pe

lîngă Guvernul Republicii

Moldova, Universitatea de

Stat, Universitatea de

Arte, Institutul

Internaţional de

Management,

Universitatea Pedagogică

„I. Creangă", Academia

de Drept ne-a convins că

necesitatea elaborării

unui astfel de manual

este evidentă. Audienţii,

studenţii din instituţiile

nominalizate, manifestau

un interes vădit faţă de

8

tehnologia pregătirii

şi derulării

negocierilor sociale

şi constatau cu

regret lipsa unui

manual în domeniul

respectiv.

Analiza empirică

a situaţiei în

sistemul

administrării publice

din ţară,

comunicarea amplă

cu audienţii şi

studenţii în cadrul

orelor de curs şi

activităţilor

extracurriculare ne-

au permis să

definim structura

manualului.

Pentru a ne

documenta riguros,

am consultat

lucrările autorilor

notorii, deveniţi

populari în ultimul

timp şi în arealul

românesc, precum sînt D.

Auzieu, O. Bartos, S.

Brams, M. Cengarle, V.

Costa, C. Dupont, G. O.

Faure, R. Fisher, I.

Graciov, Ch. Karrass, L.

Laurient, L. Mermet, G.

Nierenberg, D. G. Pruitt,

M. Serraf, W. Ury, H.

Touzard, I. W. Zartman.

Un suport

informaţional considerabil

pentru lucrarea de faţă l-

au constituit publicaţiile

recente ale autorilor B.

Ficeac, T. Georgescu,

Gh. Caraiani, Ş. Pru-

tianu, D. Voiculescu, Gh.

Pistol.

Analiza minuţioasă a

conceptelor teoretice şi a

aplicaţiilor practice

propuse de autorii

occidentali, suprapuse

realităţii din Republica

Moldova, ne-a convins că

9

este necesară o

maximă exigenţă şi

chiar precauţiune în

implementarea

principiilor şi

procedurilor

recomandate,

deoarece gradul de

socializare, menta-

litatea şi situaţia

sociopolitică de la

noi diferă

substanţial de cea

din Occident, de

aceea am formulat

un şir de

recomandări axate

pe realitatea

noastră.

Din acelaşi

raţionament, am

selectat doar acele

paradigme care

corespund

actualmente atît

situaţiei

caracteristice

societăţii civile din ţară, cît

şi dimensiunilor

personalităţii şi etnotipulul

specific categoriei de

funcţionari publici - factori

de decizie.

Obiectivele formulate

au definit structura şi

conţinutul manualului. El

este structurat în 9

capitole, fiecare fiind

însoţit de blocul de

testare şi bibliografia

selectivă la temă. Textul

lucrării cuprinde şi

anumite referinţe teoretice

la probleme ce nu ţin de

conţinutul normativ la

temă, dar care, în opinia

noastră, sînt necesare

pentru elucidarea unor

aspecte mai puţin studiate

în literatura de referinţă.

Manualul include un

şir de aplicaţii:

chestionare, teste,

materiale pentru orele

1 0

practice, care vor

permite studenţilor,

audienţilor să-şi

consolideze

cunoştinţele în

domeniul studiat şi

să-şi dezvolte unele

deprinderi de negociator.

Manualul cuprinde şi o

listă a literaturii din

domeniu (în limbile

română, rusă, engleză,

franceză).

Capitolul I. CARACTERISTICA NEGOCIERILOR

Utilizate frecvent de oameni în oricare situaţie ce ţine de schimbul de opinii

pentru a conveni asupra unui consens, negocierile constituie actualmente o

activitate umană fundamentală. Conform unei relatări ingenioase a notoriului

specialist în această problemă G. O. Faure, negocierile apar în existenţa

umană de la prima gîngăveală a pruncului cu mama sa. Mai tîrziu ele îşi

găsesc întruchiparea la nivelul activităţii sociale cu dimensiunile lor cooperante

şi conflictuale. Am putea chiar afirma că ele exprimă esenţa condiţiei umane,

punînd în evidenţă speranţele, incertitudinile, complexitatea, puterea şi tendinţa

spre echitate.

Negocierile apar în oricare situaţie cînd sînt prezente relaţiile de

interdependenţă. Această activitate implică existenţa unei divergenţe şi

necesitatea de a se ajunge la un acord.

1 1

14 Faure G.O., Mermet L, Touzard H., Dupon Ch. La n?gociation. Situations-Problematique-Applications. Paris: Dunod, 2000, p. 5.

15 Dupont C. La n?gociation: conduite, th?orie, applications. Paris: Dalloz, 1994.

I. 1. Definirea negocierilor

Primele reflecţii despre negocieri se întîlnesc în memoriile scrise de

diplomaţi4, care au încercat să-şi analizeze experienţa în acest domeniu.

Această tradiţie este menţinută pînă în prezent. Lucrările lui Kissinger5 şi

Plantey6 trezesc un viu interes nu numai în rîndul politicienilor de carieră, ci şi

al celor care sînt preocupaţi de tehnologia realizării unei negocieri.

Cele dintîi lucrări de analiză teoretică îşi au originea în teoria jocurilor.

Lucrarea de referinţă a lui J. Neumann şi O. Morgenstern „Theory of Games

and Economic Behavior"7 („Teoria jocurilor în comportamentul

economic") a propus o analiză

a procesului de negociere prin

optica teoriei jocurilor.

Actualmente, există o

mulţime de definiţii ale

negocierilor. Vom încerca

succint să prezentăm doar

cîteva pentru a înţelege

esenţa acestui fenomen.

Recunoscutul specialist

francez D. Auzieu8în articolul

..Introduction a la psychologie

de la négociation"

(„Introducere în psihologia

negocierilor") relatează că

acestea reprezintă un

ansamblu de contacte şi

manevre de amabilitate a

doi sau mai mulţi adversari 1 2

4 Vezi: Callieres F. Sur la maniere de négocier avec les Princes. Paris, 1916, sau Felice F. B. Négociation ou l'art de négocier. în: Dictionnaire de Justice naturelle et civile, Paris, Yverdun, 1778.

5 Kissinger H. White House Years. Boston: Litle Brown, 1979.6 Plantey A. La négociation internationale. Paris: CNRS,1980.7 Neuman J., Mergenstern O. Theory of Games and Economie Behavior. Princeton:

Princeton University Press, 1944.

sau parteneri pentru a

stabili o bază comună

pentru un schimb. Un alt

autor francez D. Chalvin9

constată că universul

negocierilor esie un melanj al

universului dezacordurilor

şi universului confidenţelor.

H. Touzard10, în

recunoscuta monografie „La

médiation et la rezolution des

conflits" („Medierea şi

soluţionarea conflictelor"),

menţiona că negocierile sînt

o procedură de discuţie

care se stabileşte între

părţile adverse prin

intermediul reprezentanţilor

oficiali, al căror scop este

de a ajunge la un acord

acceptabil pentru toţi.

C. Dupont11, în manualul

„La négociation. Conduite,

théorie, applications"

(„Negocierile: conduită, teorie,

aplicaţii"), menţionează că

aceasta este o activitate ce

pune faţă în faţă doi sau

mai mulţi actori care

interacţionează în căutarea

unui aranjament pentru a

pune capăt divergenţelor, a

crea, a menţine şi a

dezvolta o relaţie.

Autorul român Ş. Prutianu

consideră că prin negociere

trebuie să înţelegem „orice

formă de confruntare

nearmată, prin care două

sau mai multe părţi cu

interese şi poziţii

contradictorii, dar

complementare, urmăresc

să ajungă la un aranjament

reciproc avantajos ai cărui

termeni nu sînt cunoscuţi la

început'"2.

1 3

Alţi autori români, T.

Georgescu şi G. Caraiani,

definesc negocierea drept

„un proces dinamic de

ajustare, prin care două

părţi, fiecare cu obiectivele

sale proprii, discută

împreună pentru a ajunge

la o înţelegere mutual

satisfăcătoare pe baza

interesului comun"13.

intr-o lucrare recentă a

unui grup de specialişti14 în

domeniu (recunoscuţi nu

numai în Franţa), negocierile

sînt definite ca un proces în

care două sau mai multe

părţi interacţionează pentru

a ajunge la o poziţie

1 4

8Auzieu D. Introduction a la psychologie de la négociation. Bulletin de psychologie.1974, n. 3189Chalvin D. L'entreprise négociatrice. Paris: Dunod, 1978, p.8410 Touzard H. La médiation et la resolution des conflits. Paris: PUF, 1977, p. 87.11 Dupont C. La négociation: conduite, théorie, applications. Paris: Dalloz, 1994,

p.2012 Prutianu Ş. Comunicare şi negociere în afaceri, laşi: Polirom, 1988, p.164.13 Georgescu T., Caraian G. Managementul negocierii afacerilor. Uzanţe-protocol.

Lumina Lex, 1999, p.19.

acceptabilă şi pentru a

depăşi divergenţele dintre

ele.

Dacă vom face o sinteză a

definiţiilor citate, am putea

conchide că negocierile:

• sînt precedate de

anumite acţiuni, situaţii

care declanşează

derularea acestora;

• constituie un proces de

interacţiune

comunicativă între două

sau mai multe părţi;

»..* reprezintă o interacţiune

între participanţii motivaţi de

prezenţa

unor divergenţe şi necesitatea

de a ajunge la un acord; .*

presupun că participanţii

posedă neapărat un grad de

formalizare (sînt abilitaţi să

realizeze acest proces).

Astfel, dacă intenţionăm să

examinăm acest fenomen

social, trebuie să precizăm

situaţiile care generează

apariţia şi derularea

negocierilor, structura şi

condiţiile de evoluare a

procesului propriu-zis, cine

sînt participanţii şi care sînt

exigenţele faţă de realizarea

constructivă a negocierilor.

Actualmente, dispunem de

concepte teoretice

consistente, care permit să

afirmăm că negocierile s-au

cristalizat într-o teorie funda-

mentată conceptual şi cu o

aplicabilitate evidentă.

I. 2. Componentele procesului de negociere

Pentru a înţelege procesul

de negociere, este necesar să

identificăm specificul lui,

evident componentele

caracteristice care îl

deosebeşte de alte procese

de interacţiune comunicativă.

Specialistul francez în

negocieri C. Dupont, în

lucrarea menţionată

anterior15, identifică trei

componente oportune pentru

oricare negociere: actorii,

1 5

divergenţele,

aranjamentele.

Actorii sînt indivizii

angajaţi într-o interacţiune

comunicativă, care se

constată în momentul

negocierii.

Divergenţele reprezintă

opiniile diferite ale actorilor

asupra unui şi aceluiaşi

subiect.

Aranjamentele includ

totalitatea de concesii,

compromisuri pe care le face

fiecare parte, pentru a stabili

o poziţie acceptată de ambele

părţi.

1 6

18 Rapoport L. Cognitive conflict as a function of socialy - induced cognnitive

differeences, 1969, p.4.19 Touzard H. La mediation et la resolution des conflits. Paris: PUF, 1977.

C A P I T O L U L I

Fiind o relaţie între doi sau mai mulţi actori, negocierile presupun, mai întîi de

toate, participarea benevolă a părţilor în acest proces.

Nimeni nu este obligat să se aşeze la masa tratativelor. Fiecare actor este

conştient de motivele care determină rezonabilitatea procesului de negocieri pentru

el personal.

Divergenţele sînt, practic, cauzele care îi aduc pe actori la masa tratativelor. Ele

pot fi diferite ca esenţă şi itensitate, dar pot fi clasificate conform naturii lor în patru

categorii: fapte; scopuri; metode; valori. Oricare ar fi natura divergenţelor care i-a

adus pe actori la masa tratativelor, cert este faptul că ei sînt interesaţi să găsească

soluţii pentru diminuarea efectelor acestora sau neutralizarea lor. Unul din

teoreticienii notorii ai negocierilor, O. Bartos, consideră că contrapunerea

intereselor este o condiţie imperativă a negocierilor16.

Divergenţele pot să derive din interesele părţilor (nevoile şi intenţiile acestora),

obiectivele trasate, interpretarea diferită a faptelor, statutul şi rolul pe care şi-l

asumă actorii şi, bineînţeles, din orientările lor axiologice.

Nu oricare situaţie în care se constată divergenţe între părţi (între indivizi

concreţi) solicită organizarea negocierilor. Multe controverse pot fi soluţionate pe

alte căi: evitare, confruntare, consens, cale ierarhică (sau apelare la o autoritate),

recurs în instanţa judiciară. Dar numai negocierea presupune interacţiunea care

acordă părţilor avantajul de a face schimburi de opinii, sugestii, propuneri, concesii

în căutarea unei soluţii generale acceptabile, punînd în valoare capacitatea de a

anticipa şi de risc a părţilor.

Conform constatării lui D. Chalvin17, actorii negocierilor manifestă voinţa de a

învinge, care însă nu exclude acceptul reciproc (tacit sau explicit) de a continua o

relaţie sau colaborarea în cadrul unui proiect. Chintesenţa căutărilor actorilor într-o

negociere este găsirea acelor soluţii care pot satisface partea opusă fără a o

dezavantaja pe cea care le propune, lucru deloc uşor, deoarece aceasta

presupune un compromis într-o formă evidentă sau voalată.

Compromisurile pot fi un schimb de concesii reciproce, dar se pot manifesta şi prin

oferirea unor compensaţii, care fac din negocieri, conform teoriei jocurilor, „un joc

cu o sumă variabilă", în acest context, se impun unele explicaţii.

Precursorii teoriei jocurilor sînt Pascal şi Bernoulli, dar ea a fost concepută de un

matematician şi un economist - Van Neuman şi

Componentele negocierii A C T O R I I

Indivizii angajaţi într-o interacţiune comunicativă care constată momentul

negocierii.

ID I V E R G E N Ţ E L E

Opinii diferite asupra unui şi aceluiaşi subiect

IA R A N J A M E N T E L E

Concesiile, compromisurile pe care le fac actorii pentru a stabili

o poziţie acceptată de ambele părţi.

O. Morgenstern (1944). Scopul lor a fost de a elabora o teorie a deciziilor la nivel

social şi colectiv, care ar permite o trecere de la situaţiile de joc la situaţii sociale cu

aplicaţii concrete. Mai apoi, teoreticienii au conchis că acest model matematic

permite un studiu raţional al situaţiilor de conflict.

„Teoria jocurilor este o codificare a gîndirii strategice şi, în particular, a gîndiril

strategice în situaţiile de conflict, unde ea apare ca o paradigmă de analiză

raţională"18. Teoria jocurilor se impune ca o teorie formală, care nu depinde de

particularităţi, dar care analizează structura formală a unei situaţii de conflict. Ea

vizează elaborarea unor decizii optime în funcţie de scopurile propuse.

Examinînd teoria jocurilor ca un model acceptat pentru pregătirea negocierilor,

Hubert Touzard19 identifică următoarele caracteristici:

• un joc este o situaţie în care avem minimum doi „jucători", ale căror interese sînt

în conflict. (în alte situaţii „jucătorii" pot fi individul şi „natura");

• fiecare din jucători posedă un evantai de căi posibile, pe care le numim strategii;

• o partidă constă în alegerea simultană a unei strategii de către fiecare parte;

• o dată ce fiecare din jucători a ales o strategie, rezultatul este determinat. O matriţă determină rezultatele care corespund strategiei alese pentru fiecare din jucători;

• rezultatul obţinut de fiecare jucător reprezintă un cîştig sau o pierdere, cărora li se atribuie o anumită valoare, numită, de obicei, utilitate.

10

16 Bartos O. Process and Outcome of Negotiations. Columbia University Press,1974.17 Chalvin D. L'entreprise negociatrice. Paris: Dunod,1978.

17

C A P I T O L U L I

Jocul presupune interacţiunea dintre jucători, iar rezultatele depind de strategiile alese de fiecare dintre ei. Sînt cunoscute două tipuri de jocuri: jocuri în doi şi jocuri cu mai mulţi participanţi.

Jocul în doi, care, de obicei, este mai simplu, implică situaţiile de conflict şi situaţiile de cooperare. Jocurile cu sumă nulă corespund unei situaţii clare de conflict, care presupune că dacă unul din jucători cîştigă, celălalt pierde. Suma cîştigului e fixă şi deseori este egală cu zero.

Jocurile cu suma nonnulă sau cu suma variabilă sînt cele în care jucătorii au interese divergente, dar pot cîştiga toţi cîte ceva, sau pierde toţi, ori pot cîştiga mai mult decît alţii. Schelling20a propus ca acest tip de situaţii să fie numit jocuri cu motivaţii mixte (mixed motive games). Anume aceste situaţii sînt mai frecvent întîlnite în realitatea socială şi, de regulă, solicită negocieri. Sînt situaţiile în care motivaţiile sînt mixte, presupunînd, respectiv, atît competiţie, cît şi colaborare. Precum menţionează Schelling, motivaţiile mixte nu înseamnă o lipsă de certitudine din partea unui individ în ceea ce priveşte propriile preferinţe, ci mai degrabă simbioză, în relaţia lui cu celălalt jucător, de dependenţă reciprocă şi conflict, de cooperare şi competiţie.

Teoria jocurilor are ca obiectiv definirea deciziei optime, în fiecare tip de situaţie, fondată pe noţiunea raţionalităţii: este raţională oricare decizie care satisface trei criterii:

• coerenţa (dacă R1 este mai mare ca R2, R2 este mai mic ca R1);• instrumentalitatea (dacă R1 este mai preferabil ca R2, acţiunile A1 legate de R1

sînt mai preferabile ca acţiunile A2 legate de R2);• tranzitivitatea (dacă R1 este mai mare ca R2 şi R2 este mai mare ca R3, atunci

respectiv R1 este mai mare ca R3).Multiplele studii asupra comportamentului uman prin optica teoriilor ce ţin de

conceptul „Homo economicus" au dovedit cu prisosinţă că, din păcate, omul în diversele conflicte sociale este ghidat de un şir de alte motive, inclusiv de cele legate de imaginea proprie, pe care şi-o creează în mediul social, ceea ce generează abateri substanţiale de la criteriile respective în procesul negocierilor. Anume acest fapt a determinat reducerea rolului jocurilor doar la examinarea lor ca tip de exerciţii utile la pregătirea indivizilor pentru a participa în diverse negocieri, apriori ştiindu-se că situaţiile reale sînt de altă natură. însuşi L. Rapoport, care

Schelling TG. The strategy of conflict. New York: Oxford University Press, 1963.

a optat pentru ele, recunoaşte că aplicarea teoriei jocurilor în afaceri rămîne limitată21.

Indiferent de această concluzie, la analiza negocierilor se obişnuieşte a aprecia

rezultativitatea lor în termenii teoriei menţionate, fie ca „joc cu sumă nulă", atunci cînd o

echipă (un individ) a repurtat o victorie, pe cînd partenerii nu au obţinut nimic, fie ca „joc cu

sumă variabilă", atunci cînd fiecare din părţi s-a ales cu ceva. Noţiunea de aranjament

presupune căutarea soluţiilor care satisfac ambele părţi, efectuarea unor

schimburi de propuneri avantajoase, concesii reciproce sau transformarea

situaţiei. Ţinînd cont de propriile interese, fiecare parte înaintează propuneri care,

din punctul lor de vedere, ar putea satisface partenerul. Tocmai aceste

considerente îi fac pe negociatori să formuleze oricare propunere, concesie în aşa

fel ca să fie evidenţiat anume interesul partenerului. Spre deosebire de celelalte

situaţii cînd se confruntă idei sau interese, în negocieri expunerea oricărei

propuneri se face astfel ca partea adversă să constate care este beneficiul

sau favorul ce i-l aduce această propunere. în timpul negocierilor, partenerii

sînt preocupaţi de analiza afirmaţiilor părţii adverse pentru a găsi o

argumentare proprie asupra veridicităţii celor declarate.

în realizarea unor aranjamente are o importanţă majoră raportul de forţe

sau puterea de care dispune fiecare parte.

Ponderea principală a părţilor în negocieri depinde de raportul de forţe

stabilit între ele. Raportul de forţe este diferit prin caracterul său în diferite

tipuri de negociere.

în negocierile sociale acest raport este definit în dependenţă de

autoritatea, coerciţia, competenţa părţilor, gradul în care cei aflaţi la masa

tratativelor posedă arta negocierilor, de opinia publică vizavi de obiectul

negocierilor, de circumstanţele care pot perturba consensul social.

Specialiştii români Toma Georgescu şi Gheorghe Caraiani22 consideră

că puterea de negociere este constituită din totalitatea mijloacelor pe

care negociatorul le poate folosi în vederea obţinerii unei soluţii

convenite cît mai aproape de poziţia proprie de negociere. într-o

negociere comercială internaţională, spre exemplu, acest lucru depinde de

următorii factori:

• raportul cerere-ofertă pe piaţă;

• mărimea celor doi parteneri;

• gradul de informare despre piaţă şi partener;

• viteza de reacţie (flexibilitatea în luarea deciziei);

• capacitatea de a-şi asuma un risc calculat;

• posibilitatea de a atrage aliaţi utili;

• existenţa unor negociatori experimentaţi;

• pregătirea negocierii propriu-zise (inclusiv prin simularea acesteia);

• cunoaşterea normelor de drept comercial internaţional, precum şi a

legislaţiilor naţionale ale partenerilor;

• cunoaşterea uzanţelor internaţionale INCOTERMIS1990;

• regulile privind transporturile şi expediţiile internaţionale;

• regulile privind protejarea mărcilor de fabrică;

• cursurile valutare de schimb;

• exigenţele faţă de nivelul tehnico-calitativ al produselor;

10

21 Rapoport L. Fights, games and debates. Ann Arbor, University of Michigan

Press,1970, p.234.

22 Vezi: Georgescu T, Caraiani Gh. Managementul negocierii afacerilor. Uzanţe-

protocol. Lumina Lex,1999.

18

C A P I T O L U L I

• nivelurile de preţuri interne şi internaţionale;

• formele de comercializare practicate pe piaţă;

• contractele tip pentru produsele de bază.

Aranjamentele pot fi realizate prin două optici definite în negocieri drept

distributivă şi integrativă. în Occident acest concept este numit modelul

distributiv/integrativ al lui Walton şi McKersie.

I. 3. Modelul distributiv/integrativ al negocierilor

Walton şi McKersie au lansat în 196523 acest model, descriind negocierile care

sînt caracteristice relaţiilor profesionale. Ei consideră că acest tip de negocieri

poate fi divizat în patru dimensiuni şl subsisteme de activitate, care au logica lor

proprie, dar a căror interacţiune creează complexitatea acestui tip de activitate.

Dimensiunea distributivă descrie activitatea cea mai conflictuală care se

stabileşte între părţi. Fiecare parte tinde să-şi atingă scopurile propuse, care, în

acelaşi timp, sînt în opoziţie cu cele ale părţii adverse. Foarte frecvent este vorba

de resurse (putere, bani, venituri), care urmează să fie împărţite şi, bineînţeles,

fiecare din părţi vrea să ia partea leului. Conform teoriei jocurilor, acesta este un

joc cu suma nulă, căci, dacă una din părţi cîştigă, cealaltă parte pierde. Acest

subsistem generează tactici şi comportamente conflictogene (tactici ultimative sau

de presiune, apel la diferite autorităţi, intransigenţă faţă de obiectivele părţii

adverse).

Dimensiunea integrativă descrie activitatea în care obiectivele părţilor nu sînt

în conflict fundamental cu cele ale partenerului. Este o zonă de interese comune, în

care părţile au de soluţionat nişte probleme comune şi caută o soluţie care ar

satisface ambele părţi, o soluţie care ar integra obiectivele ambelor părţi. Conform

teoriei jocurilor, acesta ar fi un joc cu o sumă nonnulă (variabilă). Este situaţia care

în psihologia socială este examinată drept o căutare în comun a unei soluţii, ce ar

permite fiecărei părţi să cîştige ceva, o soluţie durabilă, constructivă şi novatoare.

Caracteristica unei soluţii integrative constă în a găsi o modalitate de acţiune care

dă un cîştig pentru ambele părţi nu doar în baza unor compromisuri banale.

Bineînţeles, activitatea acestui subsistem este dificilă şi solicită de la părţi căutarea

intereselor comune, fără a nega poziţiile proprii, o înaltă cultură de a asculta, de a

înţelege argumentele propuse de partea adversă, de a căuta informaţii noi, de a

pune întrebări, de a ierarhiza probleme şi a efectua teste de recapitulare, de a face

propuneri şi a şti să le reactualizezi pe cele formulate, de a izbuti să

descoperi în fiecare propunere a partenerului ceva ce poate fi util pentru

tine.

Structurarea atitudinilor este o dimensiune ce reflectă relaţiile care s-

au stabilit între părţi şi între negociatorii concreţi pe parcursul schimbărilor

ce intervin în relaţiile lor pe toată durata procesului de derulare a

tratativelor. Constatăm în acest subsistem o dimensiune psihologică mai

puţin strategică decît în cele două precedente. Autorii fac referinţă aici la

sentimentele de încredere şi suspiciune, la stimă şi respect sau nerespect

şi ostilitate, care pot apărea pe parcursul negocierilor. Aceste sentimente

antrenează comportamente de tip afectiv, mai puţin practicate în

subsistemele precedente. Dorinţa negociatorilor de a ordona acest

subsistem a contribuit la identificarea unor principii menite să regleze

atitudinile părţilor aflate la masa tratativelor.

Principiul avantajului reciproc admite că acordul este profitabil atunci

cînd toate părţile negociatoare au ceva de cîştigat, deşi avantajele obţinute

de una dintre părţi pot fi mai mari sau mai mici decît avantajele obţinute de

cealaltă parte.

Principiul Do ut des presupune că oricare formă de negociere este

guvernată de necesitatea acţiunilor compensatorii, care au drept efect

10

Walton R. E., McKersie R. B. A Behavioral Theory of Labor Negotiations. New York: McGraw-Hill, 1965.

19

C a r a c t e r i s t i c a n e g o c i e r i l o r

reciprocitatea concesiilor, a obiecţiilor, a ameninţărilor, a represaliilor etc. I xpicMilc

iMtinoşli Do i// ctes (/// dat/, ca să da/) şi Fac/o utfacias (Fac, dacă faci) au devenit

reguli conform cărora cineva nu poate primi ceva dacă, la rîndul său, nu dă altceva

în schimb. Fără a face concesii partenerului, nu poţi obţine concesii de la el.

Principiul moralităţii şi legalităţii nu se raportează doar la aspectul etic şi juridic

al înţelegerilor realizate, ci şi la etică comunicării inter-umane. Aceasta înseamnă că

nu este suficient a negocia doar în limitele a ceea ce este legal şi moral, sub

aspectul obiectului şi condiţiilor negocierii, ci este important ca părţile să nu admită

folosirea abuzivă a acelor proceduri şi tehnici de manipulare în comunicare care

scapă complet sau parţial de cub controlul conştient al partenerului. Pentru un

funcţionar public acest principiu este subordonat normelor deontologice stabilite

pentru el de societate.

Negocierea intraorganizaţională este un subsistem care descrie activitatea ce

are drept scop apropierea, concilierea negociatorilor din punctul de vedere al

mandatelor. Pe parcursul derulării tratativelor, fiecare din negociatori se află implicat

într-un proces dublu de negociere. Pe de o parte, el este angajat în tratative cu

partenerii de negociere (negociere interorganizaţională), cooperînd şi tratînd,

totodată, cu partea pe care o reprezintă (negociere intraorganizaţională). Practic, el

este dublu angajat şi deseori rezultatele tratativelor depind de cele ce se întîmplă în

cadrul negocierilor intraorganizaţionale. Dilema negociatorului constă în a găsi o

concordanţă între obiectivele ce presupun încheierea unui acord cu partea adversă

şi promovarea poziţiilor părţii pe care o reprezintă. Această sarcină este extrem de

dificilă şi solicită eforturi intelectuale şi emoţionale considerabile.

Identificarea acestor subsisteme dovedeşte cu prisosinţă că, contrar teoriei

jocurilor, nu există negocieri distributive sau integrative pure. Fiecare negociere

reprezintă o combinaţie din aceste dimensiuni care determină într-o măsură mai

mare sau mai mică, în funcţie de cadrul social, contextul mai mult sau mai puţin

conflictual al negocierilor propriu-zise. Modelul propus de Walton şi McKersie

permite o înţelegere mai profundă a esenţei procesului de negociere.

I. 4. „Aspiraţiile" în negocieri

Una din trăsăturile proeminente ale negocierilor este că ele se manifestă ca

eforturi ale fiecărei părţi de a-şi promova şi apăra interesele, de a-şi atinge

obiectivele stabilite anterior, de a-şi satisface aspiraţiile şi nevoile. Toate acestea pot

fi înglobate în noţiunea aspiraţii.

într-o negociere, aspiraţiile constituie raportul dintre avantajele care pot fi

obţinute şi riscurile de a pierde ceva. Parţial, ele sînt estimate preventiv şi

materializate în proiectarea unor rezultate aşteptate (concesii, clauze, contracte,

protocoale etc). Totodată, aspiraţiile depăşesc, de cele mai multe ori, rezultatele

reale obţinute în procesul de negociere. însăşi aria lor este mai largă, deoarece

includ şi aspecte care depăşesc cadrul negocierilor. Astfel, un individ, de obicei,

purcede la o negociere, nutrind speranţa nu numai de a încheia un acord benefic

pentru el sau partea pe care o reprezintă (aspect ce ţine de cadrul negocierilor), dar

şi de a deveni cunoscut opiniei publice, pentru a face mai apoi o carieră frumoasă

(aspect ce nu poate fi inclus în cadrul negocierilor). O întreprindere mică iniţiază o

negociere cu alta (care este foarte prestigioasă), nutrind speranţe legate nu numai

de afacerea în cauză, dar şi pentru a-şi crea o imagine favorabilă prin însuşi faptul

că este partenerul acestei întreprinderi. Astfel, aspiraţiile pot fi inteligibile, parţial

declarate, sau intuite, dar pot fi şi ascunse perseverent de cel care le nutreşte. însă,

indiferent de natura lor, aspiraţiile motivează negociatorul pentru a fi maximal

eficient la masa tratativelor.

După cum am menţionat anterior, aspiraţiile implică neapărat un grad de risc,

deoarece nerealizarea lor constituie un eşec ce nu poate fi redus doar la

neatingerea unui consens cu partea adversă, ci reprezintă şi o sursă a tensiunilor

care pot fi constatate în derularea negocierilor. Negociatorii iscusiţi muncesc mult

pentru a evalua aspiraţiile partenerului, deoarece cunoaşterea lor este o sursă

considerabilă de putere la masa tratativelor.

C. Dupont24 propune să fie specificate distinct aspiraţiile fundamentale şi

aspiraţiile instrumentale.

Aspiraţiile instrumentale corespund unei perioade sj şi sînt viabile pentru o

negociere sau chiar pentru ur J negociere. Ele includ interesele, preocupările, a s f '

riscurile legate de negocierea concretă pentru perie1

Universitatea de Stat 24 Djipont C. LafySgSă&tibn: conduite\

BI BL I OT E CAaceasta şi perioada imediată după finalizarea rundelor de

tratative. Realizarea lor poate fi constatată înainte de

finalizarea tratativelor, semnarea documentelor

preconizate sau declanşarea acţiunilor presupuse pentru perioada

postnegociatoare.

Aspiraţiile fundamentale reprezintă raportul dintre cele ce contau să obţină

părţile cînd s-au angajat într-o negociere şi cele ce au obţinut după terminarea

tratativelor, corelate riscurilor, concesiilor, compromisurilor acceptate. Aceste

aspiraţii vizează interesele părţilor legate de viitorul lor. Astfel, într-o negociere

socială, aceste aspiraţii pot fi legate de instaurarea unor strategii de activitate de

lungă durată în domeniul specificat ca obiect al negocierilor recent încheiate. Pentru

o negociere comercială, aceste aspiraţii pot depăşi dorinţa de a realiza doar o

tranzacţie reuşită şi vor presupune stabilirea unei colaborări durabile cu partenerii

20

théorie, applications. Pari

17

C A I '


de la masa tratativelor.

Prezenţa unui ansamblu de aspiraţii la fiecare parte în procesul negocierilor, care

se confruntă implicit, dar fără a fi declarate, face acest proces deosebit de complicat.

Tocmai acest fapt solicită celor aflaţi la masa tratativelor cunoştinţe vaste şi

deprinderi dezvoltate în domeniul respectiv.

I. 5. Clasificarea negocierilor

în literatura de specialitate întîlnim diverse clasificări ale negocierilor. Vom

încerca, succint, să ordonăm propunerile diferiţilor autori în această problemă.

La baza oricărei clasificări se află anumite principii, astfel încît vom urma această

exigenţă pentru a identifica diferite forme de negocieri.

în funcţie de numărul părţilor care sînt implicate în procesul de negociere,

deosebim negocieri bilaterale, în care sînt implicate două părţi, şi negocieri

multilaterale (sau multipartite), în care sînt antrenate mai multe părţi.

în raport cu zona de interes în care se poartă negocierile, putem face distincţie

între negocierile de afaceri şi negocierile politice.

în funcţie de amplasarea geografică a părţilor ce duc tratative, deosebim

negocieri interne şi negocieri externe (care în Occident mai sînt deseori numite

negocieri interculturale). în situaţia cînd negocierile externe sînt purtate între

guverne şi/sau organizaţii internaţionale, sînt numite negocieri internaţionale. în

cazul cînd aceste negocieri au un caracter politic, ele sînt calificate ca negocieri

diplomatice.

Dacă vom încerca să specificăm negocierile din punctul de vedere al subiectului

în discuţie, la masa tratativelor, vom putea identifica, într-un mod mai general,

negocierile sociale şi negocierile comerciale.

Primele au drept subiect de dezbatere probleme ce ţin de socializarea individului

şi de conlucrarea şi coexistenţa grupurilor sociale. Negocierile comerciale se

materializează în contracte, acte şi fapte de comerţ, precum sînt cele de vînzare-

cumpărare, parteneriat, închiriere, concesiune, franchising etc. Asupra acestor două

forme de negociere vom stărui în capitolele ce urmează.

Dar oricare ar fi domeniul negocierilor, este important să stabilim care este tipul

fundamental al acestora, adică ce orientare conceptuală domină intenţiile părţilor.

Teoreticienii fac distincţie între trei tipuri fundamentale de negociere: negocierea

distributivă; negocierea integra-tivă; negocierea raţională.

Negocierea distributivă este cea care oscilează doar între cîşti-gător/pierdant

sau victorie/înfrîngere. Conform teoriei jocurilor, acest tip de negociere este calificat

drept un joc cu sumă nulă, deoarece o parte poate să cîştige numai dacă cealaltă

pierde. în asemenea tip de negocieri partenerii sînt mai mult adversari, avînd

interese opuse şi urmărind scopuri contradictorii. Orice atac reuşit este calificat ca

un semn de putere, iar orice concesie - drept un semn de slăbiciune.

întîlnit frecvent în realitatea moldovenească, acest tip de negociere este întru

totul dependent de raportul de forţe dintre parteneri. Victoria dobîndită de o parte nu

poate în nici un fel să satisfacă partea dezavantajată, care nu este dispusă să

respecte acordul încheiat şi caută insistent posibilităţi de a relua negocierile pentru

a-şi lua revanşa, iar dacă acest lucru nu este posibil, atunci să se răzbune prin alte

căi.

Asemenea negocieri se caracterizează prin:

• utilizarea tehnicilor şi tacticilor agresive;

• practicarea de către negociatori a stilului de comportament impacientat;

• înaintarea încontinuu a noilor revendicări sau modificarea gradată a celor

stabilite la începutul rundelor de negociere;

• declanşarea polemicilor cu deviere de la subiect;

• concentrarea atenţiei pe punctele de dezacord şi diminuarea importanţei

examinării punctelor de acord comun (care ar putea crea o platformă solidă

pentru colaborare);

21

C A I '


• utilizarea diverselor manevre pentru culpabilizarea adversarului;

• mascarea intenţiilor şi ascunderea adevărului;

• practicarea atacurilor la persoană;

• eludarea prin implicarea unei terţe părţi pentru intimidarea adversarului.

Dacă am încerca să urmărim derularea negocierilor pe marginea „Diferendului

transnistrean", vom constata că toate aceste caracteristici se manifestă în cele mai

diverse forme.

Negocierea integrativă este calificată, conform teoriei jocurilor, drept un joc

cu sumă nonnulă (variabilă), ceea ce presupune că ambele părţi se pot alege cu

un cîştig, poate nu egal prin valoare, dar satisfăcător pentru fiecare din părţi.

în cadrul acestor negocieri sînt respectate aspiraţiile şi interesele partenerului,

chiar dacă contravin celor proprii.

Avantajele acestui tip de negociere constă în faptul că se ajunge la soluţii

constructive, rezultate durabile, care satisfac părţile şi fortifică relaţiile dintre ele.

Negocierile integrative consolidează relaţiile interumane şi canalizează atenţia

partenerilor asupra căutării soluţiilor reciproc avantajoase.

Negocierile integrative se caracterizează prin:

• respectarea aspiraţiilor şi intereselor părţilor;

• utilizarea de către negociatori a stilului conciliant;

• evitarea confruntărilor;

• canalizarea discuţiilor asupra punctelor de acord comun;

• reciprocitatea concesiilor;

• căutarea soluţiilor reciproc avantajoase;

• utilizarea frecventă a tehnicii acomodării, tacticii complimentării.

Negocierea raţională se distinge prin faptul că părţile nu îşi propun doar să

facă sau să obţină concesii, acceptate drept reciproc avantajoase, dar încearcă să

soluţioneze litigiile de fond de pe o poziţie obiectivă, care poate să nu corespundă

cu poziţiile constatate iniţial de aceste părţi.

Pentru a se ajunge la asemenea negocieri, părţile trebuie să conştientizeze

consecinţele şi să manifeste sinceritate deplină, fără cea mai mică disimulare sau

suspiciune. Atenţia negociatorilor este centrată pe diagnosticul situaţiei create şi

identificarea căilor de soluţionare a problemelor. Pe parcursul derulării

negocierilor, se analizează situaţiile, se identifică problemele, fără a se nominaliza

persoanele participante, în general, pentru a păstra o atmosferă de obiectivitate,

se porneşte de

la principiul că oamenii şi

diferendul sînt două chestiuni

distincte.

La etapa finală se stabilesc

22


măsurile şi acţiunile menite să

redreseze situaţia. Dacă sînt

constatate divergenţe care

rămîn nerezolvate, se recurge la

soluţionarea problemelor în

cauză în baza criteriilor

obiective stabilite, precum sînt

referinţele ştiinţifice, normele

legale, normele morale, sau se

apelează la ajutorul experţilor,

arbitrilor.

Există un tip de negociere

care solicită calităţi intelectuale

elevate, multă răbdare,

tenacitate, creativitate şi

măiestria de a negocia de la

acei aflaţi la masa tratativelor.

Am putea afirma că un

asemenea gen de negociere

este pe potriva unor negociatori

inteligenţi şi cu o experienţă

vastă în domeniu.

Negocierea raţională se

caracterizează prin:

• efectuarea unor analize

ample ale situaţiei;

• identificarea urmărilor

grave nu numai pentru

părţile implicate în

negociere;

• diagnosticarea cauzelor;

• căutarea în comun a

soluţiilor reciproc

avantajoase;

• instaurarea unei atmosfere

de sinceritate şi încredere

reciprocă;

• evitarea utilizării judecăţilor

apreciative asupra

persoanelor;

• responsabilitate majoră

pentru urmări.

Ştefan Prutianu în lucrarea

„Comunicare şi negociere în

afaceri"25 propune un tabel, în

care putem urmări evaluarea

comparativă a tipurilor de

negocieri caracterizate prin

optica obiectivelor intenţionale

şi comportamentale, pe care îl

propunem în continuare.Caracteristici Tip de negociere

integrativă distributivă

Atitudinea faţă de

voinţă

Evită confruntarea de

voinţe.

Se bazează pe conflictul

de voinţe.Exigenţa Satisface exigenţele

minime.False exigenţe minime


acord

Acceptă pierderi unilaterale

pentru a obţine acordul.

Se cer avantaje

unilaterale în schimbul

acordului.


soluţii

Sînt bune dacă obţin acor-

dul, important este să se

ajungă la înţelegere.

Este bună soluţia care

aduce avantaje, propria

poziţie este unica

acceptabilă.


oameni şi diferend

Concesii în schimbul rela-

ţiilor, atent faţă de oameni şi

faţă de diferend.

Se cer concesii drept o

condiţie a menţinerii rela

ţiilor, dur cu oamenii şi

faţă de diferend.

Rezumînd cele relatate în

primul capitol, am putea

conchide că negocierile sînt un

gen de activitate caracteristic

vieţii politice, sociale,

economice a comunităţilor

umane, care este practicat cu

scopul de a pune în discuţie

divergenţele constatate şi a

căuta căi ce permit conlucrarea

constructivă şi soluţionarea

avantajoasă a problemelor

acumulate.

Subiecte de evaluare

23


1. Ce definiţii ale

negocierilor cunoaşteţi?

2. Ce este comun în aceste

definiţii şi prin ce se

deosebesc?

3. Care sînt componentele

unei negocieri?

4. în ce constă modelul

distributiv/integrativ

Walton şi McKersie?

5. Ce reprezintă puterea de

negociere?

6. Ce include noţiunea

aspiraţii m negocieri?

7. Ce forme de negocieri

cunoaşteţi?

8. Care sînt tipurile

fundamentale de

negociere?

9. Completaţi chestionarul

din aplicaţia la capitolul

I.Literatura recomandată

10.Auzieu D. Introduction a la

psychologie de la

négociation. în: Bulletin de

psychologie, 1974.

11.Bartos O. Process and Outcome of Negotiations. Columbia University Press, 1974.

12.Chalvin D. L'entreprise négociatrice. Paris: Dunod, 1978

13.Dupont C. La négociation:

conduite, théorie,

applications. Paris: Dalloz,

1994.14.Faure G. O., Mermet L,

Touzard H.,,Dupon Ch. La négociation. Situations-

Problematique-Applications. Paris: Dunod, 2000.

15.Georgescu T., Caraian G.

Managementul negocierii

afacerilor. Uzanţe-protocol.

Lumina Lex, 1999.

16.Lebel P. L'art de la

negotiation. Paris: Les

editions d'organisations,

1984.

17.Nierenberg G. The

complete negotiator. New

York: Nierenberg & zeif

University Press, 1974.

18.Prutianu Ş. Comunicare şi

negociere în afaceri, laşi:

Poiirom, 1998.

19.Touzard H. La mediation et

la resolution des conflits.

Paris: PUF, 1977.

20.Walton R. E., McKersie R.

B. A behavioral Theory of

Labor Negotiations. New

York: McGraw-Hill, 1965.

21.Zartman I. The Negotiation

Process: Theories and

Applications. Beverly Hills:

California Sage, 1978.

Capitolul II. CARACTERISTICA NEGOCIERILOR

SOCIALE CA DOMENIU DE ACTIVITATE_________A FUNCŢIONARILOR PUBLICI

24


Negocierile ca fenomen care

caracterizează relaţiile

interumane sînt prioritar

examinate în contextul

socioeconomic, în calitate de

compartiment intrinsec în

menţinerea relaţiilor diplomatice.

Totodată, tendinţa globală de

democratizare a societăţii civile

a solicitat imperios abordarea

riguroasă a acestui fenomen

prin prisma definirii căilor de

soluţionare a divergenţelor ce

survin în procesul exercitării

funcţiilor manageriale de către

diverse instanţe statale pentru a

realiza menirea socială stabilită

de o anumită comunitate.

Astfel, la finele secolului XIX

au fost lansate primele lucrări,

ce abordau problemele

consensului social şi căilor de

realizare a acestuia. Evident că

în aceste lucrări ce semnalau

apariţia unui nou domeniu în

ştiinţă (care mai apoi a fost

numit psihologie socială) nu

găsim ad litteram noţiunea de

negociere socială, dar din toate

acestea a rezultat mai apoi, prin

judecăţile apreciative, care

generau sarcini pentru

instanţele abilitate cu puterea

statală, formularea pentru

acestea a obiectivului pe care

astăzi îl formulăm explicit -

organizarea negocierilor

sociale.

II. 1. Definirea

negocierilor sociale ca

fenomen ce

caracterizează

administrarea publică la

etapa actuală

La etapa actuală, negocierile

apar ca o formă concentrată şi

interactivă de comunicare

interumană, în care două sau

mai multe părţi aflate în

dezacord urmăresc să ajungă la

o înţelegere, prin care se

rezolvă o problemă comună sau

se atinge un scop comun,

înţelegerea părţilor poate fi un

simplu acord verbal, consolidat

printr-o strîngere de mînă, poate

fi un consens tacit, o scrisoare

de intenţie sau un proces-

verbal, poate fi o convenţie sau

un contract, redactate cu

respectarea unor proceduri şi

uzanţe speciale.

în raport cu zona de interese

în care se poartă tratativele,

putem face distincţie între mai

multe forme specifice de

negociere.

Un spaţiu larg ocupă

negocierile politice. Acestea pot

fi negocieri interne, atunci cînd

se poartă între partide şi

organizaţii de nivel naţional, dar

pot fi şi negocieri externe, atunci

cînd sînt purtate între guverne şi

25


organizaţii internaţionale.

Negocierile politice externe

reprezintă sfera diplomaţiei şi

cad sub incidenţa unor altor

reguli şi legităţi decît cele

interne.

Un loc aparte ocupă

negocierile dintre patronat şi

sindicate, negocierile salariale,

ale contractelor şi conflictelor de

muncă.

O analiză retrospectivă a

celor expuse la temă permite să

constatăm că pentru unii autori

negocierile sociale includ toate

materiile negociabile care ţin de

viaţa socială a individului şi

colectivităţilor, iar pentru alţii -

doar acele subiecte care

întrunesc la masa tratativelor

parteneri sociali, inclusiv

întreprinderi particulare.

Dimitri Weiss, în lucrarea „La

fonction Ressources

Humaines"26 („Serviciul

resurselor umane"), propune să

fie incluse în noţiunea de

negocieri sociale toate acţiunile

care prevăd reglementarea

relaţiilor dintre partenerii sociali,

precum sînt autorităţile

administraţiei publice,

sindicatele, patronatul, orientate

spre ameliorarea condiţiilor de

viaţă şi muncă a oamenilor.

Astfel, putem remarca că oricare

ar fi partenerii în negociere,

constantă rămîne aria de

probleme care vizează prioritar

viaţa omului în manifestarea ei

socială.

Ţinînd cont de faptul că viaţa

socială a omului, în esenţa ei,

porneşte de la conlucrare şi

convieţuire, aria problemelor

pentru negocierile sociale

devine extrem de vastă.

Dacă pornim de la menirea

socială a autorităţilor

administraţiei publice de a

reprezenta prin activitatea lor

interesele statului, adică ale

cetăţenilor, este uşor de conchis

că în problematica subiectelor

pentru negocierile sociale se

includ toate aspectele de

stabilire şi manifestare a

socializării individului.

După ce am stabilit aria de

probleme care pot fi soluţionate

prin intermediul negocierilor

sociale, este logic să medităm şi

asupra faptului dacă problemele

respective îi preocupă pe

negociatori în orice situaţie. Cu

alte cuvinte, am putea să

afirmăm că oricare problemă

socială este identificată în

momentul cînd a apărut şi, în

mod logic, devine un subiect de

negociere, sau realitatea

constată în această ordine de

idei o altă stare de lucruri?

Analiza empirică a permis

specialiştilor să identifice cîteva

niveluri de situaţii

prenegociabile.

Nivelul evident favorabil

pentru ambele părţi este cel

care constată prezenţa unor

26

26 Weiss D. La fonction Ressources Humaines. Paris,1992, p.264.


opinii diferite la acei ce

urmează să negocieze, care

însă nu poartă un caracter

antagonist, sarcina

negociatorilor rămînînd a

identifica doar soluţiile care în

mod plenar satisfac părţile.

Funcţionarii publici sînt

frecvent implicaţi în situaţii de

confruntare cu motivaţiile şi

orientările interlocutorilor,

care solicită „comunicarea de

la unul la altul destinată

pentru a obţine un acord, cînd

dvs. şi ceilalţi împărtăşiţi atît

interese comune, cît şi

interese opuse"27.

Acest nivel în autorităţile

administraţiei publice îl

constatăm de fiecare dată cînd

cetăţenii sau unele din

formaţiunile obşteşti vin cu

iniţiative orientate spre

prosperarea comunităţii ori

soluţionarea unor probleme.

Acest nivel necesită de la cei

implicaţi în procesul negocierilor

o atitudine constructivă faţă de

sarcinile trasate şi

comportament conformat

regulilor de realizare a

procedurii.

Un alt nivel, mai dificil pentru

funcţionarii publici, este acel

care constată opinii

antagoniste la părţi, care au

scopuri „contradictorii,

evident incompatibile, dar în

colaborare şi cooperare caută

o soluţie reciproc

avantajoasă"28. Totodată,

căutarea unor soluţii comune

este periclitată de tensiunea

psihologică care rezultă din

acest fapt.

în acest caz, negociatorii

trebuie să dea dovadă nu numai

de spirit analitic, orientare

constructivă pentru soluţionarea

problemelor, dar şi de

cunoştinţe, deprinderi întru

realizarea unei comunicări

efective, care ar asigura un

climat cooperant, de cunoaştere

a tehnicilor, tacticilor,

stratagemelor de negociere,

care le va permite să realizeze

un cîştig de cauză.

E demn de memorizat că

societatea noastră relativ nu

demult a început să practice

formele democratice de

dezbatere a unei probleme, şi

moştenirea stilului impacientat

se mai face simţită frecvent în

negocierile autorităţilor

administraţiei publice. Anume

funcţionarii publici, dar mai ales

cei abilitaţi cu împuterniciri

decizionale, trebuie să

conştientizeze necesitatea

instaurării în cadrul negocierilor

a unui climat cooperant, care

presupune respectul faţă de

colegii de echipă şi, bineînţeles,

faţă de acei cu care se

negociază. Aroganţa şi

autoritarismul demonstrat de un

funcţionar public sînt în cazul de

faţă o mărturie a incompetenţei

lui ca negociator.

■'' Fisher R., Ury W. Gettit to yies: Negotiating agrement withant giving, p.17. ■" Weiss D. La

27


fonction Ressources Humaines. Paris,1992, p. 253.

N

i

v

e

l

u

r

i

l

e

n

e

g

o

c

i

e

r

i

l

o

r

s

o

c

i

a

l

e

l

a

m

o

m

e

n

t

u

l

i

n

i

ţ

i

e

r

i

i

p

r

o

c

e

s

u

l

u

i

I

P

r

e

z

en

ţa

u

n

o

28


r o

pi

n

i

i

d

i

f

e

r

it

e

,

d

a

r

n

e

a

nt

a

g

o

n

i

s

t

e

. C

ău

t

a

re

a

s

o

l

u

ţ

i

i

l

or

c

e

s

a

t

i

s

fa

c

a

m

b

e

l

e

pă

rţ

i

29


II

Opinii

antagoni

ste, scopuri

contradictorii,

incompat

ibile.

Dorinţa

de

căutare a

soluţiilor

reciproc

avantajo

ase

III

Prezenţa

conflict

ului

dintre

părţi.

Necesit

atea

rezolvăr

ii

paşnice a

acestui conflict.

Delegar

ea

repreze

ntanţilor pentru

încheierea unui

acord

accepta

bil de

părţi

Al treilea nivel este extrem

de dificil pentru părţi, deoarece

constată că negocierile

propriu-zise sînt precedate

de declanşarea unui conflict.

Indiferent de faptul cum s-a

produs, latent sau deschis,

acest conflict solicită să fie

soluţionat sau aplanat, şi dacă

acest lucru nu s-a făcut pînă la

începerea tratativelor, atunci în

cadrul lor trebuie neapărat să

se pornească de la analiza

conflictului şi căutarea căilor de

soluţionare. Astfel, aceste

negocieri devin o „procedură

de rezolvare paşnică a

conflictelor într-un mod

indirect, prin intermediul

reuniunii reprezentanţilor

oficiali ai părţilor

conflictuante pentru

încheierea unui acord

acceptabil de toţi"29. Acest

imperativ este definitoriu pentru

asemenea negocieri şi, dacă

este ratat, rezultatele

tratativelor vor fi sterile.

Oricare însă va fi nivelul

negocierilor sociale, ca proces,

ele vor fi acţiuni comunicative

3029 Touzard H. Psihosociologie de la négociation. 1997, p. 117.


pentru a se ajunge la o

înţelegere, la un acord sau la o

convenţie politică, economică,

culturală etc. şi deci urmează

să fie conformate regulilor

comunicării corecte

interumane, celor ale

comunicării instituţionale şi

exigenţelor faţă de organizarea

procesului de negociere.

Am menţionat mai sus că

negocierile sociale sînt axate

pe problemele sociale existente

în comunitatea umană

concretă, dar este necesar să

atenţionăm asupra faptului că

circumstanţele unor negocieri

sînt măsurabile nu prin

importanţa celor ce duc

tratativele sau prin statutul lor

social, ci prin semnificaţia

acestor probleme pentru

societatea civilă în general. Un

exemplu elocvent sînt

evenimentele din Jugoslavia,

care au fost iniţial declanşate

prin dezacordurile dintre

formaţiunile politice din ţară, iar

mai apoi au perturbat opinia

publică mondială, sensibilizînd

interesele altor ţări, şi, pînă la

urmă, s-a declanşat războiul

care pînă în prezent nu s-a

încheiat cu o pace trainică.

Din realitatea imediată, am

putea exemplifica referindu-ne

la autorizaţia de a transporta pe

teritoriul Republicii Moldova

deşeurile nucleare, care a trezit

atîta vîlvă în ţară.

Chiar şi în situaţia cînd

negocierile sînt duse de

funcţionarii unei autorităţi a

administraţiei publice locale,

consecinţele pot depăşi intere-

sele comunităţii localităţii în

cauză, mai ales în cazurile cînd

sînt de natură ecologică sau

socioeconómica.

Negocierile sociale sînt

importante pentru întreaga

societate şi prin faptul că ele

formează opinia publică faţă de

instituţiile statale. Dacă într-o

localitate concretă s-au

constatat anumite greşeli în

derularea negocierilor unei

autorităţi a administraţiei

publice cu cetăţenii, acest fapt

subminează autoritatea

întregului sistem. Aceste

considerente permit să

conchidem că negocierile

sociale solicită din partea

funcţionarilor publici o enormă

responsabilitate pentru

consecinţele ce vor surveni la

aprecierea felului cum au

decurs şi a rezultatelor

acordurilor, înţelegerilor,

contractelor încheiate.

în activitatea autorităţilor

administraţiei publice întîlnim

diverse aspecte şi niveluri de

negocieri sociale. Dacă vom

încerca să facem o analiză în

acest sens la nivelul autorităţilor

centrale, comparîndu-le cu cele

locale, vom observa că primele

duc preponderent negocieri cu

diverse instituţii, organizaţii şi

colectivităţi, pe cînd celelalte

31


negociază mai mult cu

persoanele fizice, nemijlocit cu

cetăţenii.

Dacă acum 20 de ani,

funcţionarii autorităţilor centrale

se confruntau frecvent cu

insatisfacţia cetăţenilor vizavi

de felul cum erau abordate

problemele în teritoriu,

actualmente aceştia tratează cu

aceiaşi parteneri subiecte ce nu

ţin de competenţa autorităţilor

administraţiei publice locale.

Delimitarea riguroasă a

funcţiilor autorităţilor

administraţiei publice a

contribuit la diversificarea

subiectelor de negociere

practicate de ele.

între timp, s-a schimbat şi

responsabilitatea acestor

autorităţi pentru consecinţele

unor negocieri. Dacă în

perioada sovietică misiunea de

arbitru o îndeplineau structurile

de conducere ale Partidului

Comunist, unicul partid care era

şi de guvernămînt, astăzi

cetăţeanul apelează la instanţa

judecătorească. Acest fapt

majorează substanţial respon-

sabilitatea funcţionarilor publici

pentru rezultatele unei

negocieri.

De menţionat că în ultimul

deceniu s-a schimbat evident

aria de subiecte negociabile pe

care le abordează autorităţile

administraţiei publice. Ea a fost

completată cu un şir de

probleme financiare,

economice, funciare, fiscale, de

realizare a echităţii sociale.

Un aspect calitativ nou în

derularea negocierilor sociale

este prezenţa elementului

naţional, deseori preponderent

în coloratura sociopolitică a

subiectelor negociate.

Tensiunea şi numeroasele

conflicte care au avut loc în

partea dreaptă a Nistrului, în

sudul republicii şi în alte

localităţi ale Moldovei au fost

generate sau cauzate de

probleme cu caracter interetnic,

funcţionarii publici fiind puşi în

situaţia de a intui (în cazul

necunoaşterii) caracteristicile

de comportament ale

reprezentanţilor diferitelor

naţionalităţi implicaţi în situaţia

concretă. Asemenea

circumstanţe solicită

funcţionarului public cunoştinţe

speciale care i-ar permite

conjugarea comportamentului

său la masa de tratative unor

paradigme din etnopsihologie,

altfel el riscă să programeze

singur nereuşita, căci, conform

afirmaţiilor autorului rus luri

Graciov30, necunoaşterea

specificului naţional al

partenerului poate periclita o

bună pregătire a

instrumentarului negocierilor

(tehnici, tactici, strategii,

stratageme).

Totodată, aspectul

etnopsihologie nu delimitează

doar activitatea de negociere cu

32


partenerii din ţară. Astăzi

funcţionarii publici (şi nu numai

cei de nivel top) sînt implicaţi

frecvent în diverse negocieri cu

reprezentanţi ai organismelor

internaţionale, funcţionari

publici din alte ţări, conducători

şi colaboratori ai firmelor de

peste hotare, ceea ce

presupune cunoaşterea

obligatorie a caracteristicilor

reprezentanţilor diferitelor state

în postura de negociator,

precum şi exigenţele

protocolului, ritualurile, uzanţele

acceptate pentru acest gen de

activitate.

S-au diversificat substanţial

şi categoriile de parteneri cu

care autorităţile administraţiei

publice se lansează în

negocieri.

între aceştia un partener

deosebit îl constituie

sindicatele, care deseori

manifestă un comportament

combativ şi tenace în reprezen-

tarea drepturilor membrilor săi.

Conducerea de vîrf a

republicii negociază tot timpul

cu sindicatele. Negocieri

analogice poartă cu sindicatele

din teritoriu autorităţile

administraţiei publice locale.

Spre deosebire de ţările

civilizate, unde sînt stabilite

anumite reguli de conlucrare a

patronatului cu sindicatele, la

noi în republică abia se

conturează principiile care

reglementează relaţiile dintre

autorităţile administraţiei

publice, patronat şi sindicate.

Astăzi, autorităţile

administraţiei publice activează

în condiţii de pluripartitism, fapt

care le solicită un efort deosebit

şi o schimbare de strategie. Mai

mult decît atît, înşişi funcţionarii

publici, în mare parte,

reprezintă diferite partide şi

organizaţii, ceea ce conduce la

dublarea sarcinilor pe care şi le

asumă. Această dublare

contribuie la apariţia în unele

situaţii a ambiguităţilor, care fac

negocierile sociale deosebit de

dificile. Oricît de versat în

tehnologia negocierilor ar fi

funcţionarul public, el nu va

putea realiza o negociere

rezultativă dacă interesele

autorităţilor administraţiei

publice pe care le reprezintă

vor disona considerabil cu cele

ale formaţiunii politice care l-a

promovat. Experienţa nu prea

îndelungată a existenţei

Consiliilor judeţene şi Consiliilor

locale ne furnizează suficiente

exemple de divergenţe între

membrii acestor autorităţi,

provocate de faptul că ei

reprezintă diverse forţe politice.

Poate prin asta se explică faptul

că multe iniţiative benefice

pentru prosperarea ţării au fost

tergiversate şi realizate cu

33

"' I p .'i'ion IO H tx h n n i n / / < 7 I I ■. iK i i > / J<<; i i i l i > ( ( ) i l f )MHMli Mm


întîrzieri nefaste pentru

cetăţeni.

Un partener nou, dar social

activ sînt organizaţiile

nonguvema-mentale, care

lansează diverse iniţiative,

situîndu-se pe poziţii care

deseori nu corespund cu cele

ale autorităţilor statului şi prin

aceasta îi obligă pe funcţionarii

publici să vină la masa de

negocieri. Avînd statutul de

independenţă totală faţă de


publice, ONG-urile sînt libere în

opiniile lor, iar funcţionarii

publici, pentru a reuşi să

conlucreze cu ele, trebuie să

poarte negocieri rezultative.

Actualmente, autorităţile

administraţiei publice

sîntîmpuse de situaţie să

negocieze cu întreprinderi

private şi agenţi economici,

care, în mare parte, dispun de

mijloace financiare

considerabile, iar uneori - şi de

o autoritate evidentă. Abilitate

să apere interesele cetăţenilor,


publice, deseori, trebuie să

negocieze cu anoste

întreprinderi private diverse

aspecte ale muncii şi vieţii

sociale , i lucratorilor acesteia.

i ) dala cu începutul

funcţionării noului sistem de

administrare publică I M

Kopublien Moldova, auloritalilo

administraţiei publico locale sînt

puse

34

Partenerii autorit??ilor administra?iei publice ?n negocierile sociale

________________ C a r a c t e r i s t i c a n e g o c i e r i l o r s o c i a l ec a d o m e n i u d e a c t i v i t a t e a f u n c ţ i o n a r i l o r p u b l i c i

în situaţia să negocieze în permanenţă cu agenţii economici din teritoriu probleme

ce ţin de plata impozitelor. A devenit un subiect nelipsit al negocierilor purtate de

primari cu agenţii economici respectarea termenelor stabilite pentru transferarea

impozitelor în bugetele locale.

O dată cu redistribuirea împuternicirilor între autorităţile administraţiei publice

centrale şi cele locale, în scopul descentralizării puterii, apariţia unor noi instituţii

statale (de exemplu, prefectura), schimbarea mentalităţii cetăţenilor, constatăm că

a devenit frecventă şi situaţia cînd parteneri în negocieri sînt funcţionarii publici

care reprezintă diverse autorităţi de stat (spre exemplu, negocierile dintre

Prefectură şi Consiliul local). Astfel, negocierile sociale s-au transformat dintr-o

activitate care viza relaţia „autoritate de stat - cetăţean" în una care include şi

relaţia „autoritate de stat - autoritate de stat". Mai mult decît atît, acest gen de

negocieri solicită unor funcţionari publici mai multă iscusinţă şi tenacitate, decît

cele cu partenerii din afara sistemului administraţiei publice. Un exemplu elocvent

poate servi procedura de elaborare şi fundamentare a bugetului local în cadrul

căreia primarii negociază cu Direcţiile generale finanţe sumele defalcărilor de la

veniturile generale.

Concomitent cu lărgirea ariei de probleme, care îi preocupă pe negociatorii din

sistemul administraţiei publice, această activitate devine dificilă pentru ei şi prin

faptul că cadrul legislativ, care a servit totdeauna drept suport conceptual şi

funcţional, este nedefinit. Există contradicţii între prevederile diferitelor legi,

precum şi spaţii rămase neexaminate (lipsa unor legi).

Astăzi, cînd Republica Moldova se află în procesul elaborării unor legi, principii

de realizare a unor activităţi cu caracter juridic, regulamente care stabilesc

proceduri şi restricţii, funcţionarul public trebuie să depună un enorm efort

intelectual pentru a „naviga" cu iscusinţă printre aceste lipsuri şi contradicţii şi a

stabili căile optime de realizare a unor negocieri conforme legilor în vigoare.

Putem deci conchide că nivelul organizării unor negocieri sociale va asigura

randamentul activităţii externe şi interne a acestei autorităţi, fapt ce va garanta

eficienţa conlucrării verigilor întregului sistem de administrare publică. Astfel, am

putea afirma că, dacă una din autorităţile administraţiei publice nu va realiza o

activitate productivă de negociere cu cetăţenii şi alte categorii de parteneri, se va

crea o opinie negativă despre întregul sistem al administrării publice din ţară.

Raţionamentele menţionate ne conduc la ideea că negocierile sociale au

devenit, astăzi, prioritare pentru funcţionarii publici, deoarece ele influenţează

direct eficienţa activităţii autorităţilor administrării publice, contribuie la crearea

imaginii acestora şi sînt un mijloc convingător de promovare a politicii statului.

Concluzia dată ne permite să continuăm şirul logic pentru a afirma că

deprinderile, cunoştinţele, abilităţile de negociator vor fi acum clasificate drept

componente oportune pentru profesiograma funcţionarului public. Mai mult chiar,

semnificaţia acestui set de caracteristici este direct proporţională cu statutul

instituţional al funcţionarului: cu cît funcţia pe care o deţine este mai superioară în

ierarhia socială, cu atît aceste competenţe devin mai importante.

II. 2. Conflictele sociale: esenţa şi definirea lor

O problema majoră care este examinată frecvent în cadrul negocierilor sociale

o constituie conflictele sociale.

Pentru a examina negocierile sociale privind soluţionarea unui conflict, este

logic să încercăm să definim conflictul social. De la bun început trebuie să

recunoaştem că este o problemă complexă, examinarea succintă a căreia pare a fi

imposibilă, deoarece există prea multe şi extrem de diverse interpretări ale acestui

fenomen.

Conflictele sînt examinate de numeroşi savanţi prin optica domeniilor ştiinţifice

3 2 3 5

31 Lewin K. A dynamic theory of personally. New York: McGraw-Hill, 1935, p.20.


pe care le reprezintă. Dacă vom încerca să generalizăm conceptele existente, am

putea analiza acest fenomen prin trei optici conceptuale:

• orientarea psihologică care situează conflictul la nivel de motivaţii şi reacţii

individuale;

• orientarea sociologică, care îl situează la nivel de structuri şi entităţi

sociale fundamental conflictuale;

• orientarea psihosociologică, care situează conflictul la nivelul interacţiunii

variabilelor individului şi sistemului social.

Deoarece protagoniştii (actorii) unui conflict social sînt indivizi concreţi, care

motivează şi generează situaţii de conflict, prezintă modele de comportament care

exprimă explicit şi implicit conflictul în cauză, trebuie să examinăm toate aceste

aspecte conceptuale.

Din punct de vedere psihologic specialiştii identifică conflictul intraindividual şi

conflictul interindividual.

Conflictul intraindividual a fost definit încă în anul 1935 de K. Lewin în

lucrarea „A dynamic theory of personality" („O teorie dinamică a personalităţii")

drept o situaţie cînd forţe de dimensiuni egale acţionează simultan în direcţii

opuse, influenţînd individul: „starea unui organism supus forţelor

contradictorii, care provin de la o situaţie sau de la însuşi organismul"31.

Asemenea situaţii constatăm la un om în momentul cînd trebuie să ia o

decizie, să aleagă între cîteva soluţii posibile etc. Constatăm conflictul

intraindividual şi în dinamica unei boli mintale. Tocmai acestei universalităţi

datorăm faptul că el este examinat de diverse şcoli şi teorii psihologice.

Conflictul interindividual constată contradicţiile interpersonale, sociale şi, de

regulă, prezintă o situaţie cînd protagoniştii manifestă un comportament

agresiv.

Agresivitatea este comportamentul care se exprimă prin dorinţa de a ucide,

răni, de a face rău sau vătăma pe cineva, de a-i distruge sau acapara bunurile lui.

Ea poate fi însoţită şi de violenţă fizică.

Psihologii încearcă să explice izvoarele agresivităţii care generează conflictele.

Astfel, unii explică comportamentul agresiv şi, respectiv,

1 1 inflictual, prin existenţa la individ a tendinţelor, impulsurilor, tensiunilor I căror

satisfacere sau reducerea intensităţii acestora se realizează prin recurgerea la

comportamentul agresiv. Comportamentul agresiv ui altora este generat de

impulsuri instinctive (ca la animale). Unii psihologi afirmă că agresivitatea este un

răspuns individual la frustraţia care provine din contradicţiile pe care le impune

mediul ambiant. Astfel, vedem că comportamentul agresiv, în două cazuri, este

explicat prin tensiunile acumulate de individ, care se rezolvă prin agresivitate.

Există

psihologi care afirmă că agresivitatea este un comportament propriu-Zls

instrumental, un mijloc potrivit de a atinge un scop.

Conform acestor concepte psihologice, putem explica conflictul social prin

existenţa unui comportament agresiv, care are drept sursă impulsurile

înnăscute, cele apărute într-o situaţie frustrantă pentru individ sau atunci

cînd agresivitatea este folosită ca mijloc de acţiune gratificată.

Pentru prima teorie conflictul îşi are sursa într-o agresivitate individuală, el este

inevitabil. Conform opiniei specialistului francez H. Touzard, posibilităţile care se

oferă societăţii sînt de două feluri: a trata toţi indivizii prin psihanaliză, pentru a

atenua neliniştea, angoasele, anxietăţile sau a canaliza agresivitatea în nişte

activităţi substitutive şi pozitive în plan social. Aceste două tipuri de soluţii pot să

se completeze.

Freud, în scrisoarea adresată lui Einstein în 1932 „Pourquoi la <juerre?" („De

ce războiul?"), şi-a afirmat făra ambiguitate convingerea că agresivitatea umană

nu va dispărea niciodată. Pentru Freud unicele metode eficiente pentru

combaterea războiului sînt indirecte: intensificarea relaţiilor emoţionale dintre

membrii comunităţii umane. Aceste relaţii pot fi de două feluri: dragostea pentru

alţi oameni (nu în sens sexual), precum şi identificarea şi împărţirea intereselor

comune importante între indivizi.

Printre caracteristicile psihologice ale civilizaţiei două para fi deosebit de

importante: o intensificare (consolidare) a intelectului, care începe să guverneze

viaţa instinctuală, şi o interiorizare a impulsurilor agresive i n toate consecinţele

pozitive şi primejdioase.

K. Lorenz32 crede că şansa umanităţii rezidă în sublimarea agresivităţii

individuale, care poate fi înfăptuită prin diferite activităţi social pozitive, precum sînt

sportul, jocurile, arta, ştiinţa şi lupta pentru dreptate. Dar el nu afirmă că o

asemenea sublimare este suficientă pentru a reduce numărul şi intensitatea

conflictelor sociale.

I orenz K. L'agression. Paris: Flammarion,1969.

3 2 3 6

34 Vezi: Bouthoul G.,Camere R. Le defi de la guerre. Paris: PUR1976; Touraine A. Production de la societe. Paris: Seuil,1973; Coser L. Continuities in the study of social conflict. New York: Free Press, 1967.


Dacă adoptăm a doua teorie, care vede în agresivitate un răspuns la o situaţie

frustrante, conflictul poate fi evitat sau, cel puţin, diminuat: el are mai puţine şanse

să apară dacă situaţiile frustrante vor fi mai puţin numeroase. Este necesar doar

să fie suprimate, pe cîteste posibil, sursele de frustrare la nivel individual şi social.

Dar asta pare a fi, mai degrabă, utopie politico-socială, deoarece frustrarea este

inevitabilă în procesul interacţiunii indivizilor cu mediul. Mai mult chiar, ce poate fi

frusţrant pentru un individ, poate fi avantajos pentru altul şi invers.

Cît priveşte conceptul al treilea, că agresivitatea dispare dacă este penalizată

(pedepsită), rămîne de a amplifica la nivel social normele, regulile, legile, capabile

de a prezenta agresivitatea ca un comportament dezavantajant şi ineficace. Lucru

pe care societatea umană îl face sute de ani, dar... pînă în prezent constatăm

manifestarea agresivităţii la membrii ei.

Astfel, vedem că analiza comportamentului individului pentru a înţelege o

realitate care îl depăşeşte - societatea, nu este concludentă, deoarece conflictul

social nu se reduce la dimensiunile psihologiei individului. Individul face parte din

structurile sociale şi e cazul să vedem care este influenţa acestor structuri asupra

conflictului social.

Totalmente diferite de cele precedente sînt analizele conflictului pe care ni le

propun sociologii. Ele sînt numeroase, dar vom încerca să facem o expunere

succintă a celor proieminente.

în mare parte, părerea sociologilor este din start divizată în două orientări

conceptuale diferite. Unii (savanţii americani) văd în conflict o greşeală, o

disfuncţie socială; alţii, dimpotrivă, îl concep ca ceva fundamental, inerent

procesului social. Pentru primii conflictul este un incident, care poate şi trebuie să

fie suprimat, pe cînd pentru ceilalţi conflictul este inevitabil, necesar pentru

funcţionarea societăţii şi, mai ales, celei industriale.

Pentru acei ce aderă la teoria funcţionalistă33 (Parsons, Bernard, Merton, Mayo,

Drucker ş.a.), oricare societate se bazează pe următoarele principii:

• oricare societate este o structură relativ stabilă de elemente, adică un

ansamblu relativ stabil de elemente interdependente;

• toate elementele sociale îndeplinesc o funcţie anumită, adică contribuie la

menţinerea sistemului social;

Vezi: Mayo E. The social problems of an industrial civilisation. Londres: Routledge & Kegan,1949; Drucker RR The new society: the anatomy of the industrial order. New York: Harper & Row, 1950.

• oricare structură socială funcţionează în baza unui consens de valori.

Aceste principii descriu un sistem social ca un ansamblu de indivizi care

cooperează pentru a ajunge la un scop comun. între ei este stabilită o relaţie

echilibrată care face posibile confortul şi comoditatea tuturor. Respectiv, conflictul

este examinat ca o deviere de la starea normală în atitudinile şi comportamentul

uman, care trebuie şi poate fi eliminat prin educaţie şi instruire. Conflictul este o

expresie a imperfecţiunii umane care trebuie suprimată prin educarea unor atitudini

sociale sănătoase cooperante. Această optică exclude conflictul.

Totalmente altfel examinează conflictul teoria marxistă. Teoria luptei de clasă,

lansată de K. Marx, califică conflictul dintre exploatatori şi exploataţi ca esenţă a

procesului social într-o societate capitalistă. Lupta de clasă este o luptă politică şi,

conform „Manifestului partidului comunist", istoria societăţilor este istoria luptelor

de clasă. Pentru a efectua schimbări pozitive în societate, proletariatul

declanşează conflictul social.

Sociologii contemporani34au o concepţie apropiată de cea a lui Marx (cu

excepţia faptului că ei nu văd în fenomenele economice şi în structura economică

o sursă a conflictului social) şi examinează conflictul social ca unul funcţional.

Conflictul este definit ca o situaţie în care coexistenţa dintre fiinţe cu scopuri şi

orientări incompatibile sau care se exclud reciproc este inevitabilă. Această

noţiune instrumentală a conflictului o antrenează pe cea a strategiei. Adică, dacă

scopurile şi valorile se exclud unele pe altele, atunci purtătorii lor pot să ajungă la

un consens pe calea cedărilor reciproce sau pot declanşa un conflict ostil pe

parcursul derulării căruia pot fi constatate comportamente raţionale, dar şi

iraţionale (necontrolate). Cu alte cuvinte, conflictul social este însoţit inevitabil de

prezenţa unor tensiuni a căror destindere se manifestă prin răbufniri periodice.

L. Coser explică fenomenul social al conflictului instrumental prin termenul

„destindere a tensiunii". Conflictul social nu este întotdeauna însoţit de

manifestarea ostilităţii şi agresivităţii, de aceea nu poate fi încadrat în dimensiunile

psihologiei individului.

Pentru unii sociologi conflictul social provine din înseşi procesele sociale şi

este universal pentru oricare societate, deoarece este un factor important de

socializare la nivel colectiv. El accentuează identitatea grupelor. Anume în situaţiile

de conflict grupele conştientizează ce reprezintă ele şi care este diferenţa faţă de

celelalte grupe. Este extrem de interesantă concluzia trasă de L. Caser că în

societăţile rigide, unde conflictele sociale nu sînt tolerate, ele provoacă dezordini şi

chiar prăbuşirea societăţii (revoluţii), pe cînd în societăţile flexibile, unde

mobilitatea socială este importantă, ele sînt frecvente şi devin un mijloc de frînare

a rupturilor fundamentale în consensul social.

Specialiştii în sociologia conflictului consideră că puterea este punctul central în

3737

C A P I T O L U L I I


situaţiile de conflict social, de aceea este logic să facem un excurs succint asupra

acestei probleme.

Specialiştii în domeniu evidenţiază cinci forme de putere:

• puterea de recompensă;

• puterea de coercibilitate;

• puterea legitimă;

• puterea de referinţă;

• puterea de competenţă.

Prin puterea de recompensă înţelegem capacitatea unui individ de a cîştiga

de la alt individ anumite gratitudini în schimbul unui anumit comportament,

reducerea sau suprimarea unei dizgraţii. Acest fapt trebuie să fie conştientizat de

ambii indivizi. Spre exemplu: tatăl poate să îi facă copilului său anumite

recompense pentru nişte rezultate frumoase în învăţătură.

Puterea de coercibilitate constă în capacitatea unui individ de a administra

altui individ pedepse cărora acesta se conformează. Acest tip de putere presupune

că primul individ poate împiedica celui de al doilea să iasă din aria situaţiei pentru

a scăpa de pericolul pedepsei. Drept exemplu poate servi relaţia învăţător-elev.

Puterea legitimă este cea care se bazează pe faptul că un individ recunoaşte

dreptul altui individ de a-l influenţa. Aceasta este definiţia stabilită pentru autoritate,

care presupune un consens între două persoane asupra legăturii dintre statut şi

comportament. Acest tip de putere îl întîlnim în organizaţii sociale, în structuri

ierarhice, într-un cuvînt în situaţiile unde avem tandemul şef-subaltern.

Acelaşi tip de putere îl constatăm şi în relaţiile dintre consilierii şi funcţionarii

publici ai autorităţii administraţiei publice, dintre funcţionarii publici şi cetăţenii din

comunitatea dată, dintre consilieri şi cetăţeni. Ordonarea raporturilor dintre aceşti

parteneri depinde de conştientizarea de către ei a cadrului legislativ şi

subordonarea comportamentului acestora normelor deontologice stabilite în ţară.

Realitatea constatată în Republica Moldova ne permite să afirmăm că

problema exercitării neadecvate a acestui tip de putere derivă din necunoaşterea

de către cetăţeni a legilor (deseori legile nu le cunosc şi unii funcţionari publici) şi

ignorarea de către consilieri şi funcţionari a normelor deontologice.

La nivelul psihologiei individului, viabilitatea acestui tip de putere derivă din

capacitatea lui de a emite judecăţi apreciative şi raţionamente logice, lucru mai

puţin practicat de concetăţenii noştri. Anume din această cauză constatăm devieri

frecvente în exercitarea puterii legitime prin manifestarea protecţionismului,

coruptibilităţii, inechităţii. Firea emoţională a moldoveanului este mai receptivă la

puterea de referinţă.

Puterea de referinţă se bazează pe identificarea unui individ de către altul

drept valoros şi în drept să îl influenţeze. Puterea carismatică a unor indivizi este

de această natură.Termen cunoscut din cele mai străvechi timpuri, dar utilizat în 1947 de M. Weber35

în contextul clasificării tipurilor de autoritate, definindu-l drept o calitate extraordinară

a unui om: reală, presupusă sau pretinsă. O autoritate carismatică este inţeleasă ca

o autoritate asupra oamenilor. Subiecţii i se supun în virtutea credinţei lor în calităţile

extraordinare ale acestei persoane. Acest tip de autoritate nu este raţională şi se

bazează pe credinţa că acest şef dispune de o putere magică.

Carisma unui lider nu se datorează intenţiilor sau proiectelor lui. Istoria ne aduce

exemple elocvente despre prezenţa unor lideri carismatici distructivi (Hitler, Stalin).

Fenomenul este studiat de diverşi savanţi preocupaţi de studiul personalităţii

liderului. Dintre cele mai recunoscute lucrări sînt cele ale Şcolii din Ohio, care pun în

evidenţă două dimensiuni principale ale liderului: respectul şi formaţia. Aceste

dimensiuni permit descrierea comportamentului superiorului cu subordonaţii.

Respectul presupune un comportament amical al superiorului cu subordonaţii.

Formaţia presupune performanţe necesare pentru a organiza şi planifica activitatea

subordonaţilor întru realizarea obiectivelor.

Specialiştii consacraţi36, care examinează perceperea altuia, semnalează că

aprecierea unui lider vizează nu atît comportamentul lui real, cît cel perceput de

subordonaţii săi, fapt ce a contribuit la apariţia unor lucrări în care sînt elaborate

chestionare pentru subordonaţi, menite să determine valoarea acestuia pentru

supuşii lui.

în articolul „Reconceptualisation des processus d'influence en milieu

organisationel et verification empyrique dans le cas du charisme"37

38

Weber M. Types d'autorité. In: Levy A. Psychologie sociale. Paris: Dunod,1978. Ex. Beauvois J.L. La psychologie quotidienne. Paris: Presses Universitaires de France, 1984; Moscovici S. Psychologie sociale. Paris: Presses Universitaires de France, 1984. Vezi: Revue québécoise de psychologie, nr.1 -2, 1986, p. 140 - 181.

37


38 Burns J. M. Leadership. New York: Harper and Row, 1987. 39 Freud S. Essais de Psyhanalyse. Petit biblioth?que Payot, 1980.


(„Reconceptualizarea procesului de influenţă în mediul organizaţional şi verificarea

empirică a cazului carismatic") A. Savoie şi colegii săi menţionează că conceptul

carismei este definit prin diferite perspective, în unele cazuri este determinat prin

optica potenţialităţii, în altele - prin efectul asupra urmaşilor sau, mai exact, prin

natura relaţiilor prevăzute între persoana carismatică şi urmaşii ei. Ei identifică

caracteristicile personale care contribuie la constatarea efectului carismatic:

ascendenţa valorilor şi misiunea; inovaţia; abilităţi de a prezice (proiecta); capacitatea

de motivare a indivizilor; devotamentul (jertfirea de sine); angajarea performanţelor

superioare. Predispunerea individului pentru realizare carismatică este dependentă

de contextul respectiv care solicită aceste caracteristici.

Savoie şi colegii lui propun să definim carisma, pornind de la considerentele

perspectivei individului de a avea discipoli, admiratori, adepţi, deoarece într-o situaţie

socială concretă îi putem atribui unui individ asemenea caracteristici numai dacă el

suscită membrii unui grup. Experienţa carismatică este astfel definită ca o experienţă

a unui individ care are o influenţă de natură emoţională şi normativă ce rezultă din

perceperea deosebit de favorabilă a caracteristicilor lui. Efectul normativ al acestei

influenţe se manifestă prin faptul că indivizii care îl înconjoară sînt entuziasmaţi să îl

urmeze, cred în cauza pe care o propagă si realizează acţiunile preconizate de el.

O interpretare teoretică mai riguroasă a noţiunii găsim la Bass şi mai apoi la

Burns38. Ei au lansat conceptul liderului transacţional şi al liderului transcedental.

Primul are menirea sa influenţeze un grup din mai multe persoane şi este urmat de

acestea, deoarece este purtătorul unei morale şi motivaţii puternice. Liderul

transcedental este stabilit în cazul cînd o persoană ia iniţiativa de a intra în contact cu

alţii pentru a face schimbări substanţiale în sistemul de valori. (Exemplul lui Gandhi în

India). Schimbările pot fi de ordin politic, economic, psihologic.

Bass a făcut distincţie între aceste două forme de carismă şi le-a rînduit prin

perspectiva psihologiei organizaţiilor. Pentru Bass există lideri transacţionali activi şi

pasivi. Ultimii insistă în a pune în cauză felul de a munci. Numai daca lucrurile nu

merg, acest lider se implică în viaţa sociala a colectivităţii. Versiunea activă

corespunde interacţiunii superior/subordonat pentru care liderul distribuie

recompensele şi pedepsele în funcţie de performanţele şi eforturile angajaţilor.

Liderul transacţional mizează pe schimbul dintre cele doua părţi ale avantajelor, cu

prioritate într-un timp concret şi calculabil. Durata lui corespunde aşteptărilor şi

intereselor părţilor vizate. Are mai multe limitări (aria de recompense si pedepse), dar

este esenţial pentru managementul membrilor organizaţiei. Bass considera că

managerul inspiră respect şi încredere în necesitatea realizării obiectivelor. El are

capacitatea de a vedea şi transmite ce este efectiv, important, dă un sens misiunii

membrilor grupului. Subordonaţii se identifică cu el şi incearcă sentimente intense

pentru acesta. Liderul carismatic stimulează, motivează şi inspiră membrii grupului.

Calităţile carismei sînt constatate la toate nivelurile ierarhice ale organizaţiilor.

Liderul carismatic distribuie sarcinile nu în funcţie de satisfacerea imediată

a subordonaţilor, ci conform scopurilor pedagogice de dezvoltare a

necesităţilor şi aptitudinilor acestora. El tratează pe fiecare subordonat ca pe

un individ în parte (individualitate integră), ţinînd cont de specificul lor. El provoacă

schimbări în modul de a gîndi, de a vedea lucrurile diferit, încurajează soluţionarea

problemelor, inovaţiile.

încă în anul 1921, în eseul „Psychologie collective et analyse de Moi"39

(„Psihologia colectivă şi analiza sinelui"), Freud a accentuat existenţa legăturilor

afectuoase (libidinaux) existente între şeful şi membrii grupului pe care îl conduce.

Psihanaliza stăruie, de asemenea, asupra faptului că liderii carismatici realizează

o funcţie incitativa pentru subordonaţii săi, deoarece sînt pentru ei un model de

comportament.

Experienţa proprie şi analiza celor constatate în viaţa politică a ţării ne permit

să afirmăm că acest tip de putere este deosebit de eficace într-o colectivitate de

moldoveni. Realizările înregistrate de comunităţile consîngenilor noştri depind, în

mare parte, de atitudinea lor faţă de conducători. Nu am putea specifica nici un

exemplu de prezenţă într-un post-cheie al comunităţii a unui factor de decizie, care

a exercitat o influenţă carismatică asupra colectivităţii şi activitatea acesteia nu a

fost marcată prin rezultate palpabile.

Puterea de competenţă provine de la cunoştinţele personale ale unui individ

net superioare altuia care conştientizează acest fapt şi este gata să se conformeze

indicaţiilor primului. Aceasta e puterea experţilor, care inspiră încredere şi

certitudine că ei nu fac abuz de cunoştinţe pentru a înşela.

Raven şi Kruglanschi au încercat să aplice această tipologie a puterii în

conflict. Pentru ei derularea unui conflict depinde, în mare măsură, de tipul de

putere care este pus în joc. Intensitatea şi rezolvarea conflictului nu depind numai

de volumul puterii pe care o posedă adversarii, dar şi de natura acesteia. La rîndul

său, natura puterii pune în evidenţă şi influenţează intensitatea conflictului. Este o

interacţiune dublă între derularea conflictului şi natura puterii.

Conflictul social menţine echilibrul puterii. Anume el permite adversarilor să îşi

testeze puterea. O grevă permite unui grup de cetăţeni să îşi demonstreze

puterea, dar şi să o testeze. Astfel, altă dată ei vor iniţia negocieri fără a declara

grevă. Aceasta ne face să conchidem

3 9 41

C A P I T O L U L I

40 Vezi: Deutsch M. Conflicts: productive and destructive, 1969; Denutsch M. Conflictresolution. Notre-Dame: Univ. Press,1971.

41 Touzard H. La mediation et la resolution des conflicts. Paris: PUF. 1977, p.50.


că conflictul social este un mecanism de reechilibrare a forţelor, care vine să

consolideze sistemul social şi deci, din punct de vedere sociologic, este un

mecanism social care pune în evidenţă scopurile şi valorile inconciliabile şi asigură

funcţionarea socială pozitivă, care permite unui sistem social să nu se osifice, să

modifice, să majoreze schimbările tuturor proceselor de socializare.

Psihologia socială, fiind o disciplină independentă de psihologie şi de

Sociologie, pretinde să aducă un punct de vedere original. Sistemul ei de analiză

nu se situează nici la nivel individual, nici la nivel social, ci se află la intersecţia

acestora, mai exact la nivelul interacţiunii individului cu sistemul social. Primele

lucrări de domeniu au fost semnalate prin anii 60. De la bun început, atenţia

autorilor a fost centrată pe interacţiunea dintre individ şi mediul lui social.

Conflictele interpersonale şi intergrupale vizează întotdeauna individul concret.

Anume de acest fapt fundamental se ţine cont cînd se constată că sînt implicate

organizaţii, instituţii, căci anume indivizii concreţi realizează şi actualizează

conflictul. Rămîne doar ca psihologia socială să clarifice care sînt variabilele

personale şi caracteristicile situaţiei ce definesc conflictul interpersonal sau

intergrupal, lucru pe care îl face încă.

Vom încerca acum, prin optica celor relatate, să definim conflictul care cade

sub incidenţa negocierilor sociale.

Conflictul social relevă o situaţie complexă, care defineşte o anumită structură

de relaţii sociale. Conflictul îl constatăm între persoane concrete (interpersonal),

între grupuri (intergrupal), între organizaţii sociale (social) şi între naţiuni

(internaţional). Natura conflictului este foarte variată. Partenerii pot avea scopuri

antagoniste, pot să tindă spre scopuri contradictorii, pot avea acelaşi scop, dar

strategii şi mijloace de realizare diferite, pot avea scopuri opuse, valori antagoniste

şi interese divergente.

Vom defini drept conflict şi situaţiile cînd adversarii tind spre acelaşi scop, dar îl

realizează într-o manieră competitivă (deşi în literatura de domeniu constatăm

opinii diferite la acest capitol)40, justificînd opinia cu afirmaţia lui H. Touzard41 că din

moment ce în asemenea situaţii fiecare parte caută să controleze partea adversă,

ei utilizează aceleaşi mijloace pentru atingerea scopurilor ca în situaţia de conflict.

H. Touzard a definit conflictul ca o situaţie în care actorii (participanţii) urmăresc

scopuri diferite sau urmăresc simultant şi competitiv aceleaşi scopuri, împărtăşesc

valori contradictorii, au interese opuse sau diferite. în fiecare din aceste situaţii

influenţarea părţii adverse, controlul asupra comportamentului partenerului sînt

obiectivele vizate sau mijloacele alese pentru a atinge scopul.

Conflictul are şi aspectul emoţional care este definit explicit prin forma derulării

lui. Astfel, constatăm conflictul latent şi conflictul deschis. în conflictul deschis

părţile îşi declară dezacordul, manifestă evident acţiuni de antiteză, iar deseori - şi

un comportament ostil faţă de partea adversă.

în Republica Moldova sînt suficient de frecvente situaţiile cînd conflictul social

este însoţit de manifestarea violenţei din partea participanţilor. Ne-am obişnuit să

atribuim aceasta lipsei de cultură a participanţilor, dar este demn de menţionat că

manifestarea violenţei colective are şi un suport cauzal obiectiv.

N. Smelser42 a identificat şase condiţii care predispun un grup sau o categorie

socială la violenţă colectivă:

22.condiţiile de viaţă nesatisfăcătoare (subalimentaţie, suprapopulare, decalagul condiţiilor de viaţă între diferite categorii sociale etc);

23.tensiunile structurale, cum ar fi: conflictul de orientări valorice, frustraţia,

imposibilitatea realizării aspiraţiilor, inexistenţa unor structuri care ar

permite expresia colectivă a insatisfacţiei;

24.existenţa unor reprezentări sociale, ce identifică sursa tensiunii sociale, îi

atribuie anumite caracteristici negative şi recomandă recurgerea la violenţă

pentru a suprima această tensiune;

25.prezenţa unui eveniment cristalizator care joacă rolul unei scîntei în mediul

unui amestec de gaze detonante;

26.mobilizarea participanţilor la acţiune, prezenţa unui lider care îndeamnă la

acţiuni violente;

27.absenţa relativă a controlului social şi probabilitatea mică a sancţiunilor

sociale.

Conflictul latent poate fi caracterizat prin dezacord în acţiunile părţilor, dar

nedeclararea făţişă a contradicţiilor poate fi intuită doar prin analiza situaţiei

concrete create.

Oricare însă ar fi forma şi caracterul conflictului social, el necesită să fie

soluţionat pentru a nu permite să devină un factor destabilizator în viaţa societăţii

în întregime şi, bineînţeles, în viaţa indivizilor implicaţi în el.

A y

42 Smelser N.J. Theory of collective behavior. New York: Free Press,1963.

C A P I T O L U L II

Modurile de solu?ionare a conflictelor sociale

Arbitrarea

Apelarea la instan?a

oficial? care ia o decizie cu putere de lege pentru ambele p?r?i.

Medierea

?ntrunirea p?r?ilor ?n prezen?a unei ter?e p?r?i neutre, al c?rei rol este de a ?nlesni c?utarea unei c?i pentru solu?ionarea conflictului.


Negocierea

Procedura de dezbatere între reprezentanţii

părţilor al căror scop este de a

ajunge la un acord acceptabil de toţi.

II. 3. Negocierea conflictelor sociale

Cunoscutul specialist în domeniu H. Touzard43 consideră că conflictul social

poate fi soluţionat prin trei moduri: negociere, mediere, arbitraj. Toate trei moduri

au un grad de instituţionalizare a reglementării conflictului: anumite reguli, coduri,

tradiţii, uzanţe, organisme sociale sau internaţionale, care sînt create în scopul de

a reglementa aceste conflicte.

Negocierea este o procedură de dezbatere care se stabileşte între părţile

adverse prin intermediul reprezentanţilor oficiali, scopul cărora este de a ajunge la

un acord acceptabil de toţi. Negocierile sînt încadrate deseori într-un context

codificat şi normativ al legislaţiei. Acest cadru

Touzard H. La mediation et la resolution des conflicts. Paris: PUF. 1977, p.50.

juridic fixează într-o manieră mai mult sau mai puţin precisă situaţiile de conflict şi

condiţionează derularea discuţiilor.

Medierea presupune întrunirea părţilor în prezenţa unei terţe părţi neutre, al

cărei rol este de a facilita identificarea unei soluţii potrivite pentru conflictul în

cauză. Mediatorul nu are nici o putere pentru a impune soluţii protagoniştilor. El

este doar un catalizator. Uneori, părţile recurg la un mediator, deoarece

negocierile au ajuns în impas. Altă dată (mai ales la nivel internaţional), oferta de a

media un conflict vine de la o terţă parte. Medierea poate fi făcută în condiţiile

lipsei contactului dintre părţi. Mediatorul discută separat cu fiecare parte. în

această ordine de idei J. W. Burton44 vorbeşte de practica de a reuni părţile aflate

în conflict în faţa unei comisii de experţi (psihosociologi, psihologi, politologi,

conflictologi eto), care ar putea realiza printr-o discuţie constructivă, calmă o

analiză a situaţiei create, pe care o numeşte „comunicare controlată".

Arbitrarea presupune că ambele părţi apelează la o terţă parte pentru a le

soluţiona conflictul. Această parte are puterea necesară de a formula o decizie,

care are putere juridică. Părţile sînt obligate să se supună acestei decizii.

Arbitrul are un rol decizional, spre deosebire de mediator, care are unul

funcţional.

Dacă primele două tipuri prezintă un interes psihosociologic, al treilea ţine de

domeniul juridic.

Pentru a iniţia negocierea unui conflict social, este necesar de a clarifica dacă

el poate fi supus acestei proceduri.

De menţionat că teoreticienii negocierilor au constatat că pentru iniţierea unei

veritabile negocieri este obligatorie:

• prezenţa unui minim de interese comune sau complementare între adversari;

• existenţa unei solide motivaţii dintr-o parte şi din alta în stabilirea unui acord;

• recunoaşterea autonomiei părţilor.

Aceste condiţii impun nu atît un veritabil raport de forţe, cît unul care nu este

foarte disproporţionat. Negocierile nu pot fi demarate dacă conflictul a contribuit la

dezechilibrarea relaţiilor de forţe între părţi. Dacă puterea unei părţi este

substanţial superioară celeilalte, negocierea nu mai poate fi constructivă, deoarece

ea nu poate fi un factor de modificare a puterii. De altfel, paradoxul constă în faptul

că numai conflictul social în cauză poate fi un factor de modificare a forţelor

sociale.

Oricare conflict, indiferent de natura lui, urmează a fi analizat riguros pentru a

decide cum poate fi soluţionat. în această ordine de idei, M. Deutsch45 propune

următoarea inventariere:

• caracteristicile părţilor prezente (valorile, motivaţiile, aspiraţiile, obiectivele,

resursele intelectuale, atitudinea faţă de conflict, strategiile şi tacticile

posibile);

• relaţiile anterioare ale părţilor (evoluţia atitudinilor lor şi expecta-ţiile

reciproce);

• natura problemei, sursa conflictului (durata lui, semnificaţia lui motivaţională,

periodicitatea lui);

• mediul social în cadrul căruia se derulează conflictul (constrîn-geri, stimuli şi

factori descurajanţi în raport cu soluţionarea conflictului, normele şi regulile

instituţionale care reglează conflictul);

• publicul şi atitudinea lui faţă de tema conflictului (interesul acestui public pus

în joc în acest conflict);

• strategia şi tacticile utilizate (aspectele ce favorizează sau defavorizează

4 1

44 Burton J.W. Conflict and communication. Londres: MacMilIan, 1999.

4 4

C A P I T O L U L I


părţile, presiunile utilizate sau posibile, libertatea alegerii,

posibilităţile de a comunica şi de a face schimb de informaţii, credibilitatea

informaţiei primite);

• consecinţele conflictului pentru fiecare parte pe termen scurt şi termen lung

(schimbările posibile în urma conflictului pentru fiecare parte şi în relaţiile

dintre părţi, prestigiul cîştigat sau pierdut).

Analiza riguroasă a conflictului conform poziţiilor specificate mai sus va permite

fiecărei părţi să definească care vor fi obiectivele ei.

Obiectivul negocierilor, pentru două sau mai multe părţi aflate în conflict, este

de a ajunge la un acord acceptabil pentru toate părţile implicate prin intermediul

întreţinerii şi schimbului de opinii între reprezentanţii lor. Trebuie să subliniem însă

că în cazul unui conflict constatăm şi prezenţa unui obiectiv temporar, care

presupune asigurarea unui contact paşnic între parteneri pentru perioada

întrevederilor, ceea ce va permite comunicarea constructivă între părţi (unica

posibilitate de a identifica soluţii) pentru a ajunge la un acord bilateral acceptat.

Părţile urmează să definească obiectul negocierilor, adică despre ce vor vorbi

la masa tratativelor, în ce ordine, care va fi ritmicitatea întrunurilor. Pentru rundele

negocierilor sociale se practică invitarea

Deutsch M. Conflict resolution. Notre-Dame: Univ. Press, 1971.

unui preşedinte al întrunirilor din afară sau se alege, pe rînd, un preşedinte din

componenţa echipelor. în rest, etapa de pregătire a negocierilor sociale este

efectuată conform exigenţelor specificate în capitolul „Pregătirea negocierilor".

De regulă, în negocierile sociale este utilizată stratagema „reprezentantului",

adică persoanele care au mandat de negociator sînt reprezentanţii unor instituţii,

organizaţii, colectivităţi sau grupe sociale. A reprezenta în cadrul tratativelor una

dintre părţi este deosebit de dificil, deoarece negociatorul se află între două focuri:

pe de o parte, el trebuie să ajungă la un acord cu partenerii-adversari şi deci

trebuie să ţină cont de exigenţele ce derivă din orientările acestora; pe de altă

parte, trebuie să îndeplinească cerinţele impuse de partea care l-a delegat la

negocieri.

Deosebit de dificilă este această sarcină pentru funcţionarii publici, deoarece ei

trebuie să raporteze despre rezultatele tratativelor (pe parcursul derulării lor)

superiorilor, fapt ce îi pune într-o dependenţă stînjenitoare. Ţara noastră ţine de

arealul postsovietic şi aici mai sînt viabile tradiţiile cînd şefii definesc strict sarcinile

unui negociator. F. C. Ikle46, renumitul specialist american în negocierile

internaţionale, a menţionat că negociatorii sovietici, spre deosebire de negociatorii

din Europa de Vest, nu au libertatea de a manevra la masa de tratative.

în această ordine de idei, funcţionarii publici factori de decizie trebuie să

conştientizeze că, dacă deleghează o echipă pentru negocieri sociale, este

necesar să le acorde o marjă de manevrare şi finalităţi posibile. Doar în această

situaţie ei vor putea să fie constructivi la masa de tratative.

Un alt aspect oportun pentru pregătirea şi derularea negocierilor sociale este

utilizarea instituţiei de experţi. Apelarea la ajutorul experţilor aduce echipei un

dublu avantaj: în primul rînd, fiind specialişti într-un domeniu (sociologi, psihologi,

conflictologi, economişti etc), ei furnizează informaţii credibile şi argumentate, în al

doilea rînd, fiind persoane din afara conflictului (astfel nefiind implicaţi emoţional şi

funcţional în situaţia conflictuală), ei pot analiza lucrurile obiectiv. Cu părere de rău,

autorităţile administraţiei publice din ţara noastră încă nu au conştientizat acest

lucru.

O problemă delicată, dar deosebit de importantă în negocierile sociale, este

alegerea unui preşedinte al şedinţei la masa de tratative. Preşedintele şedinţei este

persoana care oferă cuvînt părţilor, urmăreşte regulamentul, calmează spiritele,

reformulează anumite concluzii

4 2

46 Ikle F.C. How nations negotiate. New York: Harper & Row, 1984.

4 4

C A P I T O L U L I

_______________ C a r a c t e r i s t i c a n e g o c i e r i l o r s o c i a l ec a d o m e n i u d e a c t i v i t a t e a f u n c ţ i o n a r i l o r p u b l i c i

Poziţiile de analiză a conflictului socialI

iStrategia şi tacticile utilizate

iConsecinţele

pe care le trag părţile. Este recomandabil ca această persoană să reprezinte o

terţă parte, adică să fie neutră conflictului. Nu este însă exclus ca acest rol să îl

îndeplinească, pe rînd, cîte un reprezentant al părţilor ce negociază. Fiecare parte

este interesată să contribuie nemijlocit la alegerea acestuia, deoarece:

• el are o valoare simbolică ce ţine de putere, fiind în măsură să influenţeze

derularea negocierilor;

• este o poziţie strategică, căci prin acţiunile sale de procedură poate da

prioritate unei părţi.

Rolul preşedintelui constă în menţinerea formei derulării procesului de

negociere, în moderarea convorbirilor la masa de tratative, în respectarea

procedurilor stabilite (agenda, orarul întrunirilor, protocolul). Totodată, el este cel

care contribuie la instaurarea calmului; face tot posibilul ca părţile să evite

confruntările ostile şi atacurile la persoană; asigură prezentarea documentelor

necesare părţilor la momentul oportun. Pentru a putea realiza cele specificate mai

sus, preşedintele trebuie să fie o autoritate pentru ambele părţi. Experienţa

acumulată în acest sens confirmă că mai multe şanse pentru exercitarea eficientă

a acestei funcţii le au persoanele care deţin puterea de referinţă sau puterea de

competenţă.

Deşi structura procesului de negociere socială include componentele stabilite

pentru asemenea activitate, este rezonabil să se parcurgă fazele care

caracterizează orice conflict social. Ele pot fi realizate parţial la etapa de pregătire

a negocierilor, pînă cînd părţile vor lua loc la masa de tratative.

Prima fază, oportună atît pentru rezultaţivitatea negocierilor, cît şi pentru

derularea concretă a lor, este cea a inventarierii punctelor de litigiu (dezacord,

diferend, conflict). Fiecare parte analizează independent, pînă a se aşeza la masa

de tratative:

• poziţiile sale faţă de problema respectivă;

• pretenţiile sale faţă de partea adversă;

• motivaţia fiecărei din ele;

• măsura în care partenerii lor de negocieri sînt responsabili de situaţia creată

şi cum acestea ar putea schimba ceva;

• ce schimbare de atitudine ori efectuarea căror acţiuni aşteaptă de la partea

adversă.

Este extrem de util să se facă o triere a chestiunilor ce ţin de competenţa părţii

adverse şi a altor părţi neimplicate în conflictul concret. Deseori, anume

identificarea unor asemenea aspecte poate face ca

4943



adversarii ostili să devină parteneri care colaborează întru realizarea

unor obiective comune. Este corect să se formuleze obiecţiile, astfel

încît să fie specificată acţiunea dorită cu argumentarea urmărilor

gratifiante, fără a se utiliza afirmaţii dezaprobatoare (spre exemplu,

dacă vor fi majorate salariile, colaboratorii vor munci cu mai multă

dedare, nu vor fi în căutarea altor surse de existenţă, atmosfera

psihologică va fi mai agreabilă, va spori randamentul etc).

Dacă învinuirile îi pun pe adversari în situaţia să se justifice sau să

vină cu contraînvinuiri, asemenea judecăţi le solicită înaintarea altor

propuneri sau argumente care confirmă cele relatate. Sînt frecvente

situaţiile cînd, în procesul clarificării punctelor de litigiu de către fiecare

parte, multe pretenţii formulate iniţial pot să decadă pînă a ajunge la

masa de tratative. Scopul acestei faze este de a specifica poziţiile

iniţiale ale părţilor cu care ele vor evolua la masa de tratative.

în cazul unor conflicte sociale de amploare, negocierile propriu-zise

pot fi anticipate cu crearea unor comisii speciale menite să clarifice

poziţiile iniţiale ale părţilor. Această fază are un impact dublu asupra

productivităţii negocierilor: pe de o parte, ele sistematizează informaţia

ce ţine de obiectul negocierilor (o subordonează anumitor reguli logice

şi deontologice); pe de altă parte, contribuie la diminuarea tensiunii

psihologice generate de conflictul în cauză (analiza efectuată preventiv

epuizează parţial tensiunea emoţională care caracterizează participarea

în conflict).

O altă fază, mai lungă şi mai dificilă, este cea a recunoaşterii

posibilităţilor negocierii. Dacă prima poate fi numită tema de acasă a

părţilor, a doua presupune nemijlocita colaborare a celor ce se află la

masa tratativelor.

La această etapă, fiecare parte testează prin manevre indirecte

veritabila forţă a adversarului, se clarifică foarte delicat şi atent ce

concesii ar putea ea să admită. Este foarte important ca la această

etapă fiecare parte să aibă o anumită libertate în stabilirea poziţiilor

oficiale, pentru a manifesta flexibilitate. Totodată, părţile trebuie să dea

dovadă de politeţe, chiar dacă în spatele acesteia se ascunde

ostilitatea. Este extrem de important ca fiecare parte să poată prezenta

opiniile proprii, argumentîndu-le nu numai prin prezenţa propriilor

interese, ci şi prin interesele partenerului pentru a scoate în evidenţă

concesiile pe care le face părţii adverse şi a o face pe aceasta să

cedeze, la rîndul său, anumite poziţii (conform principiului Do ut des).

De regulă, la această etapă negocierile au o anumită rezonanţă

socială. în jurul lor se creează o opinie publică, ceea ce implică un

moment extrem de important, care ţine de pericolul de a se face „vino-

vat" de blocarea procesului de negociere. Astfel, fiecare parte se

străduie să nu fie ea partea care respinge negocierile şi aceasta o

reţine la masa tratativelor, iar cînd se convinge că propunerile primite o

dezavantajează, întreprinde tehnici şi tactici speciale care l-ar face pe

adversar să întrerupă negocierile. Negociatorii experimentaţi ştiu că

opinia publică este un factor care amplifică puterea de negociere şi se

îngrijesc ca ea să îi favorizeze.

Pentru această etapă este extrem de importantă cunoaşterea

perfectă şi aplicarea corectă a regulilor şi instrumentarului negocierilor

de către acei care se află la masa tratativelor, capacitatea lor de a

argumenta şi pertracta ideile şi opiniile expuse pe parcurs, gradul de

aplicare a persuasiunii şi stăpînirii de sine.

Fazele examinării unui conflict social

I. Inventarierea punctelor de litigiu (dezacord)^ ^ P I T O L U L I I

La momentul cînd părţile au evaluat toate posibilităţile de a ajunge

la 0 înţelegere, ele trec la etapa finală - deznodămîntul, luînd în c°nsiderare faptul că procesul este ireversibil, că au fost utilizate toate

Posibilităţile pentru a „smulge" partenerilor concesii, că nu mai este de

Propus nimic, iar încheierea acordului final este inevitabil.

Deznodămîntul este etapa cea mai scurtă, dar, de regulă, extrem

tensionată şi oricare negociator ştie că este cea mai importantă e*9pă, deoarece acum se semnează documentele finale şi se definesc responsabilităţile pe care şi le asumă fiecare parte.

Negocierea conflictelor le solicită celor aflaţi la masa tratativelor r6spectarea riguroasă a regulilor şi uzanţelor de organizare a acestui

Proces, despre care vom vorbi în capitolele următoare.


1. Constataţi aria de subiecte, abordate în cadrul negocierilor

sociale

4944



autorităţile administrării publice locale, pe care le cunoaşteţi, şi

'ncercaţi să le clasificaţi conform principiului impactului lor asupra unui s'hgur individ, asupra unei colectivităţi sau unui grup de cetăţeni, asupra

""Uregii comunităţi din teritoriu.

2. Specificaţi care sînt partenerii de negocieri (reali sau potenţiali)Cl-i care se confruntă la masa de tratative funcţionarii publici din

autorităţile locale şi din cele centrale.

28.Care sînt modurile de soluţionare a conflictelor sociale?

29.Care sînt etapele negocierii unui conflict social?

30.Completaţi aplicaţiile la capitolul II.

Literatura recomandată

31.Burton J. W. Conflict and communication. Londres: McMillan.32.Dahrendorf J. Conflictul social modern. Bucureşti: Humanitas,

1997.33.Deutsch M. Conflict resolution. Notre-Dame, Univ. Press, 1971.

34.Fauvet J. C. Les tansions et les conflits sociaux. Paris: Ed.

d'organisation, 1985.

35.Faure G. O., Mermet L., Touzard H., Dupont C. La

négociation. Situation-Problematique-Applications. Paris:

Dunod, 2000.

36.Fisher R., Ury W. Getting to Yes: Negotiating agrement

withant giving. Harvard University, 1994.

37.Launay R. La négociation, approche psychosociologique. Paris:

ES F, 1990.

38.Lorenz K. L'agression. Paris: Flammarion, 1969.

39.Serraf G. La négociation, ses dimensions et ses niveoux. Revue

Française de Marketing, 1965.

40.Touzard H. La médiation et la resolution des conflicts. Paris: PUF.

1977.

41.Touzard H. Psihosociologie de la négociation. Paris: PUF, 1997.

42.Crăciun C. Negocierile sociale în administrarea publică, h: Admini-

strarea publică, 2001, nr. 2.

43.Weiss D. La fonction Ressources Humaines. Paris, 1992.

Capitolul III. NEGOCIERILE COMERCIALE

în situaţia în care obiectul negocierilor îl constituie vînzarea-cum-

părarea de mărfuri ori servicii constatăm negocieri comerciale.

Negocierea comercială este o acţiune în care se confruntă cererea

cu oferta în vederea stabilirii unei înţelegeri reciproc avantajoase vizavi

de semnarea unui contract de vînzare-cumparare. Ea constă în

armonizarea intereselor participanţilor prin identificarea unor soluţii

convenabile ambelor părţi, materializată prin semnarea unui contract.

III. 1. Caracteristica negocierilor comerciale

Negocierea comercială comportă o serie de aspecte şi

caracteristici care o particularizează şi o face distinctă de negocierea

socială.

în primul rînd, negocierea comercială presupune existenţa unui

produs sau serviciu şi a două sau mai multe părţi dintre care una

intenţionează să vîndă produsul sau serviciul respectiv, iar alta - să îl

cumpere. Această complimentare a intereselor părţilor motivează

ambele părţi pentru a se aşeza la masa tratativelor.

Negocierile dintre partenerii comerciali sînt necesare pentru

stabilirea preţurilor de contract pe baza preţurilor de piaţă, formate în

mod obiectiv la nivel mondial, de raportul dintre cerere şi ofertă,

precum şi de alţi factori menţionaţi în contractul de vînzare-cumpărare,

4945



de import-export, cooperare etc.

Ar fi o eroare să afirmăm că negocierile comerciale sînt caracte-

ristice doar lumii afacerilor. Ele sînt frecvente şi în activitatea instituţiilor

statale care îndeplinesc funcţii departe de a fi numite comerciale. Şi

autorităţile administraţiei publice sînt puse în situaţia de a practica

acest gen de negocieri cu diverşi parteneri atunci cînd procură bunuri

materiale, efectuează lucrări de reparaţie şi construcţie, arendează

spaţii, realizează diverse programe sociale. Cunoaşterea de către

funcţionarii publici a particularităţilor acestui gen de negocieri este nu

doar utilă, dar şi oportună.

După cum menţionează Ştefan Prutianu47, „în primul rînd,

negocierea comercială este un proces organizat, concretizat într-

un ansamblu de iniţiative, schimburi de mesaje, contacte şi

confruntări între parteneri de afaceri, cu respectarea unor reguli şi

uzanţe statornice într-un mediu juridic, cultural, politic şi eco-

nomic determinat". Astfel, pentru acest proces sînt pregătite

documentele respective, sînt instruite şi abilitate cu împuterniciri

speciale persoanele ce urmează să ducă tratative, sînt definite

termenele în care urmează să se deruleze rundele de negociere şi să

fie pregătite proiectele documentelor ce vor fi semnate. Tratativele sînt

purtate pe baza unor principii, proceduri şi uzanţe mai mult sau mai

puţin determinate. Părţile sînt obligate să respecte cerinţele de ordin

procedural şi deontologic, specificate în codul comercial şi cadrul

legislativ.

Spre deosebire de negocierile sociale care pot fi impuse părţilor

(sau cel puţin uneia din părţi, cum ar fi în situaţia declanşării unei

greve), cele comerciale constată implicarea părţilor în acest proces de

comun acord şi prin iniţiative bipartite (în cazul negocierilor multilaterale

- a tuturor părţilor).

Negocierile comerciale conţin întotdeauna elementul

competitivităţii, deoarece părţile, pornind de la înţelegerea tacită sau

explicită că au interese comune, urmăresc realizarea unui acord, care

nu va asigura doar aceste interese comune, ci va aduce preponderent

avantaje proprii. Totodată, fiecare din părţi este conştientă de

viabilitatea principiului Do ut des, de aceea se străduieşte să propună

partenerului avantaje care prezintă dezavantaje minime pentru sine sau

propune avantaje modeste, prezentîndu-le partenerului drept

considerabile. Atîtîn prima, cît şi în a doua situaţie, negociatorul este

preocupat de grija ca partenerul să accepte benevol cele propuse,

deoarece înţelegerea reciprocă este o condiţie oportună pentru

negocierile comerciale. Dacă una din părţi nu acceptă cele propuse de

cealaltă, tranzacţia nu va fi încheiată.

Conform teoriei jocurilor, negocierea comercială este un joc cu

sumă variabilă (nonnulă), deoarece fiecare parte se alege cu ceva, iar

ceea ce cîştigă una din părţi nu este neapărat o pierdere pentru

cealaltă. Tocmai această particularitate îi face pe negociatori să

apeleze la creativitate întru ajustarea favorabilă a intereselor şi

diminuarea dezavantajelor.

Negocierea comercială este un proces orientat spre o finalitate

precisă, exprimată prin încheierea unei afaceri concrete. Rezultatele

negocierilor comerciale sînt măsurabile cu raportul dintre cele realizate

în final şi cele proiectate iniţial. Este evident că în reuşita unei

negocieri comerciale sînt componente care nu pot fi estimate prin cifre

şi documente semnate (mai ales cele ce ţin de imagine, prestigiu) şi

totuşi aceasta este determinată de beneficiile constatate în actele fi-

nale semnate de părţile negociatoare.

într-un articol despre negocierile comerciale J. L. Delpech48 insistă

să se facă distincţie între „negocierile mari", duse între grupe

industriale mari, şi „negocierile mici", purtate zi de zi de întreprinderi şi

firme în procesul cumpărării-vînzării.

Primele sînt caracterizate prin faptul că:

• pot fi angajate doar dacă există o convergenţă între ofertă şi

cerere, şi nu este doar o dorinţă impulsivă de a cumpăra bunuri

de consum;

• există un acord de natură tehnică între furnizor şi utilizator ca o

interpretare prealabilă a discuţiei de natură economică;

• numai clientul relevă centrele de decizie foarte suspecte (neplă-

cute) la toate etapele negocierii;

• la stadiul final centrele de decizie sînt ale cumpărătorului.

Negocierile mici sînt caracterizate prin faptul că clientul este puţin

cunoscut (motivaţiile lui, nevoile, strategia personală). Deseori, prin

49

Prutianu Ş. Comunicare şi negociere în afaceri, laşi: Polirom, 1998, p.169.

46



negocieri mici se înţeleg procedurile de vînzare-cumpărare dintre

oricare vînzător şi cumpărătorul obişnuit în situaţiile în care nu sînt

stabilite nişte preţuri fixe.

Dacă pentru negocierile mari echipele de negociatori se pregătesc

riguros şi rundele decurg conform uzanţelor şi regulilor stabilite,

negocierile mici decurg operativ, fără o pregătire specială şi se mizează

pe spiritul de improvizaţie al partenerilor.

în funcţie de felul şi obiectul tranzacţiei presupuse, există

următoarele tipuri de negocieri comerciale:

• de vînzare-cumpărare;

• de comision;

• de cooperare economică şi tehnico-ştiinţifică;

• de consignaţie;

• defactoring, franchising, leasing, lohn;

• de servicii, turism etc.

Deosebirea dintre aceste tipuri constă în modalitatea de pregătire,

caracteristicile dosarului negocierilor, adică a documentelor acumulate

pentru pregătirea tratativelor şi încheierea tranzacţiei şi, respectiv,

specializarea celor aflaţi la masa de negocieri.

în dependenţă de nivelul părţilor implicate în tratative, specificăm

negocieri:

• între grupări economice;

• interguvernamentale, comisii mixte etc;

• interdepartamentale;

• între guvern şi firme;

• între organe statale (inclusiv autorităţile administraţiei publice) şi

firme;

• între autorităţile administraţiei publice de diferite niveluri;

• intre firme.

Diferenţa dintre aceste tipuri este considerabilă. Ea presupune atît

raporturi de forţe, modalităţi de întocmire a dosarului negocierilor şi

organizare a tratativelor distincte, cît şi activităţi de pregătire cu un

caracter divers.

Pentru funcţionarii publici sînt caracteristice negocierile comerciale

interguvernamentale, interdepartamentale, cele purtate între guvern şi

firme sau între autorităţile administraţiei publice şi firme, între

autorităţile administraţiei publice de diferite niveluri.

Primul grup de negocieri (interguvernamentale) cade sub incidenţa

dreptului economic internaţional, precum şi a principiilor fundamentale

şi a mecanismelor de negocieri multilaterale ale Organizaţiei Mondiale

de Comerţ (OMC), unica organizaţie internaţională care este preocu-

pată de regulile de comerţ între ţări. Esenţa acestei oganizaţii o

constituie acordurile OMC, negociate şi semnate de majoritatea ţărilor

din lume şi ratificate de parlamentele lor. în anul 2001, Republica

Moldova a devenit membru al OMC, de aceea negocierile comerciale

cu alte ţări le organizează în exclusivitate conform principiilor şi

mecanismelor stabilite în cadrul acestei organizaţii.

Organizaţia Mondială de comerţ (OMC) a fost înfiinţată în anul 1995 şi este succesorul Acordului General Asupra Tarifelor Vamale (GATT), creat imediat după al doilea război mondial. Actualmente, această organizaţie internaţională întruneşte aproape 150 de ţări membre şi continuă negocierile de aderare cu alte ţări.

Obiectivul principal al OMC este de a favoriza maximal armonia,

libertatea, echitatea şi previzibilitatea schimburilor dintre ţări. Această

misiune este realizată prin:

• administrarea acordurilor comerciale;

• elaborarea cadrului negocierilor comerciale;

• reglarea diferendelor comerciale;

• examinarea politicilor comerciale naţionale;

• acordarea ajutorului în domeniul politicilor comerciale prin

intermediul asistenţei tehnice şi realizării programelor de formare

(instruire) în ţările membre;

• cooperarea cu alte organizaţii internaţionale.

Deciziile sînt primite la reuniunea membrilor OMC. Acordurile OMC

sînt ratificate de parlamentele ţărilor membre. Organul superior de

decizie al OMC este Conferinţa ministerială, care se întruneşte o dată în

doi ani. Nivelul al doilea îl constituie Consiliul general, care include

ambasadori şi şefi ai delegaţiilor ţărilor membre în Geneva (uneori,

funcţionari special trimişi de guverne pentru această misiune), care se

întruneşte de mai multe ori pe an în sediul Organizaţiei din Geneva. Al

treilea nivel îl constituie Consiliul comerţului de mărfuri, Consiliul

comerţului de servicii şi Consiliul pentru aspectele dreptului de

proprietate intelectuală care ţine de comerţ (ADPIC - Conseil des

aspects des droits de propriete intellectuelle qui touchent au

commerce). Totodată, activează permanent grupe de lucru şi grupe de

experţi, care examinează domeniile vizate de diferite acorduri: de

49

Delpech J.L. La négociation commerciale. în: Pouvoirs, 1980, p.61 - 69.

47



mediu, dezvoltare, includerea noilor membri, acordurile comerciale

regionale. Controlul asupra îndeplinirii deciziilor adoptate de aceste

organe îl efectuează Secretariatul OMC, care include aproape 500 de

funcţionari în frunte cu un director general (se află la Geneva).

Secretariatul nu este abilitat cu putere de decizie.

Toate negocierile purtate de ţările membre ale OMC cad sub

incidenţa acordurilor semnate de ele în cadrul OMC. Actualmente, sînt

viabile cele ce ţin de Ciclul din Uruguay (1986-1994), care prezintă o

redactare substanţială a textului Acordului General Asupra Tarifelor

Vamale (GATT) şi stabileşte noi reguli de vînzare a serviciilor (AGCS);

cele ce ţin de proprietatea intelectuală, de reglementarea diferendelor şi

expertiza politicilor comerciale.

Celelalte feluri de negocieri cad sub incidenţa legilor stabilite în ţară

şi caracteristicile obiectului specificat la masa tratativelor.

III. 2. Condiţiile negocierilor comerciale

Negocierile comerciale constituie un proces preconizat de ambele

părţi (sau de mai multe părţi, în cazul negocierilor multilaterale),

pregătit conform exigenţelor stabilite. La etapa de pregătire a

tratativelor cu caracter comercial, se practică specificarea condiţiilor

negocierii, care presupune:

• stabilirea obiectului negocierii;

• definirea mandatului negociatorilor;

• clarificarea componenţei echipelor;

• aprobarea agendei, regulamentului şi uzanţelor.

Fiecare parte are grijă să explice termenii şi condiţiile (clauzele) de

derulare a tranzacţiei negociate: denumirea, cantitatea, termenele,

calitatea, ambalajul, marcajul, garanţiile, serviciile, asistenţa tehnică,

documentaţia, preţul, condiţiile de livrare şi plată.

Obiectul unui contract este constituit de ansamblul obligaţiilor şi

drepturilor pe care şi le asumă părţile. A negocia obiectul contractului

înseamnă a preciza denumirea, cantitatea, calitatea, caracteristicile şi

performanţele produsului, procedurile de control, ambalajul, marca,

condiţiile de livrare, transport, preţul şi condiţiile de plată, primele sau

penalităţile prevăzute la etapa realizării tranzacţiei, modalităţile de

revizuire şi încetare a contractului.

Contractul reprezintă suportul juridic care verbalizează acordul de

voinţă al părţilor. El poate fi bilateral sau unilateral (care specifică

obligaţiile doar uneia dintre părţi, cealaltă avînd calitatea de creditor).

Contractul cuprinde datele de identificare a părţilor, obiectul, durata

contractului, clauzele privind cantităţile şi livrarea, verificarea şi

garanţia calităţii, ambalarea, marcarea, transportul, recepţia, condiţiile

de plată, preţul, asigurarea, obligaţiile speciale ale părţilor, jurisdicţia,

clauza penală, alte clauze necesare pentru asigurarea viabilităţii

tranzacţiei şi încetarea contractului.

în relaţiile economice externe este practicată mai frecvent încheiera

acordului comercial, care este instrumentul internaţional al schimburilor

de valori materiale, al cooperării economice, al participării la divizarea

internaţională a muncii.

Acordul comercial conţine următoarele elemente şi clauze: datele

de identificare a părţilor, contingentele de mărfuri (stabilite în liste-

anexe la acord), modalitatea şi termenele de contractare, nivelul şi

principiul de stabilire a preţurilor, modalitatea de eliberare a licenţelor

de export şi import, clauza naţiunii celei mai favorizate, operaţiunile

conjugate, reglementarea reexporturilor, modul de efectuare a plăţilor,

lichidarea soldurilor în cazul acordurilor de clearing, constituirea unei

comisii mixte, modul de soluţionare a unor eventuale litigii, termenul de

valabilitate şi alte stipulaţii.

Mandatul de negociere este un document pregătit în formă scrisă

şi semnat de conducătorul unităţii. El conţine:

• lista echipei de negociere şi conducătorul ei;

• precizarea problemelor pe care echipa trebuie să le rezolve;

• specificarea problemelor ce urmează a fi puse în discuţie şi

definirea obiectului negocierii;

• compartimentele dosarului negocierilor ce vizează partenerul,

produsul, piaţa, preţul (minim şi maxim acceptat), modalităţile şi

condiţiile de plată, transport, livrare, prime şi penalităţi;

• stabilirea perioadei de derulare şi finalizare a negocierilor.

Mandatul de negociere trebuie să ofere posibilităţi reale echipei de

a

fi flexibilă în manevrele sale, de a exploata posibilităţile pieţei,

avantajele şi dezavantajele raportului puterilor. Mandatul de negociere

cade sub incidenţa tainei comerciale şi poate fi consultat doar de un

cerc restrîns de colaboratori.

Specificarea componenţei echipelor presupune cîteva etape:

4948



• alegerea conducătorului echipei;

• selectarea membrilor echipei;

• definirea ariei de obligaţii şi responsabilităţi a fiecăruia;

• pregătirea pentru negocierea în cauză.

Alegerea conducătorului echipei se face ţinînd cont de nivelul

negocierilor, gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poate

asuma în corelare cu mandatul primit, calităţile de negociator,

capacităţile de a organiza şi conduce echipa, compatibilitatea cu

membrii echipei, imaginea lui prin prisma partenerilor. Calităţile şi

dimensiunile personalităţii conducătorului sînt extrem de importante

pentru reuşita negocierilor, deoarece el realizează sarcinile prioritare

atît la etapa prenegociatoare, cît şi la masa de tratative.

Anume conducătorul selectează membrii echipei de negociere,

pregăteşte planul de negociere (defineşte strategia, instrumentarul,

variantele de scenariu etc), dirijează elaborarea dosarului negocierilor,

a proiectului de contract sau acord, participă la întocmirea mandatului

de negociere. La masa tratativelor el conduce negocierile, are grijă de

a-l implica eficient pe fiecare membru al echipei, menţine confortul

psihologic şi atmosfera creativă în echipă. Conducătorul echipei este

cel care semnează, de regulă, documentele de finalizare a negocierii

(contract, acord, protocol). Tot conducătorul echipei întocmeşte şi

raportul asupra negocierilor.

Selectarea membrilor echipei se face ţinînd cont de obiectul şi

nivelul negocierilor, propunerile preventive la acest capitol făcute de

parteneri, necesitatea de a asigura domeniile: comercial, tehnic, juridic,

financiar, logistic etc. (în dependenţă de obiectul negocierilor). Fiecare

membru al echipei trebuie să corespundă unui şir de rigori:

• să cunoască perfect domeniul pe care îl reprezintă;

• să cunoască în detalii dosarul negocierilor;

• să cunoască şi să poată implementa tehnicile şi tacticile de

negociere;

• să posede deprinderile necesare pentru a perfecta, redacta un

text tehnico-comercial;

• să manifeste spirit de cooperare şi colaborare pentru a se integra

organic în echipă;

• să realizeze un comportament adecvat cerinţelor deontologice şi

ajustat uzanţelor şi normelor protocolare stabilite;

• să fie persuasiv şi constructiv în evoluările sale;

• să posede capacităţi analitice şi să genereze propuneri;

• să aibă o memorie bună şi spirit de observaţie;

• să poată comunica fructuos şi asculta atent;

• să-şi păstreze calmul şi să facă faţă conflictelor.

în cazul negocierilor comerciale internaţionale (interculturale),

membrii echipei trebuie să cunoască Acordurile respective specificate

de OMC, să posede perfect limba în care se duc negocierile, să

cunoască cultura şi un şir de paradigme de ordin etnopsihologic care

se referă la partener, normele de conduită, etichetă şi protocol stabilite

pentru o situaţie concretă.

Evident că cele specificate mai sus se vor completa de la caz la

caz, în dependenţă de sarcinile ce urmează a fi realizate pe parcursul

negocierilor.

Pregătirea pentru negociere presupune un set complex de acţi-

uni, care vor fi examinate în capitolul VI, iar în acest subcapitol le vom

specifica doar pe cele ce ţin de negocierile comerciale.

Orice negociere comercială începe şi se bazează, la toate etapele

de realizare, pe acumularea şi prelucrarea informaţiei despre partener,

produs, piaţă, conjunctură, preţ, condiţii de livrare şi plată. Informaţiile

acumulate sînt sistematizate în dosarul negocierilor (sau dacă este o

negociere de amploare, în dosarele negocierilor).

Informaţiile necesare despre partener conţin mai multe aspecte

(vezi capitolele V şi VI), dar pentru dosarul negocierilor comerciale este

importantă acumularea şi sistematizarea informaţiei despre:

• statutul juridic al partenerului, responsabilităţile pe care şi le

poate asuma;

• bonitatea şi capitalul de care dispune, creditele primite, băncile

care garantează pentru el, bilanţul anual;

• contracte (sau acorduri) încheiate de acesta cu firme pentru

produse identice sau similare şi comportamentul lui la etapa

negocierii şi realizării condiţiilor acestor tranzacţii;

• negocierile duse cu alţi parteneri şi dezacordurile care au frînat

încheierea contractelor;

• stilul de negociere şi izvoarele puterii în negocieri. Informaţiile

despre situaţia conjuncturală poate fi sistematizată în

felul următor:

• analiza pieţei respective la momentul desfăşurării negocierilor şi

perspectivele previzibile;

4949



• caracteristica unor posibili concurenţi;

• măsurile de politică comercială (reglementări, bariere netarifare,

impozite, suprataxe, taxe vamale etc);

• preţurile de distribuţie practicate;

• măsuri de protecţie a intereselor proprii.

Dosarul trebuie să conţină informaţie cu caracter tehnic, care

prevede:

• denumirea tehnică a produsului oferit (sau solicitat) cu speci-

ficarea normelor tehnice, standardelor, mărcii înregistrate,

parametrilor tehnici etc;

• documente care oferă caracteristica amplă a produsului (mostre,

desene, schiţe, modul de utilizare, machete, prospecte,

cataloage, pliante etc);

• condiţii specifice pentru instalaţii şi echipamente;

• modalităţi de asigurare a asistenţei tehnice (servicii, piese de

schimb, consumabile, condiţii de întreţinere, instruirea perso-

nalului pentru exploatare sau întreţinere).

O importanţă deosebită o are informaţia cu specificaţia comercială

şi juridică, care include:

• durata valabilităţii contractului, condiţiile de prelungire, modificare

şi reziliere;

• condiţii de reglementare a litigiilor;

• preţul şi modul de stabilire a acestuia în funcţie de costul materiei

prime, braţelor de muncă, energiei, condiţiilor de livrare etc;

• clauze de revizuire a preţului;

• clauze privind transferul proprietăţii, protecţia brevetelor, utilizarea

mărcii de firmă, asigurarea garanţiilor etc;

• penalităţi în caz de întîrziere (la plată, livrare, punere în funcţie,

respectarea condiţiilor de exploatare etc);

• clauze de confidenţialitate privind mersul, rezultatele şi caracte-

risticile produsului;

• condiţii, modalităţi şi instrumente de plată utilizate;

• modalităţi şi mijloace de transport ce vor fi utilizate;

• asigurări şi reasigurări.

în cazul negocierilor internaţionale, dosarul negocierilor include o

arie mai vastă de informaţii ce vizează normele dreptului comercial

internaţional: clauze stabilite de organisme economice internaţionale

(UNCTAD, GATT, OMC etc); credite acordate şi uzanţe internaţionale

utilizate conform INCOTERMS 1990; condiţii de efectuare a opera-

ţiunilor valutare, îndeosebi stabilirea modalităţilor de protejare

împotriva riscurilor valutare şi de protejare a creditului; modalităţi de

vămuire, stabilire a taxelor vamale, reglementări vamale etc; condiţii de

asigurări şi reasigurări.

Rigurozitatea şi minuţiozitatea întocmirii dosarului negocierilor

asigură celor de la masa tratativelor o arie mai vastă de manevre şi

sporeşte puterea de negociere.

III. 3. Marja de negociere

Un subiect deosebit de delicat şi, totodată, complicat este cel al

evaluării marjei de negociere. Mai mulţi specialişti în domeniu

accentuează oportunitatea acestui moment în pregătirea negocierilor49.

Acumularea informaţiei la etapa de întocmire a dosarului negocie-

rilor permite să se facă un şir de prezumţii cu caracter obiectiv care

înlesnesc clarificarea intereselor părţilor şi a condiţiilor în care sînt

dispuse sa facă schimbul.

De regulă, negociatorul se prezintă la masa de tratative atunci cînd

are pregătite cele trei poziţii de negociere: poziţia declarată, poziţia de

ruptură, poziţia obiectivă.

Poziţia declarată (PD), numită poziţie de plecare, care este

formulată astfel, încît să îi asigure o marja de manevră în raport cu

pretenţiile partenerului. Această poziţie este definită reieşind din

condiţiile pieţei, stabilite la momentul negocierii. Deşi se ţine cont de

calitatea produsului, cantitatea lui pe piaţă, prezenţa concurenţilor etc,

cel care

49

Vezi: Dupont C. La négociation: conduite, théorie, applications. Paris: Dalloz,1994; Prutianu Ş. Comunicare şi negociere în afaceri, laşi: Polirom, 1998.

50


Marja de negociere

C A P I T O L U L I I I :

oferă acest produs va declara un preţ mai mare pentru ca la masa de tratative să

poată ceda puţin, intenţionînd a convinge partenerul că ţine cont de doleanţele lui.

Cel care procură va numi un preţ mai modest decît cel pe care il poate accepta,

încercînd să convingă partenerul că este gata sa facă anumite concesii.

La momentul cînd partenerii îşi declară poziţiile, ei trebuie să fie conştienţi de

incidenţa axiomei: valoarea unei concesii este mai mare înainte de a fi făcută, decît

dupa aceea. Altfel spus, oricare concesie este apreciată la momentul cînd

partenerul are evidentă nevoie de ea, căci nu intuieşte o altă soluţie decît în

contextul celor propuse. Dacă partenerul nu este în situaţia ce solicită concesia în

cauză, atunci nu este cazul sa fie oferită.

De menţionat că este important felul în care se declară poziţia de plecare. în

aspect psihologic impactul asupra partenerului va fi diferit dacă se va utiliza fraza

„Noi propunem acest produs la un preţ..." sau „Dumneavoastră puteţi cumpăra

acest produs la un preţ..." în prima situaţie, cel care o formulează se pune în

dependenţă de cel care cumpără; în al doilea caz, cel care cumpără devine

dependent de cel care vinde. Măiestria de a formula poziţia declarată, în mare

parte, stabileşte prioritatea părţilor în schimbul de opinii. .

Importantă este şi ordinea în care se declară poziţiile de plecare, deoarece cel

care declară primul este dezavantajat în raport cu cel de al doilea care se

orientează la ea şi o comentează. în negocierile mari aceste poziţii sînt clarificate

la etapa de pregătire a rundelor de negociere.

Poziţia de ruptură (PR), numită şi poziţie limită minimă/maximă, presupune

condiţia (preţul), care nu poate fi nicidecum acceptată de partener, deoarece este

prea mare (sau prea mică) pentru el. Poziţia de ruptură nu este desconspirată de

parteneri, dar fiecare trebuie să o intuiască preventiv.

Pentru a defini poziţia de ruptură în baza unui suport real, părţile trebuie să se

documenteze asupra oportunităţilor partenerului de a încheia contractul,

posibilităţilor lui de a-şi găsi un alt partener, avantajelor sau dezavantagelor care

derivă din acest fapt, circumstanţelor convenabile sau neconvenabile pentru

fiecare dintre părţi etc. Cert este faptul că poziţia de ruptură este definită de

parteneri în urma unei analize riguroase a celor ce vor urma după declararea ei.

Anume din această cauză ea, de regulă, nu este divulgată şi cade sub incidenţa

tainei comerciale.

Poziţia obiectivă (PO), numită si poziţie aşteptată, este cea care echilibrează

poziţiile contradictorii ale partenerilor. Ea reprezintă ceea ce negociatorul speră că

va putea obţine sau smulge de la partener, fără a leza inacceptabil interesele

acestuia. Poziţia obiectivă presupune şi ajustează concesiile ambelor părţi şi deţine

o treaptă intermediară între cea declarată şi cea de ruptură. Ea însă nu constituie o

medie aritmetică, deoarece, pentru a defini poziţia obiectivă, se estimează riguros

ce confruntare va urma la masa de tratative, care

circumstanţe vor avantaja declararea unei poziţii favorizante şi ce condiţii ar putea

să impună o poziţie rezonabilă.

Prin suprapunerea celor trei poziţii de negociere ale ambilor parteneri, va

rezulta o zonă în care ei se pot inţelege. Această zonă de acord posibil este

numită marjă de negociere şi este delimitată, după cum vedem în figura de mai

sus, de poziţiile de ruptură ale părţilor negociatoare. Ea cuprinde distanţa dintre

pragul minim, de la care acordul dintre părţi devine posibil, şi pragul maxim, pînă

la care acordul dintre ele mai este acceptabil. Aceasta solicită la etapa de

pregătire a negocierilor o exigenţă deosebită în ceea ce priveşte estimarea corectă

a poziţiei de ruptură.

Rezumînd, am putea afirma că, în cadrul negocierilor comerciale, spre

deosebire de alte genuri (sociale, diplomatice), este prezentă dorinţa ambelor părţi

de a negocia, acestea au o structură mai bine definită şi, de regulă, nişte obiective

măsurabile.

Pentru negocierile comerciale este oportună pregătirea minuţioasă, care

prevede formularea concisă a obiectivelor, întocmirea exactă a portretului

partenerului, crearea unui sistem de prezumţii bine argumentate referitoare la

condiţiile negocierii; selectarea unei echipe reuşite, care îşi cunoaşte perfect

obligaţiile şi împuternicirile, întocmirea riguroasă a dosarului şi definirea

argumentată a marjei de negociere.

. Este evident că rezultativitatea unor negocieri depinde, in mare parte, şi de

instrumentarul utilizat de negociatori, fapt la care ne vom referi în capitolul

următor. .


44.Ce caracterizează o negociere comercială?

45.Care sînt condiţiile unei negocieri comerciale?

46.Ce este un mandat de negociere?

47.Ce exigenţe specificăm în alegerea unei echipe?

48.în baza căror rigori este ales un conducător al echipei de negociere?

49.Ce informaţii include dosarul de negociere?

50.Ce prezintă marja de negociere?

51.Studiaţi aplicaţiile la capitolul III.


52.Bellenger L. Stratégies et tactiques de négociation. Paris: ESF, 1995.

64 5 1

N e g o c i e r i l e c o m e r c i a l e

50 Prutianu ?. Comunicare ?i negociere ?n afaceri, la?i: Polirom, 1998, p. 42.


53.Day M. Négociations commerciales. Paris: Hachette, 1989.

54.Dupont C. La négociation: conduite, théorie, applications, Paris: Dalloz,

1994.

55.Faure G. O., Mermet L., Touzard H., Dupont C. La négociation. Situation-

Problematique-Applications. Paris: Dunod, 2000, p. 21 -57.

56.Fisher R. Succesul în negocieri. Cluj-Napoca: Dacia, 1995.

57.Georgescu T., Caraian G. Managementul negocierii afacerilor. Uzanţe-

protocol. Lumina Lex, 1999.

58.Georgescu T. Negocierea afacerilor. Bucureşti, Ed. Ştiinţifică, 1990.

59.Korda P. Vendre et défendre ses marges.

Paris: Dunod, 1994.

9. Jolibert A., Tixier M. La négociation commerciale. Paris: ESF, 1988.

60.Maubert l.-F. Négocier. Les des pour réussir. Paris: Dunod, 1991.

61.Pistol Gh. Negocierea: teorie şi practică. Bucureşti, 1994.

62.Prutianu Ş. Comunicare şi negociere în afaceri, laşi: Polirom, 1998.

63.Voiculescu D. Negocierea - formă de comunicare în relaţiile inter-umane.

Bucureşti, Ed. Ştiinţifică, 1991.

64.НиренбергД. Гений переговоров. Минск: Попурри, 1997.

Capitolul IV. STRATEGII, TACTICI Şl TEHNICI DE NEGOCIERE

Ca orice gen de activitate, negocierile presupun cunoaşterea unor legităţi

de organizare a procesului respectiv. Pentru a purta o negociere rezultativă,

oricare individ hotărît să ia loc la masa de tratative urmează să traseze o

strategie de realizare a activităţii în cauză, să ştie să aplice anumite tactici şi

tehnici de confruntare a opiniilor şi de manipulare a partenerului pentru a

realiza obiectivele propuse.

Analiza experienţei de realizare a diverselor negocieri pune în evidenţă un

număr considerabil de tehnici, tactici şi stratageme care pot fi preluate,

conştientizate, aplicate întru realizarea unor negocieri rezultative.

IV. 1. Strategii de negociere

Am menţionat că, în mare parte, caracterul negocierilor este determinat de

strategiile proiectate. Strategia reprezintă orientarea şi obiectivele finale ale

negocierilor. Ea presupune maniera de abordare a unei confruntări de voinţă,

căci anume asta este o negociere.

Strategia de negociere funcţionează numai dublată de arta de a orienta şi

controla, pe neobservate, interacţiunea principiilor aflate în conflict, folosind atît

logica imposibilă a argumentelor raţionale, cît şi energia psihologică a emoţiilor

şi sentimentelor. Astfel, deosebim: strategii de lungă durată, strategii de durată

medie şi strategii de scurtă durată.

De la bun început trebuie să subliniem că strategia negocierilor sociale

derivă din politica generală a autorităţilor de stat, din programul trasat de o

instituţie concretă într-un domeniu concret. Dacă la etapa electorală un

candidat la postul de primar, membru al Consiliului, a făcut anumite declaraţii

de intenţii, mai tîrziu el va fi dependent de aceste declaraţii şi orice negociere

pe care o va realiza va deriva din ele.

Programul de activitate declarat de funcţionarul public la momentul intrării

lui în exerciţiul funcţiunii (exemplu - programul lui electoral) constituie o

strategie de lungă durată.

Orientarea funcţionarului public pentru o perioadă anumită reprezintă o

strategie de durată medie. Spre exemplu: autoritatea administraţiei publice

este antrenată în realizarea unui program de formare a locurilor de muncă în

teritoriul dat. Astfel, toate activităţile vor fi conjugate acestei intenţii. Mai apoi,

aceeaşi autoritate se va angaja într-o campanie de antrenare a populaţiei, care

va necesita o coordonare a tuturor acţiunilor în acest sens.

Strategiile de scurtă durată mai pot fi numite şi concrete, căci ele vizează

o negociere anume, cu un partener cunoscut. Această strategie este elaborată

ţinîndu-se cont de obiectul, obiectivele negocierii şi de caracteristicile

partenerului (inclusiv, de atitudinea lui faţă de partea adversă).

Totodată, înainte de a intra într-o negociere concretă, fiecare funcţionar

public va defini orientarea generală pentru această negociere, reieşind din

faptul că există strategii directe şi indirecte, cooperante şi conflictuante.

64 5 2



Stategiile directe sînt folosite atunci cînd raportul de forţe ne este net

favorabil, iar puterea de negociere impune cu uşurinţă voinţa celui mai tare,

printr-o bătălie scurtă şi decisivă50.

Asemenea strategii pot fi utilizate de funcţionarii publici, cînd poziţia lor

reiese din prevederile legii şi sînt superiori partenerului prin calitatea

negociatorilor. Găsim suficiente exemple de utilizare a acestei strategii de

către funcţionarii publici în situaţiile cînd învăţătorii veneau în organele

administraţiei publice locale pentru a negocia posibilitatea de a li se repartiza

cote de pămînt.

Cînd raportul de forţe nu este favorabil, partenerul este mai puternic sau

dreptatea este de partea lui, se apelează la strategia indirectă, care

presupune soluţii de uzură, apelarea la mijloacele psihologice. Un exemplu

interesant de utilizare a acestei strategii ne furnizează situaţia cînd Primarul

general al capitalei Serafim Urechean a avut o întîlnire cu femeile din Chişinău,

care au început să îl atace cu întrebări ostile, iar Domnia sa, nelăsîndu-se

provocat, a canalizat discuţia în albia problemelor cotidiene ale femeilor şi

perspectivelor de ameliorare a situaţiei acestora. Pînă la urmă, întîlnirea a

decurs într-o atmosferă agreabilă şi constructivă, iar femeile i-au mulţumit

primarului pentru discuţia interesantă.

O variantă specifică a strategiei indirecte este cea numită „picătură cu

picătură" (în negocierile comerciale mai este numită „picătură chinezească"),

strategie raţională, bazată pe rafinament şi diplomaţie. Negociatorul care o

proiectează acţionează în mod ponderat, etalîndu-şi pretenţiile într-o ordine

logică, pretenţiile fiind neînsemnate pentru a nu genera şoc sau descurajare în

tabăra oponenţilor. El nu îl va presa pe oponentul său încercînd să îl

zdrobească cu argumente imbatabile, ci va proceda cu tact, se va mulţumi să

obţină din partea acestuia concesie după concesie la diferite aspecte ale

problemei abordate, astfel ca să se ajungă la un acord favorabil. De cele mai

multe ori, partenerul nu va reacţiona negativ, dacă se va convinge că această

strategie este compensată de un cîştig, cel puţin, minim pentru el. Va avea

însă satisfacţia că a luptat pentru realizarea acestuia.

Strategiile conflictuante sînt acelea în care se caută să se obţină

avantaje fără a face concesii. Ele sînt desfăşurate prioritar în dimensiunea

distributivă, presupunînd regulile „jocului cu sumă nulă", adică biruinţa uneia

din părţi şi înfrîngerea alteia. Sînt dure şi tensionate şi, de regulă, se bazează

pe disproporţia puterii de negociere între părţi. Exemplu poate servi

majoritatea negocierilor dintre autorităţile administraţiei publice cu

reprezentanţii unor grupe sociale aflate în grevă. E cazul însă să atenţionăm

că utilizarea unor astfel de strategii este

extrem de periculoasă, căci urmările ei pot fi imprevizibile pentru autoritatea

administraţiei publice, şi nu numai pentru ea. Desigur, oricare funcţionar public

îşi poate permite o poziţie coercitivă, dar el trebuie să fie conştient de

consecinţe.

Strategiile cooperative sînt acelea care urmăresc un echilibru între

avantaje şi concesii şi care evită conflictul deschis, renunţînd la folosirea

mijloacelor agresive de presiune. Este strategia ce presupune, conform teoriei

jocurilor, un „joc cu sumă variabilă". Partenerul nu este examinat ca un

adversar şi negocierea este axată pe căutarea punctelor şi intereselor

comune, posibilităţilor de a ajunge la acord. Asemenea strategii sînt utilizate

de către funcţionarii publici în negocierea cu întreprinderile private din teritoriu,

pentru a le convinge să ofere suport material sau logistic pentru realizarea

unor acţiuni de binefacere sau manifestări culturale.

Sînt frecvente aceste strategii şi în negocierile iniţiate de autorităţile

administrării publice cu organizaţiile nonguvernamentale pentru a realiza

diverse proiecte şi programe comune în vedera atingerii unor scopuri benefice

pentru comunitatea concretă.

IV. 2. Stratageme de negociere

în activitatea practică deseori este imposibilă delimitarea strategiei de

tactică şi tehnici, deoarece mulţi negociatori concep un program de acţiuni,

îmbinînd într-un tot întreg elementele strategiei şi tehnicile concrete de

realizare a ei. Deoarece acest raport nu este clar, se utilizează termenul de

stratagemă, care presupune integrarea într-o formulă unică de acţiune

atît a tehnicilor, cît şi a principiilor de implementare a acestora.

Experienţa negocierilor în lume a stabilit o varietate mare de stratageme,

dar vom examina în acest subcapitol doar cele care merită să fie utilizate

frecvent în activitatea funcţionarului public.

Probabil, mai des, funcţionarul public se va întîlni cu stratagema

„reprezentantului", el fiind reprezentantul statului şi avînd la masa tratativelor

reprezentanţi ai unor instituţii, colectivităţi. în esenţă, se mizează pe faptul că

acel care duce tratativele nu este în drept de a lua deciziile finale, ci are o

libertate în acţiuni, stabilită strict de cel (sau cei) care l-a împuternicit să

negocieze. Anume acest aspect al stratagemei permite o diminuare a tensiunii

psihologice la masa tratativelor (în cazul conflictelor sociale), care poate fi

explicată prin conştientizarea de către ambele părţi a faptului că deciziile

64 5 3



cardinale sînt luate nu de persoanele care se află la masa tratativelor, ci de

altele, care vor fi informate de actualii participanţi la negocieri.

Această stratagemă presupune delimitarea atribuţiilor şi obligaţiilor

reprezentantului (sau echipei de reprezentanţi) care va participa la negocieri

de responsabilităţile ce vor urma în baza nerealizării scopurilor propuse.

Alegerea acestei stratageme permite negociatorilor să trieze revendicările

înaintate de partener, argumentînd neincluderea unora în agendă prin faptul că

nu pot fi puse în dezbatere, deoarece ei nu au

împuternicirile respective pentru a adopta o decizie la acest capitol.

Stratagema avantajează şi prin faptul că permite întreruperea negocierilor

prin invocarea necesităţii de consultaţii suplimentare cu instanţa ce a delegat

reprezentantul. Aceste tertipuri sînt utilizate de unii negociatori iscusiţi atunci

cînd au nevoie să verifice anumite prezumţii, fapte, proiecţii.

64 5 4


51 Voiculescu D. Negocierea - form? de comunicare ?n rela?iile interumane. Bucure?ti: Ed. ?tiin?ific?, 1991.

C A P I T O L U L I V

în cadrul acestei stratageme sînt utilizate frecvent tehnica acomodării (prin care

se urmăreşte realizarea unui climat de încredere reciprocă), tehnica eludării (cînd

se evită intenţionat realizarea negocierii la un anumit subiect), tehnica implicării

(reprezentantul unui grup este interesat personal în rezultatul negocierii).

Stratagema „reprezentantului" lasă mai puţin spaţiu flexibilităţii deciziilor,

deoarece decizia pe care au luat-o negociatorii urmează să fie validată de o

persoană sau un organ colegial. Tocmai asta o face binevenită în cadrul

negocierilor preventive, care anticipă întîlnirile factorilor de decizie la masa

tratativelor.

Stratagema „paşilor mărunţi" prevede împărţirea unei probleme generale în

probleme cu însemnătate parţială în vederea obţinerii de rezultate consecutive

care vor însuma succesul scontat. Ea derivă din strategia „picătură cu picătură",

dar presupune o arie mai vastă de tehnici de negociere care nu întotdeauna sînt

subordonate dimensiunii de cooperare, adică pot fi admise şi tehnici distributive.

Cu cît mai general este formulată problema, cu atît mai puţine şanse sînt pentru a

o soluţiona în întregime. Un subiect care presupune o acţiune concretă din partea

partenerului este negociat mai uşor şi, de regulă, este acceptat de ambele părţi.

în elaborarea acestei stratageme este extrem de important a se ţine cont că

primele subiecte propuse pentru dezbatere trebuie să presupună anumite

avantage pentru partener, fapt ce va justifica mai apoi înaintarea subiectelor care

solicită partenerilor anumite concesii. Logica de organizare a „paşilor mărunţi"

presupune o rînduire iscusită a revendicărilor, astfel ca să nu fie propuse

consecutiv două subiecte care dezavantajează partenerul, ci între ele să fie

examinate altele, care presupun concesii (fie chiar modeste) în favoarea

adversarului.

Stratagema „compensatorie" prevede o doză de simulare a unor cerinţe, care

reprezintă o exagerare a celor reale. Ea constă în înaintarea unor pretenţii

artificiale, pentru ca mai apoi să se renunţe la unele din ele pentru a crea impresia

de bunăvoinţă şi a-l face pe partener să renunţe şi el, la rîndul său, la unele

revendicări. De fapt, se fac concesii la probleme inexistente, dar se aşteaptă de la

partea adversă concesii la probleme reale de divergenţă. Funcţionarul public a

observat, probabil, că această stratagemă este frecvent utilizată de cetăţenii veniţi

în audienţă, care cer mult mai mult decît contează să primească.

Stratagema „jocului statistic" constă în a propune partenerului o mulţime de

date statistice, care, în aparenţă, justifică propria opinie, dar nu pot fi analizate

constructiv. Imposibilitatea de a le analiza şi verifica intimidează partenerul şi îl

face să se lase convins de importanţa şi complexitatea argumentelor. Se mizează

îndeosebi pe faptul că în mesajele orale este dificilă efectuarea promptă a analizei

în baza unor cifre pentru a evalua realitatea concretă, de aceea majoritatea

oamenilor preferă să accepte concluziile propuse drept juste şi rezonabile.

Această stratagemă mai include şi utilizarea unui material factologic excesiv,

întocmit uneori prin îmbinarea datelor mai puţin compatibile într-o structură logică

unică, considerată persuasivă.

Această vehiculare cu cifre poate fi apreciată de partener (mai ales dacă el nu

este iniţiat) ca un argument suplimentar la concluziile propuse.

Stratagema menţionată poate fi aplicată şi în calitate de tactică (numită

„intoxicarea" statistică) pentru un episod concret din negociere, cînd sînt utilizate

studii extrase din presă, din monografii, broşuri, cataloage, selectate pentru

confirmarea punctului de vedere, precum şi pentru a impresiona şi copleşi

partenerul.

Stratagema nominalizată are şanse de izbîndă cu partenerii mai puţin iniţiaţi în

subtilităţile problemei, dar poate ştirbi din prestigiul echipei care o utilizează în

cazul cînd la masa de tratative sînt experţi experimentaţi.

Stratagema „toleranţei" prevede capacitatea negociatorului de a nu replica în

anumite situaţii, astfel făcîndu-l pe partener să aibă remuşcări că n-a procedat

corect şi să se simtă dator de a-l avantaja, la rîndul său, cu ceva. Pe bună

dreptate, Dan Voiculescu51 menţiona că o asemenea stratagemă este în puterea

negociatorilor experimentaţi. Astfel, funcţionarii publici factori de decizie care

manifestă răbdare la începutul negocierilor şi ascultă liniştit învinuirile părţii

adverse (adresate uneori într-o tonalitate ostilă), iar mai apoi, după ce spiritele s-au

mai calmat, purced la examinarea situaţiei, fără a face obiecţii şi reproşuri, au

şansa reală să obţină un rezultat bun.

Adversarii lui, situaţi iniţial pe poziţii combative, graţie comportamentului pe

care acesta l-a manifestat, se vor considera obligaţi să demonstreze şi ei

bunăvoinţă. Constatăm aici şi efectul „descărcării psihologice", care are loc în

momentul cînd un individ îşi permite o izbucnire emoţională exagerată, după care,

în mod normal, conştientizează faptul că a avut un comportament incorect şi

decide să facă anumite concesii partenerului pe care l-a dezavantajat prin atacurile

întreprinse.

Această stratagemă presupune şi o modalitate specifică de combatere a

obiecţiilor părţii adverse, care presupune:

• folosirea obiecţiilor ca punct de plecare pentru formularea şi lansarea

contraargumentelor: marele secret în abordarea obiecţiilor este acela de a-i

produce partenerului satisfacţia că a fost ascultat, înţeles şi tratat cu

seriozitate;

• amînarea sau ocolirea temporară, prin expedierea soluţionării obiecţiilor în

72 55

S t r a t e g i i , t a c t i c i ş i t e h n i c i d e n e g o c i e r e


care există consens;

• reformularea obiecţiei, în scopul expunerii sale în termeni mai accesibili şi

eliminării ei gradate sau în trepte, începînd cu aspectele uşoare şi sfîrşind cu

cele dure;

• eludarea şi ignorarea totală a obiecţiilor, prin tactici nonverbale precum

tăcerea şi ascultarea în cazul unor suspiciuni asupra naturii formale a

obiecţiilor;

• compensaţii sau oferte de recompense şi avantaje reciproce ce ţin de diferite

aspecte din cadrul acordului final;

• anticiparea momentului şi formularea obiecţiei înainte de a o face partenerul,

punînd în evidenţă slăbiciunile şi lipsa de fundament ale acesteia.

Stratagema „surprizei" este folosită de negociatorii care preferă riscul,

deoarece constă într-o schimbare bruscă de metodă, argumentare sau mod de

abordare a negocierilor. Se realizează ceva ce contravine aşteptărilor partenerilor

şi îi poate deruta. Totodată, este nevoie de a păstra o ţinută decentă pentru a nu

genera un conflict. Deşi ne-am obişnuit să credem că termenul „surpriză" este

utilizat într-un context pozitiv, la masa de tratative această stratagemă presupune

acţiuni deloc plăcute pentru partener. Spre exemplu, atunci cînd o echipă de

negociatori va avea în componenţa sa un specialist notoriu în domeniu, care este o

autoritate de referinţă pentru toată lumea, sau atunci cănd în dosarul negocierilor

vor fi utilizate documente ce vizează activitatea părţii adverse, pe care aceasta nu

a dorit să o divulge, deoarece îi deteriorează imaginea. Stratagema „surprizei"

poate fi utilizată şi prin schimbările de atitudine şi comportament: astfel, după o

etapă dură de discuţii preventive pentru negocieri, o echipă sau un negociator

manifestă la masa tratativelor un comportament extrem de binevoitor şi agreabil.

Stratagema „faptului împlinit" constă în a organiza negocierile după ce a fost

adoptată decizia în cauză pentru a crea senzaţia că s-a luat o hotărîre colectivă.

De fapt, ele sînt desfăşurate pentru a testa poziţia partenerului. în fond, se

acţionează conform propriilor motivaţii şi se aşteaptă doar reacţia partenerului.

Dacă în negocierile sociale această stratagemă poate fi realizată cu un risc mai

puţin considerabil pentru părţi, în negocierile comerciale ea poate fi extrem de

riscantă. Experienţa empirică ne permite să afirmăm că toate contractele încheiate

după ce a fost făcută cumpărarea-vînzarea sînt defavorizante pentru una din părţi,

lată de ce înţelegerile verbale în esenţă asupra unei tranzacţii trebuie să fie

întotdeauna însoţite de negocierile necesare privind detaliile respective, după care

să urmeze cumpărarea-vînzarea.

în negocierile sociale asemenea stratagemă are drept scop crearea unei

imagini favorabile pentru opinia publică. Chiar dacă funcţionarul public a realizat

anumite acţiuni de unul singur, este rezonabil să negocieze, pentru a crea impresia

că realizările obţinute au fost rezultatul unei hotărîri colective.

Stratagema „resemnării" poate fi aplicată doar de negociatorii experimentaţi,

dotaţi nativ cu darul persuasiunii, şi prezintă o îmbinare de răbdare, autocontrol şi

stimulare a reacţiilor.

La etapa iniţială negociatorul încearcă să-şi convingă partenerul că a cedat şi

nu mai contează să obţină ce a preconizat, iar mai apoi, moti-vînd că negociază

aspecte puţin importante sau stăruie asupra redactării celor constatate, pas cu pas

recîştigă poziţiile scontate.

în negocierile sociale această stratagemă este indicată, mai ales, în situaţia

cînd funcţionarii publici negociază cu un grup social ce refuză să-şi exercite

atribuţiile, aducînd argumente solide în susţinerea acestei hotărîri (neachitarea

salariilor, condiţii nesatisfăcătoare de muncă eto). La începutul negocierilor,

funcţionarul public poate să fie întru totul de acord cu cele relatate de parteneri şi

nu vede posibilitatea de a-i convinge să-şi schimbe decizia, mai apoi le solicită

opinia privind eventualele măsuri pentru ameliorarea situaţiei în condiţiile

constatate, treptat extin-zînd discuţia asupra consecinţelor grave ce pot deriva din

refuzul lor de a-şi exercita atribuţiile şi, astfel, se va trece foarte diplomatic la

negocierea asupra condiţiilor necesare pentru a-i convinge pe oameni să revină la

exercitarea obligaţiilor.

Este o stratagemă care solicită de la negociator mult tact, răbdare şi iscusinţa

de a canaliza discuţia în albia dorită.

Stratagema „renunţării" este o variaţiune a celei precedente, numai că de

data aceasta se simulează o renunţare la negociere, ca fiind fără obiect.

Renunţarea se face în momentul cînd partenerul pare a fi în posesia succesului şi

nu doreşte anularea negocierilor, de aceea este gata să facă concesii. Tocmai aici

începe derularea inversă a examinării revendicărilor. Este extrem de important să

ţinem cont de faptul asupra căruia atenţionează Wiliam Ury52, şi anume: această

stratagemă poate fi utilizată doar atunci cînd există certitudinea că partenerul este

interesat în finalizarea negocierii respective. Pentru a izbuti acest lucru, la început

se face tot posibilul ca partenerul să vadă avantajele pe care le va avea în cazul

dacă se va obţine înţelegerea, mai apoi sub oricare pretext (spre exemplu: partea

adversă nu acceptă termenele de realizare a înţelegerilor stabilite) se renunţă la

încheierea tranzacţiei, acordului etc. Deoarece partenerul „s-a văzut" deja în

posesia unor. bunuri sau avantaje, va propune el însuşi revederea anumitor

episoade din negocieri în favoarea celui care a declarat că nu poate (sau nu vrea)

să continue tratativele.

în negocierile comerciale această stratagemă presupune utilizarea amplă a

72 56



tehnicii merceologice, care permite cumpărătorului (părţii care cumpără) să simtă

avantajele mărfii (confortul unui autoturism, performanţele unui echipament,

posibilităţile de adaptare a unui strung etc), fapt ce trezeşte o atitudine emoţională

pozitivă faţă de ea.

în negocierile sociale pot fi proiectate perspectivele extrem de tentante care vor

surveni în urma încheierii acordului, protocolului de colaborare etc.

Stratagema „presiunii timpului" prevede întocmirea agendei de lucru a

întregului proces de negociere sau a unei runde, astfel încît problema vulnerabilă

să fie sub presiunea expirării timpului prevăzut pentru negocieri. în primul rînd,

această stratagemă permite să evităm declanşarea unor dezbateri fierbinţi la

începutul negocierilor, fapt ce ar pune în pericol bunul mers al acestora şi ar

periclita ajungerea la o înţelegere. în al doilea rînd, la finele rundei sau negocierilor

în întregime, negociatorii pot fi obosiţi sau satisfăcuţi de cele obţinute pînă la acest

moment. în primul caz poate fi utilizată tactica exploatării primului impuls, adică,

ţinînd cont de faptul că negociatorii îşi doresc să termine runda sau negocierea în

întregime operativ, se propune examinarea succintă a problemei în cauză (care,

adică, nu ar solicita prea multe dezbateri) şi se face propunerea respectivă, care

poate fi acceptată, deoarece negociatorii sînt nerăbdători să termine mai repede

dezbaterile şi nu sînt dispuşi să înceapă o nouă discuţie. în cazul al doilea,

partenerii, fiind deja în posesia unor avantaje, ar putea să accepte cele propuse

conform principiului Do ut des.

Oricare ar fi stratagemele alese, cert este faptul că ele trebuie pregătite riguros,

atît pentru ordonarea modelelor comportamentului, cît şi pentru testarea lor

preventivă în baza prezumţiilor create asupra părţii adverse.

De menţionat faptul că un negociator iscusit este capabil nu numai să

elaboreze stratageme şi să le realizeze virtuos, dar şi să le testeze pe cele ale

partenerului, pentru a nu se lăsa implicat în situaţii dificile.

în mod logic, pentru una şi aceeaşi problemă se preconizează cîteva

stratageme şi abia la masa tratativelor se decide utilizarea celei care corespunde

situaţiei. Oricît de bună ar părea alegerea unei stratageme pentru o anumită

situaţie, este necesar de a mai avea cîteva în rezervă. Şi pentru procesul

negocierilor în întregime este necesară elaborarea unei varietăţi cît mai ample de

stratageme.

Dupa finalizarea negocierilor, se face o analiză detaliată a stratagemelor

utilizate pentru a se constata care din cele preconizate au fost întrebuinţate, care şi

de ce nu au fost acceptate de echipa adversă. Se constată ce stratageme au fost

utilizate de parteneri şi la ce argumente au apelat ei.

Este important ca în momentul alegerii strategiilor şi stratagemelor negociatorii

să ţină cont de caracteristicile naţionale ale diferitelor grupe de parteneri cu care

urmează să se întîlnească ia masa tratativelor, aspect pe care îl vom aborda într-

un alt capitol.

IV. 3. Tehnici de negociere

în activitatea de negociere există un şir de tehnici, a căror utilizare permite celor

aflaţi la masa tratativelor să facă mai eficientă conlucrarea şi să asigure

comprehensiunea în comunicare. Ce-i drept, în literatura din domeniu mai întîlnim

discrepanţe referitoare la definirea terminologică a ceea ce numesc autorii tehnică

şi ce specifică ei ca tactică. Nu ne vom aventura în concretizări de ordin

terminologic şi vom încerca să le selectăm pe cele care prezintă interes pentru

practicieni, pornind de la definirea tehnicii ca formulă de organizare a

comportamentului negociatorului.

Una din tehnicile practicate în toate genurile de negocieri este cea a

acomodării, care presupune crearea condiţiilor maximal confortabile pentru

partenerii de la masa de tratative (lumină, căldură, cafea, hîrtie pentru notiţe etc).

în mare măsură, realizarea acestei tehnici vizează modul de aşezare la masa

de tratative, de aceea e nevoie să cunoaştem cerinţele de protocol acceptate în

toată lumea.

Atunci cînd negocierea este purtată de două persoane, pot fi utilizate cîteva

variante tipice. Varianta clasică, în care partenerii sînt aşezaţi faţă în faţă (figura 1),

la o distanţă respectabilă, de o parte şi de cealaltă a mesei. (Lăţimea mesei

permite partenerilor să transmită din mînă în mînă anumite documente.) Această

variantă prezintă avantajul libertăţii de mişcare, precum şi al observării directe şi

continue a partenerului. Este varianta cea mai indicată pentru a provoca spiritul

competitiv, deoarece doi parteneri aşezaţi faţă în faţă, cu masa între ei, conform

investigaţiilor de ordin psihologic, manifestă, dorinţa de a concura şi, respectiv, ei

întră spontan în competiţie. Din punct de vedere psihologic, ei se află de o parte şi

de alta a baricadei şi se angajează în luptă pe nesimţite.

C^^RTENERuT^)

a: o

72

52 Ury W. Dincolo de refuz. Timişoara: Ed. De Vest, 1994.

NEGOCIATORUL

Figura 1

57



C^^RTENERuT^)

Figura 2

La întîlnirile în care se urmăreşte evitarea conflictelor nu se recomandă această

variantă de aşezare. Dacă însă nu este posibilă alegerea unei alte forme de

aşezare, se recomandă plasarea partenerilor de ambele părţi ale mesei, dar nu

faţă în faţă, ci pe diagonală unul în raport cu celălalt (figura 3). Varianta de aşezare

în care partenerii se află de o parte şi alta a mesei, dar în afara unei poziţii de

confruntare directă, este binevenită pentru negocierile amiabile.

NEGOCIATORUL

Varianta „aşezare cot la cot" (figura 4) este recomandată atunci cînd se

urmăreşte eliminarea suspiciunilor partenerului sau cînd se doreşte atenuarea

caracterului conflictual al unei dispute. Oamenii aşezaţi de aceeaşi parte a mesei

se ceartă mult mai rar. în plus, se poate ascunde mesajul nonverbal al privirii,

fizionomiei şi mimicii negociatorului. O asemenea aşezare nu este recomandată în

negocierile cu un partener din străinătate.

în negocierile sociale, cei doi parteneri pot fi plasaţi si sub un unghi de 45

grade, adică alături, fiecare la o latură a mesei (figura 2). Aceasta le permite să se

vadă mai bine şi, totodată, să evite poziţia de confruntare.

Pentru negocierea în echipă există, de asemenea, cîteva variante tipice de

plasament la masa tratativelor. Cea mai uzuală, devenită într-un fel clasică, este

plasamentul echipelor faţă în faţă, de ambele părţi ale mesei. Discuţiile se poartă

faţă în faţă, competitiv, de o parte şi de cealaltă a mesei tratativelor. Protocolul

european lasă şeful la mijlocul mesei, cu oamenii săi în stînga şi în dreapta (figura

5), fiecare fiind plasat la o distanţă invers proporţională cu rangul şi importanţa în

echipă. E util de memorizat că pentru japonezi este tradiţional ca şeful delegaţiei

să fie la începutul mesei (figura 6), iar membrii sînt aşezaţi în conformitate cu

descreşterea posturii lor ierarhice, adică la capul mesei se aşază conducătorul şi

după el - membrii echipei, în ordinea importanţei lor pentru această negociere.

în negocierile sociale, poate fi practicată şi amplasarea mixtă, cînd membrii

echipelor adverse se aşază ad-hoc (fiecare unde doreşte de ambele părţi ale

mesei). Aceasta implică o încrucişare a liniilor de conversaţie şi îi privează pe

membrii fiecărei echipe de posibilitatea de a se consulta discret între ei. Toate

acestea conduc la o negociere mai puţin comodă şi mai greu de controlat.

(?X4XE)Cj ^ <^NEGOcWo^Up32®LLD

(^JTORTENERuT^)

Figura 3CjÍGOCIATORUr> C^PARTENERUL

Figura 4

@3¿XÑÉGOOATOR^ <C^RTENER TJPXI®¿IÍ®Figura 5 Figura 6

72 58


53 Voiculescu D. Negocierea - form? de comunicare ?n rela?iile interumane. Bucure?ti 1991.


Ţinînd cont de faptul că negocierile sociale pot fi prezidate de un preşedinte

neutru (care nu face parte din echipele de negociatori), se practică amplasamentul

conform figurii 7.

Varianta ideală este masa „regelui Arthur" (masa rotundă din figura 8), care

oferă linii de comunicare directă echidistante, vizibilitate uniformă, spaţiu de

manevră egal şi atenuează mult competitivitatea dintre partenerii direcţi.o iut/yLil

PARTENERuT^D2®i©

Figura 7

In practică, variantele de plasament la masa de tratative sînt mult mai

diversificate, în raport cu particularităţile spaţiului şi mobilierului existent. însă,

oricare ar fi posibilităţile, trebuie să se ţină cont de următoarele:

• poziţiile ocupate trebuie să permită o comunicare discretă şi eficientă între

membrii celor două echipe;

• spaţiul disponibil trebuie să fie suficient pentru a permite manipularea

documentaţiei şi efectuarea unor demonstraţii;

• lumina, fie naturală, fie artificială, nu trebuie să dezavantajeze substanţial

doar una din echipe;

• sursele de căldură, umezeală, zgomot (uşa, de exemplu) sau diverse alte

noxe şi factori perturbatori trebuie, pe cît posibil, să fie situate astfel, încît să

nu dezavantajeze unilateral.

Avantajele preponderente pentru negociator pot fi create prin unghiul de

iluminare, poziţia ferestrelor, poziţia uşii, a sursei de căldură etc. Faptul că

partenerul primeşte lumina drept în faţă, în timp ce faţa negociatorului rămîne slab

iluminată, de exemplu, poate fi un avantaj pentru negociator. El primeşte mesaje

mai clare privind expresia feţei, mimica şi gesturile partenerului.

Tehnica merceologică prevede utilizarea pe parcursul negocierilor a

diverselor materiale auxiliare (mostre, tabele, scheme, video-materiale, documente

etc), care fac mai convingătoare cele relatate de negociatori. Pornind de la faptul

că oamenii au o capacitate diferită de a percepe anumite lucruri, se stăruie asupra

realizării unei influenţe asupra partenerului pe diverse căi: auditive, vizuale,

senzoriale etc. Pentru unii indivizi, este suficient să asculte o anumită informaţie

pentru a-şi face o concluzie, alţii îşi vor forma convingerea abia după ce cele auzite

vor fi susţinute şi de imagini vizuale, iar cei din a treia categorie (mai ales în

negocierile comerciale) nu vor lua decizii pînă nu vor ţine în mînă produsul propus.

Tehnica parafrazei prevede reproducerea sau explicarea celor spuse de

partener într-o formulare personală. Dan Voiculescu53 califică asemenea acţiuni ca

teste de recapitulare. în negocieri, a parafraza înseamnă a reda cu propriile cuvinte

ceea ce ai înţeles din textul partenerului. De regulă, parafrazările le începem cu

„Dacă am înţeles corect, vreţi să afirmaţi..." sau „Vreţi să spuneţi...". Această

tehnică permite concretizarea pentru ambii parteneri a anumitor afirmaţii, dar

negociatorii iscusiţi o folosesc şi în cazurile cînd schimbă anumite accente de sens.

Această tehnică este binevenită atunci cînd vrem să facem o nouă propunere.

Se procedează în felul următor: iniţial se repetă cuvintele partenerului, iar mai apoi

se continuă fraza cu cele ce ai dori să spui, astfel încît partenerul să creadă că

ideea îi aparţine, fapt ce îl va face să nu se grăbească s-o combată. Spre exemplu:

„Dumneavoastră afirmaţi că o ameliorare a condiţiilor de activitate ar permite o

lărgire a ariei de obligaţii ale colaboratorilor, astfel... dotarea birourilor cu

calculatoare ar fi tocmai soluţia potrivită".

Tehnica întrebărilor este indispensabilă oricărui proces de negociere. Orice

întrebare are caracterul unei cereri, iar răspunsul este o concesie. Arta de a

formula întrebări şi răspunsuri nu constă în a avea sau nu dreptate, ci în a şti ce şi

cum să spui şi ce şi cum să nu spui.

Un bun negociator ştie deja majoritatea întrebărilor şi răspunsurilor, pe care le

va formula atît el însuşi, cît şi partenerul, înainte de a se aşeza la masa tratativelor.

Prin întrebări bine formulate, se poate prelua oricînd iniţiativa, se pot verifica şi

clarifica afirmaţiile adversarului. Prin întrebări la care cunoşti deja răspunsul, poţi

verifica dacă anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sînt

întemeiate. „întrebarea vină n-are", deci o întrebare îl poate face pe adversar să

înţeleagă că ai priceput intenţiile lui ascunse. întrebările de protocol dezamorsează

tensiunea pe întreg parcursul procesului de negociere.

5 9

(^PARTENERUL

81


54 Georgescu T., Caraiani G. Managementul negocierii afacerilor. Uzan?e-protocol. Lumina Lex, 1999, p. 89-90.


Autorii lucrării „Managementul negocierii afacerilor"54 afirmă că utilizarea

întrebărilor are ca scop obţinerea informaţiilor, dar mai vizează şi obiectivele.

Tehnica întrebărilor permite:

• depăşirea stării de tensiune;

• menţinerea confortului psihic al partenerului;

• cîştigarea timpului pentru adaptarea propriei argumentări;

• evitarea sau amînarea unui răspuns;

• avansarea negocierii spre punctul dorit;

• obţinerea de informaţii pentru propria argumentare;

• oferirea de informaţii partenerului;

• stimularea gîndirii partenerului;

• determinarea necesităţilor partenerului;

• confirmarea că ideile prezentate au fost reţinute;

• motivarea condiţiilor contractuale;

• asigurarea că argumentaţia a fost înţeleasă;

• clarificarea problemei;

• trezirea interesului partenerului pentru produs;

• determinarea partenerului să reflecteze;

• contractarea unei informaţii fără acoperire.

Tehnica răspunsurilor la întrebările partenerului este solicitată de

necesitatea de a anticipa situaţiile confuze, care pot apărea la masa tratativelor,

dacă negociatorii nu se vor îngriji de acest aspect important pentru mersul şi

rezultatul negocierilor.

în etapa prenegociatoare, vor fi pregătite răspunsurile la întrebările posibile ale

partenerului în cîteva variante.

La formularea preventivă a răspunsurilor se va avea în vedere că:

• ele trebuie să fie formulate clar, concret, convingător;

• trebuie să conţină dovezi, fapte, informaţii;

• să evite referiri la propria persoană;

• să nu expună partenerul unei critici violente;

• să nu minimalizeze opiniile partenerului;

• să nu impună sfaturi, avertismente.

La masa tratativelor această tehnică va fi utilizată ţinîndu-se cont de

următoarele:

• nu trebuie neapărat de răspuns direct la toate întrebările partenerului;

răspunsul poate fi amînat într-un mod decent (lipsa documentelor,

necesitatea de a se documenta suplimentar);

• evitarea grabei, astfel răspunsul se va da numai în momentul în care s-a

înţeles problema şi ce se

ascunde în spatele ei;

• detalierea răspunsului se va face atunci cînd acesta este în sprijinul

argumentelor noastre;

• la o întrebare dezavantajantă se poate da un răspuns condiţionat (dacă

examinăm întrebarea drept o aluzie la faptul că... răspunsul meu este în

funcţie de...).

La masa tratativelor este acceptată şi practica de a răspunde la o întrebare cu

o altă întrebare. Spre exemplu: „Aţi citit scrisoarea în care v-am comunicat despre

intenţia noastră...?"; „Aţi putea să Vă imaginaţi cîte scrisori primim zilnic de la

cetăţeni?".

Un loc aparte ocupă în procesul negocierilor tehnicile de manipulare a

partenerului.

Cunoscuta tehnică de manipulare, denumită de psihologi55 „trîntitul uşii în

nas" (negociatorii îi spun „tehnica retragerii după refuz"), este una din cele mai

banale şi larg folosită de oamenii obişnuiţi. Conform acestei tehnici, pentru a creşte

şansele de a obţine de la cineva o anumită favoare, vom cere mai întîi o altă

favoare, mult mai importantă, dar de aceeaşi natură, fiind aproape siguri că vom fi

refuzaţi. Abia după refuz, cînd ni s-a „trîntit uşa în nas", revenim cu solicitarea pe

care o aveam în vedere de la început. Şansele de a obţine ce vrem cresc

considerabil.

Tehnica „piciorului în prag", numită de psihologi „manipulare Ben

Franklin"56 (care a inventat-o), presupune că, pentru a determina pe cineva să

facă o concesie majoră, mai întîi pui piciorul în prag, ca uşa să rămînă

întredeschisă. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeaşi natură şi greu de refuzat.

Abia după aceasta, formulezi cererea reală, avută în vedere de la început.

Tehnica complementarii şi politeţei porneşte de la premisa că este mai greu

să-i refuzi o dorinţă unui om politicos şi amabil. La aceasta, se adaugă faptul că nu

există oameni cu adevărat insensibili la laude. Se poate merge şi mai departe,

luînd ofensele drept semne de bunăvoinţă sau transformînd atacurile la persoană

în atacuri la problemă.

Prin amabilitate şi complimentare pot fi remarcate unele însuşiri şi merite reale,

şi nu neapărat imaginare, inventate. La fiecare om găseşti calităţi demne de

lăudat, dacă vrei, bineînţeles, să vezi aceste calităţi.

Vezi: Ficeac B. Tehnici de manipulare. Bucureşti: Nemira,1996. Prutianu Ş. Comunicare şi negociere în afaceri, laşi: Polirom,1998, p. 21.

82 6 0


5' Prutianu ?. Comunicare ?i negociere ?n afaceri, la?i: Polirom, 1998.


însă nu trebuie să exagerăm, altfel complimentul degenerează în linguşire şi apare

riscul pierderii demnităţii şi credibilităţii.

Tehnica întreruperii negocierilor (time-out) este utilizată în scopul temperării

unui partener iritat sau dezorganizării argumentaţiei sale. Dacă partenerul are o

atitudine oştită şi este predispus să declanşeze un conflict deschis, pauza

solicitată îi va permite să se calmeze, să-şi revadă atitudinile faţă de partener. în

această situaţie este binevenită propunerea de a servi o cafea, un ceai, procedură

care calmează considerabil spiritele.

Solicitarea unei pauze în momentul în care partenerul lansează un atac sau

forţează obţinerea unor concesii inacceptabile poate fi utilă pentru consultarea unui

expert şi pregătirea unei apărări satisfăcătoare.

IV. 4. Tactici de negociere

Tactica de negociere este acea parte a strategiei care cuprinde mijloacele,

metodele şi formele de acţiune pentru realizarea obiectivelor. Tactica constituie

elementul flexibil al procesului de negociere, care permite adaptarea la situaţiile

nou-apărute, ţinînd seama de acţiunile partenerului şi de conjunctură. Tacticile de

negociere răspund la întrebarea: Cum trebuie să procedăm la un moment dat?

Specialiştii propun o varietate vastă de tactici, care pot fi grupate în mai multe

domenii sau specificate ca singulare, dar posibil de utilizat în diverse situaţii.

Tacticile ofensive sînt cele care utilizează întrebările, urmărind descoperirea

punctelor vulnerabile ale partenerului. Se procedează conform logicii că iniţial

partenerul este „bombardat" cu întrebări pentru a obţine informaţii, iar mai apoi, pe

baza informaţiilor primite, se pun astfel de întrebări, încît răspunsul să fie o

recunoaştere din partea partenerului şi, în baza confirmării obţinute, se pune

întrebarea de „atac", prin care se solicită o concesie.

Tacticile defensive urmăresc scopul ca partenerul să repete cele relatate sub

pretextul că punctul de vedere al acestuia nu a fost bine înţeles. Timpul consumat

de partener pentru repetarea celor relatate este utilizat de negociator pentru a face

o analiză mai profundă a situaţiei sau pentru depistarea punctelor slabe

neconcordante. Totodată, repetarea celor spuse îl oboseşte pe partener, mai mult

chiar, reluarea celor spuse s-ar putea să nu mai fie atît de convingătoare. Se poate

întîmpla ca, atunci cînd repetă a doua oară cele spuse, partenerul să comită nişte

omisiuni, care îl vor avantaja pe adversar.

Dintre cele mai eficiente tactici utilizate în negocierile sociale putem nominaliza

pe cea numită „Da..., dar...". Această tactică presupune că, în loc să exprimăm o

negaţie, vom spune la începutul frazei „da...", apoi, după ce am rezumat ce a

afirmat partenerul, ne vom

expune dezacordul. Spre exemplu: „Da, sînteţi în drept să nu veniţi la lucru din

moment ce nu vi se achită salariul, dar pentru copii aceasta poate provoca o

carenţă în instruire, care poate fi nefastă pentru cariera şi soarta lor".

Această tactică permite instaurarea unei atmosfere agreabile şi nu îl face pe

adversar să se implice în dezbateri, fiindcă noi îi oferim dreptul de a avea într-un

fel dreptate.

Tactica „Dacă..., atunci..." introduce şi combină două propoziţii în care cea de a

doua o foloseşte pe prima ca punct de plecare. Prima propoziţie este o afirmaţie

precisă asupra unei ipoteze improbabile, care face ca cea de a doua propoziţie să

pară aproape imposibilă. Spre exemplu: „Dacă agenţii economici vor plăti

impozitele în termenele stabilite, atunci vom achita salariile regulat".

Posibilitatea de a face concesii aparent improbabile este capcana magică

întinsă partenerului.

O altă tactică eficientă în negocierile colective este cea numită „băiat bun, băiat

rău"(unii autori îi mai spun tactica dus-întors). Această tactică presupune că dintre

membrii echipei se alege un negociator, care declanşează un comportament dur,

categoric, ce nu poate să placă adversarilor şi, posibil, intimidează (băiat rău).

După ce acesta şi-a realizat rolul, vine altul, care are un comportament binevoitor,

inteligent (băiat bun), şi partenerii, mulţumiţi de schimbarea intervenită, devin mai

cooperanţi. Important este că „băiatul rău" va specifica revendicările.

Tactica alternării negociatorilor poate fi interpretată ca cea anterioară în situaţia

cînd conducătorul echipei are în componenţa grupului de negociatori diverşi

specialişti, care promovează opinii argumentate, dar dure pentru parteneri, pe cînd

conducătorul lasă să pară mai indulgent şi atunci adversarii preferă să negocieze

cu el. Această tactică mai este aplicată şi într-un alt mod. Pe parcursul procesului

de negociere, din motive argumentate, se schimbă membrii grupului de

negociatori, astfel partenerii fiind nevoiţi să revină din nou la aceleaşi subiecte, fapt

ce îi extenuează şi le fac previzibile intenţiile.

Negocierile, îndeosebi cele majore, sînt purtate între echipe de negociatori. în

cadrul acestora poate fi utilizată tactica „divizării echipei", care este o realizare a

principiului Devide et impera (Dezbină şi domină). El presupune că, în baza

observaţiilor făcute asupra

relaţiilor dintre membrii echipei adverse, se constată anumite controverse, care

mai apoi sînt artificial amplificate pentru a provoca o confruntare în sînul acesteia.

Tactica coaliţiei poate fi utilizată în negocierile sociale. Legată de precedenta,

aceasta este o tactică bazată pe lipsa de unitate a echipei de negociatori şi poate

chiar pe lipsa de onestitate a unora. Prin folosirea ei se poate crea o coaliţie

82 6 1



împotriva partenerului. Este însă necesar să avem grijă ca această tactică să nu

fie aplicată de adversar.

Tactica eludării presupune că adversarul, în dorinţa sa de a exercita o

presiune asupra noastră, caută să discute cu superiorii noştri, astfel subminîndu-

ne poziţia sau chiar izolîndu-ne de la masa tratativelor. O asemenea tactică poate

fi anticipată de avertizarea instanţelor în cauză de posibila adresare către ei a părţii

adverse.

Tactica exploatării primului impuls se bazează pe faptul că în derularea

negocierilor sîntem tentaţi uneori să acţionăm pe baza primului impuls. Astfel,

după o rundă tensionată, negociatorii (surmenaţi şi dorindu-şi o pauză) pot accepta

uşor prima propunere formulată de partea adversă, care poate fi net inferioară

celor înaintate anterior.

Tactica folosirii extremelor constă în lansarea unor propuneri extreme,

urmată de o serie de concesii şi de fixarea unor limite departe de realitate. în lipsa

unei documentări adecvate, diferenţa dintre limita partenerului şi nivelul proiectat

de noi ne poate inhiba, determinîndu-ne în final să acceptăm nişte condiţii net

superioare celor preconizate.

Tactica dezinformării presupune că partenerii furnizează date eronate pentru

a ne determina să acceptăm punctul lor de vedere. Această tactică poate fi evitată

fie printr-o documentare riguroasă, fie prin lansarea unor întrebări suplimentare,

care ar contribui la evaluarea informaţiilor furnizate.

Tactica sensurilor ascunse se referă la stabilirea consensului în problemele

majore ale negocierii, după care partenerul interpretează unele detalii de o

manieră personală. Pentru a o anticipa, este bine să nu ne declarăm poziţia pînă la

clarificarea celor mai mici detalii.

Tactica destinderii este aplicată de parteneri cu ocazia negocierilor neoficiale

realizate, de regulă, în acţiuni de protocol. Obţinerea unor informaţii sau

confirmarea unor înţelegeri în pauze, pînă se va aşeza la masa tratativelor, pot fi

folosite ulterior în cadrul negocierilor. De aceea, este bine ca abordarea oricăror

aspecte ale negocierilor să nu fie acceptată în afara cadrului oficial.

Tactica pasageră constă în lansarea în ultimul moment a unei cereri ce pare

minoră, dar care implică aspecte majore (cuiul lui Pepelea). în faţa acestei tactici a

partenerului, se recomandă o

poziţie indiferentă, care să-l facă să înţeleagă că nu a fost auzit sau, cel puţin, că

mesajul nu a fost clar recepţionat.

O tactică puţin cunoscută la noi este cea a „erorilor deliberative", ce

presupune că pe parcursul dezbaterilor sau la momentul întocmirii unor documente

se „comit" greşeli întîmplătoare, care, de fapt, sînt din timp planificate pentru a

obţine avantaje. De exemplu, în dezbaterile efectuate la un subiect de vînzare-

cumpărare, s-a decis că partea care vinde va suporta cheltuielile de transport, dar

în textul contractului formularea „cu includerea cheltuielilor de transport" a fost

înlocuită cu fraza „cu excluderea cheltuielilor de transport". La momentul

descoperirii acestei erori, se poate argumenta prin calificarea acesteia drept eroare

accidentală comisă de persoana care a dactilografiat textul contractului.

Ca excepţie, şi cît mai rar posibil, atunci cînd negociem cu un adversar dificil,

neprincipial şi dezagreabil, dispus să se angajeze inutil în tratative dure şi

prelungite, autorul unei interesante lucrări despre negocieri Ştefan Prutianu57

recomandă folosirea unor tertipuri şi tactici de „stresare şi tracasare". în cadrul

acestora, se urmăreşte slăbirea rezistenţei fizice şi psihice a adversarului, pentru a

bloca o argumentare insistentă şi vicioasă. Pot fi folosite fel de fel de manevre

laterale, care, deşi nu sînt, în mod direct, ofensatoare şi umilitoare, au rolul de a

irita şi deranja adversarul, punîndu-l în situaţia de a grăbi finalul negocierilor.

Această tactică presupune diverse acţiuni, deseori triviale, spre exemplu:

amplasarea partenerului pe un scaun incomod, privarea lui de o lumină

satisfăcătoare, oferirea unui set de materiale multiplicate, în care unele pagini nu

sînt lizibile etc. Important este ca el să nu priceapă intenţia noastră şi să creadă că

sînt nişte circumstanţe deliberate.

Tactica „ostatecului", cunoscută din experienţa elementelor criminale, dar

care, fără acele circumstanţe agravante, este aplicată şi în negocierile sociale,

prezintă, de fapt, o modalitate de şantaj. „Ostatecul' poate fi un document, o

acţiune nedorită, o informaţie, un bun, o sumă de bani sau altceva suficient de

important pentru a forţa mîna adversarului. (Astfel, învăţătorii declară autorităţilor

administraţiei publice că, dacă nu vor fi achitate restanţele la salariu, nu vor începe

anul şcolar.)

Tactica mituirii, mai puţin recunoscută de unii, există şi este destul de eficace, însă trebuie utilizată corect. Nu este vorba de o mituire directă, ci de oferirea unei atenţii, care, la

prima vedere, ţine de protocol, dar nu poate rămîne neobservată de partener. Rolul acestor cadouri este de a amorsa o atitudine psihologică şi un comportament favorabil celui care îl

82 6 2



oferă. Micile atenţii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, agende, cafele, băuturi răcoritoare etc.) sînt pînă la un anumit nivel

fireşti şi au rolul de a crea o ambianţă favorabilă negocierilor.

Rezumînd capitolul de faţă, putem conchide că procesul de negociere presupune un ansamblu de acţiuni reglementate de un şir de principii, reguli, norme de comportament etc.

Felul cum derulează acest proces este, în mare parte, determinat de gradul de cunoaştere şi de prezenţa la negociatori a deprinderilor ce ţin de instrumentariu. Fiecare funcţionar

public, om de afaceri trebuie să cunoască şi să fie apt să elaboreze o strategie, să selecteze stratagemele necesare, să aplice eficient tehnicile şi tacticile de negociere. Conştientizarea

acestora îl va face să le utilizeze şi în alte forme de activitate, care presupun confruntarea opiniilor, fapt ce îi va aduce cîştig de cauză în aceste situaţii.


65.Ce strategii de negociere cunoaşteţi?

66.Care din stratagemele caracterizate în capitolul de faţă sînt aplicabile în negocierile sociale şi care sînt mai potrivite pentru negocierile comerciale?

67.Care din tehnicile specificate în capitolul de faţă sînt aplicate în toate tipurile de negocieri?

68.încercaţi să utilizaţi tehnica întrebărilor în oricare situaţie cînd doriţi ca partenerul să preia opinia Dumneavoastră.

69.Utilizaţi tactica „Da..., dar..." în oricare situaţie cînd constataţi o contrapunere de opinii cu partenerii.

70.Care din tacticile caracterizate în acest capitol v-au fost cunoscute şi mai înainte?

71.Completaţi tabelul din aplicaţia la capitolul IV.


72.Altmann J. C. Les techniques de la négociation. Paris: Weka, 1980.

73.Bellenger L. Stratégies et tactiques de négociation. Paris: ESF, 1998; Bucureşti: Ed. Ştiinţifică, 1991.

82 6 3


Este un adev?r axiomatic c? rezultativitatea negocierilor depinde prioritar de personalitatea negociatorului, c?ci anume el este acel care define?te strategia, utilizeaz? tehnicile ?i tacticile de negociere, comunic? cu partenerul, asigur? viabilitatea unui sau altui subsistem.Deoarece negocierile reprezint? o confruntare a caracteristicilor unor indivizi diferi?i, devine extrem de important? problema autoevalu?rii de c?tre fiecare negociator a propriilor particularit??i ?i armonizarea lor cu cele ale partenerului. Astfel, pentru a ?nsu?i dificila ?i extrem de complicata art? de a negocia, este necesar a porni de la autoestimarea propriilor potente pentru a defini o imagine adecvat? despre sine.''Conform opiniei valoroase a autorilor interesantei lucr?ri "Limbajul vorbirii"58 , o proiectare ?n exterior a unei imagini de sine false conduce la sl?birea ?i perturbarea comunic?rii. Respectiv, pentru a evita erorile frecvente ?i a-?i dirija comportamentul, fiecare individ trebuie s? cunoasc? un ?ir de paradigme de ordin psihologic ?i axiologic.

V. 1. Manifestarea tipului de temperament ?n procesul negocierii

O evaluare a propriilor caracteristici este bine s? ?nceap? de la definirea tipului dominant de temperament, pe care ?l are de la na?tere fiecare individ, deoarece anume aceast? caracteristic? determin? energia psihic? (for?a), viteza de reac?ie la stimuli (mobilitatea) ?i raportul excita?ie/inhibi?ie (echilibrul), pe care le manifest? ?n orice activitate. Felul cum se comport? la masa tratativelor un negociator este, ?n mare parte, determinat de caracteristicile lui temperamentale.

C A P I T O L U L I V -

74.Dupont С. La négociation: conduite, théorie, applications. Paris: Dalloz,

1994;

75.Ficeac B. Tehnici de manipulare. Bucureşti: Nemira, 1996.

5. Fisher R. Succesul în negocieri. Cluj-Napoca: Dacia, 1995.

76.Fisher R., Ury W. Gettihg toyes. Boston, Houghton Mifflin, 1981.

77.Georgescu T. Negocierea afacerilor. Bucureşti: Ed. Ştiinţifică, 1990.

8. Georgescu T., Caraian G. Managementul negocierii afacerilor.

Uzanţe-protocol. în: Lumina Lex, 1999.

9. Karras C. L. The Negotiating game. New York: World Pub. Со.,

1970.

10. Pistol Gh. Negocierea: teorie şi practică. Bucureşti, Institutul

„Virgil Madgearu", 1994.

11. Prutianu Ş. Comunicare şi negociere în afaceri, laşi: Polirom,

1998.

12. Rogers D. Les stratégies militaires appliquées aux affaires. Paris:

Fiest, 1987.

78.Ury W. Dincolo de refuz. Timişoara: Ed. De Vest, 1994.

79.Voiculescu D. Negocierea - formă de comunicare în relaţiile inter-umane.

Bucureşti: Ed. Ştiinţifică, 1991.

15.Ниренберг Д. Гений переговоров. Минск: Попурри, 1997.

Capitolul V. PERSONALITATEA NEGOCIATORULUI

Pease A.,Gardner A. Limbajul vorbirii. Bucureşti: Polimark,1995, p. 107.

De la bun început, vom atenţiona că individul îmbină toate cele patru

tipuri de temperament după Hipocrate. Totodată, gradul în care se

manifestă aceste tipuri la nivelul individului concret este diferit. De regulă,

comportamentul individului în situaţiile obişnuite pentru el este marcat de

caracteristicile unui singur tip, pe care îl numim dominant. Atunci cînd

intervine oboseala sau psihicul este afectat de o stare emoţională

puternică, individul realizează un comportament conform tipului de

temperament - tandem. în cazuri extrem de rare, în situaţii nestandarde,

se pot manifesta caracteristici compotamentale ale individului,

neexploatate în primele situaţii. Astfel, oricare individ manifestă de cele

mai multe ori caracteristicile comportamentale raportate la două tipuri de

temperament, iar succesiunea lor depinde de intensitatea emoţională a

64


trăirilor sau activitatea intelectuală pe care o realizează.

în referinţa teoretică de mai jos sînt specificate succint portretele

temperamentale ale celor patru tipuri după Hipocrate: sangvinicul,

colericul, flegmaticul şi melancolicul.

Sangvinicul se caracterizează prin ritmicitate, echilibru şi aceasta în

condiţia vioiciunii, rapidităţii, mişcărilor şi vorbirii pn'ntr-o mare

efervescenţă emoţională. Totodată, manifestînd bună dispoziţie şi

exuberanţă, dă dovadă de adaptabilitate promptă, calmitate, stăpînire de

sine.

Sangvinicii pot manifesta în procesul comunicării, în egală măsură, un

coportament fervent şi echilibrat. Sînt apţi să evolueze cu discursuri

înflăcărate şi să asculte răbdător un interlocutor flegmatic. Totodată,

extrema mobilitate îngreunează fixarea scopurilor, consolidarea intereselor

şi prejudiciază persistenţa în acţiuni şi relaţii. în cazurile suprapunerii

caracteristicilor hipertimice (Kretschmer), devin foarte veseli, vorbesc mult,

posedă un simţ deosebit al umorului, sînt apţi pentru realizări de valoare.

Dar în comunicare manifestă digresiuni în gîndire, pot nega anumite

obligaţii. Dacă nu sînt exigenţi în autodisciplina, pot deveni superficiali,

manifestînd astfel o activitate febrilă, dar sterilă59.

Colericul este excesiv în manifestările sale, fie că este eruptiv,

năvalnic, nestăpînit; fie că apare deprimat, cuprins de teamă şi panică.

Sînt oameni neliniştiţi, nerăbdători, predispuşi la furie, violenţă, dar şi la

afecţiuni neobişnuite, cu relaţii ce exagerează atît buna intenţie, cît şi

ostilitatea.

Ascensiunea şi scăderea capacităţii de muncă îl fac deosebit de

neuniform în comunicare. Cu unul şi acelaşi partener, la acelaşi subiect, în

perioade diferite, poate realiza o comunicare abilă, bogată în idei,

constructivă şi emoţional majoră, dar şi una tensionată, ştearsă, ostilă.

Colericii suplinesc greu neastîmpărarea şi perturbarea ritmului necesar disciplinei, de aceea deseori declanşează un comportament neechilibrat.

Colericului emiţătorii este caracterisitc un dinamism accelerat în vorbire şi mişcare, fapr ce face dificil rolul de receptor pentru indivizii cu alt tip de temperament. Totodată, aflîndu-se el însuşi în rolul de receptor, manifestă nerăbdare, este distrat, impune partenerului-emiţător proiecţii subiective, care pot să nu corespundă intenţiilor acestuia. Impulsivitatea colericului îl face să fie un interlocutor nestăpînit. Aria de realizare plenară a colericului este monologul, aici el captivează partenerul graţie potenţialului energetic major.

Flegmaticul se caracterizează prin reacţii şi mişcări lente, calmitate evidentă. Răbdător, meticulos şi deosebit de temeinic în munca de lungă

durată.

Adaptabilitatea redusă şi tempoul foarte lent nu corespund exigenţelor comunicării directe, îl fac pe flegmatic un emiţător plictisitor, cu reacţii neadecvate situaţiei, sau un receptor „greu de cap", prea meticulos în recepţionarea mesajelor. Aceasta îl dezavantajează ca interlocutor şi îl face să se eschiveze de la procesul de comunicare directă cu un schimb dinamic de mesaje, mai ales dacă partenerii sînt colerici sau sangvinici.

Melancolicul manifestă un tonus scăzut şi disponibilităţi energetice reduse, fapt ce contribuie la o sensibilitate deosebită şi la apariţia depresiunii în condiţii de solicitări sporite.

Comunicarea directă îi cere melancolicului operativitate şi adaptabilitate promptă, şi acest fapt îi produce un enorm disconfort. Apelînd la efortul voitiv pentru a corespunde exigenţelor comunicării directe, melancolicul se epuizează repede şi evită comunicarea directă, preferînd-o pe cea indirectă. Anume comunicarea indirectă îi permite melancolicului să se adapteze mai uşor la mediul social, manifestîndu-şi astfel plenar potentele intelectuale.

Este cert însă faptul că aceste caracteristici native, inclusiv

aptitudinile înnăscute, sînt substanţial corectate de experienţa socială a

individului. Ambianţa, condiţiile activităţii şi cerinţele socioculturale permit

ca potenţialul ereditar să nu fie valorificat decît parţial, după cum, de

asemenea, este posibil ca acest potenţial să fie depăşit şi compensat.

Realitatea concretă ne oferă suficiente exemple cînd un individ cu

caracteristici native de coleric, prin conştientizarea necesităţii de a se

autodisciplina, devine un partener agreabil în comunicarea directă sau un

individ flegmatic acoperă exigenţele unei comunicări operative.

La masa tratativelor aceste caracteristici devin deosebit de evidente,

deoarece individul este maximal preocupat de subiectul pus în dezbatere

şi dominat de interese care îl motivează plenar.

Sangvinicul este puternic, mobil, dinamic dar echilibrat. Sangvi-nicul

este favorizat de faptul că îşi poate controla emoţiile, poate lua o decizie

rapidă, acordă uşor atenţie mai multor indivizi, este apt să modeleze

riguros mesajele verbale şi să se adapteze la oricare partener. Totodată,

el poate fi lipsit de profunzime, intuiţie şi poate să se eschiveze de la

realizarea unor dezbateri ce solicită tenacitate.

Colericul este puternic, activ, mobil, dinamic. îl avantajează capa-

citatea de a reacţiona prompt, energia psihică înaltă, posibilitatea de a

acorda atenţie mai multor indivizi. Punctul vulnerabil al colericului este

faptul că reacţionează emoţional la cele întîmplate şi poate să

declanşeze stări emoţionale exagerate (să se înfurie spre exemplu), pe

65

Государев H. А. Треугольный человек. Москва: Молодая Гвардия, 1991.


care nu le poate stăpîni, deoarece excitaţia este mai puternică decît

inhibiţia. Fiind dezechilibrat, el pierde din capacitatea de a judeca „la

rece" şi poate lua decizii pripite.

Flegmaticul este puternic, echilibrat, stăpîn pe sine, calm şi greu de

influenţat. El este reţinut în manifestările sale emoţionale, lent în mişcări

şi deosebit de meticulos în formularea mesagelor proprii şi perceperea

celor lansate de parteneri. La masa tratativelor este tenace în

promovarea opiniilor părţii sale, răbdător şi examinează minuţios

propunerile parvenite de la partea adversă. Gestica şi mimica reţinută îl

favorizează în sensul că partenerul nu poate intui care este atitudinea lui

autentică faţă de o idee sau un individ. Dar flexibilitatea slabă şi

incapacitatea de a lua decizii rapide îl dezavantajează în postura de

negociator.

Melancolicul este mai puţin dotat pentru postura de negociator. Fiind

un tip slab, sensibil la stimulii din exterior, dar inactiv, el se eschivează de

la confruntările cu alţi indivizi. Totodată, prezenţa la unii din ei a unor

capacităţi intelectuale selecte le permite să fie incluşi în echipa de experţi

în cadrul unor negocieri de amploare. în asemenea situaţii ar fi

recomandabil ca melancolicii să fie scutiţi de necesitatea de a evolua în

faţa unui public numeros sau de a se confrunta într-un dialog direct prea

dinamic. Asemenea situaţii îi inhibă.

Ştefan Prutianu60 a specificat particularităţile temperamentale ale

negociatorilor într-un tabel, pe care îl propunem în continuare.

Caracteristica Temperamentulsangvin coleric flegmatic melancolic

Forţă psihică mare mare mare slabăViteză de reacţie mare prea mare mică aleatorieGestică şi mimică adecvate vii reţinute oricumSociabilitate mare mare redusă singuraticDecizie rapidă pripită tîrzie imprevizibilăTendinţă către compromis mare mică mică inexistentăDispoziţie adecvată irascibil reţinută tristăArgumentaţie adecvată pătimaşă tenace emoţionalăFlexibilitate adecvată bună slabă aleatorie

V. 2. Tipurile psihologice

! Referindu-ne la antrenarea individului în procesul de negociere şi,

implicit, la atitudinea acestuia faţă de mediu şi alţi indivizi, este necesar

să examinăm şi caracteristicile de bază ale tipurilor psihologice. în acest

context, cel mai indicat este studiul aprofundat efectuat de Cari Gustav

Jung în lucrarea „Descrierea tipurilor psihologice" f 1 j , la care vom face

referinţă pentru a identifica paradigmele ce permit examinarea

comportamentului individului la etapele de pregătire şi desfăşurare a

negocierilor.

De la bun început, am vrea să remarcăm că tipurile ce vor fi descrise

mai jos pot fi întîlnite în formă pură extrem de rar. Este vorba despre o

accentuare vădită a unei funcţii, ce conduce la reliefarea unor trăsături

evidente.

Caracteristicile extraversiunii şi introversiunii se prezintă nu numai ca

periclitante în formula de evoluare a individului în comunicare, ci şi în

orientarea conceptuală a acestuia faţă de procesul menţionat.

Fiind recunoscute încă din primii ani de viaţă ai individului, carac-

teristicile atitudinii contribuie, în mod pregnant, la formarea deprinderilor

comunicative în parte şi a personalităţii lui în întregirnejFireşte, ambianta

socială şi, îndeosebi, influenţele formative redresează acest proces. însă

intenţia exagerată de a schimba substanţial aceste predispuneri native

"' Jung C. G. Puterea sufletului. Antologie. A doua parte. Descriearea tipurilor psihologice, Bucureşti: Anima, 1994.

poate prejudicia grav sănătatea omului. Astfel, principiul prioritar în

corelarea nativului şi socialului în formarea unui portret comunicativ poate

fi formulat: adaptarea normelor comportamentale sociale caracteristicilor

individului.

Deoarece procesul negocierilor presupune o extravertire a individului şi

deci o predispunere nativă în acest sens îl avantajează, vom începe cu

tipurile extravertite. ( C. G. Jung menţiona: „Cei care gîndesc, simt şi

acţionează sau, . într-un cuvînt, trăiesc, conformîndu-se nemijlocit

condiţiilor obiective şi cerinţelor acestora, atît în sens bun, cît şi în sens

rău, sînt extravertiţi. Extravertitul treăieşte astfel, încît este întru totul

evident că în conştientul său obiectul joacă un rol mult mai important, ca

factor decisiv, decît părerea sa subiectivă. Deşi are, fără nici o îndoială,

păreri personale, puterea lor de decizie este mult mai slabă decît cea a

condiţiilor exterioare obiective... Am putea spune că această atitudine

fundamentală îi determină toate caracteristicile psihologce, cu excepţia

celor provenite din primatul unei anumite funcţii psihologice sau din

particularităţi individuale"62.

66

Prutianu Ş. Comunicare şi negociere în afaceri, laşi: Polirom, 1988, p. 173.

62 Jung C.G. Descrierea tipurilor psihologice, p. 17.


Graţie faptului că atenţia şi interesul extravertitului sînt orientate spre

ambianţă, el se include în procesul de comunicare uşor şi plenarj For-

mula de manifestare în procesul comunicării este predeterminată însă de

apartenenţa la tipul gîndire extravertită, tipul sentiment extravertit, tipul

senzaţie extravertită, tipul intuitiv extravertit.

Dacă pornim de la faptul că imboldul gîndirii constituie izvoarele

subiective, dictate de inconştient, şi datele obiective furnizate de

percepţia senzorială, constatăm că gîndirea extravertită este deter-

minată, în mare măsură, de raportul obiectiv, adică de datele şi ideile

furnizate de ambianţă. Mai mult chiar, orientarea finală a gîndirii extra-

vertite este tot spre exterior.

Tipul gîndire extravertită este preocupat de ideile general valabile,

determinat permanent de datele obiective şi rezumă, în mare parte,

concluzii dependente de acestea. El subordonează toate manifestările

vieţii unor decizii intelectuale, orientate, în ultimă instanţă, datului

obiectiv şi deci derivate din tradiţie, educaţie şi instruire. Cu o deosebită

consacrare, aproape chiar jertfire de sine, se implică plenar în activitatea

pe care şi-a ales-o şi împărtăşeşte opinia că astfel trebuie să procedeze

fiecare.

Are o morală ce nu îi permite să tolereze excepţii, se subordonează

formulei sale şi toţi ceilalţi trebuie să procedeze la fel, astfel contravin

legii universale şi deci sînt iraţionali, imorali şi, bineînţeles, iresponsabili.

Acceptînd conştient supremaţia dreptăţii şi adevărului, el neagă orice acţiuni ce nu servesc aceste idealuri. Graţie acestui fapt, tipul gîndire extravertită devine social activ din momentul stabilirii caracteristicilor personalităţii şi manifestă calităţi de lider. Profilarea portretului său de negociator este, în mare măsură, dependentă de dezvoltarea celorlalte funcţii psihologice. Dacă lupta pentru adevăr şi dreptate este însoţită în mod armonios de dezvoltarea sentimentelor de iubire a apropiatului, compasiune faţă de oameni, respect şi recunoştinţă faţă de colegi,

constatăm un tip de negociator cu orientări decente şi suficient de adaptat pejitru o activitate ce solicită flexibilitate, precum sînt negocierile.'Dacă însă aria sentimentelor nu este marcată de dragoste, compasiune, recunoştinţă, constatăm un individ agasant, pisălog, pedant şi veşnic convins de propria dreptate, care se comportă la masa tratativelor autoritar şi impacientat.

La acest tip vor fi supuse refulării, în primul rînd, acele formule de viaţă care ţin de sentiment, bunăoară, preocupările estetice, gustul, simţul artisitc, cultivarea prieteniei. Tipul gîndire extravertită îşi camuflează necompetenţa şi duritatea în sfera afectivă cu verdicte depreciative în constatarea a tot ce ţine de aspectul esteticului, afectiv-umanului. Datorită susceptibilităţii inconştiente, tonul vocii devine frecvent tăios, aspru, agresiv, predilect insinuant. Oricît s-ar sacrifica individul pentru a-şi atinge scopul intelectual, sentimentele îi rămîn meschin suspicioase, sumbre, conservatoare. Tot ce este nou, ce nu ţine de stereotipurile proprii va fi apreciat cu ură inconştientă şi, în consecinţă, judecat.

Deoarece tipul are o gîndire pozitivă, care însă nu depăşeşte spaţiul experienţei, caracteristicile personalităţii sale corespund întru totul gradului de participare în viaţa socială şi studiului riguros al fenomenelor sociale şi al omului în parte.

Tipul sentiment extravertit este frecvent întîlnit la femei. „Sentimentul lor a devenit prin educaţie o funcţie perfect integrată, supusă controlului conştient. în situaţiile obişnuite, sentimentele au un caracter personal, chiar dacă subiectivul a fost deja în mare măsură reprimat. De aceea, personalitatea apare ca fiind perfect integrată raporturilor obiective. Sentimentele corespund situaţiilor obiective şi valorilor general valabile"63.

De tînără, se manifestă conform standardelor acceptate de opinia publică, fiind conformă în comunicare, grijulie şi disciplinată. Cu insistenţă acumulează cunoştinţele necesare, dar le stabileşte în memorie la nivelul gîndirii reproductive şi totul face în dorinţa de a stabili relaţii afective pozitive cu ambianţa. Mediul uman apreciază asemenea formulă de realizare a personalităţii şi, evident, ea este promovată şi apreciată.

Deoarece tipul sentiment extravertit îşi reprimă, mai cu seamă, gîndirea, aceasta, în măsura în care nu corespunde sentimentelor, este refulată.

Jung C.G. Descrierea tipurilor psihologice, p.48.Conţinutul inconştient al acestui tip constă, în primul rînd, dintr-o gîndire infantilă, arhaică şi negativă. Dacă viaţa îi furnizează suficiente posibilităţi de a-şi realiza sentimentele extravertite, tipul devine pradă acestui joc şi solicită o atitudine tot mai afectuoasă, riscînd să devină o fire demonstrativă, caracterizată atît de elocvent de Karl Leonhard în lucrarea „Personalităţi accentuate în viaţă şi în literatură"64. Acest tip manifestă o flexibilitate abilă în desenul comunicativ, căci de fiecare dată realizează în procesul comunicării anume acel comportament, care presupune că este solicitat de partener.

Cînd condiţiile vieţii nu sînt avantajoase pentru realizarea particularităţilor specificate anterior, personalitatea disolută, descompunîndu-se în stări afective izolate şi reciproc contradictorii, îşi pierde identitatea eului, subiectul devenind

inconştient şi predispus să submineze autoritatea absolută a sentimentelor legate de obiect. Astfel, încep să se asocieze cele mai rele gînduri tocmai cu acele obiecte care ne afectează cel mai mult sentimentele, fiind dominate, astfel, de gîndirea negativă. Devine bănuitor, obsesiv, neîncrezător, aceste caracteristici realizîndu-se pregnant în comunicare.

E greu de găsit un alt tip uman care să poată egala în realism tipul senzaţie extravertită. în special, acest tip îl întîlnim la bărbaţi.

Cari Gustav Jung menţiona: „Acest tip are un simţ al realităţii faptice obiective extrem de dezvoltat. în tot cursul vieţii sale acumulează trăiri reale ale obiectivului concret, dar cu cît mai pronunţat îi este tipul, cu atît mai puţin face uz de experienţa sa... Senzaţiile îi servesc, cel mai mult, ca fir călăuzitor spre noi senzaţii şi absolut tot ce

67

Leonhard K. Personalit??i accentuate ?n via?? ?i ?n literatur?, Bucure?ti: Ed.Enciclopedic? Rom?n?, 1972.Jung C.G. Descrierea tipurilor psihologice, p.57.


apare nou în sfera sa de interes vine pe calea senzaţiei şi trebuie să servească scopurilor acesteia"65.

Deseori ei sînt consideraţi raţionali, însă aceasta este un neadevăr. Ei acţionează fiind impulsionaţi de senzaţii şi, deoarece ele sînt semnul concret al utilităţii şi reprezintă toată bogăţia adevăratei vieţi, îi putem considera pragmatici. Funcţiile judecative rămîn în inferioritate faţă de faptele concrete ale senzaţiei şl au deseori trăsături infantil-arhaice. Intenţiile lor se îndreaptă spre desfătările concrete, corelate cu morala proprie, formată şi aceasta în baza trăirilor senzoriale. Dacă experienţa vieţii l-a fericit cu un anturaj elevat şi agreabil, tipul senzaţie extravertită devine un vesel amic sau un rafinat estet. Idealurile sale ţin de realitatea faptică şi sînt detaşate de planul ideilor.

Este abil în comunicare cu oamenii şi face tot posibilul să fie adorat de ambianţă. Cu cît însă senzaţiile devin predominante, tipul devine mai dezagreabil. Se transformă fie într-un desfrînat grosolan, fie într-un estet rafinat, lipsit de scrupule.

Doar o constrîngere afectivă din partea mediului uman îl poate face să conştientizeze că a greşit.

Tipul intuiţie extravertită nu se află niciodată acolo unde sînt de

găsit valorile efective general recunoscute, ci întotdeauna acolo unde se

întrevăd posibilităţi. Nu se află niciodată în raporturi stabile, persistente şi

bine întemeiate, general recunoscute, dar limitate ca valoare"66.

Gîndirea şi sentimentul sînt la el mai puţin diferenţiate şi nu joacă un

rol decisiv în formularea scopurilor vieţii. La fel de puţin respect manifestă

şi faţă de convingerile şi orientările celor din jur, astfel fiind apreciat de

ambianţă drept un aventurier imoral şi ireverenţios. Dacă nu s-a stabilit

într-o activitate profesională, care i-ar crea condiţiile necesare pentru

confirmarea formulei descrise anterior, caută realizare în relaţiile sociale.

Dacă nu are o atitudine prea egoistă, poate să-şi cîştige mari merite ca

iniţiator sau, cel puţin, ca promotor al tuturor începuturilor de cale. Dacă

este preocupat de oameni, ştie să descopere talentele şi capacităţile acestora,

determinîndu-i să le valorifice plenar. Ca nimeni altul ştie să inspire curaj sau

entuziasm pentru un lucru nou semenilor săi: Constatăm la el lipsa de interes

faţă de cei care manifestă adoraţie faţă de lucrul ce ţine de rutina vieţii. Investind

într-o idee nouă sau într-un om de perspectivă, tipul intuitiv extravertit ratează

şansa de a trăi o viaţă. Comunicarea sa cu semenii este determinată de

valoarea pe care i-o atribuie partenerului. Este extrem de fructuoasă, dacă

aceasta este o parte a „noului" pe care îl valorifică, şi produce disconfort, dacă

acest aspect nu este prezent.

Totodată, văzîndu-şi valorizate aspiraţiile şi ideile, pierde interesul faţă de

acestea şi purcede în căutarea noilor posibilităţi de realizare.

Mediul uman nu este adeseori capabil să aprecieze acest tip şi îl tratează cu

multă rezervă sau poate chiar îl desconsideră. La rîndul său, tipul intuiţie

extravertită, nefiind apt să realizeze o judecată raţională asupra realităţii, o

substituie cu idei şi sentimente infantil-arhaice, care se manifestă în proiecţii

subiective şi deseori absurde.

Anume tipurile extravertite sînt întîlnite mai frecvent la masa tratativelor.

Tipul gîndire extravertită se pregăteşte riguros pentru fiecare negociere,

analizează faptele, pregăteşte propuneri, dar este categoric în promovarea

propriilor opinii şi manifestă o flexibilitate slabă. Duritatea şi impacienţa cu

care îşi tratează partenerii la masa tratativelor tensionează atmosfera şi, în

pofida faptului că vine cu propuneri concrete, negocierile decurg greu şi într-o

atmosferă de disconfort pentru partea adversă. Este recomandabil ca acest

tip să fie însoţit la masa tratativelor de un coleg cu caracteristici diferite de ale

lui (spre exemplu: sentiment extravertit, senzaţie extravertită sau, posibil, chiar

şi intuiţie extravertită).

Jung C.G. Descrierea tipurilor psihologice, p.63.

68

17 Jung CG. Descrierea tipurilor psihologice, p.79 - 80. M Ibidem, p.84. w Ibidem, p.91.

C A P I T O L U L V

Tipul sentiment extravertit manifestă la masa tratativelor un comportament

adecvat aşteptărilor, deoarece este preocupat de grija de a plăcea. Se adaptează

uşor la formula de comportament impusă de parteneri, poate fi extrem de agreabil.

Dar în mod obligatoriu acest tip trebuie să se pregătească minuţios de negociere,

căci, numai dacă au fost bine însuşite „temele de acasă", are şanse de izbîndă,

deoarece la momentul confruntării opiniilor la masa tratativelor este mai mult

preocupat de imaginea sa proprie şi nu este apt să facă analize ample asupra celor

enunţate de partener. Dacă dispune de experţi-consultanţi foarte buni, poate obţine

rezultate excelente. Consultanţii sînt necesari pentru a estima propunerile făcute

de parteneri, a formula contraargu-mente, a elabora tactici concrete pentru diferite

episoade din negociere. Acest tip este un interpret strălucit şi, ca nimeni altul,

poate să le realizeze atît de organic, de parcă el le-a inventat.

Tipul senzaţie extravertită este bun în postura de negociator, mai ales prin

faptul că este adeptul instaurării unei atmosfere tolerante şi agreabile. El poate să

aprecieze la justa valoare propunerile făcute de partea adversă şi ştie să

canalizeze discuţia în albia avantajelor proprii. Este deosebit de bun în negocierile

comerciale, dar mai puţin indicat pentru cele sociale, deoarece subapreciază

valoarea idealurilor şi conştientizează greu exigenţele ce ţin de asigurarea unei

echităţi.

Tipul intuiţie extravertită este frecvent întîlnit pintre cei veniţi să negocieze cu

funcţionarii publici diverse probleme sociale. Este „luptătorul pentru dreptate",

„apărătorul celor nedreptăţiţi" de anumite instanţe, promotorul unor „idei noi". La

masa tratativelor sînt activi şi, de regulă, persuasivi. Deoarece au o intuiţie

dezvoltată, pot să facă propuneri originale şi să tragă concluzii nestandarde, dar

pot şi să depisteze uşor tentativa părţii adverse de a eluda sau de a se eschiva de

la soluţionarea problemelor abordate. Aspectul care îi dezavantajează în postura

de negociator este cel al repulsiei faţă de activitatea de rutină (verificarea datelor,

întocmirea diverselor documente, testarea prezumţiilor) şi incapacitatea de a

suporta tratative de lungă durată.

De la început, trebuie să menţionăm că tipurile introvertite se deosebesc de

cele extravertite prin faptul că nu se orientează după obiect şi după faptele

obiective, ci după factorii subiectivi.

Deoarece principala lor activitate este orientată spre interior, manifestă lipsă de

deschidere, neparticipare sau nesiguranţă şi chiar o timiditate nemotivată. Reacţiile

exteriorizate de aceştia sînt neadecvate celor aşteptate de mediul uman, de aceea

sînt deseori subestimaţi sau, cel puţin, neînţeleşi. Tocmai de aceea oamenii

introvertiţi exercită cu mai puţină plăcere funcţiile ce presupun manifestări

extravertite şi, în general, nu preferă să îmbrăţişeze profesii care presupun o

comunicare intensă cu oamenii.

Tipulgîndire introvertită se ghidează întotdeauna după datul subiectiv.„Faptele exterioare nu sînt cauze sau scopuri ale acestei gîndiri, deşi introvertitul

ar vrea, de foarte multe ori, să dea o atare aparenţă gîndirii sale; dimpotrivă, gîndirea aceasta începe în subiect şi duce înapoi la subiect, chiar dacă întreprinde cel mai lung excurs în domeniul realităţii pur faptice... Pune probleme, deschide perspective şi idei, dar, faţă de fapte, păstrează o atitudine rezervată"67.

„Dacă obiectul este o persoană, acesta simte clar că, de fapt, nu este luat în considerare decît negativ, adică, în cel mai bun caz, conştientizează faptul că este de prisos, iar în cazuri mai grave, se simte de-a dreptul respins ca fiind supărător"68.

Asemenea particularităţi îl distanţează de semenii săi, care îl tratează cu prea puţină căldură şi, în mare măsură, nici nu încearcă să-l înţeleagă. Situaţia este deseori agravată de faptul că tipul gîndire introvertită este îndărătnic şi categoric în promovarea ideilor sale, confundînd adeseori atitudinea faţă de o altă idee cu persoana care o generează. Nu se poate împăca cu gîndul că ceva ce lui îi este clar, nu este, totodată, clar oricui.

Stilul de comportament caracteristic frecvent acestui tip este greoi, tacit, arogant, autoritap. Lipsa de spirit critic în ceea ce priveşte obiectul favorizează deseori un anturaj făţarnic, care mizează pe tendinţa lui de a se supraaprecia.

Totodată, gîndirea introvertită este pozitivă şi sistematică în ceea ce priveşte dezvoltarea unor idei. în cazul cînd legătura lor cu experienţa obiectivă este directă şi fecundă, aceste idei sînt de o calitate superioară.

Tipul sentiment introvertit, caracteristic îndeosebi femeilorjse lasă condus cu precădere de sentimentul subiectiv orientat.

„Adevăratele emoţii ale obiectulu nu îşi găsesc ecoul, ci sînt potolite ori respinse sau, mai bine zis, „răcorite" printr-o judecată afectivă negativă. Deşi dispus orcînd să i se alăture în mod armonios şi calm, acest tip nu are faţă de obiectul străin nici amabilitate, nici căldură prevenitoare, ci o atitudine aparent indiferentă, rece sau chiar distantă"69.

Exterior, pare totdeauna calm, rezervat, poate chiar indiferent, distanţat. Dar această mască amăgitoare ascunde o gamă bogată de sentimente intensive, care pot răbufhi într-o excesivă izbucnire neaşteptată de însuşi individul şi complet neadecvată aşteptărilor partenerilor. Atît timp cît tipul sentiment introvertit se caracterizează prin inferioritatea eului faţă de

69

P e r s o n a l i t a t e a n e g o c i a t o r u l u

Jung C.G. Descrierea tipurilor psihologice, p.99.Vezi: Jung C.G. fn lumea arhetipurilor. Bucure?ti: Jurnalul literar, 1994.Jung C.G. Descrierea tipurilor psihologice, p.103.

C A P I T O L U L V

subiectul inconştient, el realizează un comportament decent, iar dacă devine egocentric şi subapreciază obiectul, el declanşează un comportament perfid, suspicios, cu tendinţe tiranice şi vanitoase.

Tipul senzaţie introvertită se întemeiază cu precădere pe componenţa subiectivă a percepţiei] Are o dispoziţie inconştientă, care modifică percepţia senzorială încă din momentul apariţiei sale, lipsind-o astfel de impactul obiectual. Astfel, senzaţia se raportează apriori la subiect şi abia pe urmă la obiect, fapt ilustrat cu prisosinţă de creaţiile oamenilor de artă. Senzaţia introvertită oferă o viziune ce constituie mai puţin o reproducere a obiectului şi mai mult o înveşmîntare subiectivă a acestuia.

„Este un tip iraţional, întrucît nu selectează fapticul cu precădere după judecăţi raţionale, ci se ghidează după fapticul imediat. In timp ce tipul senzaţie extravertită este determinat de intensitatea impactului obiectual, analogul său introvertit se orientează după intensitatea componenţei subiective a senzaţiei declanşate de stimulul obiectiv"70.

Tipul senzaţie introvertită manifestă reacţii neadecvate aşieptărilor mediului uman, substituindu-le cu fantezii şi proiecţii extrem de dificil de descifrat pentru cei din jur.

Lipsa nemotivată de deschidere şi nesiguranţa la acest individ influenţează comportamentul partenerilor de comunicare, astfel aceştia fie că încep să proiecteze cele solicitate de el, dezavantajîndu-l substanţial în conţinutul mesajului, fie că îl subapreciază, crezîndu-l „un prost, care nu ştie ce vrea". în comunicarea cotidiană de rutină, manifestă o neutralitate binevoitoare cu o tendinţă vădită de a calma şi aplana conflictele. Astfel, partenerul entuziasmat este potolit, extravagantul -înfrînat, agresivul - calmat. Această atitudine îi face pe parteneri să „abuzeze" de el şi să persevereze prea puţin asupra comportamentului lor. Şi tocmai aici comit greşeala fatală, căci tipul senzaţie introvertită se răzbună prin realizarea unor acţiuni sufocante pentru aceştia. Astfel, un subaltern, care suportă cele mai jignitoare izbucniri ale şefului, tolerînd tacit cele mai insinuante obiecţii, devine autorul unei petiţii în care sînt „date în vileag cele mai odioase fapte" ale acestui factor de decizie.

Tipul intuiţie introvertită este orientat spre inconştient.„Obiectele interioare apar datorită percepţiei intuitive ca imagini subiective ale

unor lucruri care nu pot fi întîlnite în experienţa exterioară, ci constituie conţinuturile inconştientului, ale inconştientului colectiv71.

Chiar dacă intuiţia introvertită este impulsionată de obiectul exterior, ea nu se opreşte totuşi asupra posibilităţilor exterioare, ci zăboveşte asupra celor declanşate interior de cele exterioare"72.

Este tipul visătorului mistic, detaşat de realitatea imediată şi, în cel mai bun caz, realizat în formula artistului. Dacă n-a îmbrăţişat profesiunea de artist, devine un om enigmatic pentru anturaj, creîndu-se imaginea unui geniu neînţeles sau a unui fantezist şi inventator de idei sterile şi proiecţii indecente.

în cazul intuitivului cu atitudine morală, el încearcă să facă din viaţa sa un simbol al orientărilor valorice, devenind un fanatic al unei religii sau filosofii ori făcînd dintr-o persoană reală un idol, căruia îi consacră viaţa.

Comunicarea tipului intuiţie introvertită este lipsită de căldură îndreptată

spre subiect, deoarece este ascunsă în spatele unui comportament aspru şi distant, care îi face pe semeni să îl trateze cu prea puţină toleranţă şi înţelegere.

Tipul gîndire introvertită este mai puţin agreabil la masa tratativelor,

deoarece are un comportament distant, neparticipativ, deseori arogant, care

tensionează atmosfera şi diminuează importanţa mesajelor bine concepute de el.

în echipa de negociatori poate fi un foarte bun expert-consultant, care analizează

faptele, trage concluzii argumentate şi generează idei de calitate.

Tipul sentiment introvertit este un partener dificil la masa tratativelor nu

numai pentru că este distant, rezervat, neparticipativ sau pentru că generează

puţine propuneri şi le apreciază critic pe cele ale partenerului, dar, mai ales, pentru

că este imprevizibil în comportamentul său.

Lipsa de deschidere a tipului senzaţie introvertită şi modalitatea proprie de a

neutraliza orice stare emoţională exesivă îl fac un negociator dificil pentru

parteneri, deoarece intenţiile lui sînt prea puţin inteligibile, iar deciziile - ambigue şi

deseori însoţite de multiple condiţionări.

Tipul intuiţie introvertită poate fi extrem de rar întîlnit la masa tratativelor din

simplul motiv că felul lui de a fi prea puţin presupune conformarea opiniilor sau

acţiunilor sale celor ce sînt împărtăşite sau realizate de alţii. Existenţa sa este

marcată fie de necesitatea de a proceda într-un fel anumit, fără a supune unei

analize raţionale justeţea acestei logici, fie de principii dictate de religia, filosofia pe

care o împărtăşeşte fără a le supune pe cele din urmă unor judecăţi critice.

Rezumînd, vom menţiona că, în mod logic, pe lîngă funcţia definitorie şi

dominantă, în personalitatea individului este întotdeauna prezentă şi relativ

determinantă o a doua funcţie, mai puţin distinctă. Această funcţie, care ar putea fi

calificată ca auxiliară, ţine de sfera opusă celei dominante. Astfel, dacă funcţia

determinantă este de natură raţională (gîndirea, sentimentul), atunci, funcţia

auxiliară va ţine de domeniul iraţionalului (senzaţie, intuiţie) şi invers. Cert este

faptul că la fiecare individ constatăm, pe lîngă funcţia principală (dominantă),

conştientă, şi o funcţie auxiliară în toate privinţele, deosebită ca natură de cea

102 70

P e r s o n a l i t a t e a

73 Leonhard K. Personalit??i accentuate ?n via?? ?i ?n literatur?, Bucure?ti: Ed. Enciclopedic? Rom?n?, 1972.

C A P I T O L U L V —

principală. Anume diversificarea variantelor acestui tandem, completate de alte

particularităţi ale fiinţei umane, ne oferă posibilitatea să urmărim multitudinea

formulelor de realizare a indivizilor.

Adăugînd acestor caracteristici nivelul de nevroizism (instabilitate şi stabilitate),

H. J. Eysenck dovedeşte că, de regulă, flegmaticii şi melancolicii sînt introvertiţi, iar

colericii şi sangvinicii sînt extravertiţi.

Formula de implicare a individului în comunicare şi, respectiv, în negociere este

influenţată şi de alte caracteristici ale personalităţii.

Karl Leonhard73 a evidenţiat un şir de trăsături ale firii umane, care, în cazul

unei intensităţi situate în limitele n'ormalului, se manifestă ca trăsături evidente ale

caracterului, care însă, cunoscînd o accentuare excesivă, perturbă structura

personalităţii şi se plasează în domeniul anormalului. Lăsînd în competenţa

medicilor cazurile patologice, nu putem, totodată, nega faptul că prezenţa unor

trăsături accentuate la oamenii calificaţi drept normali determină formula de

implicare a acestora în procesul negocierii. Spre exemplu, prezenţa la un individ

aflat în postură de negociator a caracteristicilor de hiperperseverenţă îl fac

deosebit de ambiţios, rigid în promovarea propriilor opinii şi incapabil să ia o

decizie definitivă.

Mai există şi alţi parametri în diagnosticarea personalităţii (de exemplu,

tipologia după Kretschmer sau caracteristica propusă de G. Heymans şi E. D.

Wiersma), care merită şi trebuie să fie consideraţi drept substanţiali la aprecierea

calităţii de negociator a individului.

V. 3. Stilul negociatorului

Personalitatea, caracteristicile care derivă din datul nativ al funcţionarului public

sînt decisive în rezultaţivitatea activităţii lui de negociator, deoarece, în simbioză cu

educaţia primită şi orientările axiologice, formează acel tip de comportament care

este numit stil.

Este foarte util pentru fiecare virtual participant la masa tratativelor să clarifice

care este stilul de negociator ce îl avantajează şi care corespunde caracteristicilor

native şi însuşirilor acumulate în urma instruirii şi experienţei, deoarece anume

aceşti parametri generează o formulă de comportament care poate fi supusă

clasificării.

Cei care recunosc supremaţia faptelor concrete şi rămîn neutri faţă de

interpretarea lor emoţională, cei ghidaţi de realitatea obiectivă şi de considerente

pragmatice pot fi apreciaţi ca negociatori cu orientare faptică. Punctul lor de

plecare în orice problemă este faptul care rezultă din experienţa proprie sau din

surse care au o justificare empirică. Ei pot fi numiţi cu certitudine pragmatici,

deoarece nu agreează situaţiile care necesită abstraghierea de la faptele reale sau

solicită o imaginaţie bogată.

Indivizii care examinează faptele în contextul lor implicit, confruntă diferite

puncte de vedere, apelează la imaginaţie şi creativitate şi nu se limitează la fapte,

caută consecinţele acestora şi proiectează viitorul sînt negociatori cu orientare

intuitivă. Ei pot să-şi asume riscul să utilizeze formule de comportament

nestereotipe, să ia decizii fără precedent, să manifeste un interes deosebit faţă de

ceva ce poate părea lipsit de importanţă pentru alţii. Aspectul vulnerabil al acestor

negociatori este repulsia faţă de acţiunile rutinare, nedorinţa de a stărui asupra

finalizării lucrului de rutină.

Negociatorul analitic meditează mult asupra faptelor pentru a descoperi

motivele lor şi a ajunge la concluzii logice, care conving prin structură şi modul de

argumentare. Dar, spre deosebirejde cel cu orientare faptică, negociatorul analitic

nu neagă aspectul afectiv al faptelor, ci verifică impactul motivaţional al acestuia.

Anume acest tip de negociator este pregătit pentru analize ample şi concluzii argu-

mentate. El este dezavantajat atunci cînd nu dispune de timp pentru a medita,

adică cînd i se impune să ia decizii operative în procesul negocierilor.

Negociatorul cu orientare normativă acţionează în baza unui sistem de valori

care îi predetermină acţiunile analizei. El supune analizei atît faptele, cît şi procesul

de examinare a acestora. Este adeptul stereotipurilor şi în tot ce face urmăreşte

perseverent să corespundă normei. Pînă şi formulele decizionale sînt lipsite de

elementul improvizării. Dar este util să reţinem că el manifestă acelaşi respect şi

faţă de sistemul de valori al partenerului, fapt ce îl favorizează şi permite celor care

negociază cu el să-l respecte.

Compartimentul „Aplicaţii" conţine un chestionar care vă va permite să precizaţi,

în baza punctelor acumulate, resursele şi calităţile care marchează apartenenţa

Dvs. la un anumit tip de negociatori.

Cele relatate mai sus definesc orientarea negociatorului faţă de fapte, acţiuni,

necesitatea de a lua o decizie, dar prestaţia sa la masa tratativelor depinde şi de

orientarea lui axiologică faţă de acest proces în general şi faţă de orice situaţie care

se caracterizează prin concurenţa opiniilor divergente.

în situaţia cînd avem la masa tratativelor un negociator care iniţiază puţine

propuneri, nu ştie să-şi asculte partenerul şi nu analizează afirmaţiile acestuia, deci

nu este receptiv la cele relatate de partener, vom recunoaşte în acest tip stilul de

comportament impacientat. Acei care practică acest stil vorbesc mai mult decît

ascultă, manifestă un interes redus faţă de opiniile partenerului, urmărind să-şi

impună propriile opţiuni şi decizii. însă chiar şi în situaţiile cînd deciziile impuse de

104 71



el sînt acceptabile, partenerul rămîne nesatisfăcut de rezultatul negocierilor şi se

simte dezavantajat, căci nu a fost ascultat şi nu s-a ţinut cont de propunerile sale.

Este remarcabilă afirmaţia lui G. Serraf4 că obiectivul negocierilor nu constă în a

modifica sau stăpîni certitudinile, ci în a asigura persuasiunea în acţiune.

Cu totul alt comportament presupune stilul conciliant. Negociatorul dă

prioritate fluxului de informaţii bilaterale, acordă atenţie proceselor de clasificare,

foloseşte teste de recapitulare, este receptiv la cele propuse de partener şi

urmăreşte scopul de a ajunge la o înţelegere reciproc avantajoasă. Un asemenea

stil necesită, bineînţeles, deprinderea de a asculta, de a ţine o discuţie cu răbdare

şi corectitudine, de a recapitula opinia expusă de interlocutor, de a expune o opinie

diferită de cea a partenerului, fără a-l ofensa pe acesta, de a căuta şi găsi

rezonabilitatea celor spuse de altcineva. El este preocupat de ideea că se caută o

soluţie optimă şi că nu importă cine a generat-o. Tocmai graţie acestei orientări, el

are totdeauna şanse reale de a ajunge la o finalitate avantajoasă pentru ambele

părţi.

Este evident faptul că, în mod normal, comportamentul oricărui funcţionar

public trebuie să fie conformat stilului conciliant pentru a înregistra succese

palpabile în activitatea de negociator.

' Cercetările recente au demonstrat că personalizarea stilului constituie un pas

important în procesul de negociere. Această personalizare are două etape, şi

anume: stabilirea propriului stil şi evaluarea avantajelor şi dezavantajelor ce derivă

din folosirea stilului respectiv^

Avînd în vedere că, pe lîngă factorii de personalitate, motivaţiile sînt acelea

care determină stilul/că motivele în sine sînt de natură personală, persoana cea

mai indicată să determine propriul stil de negociere este negociatorul însuşi. în

sprijinul realizării unei analize obiective, care să aibă drept rezultat o definire clară

a stilului, este bine ca negociatorul să apeleze ia trei motivaţii frecvent întîlnite:

dorinţa de a repurta succese; necesitatea de a convieţui; dorinţa de a fi puternic şi

de a domina.

Dorinţa ca negocierile să fie încununate de succes şi cu rezultate pozitive

imediate va permite negociatorilor să practice stilul conciliant. Satisfacţia acestora

constă în cadrul profesionalist de desfăşurare a negocierilor, vizînd, evident, şi

rezultate concrete în beneficiul propriu. Ei aspiră, bineînţeles, să fie utili şi încearcă

o mare bucurie cînd pot depăşi momentele conflictuale\

Un bun negociator urmăreşte în permanenţă dacă stilul lui cunoaşte sau nu

îmbunătăţiri, dacă finalizarea negocierilor are un caracter de aplicabilitate sau se

constituie în etape intermediare, dacă este pregătit să-şi asume anumite riscuri

pentru obţinerea unor rezultate superioare sau preferă să nu rişte şi să se

mulţumească cu unul minim.

Cea de a doua motivaţie, care rezidă în perfecţionarea condiţiilor de convieţuire,

are la bază necesitatea oamenilor de a fi acceptaţi, agreabili şi respectaţi de

semenii lor. Acest sentiment s-a dovedit a avea un impact serios asupra procesului

de negociere.

Este bine ca un negociator să se întrebe:

• dacă preferă relaţii interumane profesionale de durată lungă, medie sau

scurtă;

• dacă anturajul său îl agreează sau nu;

• dacă acceptă confruntările sau le evită;

• cît de multă încredere are în oameni;

• dacă îşi pune întrebarea: „Sînt multe situaţii cînd oamenii pe care îi ajut

profită de mine?".

Ultima motivaţie importantă în determinarea stilului se referă la dorinţa unora de

putere şi dominaţie. Se ştie că o dată cu creşterea responsabilităţilor creşte şi

autoritatea. Deoarece de multe ori puterea este relativă sau poate fi exercitată în

sectoare limitate, se apelează la influenţa puterii, la sistemul de dominare şi

utilizare a acesteia prin intermediul terţilor. Funcţionarului public care se află în faţa

acestor motivaţii, preocupat de personalizarea stilului, i-ar fi util să-şi pună

următoarele întrebări: „Putem crede cu adevărat în negocieri din care ieşim mereu

cîştigători?"; „A cîştiga înseamnă totul?"; „Concesiile sînt semne de slăbiciune?";

„Compromisurile trebuie totdeauna evitate?"

Personalizarea stilului constituie un aspect decisiv în procesul de negociere,

fiind practic etapa care determină succesele şi insuccesele negocierilor. \

Vezi: Serraf G. La negotiation, ses dimensions et ses niveoux. In: Revue Française de Marketing,1965.

V. 4. Cunoştinţele şi deprinderile negociatorului

Personalitatea negociatorului a fost totdeauna pentru cercetătorii din domeniu

un obiectiv prioritar. Nimeni, probabil, nu pune la îndoială că randamentul

negocierilor depinde de calităţile partenerilor care stau la masa tratativelor, de

gradul de cunoaştere de către aceştia a subtilităţilor activităţii.

Teoria negocierii aparţine domeniului sociologiei, mai exact segmentului care

studiază comportamentul uman în diferite situaţii sociale şi modul în care oamenii

vor să apară în faţa semenilor lor.

în plan social, fiecare individ îşi revendică un rol şi o valoare a activităţii sale,

104 72



caută să orienteze şi chiar să controleze impresiile semenilor săi, foloseşte o serie

de tehnici pentru a obţine succese în funcţie de propriile motivaţii. Cu toate

acestea, indiferent de intenţiile pe care le are, pe parcursul contactului său social,

individul este obiectul supus analizei de colectivitate şi apreciat în funcţie de

atitudinea, mentalitatea şi comportamentul său emoţional.

E. Volkart75 şi E. Goffman76 au stabilit că, din punctul de vedere al individului

care se prezintă în faţa unei colectivităţi, vom remarca situaţii diferite, legate fie de

dorinţa acestuia de a-i face pe ceilalţi să gîndească despre el la superlativ, fie de

dorinţa de a-i convinge că el îi apreciază în mod deosebit, fie alte aspecte

referitoare la modul în care individul este tratat de societate.

Un funcţionar public, abilitat cu puterea de a decide, poate să creadă că

argumentul său forte este însăşi postura de factor de decizie şi astfel să nu

persevereze asupra autoperfecţionării sale devenind un generator de nereuşite.

Astfel de exemple, apropo, vom întîlni îndeajuns şi în contextul so-ciopolitic de

la noi.

Fără îndoială, n-ar putea deveni un bun negociator, fără a parcurge un proces

de învăţare, formare şi experimentare, adică fără a-şi însuşi secretele retoricii şi

argumentării, paradigmele psihologiei şi comunicării interumane, arta de a negocia.

Pentru oricare funcţionar public factor de decizie trebuie să devină o axiomă că

el este obligat să înveţe a fi un negociator iscusit.

Se impune necesitatea de a ne referi aici la aria de cunoştinţe şi deprinderi

necesare acestei categorii de funcţionari pentru a realiza negocieri sociale

eficiente.

Bineînţeles că oricine intenţionează să se implice într-o negociere va trebui să

cunoască, mai întîi, subiectul ales drept obiectiv al acestora. Astfel, fiecare

funcţionar public este dator să fie documentat la temă înainte de a se aşeza la

masa tratativelor..

O listă aparte de abilităţi, care îi permit funcţionarului public să efectueze

negocieri reuşite, ţine de autoevaluare prin spectrul exigenţelor acestui domeniu de

activitate. Acesta trebuie să-şi cunoască bine caracteristicile psihofiziologice,

orientările de valoare, modalităţile de comportament în mediul uman devenite

obişnuinţei

Eficient în activitatea sa devine doar acel care se cunoaşte bine pe sine însuşi.

Problema este dacă poate fi calm în cadrul unei discuţii efervescente, este în stare

să judece la rece, atunci cînd este presat de timp sau de parteneri, este în stare

să-şi stăpînească impulsurile sau să accepte un tempou accelerat de schimb de

opinii.

De aceea, fiecare funcţionar public trebuie, în cel mai serios mod, să facă o

autoevaluare a tuturor caracteristicilor proprii pentru a determina care din ele îl

avantajează şi care pot să îi creeze dificultăţi la masa tratativelor.

Este necesar şi foarte util pentru oricine să precizeze stilul de negociator care îi

este caracteristic, pentru a şti ce îl avantajează şi ce îl dezavantajează la masa

tratativelor.

Este foarte importantă şi problema determinării de către funcţionarul public a

formei de negociere (individuală sau colectivă) care corespunde în maximă

măsură caracteristicilor proprii. Se ştie că tipii extravertiţi cu temperament coleric

sau sangvinic acoperă mai uşor exigenţele unei negocieri colective, deoarece,

concomitent, sînt în stare să ţină în atenţia lor mai mulţi interlocutori, să răspundă

prompt la întrebări şi să suporte situaţia de suprasolicitare verbală.

Tipii introvertiţi cu temperament flegmatic ar trebui să iniţieze negocieri

individualei, care le permit să exploateze minunata lor caracteristică de a fi

concentraţi la maximum asupra unui partener şi asupra unui subiect de discuţie,

rămînînd, totodată, în limitele unui ritm temperat.

Desigur, caracterul activităţii în autorităţile administraţiei publice nu îi permite

funcţionarului să decidă de unul singur care va fi forma negocierilor, dar, atunci

cînd el este în drept să aleagă, va fi util să ţină cont de cele specificate mai sus.

în acest context, este necesar să adăugăm că funcţionarul public va trebui să-

şi dezvolte şi capacitatea de a aprecia caracteristicile partenerului în contextul

variabilelor nominalizate.

Pregătindu-se pentru o negociere sau aşezîndu-se la masa tratativelor el

trebuie să poată determina cine este partenerul ca temperament, stil de negociator

şi ce atitudine are faţă de această activitate. Abilitatea de a prevedea

comportamentul partenerului vine din cunoaşterea acestor aspecte, din

capacitatea de a analiza cele realizate de interlocutor şi de a intui sistemul de

motivaţii77 al acţiunilor acestuia. Aceasta ne conduce la concluzia că succesul în

negocieri vine nu numai în urma unor pregătiri riguroase, ci şi graţie deprinderii de

a fi atent la tot ce se întîmplă la masa tratativelor, unor înalte aptitudini

comunicative cu semenii, aspect ce va fi. examinat într-un capitol separat.

în această ordine de idei, funcţionarul public trebuie să cunoască limbajul

corporal, mijloacele nonverbale şi paraverbale, caracteristice comunicării directe.

Un exerciţiu cotidian privind studierea manierei de a vorbi a oamenilor, de a utiliza

spaţiul oferit, precum şi privind modificarea timbrului vocii, gesticulaţiei şi mişcărilor

il va ajuta să însuşească aceste mijloace şi îi va permite să beneficieze, la masa

104

75 Volkart E.N. Social Behaviour and Personality. New York, 1951.76 Goffman E. The Presentation of Seif in Everyday Life. New York, 1959.

73


Vezi: Voiculescu D. Negocierea - form? de comunicare ?n rela?iile interumane. Bucure?ti: Ed. ?tiin?ific?, 1991.C A P I T O L U L V —

tratativelor, de informaţii valoroase despre atitudinea veritabilă a partenerilor faţă

de diverse subiecte abordate. Nu este un secret că, anume implicîndu-se în

negocieri, omul se străduieşte să ascundă intenţiile sale adevărate. Un negociator

iscusit îl va ţine totdeauna în atenţie pe partenerul sau, urmărind toate acţiunile şi

reacţiile acestuia, spre deosebire de unul neiniţiat, care doar ascultă ce spune

interlocutorul.

Ţinînd cont de faptul că o negociere este o confruntare de idei, opinii, pentru

funcţionarul public este extrem de important să posede capacitatea de a fi

persuasiv şi expresiv, adică de a vorbi convingător şi frumos.

Unii împărtăşesc părerea eronată că a fi persuasiv înseamnă a fi emotiv, uitînd

că mai presus de emotivitate este argumentarea afirmaţiilor. Trebuie menţionat

însă că singurele valabile sînt argumentele comprehensibile de partener, cele pe

care el le aşteaptă. O structură a mesajului bine ordonată conform legilor logicii îl

va face persuasiv, chiar şi atunci cînd acestuia îi lipseşte culoarea emotivităţii.

Arta elocinţei este necesară funcţionarului pentru a-şi exprima corect şi exact

gîndurile şi pentru a fi înţeles de partener. O primă exigenţă în acest sens

presupune cunoaşterea bună a limbii, utilizarea adecvată a termenilor, tendinţa de

a formula fraze concise şi expresive78. O altă cerinţă vizează pronunţia. O dicţie

bună care permite să fie auzite toate sunetele lasă totdeauna o impresie frumoasă

şi, invers, o pronunţie defectă irită şi pereclitează impresia despre vorbitor, chiar

dacă cele spuse de el prezintă o anumită valoare informativă.

Pentru a-şi dezvolta calităţile de bun vorbitor, funcţionarul public trebuie să fie

preocupat de felul cum pronunţă sunetele, cuvintele, cum le rînduieşte în frazeţ El

se va strădui să-şi îmbogăţească vocabularul, să se debaraseze de cuvintele de

prisos (parazitare), de expresii vulgare şi erori lingvistice.

Evident, pentru a se implica în negocieri, funcţionarul public trebuie să

cunoască subtilităţile acestui gen de activitate. El trebuie să înveţe a elabora o

strategie, a trasa o stratagemă, să cunoască şi să posede dexteritatea de a realiza

tehnicile şi tacticile de negociere, formulele de comportament acceptate la masa

tratativelor, inclusiv elementele de protocol şi etichetă. A


80.Completaţi testul nr.1 şi verificaţi dacă aţi însuşit corect caracteristicile

tipurilor de temperament.

81.în baza analizei manifestărilor comportamentale caracteristice Dvs.,

încercaţi să stabiliţi ce tip de temperament dominant aveţi.

82.Care sînt avantajele şi dezavantajele Dvs. (conform tipului de

temperament dominant pe care îl aveţi) în postura de negociator?

83.Determinaţi care din particularităţile tipurilor psihologice Vă sînt

caracteristice şi încercaţi să definiţi care din caracteristici Vă avantajează

şi care Vă dezavantajează la masa tratativelor.

84.Completaţi chestionarul nr.2 şi stabiliţi ce tip de orientare ca negociator

aveţi. Care sînt avantajele şi dezavantajele pe care le aveţi în comparaţie

cu fiecare din celelalte tipuri?

85.Ce trebuie să întreprindeţi pentru a practica la masa tratativelor stilul

conciliant?

86.Care sînt cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru a practica efectiv

activitatea de negociator?

Vezi: Palii A. Cultura comunicării. Chişinău: Epigraf, 1999.

Literatura recomandată Capitolul VI. PREGĂTIREA NEGOCIERILOR87.Crăciun C. Comunicarea în administrarea publică. Chişinău: AAP, 1998.

88.Eysenck H. J. Les dimensions de la personante. Paris: PUF, 1950.

89.Jung C.G. Puterea sufletului. Antologie. A doua parte. Descrierea tipurilor

psihologice, Bucureşti: Anima, 1994.

90.Jung C. G. The integration ofthepersonality. London: Autleedge &Kegan Paul

Ltd., 1952.

91.Leonhard K. Personalităţi accentuate în viaţă şi în literatură. Bucureşti: Editura

Enciclopedică Română, 1972.

92.Popescu-Neveanu P. Psihologie generală. Bucureşti, Univ. Buc, 1976.

93.Pruitt D. Negociation behavior. Random Hause, 1981.

94.Psihologie generală. Manual pentru studenţii instituţiilor pedagogice, Chişinău:

Lumina, 1985.

95.Бодалев А. А. Психология о личности. Москва, МГУ, 1988.

96.Государев Н. А. Треугольный человек. Москва: Молодая

Гвардия,1991.

104 74



Trebuie să convenim de la bun început că pregătirea negocierilor constituie

elemente care presupun pregătirea generală faţă de acest gen de activitate şi etapa

prenegociatoare pentru o negociere concretă cu un partener stabilit şi asupra unui

subiect strict determinat.

în acest capitol vom stărui asupra componentelor oportune pentru pregătirea

oricărui proces de negociere.

VI. 1. Elaborarea prezumţiilor la portretul partenerului

Pentru a realiza o negociere concretă, funcţionarul public trebuie să cunoască

anumite lucruri ce ţin de tehnologia specifică acestui gen de activitate. Orice negociere

este precedată de o meditaţie amplă asupra situaţiei şi partenerului care permite

schiţarea unui sistem de prezumţii.

Prezumţiile pot fi raportate atît la lumea exterioară, cît şi la universul interior propriu

sau al partenerului. Cînd prezumţiile se sprijină pe judecăţi logice şi sînt însoţite de o

analiză profundă a faptelor, ele pot fi calificate ca obiective, dacă însă au la bază

sentimente, emoţii, ele nu pot fi considerate altfel decît subiective. Specialiştii preocupaţi

de problemele negocierilor propun anumite principii care permit obiectivizarea

prezumţiilor.

Karleme Roberts propune testarea prezumţiilor la portretul şi variabilele culturale ale

partenerului conform următoarelor poziţii:

• valorile şi convingerile;

• limbajul şi comunicarea;

• temperamentul şi caracterul;

• atitudinea faţă de schimbări;

104 75


?leahti?chi M. Liderii. Chi?in?u: ?tiin?a,1998. p.13.

C A P I T O L U L V I _

• motivaţiile şi necesitatea de a găsi o soluţie;

• stereotipurile etnice;

• experienţa în economia naţională;

• structurile şi practicile sociale;

• tipul autorităţii;

• modalitatea soluţionării conflictelor; •.abilităţi

tehnologice.

Deoarece negocierea este un proces realizat de indivizi concreţi, sistemul de

prezumţii trebuie să includă şi referinţe la persoanele pe care aceştia le reprezintă

şi ale căror interese sînt promovate. Este, de asemenea, important a preciza dacă

negociatorul participă la negociere pentru a soluţiona o problemă personală sau o

problemă străină, ţine ea de interesul propriu sau este impusă de circumstanţele ce

derivă din anumite obligaţii.

Evident, în cadrul activităţii de negociere a factorului de decizie, există destule

situaţii cînd aceste două aspecte motivaţionale sînt conjugate, una şi aceeaşi

persoană, pentru o soluţie în care este interesată personal, este, totodată, delegat

de o colectivitate (de exemplu, un lucrător medical vine să negocieze urgentarea

achitării salariului).

Este important să fie prezumţiate de către funcţionarul public şi necesităţile care

îl motivează pe partener să se implice în negocieri. în această ordine de idei, este

demn de menţionat că, de obicei, comportamentul negociatorilor este determinat,

în mare măsura, de nevoile care i-au adus la masa de tratative.

în baza analizei concepţiilor lui A. Maslow, M. Halbwachs, J. M. Keynes, R.

Linton, luînd în considerare situaţia din ţara noastră, M. Şleahtiţchi79 propune

următoarea clasificare a necesităţilor umane:

• fiziologice (alimente, apă, aeretc);

• de securitate şi siguranţă (protecţia contra pericolelor);

• sociale şi afective (acceptare sau/şi prietenie);

• de autoestimare (sentimentul propriei valori);

• de autorealizare (autorealizarea şi valorificarea potentelor). Practic, în

negocierile realizate de funcţionarul public întîlnim toate

categoriile de necesităţi. Tocmai aceasta îl obligă să persevereze pentru a defini în

fiecare situaţie caracterul necesităţilor, care i-au

făcut pe negociatori să se aşeze la masa tratativelor, de care depinde

comportamentul şi gradul de interesare în finalităţile negocierii.

Dacă un cetăţean a fost impus de anumite necesităţi fiziologice (lipsuri de

anumite materiale, de exemplu) să apeleze la un funcţionar public, el va fi

categoric în revendicările sale, iar o eventuală lipsă de înţelegere din partea

funcţionarului public poate deveni un stimulent pentru declanşarea unui conflict sau

a unor izbucniri ostile. într-o altă situaţie, un partener, adus la masa tratativelor de

nevoia de autorealizare, va păstra calmul şi se va strădui, prin toate mijloacele

posibile, să evite situaţiile de conflict.

O deosebită tenacitate necesită pregătirea negocierilor care au fost anticipate

de conflicte. Trebuie stabilite, mai întîi de toate, motivele declanşării conflictului,

măsură în care fiecare din părţi este interesată In aplanarea sau soluţionarea lui,

care este gradul de angajare a persoanelor ce se vor aşeza la masa tratativelor şi

capacitatea de a realiza un consens. Este util, în asemenea situaţii, să se apeleze

la o persoană terţă, care nu este implicată nemijlocit în conflict, dar este inicresată

în rezultatele pozitive ale negocierilor. în mod ideal, ar fi bine srt se apeleze la

consultaţia unui psiholog sau jurist (în funcţie de caracterul problemei), care ar

contribui la aplanarea sau soluţionarea i < >iifNetului (vezi capitolul II).

Pentru a realiza o negociere socială reuşită, trebuie să ştii spre ce m/ultate tinzi.

De aceea, la momentul iniţierii unei negocieri se stabileşte obiectul ei şi se

formulează problemele respective. în acest scop, se acumulează informaţii despre

personalitatea partenerului şi obiectul negocierii. în acelaşi timp, este necesar să se

definească poziţia proprie fnţă de problemă, care sînt potentele ce avantajează

implicarea în negociere şi care sînt părţile slabe. E important, totodată, să se facă o

analiză amplă a propriei filosofii, o inventariere a potentelor intelectuale t,il psihice şi,

în sfîrşit, o examinare a propriei poziţii faţă de parteneri. Mimează să determinaţi

cine sînt ei ca statut social, care sînt dimensiunile personalităţii lor şi în ce măsură

le depăşesc pe ale Dvs. •..II ; no dintre caracteristicile psihofiziologice vor favoriza

sau defavoriza iiii procesul de negociere, cît si evoluţia Dvs. (vezi capitolul V).

' .ml esenţiale informaţiile referitoare la activitatea de ansamblu a i 1 1 1 < -1 M

-1111111. succesele şi insuccesele lui în negocierile anterioare.

VI. 2. Acumularea informaţiei

despre obiectul negocierii

0 importanţă primordială o are acumularea şi evaluarea informaţiei despre

problemă. Aici este cazul să apelăm la ajutorul colegilor şi experţilor atît pentru a

P r e g ă t i r e a n e g o c i e r i l o r

C A P I T O L U L V I _

culege informaţiile necesare, cît şi pentru a selecta şi confrunta diverse opinii

asupra aceleiaşi probleme. în consecinţă, se va formula problema astfel ca să

poată fi acceptată, în varianta propusă, şi de partener.

în continuare, se definesc obiectivele proprii şi cele prezumţiate pentru partener

şi se face o triere în baza principiului acceptabilităţii de către ambele părţi. Cu alte

cuvinte, se face o listă a obiectivelor, în capul căreia se vor plasa cele acceptabile

pentru ambele părţi şi care sînt urmate de cele care au şanse mai mici de a fi

acceptate.

Totodată, vom stărui asupra fomulărilor, astfel ca obiectivele cu o importanţă

majoră să fie definite în aşa fel încît partenerul să le accepte.

După ce lista obiectivelor a fost întocmită, se lucrează asupra selectării

materialului pentru argumentare. Să luăm aminte că, dacă nu vom pregăti setul

necesar de argumente, nu vom putea formula revendicări şi vom constata la masa

tratativelor doar ceea ce dorim, ci nu ceea ce pe drept merităm. în calitate de

argumente pentru negocieri servesc nu numai construcţiile ideatice, dar şi anumite

documente, analize statistice, fapte concrete cunoscute de ambele părţi,

proiectarea urmărilor unor acţiuni etc.

După ce au fost formulate obiectivele şi elaborată argumentarea propriei poziţii,

se pregătesc întrebările pentru partea adversă. Dan Voiculescu80 afirmă că, în acest

context, sînt cunoscute cinci mari categorii de întrebări:

• de ordin general (care nu urmăresc un anume răspuns, căutînd să obţină

elemente orientative asupra cadrului general, elemente care, prin logica

gîndirii, să conducă la unele concluzii pragmatice);

• directe (întrebări limitate, care urmăresc răspunsuri controlabile);

• dirijate (care obligă partenerul la un răspuns pe care, de obicei, îl cunoaştem,

dar avem nevoie de confirmare);

• exploratoare (prin care se caută răspunsuri la obiect);

• clarificatoare (care urmăresc identificarea unor opinii ale partenerului).

Evident că formularea întrebărilor va fi

efectuată şi la masa tratativelor, dar este bine ca cele mai importante să fie definite

la etapa de pregătire a negocierilor.

în această ordine de idei, este oportun ca funcţionarul public factor de decizie să

convoace colaboratorii săi pentru a colecta în cadrul unei „mese rotunde" sau unui

brainstorming întrebările şi problemele de cea mai mare actualitate din diverse

perspective şi la diferite niveluri Ierarhice.

VI. 3. Selectarea şi pregătirea echipei

în faza de pregătire a negocierilor, este necesar să se determine modalitatea de

organizare: va negocia o singură persoană sau va negocia o echipă. Aceasta

depinde nu numai de doleanţa proprie, ci şi de intenţiile partenerului. Este important

să reţinem că, din punct de vedere psihologic, se negociază mai eficient atunci cînd

părţile sînt reprezentate adecvat sub aspect numeric.

Dacă s-a decis că la negocieri va participa o echipă, este necesar a repartiza

obligaţiile şi a stabili rolurile coechipierilor. Selectînd echipa, factorul de decizie

trebuie să ia în considerare nu numai calităţile piofesionale ale colaboratorilor, ci şi

personalitatea. Chiar şi un foarte bun profesionist, din cauza deficienţelor de ordin

psihomoral, ar putea complica procesul comunicării la masa tratativelor. Nu mai

puţin Importantă este şi problema compatibilităţii persoanelor selectate pentru

negocieri. Conflictele existente între colaboratori pot să izbucnească uşor în timpul

negocierilor. în astfel de situaţii este preferabil ca unul din colaboratori să fie inclus

în echipă, iar celălalt - în grupul ce va secunda negocierile (în calitate de expert).

Pînă a începe negocierile, fiecare participant trebuie să ştie concret ce are de

făcut pe parcurs, care sînt responsabilităţile sale, ce materiale trebuie pregătite,

cînd at fi cazul să intervină. Pînă şi amplasarea la masa tratativelor se

preconizează din timp.

Rolul şi misiunea destinată unei persoane în echipa de negociatori poate să

difere de obligaţiunile lui de funcţie şi derivă din obiectivele fixate. Fiecare membru

al echipei cunoaşte în întregime subiectele propuse spre negociere, dar se

angajează în discuţie doar în cadrul celor stabilite preventiv sau la îndemnul şefului

echipei de negociatori.

Voiculescu D. Negocierea - formă de comunicare In relaţiile interumane. Bucureşti: Ed. Ştiinţifică, 1991, p.71.


C A P I T O L U L V I

Experienţa umană cunoaşte asemenea situaţii, cînd în echipa de negociatori sînt

incluse persoane care nu participă la dezbateri, ci doar urmăresc acţiunile echipei

adverse, pentru ca mai apoi (în pauze) să-şi informeze colegii despre aspectele şi

problemele vulnerabile pentru adversari, care pot fi utilizate în propriul interes.

Toţi participanţii la negociere trebuie să fie familiarizaţi cu normele de comportament stabilite pentru acest gen de activitate. , Ştefan Prutianu81 propune celor care intenţionează să se aşeze la masa tratativelor să însuşească aşa.-numitele „reguli de aur" ale negocierii şi comunicării interumane:

- Stabileşte-ţi clar CMBAN, înainte de a începe prima rundă de negocieri!

A stabili CMBAN înseamnă a indentifica şi a defini clar Cea Mai Bună Alternativă

la Negociere, adică a ne întreba ce ne rămîne de făcut dacă partenerul nu acceptă

condiţiile noastre, dacă nu se va ajunge la un acord. CMBAN este cea mai bună

soluţie, la care am recurge dacă nu ar exista posibilitatea negocierii unui acord mai

bun cu partenerul. Avînd mereu în minte şi comparînd mereu CMBAN cu rezultatele

la care am ajuns într-un moment oarecare al procesului de negociere, avem o

măsură a succesului repurtat sau a impasului în care ne găsim.

- Porneşte de la convingerea fermă că partenerul are ceva de cîştigat!

Cea de-a doua regulă trebuie să ne facă conştienţi de faptul că nu sîntem

singurii care au ceva de cîştigat de pe urma negocierii. în lipsa acestei convingeri,

capacitatea de argumentare scade.

Dacă plecăm din start cu ideea că îl vom păcăli pe partener, există toate şansele

ca el să-şi dea seama de acest lucru şi să refuze negocierea. Chiar dacă mesajul

verbal va fi convingător, unele gesturi sau privirea ne va trăda intenţiile. Omul simte

deosebirea dintre sinceritate şi onestitate, pe de o parte, şi demagogie şi minciună,

pe de altă parte.

- Fii convins că partenerul nu ştie tot ceea ce are de cîştigat!

A trea regulă de aur a argumentării implică convingerea fermă că partenerul nu

ştie niciodată toate avantajele de pe urma negocierii.

Această convingere ne va stimula să îi amintim mereu şi mereu despre

beneficiul pe care îl poate obţine. Astfel, forţa noastră de convingere creşte simţitor.

- Identifică motivele de negociere ale partenerului!

A patra regulă de aur a argumentării priveşte cunoaşterea raţiunilor de negociere

ale partenerului. Venind în întîmpinarea acestora, este mai uşor să trezeşti şi să

menţii interesul pentru negocieri.

- Personalizează, adaptează-ţi mesajul!

Regula dată se bazează pe personalizarea argumentelor şi umanizarea

comunicării, ţinînd seama de stilul şi sensibilităţile interlocutorului.

Dacă va face concesii, partenerul însuşi va trebui să le justifice superiorilor săi.

Va fi cu atît mai dispus să le facă, cu cît argumentele vor fi prezentate în propriul

său stil de negociere.

- Controleaza-ţi atitudinile şi comportamentul!

Această regulă de aur priveşte folosirea eficientă a comportamentului şi

atitudinilor care influenţează credibilitatea argumentelor.

Din acest punct de vedere, se poate face distincţia dintre comportamentul

favorabil şi comportamentul nefavorabil (negativ).

Comportamentul favorabil presupune: calmul, echilibrul, vorbirea clară şi

hotărîtă, entuziasmul ponderat de realism, formularea numai a acelor promisiuni

care pot fi îndeplinite, atenţia acordată satisfacerii intereselor partenerului,

prezentarea cu grijă şi amabilitate a detaliilor, pentru a fi înţelese de interlocutor,

dorinţa de a plăcea partenerului, etalarea cu modestie a unor cunoştinţe vaste

privind situaţia şi subiectele de referinţă etc.

Comportamentul nefavorabil denotă: irascibilitate, patetism fals şi entuziasmul

prea exuberant, explicaţii superficiale şi defectuoase, extrema nerăbdare de a

încheia contractul, promisiuni extravagante, pretenţii exagerate, lipsa de înţelegere

pentru interesele partenerului, vorbirea prea ezitantă etc.

- Implică şi angajează organele senzoriale ale partenerului!

A şaptea regulă de aur se referă la folosirea mijloacelor auxiliare în procesul

argumentării. Acestea pot fi mostre, probe, înregistrări audio şi video, demonstraţii

practice etc. Adică tot ceea ce poate înlesni percepţia senzorială a partenerului de

negocieri prin gust, auz, văz, pipăit, miros. Argumentaţia devine mult mai

convingătoare atunci cînd „vedem cu ochii" sau gustăm şi mirosim ceea ce ni se

spune de către interlocutor.

Subordonarea activităţii echipei de negociatori acestor reguli va permite

realizarea unor tratative eficiente şi agreabile.

Conform opiniei Marisei Cengarle82, etapa prenegociatoare prevede:

• definirea problemelor (subiectelor), analiza şi diagnostica; •' căutarea şi

evaluarea informaţiilor asupra problemei;

• colectarea şi înaintarea revendicărilor;

• acumularea şi evaluarea informaţiei în raport cu necesităţile, interesele şi

118

81 Prutianu Ş. Comunicare şi negociere în afaceri, laşi: Polirom, 1998.

78



valorile care sînt puse în joc de părţi;

• explicarea motivelor conflictului dintre părţi;

• definirea obiectivelor de negociat;

• identificarea priorităţilor;

• căutarea acţiunilor alternative pentru a atinge obiectivele;

• verificarea gradului de concordanţă între obiectivele negociate, alternativele

realizabile şi problemele ce necesită soluţionare;

• evaluarea gradului de semnificaţie si tipologia reprezentării: cine pe cine

reprezintă, cine şi ce reprezintă;

• verificarea consensului şi acordurilor interne;

• evaluarea raportului de forţe şi legitimarea părţii adverse;

• previziunea obiectivelor posibile, a strategiilor şi priorităţilor altei părţi;

• evaluarea compatibilităţii strategiilor şi a acordului posibil;

• luarea deciziilor şi formularea strategiei;

• alegerea negociatorilor şi atribuirea mandatelor;

• identificarea stratagemelor şi tacticilor negocierii;

• identificarea şi atribuirea rolurilor negociatorilor;

• identificarea polurilor înţelegerii şi punctelor de eşec;

• evaluarea consecinţelor de durată scurtă, medie şi lungă a punctelor de acord

posibile pentru fiecare parte;

• planificarea secvenţelor negociatoare.

în situaţia cînd se pregăteşte o negociere concretă, se iniţiază un şir de

convorbiri preventive cu partea adversă pentru a stabili lista de subiecte care vor fi

scoase în dezbatere, a defini agenda, componenţa echipelor, locul şi timpul derulării

tratativelor. Viitorii negociatori trebuie să reţină că totdeauna este avantajată partea

care se află în teritoriul său sau are o echipă mai numeroasă.

Este necesar ca negociatorii să indentifice la etapa de pregătire a negocierilor

posibilele pretenţii care nu pot fi negociabile, adică aspecte asupra cărora una din

părţi consideră că nici un compromis nu este posibil. Adesea, acestea se referă la

tabuuri şi idei religioase, la convingeri politice, la alte valori culturale specifice sau

doar la anumite uzanţe.

Dacă se preconizează negocieri complicate, care vor evolua în cîteva runde, se

elaborează un plan de activitate în care se specifică atît subiectele pentru fiecare

rundă, cît şi responsabilii pentru fiecare din acţiunile prevăzute.

Dan Voiculescu83 recomandă, în cazul unor negocieri de proporţii, să se ţină

cont de următoarele:

• posibilitatea unor afaceri legate între ele şi care să acorde satisfacţie ambelor

părţi;

• stabilirea unor limite minime şi maxime, în cadrul cărora negociatorii să poată

manevra;

• posibilitatea şi gradul de influenţă ale unor terţe forţe;

• elaborarea unor strategii pentru scenarii diferite;

• obţinerea tuturor informaţiilor posibile pînă şi în timpul negocierilor.

Pentru a asigura activitatea eficientă a echipei de negociatori, este important ca

aceasta să fie selectată după anumite criterii confirmate deja prin experienţa

empirică drept justificate. Deoarece negociatorii vor activa în condiţii tensionate,

conducătorul echipei se va îngriji să fie asigurată compatibilitatea participanţilor, să

nu existe între ei disensiuni psihologice substanţiale.

Este dificil a găsi o soluţie unică pentru a lua o decizie în situaţiile cînd între doi

sau mai mulţi membri ai echipei există divergenţe substanţiale de concepţie, opinii

asupra problemelor puse în dezbatere la masa tratativelor. Pentru a evita astfel de

situaţii, este necesar să se întocmească cu echipa (deja stabilită) anumite scenarii

de activitate, care presupun definirea strategiei, stratagemelor, tacticilor, tehnicilor

şi chiar modelelor de comportament pentru anumite episoade ale negocierilor

(cîteva variante), repartizarea rolurilor pentru întreaga durată H tratativelor şi pentru

aplicarea diverselor tactici şi stratageme.

Este bine ca în echipă să fie întruniţi negociatori cu toate tipurile de orientare

(faptică, intuitivă, analitică, normativă), pentru a asigura

"' Voiculescu D. Negocierea - formă de comunicare în relaţiile interumane. Bucureşti: Ed. Ştiinţifică, 1991.

118

82 Cengarle M. Imparare e negoziare. Venezia: Psihologia e lavoro, 1988.

79


aplica tehnici, tactici, stratageme de negociere.

comprehensiv.


examinarea riguroasă prin diferite optici a fiecărei probleme şi pentru a alege

soluţia optimal avantajoasă. Este recomandabil ca cei selectaţi în echipă să

aparţină diferitelor tipuri de temperament pentru a asigura atît operativitatea

derulării tratativelor, promptitudinea şi emotivitatea dorită, cît şi minuţiozitatea

examinării mesajelor partenerilor.

în cazul unor negocieri cu persoane importante, cu reprezentanţi ai unor

instituţii de peste hotare, se dau instrucţiunile de rigoare pentru familiarizarea

membrilor echipei şi celor care vor secunda negocierea cu cerinţele de protocol şi

scenariul stabilit (prezentările, amplasarea la masa tratativelor, formulele de

adresare eto).

Pentru a stabili cu certitudine dacă cineva este pregătit să se aşeze la masa

tratativelor, este recomandabil să stabilim dacă posedă următoarele capacităţi:

• capacitatea de a comunica şi abilităţi lingvistice;

• claritatea obiectivelor şi gradul de evaluare a reuşitelor;

• capacitatea de integrare în echipa negociatorilor;

• capacitatea de a repartiza împuternicirile între negociatori;

• capacitatea de a îmbina negocierile individuale cu cele colective;

• reprezentativitatea, autoritatea şi credibilitatea negociatorului;

• capacitatea de a depăşi anxietatea şi de evaluare a gradului de risc;

• capacitatea de a influenţa partea adversă;

• utilizarea puterii şi capacitatea de lider;

• capacitatea de a gestiona conflictele şi divergenţele de opinii;

• capacitatea de a utiliza şi influenţa climatul negocierilor;

• capacitatea de a decide;

• capacitatea de a rezista stresurilor;

• priceperea de a utiliza raţional timpul;

• priceperea de a practica stilul solicitat;

• creativitatea în soluţionarea problemelor;

• capacitatea de a risca;

• capacitatea de a pertracta;

• conştientizarea comportamentului verbal şi nonverbal;

• capacitatea de evaluare a punctelor posibile de acord între părţi. Putem

afirma că tratativele pot începe doar în momentul cînd

negociatorii sînt pregătiţi pentru a se aşeza la masa tratativelor. în schema din

pagina următoare am încercat să specificăm exigenţele faţă de un negociator, care

permit a aprecia dacă el este pregătit pentru a realiza o activitate fructuoasă la

masa negocierilor.

Exigenţele faţă de negociator

exigenţele perfectării documentelor

necesare.

legităţile argumentării şi organizării

dezbaterilor.

tehnologia şi instrumentariul negocierilor.

SĂ CUNOASCĂ

N E G O C I A T O R U L

lua decizii.

»<

AT LU

O LL

0. '<'< CO

CO

intui intenţiile partene-

rului.

asuma riscuri.

Pe lîngă cele specificate, funcţionarul public va avea

certitudinea că a pregătit riguros negocierile doar în cazul cînd înainte de

a se aşeza la masa tratativelor dispune de:

• lista revendicărilor;

• agenda negocierilor;

122

uzanţele, protocolul.

caracteristicile

personalităţii.

problema pusă în

dezbatere.

comunicativ.

persuasiv.

repartiza atenţia.

evita situaţii

conflictuale.operativ.

răbdător.formula şi reformula

propuneri.

ingenios.

controlat.

80


• componenţa delegaţiilor (ambelor părţi);

• scenariile procedurii în întregime;

• proiectele documentelor care urmează să fie aprobate;

• informaţia privind locul şi timpul derulării negocierilor. Rezumînd cele expuse în

acest subcapitol, trebuie să menţionăm

că pentru negocieri este oportună realizarea unei pregătiri minuţioase, care

presupune formularea concisă a obiectivelor şi revendicărilor, întocmirea exactă a

portretului partenerului, crearea unui sistem de prezumţii bine argumentate,

selectarea unei echipe reuşite, care îşi cunoaşte perfect obligaţiile şi

împuternicirile.


97.Care sînt poziţiile conform cărora întocmiţi sistemul de prezumţii la

portretul partenerului?

98.Care sînt necesităţile ce îl motivează pe un individ să se aşeze la masa

tratativelor?

99.Care este informaţia despre obiectul negocierilor, necesară pentru etapa

prenegociatoare?

100.Conform căror exigenţe selectăm o echipă de negociatori?

101.Ce componente include etapa prenegociatoare?

102.Ce capacităţi trebuie

să posede un negociator?

103.De ce documente trebuie să dispună negociatorul înainte de a

se aşeza la masa tratativelor?


104.Bellenger L. Les outils du négociateur. Paris: ESF, 1991.105.Cengarle M. Imparare e negozziare. Venezia: Psihologia e

lavoro, 1988.

106.Dupond C. La négociation. Paris: Dalloz, 1990; ESF, 1991.

107.Georgescu T., Caraiani G. Managementul negocierii afacerilor.

Uzanţe-protocol. Bucureşti: Lumina-Lex, 1999.

108.Laurent L. Savoir négocier. Paris: Dunod, 1995.

109.Nierenberg G. The Art of Negociating. New York, 1978.

110.Pistol Gh. Negocierea: teorie şi practică. Bucureşti, Institutul „Virgil

Madgearu", 1994.

111.Prutianu Ş. Comunicare şi negociere în afaceri, laşi: Polirom, 1998.

112.Straton R. Arta de a negocia. Bucureşti: Rentrop şi Stratan, 1997.

113.Voiculescu D. Negocierea - formă de comunicare în relaţiile inter-

umane. Bucureşti: Ed. Ştiinţifică, 1991.

114.Şleahtiţchi M. Liderii. Chişinău: Ştiinţa, 1998.

Capitolul VII. ORGANIZAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

O pregătire riguroasă a negocierilor creează premise majore pentru o

finalitate reuşită, dar, oricît de bine este realizată etapa prenegocia-toare,

bătălia decisivă urmează să fie dată la masa tratativelor.

VII. 1. Stilul negocierilor

Fiecare individ decis să realizeze o negociere urmează să mediteze

asupra stilului de comportament pe care îl va realiza. Evident, acest stil este

deseori definit de personalitatea negociatorului, situaţia care a generat

necesitatea organizării tratativelor, relaţiile stabilite între parteneri, tradiţiile

existente pentru această activitate. Oricare însă ar fi motivele pentru

realizarea unui sau altui comportament, negociatorul va şti că stilul ales va

influenţa rezultatele negocierii.

în baza analizei empirice pot fi evidenţiate şase stiluri de negociere, care

implică interpretări diferite ale intenţiilor şi anumite atitudini ale partenerilor.

Stilul primitiv este caracteristic negociatorilor tentaţi să obţină tot ce este

posibil de la partea adversă, făcînd abstracţie de interesele partenerilor şi

ignorînd consecinţele posibile.

în cadrul unor asemenea negocieri revendicările sînt prezentate ultimativ,

122 81


flexibilitatea este exclusă şi neapărat o parte trebuie să devină învingătoare.

Acest stil este propriu persoanelor lipsite de pregătire în domeniu şi mai puţin

inteligente, care nu conştientizează că consecinţele unui asemenea

comportament le dezavantajează. Dacă celălalt partener nu s-a conformat

acestui stil şi a suferit o înfrîngere, nu va mai accepta niciodată să negocieze

şi va face tot posibilul ca să restabilească echitatea. Atitudinea lui faţă de

acest „învingător" va fi negativă şi el va încerca, prin toate mijloacele posibile,

ca ea să devină cunoscută unui cerc cît mai larg de persoane. Cine

intenţionează să utilizeze acest stil trebuie să fie conştient de faptul că pentru

o victorie imediată şi-a expus riscului propria imagine (iar într-o negociere

comercială - succesul în viitor).

Pentru un funcţionar public un asemenea stil este inadmisibil, ba chiar

dăunător, deoarece discreditează autorităţile administraţiei publice şi

afectează climatul psihologic şi social în localitatea respectivă. (Să nu uităm

că felul cum se examinează anumite probleme în autorităţile de stat este un

model pe care îl preiau alte colectivităţi.)

Stilul autoritar caracterizează o negociere în care părţile caută să cîştige

maximum de avantaje, fără a le corela cu dezavantajele aduse partenerului,

condiţionînd, astfel, caracterul ultimativ al tratativelor, care deseori devin

stresante pentru parteneri. întîlnit frecvent în negocierile sociale la noi, acest

stil îşi are originea în mentalitatea totalitaristă, iar consecinţele lui sînt

negative. în cazul cînd obiectul negocierilor este un conflict, el, de obicei, nu

are şanse a mai fi soluţionat şi este camuflat prin simularea unui consens

şubred care mai apoi izbucneşte cu o putere mult mai sporită. Fără îndoială,

acest stil nu contribuie la soluţionarea conflictelor, ci la acutizarea lor.

Funcţionarii publici care practică acest stil trebuie să ştie că ei contribuie la

tensionarea relaţiilor sociale şi, prin aceasta, generează atitudini ostile faţă de

autorităţile administraţiei publice.

Stilul diplomatic se manifestă, în special, prin comportamentul ambiguu

al partenerilor. Părţile evită, de obicei, aprecierile categorice, menţinînd

atmosfera tensionată pînă la finele tratativelor. însăşi denumirea sugerează că

ei este frecvent întîlnit în negocierile diplomatice, dar poate fi utilizat şi în

negocierile sociale, atunci cînd situaţia este confuză, iar partenerii nu au o

poziţie definită. Cel puţin la etapa iniţială, practicarea unui asemenea stil

permite funcţionarului public să se abţină de la anumite declaraţii pînă nu

clarifică circumstanţele care îl favorizează şi dezavantajează. Este un stil care

permite acumularea informaţiilor despre problemă şi partener şi acordă timp

pentru a medita asupra soluţiilor posibile. Pentru a practica acest stil, este

nevoie ca negociatorul să manifeste un

comportament temperat, să aibă multă răbdare şi o mobilizare maximă a

facultăţilor intelectuale pentru a-şi supraveghea partenerul, a-i analiza

comportamentul şi pentru a intui intenţiile acestuia.

Stilul maternal presupune un comportament afectuos, înţelegător, iar

acei care îl practică mizează pe ascultarea empatică, manifestă toleranţă şi

pledează pentru confort psihologic. Deseori, partea adversă, care n-a repurtat

victorii însemnate, rămîne satisfăcută de această negociere. Este un stil

plauzibil, dar oricine îl practică trebuie să conştientizeze că pentru un partener

cultivat poate fi mai puţin agreabil, din motivul că este plasat, conform analizei

tranzacţionale (vezi capitolul următor), într-o postură de copil, pe care s-ar

putea să nu o accepte. Dacă cineva doreşte neapărat să îl practice, trebuie să

aibă certitudinea că partenerul său acceptă să fie tratat astfel.

Stilul glacial se caracterizează printr-un comportament reţinut,

comunicare succintă, lipsă de emotivitate şi nedorinţă totală de a purta ,

discuţii ample. Adeptul acestui stil poate fi extrem de constructiv în activitatea

sa, dar partea cu care negociază rămîne puţin satisfăcută, dacă mizează pe o

personalizare mai accentuată a procesului de negociere. Acest stil este

acceptat de mulţi parteneri inteligenţi, deoarece presupune un schimb de

mesaje concise, axarea dezbaterilor pe componentele obiectului negocierilor

şi asigură operativitatea deciziilor. Este recomandat pentru situaţiile cînd sînt

examinate probleme ce ţin de realizarea unor acţiuni comune necesare

colectivităţii, care nu au o culoare emoţională pentru membrii acestei

colectivităţi. Dacă însă problema pusă în discuţie vizează interesele personale

ale unor indivizi şi a devenit de acum un motiv pentru crearea unor stări

emoţionale exagerate (de regulă, negative), adoptarea stilului glacial poate

acutiza situaţia şi chiar genera un conflict.

Stilul managerial se distinge printr-un comportament adaptat situaţiei şi

orientat spre succesul calculat. Negociatorul poate să manifeste operativitate,

dar şi să-şi asculte empativ interlocutorul, să dea dovadă de cordialitate sau

să fie distant în comunicare. Comportamentul este predeterminat de interesul

practic. Dacă este nevoie, poate fi şmecher. Este cel mai maleabil negociator

şi manifestă adaptabilitate maximă. Anume acest stil va permite unui func-

ţionar public să obţină anumite rezultate pozitive la masa tratativelor. Stilul

managerial implică cunoaşterea bună a psihologiei umane pentru a testa

starea partenerului, a intui intenţiile lui şi a anticipa apariţia stărilor

conflictuale. Totodată, el presupune o selectă cultură a comunicării şi o bună

cunoaştere a tehnicilor şi tacticilor de negociere şi, deşi solicită eforturi

122 82


sporite, asigură rezultate palpabile.

VII. 2. Structura procesului de negociere

Oricare ar fi subiectul negocierii sau caracteristicile partenerilor, procesul

este subordonat unei structuri apreciate de experienţa umană drept optimă

pentru derularea lui reuşită.

Specialiştii în domeniu au identificat patru etape de derulare a

negocierilor:

• uvertura (deschiderea);

• dezbaterile efective;

• consolidarea;

•finalizarea.

Uvertura presupune prezentarea echipelor de negociatori, confruntarea

agendelor părţilor, definirea obiectivelor negocierii, stabilirea subiectelor şi

timpului derulării negocierilor. în cazul în care tratativele sînt precedate de o

colaborare prealabilă şi unele din aceste aspecte sînt stabilite, se prezintă

echipele de negociatori şi se aprobă agenda negocierilor.

De la bun început, este important să se stabilească o atmosferă agreabilă

şi să fie create condiţii optime pentru conlucrare. Fiecare participant trebuie să

fie amplasat comod şi să dispună de condiţii optime pentru a urmări şi

participa la negociere. Dacă negocierile au loc în sediul uneia dintre părţi,

cealaltă parte aduce mulţumiri pentru

ospitalitate.

Uvertura este acel mod de structurare a timpului în care partenerii de

comunicare operează primele manevre de abordare reciprocă sau unilaterală.

La această etapă, ei îsi asumă doar riscuri minime şi se apropie unii de alţii

doar în limitele permise de protocol şi ceremonial.

Salutul, zîmbetul, frazele de politeţe, întrebările impersonale etc. sînt cele

mai potrivite formule de abordare: Bună ziua? Vă deranjez? Servim cafeaua?

Permiteţi-mi să iau loc.

Schimburile de mesaje sînt impersonale şi lipsite de consistenţă, iar

comportamentele sînt relativ previzibile. Este vorba de simple convenţii

verbale şi comportamentale, care nu angajează pe nimeni. Oamenii spun

ceea ce se spune şi fac ceea ce se face în împrejurări asemănătoare. Fiecare

se străduieşte să demonstreze dorinţa de cooperare.

Schimbul de mesaje şi comunicarea poziţiilor sînt etapa în care părţile îşi

furnizează reciproc informaţii cu privire la obiectul negocierilor şi la

problemele în discuţie. De regulă, la această etapă iau cuvîntul conducătorii

echipelor şi fiecare din părţi are posibilitatea să convingă partea adversă de

intenţiile sale serioase şi cooperante. Atît timp cît vorbeşte şeful echipei,

ceilalţi sînt preocupaţi de testarea echipei adverse, urmărind dacă toţi membrii

au aceeaşi părere faţă de problemele abordate, dacă prezumţiile făcute

anterior la portretul partenerului sînt corecte.

Sarcinile acestei etape sînt:

• stabilirea unui climat de încredere şi cooperare;

• cunoaşterea cît mai exactă a poziţiei partenerului;

• estimarea distanţei care separă cele două echipe;

• identificarea punctelor de comun acord şi dezacord;

• identificarea gradului de consolidare a echipei adverse. Comunicarea dintre

parteneri trebuie să presupună şi respectarea

anumitor cerinţe de ordin tehnic84:

• lansarea unei probleme se face numai după o anumită anticipare a

reacţiei partenerului;

• se acceptă de la început ideea că discuţia va provoca anumite schimbări

în propriul raţionament;

• se foloseşte o argumentaţie preponderent logică sau preponderent

emoţională, în funcţie de structura personalităţii partenerului;

• soluţiile divergente sînt aduse în discuţie cu tact şi delicateţe sau, dacă

este cazul, cu fermitate şi autoritate.

Uneori, dacă reacţia partenerului este pozitivă, relaţia de comunicare poate

fi aprofundată, păşind împreună pe treapta următoare.

Anume la etapa uverturii, în negocierile sociale se invocă problema

competenţelor echipei de negociatori, mai ales dacă ei reprezintă un grup

social. Se precizează de cine au fost aleşi, ce împuterniciri li s-au delegat, în ce

mod pot fi contestate acţiunile lor, ce responsabilităţi îşi pot asuma.

Este important pentru o negociere socială să se accepte un regulament al

negocierilor şi să se specifice documentele finale ce vor trebui aprobate la

sfîrşitul procesului.

Tot la etapa uverturii se stabileşte (dacă nu s-a făcut acest lucru prealabil)

dacă vor fi sau nu admise să asiste alte persoane, care nu fac parte din

echipele de negociatori (de exemplu, reprezentanţii mass-media).

Este indicat a face, după această etapă, o pauză, pentru ca fiecare echipă

să discute asupra celor constatate în vederea concretizării de mai departe a

122 83


strategiei.

Etapa dezbaterilorevoluează conform agendei negocierilor. Fiecare

subiect este examinat în detaliu cu participarea ambelor părţi. Nu se purcede la

subiectul următor, dacă acest fapt nu este acceptat de ambele echipe (sau

ambii negociatori).

Obiectivul acestei etape este de a cunoaşte concesiile posibile, ce vor

permite părţilor să ajungă la o înţelegere acceptată mutual.

Asupra regulilor de comportament vom stărui şi în alte capitole, dar este

important să menţionăm aici că fiecare participant este obligat în negocierile

sociale să noteze cele relatate de vorbitori pentru a fi gata de semnarea

documentului final.

Dacă conflictul este inevitabil, e nevoie ca părţile să facă teste de

recapitulare pentru a clarifica situaţia. Este acceptabilă şi consultarea unor

persoane terţe pe parcursul dezbaterilor, cu condiţia că ambele părţi sînt de

acord cu aceasta.

Dacă negocierile sociale „s-au împotmolit" la etapa dezbaterilor, se poate

apela la partea terţă pentru a ajunge la un compromis şi a continua mai apoi

negocierile. în această ordine de idei sînt practicate concilierea sau medierea.

Concilierea este o acţiune mai curînd infórmala şi nesistematică, prin care

o terţă persoană fizică sau juridică intervine pe lîngă părţile aflate în conflict,

încercînd să le readucă la masa

tratativelor pentru a ajunge la o înţelegere. Rolul părţii care a acceptat să

intervină între negociatori constă în a revalorifica posibilităţile acestora de a

ajunge la o înţelegere prin analiza celor dezbătute deja la masa negocierilor.

Medierea este o formă de intervenţie mai activă în relaţia dintre părţile în

conflict, în care persoana terţă joacă un rol activ, inclusiv la masa tratativelor,

unde părţile pot accepta proceduri de conciliere propuse de mediator.

Mediatorul este în drept să aducă şi argumente proprii pentru soluţionarea

conflictului.

Etapa dezbaterilor este cea mai tensionată, căci anume aici se confruntă

opiniile şi se expun argumentele, de aceea este nevoie de multă răbdare şi

inteligenţă din partea ambelor părţi.

Deosebit de dificilă este etapa dezbaterilor în negocierile sociale, mai ales

în situaţiile cînd ele sînt precedate de un conflict. Chiar şi în situaţia cînd

aceste negocieri nu conţin elemente conflictuale, trebuie ţinut cont de faptul că

la masa tratativelor se află persoane mai puţin iniţiate în arta de a negocia şi că

trebuie menţinută atmosfera binevoitoare şi constructivă.

La etapa dezbaterilor, fiecare vorbitor trebuie să fie succint în evoluările

sale, să posede deprinderea de a asculta atent. Este inadmisibilă situaţia cînd

cineva este întrerupt sau grăbit.

Dacă vorbitorul nu este suficient de explicit, interlocutorul utilizează tehnica

testărilor de recapitulare, care presupune formulele „Mă scuzaţi,

122

84 Vezi: Prutianu Ş. Comunicare şi negociere în afaceri, laşi: Polirom,1998, p.193.

84

"'- Vezi: Voiculescu D. Praxiologia tranzac?iilor interna?ionale. Bucure?ti, 1993.

C A P I T O L U L V I I

vreau să verific dacă am înţeles corect, afirmaţi că...", „Mă iertaţi, repetaţi, vă

rog...".

O atenţie deosebită necesită citarea celor spuse de un membru al echipei

adverse. Acest lucru este admis numai dacă aţi notat literal cele expuse de

interlocutor. în acest caz, este utilizată tehnica parafrazării. Oricare parafrazare

deliberată este inadmisibilă pentru a nu trezi nemulţumire, mai ales cînd se

constată opinii contradictorii.

Pentru a anticipa apariţia conflictelor, se obişnuieşte a începe cu frazele: „Dacă

am înţeles corect, vreţi să afirmaţi că...", „Dacă sînteţi de acord, am putea conchide

că...".

Este util să ţinem cont de faptul că partenerul va fi participativ dacă noi înşine

ne vom strădui să pornim de la ideile enunţate de el. („Cele relatate de Dvs. că...,

mi-au sugerat ideea că...")

Oricare negociator va renunţa la obişnuinţa de a face aprecieri dezaprobatoare

la cele expuse de partener. („Cele afirmate de Dvs. nu corespund adevărului...")

Este contraindicat să se dea aprecieri ofensatoare la cele relatate de partener.

(„Cele ce afirmaţi sînt neadevăruri...", „Nu spuneţi minciuni...", „Este o aberaţie să

afirmi...")

Creează o atmosferă agreabilă modalitatea de a începe un mesaj cu frazele:

„Noi am constatat...", „Am conchis că...", „După cum am definit...", graţie căreia

fiecare participant se va vedea coautorul celor realizate.

Sînt salutabile formulele plauzibile pentru interlocutor, precum sînt: „Conform

reuşitei formulări pe care aţi propus-o Dvs...", „Ţinînd cont de extrem de utila

concretizare pe care aţi făcut-o...", „Această valoroasă propunere...", care

complimentează partenerul şi contribuie la instaurarea unei atmosfere de

conlucrare.

Un negociator iscusit va apela totdeauna la tehnica întrebărilor în oricare

situaţie cînd remarcă dezacordul cu cele relatate de partener. El nu va spune

niciodată „Nu, nu sînt de acord...", „Nu este aşa...", „Nu aveţi dreptate..." etc. Nu va

începe un mesaj cu o negare, chiar şi în situaţiile de dezacord. Va apela la formule

neutre sau fraze de constatare, şi mai apoi îşi va exprima dezacordul („înţeleg

dorinţa Dvs. de a obţine..., dar, din păcate, nu putem...", „Sînteţi în drept să..., dar

noi nu avem posibilităţi..."). Utilizarea tacticii „Da, dar..." este binevenită în

asemenea situaţii. Aceste formule permit evitarea conflictelor şi îl fac pe partener

să conştientizeze faptul că negociatorul este dependent de anumite condiţii

obiective, pe care nu le poate nega.

La etapa dezbaterilor fiecare negociator va ţine cont de recomandările lui Dan

Voiculescu85 şi îşi va organiza

comportamentul conform următoarelor principii:

• nu-ţi exprima opinia pînă nu oferi interlocutorului şansa de a şi-o exprima pe

a sa;

• urmăreşte în convorbire ideea care stă la baza faptelor relatate;

• evită tragerea unor concluzii cît timp cineva vorbeşte;

• ascultă în aparenţă, chiar şi cînd se discută lucruri care nu vă interesează

sau sînt aberante;

• nu acorda importanţă modului de exprimare, ci conţinutului;

• pune întrebări de precizare, chiar dacă nu este cazul, pentru a convinge că

asculţi cu atenţie;

• consideră că orice interlocutor este demn de a fi ascultat. Dacă totuşi se

profilează o stare conflictuală, este necesar să se facă

pe un ton neutru o constatare a bunelor intenţii de la care s-a pornit, să se explice

motivele care obligă negociatorul să nu accepte propunerea respectivă, se îcearcă

a reformula mai tolerant cele relatate anterior şi, dacă situaţia o cere, se aduc

scuze părţii adverse.

Este util ca la etapa dezbaterilor negociatorii să cunoască unele principii

necesare pentru realizarea unor contraatacuri.

Principiul flexibilităţii este fundamental, deoarece nu există situaţii care să se

repete identic şi deci nu pot exista soluţii universal valabile, singura constantă

posibilă fiind capacitatea negociatorului de a fi flexibil.

Principiul anticipării se referă la modul de anticipare a evoluţiei procesului de

negociere. Capacitatea de anticipare se poate aplica atît la etapa prenegociatoare,

cît şi în timpul desfăşurării negocierilor.

Principiul documentării implică talentul de a vorbi puţin, a fi răbdător şi a

asculta explicaţiile partenerului. Important este să nu formulăm răspunsuri şi nici

întrebări pînă nu analizăm profund sensurile directe, dar, mai ales, indirecte ale

spuselor noastre.

Principiul alternării acordurilor cu dezacordurile. Este bine să fim de acord

cu partenerul nostru ori de cîte ori putem, creînd reale condiţii pentru realizarea

acordului final al procesului. Atunci cînd nu vom putea fi de acord datorită unor

divergenţe fundamentale, vom utiliza contrapropunerile. Dacă dezacordul nu

blochează negocierile, vom explica motivele şi vom relansa procesul prin

realizarea unui acord asupra unei probleme colaterale.

Principiul selectării temelor abordate. Talentul de a ne eschiva de la

dezbaterea unor subiecte poate fi în folosul nostru sau al tuturor. Acest principiu se

132 85

O r g a n i z a r e a p r o c e s u l u i d e n e g o c i e r e


regăseşte în altul, şi anume în cel al reciprocităţii. Un subiect evitat de noi dă

dreptul partenerului să procedeze la fel în situaţiile cînd, la rîndul său, nu este gata

să dezbată un anumit subiect.

Etapa dezbaterilor este dificilă şi obositoare, solicită negociatorilor multă

răbdare şi tenacitate. Ei trebuie să fie în acelaşi timp creativi şi analitici, pentru a

găsi soluţii alternative şi a testa operativ viabilitatea soluţiilor propuse de partener.

Argumentarea include explicarea unor fapte, analiza lor, inducţia logică,

deducţia, demonstrarea unei ipoteze. Dacă argumentarea ştiinţifică se bazează pe

legile logicii, cauzalitate şi raţionalitate, apoi în negocieri, pentru a-i face pe

parteneri să accepte o propunere sau pentru a le trezi asentimentul, este nevoie de

a comite unele digresiuni de la aceste rigori, urmînd pista manipulării pentru a-i

influenţa emoţional sau raţional. Evident, manipulările acceptate sînt cele care nu

contravin normelor deontologice şi pot fi subordonate conştientului partenerului.

Examinînd procesul de organizare a dezbaterilor în negocieri, J. Bélanger86

recomanda:

• dacă este vorba de a dovedi că efectul consecinţelor unei politici va fi bun

(sau rău), trebuie utilizată deducţia;

• se vorbeşte despre una şi aceeaşi pentru a confirma că trebuie menţinută

(sau schimbată) această politică;

• pentru a dovedi că o politică în cauză este avantajoasă (sau neavantajoasă),

se utilizează raţionamentele cauzale sau inducţia logică;

• pentru a justifica o propunere, se utilizează analogia sau inducţia;

• pentru a ne opune unei soluţii, utilizăm raţionamente cauzale.

în această ordine de idei, sînt utile şi cele 7 recomandări propuse de J.

Bélanger:

• fă-l să vorbească pe partener primul;

• ordonează argumentele începînd cu cele forte;

• utilizează argumentele în serie pentru a obosi partenerul, a-i dispersa atenţia;

• schimbă „registrele" discuţiei (spre exemplu: trecerea din planul faptelor în

cel al valorilor, mai apoi în cel al principiilor);

• fă-l pe interlocutor să „deschidă cărţile" punîndu-i întrebări;

• utilizează „răsturnarea faptelor şi probelor" partenerului;

• poţi aduce pînă la absurd unele teze ale adversarului.

Pentru argumentarea defensivă, acelaşi autor propune să utilizăm următoarele

căi:

• combaterea tezelor;

• combaterea faptelor;

• utilizarea modurilor diferite

de judecată.

Trebuie însă ca negociatorul să conştientizeze că orice întrebare are un scop.

Nierenberg87 a specificat cinci scopuri pe care le poate urmări un negociator cînd

formulează o întrebare:

• a atrage atenţia interlocutorului;

• a obţine informaţii;

• a da informaţii;

• a provoca la o meditare mai amplă;

• a grăbi luarea unei decizii.

Tot el atenţionează că, înainte de a iniţia o întrebare, este cazul ca fiecare

negociator să ştie exact cui o adresează, cum o formulează, cînd este momentul

să o pună.

La această etapă, negociatorul propune concesiile pe care le poate accepta,

dar acest lucru îl face astfel, ca partenerul să priceapă în schimbul cărei concesii

din partea lui va putea s-o primească.

Concesia constituie renunţarea unilaterală de către una din părţi la una

sau mai multe din poziţiile declarate, pentru a crea condiţiile favorabile unei

înţelegeri. Legea psihologică a reciprocităţii face ca la concesii să se răspundă tot

cu concesii, fapt presupus de principiul Do ut des.

Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obiecţii. Acestea pot fi

formale, adică făcute din raţiuni tactice, dar pot fi şi reale, bazate pe interese şi

poziţii durabile. în al doilea caz, combaterea obiecţiilor nu este posibilă fără

contraargumente solide. în plan psihologic, obiecţia este o confirmare a interesului

partenerului şi un indiciu că direcţia este acceptată. Obiecţia poate fi un semn că

partenerul este în dubiu şi are nevoie de noi informaţii sau de un mic impuls pentru

a se decide. Există, desigur, şi obiecţii false sau tactice, care sînt formulate

tocmai pentru a ascunde adevărata problemă sau pentru a cîştiga timp pentru

meditarea asupra propunerilor făcute de partener. Serraf88 specifica obiecţii de

principiu, obiecţii la formele de scuze aduse părţii adverse, obiecţii de

"' Nierenberg G. The complete negotiator. New York: Nierenberg & zeif publishers, 1986."" Serraf G. La négociation, ses dimension et ses niveux, 1965.

sustragere a atenţiei partenerului ş'\ obiecţii false. El împărtăşeşte ideea că

obiecţiile trebuie primite, deoarece ele pot fi ocolite, răsturnate, ignorate,

neutralizate sau chiar respinse. în negocierile comerciale pot fi utilizate procedeele

de contraatac print-o reformulare infidelă a celor spuse de interlocutor sau prin

iniţierea unui şir de întrebări.

Compromisul reprezintă acordarea de concesii reciproce şi

132

86 Bélanger J. Technique de l'argumentation. Paris:Dunod,1970, p.184.

86



compensatoare pentru a debloca negocierile şi a face posibil acordul

părţilor. întregul proces al negocierilor înseamnă un şir de concesii şi

compromisuri, pe care părţile le oferă sau le acceptă, încercînd să îşi apere

poziţiile proprii, fără a lovi inutil sau prea mult în poziţiile adversarului.

în acest sens, fiecare echipă trebuie să prezinte binoame cu propuneri la

diferite aspecte ale obiectului negocierii. Pentru a evita orice angajament, se

utilizează binoamele structurate în logica tacticii „Dacă..., atunci...". De exemplu:

„Dacă Dvs. aţi înceta de mîine greva, atunci noi vom căuta urgent mijloace pentru

achitarea salariilor pentru două luni". Binoamele au menirea să ajusteze concesiile

pe care şi le pot face reciproc partenerii şi fiecare parte trebuie să fie conştientă de

viabilitatea principiului Do ut des şi să colaboreze constructiv în acest sens.

Dacă binomul propus de partener nu poate fi acceptat, se face o

contrapropunere care constă în a propune partenerului pentru dezbatere un alt

punct, organizat şi el în formula unui binom. De exemplu: „La subiectul încetării

grevei revenim mai tîrziu, dar acum este oportun să concretizăm condiţiile de

salarizare, căci DACĂ Dvs. aţi accepta să fie majorate salariile cu zece la sută,

ATUNCI noi am putea..."

La etapa dezbaterilor, va obţine maximum de avantaje negociatorul care va

manifesta plenar darul persuasiunii, talentul de a pertracta, va utiliza tehnica

merceologică care presupune utilizarea diverselor materiale (tabel, documente,

scheme, mostre, fotografii etc.), care ar putea fi deosebit de convingătoare pentru

partener.

Etapa consolidării presupune elaborarea unor decizii, preconizarea unor

acţiuni, care vor permite realizarea propunerilor acceptate de ambele părţi.

La această etapă sînt specificate concesiile şi acordurile părţilor. Partenerii,

resemnaţi cu ceea ce au putut să „smulgă" sau să păstreze la etapa dezbaterilor,

devin mai concesivi şi pot să ajungă la o înţelegere. Dacă negocierile s-au

desfăşurat în mod onest şi corect şi dacă părţile se aflau în conflict sau aveau

divergenţe, inevitabil, acordul va însemna, fără îndoială, un compromis acceptabil

de toate părţile negociatoare.

Fără concesii şi compromisuri, realizarea unui acord acceptabil şi

avantajos pentru toate părţile nu este posibil.

La etapa consolidării fiecare echipă perseverează să includă formulările

preconizate anterior şi este nevoie de mobilizarea memoriei pentru a crea senzaţia

că ele sînt făcute acum şi derivă din dezbaterile efective realizate în cadrul

negocierilor. Atenţionăm că cele mai fecunde dezbateri pot fi periclitate de nişte

formulări ambigue, care mai apoi vor fi interpretate eronat. Este cazul ca fiecare

negociator să ţină cont că adversarul poate aplica tactica „erorilor deliberative" şi

trebuie deci să fie extrem de

atent la verificarea documentelor întocmite pentru etapa finală. Dacă la etapa

dezbaterilor plasăm pe primul plan răbdarea şi cultura comportamentului, apoi la

etapa consolidării trebuie să mizăm pe atenţie şi perseverenţă în formulări.

Finalizarea prevede acceptarea de către părţi a acordurilor bilaterale,

semnarea documentelor elaborate (pocese-verbale, acorduri, contracte,

protocoale etc). Este deosebit de important să se dea dovadă de multă precauţie

la întocmirea documentelor finale în ceea ce priveşte delimitarea strictă a

atribuţiilor şi obligaţiilor părţilor.

Deseori, cele mai avantajoase revendicări, acceptate la etapa dezbaterilor, pot

fi subminate prin formularea incompletă sau prin diverse condiţionări, care le pot

neutraliza.

în cazul negocierilor internaţionale, contractul se redactează pentru a fi semnat

în trei limbi, respectiv în limba fiecărei părţi semnatare şi în limba de uz

internaţional adoptată. în această situaţie este necesară introducerea în contract a

unei clauze, potrivit căreia, în caz de interpretări diferite ale textului acestui

document, rămîne valabilă interpretarea ce rezultă din limba internaţională terţă,

stabilită drept limbă de referinţă. Aceste contracte sînt supuse, de regulă, ratificării

într-un anumit termen de către autorităţile competente, fapt specificat printr-o

clauză specială inclusă în partea finală a contractului. Contractul intră în vigoare şi

se poate trece la aplicarea prevederilor lui doar după expirarea acestui termen.

Conform practicii internaţionale, termenul de ratificare trebuie să fie scurt,

deoarece părţile semnatare realizează necesitatea integrării activităţii lor în

dinamica evoluţiei pieţei sau soluţionării operative a unor piobleme sociale.

132 87


- -Confruntarea opiniilor

- -Formularea obiectivelor

- -Constatarea punctelor de dezacord

Formularea deci?ziilor

Preconizarea ac??iunilor p?r?ilor

"'' Georgescu T. Negocierea afacerilor, Bucure?ti: Ed. ?tiin?ific?, 1990.


Etapele procesului de negociere

• Prezentarea echipelor

• Aprobarea agendei

• Definirea obiectivelor negocierilor

• Stabilirea regulamentului

Argumentarea propunerilor

Formularea compromisurilor

Stabilirea condiţiilor înţelegerii

Constatarea punctelor de comun acord

Stabilirea concesiilor părţilor

Semnarea documentelor finale

Delimitarea acţiunilor şi responsabilităţilor părţilor

în cazul cînd părţile nu au ajuns la o

înţelegere definitivă, se stabileşte aria de

probleme care urmează a fi preluate pentru noi negocieri. Se

obişnuieşte a stabili şi termenul cînd urmează să fie organizate

acestea.

La etapa finalizării negocierilor se aduc neapărat mulţumiri

pentru colaborare şi participare tuturor celor care au conlucrat, se

respectă ritualul strîngerii mîinilor, chiar dacă nu s-au obţinut

rezultatele scontate. O despărţire rece, ostilă nu este protocolară şi

poate genera tensiuni în relaţiile dintre părţile cu care au negociat.

Specialiştii în domeniu89 recomandă ca, pe tot parcursul procesului de

negocieri, comportamentul partenerilor să fie suburdonat următoarelor reguli:

• vorbeşte mai puţin, ascultă mai mult; acei care vorbesc mult fac puţin;

• nu te grăbi să-ţi expui punctul de vedere înaintea partenerului; acel care are

ultimul cuvîntul poate cîştiga mai multe;

• ia notiţe; în negociere, ca şi la şcoală, cîştigi timp pentru tine şi poţi verifica

mersul dezbaterilor;

• nu întrerupe partenerul cu prea mare uşurinţă; rişti să-l iriţi, să fragmentezi

comunicarea şi să distorsionezi mesajul;

• pune întrebări, cît mai multe întrebări de control, de preluare a iniţiativei, de

orientare a cursului dezbaterilor, de clarificare a poziţiilor de negociere;

• evită tonul arţăgos şi atitudinea beligerantă; tonul amabil şi vorbirea calmă

sînt mai convingătoare şi mai economicoase;

• atunci cînd ai două mesaje pentru partenerul de negociere, unul plăcut şi

altul neplăcut, transmite-l mai întîi pe cel plăcut;

• parafrazează partenerul, reformulîndu-i mesajul cu propriile cuvinte, în gînd

sau cu voce tare;

• indentifică, urmăreşte şi focalizează atenţia asupra aspectelor esenţiale,

făcînd, astfel, economie de timp şi efort;

• pregăteşte cu mai multă grijă începutul şi sfîrşitul mesajelor, deoarece

sfîrşitul şi începutul sînt reţinute mai uşor şi au un impact mai puternic decît

partea intermediară (efectul iniţial şi final);

• recapitulează şi repetă mesajele importante; interlocutorul le va reţine şi

accepta mai uşor;

• temperează cu delicateţe tendinţa partenerului de a face digresiuni inutile

sau străine de subiect, reorientează discuţia prin întrebări politicoase şi

întrebări indicatoare;

• începe negocierea cu aspectele pozitive, pentru care acordul partenerului este

uşor de obţinut;

• evită folosirea negaţiei „nu". Expresia „Da..., dar..." poate avea aceeaşi

semnificaţie, dar nu blochează comunicarea şi permite trei continuări posibile:

„Da", „Poate" şi „Nu";

• reţine că formulările de genul „Da..., dar..." sînt mai bune decît negaţia directă,

dar mai slabe decît replicile mature, care rea-dresează problema spre partener

(De exemplu: „Prea scump!" „în raport cu ce vi se pare prea scump?");

• evită cuvintele şi expresiile care, prin conotaţiile lor, pot provoca iritarea

partenerului (de pildă: „Oferta noastră este una generoasă", „Am făcut concesii

88

IUVERTURA

n

DEZBATERILE

IIICONSOLIDAREA

IVFINALIZAREA

138



prea mari...", „Nu găsiţi altceva mai bun..." sau „Situaţia dificilă

prin care treceţi nu vă permite să...);

• acordul partenerului se obţine mai uşor dacă se pune accentul pe

asemănările poziţiilor, şi nu pe diferenţele dintre ele;

• lasă mereu impresia că doreşti sincer să ajungi la un acord

avantajos pentru amîndoi;

• mesajele care ridică problema unei informări suplimentare pot fi

mai convingătoare; apelează la experţi, la surse de informaţii

suplimentare;

• atunci cînd se prezintă puncte de vedere opuse, cel mai avantajat

este partenerul care vorbeşte la urmă; încearcă să iei ultimul

cuvîntul;

• unele mesaje devin mai convingătoare dacă enunţarea lor este

semnalată print-un mesaj prealabil („îmi permiţi să ridic o

problemă?", „îmi este îngăduit să...";

• nu începe intervenţia cu o negare directă a celor afirmate de

partener, precum ceva de genul „Nu sînt de acord cu Dumnea-

voastră"; întîi expune motivele dezacordului, astfel ca acesta să

se impună de la sine, ca o concluzie firească;

• creează impresia clară că lucrezi onest, cu „cărţile pe faţă",

exprimîndu-ţi deschis, sincer, cu voce tare, prin gesturi sau prin

mimică, emoţiile, sentimentele, temerile, gîndurile, motivaţiile etc;

aceasta poate da partenerului o senzaţie de securitate şi

încredere;

• nu dilua argumentele, folosind prea multe justificări şi exemple,

adă-le numai pe cele tari, fără să dai partenerului mai multe

posibilităţi de contraargumentare;

• evită prezentarea de contrapropuneri imediat după ce partenerul

a avansat propunerile sale.

După finalizarea negocierilor, indiferent de rezultatele

înregistrate, negociatorul sau echipa de negociere, care a

beneficiat de un mandat, trebuie să întocmească un raport.

Raportul va cuprinde o analiză succintă a mersului negocierilor,

specificarea rezultatelor obţinute, iar în caz de insucces, se indică cauzele care l-

au provocat.

Este extrem de util pentru cel sau cei care au finalizat o negociere să facă o

analiză a celor întîmplate pentru a conchide cît de reuşit a fost elaborat sistemul

de prezumţii la portretul partenerului, strategia generală a negocierii; care din

tehnicile, stratagemele, tacticile proiectate au fost realizate şi care nu (şi de ce?);

care au fost manevrele reuşite ale partenerului; în ce măsură s-a reuşit a realiza

scenariile elaborate anterior. Negociatorii perseverenţi îşi fac notiţe despre

partenerii cu care au conlucrat (caracteristicile lor de personalitate, stilul de

negociator, instrumentariul preferat etc.), cu scopul de a avea un material preţios

pentru negocierile ce vor urma.

Negocierile pot avea o durată diferită. Unele subiecte pot fi epuizate în cîteva

ore, altele (mai ales cele cu caracter internaţional) durează ani. Oricare ar fi timpul

de aflare a partenerilor la masa tratativelor, comportamentul lor este subordonat

oportunităţii de a ajunge la un consens, fapt ce solicită de la aceştia cunoaşterea

unor paradigme şi reguli de organizare a procesului comunicării la care ne vom

referi în capitolul următor.


115.Ce acţiuni din partea negociatorilor presupune etapa uverturii?

116.Care sînt regulile de organizare a dezbaterilor?

117.Care sînt principiile de organizare a contraatacurilor?

118.Ce acţiuni presupune etapa consolidării?

119.Ce acţiuni şi uzanţe caracterizează etapa finalizării?

120.Care sînt regulile de comportament la masa tratativelor?


121.Baldrige L. Codul manierelor în afaceri. Bucureşti: Amerocart, 1993.

122.Bélanger J. Technique de l'argumentation. Paris: Dunod, 1970.

123.Crăciun O Tehnici de comunicare şi negociere. Chişinău: AAP, 1998

124.Dupont O La négociation, conduite, théorie, applications. Paris: Dalloz,

1994.

5. Faure G. O., Mermet L, Touzard H., Dupon Ch. La négociation.

Situations- Problématique-Applications. Paris: Dunod, 2000.

125.Georgescu T. Negocierea afacerilor. Bucureşti: Ed. Ştiinţifică, 1990.

126.Georgescu T., Caraian G. Managementul negocierii afacerilor.

Uzante-protocol. Bucureşti: Lumina Lex, 1999.

8. Lebel P. L'art de la négociation. Paris: Les editions d'organizations,

1984.

9.' Nierenberg G. The complete negotiator. New York: Nierenberg & zeif

89138


90 Cranach M. V. La communication nonverbale dans le context du comportament de communication; Moscovici S. Introduction ? la psyhologie sociale. Paris: Larousse, 1973, p. 153.


publishers, 1986.

10. Serraf G. La négociation, ses demensions et ses niveux. în:

Revue Française du Marketing, Nis, 1965.

11. Voiculescu D. Praxiologia tranzacţiilor internationale. Bucureşti,

1993.

Capitolul VIII. COMUNICAREA - COMPONENT INTRINSEC AL NEGOCIERILOR

Negocierile se reprezintă ca un proces ce presupune implicit confrun-

tarea opiniilor diverşilor indivizi, preocupaţi de grija de a ajunge la un consens,

şi în care eficacitatea comunicării interpersonale contează deosebit de mult.

Este imposibil să organizezi o negociere în afara procesului de comunicare, şi

doar graţie talentului negociatorilor de a comunica, această procedură devine

viabilă şi eficientă.

VIII. 1. Structura procesului de comunicare

Pornind de la axioma că în procesul de comunicare sînt implicaţi cel puţin

doi indivizi - acel care emite mesajul şi acel care îl recepţionează, preluăm

structura propusă de specialişti, care rezumă trei componente esenţiale:

emiţătorul, mesajul, receptorul. Viabilitatea acestei structuri însă presupune

prezenţa altor două componente: codul (sistemul de semne în care emiţătorul

a cifrat informaţia, iar receptorul o descifrează) şi canalul prin care este

transmis şi recepţionat mesajul.

O reprezentare schematică a procesului de comunicare care include

componentele enumerate ar putea fi următoarea:

Astfel, mesajul devine componentul-cheie, prin care se stabileşte relaţia dintre emiţător şi receptor, fixat în albia unui canal de transmisie-

recepţie şi subordonat unui cod, acceptat de ambii. Totodată, trebuie să

menţionăm că, formulînd mesajul, emiţătorul este preocupat şi de capacitatea

receptorului de a-l decoda şi accepta. Astfel, în procesul comunicării

interpersonale, se realizează şi feedback-ul, adică legătura inversă.

Examinînd codul şi canalul utilizat pentru transmiterea mesajului, Mario Von

Cranach90 a propus un tabel care permite să urmărim clasificarea şi corelarea lor.

Canalul este atît suportul fizic cît şi calea pe care se transportă şi se distribuie

mesajul.

Criteriile proceselor comunicării Criteriile de analizăModalităţile (canalele)

Repertoriul (elementele codului, secvenţele

semnelor)

Categoria Criteriile de apreciere

Optico-vizuale Poziţia spaţială Mişcarea şi poziţia

corpului Mişcarea muşchilor

faciali, privirea Machiajul, coafura, vestimentaţia

Amplasarea în spaţiu

Limbajul gesturilor

Mimica Moda

Orientarea şi distanţa în raport cu partenerul

Acustico-auditive

Cuvinte, secvenţe de cuvinte Vocalizarea(strigăt, rîs, plîns,

respiraţie)

LingvisticeExtra-

lingvistice

Fonetic, lexical, sintactic, semantic Calitatea vocii, intensitatea, înălţimea

tonului, alocuţiunea, ritmul

Cinetico-tactile Atingere, strîngere, apăsare, mîngîiere, sărut

Chimico-olfactive

Mirosul, aroma

Gustative Mîncare Aranjarea mesei

Termice

în comunicarea interumană, se foloseşte rareori un singur canal. Chiar şi în

cadrul celei mai banale conversaţii tête-à-tête intervfn două, trei sau mai multe

canale: vorbim şi ascultăm cuvinte (canal vocal şi auditiv), aruncăm priviri şi

facem gesturi (canal vizual), mirosim (canal olfactiv), ne atingem mîinile sau alte

părţi ale corpului (canal tactil) ş.a.m.d.

în negocieri se practică preponderent comunicarea prin intermediul canalelor

optico-vizuale şi acustico-auditive. Un rol mai modest atribuim canalului cinetico-

tactil şi constatăm utilizarea episodică a canalelor chimico-olfactive, gustative şi

termice.

Codul poate să fie orice sistem de semne, atît verbale, grafice, cît şi limbajul

vorbit, limbajul scris, limbajul gesturilor, telefonul, radiotelegrafia, televiziunea

etc. Mesajele codificate traversează spaţii minime în cazul a doi interlocutori

care vorbesc, aflîndu-se la masa tratativelor.

90138



Experienţa empirică ne permite să afirmăm cu certitudine: comunicarea

umană nu se rezumă la rostirea cuvintelor şi la transmiterea informaţiilor de la un

interlocutor la altul. Pentru oameni, a comunica nu înseamnă doar a vorbi, ci

incomparabil mai mult. Dincolo de cuvinte, intervin vocea şi tonul cu care sînt

rostite. Apoi, la acestea, se adaugă limbajul trupului, fizionomia, mimica, postura,

gestica şi înfăţişarea, chiar şi culoarea hainelor. Pentru comunicare contează, de

asemenea, interiorul, biroul, anturajul şi multe altele.

în comunicarea interpersonală, a codifica înseamnă a transforma gîndurile,

atitudinile, emoţiile şi sentimentele în cuvinte, atingeri, sunete, imagini, caractere

scrise, desene, gesturi, mirosuri. Aici, codificarea reprezintă actul de a transpune

în limbaj (de a produce mesaje), prin vorbire, scriere, gestică, desen etc.

Decodificarea reprezintă procesul invers: a retranspune cuvinte vorbite sau

scrise, gesturi, mirosuri, imagini sau orice alte semne şi semnale în emoţii,

sentimente, concepte, idei, atitudini, opinii şi comportamente umane. Practic, în

măsura în care sînt cunoscute limbajul şi codul, decodificarea are loc ascultînd,

citind, privind, gustînd etc.

Finalizarea procesului de comunicare se realizează în măsura în care mesajul

codificat de emiţător este decodificat şi acceptat de receptor. Dacă nu comunică

în aceeaşi limbă şi nu sînt racordaţi pe aceeaşi frecvenţă, nu vor putea codifica-

decodifica mesajele. A vorbi o limbă pe care interlocutorul nu o înţelege

înseamnă doar a emite sunete.

Acţiunea de codificare este complementară şi simultană cu cea de

docodificare. în timp ce vorbim, descifrăm reacţiile pe care mesajul nostru le

provoacă interlocutorului.

A comunica eficace înseamnă a influenţa într-o manieră corespunzătoare

gîndirea, simţirea şi comportamentul interlocutorului. Aptitudinea de a comunica

eficace înseamnă competenţă de comunicare.

Experienţa relaţionării interumane, flerul şi cunoaşterea psihologiei individului

sînt importante căi de creştere a competenţei de comunicare. Arta retoricii şi

tehnica discursului pot contribui mult în acest sens. Cunoştinţele care ţin de

analiza tranzacţională, cadrul de referinţă şi repertoriul receptorului pot conduce

chiar la un înalt grad de competenţă în comunicarea umană.

înţelegerea şi însuşirea particularităţilor culturii interlocutorului reprezintă o

altă cale de creştere a competenţei de comunicare interpersonală. Totodată,

ceea ce se dovedeşte de valoare în cadrul unei culturi poate fi cu totul impropriu

alteia, de aceea în capitolul următor vom examina unele paradigme de ordin

intercultural.

Capacitatea de a sesiza şi descifra mesajele nonverbale (limbajul trupului,

limbajul feţei, atingerile, volumul vocii, ritmul şi inflexiunile vorbirii,

îmbrăcămintea etc.) este încă o dimensiune importantă a competenţei de

comunicare.

Cînd semnificaţia este codificată în cuvinte, mesajul este verbal şi

comunicarea verbală. Cînd semnificaţia este exprimată prin alte mijloace decît

cuvinte, mesajul şi comunicarea sînt nonverbale. în negocieri se întîmplă

frecvent că informaţia exprimată de un gest, expresia feţei, felul cum este

amplasat partenerul în spaţiu este mai veridică decît cele ce comunică acesta

prin cuvinte.

Practic, comunicarea umană operează cu un ansamblu complex de stimuli,

care se referă, în linii mari, la următoarele trei categorii de limbaj:

• limbajul verbal, adică vorbirea articulată şi înţelesurile transmise cu

ajutorul cuvintelor unei limbi;

• limbajul paraverbal, adică înţelesurile de dincolo de cuvinte, totalitatea de

stimuli şi semnale transmise prin tonul, volumul şi ritmul vocii;

• limbajul corpului, adică întregul complex de stimuli şi semnale transmise

prin postură, fizionomie, mimică, gestică, privire şi distanţe.

Nucleul contextual îl constituie contextul explicit, care în procesul comunicării

se manifestă prin îmbinarea mijloacelor verbale şi a celor nonverbale.

în orice act de comunicare (fie că discutăm cu cineva sau citim o scrisoare,

un document) întîlnim mesaje ce constituie fapte lingvistice individuale, care, la

rîndul lor, sînt expresii ale unor sisteme lingvistice individuale, rezultate din

procese de învăţare, utilizare şi cizelare a limbii.

Evaluarea contextului comunicării comportă cel puţin patru dimensiuni, care,

deşi relativ distincte, se influenţează şi se condiţionează una pe alta:

• contextul fizic se referă la mediul fizic concret, imediat tangibil, şi

defineşte spaţiul deschis, microclimatul, ambianţa sonoră, luminozitatea şi

cadrul cromatic;

• contextul cultural priveşte mentalităţile, valorile, credinţele, tradiţiile,

tabuurile şi stilurile de viaţă ale persoanelor care comunică; morala şi

legea, ca şi oricare alte reguli după care se stabilesc orientările axiologice;

• contextul social şi psihologic se referă la statutul social al partenerilor, la

caracterul oficial sau neformal al relaţiilor dintre ei, la situaţia concretă şi

atmosfera psihologică în care are loc comunicarea;

• contextul temporal priveşte momentul şi ordinea cronologică în care este

plasat mesajul, într-un fascicul de alte mesaje succesive.

Atunci cînd vorbim, scriem, gesticulăm, zîmbim etc, ne aflăm în ipostaza de

emiţător, iar cînd ascultăm, citim, pipăim, mirosim etc, ne aflăm în postura de

91138



receptor al unor mesaje. în comunicarea interactivă, caracteristică procesului de

negociere, recepţia unor mesaje are loc în acelaşi timp în care se emit altele.

Fiecare interlocutor urmăreşte reacţiile celuilalt, încercînd să descifreze mesajele

nonverbale, în care caută aprobarea, simpatia sau înţelegerea acestuia.

în procesul comunicării emiţătorul recurge la cod şi este influenţat de toate

nivelurile contextului social, dar totodată vrea să-şi exprime propriile idei, să

fixeze în mesaj (în mod adecvat) un moment particular al realităţii.

în fiecare situaţie de comunicare, codul trebuie să funcţioneze perfect şi să

asigure prelucrarea informaţiilor recepţionate pentru atingerea scopului

comunicării - înţelegerea mesajului. Principiul de bază al comunicării constă în

realizarea unui acord între ceea ce este constant (codul) şi ceea ce este variabil

(particularităţile individuale). Anume necesitatea de a fi înţeles de receptor îl

face pe emiţător să găsească corelaţia optimă dintre caracteristicile

comunicative individuale şi exigenţele sociale, impunîndu-se necesitatea

respectării normelor codului. Totodată, emiţătorul doreşte să capete deprinderea

de a se exprima organizîndu-şi mesajele şi adaptîndu-le la context şi

92138


???? ?. ????, ? ??????? ?????? ????. ????, ??????? ?????? ? ????. ??????: ????????, 1988. ? Vezi: ?leahti?chi ?. Liderii. Chi?in?u, 1998.

C A P I T O L U L V I I I

la receptor, iar receptorul să se deprindă a interpreta mesajele printr-o permanentă

referire la coordonatele contextuale şi, în primul rînd, la cele ale emiţătorului.

Am menţionat anterior că anume contextul social este cel care penetrează

practic variabilele individului implicat în comunicare, de aceea vom recurge la

expunerea acestora începînd cu cele deosebit de influenţate de acest context.

Cadrul de referinţă al emiţătorului este sistemul de opinii, idei, cunoştinţe,

orientări valorice. Este altceva decît limbajul utilizat şi determină ansamblul de

semnificaţii, care orientează mesajul, astfel creînd substratul secund, care este

subînţeles.

într-un raport direct cu cadrul de referinţă se află repertoriul emiţătorului,

adică ansamblul sensurilor conotative ale termenilor utilizaţi. Numim conotaţie (a

unui cuvînt sau concept) tot ce sugerează acesta sau, prin anologie, implică,

evocă într-un mod direct sau indirect. Fiecare individ atribuie o anumită conotaţie

cuvintelor, care variază de la om la om în funcţie de experienţa fiecăruia. Este

grupul de semnificaţii ale acestui cuvînt pentru un individ concret distinct de

asociaţiile de idei şi imagini pe care le poate face altul. Conotaţia nu trebuie

confundată cu denotaţia, care reprezintă conţinutul referenţial al termenului.

Din aceste considerente deducem că repertoriul emiţătorului nu este doar

ansamblul de cuvinte pe care le poate utiliza cînd doreşte, dar şi ansamblul de

semnificaţii pe care le atribuie acestor cuvinte. Acest adevăr este deosebit de

important în activitatea funcţionarului public, deoarece mesajele formulate de el

trebuie să fie accesibile şi inteligibile penrtu cetăţeni şi, dacă nu va ţine cont de

repertoriul acestora sau nu ştie să facă legătura necesară între conotaţie şi

denotaţie, conţinutul mesajului poate să nu fie decodat.

Determinantă pentru manifestarea individului în comunicare este atitudinea lui

faţă de ceilalţi, atitudinea social-globală, concepţia sa despre oameni şi despre

raporturile umane, în general. Acest ansamblu de atitudini ţine de particularităţile

psihologice, experienţa de viaţă, gradul de socializare şi normalitate a

personalităţii. Stilul general al emiţătorului în comunicare exprimă aceste atitudini

proiectate în acţiuni concrete prin prisma caracteristicilor lui psihofiziologice.

Ideea pe care şi-o face emiţătorul despre receptorul necunoscut marchează

stereotipurile, prejudecăţile, cunoştinţele caracteristice primului şi poate să nu

corespundă, în mare măsură, cu realitatea obiectivă. Prin aceasta se explică

adeseori confuziile existente în comunicarea interpersonală. De exemplu,

observînd că emiţătorul are o expresie încordată, o privire atentă şi presupunînd

că acesta vrea să-l dezavantajeze, receptorul va adopta o poziţie dură, combativă

în comunicare, în timp ce interlocutorul intenţiona doar să creeze imaginea unui

om responsabil. Doar o analiză riguroasă a condiţiilor şi mecanismelor înţelegerii

permit evitarea unor asemenea confuzii.

Referindu-ne la funcţionarul public ca emiţător în procesul de comunicare în

cadrul negocierilor, este nevoie să identificăm variabilele ce derivă din rolurile şi

raporturile stabilite cu receptorul.

Influenţa regulilor deontologice, care dirijează comunicarea în cadrul serviciului

şi reglementează acţiunile, mesajele, ce este recomandabil şi ce nu pentru a

domina „personajul social", contravine deseori intenţiilor iniţiale, afectează

spontaneitatea, o compresează într-un corset de obligaţiuni, care redactează

forma şi conţinutul mesajelor. Tocmai din aceste motive, în lucrarea de faţă am

specificat diverse reguli de comportament, indicate pentru rolul de negociator.

Comportamentul comunicativ depinde şi de statutul social al emiţătorului în

raport cu cel al receptorului, „distanţa socială" care este definită explicit şi implicit,

de apartenenţă la un anumit grup de atitudini şi maniera de a-şi realiza rolul.

Formele de comunicare verbală şi scrisă în raporturile ierarhice dintre indivizi sînt

un exemplu concludent în acest sens. în această ordine de idei, este important să

menţionăm că este indicat ca la masa tratativelor să se întîlnească adversari cu

acelaşi statut social, deoarece o diferenţă ierarhică substanţială sau o distanţă

socială prea mare favorizează partea care are un statut social mai important.

Totodată, rolul pe care şi-l atribuie emiţătorul este determinat şi de structura

tranzacţională91 existentă între el şi receptor, la care ne vom referi în subcapitolul

următor. Cu atît mai mult că rolul pe care şi-l revendică emiţătorul trebuie să fie

acceptat şi de receptor, pentru ca mesajul să fie decodat corect.

Variabilele evidenţiate în raport cu emiţătorul includ şi reprezentarea scopului

comunicării, corelînd rolul pe care şi-l asumă acesta şi motivaţiile92 mai mult sau

mai puţin conştientizate şi raţionalizate, dar totdeauna determinante.

Emiterea mesajului, forma şi conţinutul lui sînt predeterminate de intenţiile

emiţătorului şi rezultatul scontat, căci maniera comunicării va fi diferită, dacă el

acţionează cu o intenţie manipulantă sau caută o consolare într-o confidenţă.

Ţinînd cont de cele relatate, putem conchide că emiţătorul va determina codul

(cu diversitatea de componente posibile) şi canalul pentru a emite mesajul adresat

receptorului concret, reieşind din cele specificate mai sus.

Receptorul dispune, în procesul de comunicare, de propriul cadru de referinţă,

repertoriul, sistemul de atitudini, dinamica rolului, influenţa situaţiei şi

reprezentarea scopului, care sînt orientate spre perspectiva de a realiza o

comunicare. Pentru el recepţionarea mesajului va fi determinată de experienţa

acumulată în acel gen de comunicare sau de prezumţiile făcute anterior.

Realizarea funcţiilor de receptor vor depinde de influenţa personalităţii

emiţătorului, de credibilitatea mesajului care urmează a fi transmis. De exemplu, în 93

149

C o m u n i c a r e a - c o m p o n e n t i n t r i n s e c a l n e g o c i e r i l o r


negocieri perspectiva de comunicare cu o persoană cu opinii contrare produce o

atitudine vigilentă, o fragmentare riguroasă a elementelor mesajului primit,

selecţionarea celor ce corespund propriilor opinii şi celor ce contravin acestora.

Starea de pregătire a receptorului prevede cunoaşterea de către acesta a

codului utilizat de emiţător, prezenţa efortului intelectual şi inteligenţei necesare

pentru a descifra mesajul.

Astfel, putem afirma cu certitudine că structura procesului de comunicare

interpersonală este flexibilă şi dependentă de particularităţile indivizilor

implicaţi în acest proces.

VIII. 2. Ajustarea partenerilor în procesul comunicării

interpersonale

Ajustarea emiţătorului şi receptorului într-o structură viabilă, după cum am

conchis din cele relatate în primul subcapitol, presupune nu numai concordanţa

cunoaşterii codului şi selectarea canalului. Totodată, o condiţie necesară în

procesul de comunicare, pentru a ajunge la un consens, este aceea că mesajul

transmis de emiţător trebuie să fie înţeles de receptor.

înţelegerea este o noţiune investigată de filosofi, psihologi, sociologi şi alţi

savanţi preocupaţi de comportamentul uman. De aceea, există diverse definiţii ale

acestei noţiuni. Studiul de faţă, axat pe examinarea comportamentului uman în

procesul comunicării, implică utilizarea unei definiţii adecvate.

Pentru noi, înţelegerea reprezintă pătrunderea raţională şi intuitivă în

esenţa comportamentului uman, în logica caracterului individului, motivelor

stărilor lui sufleteşti. Totodată, înţelegerea în procesul comunicării

presupune şi acceptarea, măcar parţială, a intenţiilor partenerului, toleranţa

faţă de starea emoţională caracteristică momentului comunicării.

La nivel de virtuozitate, necesară pentru negocieri,

înţelegerea prevede constatarea şi anticiparea prezumţiilor

partenerilor, adică o capaciate de a intui intenţiile şi de a

prognoza efectul aşteptat.

O condiţie oportună pentru instaurarea înţelegerii

interlocutorilor este comunitatea repertoriilor

emiţătorului şi receptorului. Repertoriile partenerilor

comunicării pot fi diferite, dar pentru efectuarea decodării

maxime a mesajului (în corespundere cu sistemele de

codare utilizate) şi conjugarea intenţiilor comprehensive

este necesar să evidenţiem unul din nivelurile examinate de

Roger

Mucchielli93.

Marcînd repertoriul emiţătorului cu RE şi repertoriul receptorului cu RR,

ilustrăm grafic nivelurile înţelegerii în felul următor:

în acest caz, comunicarea este parţial slabă, deoarece receptorul decodează doar o parte modestă din mesajul emiţătorului.

în acest caz, repertoriile interlocutorilor se suprapun considerabil, permiţînd astfel receptorului să decodeze majoritatea informaţiilor din mesajul emiţătorului.

Cazul cînd repertoriul emiţătorului este evident mai vast decît cel al receptorului şi astfel depăşeşte limitele înţelegerii acestuia. Dacă emiţătorul conştientizează acest lucru şi ţine cont de aceasta în procesul comunicării, rezultatul este favorabil. Dacă inversăm locul emiţătorului cu al receptorului, mesajul devine totalmente accesibil.

94

Mucchielli R. Communication et reseaux de communications. (Connaissance du probleme). Paris: ESF, 1980, p.19.

149


Rocheblave-Spenle A-M. La notion de role en psyhologie social, Paris: PU.F. 1962.???? ?. ????, ? ??????? ?????? ????. ????, ??????? ?????? ? ????. ??????: ????????. 1988; ?????????????? ?????? ? ????????????. ?????-?????????: ????????, 1992.Watziawick P., Helmic-Beavin J., Jackson D. Une logique de la communication. Paris: Seuil, 1972.


în ultima situaţie, repertoriile interlocutorilor sînt diferite şi cadrul de referinţă, orientările valorice, sistemul lingvistic, codul emiţătorului nu corespund cu cele ale receptorului, comunicarea devenind sterilă.

A doua condiţie pentru instaurarea între emiţător şi receptor a atmosferei de

înţelegere este adaptarea rolurilor. Noţiunea de rol a fost lansată în psihologia

socială de G. Mead şi I, L. Moreno în anul 1934, iar apoi examinată riguros de R.

Lipton, T. Parsons, E. A. Shils, Th. R: Sarbin şi S. F. Nadei şi sistematizată mai

apoi de Anna-Maria Rocheblave-Spenle într-o lucrare de sinteză „La notion de role

en psyhologie sociale"94 („Noţiunea de rol în psihologia socială") ca model de

conduită relativ organizat la o poziţie socială determinată a individului într-un

sistem interacţional.

Mai tîrziu, E. Berne95, P. Watziawick, J. Helmic-Beavin, D. Jackson96 au elaborat

teoria analizei tranzacţionale, care a contribuit la examinarea comunicării prin

prisma structurii interacţiunilor dintre parteneri şi situaţie.

Astfel, teoria rolurilor s-a îmbogăţit şi permite a înţelege cum se structurează o

situaţie şi cum comunicarea dintre două persoane este „jucată" conform scenariului

rolurilor complementare predeterminate. Teoria este aplicată plenar în lucrările de

analiză a diferitelor aspecte de activitate, care presupun comunicarea interumană.

Starea de spirit este conceptul cel mai cunoscut şi mai important cu care

operează Analiza Tranzacţională. Acest concept se referă, în esenţă, la divizarea

personalităţii unui individ în trei părţi distincte: Părinte (P), Adult (A) şi Copil (C).

Stările de spirit sînt sisteme de gîndire, de emoţii şi de comportamente ce ţin de

diferite etape ale dezvoltării unui individ sau chiar a unui grup. Pentru a înţelege

mai bine diferenţele dintre stările de spirit, este necesar să specificăm care sînt

elementele pe care le implică acestea.

Starea de spirit Părinte (P) se referă la gîndirea, emoţiile şi comportamentele

pe care orice individ le-a învăţat la etapa socializării sale, prioritar de la părinţii şi

învăţătorii săi. Ea constituie anumite judecăţi apreciative de tipul: „O persoană care

se respectă perseverează pentru a deveni instruită", „O negociere este o

confruntare a opiniilor, dar nu un război sîngeros", „Un om binevoitor vorbeşte

calm, nu face reproşuri, ascultă atent", „Nu trebuie să divulgi din start veritabilele

tale intenţii, aflîndu-te la masa tratativelor", „îţi poţi manifesta puterea prin calmul şi

toleranţa de care dai dovadă în negocieri" etc.

Cînd un individ se află în starea de spirit Părinte, el reproduce atitudini şi

comportamente „împrumutate" de la „figurile" parentale care l-au marcat în trecutul

mai mult sau mai puţin îndepărtat: mamă, tată, profesor, şef etc. Este posibil ca

aceste stereotipuri împrumutate de la alţii să fie motivate prin propriile orientări

axiologice, dar se întîmplă ca ele, fiind străine acestora, să fie practicate din lipsa

unor modele adecvate intenţiilor proprii. Spre exemplu, un om suficient de

binevoitor poate vorbi cu un partener pe un ton dur şi ostil, deoarece împărtăşeşte

opinia că numai un astfel de comportament este acceptat în situaţiile de

confruntare a opiniilor.

Starea de spirit Adult (A) are o foarte mică legătură cu vîrsta individului şi se

referă la modul său de a gîndi.

Adultul este orientat spre realitatea obiectivă, acumulează informaţii din diferite

surse şi domenii pentru a enunţa fapte, a calcula probabilităţi, a lua decizii, a

preciza obiective, a evalua rezultate etc. De exemplu: „Dacă partenerii propun o

micşorare de preţ, noi trebuie să revedem condiţiile de transport", „Ţinînd cont de

această propunere, noi am putea să cedăm din revendicările declarate anterior",

„Deoarece partenerul se eschivează de la un răspuns direct, înseamnă că încă nu

s-a decis care va fi reacţia rezonabilă, deci trebuie să încercăm a lansa într-un alt

mod această propunere mai tîrziu".

Dacă Adultul deţine informaţii insuficiente sau inexacte, el nu va putea aprecia

corect realitatea exterioară şi va fi preocupat de completarea sau concretizarea

acesteia. în mare parte, rolul de negociator presupune anume această stare de

spirit.

Starea de spirit Copil (C) se referă la simţuri şi include necesităţile, senzaţiile şi

emoţiile ce apar, în mod natural, la o persoană. De exemplu: „îmi este teamă că

partenerul nu va înţelege corect cele relatate de mine", „Mă supără repetarea unor

şi aceloraşi idei, propuneri", „Partenerul nu vrea să înţeleagă că nu pot accepta

această propunere !,;i asta mă sufocă" etc.

Această stare de spirit conţine, în general, „înregistrarea" experienţelor trăite de

Copil şi modalităţile (emoţiile şi comportamentele) prin care el a reacţionat.

Starea de spirit Copil este prima din cele trei care se manifestă la nivelul

individului. Ea dovedeşte, sub formă de senzaţii interne sau externe, toate nevoile

şi dorinţele manifestate de o persoană şi le exprimă ca sisteme de comportamente

autentice, deseori impulsive. Această stare poate fi uşor constatată în procesul

negocierilor prin observarea mijloacelor nonverbale utilizate de partener (mimică,

gesturi, poziţie a corpului etc).

în procesul negocierilor, individul manifestă toate aceste stări şi partenerii

trebuie să testeze exact care din ele este oportună la moment pentru a realiza un

comportament care îl poate avantaja. Totodată, pentru un negociator este extrem

de important să „recondiţioneze" permanent starea „Copil", punînd-o sub

guvernarea stării „Adult", pentru a realiza un comportament controlat şi constructiv.

Cele trei stări de spirit (P, A şi C) constituie o grilă de analiză ce poate fi

raportată nu numai la propria persoană, ci şi unor grupuri sau colectivităţi. Astfel,

95 153



cînd un grup social eseîn grevă şi scandează lozinci insinuante,

aruncă pietre în geamurile Primăriei, se manifestă starea „Copil" la un număr

considerabil de indivizi, adunaţi într-un grup.

Pentru asigurarea înţelegerii dintre idivizi, Eric Berne atenţionează asupra

oportunităţii realizării corecte a liniilor tranzacţionale în oricare proces de

comunicare interumană, indiferent de faptul dacă este aceasta o comunicare

neformală sau formalizată (subordonată unor reguli instituţionale).

Tipul 1 Tipul 2

în figurile de mai sus constatăm relaţia vectorială paralelă, care semnifică că

stimulul lansat de un individ trezeşte la partener reacţia aşteptată de primul. De

exemplu, dacă un membru al echipei de negociatori îi spune partenerului: „Este

necesar să verificăm aceste calcule pentru a avea certitudinea că propunerea este

avantajoasă" (o propunere făcută de un Adult, care prsupune o reacţie a Adultului),

partenerul poate răspunde: „Putem verifica noi aceste calcule, sau putem ruga

experţii noştri să o facă pentru a economisi din timp" (o reacţie a Adultului). în

acest caz, constatăm tipul 1 de relaţii tranzacţionale, care asigură o bună

înţelegere a partenerilor. Dacă acelaşi negociator îi spune partenerului: „M-am

plictisit de atîtea calcule, poate nu le verificăm?" (o propunere făcută de Copil, care

presupune o reacţie a Părintelui) şi partenerul îi răspunde: „Da, este puţin tentantă

această procedură, dar pentru a avea certitudinea că totul a fost făcut corect va

trebui să facem acest lucru" (o reacţie a Părintelui înţelegător), la fel vom constata

prezenţa vectorilor paraleli de tipul 2 şi, respectiv, faptul că partenerii se vor

înţelege.

în situaţia cînd la aceeaşi frază „Este necesar să verificăm aceste calcule

pentru a avea certitudinea că propunerea este avantajoasă" (o propunere făcută

de un Adult, care presupune o reacţie a Adultului) partenerul răspunde:

„Dumneavoastră nu aveţi încredere în calculele făcute de noi, credeţi că vrem să

vă minţim?" (o reacţie a Copilului), constatăm intersectarea vectorilor conform

tipului 3. Sau dacă la aceeaşi propunere se răspunde: „Cum se poate să nu aveţi

încredere în calculele făcute de noi, ne credeţi apţi să vă inducem în eroare? Cum

se poate să ne trataţi într-un aşa mod?" (o reacţie a Părintelui), are loc

intersectarea vectorilor de tipul 4. în ambele situaţii înţelegerea partenerilor nu este

posibilă. Orice comunicare interumană solicită, în mod necesar, prezenţa vectorilor

paraleli pentru a asigura înţelegerea interlocutorilor. Neînţelegerile apar în orice

situaţie cînd se intersectează vectorii tranzacţionali.C A P I T O L U L V I I I

în comunicarea interpersonală stările de spirit se manifestă prin

comportamentul individului şi pot deveni inteligibile pentru parteneri prin

descifrarea mesajelor verbale, gesturilor, reacţiilor emoţionale. Lucrarea autorului

român Dan Popescu „Arta de a comunica"97 este un studiu interesant asupra

analizei tranzacţionale şi oferă explicaţii extrem de utile pentru aplicarea ei în

organizarea comunicării interpersonale. Un alt autor român, Ştefan Prutianu98, se

referă în mod special la aplicarea modelului PAC (Părinte, Adult, Copil) în

negocieri.

înţelegerea dintre partenerii în negocieri este, în mare măsură,

determinată de mecanismele psihologice caracteristice procesului de

comunicare. Psihologii-sociologi evidenţiază două categorii de mecanisme ale

înţelegerii dintre oameni: interpersonale şi intergrupale.

Prima categorie este aplicată frecvent în cazul interacţiunii indivizilor care se

cunosc şi comunică în situaţii acceptate reciproc; cea de-a doua caracterizează

mai mult comunicarea cu persoanele necunoscute sau puţin cunoscute. în

procesul de negociere se întîlnesc ambele categorii, deoarece chiar în situaţia cînd

la masa tratativelor se întîlnesc persoane care se cunosc puţin, mai apoi, prin

conlucrarea în cadrul acestor negocieri, ele devin mult mai apropiate.

Mecanismele intergrupale includ: reducţia fiziognomică; categorizarea

socială; identificarea cu grupul; compararea socială; discriminarea

intergrupală; stereotipizarea.

Unul din cele mai simple mijloace de a înţelege pe cineva este aprecierea

persoanei în baza exterioriţlui, imaginii generale (expresia feţei, factorii corporali,

formula de comportament etc), fapt ce constată mecanismul reducţiei

fiziognomice. Atribuirea unor caracteristici de ordin psihologic individului în baza

particularităţilor exterioare a fost practicată din cele mai vechi timpuri. Ce-i drept,

termenul „reducţia fiziognomică" elucidează neadecvat conţinutul mecanismului,

deoarece în acest caz nu se examinează numai faţa, dar şi toate celelalte

caracteristici ale omului, însă anume această formulare s-a stabilit în terminologia

psihologică.

96 153



Tendinţa de a atribui anumitor trăsături ale fizicului caracteristici

de personalitate a fost materializată de savanţi prin elaborarea unor lucrări de

rigoare (Kretschmer, Sheldon)99. Cu regret, aceste concepţii au fost criticate în

Uniunea Sovietică, ceea ce a diminuat experienţa noastră în domeniu şi a supus

acest mecanism prejudecăţilor personale şi preconcepţiilor etnice.

Omul îşi formează impresiile fiziognomice atît în baza experienţei proprii de

comunicare cu persoane concrete, cît şi pe baza informaţiilor din cărţi, opere de

artă, folclor. De exemplu, dacă un individ, în comunicarea cu oamenii slabi, cu

trăsăturile feţei ascuţite, buze subţiri şi privire dură, s-a simţit defavorizat prin

comportamentul răutăcios al acestora, va proiecta aceste caracteristici negative

asupra tuturor partenerilor ce vor avea un portret asemănător.

Trebuie să menţionăm că acest mecanism se încadrează într-un context

extrem de subiectiv. în primul rînd, el are un suport preponderent arhetipal100, căci

atitudinea individului faţă de un anumit portret fizic depinde şi de memoria lui

colectivă.

Un rol aparte în funcţionarea acestui mecanism îl are inconştientul individului,

care fixează absolut toate faptele, inclusiv contextul emoţional respectiv şi

portretele persoanelor participante. Astfel, un fenomen negativ poate să nu fie

memorizat de om, dar de fiecare dată cînd întîlneşte un individ care are o prezenţă

fizică asemănătoare cu a persoanei care are vreo legătură cu acest fenomen,

inconştientul provoacă o anume atitudine emoţională. în momentul cînd intrăm în

contact cu o persoană necunoscută, deseori constatăm o anume atitudine

emoţională faţă de aceasta (fie pozitivă, fie negativă). Evident că încercăm să ne

explicăm acest fapt şi preferăm să acceptăm că intuiţia ne sugerează această

reacţie. De fapt, explicaţia rezidă în atitudinea emoţională pe care am avut-o într-o

situaţie similară din viaţă cînd am întîlnit un „portret" analogic.

Reducţia fiziognomică este un mecanism psihologic extrem de complicat, a

cărui explicare necesită un studiu amplu şi specializat care depăşeşte posibilităţile

acestui manual, dar am schiţat mai sus cîteva teze pentru a-i atenţiona pe

negociatori să nu se lase înşelaţi de primele impresii pe care i le produce fizicul

unui om. Deoarece, deşi acest mecanism implică actualizarea unei informaţii

neadecvate unei situaţii concrete, majoritatea oamenilor sînt predispuşi să-şi

ordoneze comportamentul tocmai în baza acestor informaţii.

Categorizarea socială prevede clasificarea oamenilor şi evenimentelor

conform anumitor criterii. Oricare individ, în mod logic, manifestă anumite

caracteristici care, prin analogie, sînt clasificate pe grupe. Unele din criteriile de

ordonare sînt permanente şi justificate

""' Vezi: Юнг К. Архетип и символ. Москва, Renessance, 1991.

(femei-bărbaţi; copii-maturi, elevi-învăţători etc.), altele mal puţin determinate şi

situative (grevişti, subalterni, vizitatori). Dar şi unora, şi altora li se atribuie nişte

caracteristici comune, în baza cărora este conceput partenerul în procesul de

comunicare. Astfel, raportînd individul la un anume grup, încercăm să identificăm

anumite caracteristici ce le posedă acest individ. Aceasta ne permite, într-un fel, să

definim comportamentul care este de aşteptat şi ne poate deci garanta anumite

reuşite. Dacă interlocutorul nostru este un matur, de naţionalitate român, un

cetăţean al Republicii Moldova, respectiv pot discuta cu el în limba română despre

problernele sociale caracteristice realităţii din ţară. Acest mecanism permite să fie

selectate modelele de comportament solicitate de situaţii generale.

Totodată, şi noi înşine ne atribuim unui grup (noi - funcţionari publici sau noi -

negociatori din partea grupului social etc.) şi ne ordonăm comportamentul conform

unei formule acceptate pentru acest grup. în acest caz, cădem sub incidenţa altui

mecanism psihologic, pe care îl numim identificarea cu grupul. Acest fapt ne

permite să ne conformăm unui anume stil de comportament acceptat pentru grupul

în cauză. Cu alte cuvinte, „Adultul" din noi ne spune „Dacă tu eşti un funcţionar

public, trebuie să te comporţi în felul următor..." Este foarte importantă pentru

reuşita oricărui act comunicativ apartenenţa partenerilor la acelaşi grup social.

Acest fapt îi consolidează şi le ameliorează înţelegerea reciprocă. Poate de

aceasta mulţi oameni, intuitiv, înainte de a începe o discuţie dificilă, încearcă să

accentueze acest fapt. (De exemplu: „Noi, femeile, trebuie să găsim limbă

comună..."; „Dacă ne-am întrunit aici, doar învăţătorii, am buna speranţă că vom

ajunge la o înţelegere"; „Sînt şi eu ca şi voi ţăran de obîrşie şi îmi sînt aproape

problemele pe care le abordaţi"; „Dacă noi între noi, funcţionarii publici, nu ne vom

înţelege, atunci ce să mai vorbim despre alte situaţii?" etc.)

La masa tratativelor trebuie să se ţină cont de acest mecanism şi să se caute

cît mai multe argumente pentru consolidarea echipelor.

Pentru individul care se identifică cu un grup apare logica necesitate de a-şi

pune întrebarea cum sînt celelalte grupuri din care el nu face parte. în acest

context, îşi face apariţia mecanismul comparării sociale. Chintesenţa lui este

întrebarea: Cum sînt celelalte grupuri? Analiza pe care o face individul poate fi mai

mult sau mai puţin obiectivă, dar este determinată, în mare măsură, de

caracteristicile pe care le agreează personal. Un grup devine „pozitiv" sau

„negativ" în funcţie de viziunea celui care îl apreciază. Tocmai din acest motiv, 97

Popescu D. Arta de a comunica. Bucureşti: Editura Economică, 1998. Prutianu Ş. Comunicare şi negociere în afaceri, laşi: Polirom, 1998, p.114 - 160. Vezi: Sheldon W.H. Les variétés de la constitution physique de l'homme. Paris: PUF.1950.

153



este recomandabil a examina un alt grup (un alt individ), pornind nu

de la cele ce „plac" sau „displac", ci de la nişte criterii de ordin axiologic, care ţin de

principiul „este corect" sau „nu este corect". O asemenea optică permite

negociatorului să tragă nişte concluzii rezonabile.

Atunci cînd examinăm prin comparaţie celelalte grupuri (subalterni, vizitatori)

prin prisma opiniei generale caracteristice grupului din care facem parte şi pentru a

ne avantaja pe noi, subestimăm celelalte grupuri, acţionăm conform mecanismului

discriminării intergrupale. Acest mecanism îşi are originea în egocentrismul

uman, care îl motivează să împărtăşească opinia eronată că numai ceea ce ţine de

propria persoană poate fi bun, iar ceea ce contravine acesteia este rău. Pentru un

negociator flegmatic, lent şi moderat manifestarea dinamică a unui partener este o

mărturie a lipsei de stăpînire de sine, pe cînd pentru al doilea comportamentul

primului este o tărăgănare fără rost şi o pierdere din timp. Un individ hotărît să

însuşească arta de a negocia trebuie să conştientizeze că discriminarea

intergrupală poate să-i facă un deserviciu.

Mecanismele specificate mai sus contribuie la tipologizarea unor caracteristici

specifice anumitor grupuri sociale profesionale etc. (Cum sînt ceilalţi: subalternii,

vizitatorii, greviştii, femeiile, copiii etc? Cum este grupul pe care îl reprezint?) Aici

intervine un alt mecanism - al stereotipizării, care în mod sumar, dar nu totdeauna

firesc, le atribuie unor indivizi, ce fac parte din diferite grupuri, anumite caractristici

comune (greviştii - ostili, combativi; vizitatorii - sîcîitori, inoportuni; copiii -năzbîtioşi,

inofensivi).

Evident, stereotipurile presupun exagerarea realităţii şi fiecare înţelege că la

nivel individual nu întotdeauna corespund realităţii, dar preferă să le accepte

reieşind din logica diferenţierii intergrupale. Astfel, comunicarea şi înţelegerea

intergrupală este periclitată de tendinţa membrilor fiecărui grup de a exagera

diferenţele dintre grupuri şi a diminua deosebirile dintre membrii aceluiaşi grup.

Totodată, mecanismul stereotipizării are şi partea lui pozitivă şi deseori extrem de

utilă pentru individ. în primul rînd, graţie anume acestui mecanism, individul se

familiarizează cu normele de comportament acceptate în societate şi cu regulile

stabilite pentru anumite situaţii. Normele de protocol, uzanţele stabilite în negocieri

se bazează anume pe acest mecanism şl au o conotaţie strict definită pentru toţi

participanţii la acest proces.

Atenţionăm aici că nu trebuie să confundăm stereotipurile sociale cu procesul

psihologic de stereotipizare, care stă la baza mecanismului, dar nu este o motivare

a acestuia.

Mecanismele înţelegerii interpersonale sînt mai puţin determinate de

factorii subiectivi externi şi depind mai mult de particualrităţile individului şi

de gradul socializării lui.

Mecanismul atribuţiei prevede examinarea comportamentului interlocutorului

conform logicii conduitei proprii. Deoarece omul nu întotdeauna dispune de

informaţii suficiente pentru a înţelege motivele care justifică comportamentul

partenerului, el recurge la prezumţii bazate pe experienţa de viaţă şi orientările

axiologice proprii. De exemplu, un individ care în situaţii încordate se agită, se

bîlbîie, nu poate expune succint şi coerent un gînd, va califica comportamentali

similar al partenerului său drept manifestare a unei stări emoţionale exagerate, în

realitate însă partenerul se poate comportă astfel, deoarece este coleric sau

neiniţiat în problemă.

Pentru a avea certitudinea că mecanismul atribuţiei ne va permite să ne

formăm o opinie adecvată despre starea interlocutorului, este necesar să

dispunem de informaţii obiective despre acesta (modalităţile comportamentului

practicate de el în diverse situaţii); despre situaţia respectivă (care este importanţa

acestei comunicări pentru partener); şi, în sfîrşit, de experienţa privind realizarea

procesului comunicării în diverse situaţii. De fiecare dată, informaţia de care

dispunem este diversă şi inegală ca volum. în unele cazuri, cunoaştem bine

caracteristicile partenerului, dar dispunem de informaţie parţială despre situaţia

concretă; altă dată nu cunoaştem partenerul, dar ne este bine cunoscută situaţia.

Eventualul deficit de informaţie nu ne permit însă să renunţăm la mecanismul

atribuţiei. Dacă nu putem acoperi cele trei sfere la care ne-am referit cu o

informaţie argumentată, este logic să apelăm la mecanismul decentrării.

Decentrarea prevede distanţarea conştientă de logica propriului comportament

şi încercarea de a percepe şi conştientiza logica conduitei interlocutorului. (Care

sînt motivele şi modalităţile de comportament ale individului din faţa noastră? Care

este optica prin care examinează situaţia? Dacă aş fi eu în această situaţie, nu aş

proceda la fel?). Decentrarea constituie un apel la imaginaţia proprie pentru „a

intra în pielea" partenerului. Graţie acestui mecanism, putem deveni mai toleranţi

faţă de alţii, mai indulgenţi faţă de un subaltern care a comis întîmplător o

greşeală. Dacă un negociator va aplica pe parcursul comunicării mecanismul

decentrării, va modela, în mare măsură, o comunicare agreabilă, fructuoasă şi

decentă. Totodată, acest mecanism îi va permite să intuiască intenţiile partenerului

şi să anticipeze astfel anumite erori.

Cînd încercăm să înţelegem partenerul, bazîndu-ne pe raţionamente, structuri

logice, analiza şi sinteza faptelor, aplicăm, de obicei, mecanismul reflecţiei, care

presupune capacităţi analitice, necesită potente intelectuale şi cunoaşterea

motivaţiilor comportamentului uman. Deoarece comportamentul prevede

exteriorizarea activităţii psihice, acest mecanism necesită cunoaşterea

fenomenelor psihologice, care generează anumite acţiuni comportamentale.

98 153



Rămînînd imparţial faţă de manifestările exteriorizate, cel care

practică acest mecanism îşi concentrează atenţia asupra motivaţiilor partenerului,

intenţiilor care se ascund dincolo de comportamentul lui. Graţie acestui mecanism,

putem analiza „la rece" o situaţie pentru a trage concluzii ori a formula sfaturi.

Atunci însă cînd intenţionam să înţelegem interlocutorul în baza orientării spre

sfera lui afectivă, a emoţiilor, trăirilor, aprecierilor, vom pune în aplicare

mecanismul empatiei. El presupune înţelegerea acestor stări prin justificarea şi

acceptarea (măcar parţială) a stării psihologice caracteristice partenerului („a

împărtăşi o bucurie, o tristeţe").

Pentru a practica mecanismul empatiei, sînt necesare şi particularităţi native

(extraversiune, emotivitate, inteligenţă).

Predispoziţia spre acest mecanism se formează la individ în copilărie: în

familie, la grădiniţă, şcoală. Dacă omul a fost lipsit în această perioadă de o

atitudine participativă faţă de lumea lui emoţională, n-a avut condiţii pentru

realizarea unor reacţii impulsive, i s-a impus în permanenţă un stil de

comportament din exterior, el nu va putea să utilizeze acest mecanism în procesul

comunicării. Dacă mediul uman n-a cultivat individului, încă din copilărie, bunătate,

delicateţe, sensibilitate, fineţe, devenind matur acestuia îi va lipsi atitudinea

empatică faţă de semenii săi.

VIII. 3. Rolul mijloacelor neverbale în comunicare

Caracterizînd codul ca un sistem de semne, am menţionat că mesajele emise

includ atît mijloace verbale, cît şi neverbale. Dacă vom urmări un act de

comunicare între doi indivizi, vom observa că mesajul, emis de unul şi recepţionat

de celălalt, constituie nu numai cuvinte, ci şi gesturi, mimică, privire, poziţia în

spaţiu a vorbitorilor etc. Aceste elemente percepute de interlocutori în relaţiile de

comunicare sînt deseori mai expresive decît conţinutul verbal. Ele au un efect

direct şi permit constatarea la moment a condiţiilor comunicării (dorinţa sau

nedorinţa de a favoriza comunicarea, gradul de oficializare, atitudinea faţă de

interlocutor, starea emoţională a partenerilor etc).

Un rol deosebit atribuim mijloacelor nonverbale în negocieri, deoarece

informaţia despre starea individului şi intenţiile lui o putem percepe, în mare parte,

prin studierea manifestărilor nonverbale.

Gestul, mimica, privirea accentuează mesajul verbal, îi atribuie o culoare

emoţională şi, în mare măsură, reglementează relaţia partenerilor.

Informaţia obţinută graţie mijloacelor neverbale are un impact imediat,

indiferent de faptul dacă acestea au fost sau nu conştientizate, au fost realizate

intenţionat sau neintenţionat.

Ele sînt mai complexe şi mai nuanţate decît mijloacele verbale, constituie

partea considerabilă a repertoriului expresiv al individului şi contribuie la crearea

imaginii lui pentru mediul uman.

O deosebită importanţă în comunicare atribuim amplasării în spaţiu a

emiţătorului şi receptorului, care accentuează substanţial importanţa şi conţinutul

mesajului.

Distanţa care separă emiţătorul de receptor nu este întîmplătoare, ci este

determinată de un ansamblu de reguli ce ţin de gradul de formalizare a comunicării

şi intenţiile interlocutorilor.

în lucrarea „La dimension cachee"101 („Dimensiunea ascunsă") E. T. Hali

propune o clasificare a distanţelor dintre emiţător şi receptor, care permite

completarea mesajului şi atribuirea unor caracteristici stabile procesului de

comunicare formalizată.

Distanţa intimă: în această situaţie două persoane pot să vorbească pe un ton

confidenţial, schimburile de mesaje sînt bogate în emoţii şi poartă amprenta unei

încrederi reciproce, contactul psihologic este posibil. Negociatorul recurge la

această distanţă cînd vrea să favorizeze o discuţie sinceră, ca să îi creeze

partenerului confort psihologic.

Distanţa personală: o distanţă determinată de necesitatea de a ţine în atenţie

comportamentul partenerului, care permite salutul prin strîngerea de mînă şi

schimbul de mesaje fără a forţa vocea. Distanţa personală este utilizată frecvent

de negociatori pentru convorbirile efectuate în timpul pauzelor, time-out-urilor, în

momentul întîmpinării celor intraţi în birou sau petrecerii lor.

Distanţa socială: (2,00 m - 2,40 m) permite comunicarea verbală fără

contactul fizic. Este utilizată de toate persoanele cînd comunică cu altele în situaţii

sociale, unde schimbul de mesaje poartă un caracter formalizat şi partenerii sînt

stabiliţi conform rolurilor sociale. Este distanţa optimă pentru organizarea rundelor

de negocieri.

Distanţa publică apropiată (1,00 m - 8,00 m) permite transmiterea unui mesaj

destinat unui număr limitat de receptori. Aceasta este distanţa acceptată pentru

reuniuni. în acest caz, comunicarea este influenţată de atmosfera oficială,

deoarece participanţii joacă un rol stabilit şi trebuie să-şi asume anumite măşti

sociale, astfel comportamentul partenerilor fiind, în mare măsură, stereotipizat şi

99

Hall E.T. La dimension cachee, Paris: Seuil, 1971.

153



supus unui control permanent. Este practicată de unii negociatori,

dar nu cred că poate fi acceptată, deoarece este prea oficială, lipsită de căldură şi

sinceritate.

Distanţa publică depărtată (mai mult de 8 m) reduce substanţial posibilitatea

interacţiunii. Practic, receptorul devine anonim, fapt ce îl impune pe emiţător să

realizeze un comportament stilizat cu simbolizarea gesturilor, forţarea vocii,

formalizarea conţinutului mesajului (discurs în cadrul unor adunări) sau exagerarea

emoţională (luare de cuvînt la miting).

Distanţa dintre emiţător şi receptor este predeterminată nu numai de situaţie,

statut social sau conţinutul mesajului, ci şi de unele tradiţii ce ţin de domeniul

etnopsihologiei. Popoarele nordice preferă distanţe mai mari, cele sudice - distanţe

mai mici, dar acest aspect al problemei necesită o examinare specială.

Distanţa dintre emiţător şi receptor este predeterminată şi de caracteristicile

individuale ale interlocutorilor. Spre exemplu, introverţii sau persoanele anxioase

preferă o distanţă mai mare între interlocutori.

Este important să ţinem cont de faptul că atît codarea, cît şi decodarea

mesajului sînt determinate şi de amplasarea interlocutorilor în spaţiu, felul cum

stau sau sînt aşezaţi în scaun.

Psihologii au întreprins diverse investigaţii experimentale la acest capitol şi au

stabilit unele legităţi ale influenţei amplasării partenerilor în spaţiu asupra formulei

de declanşare a comunicării.

Astfel, aflarea interlocutorilor faţă în faţă inhibă şi provoacă o reacţie de

opoziţie, declanşează rivalitate.

Amplasarea partenerilor alături (umăr la umăr) provoacă dependenţa şi

stinghereşte o comunicare formalizată.

Poziţia cea mai potrivită a partenerilor în cadrul negocierilor este aşezarea sub

un unghi de 45° unul faţă de celălalt.

S. Moscovici şi M. Pion102 au studiat sub aspect experimental corelaţia dintre

diferite poziţii ale interlocutorilor şi gradul de formalizare a mesajelor.

S-a constatat că în situaţiile de constrîngere (spate la spate sau umăr la umăr)

indivizii tind să formalizeze mesajele într-un mod asemănător cu cele scrise.

Mijloacele extralingvistice sînt reduse la minimum (este păstrată doar tonalitatea

vocii). Poziţiile optime ale partenerilor sînt cele care le permit să se vadă şi să se

audă unul pe altul şi, mai ales, să poată urmări privirea celui cu care comunică.

Important este ca negociatorul să poată acumula informaţii despre starea

partenerului, urmărind cum acesta este aşezat în scaun. S-a constatat că dacă

individul s-a aşezat comod în fotoliu, el, de obicei, este calm şi preocupat de

subiectul discuţiei; dacă se înclină spre interlocutor (în cazul cînd vorbeşte), este

tentat să îl convingă pe acesta de justeţea celor relatate, sau (în cazul cînd

ascultă) doreşte să înţeleagă spusele acestuia, dacă se îndepărtează de

partenerul discuţiei, s-ar putea să fie scăzut interesul faţă de cele relatate de

acesta sau se gîndeşte cum să reorienteze discuţia. Un partener care este aşezat

pe marginea scaunului ne sugerează că nu se simte confortabil în discuţia lansată

de noi sau este preocupat de alte probleme (ascunde ceva) şi nu va participa

plenar în comunicare. Un partener „tolănit" în scaun, în fotoliu nu ne apreciază

prea înalt şi ne examinează de pe o poziţie de superioritate.

Un alt component al codului în comunicare sînt gesturile (mişcarea braţelor,

capului, mîinilor, umerilor, poziţia corpului). Unele gesturi au pentru anumite

colectivităţi umane semnificaţii precise, definitivate în mişcări ritualice care sînt

înţelese univoc de membrii colectivităţii. Altele sînt generalizate de anumite

popoare şi cu mici abateri de la individ la individ au totuşi o semnificaţie concretă.

Savanţii ruşi au încercat să ordoneze într-un dicţionar special acest gen de

gesturi103.

Identificăm gesturi artificiale şi fireşti. Astfel, gesturile surdomuţilor, dirijorului,

agentului de circulaţie, care au o semnificaţie concretă, sînt gesturi artificiale,

deoarece ele nu redau atît o stare psihologică a omului, cît transmit o informaţie

care substituie limba. Aceste gesturi sînt utilizate în acte specifice de comunicare

şi sînt acceptate apriori de ambii parteneri drept mijloc-prim de transmitere a

informaţiei de la individ la individ.

Gesturile fireşti sînt cele care au o funcţie auxiliară limbii (cuvîn-tului),

completează sau modifică informaţia transmisă prin acest canal şi denotă

atitudinea individului faţă de cele comunicate verbal.

Gesturile fireşti individualizate au semnificaţii personale, dar pot fi descifrabile

pentru parteneri. Gesturile concentrează şi completează mesajul verbal şi permit

celui ce se implică în procesul de comunicare să-şi individualizeze discursul şi să-

şi construiască o imagine distinctă. Limbajul gesturilor permite partenerului

receptor să dea o interpretare concretă mesajului venit de la emiţător.

Gesturile fireşti realizează diverse funcţii: ele pot fi informative (salut, negare,

aprobare), descriptive (mare, mic, rotund) sau se referă la o stare (admiraţie,

100

- Moscovrci S., Pion M. Les situation colloques, observations theoretiques et expérimentales. în: Bulletin de psyhologie, ian., 1966, p. 702-722. 1 Ex.: Акушина A.A., Кано X. Национальная специфика коммуникации и словарь русских жестов. în: Словарь и лингвострановедение. Москва, 1982.

153



necaz, confuzie).

Intensitatea şi varietatea gesturilor exprimă starea psihologică a individului.

Astfel, o tensiune psihologică se manifestă prin intensificarea gesturilor, apariţia

gesturilor nejustificate de situaţie. în stările psihologice echilibrate, fiecare individ

gesticulează în funcţie de tipul temperamentului şi normele culturale caracteristice

lui. Colericii şi sangvinicii gesticulează, desigur, mai mult ca flegmaticii şi

melancolicii. Un intelectual sangvinic va gesticula mai puţin decît un sangvinic

necultivat.

Psihologii afirmă că gesturile manifestă reacţia spontană a individului şi este

dificil să fie supuse controlului. Dar cert este faptul că, dacă apariţia gestului este

dictată de starea psihologică a individului, forma în care se manifestă este un

rezultat al culturii omului. Astfel, tendinţa de a gesticula poate fi refulată, dar sîntem

obligaţi să ne cultivăm gesturi elegante, expresive, care intensifică şi reliefează

mesajul verbal şi contribuie la crearea unei imagini decente. Tocmai din aceste

considerente, negociatorul este exigent nu la prezenţa sau absenţa gestului, ci la

forma lui. Numai gesturile care îndeplinesc o funcţie strict determinată de

caracterul mesajului au o formă expresivă, explicită şi care sînt în deplină armonie

cu poziţia corpului şi statutul social al individului, contribuie la crearea unei imagini

favorabile. Totodată, un negociator iscusit are grijă să-şi permită doar gesturile

care nu divulgă informaţia cifrată în el, deoarece ştie prea bine că partenerul

urmăreşte în mod cert această latură comportamentală pentru a testa starea lui

emoţională şi intenţiile lui veridice.

Mimica este cea care ilustrează deosebit de semnificativ stările emoţionale ale

individului (bucurie, mirare, ciudă, furie, mîhnire, dezgust, curiozitate etc), deseori

oamenii atribuindu-i o importanţă mai mare decît mesajului verbal. Tocmai acest

adevăr solicită negociatorului o atenţie sporită faţă de mimica sa. îndemnul multor

autori în domeniu de a practica cît mai des zîmbetul binevoitor este o condiţie

oportună pentru comportamentul comunicativ. Obişnuinţa de a încrunta sprîn-

cenele, a încreţi fruntea, a strîmba gura în procesul de negociere poate periclita

mesajul verbal (oricît de binevoitor ar fi partenerul) şi creează disconfort

interlocutorului.

O mimică incitantă, o privire aspră lipseşte oricare comunicare de căldură şi

bunăvoinţă. O expresie gravă a feţei, o privire neadecvată îl dezorientează chiar şi

pe cel mai comunicabil partener.

Importanţa mimicii în procesul de comunicare este enormă, deoarece ea

determină atmosfera emoţională. Dacă expresia mimicii prevede o orientare

pozitivă, iar cuvintele pronunţate de emiţător conţin atitudini negative, receptorul va

da crezare mai mult mimiciii şi va pune la îndoială textul. Tocmai din aceste motive

un şir de savanţi de prestigiu (K. Leonard, G. Ekman, V. Panferov) au investigat în

cel mai riguros mod mimica.

Diversele experimente întreprinse pentru a atribui fiecărei zone a feţei o

semnificaţie aparte s-au încheiat cu concluzia generală că indivizii sînt orientaţi să

determine starea psihologică a partenerului în baza percepţiei sumare a expresiei

feţei. Astfel, o stare de armonie psihologică este reflectată de o mimică ce îmbină

reuşit toate trăsăturile feţei şi, invers, o disonanţă a trăsăturilor fizionomice

mărturiseşte un disconfort psihologic. Spre exemplu, discordanţa dintre expresia

părţii de sus a feţei cu a celei de jos semnalează nesinceritate.

O deosebită atenţie în comunicare trebuie să se acorde privirii, examinată nu

numai ca un component al codului, ci şi ca factor ce determină substanţial tot

procesul comunicării.

Privirea - „oglinda sufletului" - permite redarea celor mai subtile nuanţe ale

stărilor sufleteşti şi este extrem de dificil de controlat. Privirea realizează funcţia

dublă de a indica cui este adresat mesajul comunicării şi este indicele atenţiei

acordate partenerului. E greu să ne imaginăm o interacţiune plenară în

comunicare fără schimbul reciproc de priviri. Expresia „între patru ochi" este

semnificativă în acest sens.

A menţine sau a suporta privirea altuia este „piatra de încercare" în

comunicare. Anume după privirea partenerului, fiecare emiţător constată dacă este

ascultat, înţeles sau nu.

în urma investigaţiilor psihologice s-a determinat că frecvenţa schimbului de

priviri şi durata privirii partenerilor caracterizează atmosfera comunicării

interpersonale. De exemplu, tendinţa de a fugi de privirea interlocutorului

mărturiseşte nedorinţa de a comunica. Privirea statică, fixată pe partener este o

dovadă a nedorinţei de a-l înţelege pe acesta.

C. S. Stanislavski spunea că o privire atentă îndreptată spre partener manifestă

cea mai nemijlocită şi directă comunicare de „la suflet la suflet".

Este necesar a reţine că fiecare individ interesat în a realiza o comunicare

fructuoasă este obligat să-şi privească partenerul cu atenţie, pentru a testa

intenţiile, starea psihologică a acestuia şi a-i oferi cea mai elocventă mărturie că îl

ascultă.


127.Care componente ale codului sînt deosebit de importante pentru

negocieri?

128.Care caracteristici ale emiţătorului determină comportamentul lui

101 153


Negocierile au fost ?i r?m?n o form? de interac?iune, ?n cadrul c?rora se confrunt? diversele opinii, interese, principii ale indivizilor ce poart? tratative pentru a ajunge la un consens, la o ?n?elegere sau pentru a realiza un compromis.

IX. 1. Factori motivationali

I

Fiecare din partenerii implica?i ?ntr-o negociere, pe l?ng? obiective diferite, au ?i motiva?ii diferite, care justific? at?t implicarea acestora ?n acest proces, c?t ?i rezultatele scontate. Cert este faptul c? oricare individ are motiva?ia sa pentru a se implica ?ntr-o negociere, care poate s? nu corespund? obiectivelor declarate, fie din considerente de ordin strategic, fie c? nu s?nt con?tientizate de el.

Motiva?iile deriv? din necesit??ile concrete ale individului. ?n orice situa?ie de rutin?, c?nd individul urm?re?te satisfacerea unor interese strict personale, s-ar putea presupune c? este vorba de unele din necesit??ile ierarhizate de A. Maslow104 ?n ?apte trepte consecutive (fiziologice; de siguran?? ?i securitate; de apartenen?? ?i dragoste; de stim? ?i apreciere; de cunoa?tere; estetice; de autorealizare).

?n majoritatea cazurilor ?ns?, individul care se a?az? la masa tratativelor negociaz? din partea unei colectivit??i, fie chiar pu?in numeroas? sau pu?in semnificativ? ca statut social, ?n conformitate cu principiile teoriei tridimensionale a conduitei interpersonale lansate de W. C. Schutz105 care demonstreaz? posibilitatea ?i oportunitatea


comunicativ?

129.Cum stabilim legătura inversă cu interlocutorul?

130.Cum putem prezumţia repertoriul partenerului de negocieri?

131.Conform căror condiţii are loc ajustarea partenerilor în comunicare?

132.Care sînt mecanismele înţelegerii în comunicarea dintre negociatori?

133.Numiţi mijloacele neverbale care furnizează informaţii suplimentare

despre starea şi intenţiile partenerului.

8. Completaţi aplicaţia la subcapitolul VIII. 3.


134.Берн Э. Лидер и группа. О структуре и динамике организаций и

групп. Екатеринбург, 2000.

135.Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в

игры. Москва: Прогресс, 1988.

136.Берн Э. Трансакционный анализ и психотерапия. Санкт-Петербург:

Братство, 1992.

137.Crăciun С. Deontologia funcţionarului public. în: Administrarea publică,

2002, nr.1.

5. Crăciun C. Comunicarea în administrarea publică. Chişinău,

1998.6. Mucchielli R. Communication et reseaux de

communications.(Connaissance du probleme). Paris: ESF, 1980.

7. Popescu D. Arta de a comunica. Bucureşti: Editura Economică,1998.

8. Prutianu Ş. Negociere şi analiza tranzacţională, laşi: Sagittarius,1996.

9. Sheldon W. H. Les variétés de la constitution physique de

l'homme. Paris: PUF, 1950.10. Rocheblave-Spenle A-M. L a notion de role en psyhologie

social.Paris: PUF, 1962.

11. Таранов П. С. Приемы влияния на людей. Москва:

ГРАНД,

2000.12. Watzawick P., Helmic-Beavin J., Jackson D. Une logique de la

communication. Paris: Seuil, 1972.

Capitolul IX. ASPECTUL ETNOPSIHOLOGIC AL NEGOCIERILOR

1 Vezi: Maslow A.H. Motivation and personality. New York: Harperand Row, 1970. ' Vezi: Schutz, W.C. Athree - dimensional theory of interpersonal behaviour. New York: Rinehart, 1958.

operării cu astfel de motive ca: motivul implicării, motivul puterii, nevoia de

afectivitate. Necesitatea implicării indică dorinţa membrului unei colectivităţi de a fi

acceptat, apreciat pentru a obţine un statut avansat, superior faţă de ceilalţi.

Necesitatea puterii denotă dorinţa individului de a se simţi responsabil pentru

desfăşurarea evenimentelor din comunitate, de a fi cît mai aproape de „liniile de

autoritate" în cadrul colectivităţii din care face parte. Nevoia de afectivitate exprimă

102 153



tendinţa membrului colectivităţii de a fi tratat în mediul său în mod

deosebit, exclusiv, de a beneficia de relaţii privilegiate cu ceilalţi.

însă, din moment ce doi indivizi s-au angajat într-o negociere, fiecare din ei este

preocupat de dorinţa de a repurta o victorie, şi motivele lor pot fi interpretate prin

prisma teoriei succesului, lansată de D. McClelland1. El afirmă că succesele trebuie

considerate drept caracteristici fundamentale ale societăţilor umane, iar prietenia,

puterea sau realizarea sînt căi de luptă pentru a le obţine. Motivul succesului

variază de la individ la individ şi este determinat de performanţele obţinute de

acesta anterior. Astfel, fiecare individ, stăpînit de dorinţa de a repurta succese la

masa tratativelor, este motivat fie de imperativul puterii, fie de cel al afilierii sau

realizării.

Este evident însă că scopurile partenerilor implicaţi în negocieri nu sînt aceleaşi,

ba chiar pot fi antagoniste, care nu pot decît să se contureze în dilema: a risca să

accepţi o confruntare directă sau a stărui asupra căutării unor tangenţe de la care

se va „pipăi" convergenţa nutrită. Este o eroare a crede că o confruntare ostilă

poate produce, în consecinţă, rezultate plauzibile. Istoria civilizaţiei umane a

demonstrat clar adevărul că în orice confruntare ostilă persistă elementul violenţei,

care, chiar şi atunci cînd oferă nişte rezultate imediate ce satisfac una din părţi,

provoacă la cealaltă parte ambiţia de a-şi lua revanşa. Astfel, o negociere axată pe

confruntarea ostilă a opiniilor părţilor şi soluţionarea problemelor prin impunerea

violentă a intereselor unei părţi şi în detrimentul celeilalte părţi poate fi calificată ca

iniţiere a unui conflict (deschis sau latent), care neapărat va avea un impact negativ

asupra „învingătorilor".

Pentru a evita astfel de situaţii, este necesar ca cei implicaţi în acest gen de

activitate să realizeze că negocierile sînt un proces de colaborare, în cadrul cărora

se confruntă eforturile intelectuale ale părţilor, care se respectă reciproc şi depun

eforturi pentru a satisface maximal intenţiile partenerului.

Respectul faţă de partener se manifestă preponderent prin cunoaşterea lui şi,'

respectiv, a motivelor şi intereselor acestuia. Se ştie că, la etapa pregătirii unor

negocieri, părţile declară o parte din intenţiile, interesele şi scopurile lor, majoritatea

lor însă rămînînd latente. Tocmai aici oricare negociator bine intenţionat trebuie să

fie tenace pentru a intui, a acumula informaţii suplimentare pentru a-şi crea un

tablou deplin al celor prezentate de partener. Deosebit de important, în această

ordine de idei, este activitatea de investigare a intenţiilor partenerului la masa

tratativelor, pentru a înţelege comportamentul acestuia şi a proceda în funcţie de

situaţie.

Se scrie şi se dezbate mult referitor la problema evidenţierii unor legităţi care

1 Vezi: McClelland D.C. Personality William Sloone, 1951.

permit conformarea comportamentului negociatorului unor exigenţe privind

optimizarea activităţii acestuia. Au fost evidenţiate particularităţile psihofiziologice

care definesc comportamentul individului şi permit, astfel, partenerului înţelegerea

acestuia, s-a scris despre mijloacele neverbale şi nonverbale care furnizează

informaţii despre starea şi intenţiile negociatorului, s-au stabilit reguli de protocol,

uzanţe şi chiar ritualuri pentru a face univocă înţelegerea acţiunilor partenerilor la

masa de tratative.

A devenit o axiomă afirmaţia că eficienţa negocierilor depinde de iscusinţa cu

care negociatorul abordează subiectele la masa tratativelor, utilizează diversele

tehnici, tactici, stratageme, ştie să intuiască şi să anticipeze intenţiile partenerului.

Ultima exigenţă solicită de la negociator cunoştinţe vaste ce ţin de domeniul

psihologiei. Evident, fiecare individ studiază paradigmele oferite de ştiinţă şi le

verifică viabilitatea prin propria experienţă empirică. Astfel, urmărind cu atenţie

mediul uman, din care face parte, omul are posibilitatea reală să stabilească un şir

de legităţi, care caracterizează comportamentul individului şi să ţină cont de ele în

activitatea de negociator. Totodată, concluziile pe care le va trage în urma analizei

situaţiei din jurul său vor depinde de mecanismul psihologic la care a apelat la

momentul efectuării judecăţilor apreciative. Dacă optica prin care examinează

faptele ce ţin de mediul său are la bază mecanismul atribuţiei, care presupune

aprecierea celor constatate în conformitate cu logica proprie de comportament,

evident că individul îşi va crea o opinie eronată despre alţii, căci oamenii sînt atît de

diferiţi şi motivaţiile lor atît de diverse, încît proiectarea propriei logici de

comportament asupra altora nu mai poate fi acceptată. Pentru a efectua o

apreciere obiectivă a acţiunilor partenerilor, se va apela la mecanismul decentrării.

El presupune examinarea comportamentului uman prin prismaparticularităţilor

psihologice, statutului social, motivaţiilor, necesităţilor individului şi situaţiei

concrete. Pentru a aplica acest mecanism, este necesar ca individul să posede

informaţii suficiente despre partener şi despre situaţie. Indiferent de faptul dacă

individul este conştient sau nu de caracteristicile sale (ca temperament, tip

psihologic, fire etc), el îi va aprecia pe alţii prin prisma parametrilor proprii. Cînd

George H. Mead107 afirma că principiul fundamental în organizarea socială este

comunicarea, el, pe bună dreptate, specifica aspectul acestui proces care constată

înfăţişarea celuilalt în propria identitate. Astfel, fiecare om care intenţionează să

cunoască pe un altul trebuie, iniţial, să constate cine este el, identificînd

caracteristicile proprii ca individ, ca personalitate (vezi capitolul V). Anume ele vor fi

decisive pentru înţelegerea altuia. Este totalmente diferită aprecierea unui

extravertit asupra comportamentului unui introvertit, de cea făcută de un introvertit.

Mai mult chiar, în procesul de apreciere a unei persoane este deosebit de

103 153



importantă funcţia psihică a individului. Studiul ştiinţific al marelui

savant Cari Gustav Jung108 ne oferă mărturii elocvente în favoarea acestei afirmaţii.

Atunci însă cînd afirmăm că este necesară o informaţie suficientă, recunoaştem

că subînţelegem o cunoaştere profundă nu numai a aspectelor ce ţin de psihologia

individului, adică de manifestarea diferitelor particularităţi psihofiziologice

individuale în comportamentul propriu-zis, ci şi a trăsăturilor ce au intervenit pe

parcursul socializării lui. Este o axiomă faptul că particularităţile native ale

individului suferă anumite modificări în procesul socializării. Personalitatea

maturului poartă preponderent pecetea instruirii, influenţei formative a instituţiilor

prin care a trecut, astfel stilul comportamental fiind subordonat prioritar modelelor,

stereotipurilor conştientizate la diverse etape de formare a identităţii sale. Keith

Dowding afirmă că structurile sociale nu schimbă numai felul în care oamenii

acţionează, ci şi felul de a fi al acestora, modul de gîndire, percepţia şi capacitatea

de evaluare, comportamentul în diferite situaţii fiind chiar standardizat de manuale

şi cărţi de specialitate109.

Acest fapt are o semnificaţie dublă pentru procesul negocierilor. Aspectul

benefic al lui permite o înţelegere mai bună a partenerilor,

' Mead G.H. L'esprit, la Soi et la Société. Paris: PUF.1963.1 Jung C.G. Descrierea tipurilor psihologice. în: Puterea sufletului. Antologie. Parteaa 2-a.- Bucureşti: Anima, 1994.1 Vezi: Dowding K. Puterea. Bucureşti,1998.

deoarece ei utilizează acelaşi cod de acţiuni comportamentale, care sînt inteligibile

pentru ambele părţi. Fiind o activitate extrem de importantă pentru convieţuirea şi

conlucrarea umană, negocierile au acumulat pe parcursul stabilirii lor ca proces un

registru vast de diverse uzanţe, ritualuri, norme de comportament cu o conotaţie

bine definită. Postura de negociator a fost înveşmîntată în decorul „rolului social",

„măştii sociale", care a acumulat cu timpul nu numai elemente de decor

compotamental, ci şi un instrumentariu rafinat. Dezavantajul constă în dificultatea

de a întrezări prin stratul substanţial al produsului socializării intenţiile autentice ale

individului. Astfel, în negocieri, atenţia va fi orientată nu atît spre descifrarea

acţiunilor comportamentale, pe care le manifestă partenerul, cît, mai degrabă, spre

discrepanţa dintre cele ce urmează să facă el de jure şi cele ce întreprinde de facto. Din aceasta conchidem că o informaţie suficientă presupune cunoaşterea

perfectă atît a psihologiei individului, cît şi a stereotipurilor comportamentale

acceptate de individ pentru procesul negocierilor.

IX. 2. Diferenţele interculturale în negocieri

Atîta timp cît individul se confruntă cu semenii săi, care s-au format ca

personalitate în acelaşi mediu social cu el, acesta poate, cu mai puţină sau mai

multă certitudine, să aplice în procesul negocierii cunoştinţele acumulate şi să

realizeze un comportament conformat intenţiilor proiectate. Acest lucru este posibil

graţie faptului că membrii aceleiaşi comunităţi, pe parcursul formării personalităţii

sub influenţa factorilor sociali, împărtăşesc convingerile, orientările axiologice ce ţin

de conştiinţa colectivă. Mai mult chiar, pentru membrii aceleiaşi comunităţi sînt

apropiate şi arhetipurile2 care ţin de inconştientul colectiv. Tocmai prin aceasta se

explică faptul că indivizii care s-au format ca personalitate în acelaşi mediu social

au mai multe posibilităţi de comprehensiune, deoarece înţelegerea altuia depinde

nu numai de efortul intelectual depus, ci şi de prezenţa unor substraturi inconştiente

analogice prin conţinutul lor.

în această ordine de idei, voi încerca să schiţez un portret al partenerului

moldovean şi, în conformitate cu cerinţele pentru oricare caracterizare, vom

începe cu aspectele pozitive.

Consîngenii noştri sînt emotivi, deseori sentimentali, uneori empativi, dinamici

în comunicarea verbală şi în. ceea ce priveşte utilizareamijloacelor neverbale şi

adeseori excesivi în manifestările lor emoţionale. Sînt ospitalieri şi fac eforturi

majore să creeze un confort plauzibil unui partener, cu regret însă, fiind prea puţin

preocupaţi de ceea ce îşi doreşte însuşi oaspetele.

Moldoveanul este credul şi, la prima vedere, poate părea direct în abordarea

problemelor. Preocupat de grijile cotidiene, poate să pară pragmatic, dar la o

analiză mai riguroasă ne convingem că nu este tocmai aşa.

Este isteţ în alegerea unor căi de a convinge un partener să accepte opinia pe

care o împărtăşeşte el, dar deseori nu este capabil să stabilească hotarul dintre

decenţă şi indecenţă.

„Călcîiul lui Ahile" al moldovenilor este competenţa şi rigurozitatea. Puţini dintre

consîngenii noştri preferă să facă carte cu adevărat, astfel încît conmpetenţa şi

profunzimea sînt fenomene rare la noi, iar incompetenţa este frecvent constatată la

persoanele cu o hiperperseverenţă evidentă. Astfel, pe lîngă faptul că împărtăşesc

unele opinii lipsite de un suport argumentat, moldovenii mai sînt şi extrem de

ambiţioşi în promovarea acestora. Ambiţioşi, dar nu şi perseverenţi pentru a duce

un lucru început pînă la capăt. Se pregătesc în grabă de activităţi ce necesită o

muncă prealabilă minuţioasă, iar dacă nu reuşesc să realizeze uşor şi repede ce şi-

au propus, renunţă sau amînă realizarea celor preconizate pentru o perioadă

nedefinită. Dacă obiectivele pe care şi le-au propus nu s-au realizat, se dezbate

efervescent cine este vinovat (evident, vinovate fiind alte persoane sau nişte

2 Vezi: Юнг К.Г. Архетип и символ. Москва: Renessance,1991.104 153



circumstanţe neprevăzute). Evitînd calificativul de iresponsabilitate ca

prea dur, considerăm totuşi că experienţa istorică i-a obişnuit pe compatrioţii noştri

cu faptul că deciziile de principiu au fost luate de alţii, astfel încît în sistemul

arhetipurilor lipsesc modelele de a pregăti şi mai apoi a lua o decizie şi de a-şi

asuma responsabilităţile de rigoare.

în cazurile cînd moldoveanul este conştient de urmările care îi pot afecta

imaginea proprie, el ezită să ia decizii şi caută pe altcineva, care ar putea să-şi

asume aceste responsabilităţi.

Atitudinile şi le manifestă prin reacţii evident emoţionale, sincere şi impulsive,

care, conform analizei tranzacţionale3, caracterizează starea de spirit Copil. Pentru

a depăşi această situaţie, moldoveanul face un efort de voinţă şi meditează febril

asupra celor ce urmează să facă, dar multe decizii rămîn totuşi pripite şi poate chiar

alogice.

Alta însă este situaţia cînd de cealaltă parte a mesei tratativelor se află un

partener (sau mai mulţi) veniţi dintr-un mediu mai puţin cunoscut (dintr-o altă ţară,

dintr-o altă cultură). Lipsit de experienţa proprie de convieţuire cu aceştia,

negociatorul este, în mare măsură, dependent de informaţia pe care o posedă

despre acest popor, etnie. De regulă, această informaţie, adeseori incompletă

acumulată din operele de artă (romane, filme), emisiunile televizate, ştirile furnizate

de mass-media (deseori comentate tendenţios) îl fac dependent de stereotipurile şi

opiniile, în mare parte subiective şi chiar dăunătoare pentru efecienţa negocierilor.

Ca oricare gen de activitate stabilit pe parcursul unei perioade istorice

îndelungate, negocierile poartă amprenta etnotipului personalităţilor aflate la masa

de tratative. în situaţia cînd la masa tratativelor se negociază reprezentanţi ai

diferitelor etnii, variabilele de ordin social şi cultural modifică caracteristicile

individuale ale reprezentanţilor acestor etnii. Fiind abilitat să negocieze cu parteneri

străini, el conştientizează că trebuie să realizeze comportamentul caracteristic

etniei din care face parte şi să aplice mecanismul de identificare cu grupul,

conformîndu-şi mai mult sau mai puţin conştient comportamentul propriu logicii,

stilului stabilit de conştientul colectiv şi acumulat, respectiv, de inconştientul

colectiv. Aceasta permite investigarea fenomenului caracteristicilor semnificative

pentru o anumită etnie. Desigur, un studiu solid în acest domeniu solicită o analiză

riguroasă şi amplă, însoţită de argumente consistente ale savanţilor notorii, ale

căror preocupări, în mod direct sau complementar, ţin de domeniul etnopsihologiei.

în acest subcapitol ne vom limita doar la anumite sugestii care ţin de organizarea

negocierilor interculturale, după cum sînt numite în Occident, unde această

31Vezi: Berne E. Analise Transacttionelle et Psychoterapie. Paris: Peyot, 1971. Berne E. Des jeux et des hommes. Paris: Stock, 1996.

problemă este studiată riguros.

Partenerii tradiţionali la masa tratativelor pentru concetăţenii noştri sînt de

naţionalitate rusă, fapt de care ar trebui să se ţină cont în condiţiile actuale.

Ruşii au fost şi sînt o naţiune puternică şi sînt conştienţi de acest lucru, de

aceea, de regulă, practică la masa tratativelor un stil impacientat, autoritar, caută

să obţină avantaje maxime şi foarte rar fac concesii. Totodată, orice concesie

făcută de partener este calificată de ei ca un semn de slăbiciune. Ei nu acceptă să

piardă teren şi fac eforturi majore pentru a se simţi totdeauna învingători.

Negociind cu ei, trebuie să fii perseverent şi să insişti asupra detaliilor care, la

prima vedere, par a fi mai puţin importante, dar în ansamblu pot constitui un avantaj

considerabil.

Ei manifestă mai puţin respect faţă de ritualurile şi uzanţele stabilite pentru

negocierile internaţionale şi sînt indulgenţi cu cei care nu manifestă prea multă

curtuazie, dar rămîn neînduplecaţi cînd este vorba de obiectul negocierii.

Sînt negociatori care pot să-şi asume riscuri, dar nu vor accepta prea uşor să

facă nici cele mai mici concesii pentru partener. Ei nu fac un cult din disciplină şi

pot tărăgăna în unele faze ale negocierilor, mai ales în cele legate de întocmirea

unor documente. Pentru ei au o importanţă deosebită documentele semnate şi sînt

mai puţin interesaţi, pe parcursul negocierii, de dialog.

Negociatorii ruşi aplică frecvent tactica falsei concurenţe şi preferă să provoace

dependenţa partenerului de tranzacţia respectivă. Negocierile cu partenerii ruşi pot

fi deseori afectate de relaţiile politice dintre ţările noastre, deoarece pentru această

etnie nu este caracteristic să separe problemele politice de cele economice.

Realităţile istorice anterioare şi dezvoltarea noastră comună într-un stat unic

(Uniunea Sovietică), în care ruşii erau „fratele mai mare", îi face să ne considere şi

acum ca pe nişte parteneri inferiori şi că anume noi sîntem acei care trebuie să

facă concesii.

Totodată, ruşii mai sînt încă, sub influenţa tradiţiei sovietice, obişnuiţi a dirija

negocierile din culise, limitînd aria de împuterniciri a negociatorilor, care, sistematic,

trebuie să raporteze superiorilor despre mersul tratativelor şi să aştepte indicaţiile

privind viitoarele acţiuni. Remarcînd această lipsă de libertate a negociatorilor ruşi,

Ikle4 i-a apreciat ca pe nişte „purtători de cuvînt al guvernelor lor".

Românii s ' m t partenerii doriţi de mulţi dintre concetăţenii noştri. Mulţi nu ţin

cont de faptul că o perioadă destul de îndelungată am fost în state diferite

(respectiv, dimensiunile de personalitate s-au stabilit în medii sociale diferite) şi

consideră că ne caracterizează aceleaşi orientări valorice, stereotipuri de

4 Ikle F.C. How nations negotiate. New York: Harper & Pow,1964.105 153



comportament, din care cauză, deseori, se comit greşeli fatale în

cadrul negocierilor.

Partenerii români contează mult pe relaţiile personalizate, adică preferă să-şi

cunoască partenerul de negociere personal „de la om la om". Acest fapt trebuie să

îi determine pe toţi acei care intenţionează să realizeze o negociere, să

persevereze în organizarea etapei prene-gociatoare.

La această etapă se va pune un accent deosebit pe cunoaşterea maximă a

partenerului pentru credibilitatea acestuia. Românii acceptă relaţii care se

caracterizează prin curtuazie şi afecţiune şi rar acceptă comportamentul distant.

Dacă la etapa de stabilire a relaţiilor interpersonale aţi izbutit să cîştigaţi simpatia şi

respectul partenerului, mai apoi, la masa tratativelor, vă va fi uşor să încheiaţi o

tranzacţie reuşită.

Românii suportă greu maniera compatrioţilor noştri de a-şi expune gîndurile.

Vocabularul sărac, frazele inexpresive, calchierile frecvent întîlnite chiar şi în

limbajul persoanelor care pretind a fi superioare prin statutul lor social îi justifică să

ne considere mai puţin inteligenţi şi să ne trateze respectiv.

Una din trăsăturile caracteristice românilor, remarcată de autorii occidentali,

este credinţa în fatalitate, încrederea oarbă în noroc şi şansă, care deseori se

întîlnesc chiar şi la persoane cu o instruire selectă şi o cultură elevată.

Toma Georgescu şi Gheorghe Caraian113au menţionat la români „o pornire

instinctivă pentru a trage foloase din orice, o adevărată măiestrie în a ascunde

sentimentele, ideile şi intenţiile". Prin asta se explică obişnuinţa de a apela la

sensuri ascunse, răspunsuri echivoce, curtuazie falsă şi propuneri condiţionate.

Cînd iniţiem o negociere cu cetăţeni români, trebuie să fim gata a ne confrunta

cu manifestarea lipsei de spirit de continuitate, răbdare şi tenacitate pentru

efectuarea unor acţiuni de lungă durată, particularităţi, de altfel, caracteristice şi

nouă - moldovenilor, dar care ne sufocă cînd le constatăm la alţii. Dacă dorim ca

negocierea să fie reuşită, trebuie să perseverăm în a pregăti prealabil toate

aspectele cuvenite şi atunci, ţinînd cont de faptul că românii sînt suficient de creduli

şi nu manifestă tendinţa de a fi ofensivi, vom avea şanse reale de izbîndă.

Românii sînt emoţionali şi afectuoşi, pot da dovadă de mărinimie şi bunăvoinţă,

dar se pot supăra uşor pe un partener care nu ştie ce vrea sau nu manifestă

respectul cuvenit.

în ultimii ani tot mai frecvent se duc tratative comerciale cu cetăţenii Statelor

Unite ale Americii, pe care îi cunoaştem mai puţin. Este demn de reţinut că în

această ţară se lucrează mult la pregătirea şi organizarea negocierilor şi toată

lumea consideră că o asemenea activitate presupune o instruire specială (studiul

unor informaţii şi dezvoltarea anumitor deprinderi).

Georgescu T.,Caraian G. Managementul negocierii afacerilor. Uzanţe-protocol. în: Lumina Lex, 1999, p.115.

Ei pregătesc minuţios orice proces de negociere, dar, totodată, consideră că

anume la masa tratativelor se vor defini toate condiţiile tranzacţiei. Din start

examinează negocierile drept o competiţie a inteligenţei şi iscusinţei de a promova

opiniile şi ideile proprii.

Americanii sînt negociatori activi la masa tratativelor. Ei pun multe întrebări,

preferă discuţii constructive, deseori directe prin esenţa şi felul de realizare, nu se

împotmolesc în formalităţi şi elemente sofisticate de curtuazie. Pentru fiecare

proces de negociere ei se pregătesc riguros şi respectă partenerii care au procedat

la fel şi nu trag de timp pe parcursul negocierilor.

Americanii acceptă un anumit democratism la masa tratativelor şi pot nega

anumite uzanţe sau formule protocolare, dar sînt exigenţi la organizarea corectă a

etapelor negocierilor. Ei sînt binevoitori şi deschişi, dar riguroşi la argumentarea

oricăror propuneri, preţuiesc mult punctualitatea.

Ei apreciază personalităţile şi preferă partenerii inteligenţi şi iscusiţi în arta de a

negocia. Au o atitudine respectuoasă faţă de acei care şi-au planificat bine

argumentarea şi acceptă calm contraargumentele.

La momentul iniţierii unei negocieri cu francezii, compatrioţii noştri vor trebui să

se documenteze pentru a şti subtilităţile acestei activităţi nu numai în ceea ce

priveşte instrumentariul (tehnici, tactici, strategii, stratageme), ci şi referitor la

ritualuri, uzanţe, elemente de protocol şi etichetă. Francezii sînt galanţi şi respectă

partenerii care manifestă un comportament respectuos, cu elemente de curtuazie.

Ei sînt minuţioşi la etapa pregătirii negocierilor şi preferă să analizeze în detalii

orice element neprevăzut intervenit la masa tratativelor, fapt ce face ca negocierile

să dureze mai mult decît se presupunea iniţial.

Pentru francezi, negocierea este o competiţie antagonistă fără scrupule, care le

permite să aplice la masa tratativelor toate tehnicile cunoscute.

Deşi sînt ingenioşi şi isteţi, nu agreează schimbări neaşteptate în timpul

negocierilor, iar dacă ele totuşi survin, pot fi extrem de duri în obiecţii.

Pot accepta un comportament emoţional, dar acesta nu le influenţează deciziile.

Ei agreează momente de destindere în negocieri prin glume sau alte forme de

umor, dar pot fi şi sardonici.

Dacă negocierile sînt purtate în limba franceză, este demn de reţinut că

francezii sînt receptivi la felul cum vorbesc partenerii limba lor, de aceea, dacă

cunoaşterea ei este aproximativă, mai bine să se recurgă la un interpret pentru a

106 153



nu dezamăgi partea franceză.

Englezii sînt reţinuţi, tenace, punctuali şi protocolari. Negociatorii englezi sînt

pregătiţi în mod special pentru această activitate şi deţin un simţ al planificării

deosebit.

Declanşările emoţionale la masa tratativelor sînt calificate de aceştia drept lipsă

de bună educaţie. Ei preferă să vorbească puţin, evită afirmaţii şi negaţii categorice,

utilizează fraze de genul „Posibil că e mai bine...", „Este rezonabil să...", „Ar fi de

preferat să..." şi prin aceasta îşi manifestă respectul faţă de partener. Totodată,

faptul că un englez ascultă atent şi răbdător mesajul unui interlocutor nu înseamnă

că este de acord cu acesta. Ei nu agreează partenerii care vorbesc prea mult şi

impun un tempou accelerat schimbului de mesaje. O discuţie constructivă trebuie

să decurgă temperat, calm, cu spaţii de tăcere pentru meditaţie asupra celor

receptate.

Ei au o capacitate uimitoare de a-şi păstra calmul şi sîngele rece şi folosesc

umorul pentru a destinde atmosfera.

A fi persuasiv pentru englezi nu înseamnă a fi emoţional, ci a expune suficiente

argumente. Ei negociază pe baza unor date concrete, deţin informaţii la zi şi au

scheme de negociere pregătite în prealabil.

Faptul că ei îşi rezervează timp pentru a medita asupra celor propuse de

partener nu înseamnă că ei nu acceptă ceva, ci doar că ei nu obişnuiesc să adopte

decizii în grabă pentru a nu risca să fie mai apoi calificate drept pripite.

Englezii nu sînt prea comunicativi cu persoanele necunoscute, de aceea

evidenta reţinere în comportament la momentul iniţial de stabilire a unor relaţii

trebuie atribuită tradiţiilor de bună creştere. Părînd distanţi şi puţin afectuoşi, ei

apreciază eforturile constructive ale partenerilor şi preferă să încheie tranzacţii

echitabile.

Nemţii sînt cunoscuţi de toată lumea prin punctualitatea şi respectul faţă de

ordine. Serioşi, calmi, siguri pe sine, exacţi în tot ce întreprind, ei se pregătesc

foarte bine pentru negocieri şi apreciază înalt partenerii pregătiţi bine pentru

activitatea ce va urma la masa tratativelor.

Negociatorii germani se conduc de deviza „ein man, ein wort" (un om, un cuvînt)

şi se ţin de cuvînt în orice împrejurare.

Sînt pragmatici (dar şi rezonabili în revendicările lor) şi corecţi în realizarea

obligaţiilor. Ei preferă stabilirea unei agende strict definite şi nu tolerează devierile

de la ea. Coerenţa şi structurarea bună a argumentelor îi caracterizează şi îi face

să îi respecte pe acei care se ţin de aceste reguli.

Simţul dezvoltat al ordinii îi fac deosebit de meticuloşi la masa tratativelor,

indiferent de relaţiile stabilite în afara cadrului oficial (practic, ei nu confundă relaţiile

personale cu cele de afaceri), şi pentru compatrioţii noştri (nu totdeauna obişnuiţi

cu o maximă concentrare a atenţiei asupra amănuntelor) ei devin parteneri mai

puţin înţeleşi.

Italienii sînt comunicativi, emoţionali, poate chiar impulsivi (mai ales cei din

sudul Italiei). La masa tratativelor, ei însă îşi conformează comportamentul tradiţiilor

şi regulilor acceptate pentru negocieri, de aceea ei preferă să abordeze problemele

direct şi deschis.

Ei sînt negociatori flexibili, optimişti, dar, dacă intervin prea mulţi factori

stresanţi, pot să-şi piardă răbdarea sau să se ofenseze.

Pentru a nu deranja partenerul cu anumite obiecţii mai puţin plauzibile, ei

preferă să extindă discuţiile în afara cadrului negocierilor, mai ales dacă este

nevoie a expune unele judecăţi critice. La fel procedează în situaţiile cînd vor să

acumuleze anumite informaţii despre parteneri.

Italienii îşi subordonează comportamentul normelor etice şi deontologice, dar

preferă să negocieze cu persoane care egalează prin statut cu ei. în această ordine

de idei, sînt foarte sensibili la orice abatere de la protocol. Un italian va interpreta

drept o diminuare a importanţei sale faptul că în echipa partenerilor de la masa

tratativelor au fost incluse persoane cu un statut social inferior celui pe care îl au

membrii echipei sale. în acelaşi timp, o situaţie inversă este un mijloc de a

complimenta echipa de negociatori italieni.

Fiind emotivi şi empatici, ei se entuziasmează uşor, de aceea partenerii care

ştiu să glumească au şanse sporite de succes faţă de acei rezervaţi sau

nesociabili. Ei apreciază complimentele şi partenerii care cunosc cultura italiană.

Nu rămîn indiferenţi faţă de protocolul bine pus la punct, mesele copioase, băuturile

fine şi muzica selectă.

Spaniolii sînt deschişi, sinceri, galanţi şi serioşi în intenţii. Manifestă un simţ rafinat al umorului şi ştiu să îl preţuiască pe cel al partenerului.

Ei nu fac un cult din disciplină (pot întîrzia sau tergiversa negocierile), dar preferă să discute pe îndelete toate aspectele subiectului luat în dezbatere.

Ei ştiu să sublinieze momentele pozitive remarcate la parteneri şi le face plăcere să constate că şi aceştia, la rîndul lor, le apreciază anumite calităţi.

Ei evită confruntările directe şi preferă să-i dea de înţeles partenerului că nu îi

satisfac anumite lucruri. Sînt delicaţi, dar ştiu să reacţioneze prompt dacă le este

lezată demnitatea. în cazul cînd spaniolii acceptă o înţelegere mai puţin favorabilă

pentru ei, partenerii trebuie să o interpreteze ca pe o mărturie a mărinimiei

acestora, în caz contrar primii se vor simţi ofensaţi.

107 153



Spaniolii preferă comunicarea verbală care conţine o mare

încărcătură emoţională şi, deseori, completează argumentaţia logică. Deşi se

pregătesc serios de negocieri, atribuie o mare importanţă felului cum evoluează

lucrurile la masa tratativelor. Fiind negociatori flexibili, ei pot admite anumite

momente de improvizaţie în unele faze mai puţin importante ale negocierilor.

Portughezii sînt răbdători şi binevoitori în negocieri. Ei îşi tratează cu

bunăvoinţă partenerul, dar preferă negocierile constructive şi discuţiile la subiect.

Sînt corecţi în onorarea obligaţiunilor asumate şi nu agreează manevre

manipulante. Pot manifesta participare plenară în soluţionarea diverselor probleme,

dar tolerează cu greu discrepanţa dintre cele preconizate şi cele realizate. Ei sînt

harnici, corecţi, consecvenţi şi apreciază aceste calităţi la parteneri.

Portughezii sînt adepţii negocierilor echitabile şi au grijă ca partenerul să se

aleagă cu anumite avantage.

Sînt politicoşi şi atenţi la cele ce ţin de confortul partenerului. La masa

negocierilor preferă să asculte atent şi să formuleze delicat obiecţiile.

Negociatorii din Olanda, Belgia, Luxemburg (Ţările de Jos) sînt oneşti, corecţi,

perseverenţi în atingerea scopurilor şi îşi respectă promisiunile.

La masa tratativelor manifestă un comportament temperat, o emotivitate

controlată şi o tenacitate evidentă în căutarea soluţiilor. Ei sînt coerenţi în cele ce

afirmă sau propun şi solicită şi de la partener toate informaţiile necesare.

Dau dovadă de onestitate şi corectitudine pe parcursul negocierilor, dar pot fi

extrem de insistenţi cînd condiţiile propuse nu sînt acceptate şi se consideră

justificaţi a-i face pe parteneri să cedeze. Sînt precauţi la perfectarea documentelor

ce finalizează negocierile.

Sînt sensibili la atenţii protocolare cu o valoare simbolică, la diverse acţiuni de

curtuazie şi, la rîndul lor, îşi tratează frumos partenerii.

în ultimul timp, Republica Moldova şi-a lărgit considerabil relaţiile cu China, de

aceea funcţionarii publici ar trebui să cunoască anumite paradigme de ordin

etnopsihologic pentru a organiza negocieri productive cu aceşti parteneri.C A P I T O L U L I X — ■ ________________________! __________

Chinezii atribuie o mare importanţă atmosferei de prietenie şi colaborare care

domină la masa tratativelor. Ei se pregătesc minuţios pentru negocieri şi preferă să

le organizeze la ei în ţară. Aceasta le permite să se abţină de la expunerea opiniilor

înainte de a o face partenerul, justificînd o asemenea logică prin existenţa tradiţiei

de a oferi primul cuvînt oaspetelui. Sînt gazde ospitaliere şi apreciază

complimentele.

în studiul lui Guy Olivier Faure „La négociation internationale: un transfert de

tehnologie en Chine"5 („Negociere internaţională: un transfer de tehnologie în

China") se menţionează că echipele de negociere ale chinezilor sînt numeroase şi,

pe parcursul negocierilor, mulţi din membri sînt schimbaţi. Echipele de negociere

includ mulţi specialişti care îşi bombardează partenerii cu întrebări, astfel obligîndu-

se să răspundă timp îndelungat la ele, fapt ce îi pun în defensivă şi îi oboseşte.

Negocierile sînt adeseori dificile, deoarece chinezii nu se grăbesc niciodată. Se

revine frecvent la subiectele dezbătute deja, fără a se aduce dovezi convingătoare.

Faptul că negociatorii chinezi preferă să comunice prin intermediul interpreţilor

extinde şi mai mult durata tratativelor. Ei dezbat pe îndelete diferite aspecte legate

de preţ, dar nu o fac din zgîrcenie, ci din prudenţă, deoarece nu acceptă să dea

greş şi deci nu pot risca să se înşele, căci este pusă în joc poziţia lor socială şi

competenţa profesională.

Pînă a clarifica poziţia partenerului asupra tuturor problemelor, chinezii preferă

să se exprime mai voalat, ambiguu şi abia spre sfîr-şitul tratativelor încep să facă

concesii. Ei iau decizii definitive doar la finele negocierilor. Se creează însă

impresia că deciziile nu se adoptă de acei care participă la masa tratativelor, ci de

alte persoane, care urmăresc de la o parte mersul negocierilor. Spiritul de grup este

foarte dezvoltat şi chinezul nu decide niciodată de unul singur.Trebuie remarcat că chinezii manifestă reţinere faţă de partenerii tineri şi femei.

Evident, fiecare naţionalitate are anumite tradiţii stabilite pentru acest gen de

activitate, în baza cărora, de altfel, s-au identificat aceste caracteristici. Dar nu

trebuie să uităm că negocierile sînt ţinute de persoane concrete, care au anumite

caracteristici personale şi dimensiuni ale personalităţii, ce le diversifică

comportamentul, astfelA s p e c t u l e t n o p s i h o l o g i c a l n e g o c i e r i l o r

reprezentanţii aceleiaşi naţionalităţi se manifestă la masa tratativelor diferit. De

aceea, funcţionarul public, cunoscînd aceste particularităţi, trebuie să fie gata să

constate la partenerii săi un comportament diferit de cel aşteptat.

în final, am putea conchide că o negociere interculturală poate fi eficientă doar

dacă este bine pregătită sub aspectul selectării unui instrumentar variat şi adecvat

subiectelor negocierilor şi, mai ales, dacă am studiat suficient partenerul ca

personalitate, ca purtător al unor stereotipuri şi arhetipuri caracteristice unei etnii.

Anume prin această optică vor fi definite strategia, stratagemele, tehnicile şi

tacticile de negociere.

5 Vezi: Faure G.O., Mermet L, Touzard H., Dupont C. La negotiation. Situation-Problematique-Applications. Paris: Dunod, 2000, p. 59 - 103.

108 153




138.Ce puteţi relata despre motivaţiile unui negociator?

139.Ce factori îl motivează pe un funcţionar public în negocierile sociale?140.Completaţi aplicaţia la subcapitolul IX.141.Care din caracteristicile etnopsihologice propuse sînt mai potrivite pentru

negociatorii moldoveni?142.Cu care din partenerii descrişi în ultimul subcapitol credeţi că v-ar fi dificil

să negociaţi?


143.Bosche M. Le management interculturel. Paris: Nathan, 1993144.Carrole Raymonde. Les evidances invisibles. Americins et Francais au

quotidien. Paris: Seuil, 1987.145.Casse P. Training for the cross-cultural mind. Washington DC, SIETR,

1981.

146.Casse P. , Surinder P. S. La negotiation interculturelle. Paris, Chotard et

cooperation franco-allemande. Levallois-Perret, Cirac, 1998.147.Georgescu T, Caraiani Gh. Managementul negocierilor afacerilor.

Uzanţe-Protocol. Bucureşti: Lumina Lex, 1999.

148.Demorgon J. Complexite des cultures etde l'interculturele. Paris:

Anthropos, 1996.149.Kissinger H. Diplomaţia. Bucureşti: ALL, 1998.150.Lane H. W., DiStefano J., Maznevscki Martha L., International

Management. Behavior. Oxford Blackwell Publisher Inc., 1997.

109 153


Documents

Craciun Practica Negocierilor